Anke Nienkerke-Springer

EVOLUTION STATT REVOLUTION

Unternehmerische Zukunft

verantwortungsvoll gestalten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-963-1

ISBN ePUB: 978-3-95623-916-8

Lektorat: Susanne von Ahn, Hasloh

Umschlaggestaltung: Martin Zech, Bremen | www.martinzech.de

Titelabbildung: piyaphong / Shutterstock

Autorenfoto: Michael Wiegmann

Copyright © 2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2020 erschienenen Buchtitel »Evolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten« von Anke Nienkerke-Springer, ©2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Inhalt

Vorwort

Einleitung: Durch evolutionären Wandel der Unternehmenskultur die Persönlichkeit des Unternehmens ausbilden und stärken

Zukunft gewinnen durch Anpassung

Als Unternehmen Persönlichkeit entwickeln

Als evolutionäres Unternehmen langfristige Werte schaffen

TEIL I: SO IST ES!

Kapitel 1: Die unternehmerische Lebensaufgabe

Mehr als nur ein Unternehmen

Die unternehmerische Lebensaufgabe: fünf Merkmale

Kapitel 2: Die Menschen an der Spitze des Unternehmens – die fokussierte Unternehmerpersönlichkeit

Eine Weihnachtskarte und ihre Folgen

Die Werte der Unternehmerpersönlichkeit spiegeln sich im Unternehmen

Die Unternehmerpersönlichkeit und ihre Eigenschaften

Kapitel 3: »Mit diesem Unternehmen arbeiten wir gern zusammen!«

Menschlichkeit als zentraler Wert

Gelungene Mitarbeiterbeziehungen durch Mitarbeiterorientierung

Gelungene Kundenbeziehungen durch dienende Haltung

Gelungene Stakeholderbeziehungen durch Erfahrungsvertrauen

Kapitel 4: Prozess statt Projekt: Evolutionärer Kulturwandel im Unternehmen

Kulturwandel als Step-by-Step-Prozess

Prozess statt Projekt

Kapitel 5: Das werteorientierte Unternehmen und die acht Ebenen des Bewusstseins

Die Frage nach dem Sinn und Zweck

Die Ebenen der Bewusstseinsentwicklung

TEIL II: SO GELINGT ES!

Kapitel 6: Mit evolutionärer Kraft zum Kulturwandel

Voraussetzung 1: Das Management sitzt mit im Veränderungsboot

Voraussetzung 2: Die inspirierende Vorbildfunktion der Führungskräfte nutzen

Voraussetzung 3: Alle Führungskräfte und Mitarbeiter teilhaben lassen

Voraussetzung 4: Akzeptieren, dass alle Unternehmen eine Entwicklung durchlaufen

Voraussetzung 5: Den Willen und die Kompetenz zur Anpassung zeigen

Voraussetzung 6: Alte und neue Werte kombinieren und Werteorientierung auf allen Ebenen verankern

Voraussetzung 7: Praktische Konsequenzen ziehen

Kapitel 7: Mit evolutionären Prinzipien Zukunftsfähigkeit sichern

Das evolutionäre Prinzip des lebenslangen Lernens

Das evolutionäre Prinzip des Ausprobierens

Das evolutionäre Prinzip der Auswahl

Das evolutionäre Prinzip des Fragens

Das evolutionäre Prinzip des Wachstums

Das evolutionäre Prinzip der Gemeinsamkeit und der Kommunikation auf Augenhöhe

Das evolutionäre Prinzip der Resonanz

Das evolutionäre Prinzip der Baby-Steps

Das evolutionäre Prinzip der Selbstorganisation

Kapitel 8: In evolutionären Unternehmen stehen die Menschen im Mittelpunkt, nicht die Prozesse

Der Mitarbeiter als Zweck an sich

Wertschätzung erzeugt Wertschöpfung

Kapitel 9: Mit Executive Personal Brand Strategy (EPBS©) zur fokussierten Persönlichkeit

Die starke Unternehmerpersönlichkeit an der Spitze

Für klare Unterscheidbarkeit sorgen

Kapitel 10: Wirtschaften mit Sinn: Wirtschaftlichkeit und Ethik verknüpfen

Die gesellschaftliche Relevanz unternehmerischen Handelns

Ethisch legitim agieren und Existenz des Unternehmens sichern

Kapitel 11: Evolutionäre Unternehmen benötigen eine Haltung des Gelingens

Die Haltung des Gelingens

Die zentralen Aspekte der Haltung des Gelingens

Kapitel 12: Mit den Werkzeugen des Gelingens den evolutionären Prozess gestalten

Die Grundlage: Das House of Change

Ausgewählte Werkzeuge des Gelingens

TEIL III: SO BLEIBT ES LEBENDIG!

Kapitel 13: Stolpersteine auf dem Weg zum evolutionären Unternehmen umgehen

Gründe für das Scheitern

Ihr Zehn-Schritte-Programm zum evolutionären Unternehmen

Danksagung

Literatur und Quellen

Stichwortverzeichnis

Die Autorin

»Die besten Entdeckungsreisen macht man nicht in fremden Ländern, sondern indem man die Welt mit neuen Augen betrachtet.«

MARCEL PROUST

Vorwort

Meine langjährigen Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Unternehmen und Führungskräften in Transformations- und Changeprozessen haben mich bewogen, dieses Buch zu schreiben. Die Begegnungen mit Menschen, denen es gelungen ist, eine wertschätzende Unternehmenskultur aufzubauen, waren ausschlaggebend dafür, mich nach meinem Buch zum Thema »Personal Branding« mit der Frage zu beschäftigen, was evolutionäre Unternehmensentwicklung bedeutet.

In meiner Arbeit steht der Mensch als Initiator, Mitgestalter und Umsetzer im Mittelpunkt. Meine Kernbotschaft »Menschen und Unternehmen stark machen für den Wandel« ist für mich ein Leitsatz, um in die Zukunft zu investieren. Ein evolutionärer Prozess mit Reflexionsschleifen erlaubt dabei eine größere Freiheit zum kritischen Denken als ausschließlich disruptive und leider häufig von blindem Aktionismus getriebene Vorgehensweisen. Gleichwohl bedarf es auch eines kritischen Hinschauens, wenn es darum geht, den Aufbruch zu einem evolutionären Unternehmen zu starten. Gleichförmigkeit jedenfalls ist kein Beitrag zur Evolution.

Denn worauf kommt es bei allem, was wir tun, an? Auf die Zukunftsfähigkeit, und nicht auf die Fortsetzung dessen, was irgendwann einmal für gut erachtet wurde, aber schon längst nicht mehr funktioniert. Der unternehmerisch veranlagte Mensch hört nicht auf zu lernen, er fängt immer wieder neu an, gestärkt durch die Erfahrungen und getragen von den Fähigkeiten, die er im Laufe der Zeit entwickelt hat.

So will ich mit diesem Buch anregen, mit evolutionärer Kraft unternehmerische Zukunft zu gestalten. Ebenfalls soll es eine Einladung zum Nachdenken darüber sein, wie wir die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sichern, in denen sich Menschen entwickeln können und mitgestalten wollen.

Das Buch richtet sich an Unternehmer, Manager, Geschäftsführer, Führungskräfte und Changemanager, die Veränderungsprozesse operativ durchführen, und Mitarbeiter auf allen Bereichs- und Abteilungsebenen, die das Unternehmen evolutionär weiterentwickeln wollen. Zudem spreche ich Entscheider an, die die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens verantworten.

Mithilfe der evolutionären Strategien, die Sie in diesem Buch kennenlernen, gelingt es, dass sich Ihr Unternehmen immer wieder auf neue Gegebenheiten, Situationen und Herausforderungen sowie neue Marktbedingungen einstellen kann. Sie generieren mit den evolutionären Strategien nachhaltige Wettbewerbsvorteile, die die Überlebensfähigkeit und das Wachstum des Unternehmens absichern. Um dieses Ziel zu erreichen, sind gesteuerte Veränderungsund Transformationsprozesse notwendig, die einen evolutionären Kulturwandel nach sich ziehen und dazu führen, dass ein Unternehmen eine Unternehmenspersönlichkeit ausbildet.

Human-Resource-Abteilung (HR) und Personalabteilung tragen bei der evolutionären Entwicklung eines Unternehmens Verantwortung. Der beschriebene evolutionäre Weg in diesem Buch dürfte daher auch für Personalentwickler und HR-Verantwortliche ein Gewinn sein. Gründer werden ein Interesse daran haben, über den Persönlichkeitsfaktor ihres Business zu wirken und eine Sogwirkung auf Kunden und Interessenten auszuüben. Das gilt überdies für Organisationen und Institute (auch Business Schools), die sich um die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Führungskräfte von morgen kümmern und diese auf ihre zukünftigen Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung vorbereiten.

Den Weg zur Zukunftsfähigkeit durch eine evolutionäre Ausrichtung beschreibe ich in drei Teilen:

Im ersten Teil, in »So ist es!«, erläutere ich, wodurch sich ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit auszeichnet und inwiefern es sich von einem Unternehmen unterscheidet, von dem sich dies nicht sagen lässt. So hat es in einer evolutionären Entwicklungsgeschichte eine Unternehmenskultur entwickelt, die auf Wertschätzung und Wertschöpfung beruht. Im ersten Teil beschreibe ich, wie wichtig es für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist, über eine wahrnehmbare Kernbotschaft zu verfügen und den unternehmerischen Sinn sowie die unternehmerische Lebensaufgabe klar benennen zu können.

Der zweite Teil ist überschrieben mit »So gelingt es!«. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Sie Ihr Unternehmen zu einem evolutionären Unternehmen mit Persönlichkeit entwickeln, das von seinem Umfeld – von allen Stakeholdern – als solches wahrgenommen wird. Dazu beschreibe ich Strategien, mit denen sich evolutionäre Kraft entfalten und eine Haltung des Gelingens aufbauen lässt.

Im dritten Teil schließlich – in »So bleibt es lebendig!« – münden meine evolutionären Überlegungen in ein Zehn-Schritte-Programm, mit dem Sie die Entwicklung zum evolutionären Unternehmen in Gang setzen.

Ihre

Anke Nienkerke-Springer

Wir sind an Ihrer Seite!

»Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.«

CHARLES DARWIN

Einleitung
Durch evolutionären Wandel der Unternehmenskultur die Persönlichkeit des Unternehmens ausbilden und stärken

Als ich beschloss, ein Buch zum Thema »Evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit« zu schreiben, habe ich diese Idee im Kollegenkreis, mit Trainern, Beratern und Coaches, aber auch im Freundeskreis diskutiert. Dabei wurden mir so gut wie immer zwei Fragen gestellt:

»Evolutionäre Unternehmensentwicklung? Was soll das denn heißen?«

»Meinst du wirklich, ein Unternehmen kann eine Persönlichkeit haben?«

Zukunft gewinnen durch Anpassung

Evolutionäre Unternehmensentwicklung heißt für mich vor allem »Zukunftsfähigkeit durch Anpassung«. Es geht dabei um Anpassungsprozesse, die nicht disruptiv das Bestehende und das Bewährte über Bord werfen, sondern (auch) auf dem Vorhandenen aufbauen.

Das Fundament wird nicht umgestoßen, sondern als Grundlage für die Weiterentwicklung genutzt. Das Vorhandene hat seine eigene Würde, Kraft und Energie. Es hat ein Unternehmen dahin geführt, wo es steht, und sollte nicht weggeworfen, sondern als Ausgangspunkt für den nächsten Entwicklungsschritt genutzt werden. Wenn wir etwas Neues entwickeln und Verbesserungen herbeiführen wollen, ist es nicht notwendig, sich um 180 Grad zu drehen und die Dinge umzustürzen und auf den Kopf zu stellen. Wachstum und Weiterentwicklung sind auch möglich, indem ein Unternehmen seinen Wesenskern identifiziert, benennt und weiterentwickelt.

Ein Unternehmen sollte und darf nie seine Identität oder seinen eigentlichen Sinn und Zweck verleugnen oder aufgeben. Es muss sich aus sich selbst heraus entwickeln. Sicherlich gibt es Szenarien, die es erfordern, dass sich ein Unternehmen von einem Geschäftsmodell verabschiedet und einen revolutionären Umbruch einleitet. Gerade im Zuge der Digitalisierung ist dies der Fall – ein Unternehmen wird dann geradezu von einer Entwicklung überfallen und mitgerissen, die es nicht aufhalten und steuern kann. Eine bewusste evolutionäre Unternehmensentwicklung kann meiner Beobachtung nach den revolutionären Umsturz verhindern. Dazu ist es notwendig, sich seiner Werte zu versichern, seiner unternehmerischen Lebensaufgabe treu zu bleiben und sich auf dieser Basis kontinuierlich weiterzuentwickeln. »Evolution statt Revolution!« ist möglich durch das permanente Nachdenken über sich selbst, durch Reflexion dessen, was bisher geschehen ist, mit dem Ziel, durch notwendige Anpassungen sicherzustellen, dass Zukunft gewonnen werden kann.

Als Unternehmen Persönlichkeit entwickeln

Kommen wir zum zweiten Einwand: »Ein Unternehmen kann doch keine Persönlichkeit haben«, erhielt ich oft zur Antwort, »ein Mensch natürlich, aber doch kein Unternehmen.« Wir sprachen dann über verschiedene Unternehmen und die Frage, warum wir denn unsere Produkte – oder Dienstleistungen – in diesem Unternehmen einkaufen würden und nicht in jenem. Natürlich bekam ich dabei das Preisargument zu hören, auch Äußerungen wie »Na ja, das hat sich halt so eingespielt«.

Nach und nach gab es dann aber auch differenziertere Aussagen. »Wenn ich darüber nachdenke: Meine beste Freundin ist Veganerin und überzeugte Natur- und Tierschützerin. Daher achte ich darauf, Produkte von Unternehmen zu kaufen, die sich im Tierschutz engagieren und mehr wollen, als nur Geld zu verdienen. Das gilt etwa bei Hautcremes, Duschgel, aber auch Nahrungsmitteln.« Und eine Kollegin erzählte: »Wenn ich im Internet nach einem Unternehmen suche, das die von mir gewünschten Produkte oder Dienstleistungen anbietet, klicke ich häufig den Button ›Wir über uns‹ an. Mich interessiert einfach, bei wem ich kaufe. Wie sieht es mit der Kundenorientierung aus, wie mit der Einhaltung der Menschenrechte, welche Werte vertritt das Unternehmen, dient ihm eine Vision oder Mission als Orientierung, hat es ein Leitbild? Das ist nicht immer kaufentscheidend, aber ich achte schon auch darauf.« Ein Kollege ergänzte: »Ein Unternehmen entwickelt sich ja auch, es bildet sukzessive eine Unternehmenskultur und eine Unternehmensphilosophie aus, die sich im Laufe der Zeit ändern kann.«

Ein weiterer Kollege berichtete schließlich: »Ein Freund von mir hat bei seinem Arbeitgeber gekündigt, weil er sich aufgrund der Machenschaften auf der Chefetage nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren könne. ›Die haben ihre Werte verraten und die Seele des Unternehmens für einen kurzfristigen Gewinn verkauft. Mit dem Unternehmen möchte ich nichts mehr zu tun haben‹, so dieser Freund.«

Wir sprechen einem Unternehmen eine Entwicklung zu, als habe es einen Lebenslauf. Und tatsächlich: Jedes Unternehmen durchläuft eine Historie. Wir identifizieren uns mit ihm, oder wir lehnen es ab. Es ist uns gleichgültig – oder es ist uns nicht gleichgültig. Unternehmen unterliegen zudem einem Kulturwandel. Natürlich sind diese Entwicklungen, Veränderungen und auch der Kulturwandel immer mit handelnden Personen verknüpft. Es sind immerhin die handelnden Menschen, die als Träger der Entwicklungen, Veränderungen und auch des Kulturwandels fungieren. Trotzdem sagen wir nicht, der Vorstandsvorsitzende XY durchlaufe einen Kulturwandel, sondern schreiben diesen Wandel dem Unternehmen selbst zu. Ähnliches ist in anderen Bereichen zu beobachten: So sprechen wir von einem »gesunden Unternehmen«, aber auch von einem »organisationalen Burn-out« (Dilk, Littger 2008). Mit Letzterem wird zum Ausdruck gebracht, dass es auch »erschöpfte Unternehmen« gibt. Wenn gleich mehrere Mitarbeiter in einer Abteilung oder einem Unternehmen unter Burn-out leiden, liegt die Vermutung nahe, dass die Ursachen dafür in den Strukturen des Unternehmens liegen.

Ein Unternehmen selbst kann keine Persönlichkeit im natürlichen Sinn sein. Aber ein Unternehmen kann in der Wahrnehmung des Umfeldes, der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und anderer Stakeholder, durchaus eine Persönlichkeit entwickeln.

Nach und nach kristallisierte sich heraus, dass meine Kollegen und Freunde durchaus von Firmen wie von natürlichen Personen, also von Menschen, redeten. So verhalte sich ein Unternehmen »umweltbewusst«, achte auf fairen Handel, »das Unternehmen denkt nicht nur daran, Geld zu scheffeln, sondern verfolgt auch andere Ziele, es hat klare Prinzipien und Leitwerte, an denen es sich in jeder unternehmerischen Situation orientiert«.

Dass Menschen, dass Kunden einem Unternehmen eine Persönlichkeit zusprechen, hat für Firmen einen sehr konkreten Nutzen. Unternehmen mit wahrnehmbarer Persönlichkeit entwickeln in den Augen von Kunden und Interessenten den Status der Einzigartigkeit. Sie differenzieren sich von anderen Firmen und natürlich insbesondere von Konkurrenzunternehmen durch die damit verbundenen Alleinstellungsmerkmale. Und das wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden und Interessenten bei diesem Unternehmen kaufen. Pointiert ausgedrückt:

Einzigartigkeit durch Persönlichkeit führt auf Kundenseite zu Wahrnehmung und Kaufinteresse.

Unternehmen mit wahrnehmbarer Persönlichkeit bauen einen strategischen Wettbewerbsvorteil auf. Nach Hermann Simon (Simon 1988, S. 4) zeichnen sich strategische Wettbewerbsvorteile dadurch aus, dass sie im Vergleich zur Konkurrenz die drei Kriterien »wichtig«, »wahrgenommen« und »dauerhaft« erfüllen müssen. Konkret: Der Wettbewerbsvorteil sollte ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen, von Kunden und Interessenten wahrgenommen werden können und darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, er muss mithin eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen. Unternehmen mit wahrnehmbarer einzigartiger Persönlichkeit erfüllen diese Merkmale, zumindest bei denjenigen Kunden und Interessenten, für die der Preis nicht alles ist. Es ist der strategische Wettbewerbsvorteil, der zu einem wichtigen Differenzierungsmerkmal wird und so die unternehmerische Überlebensfähigkeit sichert.

Als evolutionäres Unternehmen langfristige Werte schaffen

Was unterscheidet ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit von einem Unternehmen, über das wir das nicht sagen können? Entscheidend ist aus meiner Sicht: Es will Resonanz gleich auf mehreren Ebenen erzeugen – aufseiten der Kunden, aber auch aufseiten der Mitarbeiter und der Gesellschaft. Während ein Unternehmen ohne Persönlichkeit seinen primären Daseinszweck in der Schaffung ökonomischer Werte und im Profit sieht, will ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit die Dinge ganzheitlich miteinander verknüpfen: Es strebt die Werteorientierung und die Wertsteigung an, es will Ökonomie und Ökologie, wirtschaftliche Interessen und Wirtschaftsethik symbiotisch miteinander verbinden.

In einem evolutionären Unternehmen mit Persönlichkeit ist es Führungskräften gestattet, ja, es wird von ihnen gefordert, dass sie bei ihren Entscheidungen neben ökonomischen Erwägungen auch ethische Werte berücksichtigen.

Leider noch zu häufig gibt es Unternehmen, die geradezu gezwungen sind, die Profit- und Gewinnmaximierung in den Vordergrund zu schieben, etwa, weil sie die Interessen der Aktionäre und aktivistischer Investoren bedienen müssen. Die Gefahr, dass sie sich allzu sehr und einseitig auf die Schaffung ökonomischer Werte konzentrieren, ist dann groß. Da haben es andere Firmen oft leichter, etwa Familienunternehmen (vgl. dazu Hennerkes 2004, S. 29). Aufgrund ihrer spezifischen Unternehmensstruktur können sie größeren Fokus auf die Schaffung und Erhaltung von Werten legen, die über rein Ökonomisches hinausgehen. Meiner Erfahrung nach ist es Unternehmerpersönlichkeiten in Familienunternehmen wegen der oft engen menschlichen Beziehungen eher möglich, sich für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu interessieren, ohne die notwendige Distanz aufzugeben.

Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen

Ein evolutionäres Unternehmen erinnert an einen Förster, der langfristig denken und handeln will und dem es um die nachhaltige wirtschaftliche Nutzung des Waldes geht. Neben den notwendigen ökonomischen Faktoren beachtet er bei seiner Arbeit ökologische und soziale Kriterien, damit das Kulturgut »Wald« auch für nachfolgende Generationen erhalten bleibt. Er baut auf dem Existierenden auf, er agiert evolutionär, indem er Rahmenbedingungen schafft, durch die das Bestehende weiterwachsen und gedeihen kann. Das Mind-Set der Führungskräfte in solch einem Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass sie

neben den ökonomischen Erfolgen auch langfristige Werte schaffen wollen und können und dabei ethische Prinzipien berücksichtigen,

sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst sind und diese aktiv wahrnehmen,

eine klare Haltung haben – es geht um mehr, als nur Gewinne zu erwirtschaften und sich an Quartalszahlen zu orientieren; vielmehr darf ein Unternehmen weder Menschen noch die Erde noch Ressourcen ausbeuten und zerstören,

einen unternehmerischen Sinn erfüllen möchten,

werteorientiert denken und handeln,

über eine klare Kernbotschaft verfügen und diese auch kommunizieren und

Handlungsmaximen wie Verstehbarkeit, Gestaltbarkeit und Sinnhaftigkeit verfolgen, Freude an der Arbeit haben und eine hohe Leistungsbereitschaft mitbringen.

Sie befolgen mithin wertschätzende Leitsätze und Prinzipien, durch die sich nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren, kontinuierlich und evolutionär weiterentwickeln.

Evolutionären Kulturwandel anstreben

Der Erfolg einer Organisation oder einer Firma steht und fällt mit der jeweiligen Unternehmenskultur und lässt sich in die Formel »Kultur und Führung = Wachstum und Erfolg« fassen.

Kultur und Führung = Wachstum und Erfolg

Dies ist gerade heutzutage eine überlebensnotwendige Herausforderung für Unternehmen. Insbesondere Entwicklungen wie die Digitalisierung, das veränderte Einkaufsverhalten des mittlerweile »hybriden« Kunden in digitalen Zeiten und »New Work« als neue Arbeitsform stellen Unternehmen vor die Aufgabe, sich den geänderten Umwelt- und Rahmenbedingungen evolutionär anzupassen, um zukunftsfähig zu bleiben oder zu werden. Aus meiner Sicht geht es also nicht darum, disruptiv das alte Geschäftsmodell möglichst schnell über Bord zu werfen und durch ein neues zu ersetzen. Oder das alte Wertesystem gegen ein neues auszutauschen. Dies mag im Einzelfall notwendig und zielführend sein – in den meisten Fällen jedoch verhält es sich so, dass in der Vergangenheit nicht alles schlecht gelaufen ist. Klug ist es daher, eine Analyse der Unternehmenskultur durchzuführen und bei Change- und Transformationsprozessen das Bestehende im Blick zu behalten und das Unternehmen evolutionär weiterzuentwickeln.

Eine zu disruptive Kulturveränderung kann genauso nachteilige Folgen haben wie eine zu langsame oder ganz ausbleibende. Erfolgen Veränderungen zu umfassend, zu abrupt, zu verordnet und zu schnell, fragen sich die Mitarbeiter mit Recht, ob denn bisher nur wertlose Arbeit geleistet worden sei und wohin die »Reise« denn nun gehen soll. Demotivation und innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift und resignative Arbeitshaltung sind folgenschwere Konsequenzen. Auch die Kunden und andere Stakeholder, die ein Interesse an der Entwicklung des Unternehmens haben, sind oft nicht bereit, die Veränderung mitzugehen, zumindest nicht, wenn ihnen Sinn und Zweck nicht erläutert werden. Es sollten ein sanfter Kulturwandel und evolutionär verlaufende Veränderungen angestrebt werden, bei denen die »alten Stärken« erhalten bleiben und weiterhin als wertvolle Ressource genutzt werden können, um das »Neue« zu verwirklichen.

Es geht nicht um die Veränderung an sich und um ihrer selbst willen. Entscheidend ist vielmehr der Versuch, sich kontinuierlich durch kluge und weitsichtige Anpassungsprozesse zu verbessern und so zukunftsfähig zu werden.

Kulturwandel im Unternehmen sollte also nicht als Revolution verstanden und aufgezogen werden. Wenn bei einer notwendigen umfassenden strukturellen Veränderung das Unterste zuoberst gekehrt wird, können und wollen viele Mitarbeiter nicht folgen. Zielführender ist es, den Kulturwandel als Prozess und evolutionäre Entwicklung zu sehen und zu gestalten. Denn so lassen sich die vorhandenen Stärken immer weiter ausbauen und ausdifferenzieren. Notwendige Anpassungsprozesse haben so die Chance auf eine nachhaltige kontinuierliche Weiterentwicklung und Verwirklichung, bei der die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens gestärkt wird. Evolutionärer Kulturwandel basiert stets auf dem unerschütterlichen Fundament eines eindeutig kommunizierten Leitbildes, auf der Basis klarer Führungsgrundsätze und Werte, die nicht nur das Unternehmen, sondern auch und vor allem die Menschen wachsen lassen, die sich für das Unternehmen engagieren.

Leitbild, Führungsgrundsätze und Werte – sie sind die wesentlichen Elemente eines evolutionären Unternehmens mit Persönlichkeit, dem es auf der Basis einer Vision und Mission und einer klaren Kernbotschaft gelingt, sich in das Gedächtnis der Menschen einzubrennen und zu einer Unternehmensmarke zu entwickeln. Wir sprechen dann von Corporate Brand, weil das Unternehmen sich nicht allein im Hinblick auf die Kunden zu einer Unternehmenspersönlichkeit entwickeln will, sondern dabei sowohl auf Stakeholder abzielt als auch auf die Mitarbeiter und vor allem die Gesellschaft als Ganzes. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, die Unternehmensmarke und Unternehmenspersönlichkeit durch Corporate Branding in der Wahrnehmung aller Stakeholder zu verankern und das Profil zu schärfen. Konkret:

Die Kunden sollen sich über qualitativ hochwertige Produkte, Dienstleistungen und hohen Nutzen freuen,

die Mitarbeiter über sichere und adäquat bezahlte Arbeitsplätze, an denen sie ihre Potenziale einsetzen, ausschöpfen und entwickeln können,

die Aktionäre über Gewinne und

die Gesellschaft über ein Unternehmen, das sich seiner gesamtgesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist und diese auch wahrnimmt.

Diese Ziele scheinen zum Teil in einem Widerspruch zueinander zu stehen. Ein Unternehmen mit Persönlichkeit versucht, diese in einem ständig währenden evolutionären Entwicklungsprozess auszubalancieren.

TEIL I
So ist es!

Wer zeigen möchte, wie es gelingt, sich zu einem evolutionären Unternehmen zu entwickeln, das vom Umfeld als Unternehmen mit Persönlichkeit wahrgenommen wird, muss verdeutlichen, was er sich unter solch einer Firma vorstellt. Für mich ist entscheidend:

Ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit verfolgt eine unternehmerische Lebensaufgabe und zeichnet sich durch fünf Merkmale aus, die sich wie folgt auf den Punkt bringen lassen: Nachhaltigkeit, Sinnstiftung, Fairness, Potenzialentfaltung und Transparenz (Kapitel 1).

Die Führungsriege besteht aus fokussierten Führungspersönlichkeiten mit hoher Werteorientierung. Oft steht eine Unternehmerpersönlichkeit an der Spitze (Kapitel 2).

Die Menschen arbeiten gern und mit Leidenschaft für solch ein Unternehmen, die Kunden kaufen mit Überzeugung dort ein, die Lieferanten schließen mit Vorliebe Geschäfte mit ihm ab, die Stakeholder engagieren sich mit Leidenschaft für das Unternehmen (Kapitel 3).

Es ist zum evolutionären Kulturwandel in der Lage, bei dem das Bewährte beibehalten wird. Der Kulturwandel beruht vor allem auf den bisherigen Stärken (Kapitel 4).

Es entwickelt sich Schritt für Schritt weiter. Dabei wird die Frage nach dem Sinn und Zweck seines Daseins reflektiert, um sich den wechselnden Rahmenbedingungen anpassen zu können (Kapitel 5).

Diese Kernaussagen sollen nun näher ausgeführt werden.

»Man weiß nie, was daraus wird, wenn die Dinge verändert werden. Aber weiß man denn, was daraus wird, wenn sie nicht verändert werden?«

ELIAS CANETTI

Kapitel 1
Die unternehmerische Lebensaufgabe

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Was dieses Kapitel bietet | Es gibt fünf Merkmale, die ein evolutionäres Unternehmen, das einer unternehmerischen Lebensaufgabe nachkommen will, erfüllen sollte.
Fortschritte, die Sie erzielen können | Sie prüfen, welche der entscheidenden Merkmale eines evolutionären Unternehmens bei Ihnen bereits realisiert sind.

Mehr als nur ein Unternehmen

Mithilfe authentischer Beispiele lässt sich veranschaulichen, worum es jetzt geht: um Unternehmen, die nicht nur allein einer unternehmerischen Aufgabe nachkommen wollen, nämlich Umsätze steigern, Gewinne machen und Marktanteile ausbauen. Vielmehr stehen Unternehmen im Fokus, über die wir sagen können: »Das ist mehr als nur ein Unternehmen«, weil es eine Haltung hat, eine Lebensaufgabe erfüllen will, ein höheres Ziel verfolgt. Zu diesen Unternehmen gehört zum Beispiel der Outdoor-Ausrüster VAUDE im baden-württembergischen Tettnang-Obereisenbach am Bodensee.

Weniger Egodenken, mehr Konzentration auf große Ziele

Geschäftsführerin Antje von Dewitz hat die Vision, als »nachhaltigster Outdoor-Ausrüster Europas einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt« zu leisten, »damit Menschen von morgen die Natur mit gutem Gewissen genießen können«. Das nachhaltige Denken über die Generationen hinweg, die Weitung der Perspektive über die rein ökonomische Ausrichtung hinweg und der Versuch, durch ein sinnvolles Miteinander mit den Mitarbeitern gemeinsam etwas zu schaffen, zeigen, dass wir es mit einem Unternehmen zu tun haben, das sich seiner gesamtgesellschaftlichen Verantwortung stellt. Dafür übernimmt die Geschäftsführerin persönliche und unternehmerische Verantwortung, indem sie umweltschädliche Mobilität so weit wie möglich vermeidet und es sich zum Ziel gesetzt hat, die gesamte Produktpalette ökologisch und sozial herzustellen. (Zu den VAUDE-Zitaten siehe VAUDE: Nachhaltigkeitsbericht 2017)

Beiträge für eine lebenswerte Welt

Bei der GLS Gemeinschaftsbank in Bochum ist diese Verabschiedung von einer egozentrierten Haltung gleichfalls zu beobachten. Die Bank ist sozial-ökologischen Grundsätzen verpflichtet, denkt bei ihren Geschäftsaktivitäten an das Klima, die Unternehmens- und Betriebskultur und ist von einem offenen und ehrlichen Miteinander im Umgang geprägt. Die Verantwortlichen pflegen einen Führungsstil, der von einem ganzheitlichen Menschenbild ausgeht. Die Bank will nicht einfach nur Geldgeschäfte abwickeln, sondern einen Beitrag zum gesellschaftlichen Wandel leisten, der auf die Wahrnehmung sozialer und ökologischer Verantwortung abhebt.

Ein weiteres Beispiel ist das Start-up-Unternehmen Share GmbH mit dem Claim »Teilen für eine bessere Welt«, das Kunden und Interessenten zu Spenden anregen will. Damit bedient das Social Start-up gleich mehrere Trends: Die Menschen schenken immer öfter Firmen das Vertrauen, die auf ethischen Konsum und verantwortliches und wertegetriebenes Unternehmertum achten. Das mögen sie nicht immer ganz uneigennützig machen, es gibt mittlerweile viele Konzerne, die öffentlichkeitswirksam spenden und Sozial- und Umweltschutzprojekte fördern. Und selbstverständlich will auch die Share GmbH Geld verdienen, Produkte verkaufen und wachsen. Aber das allein genügt den Verantwortlichen nicht – unabhängige Beobachter analysieren: Was die Gründer »von anderen unterscheidet, sind ihre Motivation und der Unternehmenszweck. Es geht ihnen nicht um maximalen Profit oder einen baldigen Börsengang. Sie wollen sozialen Konsum in Deutschland etablieren, indem sie das Spenden einfach machen (…) Für jeden verkauften Bionussriegel etwa verspricht Share, einen Menschen in Not mit einer Mahlzeit zu versorgen.« (Rosenbach, Salden 2018, S. 72)

Es geht nicht darum, die Aktivitäten der genannten Firmen im Einzelnen zu bewerten. Von Bedeutung jedoch ist bei den Beispielen stets die Haltung, die hinter den unternehmerischen Entscheidungen und Aktivitäten steht. Den Verantwortlichen in den Firmen geht es nicht allein darum, dem Kunden Produkte anzubieten, die ihm einen Nutzen stiften. Nein, sie verbinden mit ihrem Unternehmertum eine Vision, eine Zwecksetzung und, so möchte ich es nennen, eine unternehmerische Lebensaufgabe, die über sich selbst hinausweist. Sie wollen nicht nur einfach Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, sondern verfolgen vielmehr einen höheren Zweck, den sie jeweils in einer Kernbotschaft zum Ausdruck bringen. Unternehmer und Führungskräfte zeigen Haltung, sie nehmen eine eindeutige Position ein, über die man vielleicht diskutieren und streiten kann, aber eines ist deutlich: Mit dieser Haltung beweisen sie klare Kante. Und sie trauen sich auch, im Kontext ihrer jeweiligen Lebensaufgabe motivierende Worte in den Mund zu nehmen, so etwa, wenn VAUDE-Geschäftsführerin Antje von Dewitz von einer »lebenswerten Welt« spricht, zu der sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern einen substanziellen Beitrag leisten möchte.

Wie immer, wenn jemand eine unmissverständliche Haltung einnimmt, gilt: Die genannten Firmen und ihre Verantwortlichen verfügen über ein Alleinstellungsmerkmal, werden aber auch angreifbar, weil sie gegen den Strom schwimmen. Das sorgt für Zustimmung und Sympathie, und teilweise für Ablehnung und Skepsis. Auf jeden Fall aber kann man sagen: »Die trauen sich etwas zu, die versuchen etwas Neues, das ist ein Unternehmen mit Persönlichkeit, das sich nicht nur um sich selbst und Gewinnmaximierung um jeden Preis dreht. Das ist mehr als nur ein Unternehmen, für das sich Menschen zusammengeschlossen haben, um Geld zu verdienen!« Bei VAUDE ist es zum Beispiel die Verknüpfung von Nachhaltigkeit und Vertrauenskultur im Unternehmen, bei Share die Intention, sozialen Konsum zu etablieren, bei der GLS Bank die Etablierung sozialökologischer Finanzgeschäfte. Die Lebensaufgabe und Mission eines Unternehmens können aber natürlich auch in anderen Aktivitäten bestehen. So unterstützt Lycka durch den Kauf von Bio-Produkten Kinder in Burundi, damit diese eine Schulmahlzeit erhalten. Das Unternehmen Lemonaid produziert Limonade und finanziert Projekte, um vor allem in Entwicklungsländern den sozialen Wandel aktiv mitzugestalten und fairen Handel sowie soziale Gerechtigkeit zu ermöglichen.

All diese Unternehmen denken über ihren Daseinszweck als wirtschaftlich handelnde Geschäftseinheiten hinaus. Sie wollen, pathetisch gesprochen, einen Beitrag leisten, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

Natürlich gibt es auch Gegenbeispiele. Wenn sich die Aktivitäten von Unternehmen gegen den Kunden wenden, wenn es offensichtlich ist, dass es einer Firma vor allem oder gar ausschließlich darum geht, ökonomische Ziele zum Dreh- und Angelpunkt ihres Handelns zu machen, dann sind solche Unternehmen Symbole für eine gänzlich andere Art des Wirtschaftens, bei der nur wenig oder überhaupt nicht auf Nachhaltigkeit geachtet wird. Es bleibt zu hoffen, dass die Kunden auf lange Sicht diejenigen Unternehmen belohnen, die dezidiert einen höheren Unternehmenszweck verfolgen.

Die unternehmerische Lebensaufgabe: fünf Merkmale

Ein Unternehmen, das sich einer unternehmerischen Lebensaufgabe widmet, zeichnet sich durch bestimmte Merkmale aus: Nachhaltigkeit, Sinnstiftung, Fairness, Potenzialentfaltung und Transparenz.

Die fünf Aspekte der unternehmerischen Lebensaufgabe

Das Merkmal »Nachhaltigkeit«

Beginnen wir mit der Nachhaltigkeit. Nachhaltig ausgerichtete Unternehmen fragen nach den Folgen ihres Tuns und beachten ökologische und ethische Standards, bis hin zu den Menschenrechten. Die zu Beginn des ersten Kapitels genannten Unternehmen agieren nachhaltig, indem sie über den Tellerrand ihres täglichen Tuns hinausdenken. Bei VAUDE zum Beispiel gehört die Nachhaltigkeit zu den entscheidenden Unternehmenszielen: »Wir setzen weltweit Zeichen und Standards in Sachen Nachhaltigkeit«, betont Antje von Dewitz in ihrer Vision, VAUDE gibt konsequenterweise einen Nachhaltigkeitsbericht heraus. Im Bericht von 2017 zum Beispiel stehen der Aufbau und die Etablierung einer Vertrauenskultur im Mittelpunkt, die dazu führen soll, dass die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern von gegenseitiger Wertschätzung und einer vertrauensvollen Kommunikation geprägt sind. Das Unternehmen hat eine globale Agenda 2030 und eine ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie mit zehn Zielen definiert und beschreibt klare Maßnahmen, um globale Ziele wie »Keine Armut«, »Kein Hunger«, »Hochwertige Bildung«, »Geschlechtergleichstellung« und »Weniger Ungleichheiten« mit Leben zu füllen. Und die Geschäftsphilosophie bei der Share GmbH baut auf drei Säulen der Nachhaltigkeit auf: Das Unternehmen will sozial, ökologisch und ökonomisch agieren.

Evolutionäre Unternehmen, die auf dem Bestehenden aufbauen wollen, haben per se ein hohes Interesse daran, Ressourcen zu schonen und so einzusetzen, dass sie öfter oder immer wieder genutzt werden können. Sie sind auf den Erhalt von Ressourcen ausgerichtet, um diese auch zukünftig für Anpassungs- und Veränderungsprozesse verwenden zu können.

Das Merkmal »Sinnstiftung«

Den genannten Unternehmen ist ebenfalls gemeinsam, dass sie langfristige Werte schaffen wollen. Sie sind sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst und nehmen diese aktiv wahr. Sie sind sich sicher, dass ein Unternehmen weder Menschen noch Ressourcen noch die Erde durch seine Aktivitäten ausbeuten und zerstören darf. Sie belassen es nicht bei Lippenbekenntnissen und PR-Verlautbarungen in Hochglanzbroschüren, sondern ziehen konkrete Konsequenzen für ihr Handeln, sodass der Sinn ihres Unternehmens zu einem wichtigen oder sogar zu dem wichtigsten Steuerungselement wird.

In evolutionären Unternehmen steht die Frage nach dem Sinn und Zweck ihres Tuns im Fokus. Ein Unternehmen muss, ähnlich wie eine Gesellschaft, das Gemeinsame erkennen, damit es funktioniert. Dabei geht es um die Suche nach dem Sinn, danach, welchem tieferen, auch emotionalen Zweck die Tätigkeiten eines Unternehmens und die Aktivitäten der Mitarbeiter und Führungskräfte dienen.

Derzeit scheint es einen wahren Hype um die Frage nach einem höheren Sinn des unternehmerischen Tuns zu geben. Dies geschieht meistens unter dem Label »Purpose«. Allerdings stellt sich die Frage, ob es sich bei der Strategie vieler Konzernchefs, die sich die Sinnsuche unter dem Modewort »Purpose« auf die Fahnen geschrieben haben, nicht vor allem um den Versuch handelt, dem Zeitgeist zu huldigen. Ich kann mich des Eindrucks nicht erwehren, dass diese Art der Sinnsuche vor allem dem Mainstream geschuldet ist. Da werden dann, oft mit Unterstützung einer PR-Agentur, flugs ein paar Werte benannt, um die Frage »Was wollen wir mit unserer Arbeit und unserem unternehmerischen Tun erreichen?« zu beantworten. Aus meiner Sicht aber sollte weniger die Frage nach dem Was im Fokus stehen, sondern die Frage nach dem sinnstiftenden Warum.

Die Warum-Frage ist der Treibstoff, der die evolutionäre Entwicklung vorantreibt, weil alle Menschen im Unternehmen, weil alle Führungskräfte und Mitarbeiter den Willen und den Mut haben, nach dem Sinn dessen zu fragen, was sie selbst in ihrem Verantwortungsbereich veranstalten. Zudem wird gefragt und reflektiert, ob sich das Unternehmen noch »auf dem richtigen Weg befindet« und ob die einzelnen unternehmerischen Entscheidungen der Kernbotschaft und der Lebensaufgabe entsprechen, die das Unternehmen verfolgt. Darum führen evolutionäre Unternehmen kontinuierlich Meetings durch, in denen auf Entscheiderebene, auf Führungsebene und auf Mitarbeiterebene intensiv die Frage nach dem Warum des unternehmerischen Tuns diskutiert und immer wieder aufs Neue beantwortet wird. Denn Menschen wollen wissen, dass sie das Richtige richtig tun und auf der richtigen Seite stehen.

Sinnstiftung wird in evolutionären Unternehmen als Halt und Orientierung bietende Führungsaufgabe verstanden. Denn auch die Führungskräfte wollen einen tieferen Sinn in ihrem Tun identifizieren. Zum anderen wollen sie auf die entsprechenden Fragen der Mitarbeiter vorbereitet sein, etwa: »Warum machen wir das, was wir tun?« Solche Fragen werden in Zeiten, in denen vor allem die hoch qualifizierten Mitarbeiter ihre Lebenserfüllung immer seltener im Beruf allein erkennen können, immer öfter gestellt.

Das Merkmal »Fairness«

Evolutionäre Unternehmen mit Persönlichkeit wollen faire Beziehungen zu allen Stakeholdern aufbauen. Primär sind damit faire Beziehungen zu den Kunden und zu den Mitarbeitern gemeint, darüber hinaus aber auch zu den Lieferanten, mithin zu allen Menschen, die an der Wertschöpfungskette beteiligt sind.

Damit nicht genug: Auch die Beziehungen zu den Menschen, die indirekt von den Geschäftsaktivitäten des Unternehmens betroffen sind, und zur Gesellschaft insgesamt rücken in den Blickpunkt. Wer auf diese Art und Weise ganzheitlich denkt und entsprechend agiert, wird sich überdies die ethisch-moralische Frage stellen, welche Konsequenzen das wirtschaftliche Handeln für nachfolgende Generationen oder gar die Welt hat. Die Diskussion dieser Frage stellt die Grundlage all dessen dar, was wir unter dem Stichwort »Fair Trade« diskutieren. Wiederum gilt: Die Tatsache, dass sich die Unternehmensverantwortlichen mit Fair Trade beschäftigen, ist kein hinreichendes Kriterium, es als »evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit« zu bezeichnen. Maßgebend sind die dahinterstehende Haltung und das Menschenbild:

Wer in der Vergangenheit ethisch-moralische Fragen zu stellen wagte, die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen thematisierte und diskutieren wollte, wie man sich als Unternehmen fair auch gegenüber der Gesellschaft verhalte, wurde nicht selten der Naivität verdächtigt. Ich stelle in meinen Beratungen und Coachings im Topmanagement fest: Immer mehr Menschen, insbesondere Vorstände und Geschäftsführer, sind offen für solche tiefergehenden Fragestellungen und finden den Mut, im Zusammenhang mit der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens solchen komplexen Fragen Raum zu geben und diese mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern zu diskutieren. Dabei fallen oft »große« Worte: Es geht um Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und Authentizität, denn wie jede soziale Gemeinschaft benötigt ein Unternehmen ein Wertesystem, das ihm Halt verleiht. Und wer Halt hat, kann auch eine bestimmte Haltung einnehmen, leben und vorleben.

Ein Kernaspekt der Fairness ist die Begegnung auf Augenhöhe mit dem Ziel, eine Vertrauenskultur aufzubauen, die alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Menschen umfasst. Fairness ist dabei der Kitt, der die Aktivitäten, die zum Vertrauensaufbau führen sollen, zusammenhält.

Das Merkmal »Potenzialentfaltung«

Evolutionäre Unternehmen haben ein Interesse daran, die Potenziale der Menschen zu fördern, die sich für die Firma einsetzen. Allerdings: In vielen Unternehmen scheint eine Potenzialvernichtungsmaschinerie im Gange zu sein. Einen Beleg dazu liefert jedes Jahr das Gallup Institut mit seinem Engagement Index, den das Markt- und Meinungsforschungsinstitut erstellt. Für 2018 konstatiert das Institut (Gallup 2018), dass über fünf Millionen Arbeitnehmer – und damit 14 Prozent – ihren Job bereits innerlich gekündigt hätten und keine emotionale Bindung zum Unternehmen aufweisen würden. Weiter heißt es: »Der Anteil der emotional hoch gebundenen Arbeitnehmer ist (…) in Deutschland nach wie vor auf einem niedrigen Niveau. Nur 15 Prozent der Beschäftigten weisen hierzulande eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf. Drei von vier Beschäftigten machen lediglich Dienst nach Vorschrift (71 Prozent). Nach jüngsten Berechnungen verursacht die innere Kündigung von Mitarbeitern dabei einen jährlichen volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro.«

Die Gallup-Zahlen sind, wie fast jedes Jahr, erschreckend und belegen die fatalen Konsequenzen einer Potenzialvernichtungsmaschinerie, die zu Potenzialvergeudung führt und Potenzialentwicklung geradezu verhindert.

Unternehmen, die eine Lebensaufgabe mit ihrem unternehmerischen Tun verfolgen, achten darauf, dass sie den Führungskräften und Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnen, ihre Potenziale am Arbeitsplatz einzusetzen und zu entfalten.

Der Weg zu diesem Ziel kann sehr unterschiedlich ausfallen, dass aber die Potenzialentwicklung Priorität genießt, steht bei diesen Unternehmen außer Frage. Sie investieren in die Potenzialentfaltung und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter – nicht nur in die fachliche, sondern auch in die persönliche Weiterentwicklung. Dabei fokussieren sie sich darauf, die Stärken, Talente und Begabungen der Führungskräfte und Mitarbeiter für die Entwicklung der Gesamtunternehmung zu nutzen. Zugleich zielt ihr Tun darauf ab, die emotionale Bindung der Menschen an das Unternehmen zu erhöhen, indem diese in einer Unternehmenskultur, die von Wertschätzung geprägt ist, ihre Stärken einsetzen und ausbauen können.

Sicherlich gibt es Mitarbeiter, die klare Anweisungen benötigen, um gute Leistungen erbringen zu können. Doch viele Menschen fühlen sich eher dann an ihrem Arbeitsplatz wohl, wenn sie autonom arbeiten und eigene Entscheidungen fällen, sich zugehörig fühlen und ihre Kompetenzen aktualisieren können. Dies ist möglich, wenn sie an genau dem Arbeitsplatz tätig sind, an dem sie ihre Kompetenzen und Potenziale einsetzen und nutzen können, wenn also Anforderungs- und Qualifikationsprofil übereinstimmen. Die Führungskräfte sollten beide Mitarbeitergruppen unterstützen und ihnen helfen, ihre jeweiligen, höchst unterschiedlichen Potenziale zu entwickeln.

Potenzialentfaltung statt Ressourcenausnutzung – auf diese Aussage lässt sich die Haltung des evolutionären Unternehmens an dieser Stelle verdichten. Es strebt nach der Balance von Wirtschaftlichkeit, Qualitätsorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit, achtet mithin darauf, dass keines dieser Kriterien isoliert im Vordergrund steht. Die Potenzialentfaltung der Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren, spielt bei allen drei Kriterien eine zentrale Rolle: Denn wer das Ziel verfolgt, die Potenziale der Menschen zu entwickeln, sorgt dafür, dass ein Unternehmen eben mithilfe dieser Menschen wirtschaftlicher agieren und die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen erhöhen kann. Und wenn Mitarbeiter spüren, dass sie ernst genommen und ihre Stärken wertgeschätzt werden, steigt in der Regel das Zufriedenheitslevel.

Das Merkmal »Transparenz«

Kommen wir zum fünften Merkmal, das ein evolutionäres Unternehmen aufweisen sollte, und das ist der Aspekt der Offenheit und Transparenz, und zwar nach allen Seiten. Der Hintergrund: In evolutionären Unternehmen wird Führung als Dienstleistung verstanden. Der Faktor Ehrlichkeit ist dabei eine tragende Säule, insbesondere in Krisenzeiten. Mitarbeiter und Kunden, aber auch die Öffentlichkeit insgesamt belohnen es, wenn ein Unternehmen selbst in schwierigen Zeiten eine offene und transparente Informations- und Kommunikationskultur betreibt. Menschen wollen wissen, woran sie sind, und bevorzugen es meistens, auch über schlechte Entwicklungen informiert zu werden, statt dass ihnen die Wahrheit vorenthalten wird. Firmen, die in Krisenzeiten den Versuch unternommen haben, Vorkommnisse und Entwicklungen unter den Teppich zu kehren, zu verschweigen, zu bagatellisieren oder die Aufklärung etwa eines Skandals in die Länge zu ziehen, haben heftige Reputationsverluste erlitten. Es steht zu vermuten, dass der Schaden, und sei es der Image- und Reputationsschaden, meist größer war als der Schaden, der entstanden wäre, hätte sich das Unternehmen frühzeitig für eine transparentere Informationspolitik entschieden.

Aus meiner Beratungstätigkeit heraus erlebe ich immer wieder, dass Unternehmensverantwortliche darauf vertrauen, dass sich Mitarbeiter für die Bewältigung von Krisen, Herausforderungen eher und mehr engagieren, wenn sie schlicht und einfach Bescheid wissen. Erhalten die Mitarbeiter existenzielle Informationen, die ihren Arbeitsplatz und sie selbst betreffen, zu spät oder über den Flurfunk oder aus der Presse, ist es schwierig, die daraus entstehende Dynamik einzufangen. Wenn sie hingegen die für sie relevanten Informationen rechtzeitig und vollständig erhalten, sind sie am ehesten in der Lage, an Lösungen mitzuarbeiten, die evolutionäre Weiterentwicklung vorantreiben.

Das Zusammenspiel der Merkmale

Die fünf wichtigsten Merkmale, die ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit erfüllen sollte, sind also die Nachhaltigkeit, die Sinnstiftung, Fairness und Vertrauen, die Potenzialentfaltung und eine offene, transparente Haltung. Diese Merkmale stehen in Beziehung zueinander – zum Beispiel:

Eine nachhaltige Haltung mit den entsprechenden Aktivitäten beispielsweise verstärkt und konkretisiert den Unternehmenszweck. Zudem trägt Nachhaltigkeit zur evolutionären Entwicklung bei, weil das, was gut funktioniert und sich bewährt hat, die Grundlage für die Evolution ist.

Die Konzentration auf die Entfaltung der Mitarbeiterpotenziale ist ein Beleg für das faire und vertrauensvolle Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Die kontinuierliche und stetige Entfaltung der Mitarbeiterpotenziale dient der evolutionären Entwicklung, weil so Vorhandenes immer besser genutzt werden kann.

Das Vertrauensverhältnis zwischen den Menschen trägt dazu bei, dass eine offene und transparente Informationspolitik entsteht.

Aus dem Zusammenspiel der Merkmale kristallisieren sich schließlich jene Werte und Leitlinien heraus, die den Geist eines Unternehmens ausmachen.

Die Lebensaufgabe des Unternehmens: Das Wichtigste im Überblick

Ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit begreift sich als Organisation, die über den Tellerrand ihres wirtschaftlichen Agierens am Markt weit hinausblickt und dabei eine Lebensaufgabe und eine unternehmerische Mission verfolgt.

Es hat fünf Merkmale: Nachhaltigkeit mit strikter Werteorientierung; Sinnstiftung; faire Haltung mit Vertrauenskultur; Potenzialentwicklung statt Ressourcenausnutzung; offene und transparente Informations- und Kommunikationspolitik.

»Wenn du feststellst, dass du zur Mehrheit gehörst, ist es an der Zeit, deinen Standpunkt zu überdenken.«

MARK TWAIN

Kapitel 2
Die Menschen an der Spitze des Unternehmens – die fokussierte Unternehmerpersönlichkeit

| Ihr Check für die schnelle Übersicht
Was dieses Kapitel bietet | Evolutionäre Unternehmen werden von einer Führungsriege geleitet, die aus Persönlichkeiten besteht. An der Spitze steht im besten Fall eine fokussierte Unternehmerpersönlichkeit.
Fortschritte, die Sie erzielen können | Prüfen Sie, ob Sie schon eine (Unternehmer-)Persönlichkeit sind oder das Zeug dazu haben.

Eine Weihnachtskarte und ihre Folgen

Ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit ist ein Unternehmen, dessen Leitungsebene aus Führungspersönlichkeiten besteht und das fokussierte Mitarbeiter hat. Das ist die Kernüberzeugung, um die es in diesem Kapitel geht. Eine Firma, die vom Umfeld als Unternehmen mit Persönlichkeit wahrgenommen wird, deren Manager und Führungskräfte sich jedoch unethisch verhalten, ist kaum denkbar. Das eine spiegelt sich im anderen wider – zudem tendieren wir dazu, die Person(en) an der Spitze mit dem Unternehmen selbst zu identifizieren und umgekehrt. Dies durfte ich kurz vor Weihnachten 2018 erfahren – eine Zeit, in der wir uns gegenseitig mit Weihnachtskarten, kleinen Präsenten und Neujahrsglückwünschen erfreuen, auch im Geschäfts- und Businessbereich. Von einem großen Flughafenbetreiber, der mit mir Kontakt aufgenommen hatte, erhielt ich eine äußerlich eher bescheiden wirkende Karte mit Weihnachts- und Neujahrsgrüßen. Aber der Inhalt hatte es in sich: Gleich drei Mitglieder der Geschäftsleitung hatten handschriftlich ein paar persönliche Zeilen notiert – eine der Handschriften erkannte ich wieder, weil ich kurz zuvor von einer der Personen einen Brief mit einer handschriftlichen Notiz erhalten hatte. Darum darf ich mit einigem Recht davon ausgehen, dass sich in diesem Unternehmen drei hochrangige Manager wertvolle Zeit genommen haben, ihren Dienstleistern persönlich zu schreiben. Denn ich war ja wohl bestimmt nicht die Einzige, die solch eine Grußkarte erhalten hatte. Vielleicht hat es in der Geschäftsführung eine Art Arbeitsteilung gegeben und jede Führungskraft hat sich an eine bestimmte Klientel oder einen Kundenstamm gewendet – entscheidend ist, dass der persönliche Beziehungsaufbau in diesem Unternehmen keine hohle Phrase in der Kommunikation ist, sondern mit Taten unterfüttert, legitimiert und mit Leben gefüllt wird.

Ein Unternehmen gibt seinen Mitarbeitern und Führungskräften immer einen Handlungsrahmen vor, in dem sie sich frei bewegen und agieren können. Wenn sich also – wie in diesem Fall – gleich mehrere Mitglieder der Geschäftsleitung die Zeit nehmen sollen und dürfen, sich auf eine höchst persönliche und individuelle Weise an ihre Kunden und Dienstleister zu wenden, ist davon auszugehen, dass das Unternehmen nicht nur Wert auf intensive Kundenbeziehungen legt, um Profit zu machen. Nein, es strahlt an seine Mitarbeiter das Signal aus: »Nehmt euch Zeit für die Kunden, um unsere Wertschätzung zeigen zu können!«

Die Werte der Unternehmerpersönlichkeit spiegeln sich im Unternehmen

An der Spitze erfolgreicher Unternehmen steht oft eine fokussierte Unternehmerpersönlichkeit, die sehr genau weiß, was sie will. Betrachten wir dazu die Drogeriemarkt-Branche. Findet der Drogeriemarkt dm Erwähnung, fällt den meisten von uns wohl der Gründer Götz W. Werner ein. Werner setzt sich als Vertreter eines anthroposophischen Weltbildes für die Kernbotschaft eines bedingungslosen Grundeinkommens ein. Sein neuestes Projekt: Die Mitglieder der dm-Arbeitsgemeinschaft in Deutschland sind damit beschäftigt, statt eines gewinnmaximierenden Handelskonzerns einen sozialen Organismus zu entwickeln. Es ist das Anliegen des Gründers, einen sozialen Organismus zu kreieren, bei dem alle Mitarbeiter in flachen Hierarchien arbeiten, ein hohes Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht haben und in dem mit ihnen auf Augenhöhe kommuniziert und interagiert wird. Götz W. Werner will ein Unternehmen schaffen, in dem sich Menschen weiterentwickeln und ihre Potenziale entfalten können. Entscheidend dafür ist für ihn eine »dialogische Unternehmenskultur«.

Dialogische Unternehmenskultur bedeutet für Werner, »dass man sich mit jedem Mitarbeiter auf Augenhöhe bewegt und man in den menschlichen Beziehungen keine Hierarchien kennt. Alle unsere Mitarbeiter sollen sich bemühen, miteinander so ins Gespräch zu kommen, dass sie sich gegenseitig verstehen und respektieren. Ein Lehrling soll dabei nicht anders behandelt werden als ein Kollege aus der Geschäftsleitung. Es geht um den Dialog und nicht darum, gehorsam Befehle auszuführen. Wir wollen, dass unsere Kollegen Dinge ausführen, weil sie einsehen, dass es vernünftig ist, und nicht, weil ihnen gesagt wurde, dass sie sie ausführen sollen.« (Werner 2019)

Unternehmerpersönlichkeiten verfolgen oft eine Mission, ohne missionarisch zu sein. Ein Unternehmer kann sich meistens allerdings erst dann sozial engagieren und Geld in soziale Projekte investieren, wenn der unternehmerische Erfolg als Grundlage vorhanden ist. Ein Unternehmen, bei dem kein Wert auf diese Grundlage gelegt wird, wird rasch vom Markt verschwinden.

Die Werte des dm-Unternehmers Götz W. Werner spiegeln sich im Wesen und den Marktaktivitäten seines Unternehmens. Ähnliches lässt sich über Dirk Roßmann und die Dirk Rossmann GmbH sagen; auch hier liegt ein hoher Grad der Gleichsetzung zwischen der Person an der Spitze und der Drogeriemarktkette vor. Seine Firma genießt eine entsprechende Reputation. Das soziale Engagement des Gründers spiegelt sich in seinem Leitmotto: »Geld verdienen, um anderen helfen zu können.« In diesem Sinne hat Roßmann die Deutsche Stiftung Weltbevölkerung (DSW) gegründet, eine international tätige Entwicklungshilfeorganisation, die sich für Selbsthilfeprojekte in armen Regionen einsetzt.

Auch hier gibt es zahlreiche Gegenbeispiele, auch im Drogeriemarktbereich. Genannt sei das unrühmliche Verhalten von Anton Schlecker – ob es ein Zufall ist, dass selbst in den wirtschaftlichen Glanzzeiten von Schlecker das Unternehmen und sein Agieren am Markt nie unumstritten waren, ebenso wie sein Gründer und Lenker? Vor allem dessen Verhalten gegenüber den Mitarbeiterinnen, den sogenannten »Schlecker-Frauen«, hat in der breiten Öffentlichkeit immer wieder für Unmut gesorgt, etwa als bekannt wurde, dass es den Filialen selbst in Notfällen nicht mehr möglich war zu telefonieren, weil die Telefone entfernt wurden. Um es auf den Punkt zu bringen: Während bei dm die Ausrichtung »Sozialer Organismus statt Gewinnmaximierung« gilt, standen bei Schlecker wohl eher Gewinnmaximierung und Profitdenken im Vordergrund.

Derzeit wird in vielen Unternehmen diskutiert, wie sich eine stärker ethisch ausgerichtete Unternehmenskultur etablieren lässt. Das ist den zahlreichen Skandalen geschuldet, die die Öffentlichkeit zurzeit beschäftigen. Doch es gelingt Unternehmen wie Volkswagen oder der Deutschen Bank nicht, den Leitgedanken, die Ethik wiege schwerer als das Geschäft, durchzusetzen. Bei Volkswagen etwa sollte im Zuge des Dieselskandals ein VW-Vorstand für Regeltreue im Konzern sorgen. Doch: »Einfach nur Regeln aufstellen reicht da nicht« – vielmehr war und ist es notwendig, die Unternehmenskultur zu verändern. »Die Mitarbeiter sollen sich weniger als Befehlsempfänger verstehen denn als Mitarbeiter mit Wertebewusstsein, die ein Gespür dafür entwickeln, welche Geschäfte integer sind – und welche nicht.« (Klawitter 2019, S. 64) Doch das ist gewiss nicht leicht, solange gegen die – ehemalige – Konzernspitze mögliche Schadensersatzklagen anhängig sind oder Gerichtsprozesse drohen.

»Sie wollen Wirtschaftsethik studieren? Da müssen Sie sich schon entscheiden, junger Mann« – das soll ein Professor einst einem Studenten in der Studienberatung gesagt haben. Das Bonmot soll auf den unversöhnlichen Widerspruch zwischen Wirtschaft und Ethik aufmerksam machen. Natürlich: Die Wirtschaft und die Unternehmen sind keineswegs nur von Menschen bevölkert, für die Ethik ein Fremdwort ist. Aber es gibt doch erschreckend viele Unternehmen, in denen es den Menschen nicht gerade leicht gemacht wird, ihre moralischen Skrupel einzubringen, einfach, weil dies nicht in der DNA des Unternehmens angelegt ist.

Wenn es denn so etwas wie eine ethische Urquelle in uns Menschen gibt, dann scheint sie, so befürchte ich, bei vielen Unternehmenslenkern verschüttet zu sein. »Moral wirkt noch immer wie ein Makel, und Ethik erscheint lediglich als Bremse für den Umsatz. Werte seien ja schön, heißt es oft, aber sie müssten sich rentieren«, so der traurige Befund einer Analyse des Fehlverhaltens von Managern in deutschen Unternehmen (Klawitter 2019, S. 64).

An dieser Stelle treffen die Worte des Ethikprofessors Joachim Kohlhof zu: »Ohne Ethik versagt die Politik, verkommt die Wirtschaft, verwahrlost die Gesellschaft und verirrt sich der Mensch in das Nichts vom puren Tun.« Ein Grund mag sein: Der Gewinn wurde zum Maß aller Dinge. Oft, so scheint es, sind den handelnden Menschen in Politik, Medien, Wirtschaft, Wissenschaft und kirchlichen Institutionen sowie öffentlichen Einrichtungen das Gefühl und der Blick für das rechte Maß abhandengekommen.

Die Unternehmerpersönlichkeit und ihre Eigenschaften

Wann ist ein Unternehmen ein wertschätzendes Unternehmen? Doch wohl vor allem dann, wenn es von klugen Unternehmerpersönlichkeiten mit Haltung geführt wird. Es stellt sich daher die Frage, was eine »kluge Unternehmerpersönlichkeit« überhaupt ausmacht und kennzeichnet. Sich nur an Gesetze und Regeln zu halten genügt nicht. Vielmehr benötigen Unternehmer, Manager und Führungskräfte ein festes und stabiles Wertegerüst, eine klare Haltung, die auf einem Wertebewusstsein beruht und sich an konkreten Inhalten orientiert. Dabei dürfen Moral und Ethik keiner Auszahlungslogik und den Gesetzmäßigkeiten der Gewinnmaximierung unterworfen werden, nach dem Motto: »Ich verhalte mich moralisch, weil es sich lohnt und sich bezahlt macht und ich dann anerkannter und erfolgreicher bin.« Unternehmerpersönlichkeiten reflektieren ihr Denken und Tun ständig und überprüfen ihre Handlungen im Rahmen eines Selbstreflexionsprozesses kritisch, indem sie ihre Aktivitäten und ihre Entscheidungen an ihrem Wertesystem messen: »Werde ich mir selbst, werde ich meinen eigenen – auch moralischen – Ansprüchen noch gerecht?«

Ich nenne solche Persönlichkeiten »fokussierte Menschen« (vgl. Nienkerke-Springer 2018a). Fokussierte Menschen weisen eine klare Haltung auf und können artikulieren, wofür sie stehen. Fokussierte Unternehmer- und Führungspersönlichkeiten werden von ihrem Umfeld als Menschen wahrgenommen, die Ecken und Kanten besitzen, an denen sich andere gerne festhalten, weil sie Orientierung, Halt(ung) und Stabilität garantieren: Wer eine Haltung hat, kann auch anderen Menschen Halt geben.

Selbstbewusstsein, Selbstverantwortung und Selbstsicherheit – aus diesem strategischen Dreiklang ergibt sich eine Haltung, mit der es der fokussierten Persönlichkeit gelingt, sich gegen Konformismus und Angepasstheit widerständig zu zeigen.

Meiner Überzeugung und Erfahrung nach gilt: Eine fokussierte Persönlichkeit weiß genau, was untrennbar zu ihr gehört und was sie in ihrem tiefsten Inneren ausmacht und antreibt. Auf die Frage »Wer bin ich?« hat sie eine Antwort gefunden. Darum kann sie Integrität und Haltung zeigen. »Besser ein Mensch mit Ecken und Kanten als ein rundes Nichts« – danach lebt sie (vgl. Nienkerke-Springer 2018a). Ohne es im strengen Sinn beweisen zu können, bin ich überzeugt, dass sich Unternehmerpersönlichkeiten wie Götz W. Werner oder Dirk Roßmann und etliche weitere erfolgreiche Familienunternehmer an diesem Motto orientieren und daraus die visionäre Kraft und den Mut schöpfen, ihr Unternehmen zu prägen und ihre Mission zu verwirklichen.

Eine fokussierte Persönlichkeit sehnt sich danach, ihrem Tun einen Sinn zu geben. Das erzeugt Resonanz und wirkt auf das Umfeld. Der große Vorteil: Die Menschen im Umfeld – und eben auch die Mitarbeiter und Kunden – wissen, woran sie sind. Darum übernehmen fokussierte Persönlichkeiten gern Führungsverantwortung und zeigen eine klare Haltung, die für die Mitarbeiter erfahrbar und überprüfbar ist. Sie sind oft Vollblutunternehmer mit Körper, Geist und Seele, die sich ihrer Lebensaufgabe und Mission mit Haut und Haaren verschrieben haben.

Übereinstimmung zwischen Unternehmen mit Persönlichkeit und Unternehmerpersönlichkeit

An dieser Stelle fällt die Kongruenz auf zwischen Unternehmen mit Persönlichkeit und Unternehmern mit Persönlichkeit, eine Kongruenz, die auch dadurch zustande kommt, dass eine Unternehmerpersönlichkeit erheblichen Einfluss auf die Entwicklung und Geschicke einer Firma nehmen kann. Etwas anders sieht es bei den Führungspersönlichkeiten aus. Mir begegnen viele ambitionierte Menschen mit Führungsverantwortung. Allerdings: Hemmend wirken sich oftmals die Bedingungen des Systems aus, sprich des jeweiligen Unternehmens, das Einzigartigkeit nicht zulässt oder erschwert. Windschnittige 08/15-Führungskräfte sind häufig beliebter als Persönlichkeiten, die ihre Einzigartigkeit leben. Systemische, durch die Struktur des Unternehmens bedingte Faktoren verhindern, dass sich Menschen in ihrer Persönlichkeit entfalten und entwickeln können. Klassisches Beispiel sind Unternehmen, deren Strukturen es verhindern, dass sich mittel- und langfristige Interessen statt kurzfristiger Gewinnmaximierung und damit auch entsprechende Führungspersönlichkeiten durchsetzen können. Der Druck, im Quartalsrhythmus Zahlen vorzulegen, die die Aktionäre zufriedenstellen oder gar in Verzückung geraten lassen, steht langfristigen Orientierungen im Weg. Besonders fatale Auswirkungen drohen, wenn Vorstände, Manager und Führungskräfte durch falsche Anreize die eigenen Interessen wie etwa den Joberhalt und Bonuszahlungen über die langfristigen Interessen des Unternehmens stellen.

Hier müssen Unternehmen umdenken. Denn meiner Ansicht nach werden diejenigen Unternehmen am Markt erfolgreicher sein, die mithilfe einer wertschätzenden Unternehmenskultur kreatives Querdenkertum fördern und es Führungskräften und Mitarbeitern erlauben, ihre individuellen Stärken und Potenziale zu entfalten. In Firmen, in denen eine fokussierte Unternehmerpersönlichkeit an der Spitze steht, ist auffällig häufig zu beobachten, dass es auch den Führungskräften gelingt, ihre Individualität und Einzigartigkeit zu zeigen.

Zum Wesenskern der Persönlichkeit vordringen

In zweiten Teil dieses Buches werden Sie erfahren, wie es mithilfe einer Executive Personal Brand Strategy (EPBS©) gelingt, sich zu einem fokussierten Menschen zu entwickeln, der als solcher auch wahrgenommen wird. An dieser Stelle soll der Hinweis genügen: Fokussierten Menschen mit Haltung ist es gelungen, ihren Wesenskern zu identifizieren. Sie haben ihre Mitte gefunden und sind bei sich selbst angekommen. Sie ruhen in sich und verfügen darum über einen inneren Kompass, der ihnen zeigt, was richtig ist und was falsch. Sie agieren aufgrund einer erworbenen und nicht aufgrund einer verliehenen oder geliehenen Autorität, die sie lediglich ihrer Visitenkarte verdanken.

Mit Ihrer Persönlichkeit steht Ihnen ein Hebel zur Verfügung, um dem Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal zu verschaffen, mit dem es sich vom Wettbewerb abhebt und differenziert. Das heißt: Wenn es Ihnen gelingt, von Kunden und Stakeholdern tatsächlich als einzigartige Persönlichkeit wahrgenommen zu werden, können Sie auch das Unternehmen nachhaltig im Gedächtnis der Menschen verankern.

Allerdings: Wer sich derart exponiert, setzt sich oft auch der Verurteilung durch die Öffentlichkeit aus. Natürlich wird es Menschen geben, die Ihren Eigenheiten skeptisch gegenüberstehen und Ihnen darum nicht gerne folgen werden. Darum müssen Sie die Grundsatzentscheidung fällen, ob und inwiefern Sie sich exponieren wollen. Die Frage ist allerdings, ob Sie mit solchen Menschen überhaupt zusammenarbeiten wollen und es nicht zielführender für beide Seiten ist, getrennte Wege zu gehen. Was nutzt es, Kunden zu gewinnen und Mitarbeiter zu binden, mit denen es keine gemeinsame Wertebasis gibt? Fokussierte Unternehmerpersönlichkeiten treffen die häufig auch schmerzhafte Entscheidung, mit welchen Menschen sie den weiteren Entwicklungsweg gehen möchten.

Die Menschen an der Spitze des Unternehmens: Das Wichtigste im Überblick

Unternehmen mit Persönlichkeit und Unternehmerpersönlichkeiten bilden oft eine Einheit und werden vom Umfeld auch als solche wahrgenommen.

Eine fokussierte Unternehmer- und Führungspersönlichkeit weiß, was untrennbar zu ihr gehört und was sie in ihrem tiefsten Inneren antreibt. Auf die Frage »Wer bin ich?« hat sie eine individuelle Antwort gefunden.

Ihre Überzeugung auf den Punkt gebracht lautet: »Lieber ein Mensch mit Ecken und Kanten als ein rundes Nichts.«

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