Управление временем: как успевать больше, а уставать меньше

Можно попробовать делегировать самостоятельно, обратившись непосредственно к сотруднику, с которым вы находитесь в хороших доверительных отношениях. Здесь будет действовать принцип взаимопомощи и взаимовыручки, то есть этот сотрудник будет считать вас обязанным в следующий раз оказать помощь ему. Если вы готовы на это, и ваша область компетенций допускает оказание консультаций или выполнение работы за другого, попробуйте такой вариант. Если же он неприемлем для вас, или же вы опасаетесь отказа, стоит обратиться к непосредственному руководителю.

Здесь важно уметь обосновать свою позицию, почему вы считаете, что данную задачу можно и нужно делегировать другому. Постарайтесь сделать упор на том, сколько времени займет у вас выполнение этой задачи, и на какую именно важную и срочную активность вы планировали его потратить. При этом обязательно укажите на то, почему именно этот сотрудник будет идеален для выполнения задачи. Возможно, это его область развития, или задача перекликается с той, которую он уже выполняет, или у сотрудника имеется все ресурсы и информация для ее выполнения, то есть задача будет сделана им в несколько раз быстрее.

От успешной доказательной базы и расстановки приоритетов зависит то, будет ли делегирована задача или нет. В любом случае, даже если выполнение задачи предоставят именно вам, в следующий раз у вас уже будет определенный опыт, а руководитель задаст себе вопрос, не будет ли правильным на этот раз передать задачу на выполнение другому.

1.7 Квадрат Декарта

Квадрат Декарта – это действенная техника, которая позволяет принять правильное решение и не ошибиться в выборе. Эта техника применима не столько к делегированию, сколько к принятию решений в целом и определению приоритетности задач и планов. Однако именно при делегировании мы чаще всего не можем решить важность задачи, и не понимаем, чего нам будет стоить ее не делегирование или неуспешное делегирование.

Сначала формулируем задачу, а затем отвечаем на вопросы ниже в отношении этой задачи.

Отвечать нужно именно на эти четыре вопроса, так как это дает полное представление обо всех возможных вариантах развития событий. Разберем каждый из них.

1. Что будет, если это произойдет? (Плюсы, если «да»). Здесь старайтесь фокусироваться на реальных, в большей части положительных, возможных результатах. Именно ответы на этот вопрос дают нам мотивацию к действию, повышают самооценку.

2. Что будет, если это не произойдет? (Плюсы, если «нет»). Честные ответы на этот вопрос помогают нам понять всю важность задачи и необходимость перемен. Стоит подумать и о тех моментах, которые вы потеряете в случае реализации задачи.

3. Чего не будет, если это произойдет? (Минусы, если «да»). Эти пункты обозначат минусы положительного решения. Подумайте, чего вам будет не хватать, возможно, сейчас вы упускаете очевидные преимущества.

4. Чего не будет, если это не произойдет? (Минусы, если «нет»). Ответы будут означать недостатки решения в пользу изменений. Здесь же отсекаются различные «не», связанные с отказом от выполнения действия. Отвечать желательно быстро и интуитивно.

Главное достоинство такой системы – порядок в мыслях. Опять же, раскладываем все по полочкам, анализируем и расставляем приоритеты. Давайте разберем на примере.

Например, вам предложили повышение и новую должность, предполагающую карьерный рост. Ответ нужно дать в понедельник, но вы теряетесь и не можете разобраться, действительно ли вам так важно и нужно это повышение. На помощь приходит квадрат Декарта.

1. Что я получу, если соглашусь? Это будет повышение заработной платы, социального статуса, уважения и веса в коллективе. Больше самостоятельности в принятии решений. Мне предоставят служебный автомобиль и откроется возможность к зарубежным командировкам.