Александр Руденко
Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Руденко А. Е., 2017

© Оформление. ООО «СилаУма-Паблишер», 2017

* * *

Активация push-писем

Вместе добиваться результата гораздо легче! Команда PushBooks будет с вами на всех этапах внедрения идей из книги.

Зайдите в личный кабинет pushbooks.ru/personal или на страницу книги pushbooks.ru/11 и нажмите «Активировать push-письма».

Теперь вы будете получать от нас материалы, которые помогут вам действовать: напоминания, чек-листы, советы экспертов – все, что нужно для мощной мотивации.

Дружите с нами в соцсетях!

vk.com/pushbooks

facebook.com/pushbookru

twitter.com/PushBooks

От автора
Кто я, что это за книга и чем она полезна

Я бизнесмен. Не так давно я открыл свое дело, раскрутил его, развил и в один далеко не прекрасный момент чуть не потерял.

Я прошел все – от снижения расходов, увеличения доходов, собраний сотрудников, увольнений целыми коллективами и общения с криминальными элементами до ситуации, когда против тебя работают лучшие юристы и конкурсные управляющие города.

Волею судеб я оказался за тем рубежом, которого вполне закономерно опасаются все управленцы и предприниматели. И я точно знаю, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти. Я знаю, какие факторы сигнализируют, что компания больна, и какие варианты исправления ситуации существуют.

Я знаю, что предпринимателям и управленцам гораздо интереснее говорить о возможностях, перспективах развития, чем услышать призыв остановиться и оглянуться. Поверьте, это бывает очень полезно – понять, а не промочили ли вы ноги и нет ли шторма буквально в двух шагах, нет ли волны, которая может смыть вас в любой момент? А если ноги все-таки намокли, как сориентироваться, в какую сторону нужно идти, чтобы гарантированно найти выход?

За все это время я получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на абсолютно разных уровнях и разных этапах. Я изучал опыт десятков предпринимателей со всей России, собирая его по крупицам в интернете или при личном общении, ведь эту тему не любят обсуждать открыто. Советовался с экспертами по антикризисному управлению, изучил разные предлагаемые методы, разобрался с помощью экспертов в тех сферах, о которых раньше знал лишь поверхностно, – юридической, банковской, судебной, финансовой. И все это именно с точки зрения сложных ситуаций в бизнесе. Мне удалось сохранить часть компании; сейчас это несколько предприятий общественного питания в городе Хабаровске, не объединенных одним брендом.

Все, что я знаю, все, что я пережил, все выводы, которые я сделал, я упаковал в методику, которую назвал «Граблеведение». Именно для того, чтобы передать свои знания, я и пишу эту книгу. Поверьте, я искренне хочу, чтобы как можно больше людей обошло те грабли, на которые наступил я. Предприниматели – это лучшие люди, и мне искренне хочется, чтобы их было как можно больше.

Я знаю, как сложно бывает там, где неопределенность. Где не можешь оценить риски и стоимость следующего шага. Когда один неверный шаг может привести к потерям или отбросить на несколько шагов назад.

И лишь пройдя по этому минному полю, я могу с уверенностью говорить о том, что я знаю, как обходить эти опасные грабли, и именно этим я хочу поделиться в этой книге. Ведь выявлять и предотвращать гораздо проще, чем проходить по ним самому.

Сегодня я бизнес-спикер и провожу мастер-классы по всей России. Моя цель и задача – рассказать о своем опыте максимальному количеству предпринимателей и управленцев, потому что я считаю, что такие истории учат гораздо лучше историй успеха и заставляют посмотреть на свой бизнес, на свою зону компетенций более пристально и чуть отступив назад. Очень важно уметь смотреть на свой или вверенный бизнес другими глазами, через призму тех знаний, о которых я рассказываю.

Я один из учредителей созданного антикризисного бюро – мы поставили своей задачей помогать предпринимателям преодолевать непростые ситуации, а иногда и выживать. Бывает так, что достаточно дать всего один совет или показать один выход, чтобы человек дальше самостоятельно преодолел сложности, а иногда требуется выступать в роли тех самых популярных траблшутеров, комплексно подходя к разрешению какой-либо проблемы.

Еще одна из тем, которую я очень внимательно изучил после того, как начал приходить в себя, – это финансовая грамотность. Она не имеет ничего общего с тем, что дают в институтах, и теми знаниями, что есть у людей с финансовым образованием. Финансовая грамотность – это те знания, которые позволяют людям становиться богатыми и создавать состояния. И сейчас я начинаю первые шаги в инвестировании.

Вот основные направления, которыми я занимаюсь сейчас и куда вкладываю свои силы. И я искренне хочу, чтобы эта книга оказалась очень полезной, а знания – нужными и своевременными. Уверен, что она поможет избежать и предотвратить многие ошибки, которые бывают абсолютно у каждого, независимо от его успехов. Ведь ошибки – это ступеньки к тому, чтобы стать лучше, эффективнее, конкурентнее. Так давайте будем идти через две-три ступеньки и учиться на чужих ошибках, ведь это как минимум дешевле.

С уважением,

Александр Руденко

Глава 1
Как мы построили компанию мечты

В бизнес общественного питания я попал не то чтобы случайно, но и не по проторенной дорожке. Ни профильного образования, ни врожденного умения божественно готовить у меня нет.

Я просто занимал руководящую должность в компании – поставщике оборудования для баров, кафе, ресторанов и прочих производств. В мои обязанности входило проведение переговоров с владельцами бизнесов, контроль проектирования кухонь и дальнейшее сопровождение всей сделки.

В какой-то момент я понял, что подавляющее большинство владельцев кафе, ресторанов и производств не имеют профильного образования, в большинстве случаев не умеют готовить и вообще производят впечатление обычных людей. Что всех объединяло – так это непреклонность в достижении цели, способность к концентрации и умение выстраивать коммуникации. Потом я понял, что эти черты присущи большинству предпринимателей. Для меня главным стало то, что это были самые обычные люди, без каких-либо суперспособностей, которых не было у меня. Наоборот, встречались очень интересные персонажи, глядя на которых я думал только: «Как же ты умудряешься еще и людьми руководить?»

Я воспользовался новыми знаниями и вместе с партнером открыл свой первый общепит. Это была блинная в торговом центре с относительно небольшой проходимостью, и предоставляли мы стандартный ассортимент, какой есть в любых блинных, однако прилагали массу усилий, чтобы создать в заведении уникальную атмосферу. Ведь атмосфера – это во многом то, за чем люди идут в кафе, то, что создает настроение, и то, что превращает обычный обед в настоящее событие. Мы делали ставку на родителей с детьми – каждые выходные мы устраивали для них акции и старались чем-то удивить.

На тот момент я еще не прочел ни одной книги по клиентоориентированности, нам просто искренне хотелось радовать людей. Благо возможности помещения позволяли – наше помещение находилось на последнем этаже, под большим куполом из поликарбоната, и половина площади этажа (примерно 350 квадратных метров) пустовала.

Ее мы и использовали для своих акций – то сделаем клумбы из воздушных шариков, чтобы каждый маленький посетитель мог сорвать себе шарик, то аниматоров пригласим, то кислородный коктейль бесплатно нальем.

Тогда же, в этой первой блинной, мы учились разрешать проблемы и бороться с трудностями, постоянно сопровождающими любого предпринимателя. Случались и настоящие испытания.

Грабли: опускать руки, даже если проблема кажется неразрешимой.

Антиграбли: выход есть всегда, нужно лишь набраться терпения и продолжать его искать.

Мы подписали документы на аренду еще на этапе строительства, запускались в середине лета и незадолго до запуска обнаружили, что ни одна система кондиционирования и вентиляции не в состоянии выгнать то пекло, которое образовывалось в этом парнике. Как и кто все это проектировал и почему они допустили такую ситуацию – другой вопрос; нам же нужно было запускаться, причем максимально быстро.

Для понимания – по санитарным нормам в любой курилке должен быть четырехкратный воздухообмен; у нас в блинной сделали одиннадцатикратный плюс кондиционирование, но и это не спасало.

На кухне наши сотрудники отказывались работать – температура доходила до 65 градусов, и это не считая жара, который шел от печей.

Любые попытки разрешить ситуацию, будь то усиление кондиционирования или тонировка всей поликарбонатной крыши пленкой, заканчивались неудачей. Выход подсмотрели у чрезвычайно практичных военных – маскировочная сетка площадью 500 квадратных метров, натянутая на всю площадь купола, решила все проблемы и создала очень уютную и прохладную атмосферу. Отсеклась почти половина солнечного потока, и все вздохнули с облегчением.

Я вспоминаю то время с огромной теплотой – тогда был драйв, хотелось все улучшать, при этом было абсолютно непонятно, как это делать. Когда люди не шли в блинную, применял метод, вычитанный у Чичваркина: пройди сам несколько раз мимо своего магазина и ходи до того момента, пока у тебя не появятся мысли, как сделать так, чтобы люди туда хотели зайти. Если ты не конченый идиот, то мысли начнут появляться раньше чем через два месяца.

Я ходил мимо блинной, и мысли действительно появлялись. Я увидел, как идут потоки людей, на что люди обращают внимание, проходя мимо нашего указателя, на что они отвлекаются. Мне стало понятно, на каком этапе у меня есть шанс привлечь их внимание и побудить зайти. Я увидел место, где правильнее раздавать листовки (в радиусе 15 метров от него не было ни одной урны и постоянно бродил дворник – ни один воспитанный человек не будет выбрасывать листовку в этом месте). Я увидел еще два направления, откуда можно привлекать людей. Я, в конце концов, сам несколько раз проделал тот путь, который проходят все люди, идущие от близлежащих остановок общественного транспорта, – и мне стало понятнее, что их занимает в этот момент. Это помогло мне в дальнейшем сформировать эффективные способы привлечения внимания потенциальных посетителей. Кстати, этот способ меня потом еще много раз выручал. Действительно, крайне важно прогуливаться около входа в собственное заведение и слушать себя – хочется тебе туда заходить или нет. И думать, что нужно сделать, чтобы захотелось.

Грабли: создавая рекламу для своего бизнеса, думать как продавец, который хорошо знает свой товар.

Антиграбли: нужно думать как покупатель, которому ничего не известно о товаре.

Потом была попытка масштабировать блинные, и я запустил второе кафе. Второе не пошло. Открыли мы его на центральном рынке города, и я сделал вывод, что формат блинного фастфуда не подходит для продовольственного рынка, куда приходят больше для того, чтобы поторговаться, найти свежие или же просто дешевые продукты и перекусить уличными пирожками и беляшами. Я купил оборудование, сделал ремонт, обучил людей, но продаж было мало. Нужного количества посетителей не набиралось, но при этом аренду никто не отменял, равно как и заработную плату. Мы проводили разные эксперименты, акции, привлекали людей, но к точке рентабельности даже близко не приближались.

Нужно было принимать решение – или закрываться сейчас, когда определенное количество денег в запасе еще было, или «проесть» эти деньги, то есть потратить их на аренду и заработную плату, и закрыться позже, когда денег не останется. Я выбрал первый вариант, отработав всего два месяца.

Все оборудование демонтировали и сложили в гараже. Получился целый КамАЗ, мы и не предполагали, что всего было так много. Но дальше нужно было что-то со всем этим делать.

И тут начался период, из которого я извлек ценный урок.

Итак, у меня был полный гараж оборудования, которое не хотелось продавать за бесценок, небольшие знания, кредит с ежемесячными платежами и полное непонимание, что делать.

Я начал просматривать объявления об аренде помещений, особо ни на что не рассчитывая, просто надеясь, что какие-то светлые мысли в голову придут.

В один из дней, уже в девять вечера, я натыкаюсь на объявление, которое меня почему-то цепляет. Наверное, потому, что было написано «Помещение под столовую», или потому, что там уже было какое-то оборудование, а может, потому, что оно было очень привлекательным по цене. Одно смущало – помещение находилось в жутком промышленном районе, куда я до этого ездил всего несколько раз в жизни.

Но тяга была настолько сильной, что я поехал смотреть объект в начале десятого вечера, понимая, что меня никто туда не пустит. Мне важно было его осмотреть со стороны и оценить его местоположение относительно основных магистралей.

Естественно, в это время дня я уже мало что увидел, но, по крайней мере, смог оценить удаленность. От основной дороги к этому зданию шло ответвление метров 800 длиной. Здание хорошее, с большими окнами, парковка рядом.

Грабли: дожидаться момента, когда станут известны все неизвестные и будут получены гарантии.

Антиграбли: гарантий нет и не будет. Предпринимательство – это принятие решений в условиях неопределенности.

В 9:02 утра следующего дня я уже звонил арендодателям, в 10 был на месте и осматривал помещение. И сразу сказал, что мы это помещение заберем. Документы мы подписали на следующий день, еще через день закинули предоплату по условиям договора.

Впоследствии, многократно прокручивая в голове этот эпизод, оценивая скорость принятия решения, я понимаю, что это был тот самый случай, когда интуиция буквально рвала меня на части, уговаривая забрать это помещение.

Ниже я выскажу свое мнение об интуиции и ее роли в жизни каждого предпринимателя. Забегая вперед, могу лишь отметить: я не искал причин, почему эта столовая будет работать и приносить прибыль. Я просто ЗНАЛ это.

Понятно, что потом меня для успокоения совести потрясло немного от сомнений, я даже привозил на это место эксперта по запуску разных кафе и ресторанов, но внятного ответа не получил.

Благодаря этой истории я сделал для себя вывод: если появляется возможность, нужно использовать ее максимально быстро. Особенно если у тебя в этот момент внутри бушует что-то и кричит о необходимости начинать. Нужно начинать.

Прокручивая потом в голове свои важные сделки и судьбоносные решения, я вновь и вновь убеждался: в большинстве случаев скорость принятия решения имеет значение. Особенно в тот момент, когда понимаешь, что бóльших вводных и более подробной информации уже, скорее всего, не получишь и нужно принимать решение, опираясь на имеющуюся здесь и сейчас информацию.

Одна из самых крупных сделок на моей наемной работе состоялась так. Однажды в семь вечера я разговаривал с потенциальным покупателем из соседнего города и вдруг абсолютно ясно ощутил, что человек хочет или специальных условий, или просто особого отношения к себе. Вслух ничего не произносилось, это было мое внутреннее ощущение. В 7 утра следующего дня я уже сидел в самолете во Владивосток, в 11 встречался с этим человеком, а через неделю мы подписали одну из самых крупных сделок за все время моей работы в той компании.

Кстати, когда я отъезжал от того самого здания в промзоне, в котором только что ударил по рукам по поводу помещения под столовую, на мое место припарковались следующие желающие снять это помещение. Мне повезло – парень, который отвечал за аренду, оказался очень порядочным и сразу обозначил, что помещение сдали (несмотря на то, что они предлагали деньги и заключение договора сразу, а мы договорились только на словах).

Так появилась наша первая «100ловка».

Конечно, мне очень хочется написать: и через неделю у нас все поперло, возле дверей стояла очередь, и вообще мы стали просто очень успешными ребятами.

На самом деле все не совсем так. Для того чтобы ее раскачать, потребовалось время.

Вообще, любой проект, любой бизнес, любое направление – это своего рода механизм. Представьте себе центрифугу, в которой тренируют космонавтов, – вертикальная ось, на ней закреплен горизонтальный шест, на его конце – шар-капсула с космонавтом внутри.

Запуск любого нового проекта, бизнеса, начинания – это раскручивание такой центрифуги. Можно толкать шест в одиночку, причем у основания оси это титанически тяжело. Можно найти правильное место с максимальным рычагом, а можно делать это с группой единомышленников – главное, чтобы все усилия были направлены в одну сторону.

Грабли: рассчитывать на быстрый старт и окупаемость.

Антиграбли: даже для самого уникального и востребованного продукта требуется время для раскачки.

Через какое-то время при правильном приложении сил рычаг начинает двигаться, и шар раскручивается все быстрее.

Когда центрифуга крутится, можно менять точки приложения усилий, количество людей в команде и прочие факторы. В какой-то момент весь этот механизм набирает достаточно оборотов, и тогда становится проблемой уже не разогнать, а, наоборот, остановить его. Чем выше скорость вращения, тем сильнее инерция. Иногда это хорошо: любое препятствие на пути моментально сносится мощью всего механизма, но это также и неудобно: быстро остановить махину не получится.

Всю компанию «100ловка» инерция тащила вперед еще почти полтора года. При этом компанию трясло, разваливалась команда, менялись условия, но инерция была такова, что все продолжало работать.

Когда я начал отслеживать и разбираться в том, как разрушаются компании, нашел примеры, когда фантастической инерции хватало и на семь, и на десять лет жизни. При этом было очевидно, что компания умирает, а не просто снижает обороты.

Тем не менее самое тяжелое – заставить механизм двигаться. Особенно если не очень хорошо понимаешь, где у центрифуги максимальный рычаг и в какую сторону нужно давить.

Первые месяца четыре были непростыми – мы пробовали разные варианты привлечения посетителей, сообщали о нас листовками, указателями, баннерами и прочей внешней рекламой. Она работала, но не так эффективно, как этого хотелось бы. Впрочем, думаю, что это было к лучшему, потому что одновременно с этим мы изучали новое для себя – что такое кухня полного цикла и как вообще с ней работать.

Совершить качественный рывок нам помогли маркетинговые ходы, которые мы применили.

Первый. Мы увеличили порции, разумно рассудив, что в промышленном узле работают в основном представители мужских профессий – водители, экспедиторы, складские рабочие, дальнобойщики и прочие представители рабочих профессий, которым хочется есть много и регулярно. Величайшим счастьем было наблюдать, как посетитель, съевший первое и второе, доставал телефон, звонил другу и начинал громко материться, рассказывая, как он тут объелся и что он никуда не поедет. И такое происходило постоянно – люди наедались до отвала.

Грабли: не использовать сам продукт как рекламу и повод для сарафанного маркетинга.

Антиграбли: удивлять покупателей, давать им больше, чем они ожидают.

Таким образом, мы использовали сразу две фишки, описываемые в умных книжках, – давали людям больше, чем они рассчитывали, и предоставляли повод для сарафанного маркетинга, нечто, чем можно было поделиться с друзьями, – они рассказывали об огромных порциях.

Отдельно хочется отметить: нам очень повезло с одной сотрудницей, которая создала добрую традицию для всех наших столовых – она желала посетителям приятного аппетита и хорошего дня. Казалось бы, такая мелочь и такая обыденность. Но это было настоящим прорывом, имело колоссальный успех и очень выгодно выделяло нас на фоне любых других заведений в промышленных районах. Люди не привыкли к такому обращению.

Второй. Мы придумали махалок.

Для того чтобы привлекать внимание проезжающих по дороге к нашему повороту и мотивировать людей свернуть к нам в столовую, нам нужно было как-то сообщить о нас потенциальным потребителям. Желательно сделать так, чтобы они начали снижать скорость как можно раньше.

Сделали просто – дали объявление для подростков о почасовой работе. Надевали на подростка желтую светоотражающую жилетку, как у сотрудников ДПС, на грудь вешали табличку со стрелкой «100ловка» и в руки давали что-то привлекающее внимание – светящуюся палку, джедайский меч, палочку со световозвращающим элементом или же просто цветной «дождик».

Ребята махали этим предметом, как только видели приближающиеся машины, делая круговые движения в сторону столовой.

Автомобилисты еще издалека видели яркую дэпээсную жилетку и привычно сбрасывали скорость. По мере того как они подъезжали ближе, они вчитывались в надпись и в большинстве случаев поворачивали в сторону столовой – если не в этот раз, то на следующий день.

Таким образом, в первый день количество посетителей увеличилось на 40 процентов, а через неделю в два раза. И продолжало увеличиваться. Через две недели после появления махалок про нас знал весь промузел. Люди узнавали о 100ловке, проезжая мимо и читая надпись, или заезжая к нам на обед, или общаясь с теми, кто к нам заезжал или просто о нас знал, но результат был один – к нам приезжало все больше людей. И это начало приносить выручку.

Вот в этот момент можно сказать, что мы начали работать с прибылью. Понятно, что рутину с ежедневными обязанностями, не выходящими на работу сотрудниками и прочими заморочками никто не отменял. Но мы понимали, что уже вырвались туда, где есть прибыль, и это давало силы.

Еще можно с полной уверенностью заявить, что на этой отдельно взятой столовой мы отработали построение производства, поняли, какие из маркетинговых ходов работают, какие работают эффективнее других, кто наша целевая аудитория и что именно нам нужно делать для того, чтобы выгодно отличаться от всех остальных и при этом иметь хорошее качество. Сама собой нарисовалась концепция – доступные столовые в промышленных районах города.

На это ушло менее года. Будем откровенны. Большинство предпринимателей – прекрасные стартаперы- локомотивы, мы прекрасно прем вперед, когда нужно генерить идеи, быть творческими, преодолевать проблемы рождения нового бизнеса, вообще быть в самой гуще событий и всячески побеждать. Рутина – это очень утомительно и не для нас. Ну, не для меня точно.

Захотелось новых побед, захотелось идти дальше, расширять географию и использовать все те знания и навыки, которые мы освоили в ходе работы этой первой столовой.

Мы начали осваивать новые территории и открывать новые столовые. Помимо всего, у нас само собой образовалось дополнительное направление – аутсорсинг питания.

Есть много крупных предприятий, у которых своя оснащенная столовая. Как правило, это какие-то большие пивные заводы или заводы по производству строительных материалов с количеством сотрудников более 150 человек.

И для экономии они не заморачиваются тем, чтобы держать штат поваров, отдельного человека для учета, отдельного экспедитора, отдельного технолога и прочих нужных специалистов.

Им проще отдать это на аутсорсинг какой-либо компании, которая знает технологию, обладает квалификацией и необходимыми ресурсами.

Мы стали для ряда предприятий такой компанией – оператором предоставления услуг питания. Это было удобно всем сторонам – мы не вкладывали деньги в закупку оборудования и получали оснащенную столовую, а заказчик снимал с себя всю головную боль по поводу организации питания, перекладывая ее на нас.

За весь период нашей деятельности мы организовали питание нескольких заводов, одного очень крупного государственного предприятия и – моя особая гордость – удаленного платинового прииска в глухой тайге, там мы кормили более 800 человек. Мы сумели организовать и контролировать работу кухни более двух лет, прекратив ее лишь потому, что заказчик сменил политику.

Одновременно с этим мы открывали собственные заведения, придерживаясь принятой стратегии – доступные столовые в рабочих районах города.

Эта ниша была и, я считаю, остается очень удачной, потому что трафик в рабочих районах есть всегда, потребность в питании есть всегда, там не нужно кого-то сильно удивлять, достаточно просто предоставлять качественное питание, и, что самое главное, там адекватные цены на аренду. Нам удалось завоевать своих потребителей, люди знали про нас, и мы старались придерживаться именно сетевого формата: единые цены, единое меню, единый размер порций. Нам было важно, чтобы покупатель, приходя в столовую независимо от места ее расположения, всегда получал одинаково привычное качество и обслуживание.

Все наши достижения сильно мотивировали продолжать двигаться вперед и расширять горизонты нашей деятельности.

1.1. Zappos был для нас примером

Одновременно с расширением сети столовых я занимался построением сильной и конкурентной команды. Той самой, которая должна заниматься развитием компании, открытием новых направлений и контролем работы существующих. Это не те люди, которые непосредственно работают на производстве, а те, которые организовывают работу и контролируют ее. При этом было важно создавать такой же сильный коллектив на передовой – заведующих, поваров, посудниц, уборщиц, кассиров. Нет и не было никогда неважных или второстепенных сотрудников – каждая из профессий и должностей важна, и ни одна столовая, ни одно предприятие общепита не может работать без этих людей.

Вообще, с самого начала люди были объявлены нашей корпоративной ценностью – и люди внутри компании (сотрудники), и люди снаружи компании (наши покупатели). От этого и отталкивались, уделяя одинаково большое количество внимания построению сплоченных эффективных коллективов, которые были бы клиентоориентированы не только в моем предпринимательском воображении, но и на деле, при работе с покупателями.

Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.