Нирмалия Кумар
Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Автор предисловия к русскому изданию Игорь Липсиц, ординарный профессор ГУ-ВШЭ, доктор экономических наук Научный редактор

Ольга Ойнер, профессор кафедры маркетинга ГУ-ВШЭ, доктор экономических наук

Посвящается М. К., моему «мотору».

Посвящается Г. Б. Она была «водителем», а я всего лишь «пассажиром».

Глава 7 базируется на статье Нирмалии Кумара, Лизы К. Шеер и Филиппа Котлера «От следования рыночным законам к формированию законов рынка» в European Management Journal, № 18, 2000, p. 129–142, с разрешения Elsevier Science.

Поддержку книге оказывает ГИЛЬДИЯ МАРКЕТОЛОГОВ, www.marketologi.ru

Переводчик – Андрей Нестеров

Автор предисловия к русскому изданию – Игорь Липсиц

Редакторы – Марина Белова, Вера Заведеева

Научный редактор – Ольга Ойнер

Корректор – Вера Заведеева

Макет и верстка – Арина Орлова

Дизайн обложки – Студия Артемия Лебедева,

арт-директор Артемий Лебедев, дизайнер Станислав Акинфин

Pretext Ltd. 45, Clarges Street, London, W1J 7EP, UK

OOO «Претекст» 125252, г. Москва, ул. Новопесчаная, д. 12.

Телефон: (495) 774-19-12, www.pretext.ru

© Nirmalya Kumar, 2004.

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2007.

© Претекст. Авторизованный перевод, 2008.

Все права защищены

Предисловие к русскому изданию

Этот труд Нирмалии Кумара – один из немногих, в которых обсуждаются не частные, а принципиальные вопросы маркетинга, поэтому и адресован он в равной мере как руководителям маркетинговых служб компаний, так и их топ-менеджерам.

Дело в том, что автор, развивая тему, которую ранее подняли Ф. Котлер и П. Дойль в своих знаменитых книгах, старается понять, почему, с одной стороны, руководители компаний часто недовольны своими маркетинговыми службами, не замечая их существенного вклада в развитие бизнеса, а с другой стороны, маркетологи постоянно ворчат, что их недооценивают и даже не платят комиссионные от сделок в отличие от сотрудников отделов продаж.

Это взаимное недовольство даже породило толки о кризисе маркетинга, поэтому некоторые компании начали потихоньку сворачивать свои маркетинговые службы, полагая, что лучше направить сэкономленные средства на дополнительные скидки покупателям или посредникам. А уволенные маркетологи красочно расписывают на страницах блогов тупость своих начальников, так и не понявших прелести маркетинга.

Анализируя этот кризис, Нирмалия Кумар приходит к выводу, что виноваты в нем обе стороны.

С одной стороны, топ-менеджеры часто не замечают, что мир бизнеса явно разделился на две группы. Компании первой группы основной акцент делают именно на активном и творческом использовании всего арсенала маркетинговых методов как основы своей стратегии и успешно развиваются за счет этого даже на высококонкурентных рынках (в книге Кумара приведено немало примеров таких фирм). И здесь никто не задает странных вопросов о том, зачем бизнесу маркетинг.

Компании второй группы из всего маркетинга освоили только набор тактических инструментов, связанных с рекламой, брендингом, стимулированием продаж, которые и используют с большим или меньшим успехом, постоянно жалуясь на их дороговизну и неэффективность своих маркетинговых расходов.

С другой стороны, многие маркетологи, с восторгом оттачивая свой инструментарий и применяя все более изощренные технологии решения тактических задач в области маркетинговых коммуникаций, организации продаж, ценообразования и т. д., отвлеклись от участия в решении стратегических задач развития компаний, перестав искать ответ на главный для собственников и топ-менеджеров вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Возможно, им не удалось доказать свое право на участие в решении этой проблемы. Остро чувствуя эту ситуацию и как преподаватель, и как консультант, Нирмалия Кумар рассказывает в своей книге, как вдохнуть новую жизнь в маркетинг, и что предстоит сделать самим маркетологам (или чего от них должны потребовать топ-менеджеры), чтобы он стал приносить компаниям такую отдачу, которую от него можно ожидать.

Автор описывает начавшийся переход наиболее успешных мировых компаний к маркетингу нового уровня – корпоративному, при котором маркетинговые службы помогают руководству фирм решать не только тактические задачи (как выйти на желаемый объем продаж товара А на рынке Б), но и стратегические – каким бизнесом заниматься и как при этом получить прибыль. Для решения этой задачи Кумар предлагает компаниям осуществить семь основных преобразований в области маркетинга. Он считает необходимым начать переход:

• от выделения сегментов рынка к выделению стратегических сегментов;

• от продажи продуктов к созданию решений;

• от уменьшения количества каналов распределения к их увеличению;

• от развития «брендовых бульдозеров» к сотрудничеству с глобальными партнерами-дистрибьюторами;

• от приобретения брендов к их рационализации;

• от следования законам рынка к созданию наиболее выгодных для компании принципов работы рынка;

• от маркетинга на уровне стратегических бизнес-единиц к корпоративному маркетингу.

Каждую из этих идей автор подробно обосновывает, приводя множество примеров как удачных, так и неудачных шагов известных компаний в этом направлении.

Все это весьма актуально для российских компаний, возможно, даже актуальнее, чем для компаний ведущих стран. В нашей стране еще только формируются собственные модели бизнеса, поэтому нам, не отягощенным балластом устоявшихся маркетинговых решений и брендов, легче сразу настроиться на самые современные идеи. Иными словами, книга Кумара – это та тропа, ведущая к технологиям бизнеса, которая не освоена еще и многими нашими зарубежными конкурентами.

Будем надеяться, что идеи господина Кумара найдут свое воплощение в российском бизнесе, а эта книга поможет нашим компаниям разработать новые конкурентные стратегии, которые позволят им успешно завоевать отечественные и зарубежные рынки.

Игорь Липсиц,

ординарный профессор, ГУ-ВШЭ,

доктор экономических наук

Вступительное слово

В наши дни традиционный облик бизнеса серьезно меняется. Промышленное производство уже перестало быть массовым. Уже никто не ставит в бизнесе на большие партии однотипных товаров. Теперь важнее сосредоточиться на изготовлении небольшого количества продуктов, приспособленных под запросы того или иного потребителя. Закупочная деятельность превратилась в процесс поставок, а финансовый отдел сегодня заботит по большей части то, как деятельность компании влияет на биржевую стоимость ее акций.

Поэтому неудивительно, что все чаще возникает стремление по-новому взглянуть на маркетинг. Руководители предприятий не могут получить четкого ответа на вопрос о влиянии маркетинга на результаты деятельности компании. Старое изречение Сэма Уонамейкера о том, что половина его затрат на рекламу принесет результат, но он не знает, какая именно, по-прежнему находит понимание у менеджеров. Вдумайтесь в следующие факты:

• 80 % новых товаров повседневного спроса не имеют успеха.

• 30-секундный рекламный ролик Суперкубка США, содержание которого мало кто помнит сейчас, обошелся в 2 млн долларов.

• Массовые почтовые рассылки в среднем дают 1–2 % ответов.

• Продавцы готовы к тому, что 8 из 10 потенциальных покупателей откажутся от их услуг.

Нирмалия Кумар не столько откровенно критикует действия современных маркетологов, сколько дает четкую программу для руководителя, которая может существенно улучшить практику маркетинга. Кумар предлагает компаниям создавать ценности и находить решения, необходимые для нужд клиентов, а не обрушивать на их головы товары и обещания. Он уверен, что специалисты по маркетингу должны понимать культуру и все сферы деятельности своей компании – от финансов до отношений с поставщиками. Маркетологи должны работать вместе со всеми отделами компании. Маркетинг не принесет достойных плодов, если какое-то подразделение компании не в силах сосредоточиться на запросах потребителей. Так, корпорация Procter&Gamble добилась серьезных результатов не благодаря своим достижениям в сфере маркетинга, а лишь потому, что вся ее деятельность нацелена на клиента.

Компании должны активнее использовать свой маркетинговый потенциал. Ведь большая его часть сосредоточена в таких понятиях, как ценность торговой марки и отношения с клиентами, сотрудниками, розничными продавцами, дистрибьюторами и дилерами. Специалисты по маркетингу должны увеличивать ценность этих нематериальных активов. Советам директоров необходимо судить о работе компаний не только с точки зрения финансовых показателей, но также брать в расчет и достижения в маркетинге. Среди них – удовлетворенность клиента, доверие клиента, число потерянных клиентов и предпочтение клиентами ценностей предложений вашей компании по сравнению с конкурентами. Если эти показатели начнут падать, финансовые достижения тоже неизбежно поползут к нулевой отметке.

Сегодня маркетологи стоят перед лицом новых испытаний. У их клиентов мало времени, но много информации. Клиенты ждут добротных товаров и первоклассных услуг, хорошего сервиса, низких цен и более высокого качества за потраченные деньги и приложенные усилия. Возникают новые каналы распространения, старые соединяются, и по всему миру появляются конкуренты, у которых цены на товары и услуги ниже, а качество зачастую лучше.

По иронии судьбы маркетинговые отделы компаний плетутся в хвосте других подразделений и теряют специалистов, в то время как маркетинг становится главной движущей силой на пути к успеху компании. Менеджеры должны рассматривать маркетинговую составляющую как основу для корпоративной стратегии. Все начинается и кончается клиентом. Как говорил Питер Друкер, «Цель компании – создать клиента… Единственное ядро прибыли – это клиент… У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки».

Кумар представляет увлекательную систему для анализа и планирования маркетинговой стратегии, основанной на «трех Ц» – потребительская ценность, ценность предложения и сеть создания ценности («three Vs»: valued customer, valued proposition, value network). На красноречивых примерах он показывает, как создать эффективную стратегию достижения успеха на основе диаграмм соответствующих кривых ценностей и сетей создания ценности.

Кумар анализирует такие проблемы, как лавина однотипных товаров, ценовое давление и рост влияния на рынке всемирных сетей розничной торговли. Он утверждает, что компаниям необходимо лучше управлять своими индивидуальными брендами и совершенствовать портфель брендов в целом. Каждая глава книги завершается острыми вопросами, без откровенного ответа на которые руководители не смогут повысить маркетинговые показатели своей компании.

Концепция профессора Кумара, открываюшая новую страницу в теории и практике маркетинга, выходит за рамки обычного понимания. Он показывает, как маркетинг может «стать основой стратегии, связывающей деятельность всех отделов компании и ведущей к повышению прибыли».

Филипп Котлер, профессор международного маркетинга, Kellog School of Management, Northwestern University.

Введение

Избавься от интеллектуального рабства.

Никто не сделает нас свободными, кроме нас самих.

Боб Марли. Песня спасения

Маркетинг завладел моим воображением, когда я прочитал книгу Филиппа Котлера Marketing Management. Тогда мне было семнадцать. Почти 10 лет спустя я был принят в докторантуру школы менеджмента Northwestern University. Занятия были весьма увлекательны, но о маркетинге мы говорили очень редко. Правда, исключения были. Такие профессора, как Джеймс Андерсон, Джордж Дей, Филипп Котлер, Джон Квелч, Джагдиш Шет, Луи Стерн и Фред Вебстер уделяли внимание проблемам маркетинга, однако большинство специалистов зачастую обходили их стороной, особенно важные прикладные вопросы.

Для освоения практики бизнеса я погрузился в сферу консалтинга. В качестве консультанта по маркетингу я общался в больших компаниях преимущественно с маркетологами, а не с управляющими менеджерами и уж никоим образом не с исполнительными директорами. Как правило, в большинстве этих компаний отделам маркетинга не уделялось особого внимания. Даже сегодня высшие руководители отводят маркетингу скромную роль в решении отдельных краткосрочных задач и не испытывают нужды в использовании его мощного потенциала. В таком положении дел отчасти повинна система обучения маркетингу. Структура бизнес-школ состоит из отдельных факультетов, в то время как в практической деятельности компаний разные отделы тесно взаимодействуют друг с другом. Преподаватели маркетинга в бизнес-школах сосредоточились на узких тактических задачах, поскольку работают в рамках отдельных академических дисциплин, оставляя на периферии решение задач стратегических. Подобная система образования воздвигает стену между маркетологами и высшим руководством компаний. Маркетологи не стремятся обратить внимание менеджеров высшего звена на проблемы стратегического характера, хотя сами живо ими интересуются. К счастью, программа обучения руководителей в Международном институте развития менеджмента (International Institute of Business Development), где я преподавал, предоставила мне возможность общаться с исполнительными директорами. И каждый раз снова и снова они проявляли желание узнать о маркетинге как можно больше, а также с энтузиазмом расспрашивали о связях с потребителями. При всем при этом они не понимали, каким образом маркетологи могут помочь им в решении самых насущных проблем их компаний. Но разве можно им ставить это в вину? Руководители компаний хотят знать, как управлять портфелями брендов, однако большинство ученых исследуют возможности расширения торговых марок. Менеджеры высшего звена желают отказаться от ценового стимулирования, но научные журналы продолжают публиковать многочисленные статьи о его эффективности. Руководители сталкиваются с проблемой движения каналов распределения, однако предметом исследований большинства научных работ остаются отдельные каналы распределения. Исполнительные менеджеры хотят внедрить инновации в сфере ценности, но маркетинговые исследования детально излагают принципы постепенного развития продукта. Кроме того, почти все научные изыскания в области маркетинга проводятся исключительно в США, но при этом руководителям приходится вести дела транснациональных корпораций.

Я не хочу сказать, что в научном маркетинговом сообществе не хватает профессионалов с хорошей теоретической подготовкой и аналитическим складом ума. Я также не могу утверждать, что в этой сфере проводится мало основательных научных исследований. Но давайте посмотрим правде в глаза: маркетинг как научная дисциплина не ставит во главу угла те стратегические проблемы рынка, с которыми сталкиваются руководители компаний. Именно поэтому и возникла идея этой книги.

Мы рассматриваем маркетинг с точки зрения очень определенного и, как вы уже, вероятно, догадались, слишком личного взгляда, подчас немного самоуверенного. Советую читателю не придавать этому чересчур большого значения, а сосредоточиться на идеях книги. Я страстно увлечен маркетингом и бизнесом и надеюсь, что эта книга поможет в практической работе сотрудникам различных отделов компаний и станет поводом для дискуссий среди специалистов в области маркетинга. Если удастся достигнуть этих двух целей, то связь между этой книгой и ее потребителями будет установлена. На мой взгляд, это уже немало.

Благодарность

Эта книга – результат более 15 лет исследований, преподавания и консалтинговой работы в области маркетинга. За эти годы я понял одну истину. В мире существует очень мало действительно оригинальных идей, а большая их часть основана на том, что мы знали, слышали или видели раньше. Истинное накопление знаний происходит тогда, когда мы отделяем идею от ее источника и выдаем за свою собственную.

Я имел счастье общаться с талантливыми коллегами, преподавателями и студентами. И хотя на обложке стоит мое имя, я хочу подчеркнуть, что в книге представлено то, что я узнал от других, будучи студентом, преподавателем и консультантом.

Безусловно, я являюсь последователем идей ряда преподавателей бизнес-школ и нахожусь под их влиянием. Профессора Джеймс Андерсон, Питер Друкер, Гэри Хэмел, У. Чен Ким, Филипп Котлер, С. К. Прахалад и Льюис У. Стерн, с которыми я общался, существенно повлияли на мои представления о бизнесе. Многое я беззастенчиво позаимствовал у них, иногда напрямую, иногда корректируя их идеи. Я счел разумным не делать много примечаний, иначе пришлось бы ставить ссылки возле каждого предложения. Ведь книга предназначена, в первую очередь, для практиков бизнеса и уже во вторую – для преподавателей.

Я писал эту книгу в течение года, проведя замечательные 12 месяцев в Гарвардской и Лондонской бизнес-школах, в которых мои коллеги – преподаватели маркетинга – дали мне хороший стимул к работе над книгой, обсуждая со мной вопросы маркетинга. Я особенно обязан Сьюзен Фаурньер, Дэйву Годесу, Дагу Холту, Радживу Лалу, Эле Офек, Джону Квелчу и Кащу Рангану из Гарварда. Я бесконечно благодарен также Тиму Амблеру, Пэдди Барвайз, Шентену Дута, Кэтти Хаммонд, Брюсу Харди, Марку Ритсону, Крейгу Смиту, Надеру Тавассоли, Нофелу Вилкассиму из Лондона. Этот город стал мне родным.

За годы своей работы я писал статьи и собирал для них материалы совместно с Инге Гейскенс, Жаком Хоровицем, Брайаном Роджерсом, Лизой Шеер и Жаном-Бенедиктом Стинкампом. Все они – прекрасные коллеги и друзья. Благодаря нашей совместной работе эта книга появилась на свет. В частности, главу о формировании законов рынка я позаимствовал из статьи, которую написал в соавторстве с Лизой Шеер и Филиппом Котлером. Я благодарен Ребекке Чанг, Джозиан Козендай, Софии Лингури и Мишель Перринджаквет из бизнес-школы IMD за помощь в объединении всех материалов в рамках этой книги. Я получил ценные замечания от Виталы Рао и трех других рецензентов. Мне постоянно оказывал поддержку Кирстен Санберг из издательства Harward Business School Press. Все сотрудники этого издательства, с кем мне пришлось общаться, были настоящими профессионалами.

Ряд компаний позволил мне опробовать свои идеи в реальном бизнесе. Особенно большую поддержку оказали Akzo Nobel, Bell Atlantic (Verizon), Caterpillar, Dow Chemical, Goodyear, IBM, Motorola, Nestle, RPG Enterprises и Sara Lee. Я благодарен за оказанную помощь руководителям компаний – Лейфу Абильдгаарду и Мартину Ууниле из Akzo Nobel, Томасу Бата и Карлосу Сильва Лопесу из Dow Chemical, Стелиусу Хаджи-Йоаннау из easyJet, Джефу Бартману и Дэну Суини из IBM, Фрэнку Селла из Nestle, Джорджу Фара из Philip Morris International, Прадипте Мохарапта из RPG Enterprises, Линде Хопкинс из Tax-Free World Association и Мэриан Венкхайм из компании 20/20.

У меня была великолепная возможность читать лекции тысячам участников конференций, а также участникам программ МВА и программ обучения руководителей компаний. Эти «студенты» часто давали мне столько же знаний, сколько и я им. Наиболее интенсивно я работал с участниками программы повышения квалификации руководителей (PED – Program for Executive Development) и программы управления маркетингом (MMS – Managing for Marketing Success) бизнес-школы IMD в 1995–2003 годы. Кроме того, на студентах класса МВА Гарвардской бизнес-школы 2003 года и студентах программы магистров Лондонской бизнес-школы 2002–2003 годов я апробировал многие идеи этой книги.

Наверное, более всего я обязан IMD, прекрасной бизнес-школе в Лозанне, Швейцария, где провел 8 лет, ставших для меня годами серьезного становления. Я пришел в эту бизнес-школу в качестве профессора маркетинга, специализирующегося на дистрибьюции, и понятия не имел о практической работе топ-менеджеров. Швейцарская бизнес-школа IMD превратила меня в профессора по маркетингу. Мои коллеги – 44 преподавателя факультета IMD – охотно делились со мной своим интеллектуальным богатством и приняли меня в свой коллектив, несмотря на множество моих странностей. Кроме того, они взяли на себя мою преподавательскую нагрузку, пока я писал данную книгу. Для меня было большой честью работать с ними со всеми, и я несказанно благодарен им за то, что они своим трудом помогли появлению этого издания на книжных полках.

Глава 1
От маркетинга как функции к маркетингу как движущей силе развития
Рынки всегда меняются быстрее, чем наука о них

В книге The Practice of Management Питер Друкер писал: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки».

Сегодня многие руководители крупных компаний разочарованы в неспособности маркетинга принести результаты, которые можно измерить в конкретных показателях. Все чаще руководители рассматривают свои отделы маркетинга как затратные, а не прибыльные подразделения, и все меньше маркетологов поднимаются по карьерной лестнице до должности высших руководителей. В то время как компании твердо выражают свое намерение стать ближе к потребителю, отделы маркетинга лишаются влияния по сравнению с другими отделами.

Что же произошло? Каким образом маркетологи утратили свое влияние, а маркетинг – свою значимость? И, что более важно, – каким образом маркетологи могут привлечь к себе внимание руководства, а маркетинг – восстановить свою стратегическую роль в компании? Почему же отделы маркетинга компаний теряют свои позиции, хотя потребность в маркетинге все возрастает? Маркетологи отошли на периферию деятельности компаний потому, что сосредоточились на решении тактических вопросов, связанных с традиционным представлением о назначении маркетинга и обозначенных в формуле «четырех P» (product, place, price and promotion) – продукт, размещение товара, цена и продвижение. Для того чтобы занять ведущие позиции, маркетологи должны стать инициаторами стратегических перемен для компании в целом. Они должны возглавить широкий процесс преобразований, которые приведут к значительному росту прибыли.

Закат маркетинга

Послевоенный потребительский бум 1950-х годов за короткий срок дал маркетингу силы для мощного рывка вперед. Покупатели были доверчивы и богаты, каналы распределения не были объединены в единую систему, новые продукты выпускались на рынок не так часто, как сейчас, и появление каждой новинки на рынке было значительным событием. Кроме того, не ощущалось такого сильного ценового давления, как сегодня. В таких условиях средства массовой информации, особенно телевидение, были могучим инструментом, с помощью которого число потребителей, по своей сущности похожих, умножалось, а разумное следование правилам маркетинга приводило как к увеличению прибыли, так и к росту популярности компаний.

Однако за последние 20 лет маркетинг утратил роль движущей силы роста компаний. Возникла сильная конкуренция в глобальном масштабе, на рынке появляется большое количество однотипных товаров, жизненный цикл продукта становится все короче, требования потребителя достигли запредельных высот, а участники каналов распространения приобрели большое влияние. В результате возможности маркетинга в плане обеспечения роста компаний оказались существенно ограничены. Неудивительно, что многие компании засомневались в эффективности современного маркетинга.

Исследование 545 британских фирм показало, что лишь 18 % руководителей оценивают стратегическую эффективность маркетинга в своих компаниях на уровне «более чем хорошая», в то время как 36 % руководителей дают оценку «удовлетворительная» и «плохая». Другое исследование среди руководителей компаний показало значительную степень неудовлетворенности маркетинговыми навыками бренд-менеджеров (эффективностью в целом не удовлетворены 48 % руководителей, стратегическими навыками – 60 %, инновациями – 92 %, профилем риска – 48 %, скоростью работы – 56 %). В такой ситуации маркетологам с карьерными амбициями вряд ли удастся достичь должности топ-менеджера.

Проведенное в 2001 году исследование 100 британских компаний фирмой FTSE (которая специализируется на составлении фондовых индексов) показало, что только 13 % высших руководителей компаний – специалисты по маркетингу. В то же время финансистов среди руководителей в два раза больше – 26 %. Кроме того, за последние три года существенно снизилось число руководителей, которые пришли из сферы маркетинга. Даже в компаниях, занимающихся потребительскими товарами, которые, казалось бы, должны особенно понимать значение маркетинга, среди исполнительных директоров больше бухгалтеров, чем маркетологов.

Руководитель компании-оператора аэропортов British Airports Authority Майкл Ходкинсон заявил, что его бухгалтерское образование дает ему преимущество по сравнению с теми директорами, которые ранее были маркетологами: «Я могу говорить с акционерами на их языке, и, кроме того, мое образование научило меня логическому подходу к проблемам». Принято считать, что маркетологи не способны успешно вести за собой компанию в кризисной ситуации, поскольку их менталитет направлен на то, как «потратить» деньги, а не как «заработать и сэкономить». Поэтому нет ничего удивительного в том, что Найэлл Фицджеральд, глава корпорации Unilever, характеризует себя как «бухгалтера по образованию, обладающего инстинктом маркетолога».

Действительно, в условиях усиливающейся конкуренции некоторые компании возлагают на маркетинг слишком большие надежды. Многие руководители, не получая от своих отделов маркетинга сиюминутных результатов, обращаются к операционным и финансовым отделам компании, сокращая издержки, занимаясь реинжинирингом канала поставок и совершая слияния и поглощения с целью увеличения доходов. По этой причине в корпорациях маркетинг остается на обочине ведения бизнеса. Современные исследования показывают, что в больших компаниях руководители на совещаниях уделяют вопросам маркетинга только 10 % своего времени.

В то время как внимание и помыслы руководителей сосредоточились на других направлениях ведения бизнеса, специалисты по маркетингу сокрушаются по поводу снижения роли маркетинга в деятельности компаний. Дон Лиман, директор Marketing Science Institute, ведущего научно-исследовательского учреждения, недавно заметил: «Маркетинговым отделам компаний грозит опасность полностью утратить свое влияние… Некоторые считают, что маркетологи занимаются лишь организацией рекламных распродаж и разработкой купонов скидок». Известный специалист по маркетингу Фред Вебстер утверждает, что отдел маркетинга потерял свое стратегическое значение. Теперь инициатива перешла к другим отделам компаний, причем они не всегда ставят интересы потребителя на первый план.

Устраивается множество конференций, на которых делаются попытки реанимировать маркетинг как научную дисциплину. Вернуть интерес и уважение к маркетингу со стороны руководителей и финансовых управляющих компаний помогают «группы поддержки», состоящие из известных профессоров, которые стараются доказать важность маркетинга, основываясь на научных выкладках. Специалисты по маркетингу пытаются продемонстрировать, насколько высок коэффициент окупаемости инвестиций, вложенных в маркетинг. Они считают, что руководители компаний придают слишком большое значение биржевой стоимости акций, и это мешает им увидеть истинную ценность маркетинга.

Маркетологи уверены, что в ближайшем будущем будут выработаны научные критерии, подтверждающие положительное влияние их деятельности на биржевую стоимость акций.

Однако исследование рентабельности инвестиций в маркетинг упускает из вида тот факт, что маркетологи неправильно понимают потребности руководителей их компаний. Безусловно, топ-менеджеры хотят оптимизировать результат маркетинговых мероприятий в плане решения тактических задач, связанных с «четырьмя P». Между тем, руководители действительно ищут поддержки у маркетологов в решении стратегических задач. Среди них – исследование новых возможностей бизнеса, создание сильного бренда и потребительского франчайзинга, усиление внимания всей компании к нуждам потребителя, изучение движения каналов распределения, увеличение эффективности компании в глобальном масштабе и уменьшение таких рисков, как ценовое давление. То есть, от маркетологов ждут, чтобы они занимались более перспективными проблемами, а не просто лучше выполняли свои рутинные обязанности.

Как вернуть маркетинг в сферу приоритетов руководителя

Исследовательская организация The Conference Board (специализирующаяся на прогнозах в сфере экономики) провела опрос среди 700 руководителей компаний высшего звена из разных стран. Был задан вопрос о самых насущных проблемах их компаний в 2002 году. Руководители больше всего обеспокоены «удержанием потребителя и сохранением его доверия по отношению к компании». Уже следующими по значимости топ-менеджеры назвали проблемы сокращения затрат, нехватки эффективных лидеров, необходимости внедрения инноваций, увеличения стоимости акций, а также ряд других. Руководители считают главной проблемой современного рынка «ценовое давление в направлении снижения цен» и поставили на второй план укрупнение отраслей, доступ к капиталу и влияние Интернета.

Данный опрос показывает, что руководители считают самыми острыми те проблемы, которые имеют отношение к маркетингу, но при этом они не верят, что маркетологам по силам их решить. Отделы маркетинга могли утратить свое влияние, но важность маркетинга в целом в компаниях не подвергается сомнению.

Руководители компаний знают, что деятельность их организаций должна быть направлена на требования рынка, им необходимо следовать законам рынка или еще серьезнее сосредоточиться на нуждах потребителя. Но ориентироваться на рынок по-настоящему это значит просто следовать его законам; для этого вся компания должна сосредоточиться на создании ценности для потребителя и рассматривать себя как совокупность процессов, которые, принося прибыль, определяют, создают, передают и доставляют ценность своим покупателям. Лишь наличие ярко выраженной потребительской ценности позволит фирмам устанавливать справедливые цены, возможно, даже и высокие, но при этом сохранять доверие своего клиента.

Маркетинговая деятельность касается всех сфер работы компании

Если в компании считают, что каждый сотрудник должен обслуживать потребителя и создавать потребительскую ценность, то, безусловно, любой из них должен заниматься маркетингом, независимо от должности и принадлежности к какому-либо отделу. Как ни странно, но большая часть традиционной маркетинговой работы, такой как исследование рынка, реклама и продвижение, возможно, не так уж важна в создании потребительской ценности.

Бухгалтерский отдел занят маркетингом тогда, когда он составляет счета-фактуры и накладные в понятной для клиентов форме. Финансовый отдел включается в маркетинг, когда разрабатывает гибкие способы платежей для потребителей разных категорий. Отдел управления персоналом вовлечен в маркетинг тогда, когда выпускает буклеты, цель которых – помочь подобрать хороший персонал для компании. Отдел логистики льет воду на мельницу маркетинга, когда обращается к основному партнеру с просьбой скоординировать цепочку поставок. Операционный отдел компании занимается маркетингом, если его сотрудники встречают с улыбкой вновь прибывших гостей. Какую же роль во всех этих операциях обычно играет отдел маркетинга? Да никакую. Дело в том, что компания в целом может сама заниматься маркетингом и оптимизировать движение к рынку даже при существенном сокращении собственно отделов маркетинга.

В таких условиях маркетологи могут, в свою очередь, брать на себя дополнительные функции. Например, разработка новых продуктов в автомобильной отрасли требует координации работы многих структур компании: отдела маркетинга (определяющего важные характеристики продукта), отдела разработки новой продукции (создающего автомобиль в соответствии с запросами потребителей), отдела снабжения (формирующего оптимальное соотношение стоимости и прибыли), производственного отдела (собственно делающего автомобиль) и сторонних поставщиков (которым все чаще приходится доставлять собранные узлы автомобиля, а не просто сырье или запасные части). Но кто координирует работу всех этих подразделений? Кто следит за непрерывностью процесса построения потребительской ценности?

Сетевые организации

Происходящие в компаниях перемены открывают новые возможности для более быстрой и последовательной координации деятельности, направленной на создание потребительской ценности. Во-первых, компании начинают придавать большее значение достижению общей цели, нежели обременять отделы профильными заданиями. Во-вторых, компании принимают новые формы управления, переходя от иерархической соподчиненности к работе в команде. Наконец, так называемые «трансакции на расстоянии вытянутой руки» с поставщиками и дистрибьюторами заменяются на партнерства. Узкоспециализированная и замкнутая организация, вертикально выстроенная, состоящая из множества подразделений, медленно, но верно превращается в относительно открытую горизонтальную структуру, гибкую, динамичную и образующую многоуровневую сеть.

В конечном счете, потребитель получает продукт, который является совокупным результатом работы специалистов разных отделов. Их команды занимаются разработкой новых продуктов, привлечением клиентов, выполнением заказов и т. п. В такой команде всегда есть номинальный начальник, но фактически роль лидера переходит от одного участника команды к другому. Все зависит от знаний и той проблемы, решением которой команда занимается в данный момент. В наши дни подобные команды действительно выполняют львиную долю работы в компаниях на их пути к процветанию.

Маркетинг в сетевой организации

От специалистов и экспертов организации, входящей в сетевую структуру, требуется умение общаться с представителями других отделов и профессионалами из других стран. Именно поэтому компании делают ставку на интеграцию, а не на специализацию. Между тем, традиционно в маркетинге более высоко ценятся навыки узкопрофессиональные, а не знания понемногу обо всем. Не зря же достоинством среди специалистов по маркетингу считается стремление узнать как можно больше о самых узких областях теории и практики. Более всего эта чрезмерная специализация бросается в глаза в бизнес-школах. Академические исследования в маркетинге обычно имеют дело с абстрактными, понятными только посвященным, проблемами, а уж о методиках и говорить не приходится. Эти научные изыскания покидают стратегические области, углубляясь в вопросы тактические. Любой человек, который посетит научную конференцию по маркетингу, услышит множество докладов, посвященных «продвижению», однако на самом деле речь идет всего лишь о снижении цен. То, что должно было быть «сферой планов», превратилось в «сферу сделок». Вместе с тем, факультеты маркетинга, будто конвейеры больших заводов, продолжают выпускать тысячи специалистов. Они находят работу в основном в сфере продаж, и мало что могут сказать по поводу того, что действительно интересует руководителей компаний.

Маркетинг, погрузившись в углубленное изучение отдельных проблем, не стремится стать во главе крупных проектов развития бизнеса. А между тем советы директоров спонсируют создание команд, зачастую международных, из специалистов разных профилей, которые разрабатывают новые проекты. Так, нестандартные обязанности сотрудников отделов управления способствовали внедрению идей реинжиниринга и всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM). Финансовые отделы успешно применили на практике концепцию добавленной экономической стоимости (EVA), а также теории слияния и поглощения, а сотрудники отделов бухгалтерского учета стали лидерами по внедрению «Сбалансированной системы показателей» (Balanced Scorecard). Что может маркетинг, если он вообще на что-то способен?

Маркетинг как движущая сила развития

Маркетологи должны отстраниться от решения тактических задач, ограниченных концепцией «четырех P», и сосредоточиться на инициативах, касающихся развития всей компании. Лишь в этом случае они будут достойны внимания высшего руководства. Маркетологи повысят свой вес в компании, если станут лидерами внедрения новых проектов. Маркетинг никогда не должен находиться в плену тактических задач. Маркетингу необходимо подняться до решения проблем, от которых зависит судьба компании.

Топ-менеджеры в определенный момент времени могут сосредоточиться только на нескольких больших проектах. Поэтому они выбирают такие инициативы, которые приводят к подъему сразу нескольких показателей – улучшению сервиса, снижению цен, повышению качества, лучшему пониманию запросов потребителя и более эффективному процессу общения с клиентом. По этой причине маркетологи должны заниматься проблемами, связанными с большим количеством продуктов, стран, брендов, каналов распределения и их использованием. Истинные лидеры развития обязаны думать одновременно о множестве аспектов и на нескольких уровнях.

Внедряя проекты, которые требуют участия специалистов самых разных профилей, маркетолог должен хорошо разбираться во всем комплексе цепочки создания ценности продукта, включая инженерную разработку, материально-техническое обеспечение, производство, а также логистику. Кроме всего прочего, маркетологу необходимо иметь навыки бухгалтерского учета и управления финансами, а не просто заниматься рекламой, продвижением и ценовой политикой. Когда опытные маркетологи спрашивают меня, какая учебная программа бизнес-школы могла бы усовершенствовать их профессиональную подготовку, я всегда советую им изучить курс по финансам или управлению. Только обладая всей полнотой знаний по созданию ценности продукта, маркетологи могут взять на себя роль лидера. Их усилия по развитию компании должны принести прибыль, поскольку предполагается приумножить ценность для потребителей. При этом необходимы знания высокого уровня и координация работы нескольких отделов, направленных на повышение прибыли. Как отмечают профессора Снет и Сисодиа, расходы компаний на увеличение товарооборота и маркетинг не анализируются так же тщательно, как на капитальные вложения. Однако во многих компаниях они в несколько раз выше. Это происходит потому, что управляющий брендом финансовый менеджер, вероятно, потратит больше времени на подсчет расходов по поддержанию бренда и их эффективность. В то же время маркетолог не станет тратить время на расчеты, а просто запросит дополнительные средства. Сегодня как крупные, так и мелкие акционеры оказывают давление на корпорации с тем, чтобы они за короткое время повышали доходы и в то же время придерживались стратегического курса развития в целом. Инициативы маркетологов, для того чтобы заинтересовать высшее руководство компании, должны иметь реальный, наглядный и направленный на высокую прибыль результат. Даже если итоги проекта видны не сразу, а по прошествии некоторого времени, маркетологи должны иметь возможность измерить каким-то образом перспективу роста. Сегодня маркетинг не может полагаться лишь на удачу.

Манифест исполнительных директоров компаний в области маркетинга

В манифесте исполнительных директоров компаний в области маркетинга (рис. 1.1) сформулированы семь направлений работы маркетологов по развитию компании. Эти инициативы обладают тремя особенностями: каждая носит стратегический характер, во всех задействованы специалисты разных профилей и все они направлены на повышение прибыли. Не все эти семь пунктов можно применить ко всем компаниям одновременно. Но, по меньшей мере, одно или два из них могут использоваться наверняка в проектах маркетологов по развитию. В этой главе мы рассмотрим способы реализации стратегических и прикладных задач. Руководители тех компаний, которые не работали раньше по указанным направлениям, смогут значительно усовершенствовать уровень управления своим бизнесом.

Рис. 1.1. Манифест исполнительных директоров компаний в области маркетинга

От сегментов рынка к стратегическим сегментам

Сталкиваясь с усиливающимся ценовым давлением и уменьшением доверия покупателей, руководители компаний ждут от маркетологов конструктивных идей, которые выявили бы отличия от продуктов и брендов конкурентов. Самое пристальное внимание уделяется таким характерным признакам, которые трудно скопировать. Франклин Д. Рейнс, председатель совета директоров и исполнительный директор крупнейшей американской ипотечной компании Fannie Mae, заметил: «Люди считают ипотечные кредиты однотипным товаром… Но… товары и услуги не должны быть похожими, даже если это ипотечный кредит. Наша стратегия заключается в том, чтобы вывести ипотечные кредиты из разряда однотипных товаров… Мы не говорим о простом брендинге, мы ведем речь о создании реальных отличий, которые создают потребительскую ценность».

Традиционно маркетинг при создании отличий (дифференциации) использует сегментацию рынка и основные элементы комплекса маркетинга. Сегментация рынка – это такой процесс его разделения на группы потребителей, при котором продукт достигает каждой части рынка благодаря сочетанию элементов из «четырех P» маркетинга. Между тем, подобный способ довольно ограничен. Вместо концепции «четырех P» маркетингу необходима система, рождающая важные стратегические идеи, система, исследующая результаты работы многих отделов компании по обслуживанию разных групп покупателей. Эта система должна определить, где внутри организации рождается дифференциация.

Для решения этой задачи я предлагаю концепцию стратегических сегментов. Для того чтобы с их помощью создать устойчивый ряд отличий продукта, необходимо ввести в действие специфические сети создания ценности для обслуживания обособленных стратегических сегментов. Сеть создания ценности, которую иногда также называют цепочкой ценности, или бизнес-системой, – это сведение воедино всех маркетинговых операций, а также немаркетинговых, но необходимых для создания ценности. Конкуренту намного труднее взять на вооружение вашу сеть создания ценности, чем просто скопировать ваши действия, основанные на «четырех P» маркетинга. Поэтому концепция стратегических сегментов помогает выявить возможности для создания устойчивой дифференциации.

Во второй главе данной книги исследуется процесс изменений от сегментов рынка к стратегическим сегментам. Применение системы стратегических сегментов поможет маркетологам заняться проблемами, интересующими руководителей компании. В этой связи топ-менеджеры задаются такими вопросами. Сможет ли одна организация обслуживать два разных сегмента? В каком месте сети создания ценности кроется дифференциация, необходимая для обслуживания разных сегментов? В каких случаях достаточна дифференциация, основанная на «четырех Р»? В чем разница между стратегическими сегментами и сегментами рынка?

Сегментация ставит перед руководителями дилемму. Им нужно определить, в каком месте сети создания ценности компания должна формировать дифференциацию с целью эффективного охвата разных сегментов рынка. При этом компания должна успешно обслуживать всю совокупность сегментов рынка в целом. Если отбор стратегических сегментов в сети создания ценности окажется слишком поверхностным, то потребитель будет не удовлетворен. С другой стороны, чрезмерная раздробленность сети может разрушить возможности для экономии от масштаба.

От продажи продуктов к созданию решений

На современном рынке потребители обладают весьма обширным выбором поставщиков, и отличия свойств продуктов обычно крайне неустойчивы. К примеру, корпорация Gillette потратила почти миллиард долларов и семь лет на то, чтобы разработать бритвенный станок Mach 3 с тремя лезвиями. Крупной британской торговой сети Asda понадобились лишь два месяца на копирование этого станка. Если принять во внимание тот факт, что многие продукты несущественно отличаются друг от друга, то потребители выложат за продукт большую сумму лишь в том случае, если ценность продукта будет очень заметна. Руководители хотят, чтобы их компании поддерживали доверие потребителей к себе и снижали ценовое давление, предлагая потребителям решения вместо продуктов.

Любой журналист, прослушавший выступления высших руководителей компаний Sun Microsystems, AMD, Microsoft и других на торговой выставке COMDEX (самая престижная торговая выставка в сфере технологий), пришел бы к выводу, что каждый из этих генеральных директоров мог бы повторить слова из доклада бывшей главы компании Hewlett-Packard Карли Фиорины: «Самый современный и совершенный продукт… это не то, что вам требуется больше всего. Продукт, отличающийся от продуктов конкурентов, – это хорошо, но больше всего вам нужны решения… Нужен партнер, который может соединить разрозненные направления вашей работы в единое целое и поможет управлять вашей системой в глобальных сетях». Невероятно, но эта фраза прозвучала из уст представителя отрасли, известной любовью к рекламным трюкам.

Традиционный маркетинговый ход, когда потребителю предлагается очередной продукт, но под маркой известного бренда, сегодня уже не удержит клиентов. В наши дни у потребителей нет времени, им не хватает терпения, и при этом они чрезвычайно требовательны. Они воспринимают высокое качество продукта как само собой разумеющееся и требуют от компаний необходимых именно им решений, индивидуального подхода и возможности выбора. При этом все должно быть предоставлено простым и легким способом. Новые нужды потребителей поняли в самых разных компаниях, таких как Baxter International, W.W.Grainger, Home Depot и IBM. К примеру, исследование, проведенное компанией Home Depot, показало, что традиционная категория клиентов «Сделаю все сам» преобразуется в категорию «Сделай это для меня». Поэтому Home Depot изменила методы обслуживания клиентов. В компании сотрудников учат задавать потенциальным клиентам вопрос: «Над каким проектом вы работаете?», в то время как раньше они спрашивали: «Какой продукт вы ищете?»

Третья глава книги рассказывает о том, какие изменения необходимо провести внутри организации, намеревающейся перейти от продажи продуктов к созданию решений для клиентов. Продажа решений создает много вопросов, которые, как правило, ложатся на плечи руководителя компании. Каким образом можно изменить образ мышления компании, чтобы перейти от разработки «лучших» продуктов к решению проблем клиентов? Каким образом мы можем координировать работу в масштабах всей компании, в том числе работу тех отделов, которые традиционно конкурируют друг с другом? Каким образом мы можем определить ценность решений для клиентов, а затем установить на эти решения цену для продажи?

Фирмы, стремящиеся предоставить решения для клиентов, оказываются между двух огней – им необходимо создавать решения, в которых по-настоящему нуждаются клиенты, и в то же время получать прибыль. И в какой-то момент таким компаниям приходится посмотреть правде в глаза. А правда заключается в том, что если нужды клиента будут учитываться беспристрастно, то в них следует включать продукты и услуги конкурентов. Кроме того, предоставляя решения потребителям, продавец вынужден нести дополнительную нагрузку по затратам, поскольку он приспосабливается к нуждам своих клиентов. При этом многие клиенты считают, что им полагаются скидки при покупке большого количества товара.

От уменьшения количества каналов распределения к их росту

Каналы распределения сегодня находятся в постоянном движении. Многие традиционные каналы сходят на нет, и в то же время появляются новые. Корпорация Dell в индустрии персональных компьютеров и компания First Direct в сфере страхового бизнеса заняли лидирующие позиции на рынке своей отрасли, применив стратегии прямого распределения[1]. А известный специалист по инвестициям Чарльз Шваб пошел по другому пути и создал «финансовый супермаркет», сосредоточив усилия на каналах распределения в инвестиционной сфере, обычно выстроенной вертикально. Предложив огромный выбор взаимных фондов из большого числа поставщиков, Шваб повысил уровень обслуживания независимых инвесторов.

Стремительное развитие Интернета привело к появлению множества новых разнообразных каналов распределения. Они были созданы такими компаниями, как Amazon, eBay, ebookers.com, FreeMarkets, Kazaa, NCsoft’s Lineage и priceline.com. В большинстве этих онлайн и оффлайн каналов, как правило, используются новые технологии. Они зачастую работают эффективнее, и охват клиентов значительно шире. В некоторых случаях, скажем, в сфере продаж музыкальных записей, их невероятный успех и повсеместное распространение весьма существенно изменили саму модель ведения бизнеса в данной отрасли.

А вот автомобилестроение или сфера оказания финансовых услуг, а также такие компании, как Caterpillar, Delta и Compaq, подчеркивают свою приверженность традиционным каналам распределения и не желают менять сложившуюся систему распространения. Так, за последние 100 лет продукты автомобилестроения изменились кардинально, а система распространения осталась практически той же самой. Автомобильные дилеры, как и многие существующие сети распространения, защищены от новых веяний контрактами с довольно жесткими условиями.

Требования руководителей компаний, настаивающих на росте прибыли, в сочетании с большей эффективностью и охватом новых форматов распределения не позволяют компаниям игнорировать эти новые быстро развивающиеся каналы. Например, компания Levi’s долгое время с пренебрежением относилась к розничным сетям, торгующим товарами смешанного ассортимента, таким как Wal-Mart или Tesco. Она даже подавала на них иски в суд за то, что они продавали джинсы Levi’s со скидкой. Но затем в Levi’s поняли, что более пренебрегать этими торговыми сетями уже невозможно, и разработали новую линию джинсов специально для подобных супермаркетов и розничных торговых сетей.

В четвертой главе рассматривается проблема модификации существующих сетей распределения и перехода компаний к использованию новых быстрорастущих каналов, за которыми, разумеется, будущее. Решения об изменении системы распространения принимаются не за один день, и они должны быть юридически подкреплены, поэтому при миграции каналов фирме приходится решать ряд вопросов, находящихся в сфере интересов ее руководителя. Должна ли фирма первой внедрить новые каналы распределения, или же ей следует понаблюдать за опытом других компаний в этой сфере и затем быстренько последовать примеру первопроходцев? Каким образом компания может перейти к новым каналам распределения, не оставляя управление существующими каналами? Как преодолеть противоречия, неминуемо возникающие при управлении и теми, и другими каналами?

Новые каналы распределения создают для компаний достаточно трудную проблему. Во время переходного периода новые каналы быст ро развиваются, однако старые все еще приносят львиную долю доходов компании и отрасли в целом. Слишком стремительное продвижение к новым форматам чревато разрушительным конфликтом каналов распределения. С другой стороны, если не решаться на новшества, то можно оказаться на пороге застоя, поскольку традиционные каналы распределения приносят все меньше прибыли и увеличивают стоимость распространения. Компании из самых разных отраслей, таких как сфера развлечений, финансовые услуги, персональные компьютеры и туризм, все еще ищут оптимальный баланс между новыми и старыми каналами распределения.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Система, при которой компания-производитель сама организует доведение своей продукции до конечного потребителя. Прим. пер.

Вернуться