STEFAN KADUK

DIRK OSMETZ

MIT

HANS A. WÜTHRICH

DOMINIK HAMMER

MUSTERBRECHER

DIE KUNST

DAS SPIEL

ZU DREHEN

Inhalt

Vorwort zur Neuauflage

Einleitung: Platzwahl. Rebellen, Querdenker, Fassaden, Bühnen: Wer kennt sich im Spiel noch aus – und kann es drehen?

Spielfeld 1 UNSICHERHEIT WILLKOMMEN Warum sich ohne Experimente nichts verändert

Spielfeld 2 SCHWÄRMENDE GENIES Warum das Analoge eine Bühne braucht

Spielfeld 3 UNGEHINDERT NEU Warum Organisationen nicht innovativ sind

Spielfeld 4 GELEBTES PLASTIK Warum Begriffsarbeit nottut

Spielfeld 5 EFFIZIENT VERSCHWENDERISCH Weshalb Taylor nie Taylorist war

Spielfeld 6 BRILLANT SELBST ENTFALTET Warum Personalentwicklung nicht funktioniert

Spielfeld 7 GELASSEN KALKULIERT Warum man mit Zahlen nicht rechnen kann

Spielfeld 8 PRINZIPIELL UNVERFÜGBAR Warum wir Resonanzachsen brauchen

Spielfeld 9 FAHRLÄSSIG ZUTRAUEN Warum sich die Arbeit am Menschen lohnt

Spielfeld 10 EHRLICH VERBUNDEN Warum Kunden sich nicht fesseln lassen

Spielfeld 11 GENIAL DANEBEN Warum Optionen die besseren Ziele sind

Spielfeld 12 UNERSCHROCKEN ÄNGSTLICH Warum es keine angstfreien Räume gibt

PRESSEKONFERENZ 12 Spielfelder – 60 Fragen

Interviewpartner

Über die Autoren

Vorwort zur Neuauflage

Die Überarbeitung eines Buches bietet immer eine gute Gelegenheit zur Überprüfung von Gedanken, die zumindest die Autoren zum Zeitpunkt des erstmaligen Erscheinens für schlüssig und sinnvoll hielten. Diese Überprüfung führte in der nun vorliegenden siebten, deutlich überarbeiteten Auflage nicht dazu, dass – mit einer Ausnahme – Kapitel gänzlich entfielen oder dass eine fundamentale Änderung der Argumentationslinie vorgenommen wurde. Allerdings sind insgesamt 14 neue Beispiele für Musterbrecher hinzugekommen, und die vorhandenen wurden durchgängig aktualisiert, sofern sie nicht für ein singuläres Experiment zu einer bestimmten Zeit standen. Zudem wurden einige konzeptionelle Überlegungen vertieft und weiter ausgearbeitet, andere noch differenzierter abgewogen, wieder andere angesichts neu gewonnener Erkenntnisse relativiert.

In den letzten sieben Jahren haben sich für uns Einsichten und Überzeugungen geschärft, die nun – in Zeiten der Corona-Krise – für jede und jeden deutlich spürbar werden. So dürfte es sich spätestens jetzt als fataler Irrweg erwiesen haben, in Gesellschaft und Wirtschaft einseitig oder gar ausschließlich auf Effizienz zu setzen, während Robustheit als wesentliches Fundament arbeitsteilig operierender Systeme sträflich vernachlässigt wird. Diese Unterlassung wird in seltenen Fällen auf die Unkenntnis der essenziellen Unterschiede dieser beiden Kategorien zurückzuführen sein. Doch offenbar hat sich angesichts einer über einen langen Zeitraum mehr oder weniger reibungslos funktionierenden und wachsenden Wirtschaft so etwas wie eine souverän aufgeklärte Ignoranz eingeschlichen. Die von uns untersuchten Musterbrecherinnen und Musterbrecher haben ihre Organisationen und Verantwortungsbereiche immer schon so gestaltet, dass Strategien, Strukturen, Prinzipien und Regeln genügend Raum für Robustheit ließen. Demzufolge vertreten wir mit ständig wachsender Überzeugung die These, dass Musterbrecher unter anderem deshalb erfolgreich sind, weil sie »verschwenderisch« im Umgang mit Menschen sind – und über diesen robusten Umweg zu einer neuen, anderen Qualität von Effizienz gelangen.

Zudem erweist sich in der aktuellen Krisenlage der Modus des klugen Experimentierens ganz offensichtlich als das Mittel der Wahl. In der Theorie war es schon immer klar: Komplexität lässt sich nicht mit konventionellen Planungsmethoden handhaben. Nun ist die Situation da, in der ein mutiges Experimentieren mit Augenmaß und Bedacht weiterhelfen kann – und von Politik, Wirtschaft und Medizin sogar offiziell eingefordert wird. In diesen Tagen heißt die Parole: »Fahren auf Sicht«. Musterbrecherinnen und Musterbrecher tun genau das in unterschiedlicher Weise schon immer, ohne dass dabei Experimentieren im Sinne eines exkulpierenden Euphemismus als ideenloses und undurchdachtes »Herumprobieren« zu verstehen ist. »Fahren auf Sicht« setzt ein klares Zukunftsbild voraus, immer in dem Wissen, dass dessen Konturen sich stetig verändern und auf diese Veränderungen immer wieder neue Antworten gefunden werden müssen.

Die vorliegende Neuauflage soll nun keineswegs – das Manuskript wurde im Februar vor der Zuspitzung der Corona-Pandemie fertiggestellt – zu einem »Krisennavigator« deklariert werden. Das wäre ein unredlicher Versuch des nachträglichen Hineininterpretierens. Freilich lässt sich bei der Lektüre das aktuelle Geschehen nicht ausblenden, und so mögen Sie vielleicht manche Gedanken oder Beispiele finden, die eine musterbrechende Inspiration auch für den Umgang mit solchen Überraschungen bereithalten, die wir derzeit tagtäglich erleben müssen.

München, im April 2020

Stefan Kaduk und Dirk Osmetz

Einleitung

Platzwahl. Rebellen, Querdenker, Fassaden, Bühnen: Wer kennt sich im Spiel noch aus – und kann es drehen?

»Ich bin eigentlich auch ein Musterbrecher – schon immer gewesen!« Diesen Satz hören wir nicht selten nach Vorträgen oder Workshops. Er wird von Menschen geäußert, die uns zuvor wohlwollend zugehört haben. Wir freuen uns darüber, vor vielen Jahren eher zufällig einen Begriff geprägt zu haben, der positive Assoziationen weckt und sich als Leitgedanke in Diskussionen festgesetzt hat. Ob letztlich jeder selbst ernannte Musterbrecher auch eine entsprechende Haltung an den Tag legt oder nur das Etikett attraktiv findet, spielt keine Rolle, zumal wir uns nicht anmaßen, darüber zu urteilen.

Von grundsätzlicher Bedeutung ist jedoch die Erfahrung, dass in der modernen Gesellschaft sehr viel über das Verlassen bekannter Pfade gesprochen wird. Vorbilder sind offensichtlich nicht mehr die Bewahrer, sondern die Andersmacher. Die Fortsetzung dessen, was bekannt ist, hat keinen guten Ruf mehr. Vielmehr ist der Rebell in fast allen gesellschaftlichen Bereichen zum verehrungswürdigen Vorbild geworden. So sind auch im Management die entsprechenden Vokabeln des Andersmachens zum Bestandteil des Grundwortschatzes geworden: keine Konferenz mehr ohne »Out-of-the-box-Vortrag«, und sowieso wird alles »neu gedacht« oder »revolutionär designt«. Konformität ist zu einem Schimpfwort geworden.

Auf der anderen Seite treffen wir unverändert auf Menschen, die über etwas ganz anderes berichten. Da ist von Erstarrung die Rede, überdies von Verhinderung jeglicher – angeblich von allen gewollter – Eigenverantwortung, gar von Entmündigung im großen Stil und vom Rückfall in alte Zeiten. Die Diagnosen sind jedem bekannt, der in einer oder für eine Organisation arbeitet: von Aufbruch zu neuen Ufern keine Spur!

Wir fragen uns deshalb: Wie passen diese beiden Bilder zusammen?

Auf der Hand liegt folgender Erklärungsversuch: »Andersmachen« ist bloße Rhetorik. Eingebettet in fröhliche Metaphern des Um- und Aufbrechens wird einfach so weitergemacht wie bisher. Die Fassade wird mit einem rebellisch anmutenden Graffito besprüht, während das Bestehende in aller Ruhe verschlimmert wird. Das Management trägt bei der Jahreskonferenz T-Shirts mit dem Aufdruck »Querdenker« – und macht einfach weiter wie bisher. Auf der Hinterbühne haben Theaterstück und Besetzung umso festeren Bestand, je mehr auf der Vorderbühne der Aufbruch inszeniert wird.

Dies entspräche dann ganz dem von Erving Goffman in seinem Klassiker Wir alle spielen Theater beschriebenen Phänomen der Doppelrealitäten. Auf der Oberfläche wird Einzigartigkeit propagiert, hinter den Kulissen findet Einebnung statt. In der Organisationssoziologie der späten 1970er-Jahre bezeichnete man diesen Prozess als Isomorphie: Organisationen gleichen sich einander immer mehr an, weil sie sich der Gesellschaft gegenüber legitimieren und den allgegenwärtigen Professionalitätserwartungen entsprechen müssen. Unternehmen müssen bestimmte Technologien und Prozesse nutzen, sie müssen zertifiziert sein, sie müssen Beauftragte für alle möglichen und unmöglichen Themen installieren. Andernfalls wird ihnen die Akzeptanz versagt, und sie gelten als unmodern. Im Grunde ist es noch drastischer, denn das Spiel endet abrupt, wenn die allgemein geltenden Regeln und Erwartungen verletzt werden. Ohne ISO-Zertifizierung ist die Teilnahme an vielen Ausschreibungen bereits zu Ende, bevor sie überhaupt begonnen hat. In diesem Sinne haben wir es in der Tat auch mit faktischen Zwängen zu tun, nicht nur mit impliziten und folgenlosen Erwartungen, die von außen herangetragen werden. Wer sich der Gleichförmigkeit entziehen will, muss damit rechnen, vom Feld verwiesen zu werden.

Es wundert uns nicht, wenn Führungskräfte sich mit dem Verweis auf Sachzwänge aus der Verantwortung stehlen. Ein Musterbruch sei angesichts des Korsetts der externen Verpflichtungen gar nicht möglich, so die Einschätzung vieler Entscheider. Zugleich erleben wir Organisationen, die im Sinne einer Übererfüllung zusätzliche interne Zwänge produzieren. Das Korsett wird sozusagen ohne Not noch enger geschnürt, sodass am Ende niemand mehr zwischen selbst verschuldeter und zugemuteter Unmündigkeit zu unterscheiden weiß.

Mit dem vorliegenden Buch wollen wir Führungs- und Organisationsfragen beleuchten, für die es keine einfachen Lösungen geben kann. Wir bewegen uns also in gewisser Weise entlang der Motivation, die den Literaturwissenschaftler Joseph Vogl bei seinen Gesprächen mit dem Juristen und Filmemacher Alexander Kluge leitete: »Wir hegen einen Komplexitätsverdacht, dem man nachgehen muss.« 1

Wir werden uns die Mühe machen, hinter die Bühne zu schauen und uns den Phänomenen aus verschiedenen Perspektiven zu nähern. Es ist eben nicht damit getan, das offensichtliche Theaterspiel als solches zu entlarven und den Akteuren die Maske vom Gesicht zu reißen. Schließlich liegt der Verdacht nahe, dass es nicht ohne Grund zwei Bühnen gibt. Wenn Erkenntnis und Umsetzung so deutlich auseinanderklaffen, wie wir das regelmäßig erleben, muss irgendwo Komplexität im Spiel sein, Komplexität, die sich mit trivialen Mitteln nicht beseitigen lässt.

Die Themen der folgenden Kapitel haben wir nicht zufällig ausgewählt. Es handelt sich um die Essenz sowohl unserer universitären Forschung als auch unserer beratenden Begleitung aus den letzten 15 Jahren. In diesem Zeitraum führten wir über 1000 narrative Interviews mit Menschen unterschiedlichster Positionen in unterschiedlichsten Organisationsformen und -größen.

Diese Gespräche zeigten einerseits, dass es dringend angesagt ist, Begriffsarbeit zu leisten. Damit meinen wir keine akademische Übung, sondern schlicht die Notwendigkeit, sich der Substanz hinter gebrauchten Schlagwörtern zu nähern. Was ist gemeint, wenn etwa von Angst in Organisationen die Rede ist? Wieso sind Menschen gerade in einem Umfeld ängstlich, das maximale Sicherheit gewährleistet? Oder was bedeutet es, wenn von kollektiver Intelligenz die Rede ist? Können viele Menschen wirklich gemeinsam schlau sein – und welche Rolle spielt dann noch der Einzelne?

Andererseits konnten wir aus den Interviews lernen, dass die weit fortgeschrittene Professionalisierung auf der Ebene der Instrumente und Methoden nicht den gewünschten Erfolg gebracht hat. Ganz im Gegenteil: Man sehnt sich fast schon nach einer »De-Professionalisierung«, durch die unser Denken und unsere Verantwortung wieder gefordert wären. Anders ist es nicht zu erklären, dass Unternehmenslenker, Manager und Mitarbeiter zynisch von der »Perfektionierung des Falschen« sprechen, zu der sie permanent angehalten werden – und die sie letztlich selbst vorantreiben. Unsere Erfahrungen aus weit über 500 Workshops und Vorträgen zeigen, dass Manager 80 bis 90 Prozent ihrer Zeit damit zubringen, im System zu arbeiten, also das Bestehende nach konventioneller Logik zu verbessern. Dies geschieht gleichermaßen in der öffentlichen Verwaltung wie in globalen Handelskonzernen und mittelständischen Industrieunternehmen. Und genau das ist der Grund, weshalb wir die häufig gehörte Einschätzung »Das ist bei uns völlig anders!« nicht ganz teilen. Wenn man den Dingen auf den Grund geht, erweisen sich die Muster nämlich als erstaunlich ähnlich. Anders gesagt: Isomorphie lässt Branchenunterschiede verschwinden.

Oder noch anders betrachtet: Während man von außen gesehen eine kunterbunte Landschaft von Organisationen zu erkennen meint, zeigt sich bei der Betriebsbesichtigung vor Ort, dass es weltweit nur einen einzigen Organisationsdesigner gibt: überall dieselben Systeme, dieselben Instrumente, dieselben Prozesse, dieselben Strukturen. Und überall dieselben Sorgen aus denselben Gründen: Ein Krankenpfleger hat keine Zeit mehr für das Patientengespräch, weil er die Pflegequalität immer genauer dokumentieren muss. Eine Vertriebsleiterin kann keine neuen Absatzwege ausprobieren, weil sie ihre Energie für die Verbesserung des Prozesses zur Außendienststeuerung ver(sch)wenden muss.

Doch ab und zu wird man auf der mitunter ermüdenden Besichtigungstour auch überrascht und trifft auf mutige Menschen, die den Steuerungs- und Kontrollraum renoviert oder gar umgebaut haben. Manche haben den Systemen nur einen neuen Anstrich gegeben, andere trauten sich, vorgeschriebene System-Updates zu ignorieren, wiederum andere ließen vollkommen neue Komponenten bauen und versteckten sie geschickt in den alten grauen Gehäusen.

Um genau diese Renovierer, Umbauer, Update-Ignorierer und Komponentenauswechsler geht es in diesem Buch. Wir nennen sie Musterbrecherinnnen und Musterbrecher. Diese Menschen würden sich selbst nie als Rebellinnen oder Querdenker bezeichnen. Sie wissen, dass es letztlich albern ist, sich publikumswirksam als Nonkonformisten zu gerieren. Deshalb ziehen sie erst gar nicht in einen Wettstreit um die sichtbare Abweichung vom Üblichen, zumal dieser meist gegen die – wie Norbert Bolz es ausdrückt – »Konformisten des Andersseins« 2 geführt wird. Zudem agieren Musterbrecher nach wie vor in der klassischen Grundordnung der Märkte und des Wettbewerbs. Sie verlassen also nicht das Spielfeld als Aussteiger, machen aber auch nicht einfach weiter wie bisher. Wobei der eine oder andere sogar Ideen umgesetzt hat, die sich bewusst von der Wachstumslogik des »Höher, Schneller, Weiter« abgrenzen.

Wir haben uns lange überlegt, ob wir den Begriff des Spielens im Buchtitel wirklich verwenden sollen. Es könnte schließlich der Eindruck entstehen, wir sprächen mit spielerischer Leichtigkeit über Dinge, die für die betreffenden Organisationen und Menschen eine prinzipiell ernste Angelegenheit sind. Wir alle wissen ja aber, dass ein Spiel durchaus sehr ernsthaft betrieben werden kann – der Sport, insbesondere der Fußball, macht es vor. Doch sehen wir in Musterbrechern keineswegs die Helden, die in der Nachspielzeit den entscheidenden Siegtreffer erzielen. Sie machen ihre Arbeit im Gegenteil oft im Verborgenen und unterstützen eher andere dabei, Tore zu schießen. Wir sehen den Spielbegriff in enger Verbindung zum Experiment. Vor Augen haben wir einen klugen »Homo ludens«, der vorurteilsfrei und mutig, aber sehr reflektiert Neues ausprobiert. Er überwindet die Ängste nicht dadurch, dass er sie ausblendet, sondern indem er sie zum Thema macht.

Beim Lesen des Buches wird man früher oder später feststellen, dass sich manche Kapitel inhaltlich überschneiden, wechselseitig ergänzen, bisweilen aber Argumentationen oder Schlussfolgerungen vielleicht auch nur schwer miteinander in Einklang zu bringen sind. Diese Unschärfen liegen in der Komplexität der Sache. Das Herausschneiden einzelner Themen aus einer komplex gestalteten Themenlandschaft bleibt eine subjektive Setzung, die aber die Stringenz der zugrunde gelegten Struktur nicht tangiert.

Abschließend noch ein Hinweis: Wir haben uns nach langer Diskussion aus pragmatischen Gründen dazu entschlossen, mit den weiblichen und männlichen Formen von Substantiven uneinheitlich umzugehen. So wird, ohne dass irgendeine Absicht dahintersteht, in bunter Mischung von »Mitarbeitenden«, »Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern« und auch nur von »Mitarbeitern« die Rede sein. In allen Fällen sind Frauen und Männer gemeint.

München, im April 2020

Anmerkungen

1 Vogl, J.: »Das Loch in der Wirklichkeit – Gespräch mit Alexander Kluge«, in: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 17.05.2009, S. 23–24.

2 So der Titel seines Beitrags im Merkur-Sonderheft, 10/11-2011, »Sag die Wahrheit! – Warum jeder ein Nonkonformist sein will, aber nur wenige es sind«, S. 781 ff.

Spielfeld 1

UNSICHERHEIT WILLKOMMEN

Warum sich ohne Experimente nichts verändert

Im Frühsommer 2006 werden wir vom Leiter des sogenannten »Thinktanks« eines großen deutschen Versicherungskonzerns mit einem Forschungsprojekt beauftragt. Zu dieser Zeit lautet das Wort der Stunde: Exzellenz. Der Begriff schlägt damals ähnlich hohe Wellen wie zehn Jahre später der der Agilität. Unsere Aufgabe ist es, eine Studie zu erstellen: Einerseits sollen wir den Begriff »Exzellenz« und seine gesellschaftliche und wirtschaftliche Relevanz aus der Vogelperspektive betrachten, andererseits aber auch ganz konkrete Beispiele – Benchmarks – recherchieren. Es geht nicht nur um Begriffsarbeit. Man erwartet von uns auch konkrete Handlungsempfehlungen.

Das Thema ist interessant. Seit vielen Jahren schon wird viel von Exzellenz gesprochen, und dabei ist keineswegs sicher, was wirklich damit gemeint ist. Geht es um »intelligente« Zusammenschlüsse von Universitäten und Unternehmen? Sind Exzellenzcluster eine Verbindung von Forschungseinrichtungen – oder nur eine neue Bezeichnung für konsequente Interdisziplinarität mit Bezug zur Ökonomie? Heißt jetzt alles exzellent, was irgendwie über dem Durchschnitt liegt – vergleichbar mit der weichspülenden Formulierung von Arbeitszeugnissen? Nach einem halben Jahr der Recherche in einem insgesamt fünfköpfigen Forschungsteam und nach einer Reihe von Interviews mit Wissenschaftlern und Wirtschaftspraktikern, Medizinern, Sportlern und Geistlichen bleibt unser Bild von Exzellenz diffus. Organisationen können sowohl trotz als auch aufgrund hervorragender Strukturen und Prozesse exzellent (oder das Gegenteil) sein. Manche sind exzellente Nachahmer, andere exzellente Vorreiter. Einige zeichnen sich durch die Exzellenz der Teams aus, andere durch die von einzelnen Mitarbeitenden. Für uns wird klar, dass es kein einheitliches Exzellenzverständnis gibt. Und es ist keine Karte in Sicht, die den Weg zur Exzellenz beschreiben könnte. Das Problem ist nur: Wir können am Ende des Forschungsprojektes kein Rezept präsentieren, was – wie man sich vorstellen kann – beim Auftraggeber keine Begeisterungsstürme auslöst.

Unser schlechtes Gewissen beruhigt sich etwas, als uns Franz-Josef Radermacher, Professor für Informatik, Vorstand des Kuratoriums der Global-Marshall-Plan-Initiative und Mitglied des Club of Rome, in einem Interview seine Sicht auf die Dinge schildert: »Meine Wahrnehmung des in der Wirtschaft dominierenden Exzellenzverständnisses? Es ist oft lediglich dummes Gerede, Marketing. Für mich beginnt es beim Menschen als sozialem Wesen. Ein richtiger Exzellenzbegriff hat nur als soziales Konstrukt Sinn.«

Es ist nicht verwunderlich, dass es uns nicht gelang, einen Masterplan zur Exzellenz vorzulegen. Schließlich muss jedes System seine eigene Exzellenz (er)finden. Und dieses Finden und Erfinden geschieht naturgemäß nicht in einem bereits abgesteckten Gelände. Vielmehr muss man sich in einen unsicheren Suchprozess begeben, den wir als »Experiment« oder »Versuch« bezeichnen wollen. Wir meinen damit einen mehr oder weniger wagemutigen Schritt in die Ungewissheit, von dem man noch nicht weiß, ob er gut oder schlecht ausgehen wird. Später werden wir sehen, dass er in keinem Fall scheitern kann.

In der Technik und in der wissenschaftlichen Forschung ist das Experiment ein Standardverfahren zum Erkenntnisgewinn.

Experimente sind dazu da, deduktiv gewonnene Erkenntnisse zu verwerfen oder zu bestätigen, andererseits stellen sie eine Basis für die Abstraktion von Beobachtungen dar. In beiden Varianten ist der Kern das Infragestellen der Wirklichkeit. Es ist in unserem Sinne unerheblich, ob man eine Hypothese zugrunde legt, die dann überprüft wird, ober ob man eine bis dahin nicht beobachtete Situation erzeugt. Es geht in beiden Fällen darum, sich vom Ergebnis »überraschen zu lassen«.3 Ziel ist das Entdecken von etwas brauchbarem Neuen oder von etwas nicht mehr brauchbarem Alten.

Beau Lotto ist Künstler, Neurowissenschaftler, Spezialist auf dem Gebiet der Wahrnehmung und Gründer des Lab of Misfits, eines Instituts, dessen Website auf der Startseite mit zwei richtungsweisenden Aussagen aufwartet: »All the world is a lab« und »Every moment, an experiment.« Lotto konkretisiert in einem TED-Vortrag seine Überzeugung wie folgt: »Wahrnehmung (Denken, Fühlen, Erleben, Handeln, Träumen …) ist in unserer Erfahrung begründet und verankert. Diese Perzeptionen sind primär unbewusste Prozesse individueller Informations- und Wahrnehmungsverarbeitung. Wir sehen nicht, was da ist, sondern wir sehen zuallererst einmal das, was in der Vergangenheit sinnvoll war. Unser Sehen entspricht Erfahrungen, die wir im Vorfeld machten.« 4 Folglich werden unsere Wahrnehmungen von Mustern geprägt, die uns einmal halfen, ein Problem zu bewältigen, oder die uns für ähnliche Situationen nützlich erscheinen. Ständig suchen wir, bewusst und unbewusst, nach Mustern, die uns Sicherheit versprechen. Denn stets wurde in unserer Entwicklungsgeschichte unsere Existenz bedroht: Ist das eine Schmusekatze oder ein Säbelzahntiger? Wer hier unsicher war, wurde gefressen.

Das Gehirn hasst Ungewissheit wie die Pest! 5

Ungewissheit erzeugt Unbehagen, oft auch Angst, denn sie ist bei Weitem unangenehmer als eine Risikosituation. In der Entscheidungstheorie zeichnet sich Risiko dadurch aus, dass die sogenannten »Eintrittswahrscheinlichkeiten« bekannt sind. Oder anders ausgedrückt: Wir wissen oder glauben zu wissen, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Problem auf- oder ein Zustand eintritt. Kennen wir diese Wahrscheinlichkeiten nicht, wissen aber – vielleicht aus ähnlichen Situationen –, dass Wahrscheinlichkeiten vorliegen müssten, bezeichnen wir das als Unsicherheit. Richtig schwierig wird es jedoch, wenn wir es mit Ungewissheit zu tun haben. Von dieser sprechen wir dann, wenn die Art möglicher Ergebnisse und folglich auch deren Eintrittswahrscheinlichkeiten unbekannt sind.

Zu jeder Zeit war menschliches Zusammenleben von dem Bestreben geprägt, Unsicherheit und vor allem auch Ungewissheit durch Schaffung einer bestimmten Ordnung zu vermeiden. Zu diesem Zweck gab und gibt es Regeln, früher aufgestellt von Pharaonen, Königen oder Ständen, heute manchmal das Ergebnis demokratischer Willensbildung, bisweilen sogar das Produkt despotischer Machtausübung. Nach wie vor gibt es gesellschaftliche Hierarchien, die für Ordnung sorgen. In früheren Jahrhunderten wurde diese Ordnung mitunter radikal und menschenverachtend herbeigeführt. In der Antike etwa wurden Sklaven nur bedingt als Menschen angesehen. Durch diese Ausgrenzung erhielten jene, die als Freie den Status vollwertiger Menschen hatten, Sicherheit im Umgang mit den Sklaven. Im Mittelalter zeigte sich die gesellschaftliche Stellung durch die Art der Kleidung. Das Handwerk organisierte sich in Zünften und legte fest, was »unzünftiges« Verhalten war. Es galt als frevelhaft, nach Fortschritt zu streben.6 Heute suchen wir Sicherheit in der oft gescholtenen und dann doch immer wieder in Anspruch genommenen bürokratischen Ordnung. Im Grunde lieben wir den Zustand höchster Sicherheit, Beständigkeit und Kontinuität.

Trotz ihres Dauerbekenntnisses zum permanenten Wandel produziert die moderne Gesellschaft westlicher Prägung unablässig Institutionen, die der Sicherheit dienen sollen – im Gesundheitswesen, in der Justiz, in der Bildung und in Unternehmen.

Wir beklagen die selbst in großen Organisationen abnehmende Arbeitsplatzsicherheit und nähern uns eher halbherzig den neuen Chancen fluider und virtueller Beschäftigungsformen. Nach Dirk Baecker bestimmen Entscheidungsabläufe den Bauplan von Organisationen. Zu jeder Entscheidung bedarf es vorhandener Kompetenzen, Ressourcen und Fähigkeiten. Getroffene Entscheidungen vermitteln Klarheit und beseitigen Ungewissheit und Unsicherheit in der Kommunikation. Andere Stellen der Organisation bis hin zum Kunden werden damit nicht mehr belastet. Sie können mit der getroffenen Entscheidung weiterarbeiten.7

Es stellt sich sofort die Frage, wie wir trotz allen Sicherheitsstrebens jemals etwas Neues erkennen konnten. Wie kommt es dennoch zu Veränderung und Innovation? Warum »riskieren« es manche Unternehmer, Mitarbeitende am Band oder im Callcenter tatsächlich in die Selbstverantwortung zu entlassen? Wie kommt es, dass Firmen die Sicherheit eines geordneten Gehaltssystems bewusst zerstören, indem die Mitarbeitenden die Höhe ihres Gehalts selbst bestimmen dürfen?

Weil wir – oder zumindest einige von uns – damit begonnen haben, Fragen zu stellen. Es geht um bislang unbeantwortete, ja sogar um prinzipiell unbeantwortbare Fragen. Letztere sind nach Heinz von Foerster Fragen, für die noch kein Bezugssystem existiert, in dem sie eindeutig zu beantworten wären. Es sind genau diese Fragen, die uns auf die Stufe der Ungewissheit führen. Wer dennoch auf etwas Unbeantwortbares antwortet, exponiert sich, kann auf kein Sicherheit gebendes Faktum aus der Vergangenheit verweisen. Daraus entsteht wiederum eine sehr große Freiheit, so Heinz von Foerster. Denn wir können nahezu beliebig antworten, sofern wir den Preis der Verantwortung zu zahlen bereit sind.

Wenn wir also etwas Neues wollen, müssen wir uns ganz bewusst in die Ungewissheit begeben.

Darum sind im Sinne der Veränderung jene Fragen die besten, die Ungewissheit erzeugen. Es handelt sich um Fragen, bei deren Lösung weder irgendein Algorithmus noch die Erfahrung eines bereits erfolgreich beschrittenen Weges helfen können. Jedes Mal, wenn man sich mit diesen unangenehmen Fragen beschäftigt, erforscht und offenbart man seine individuellen Wertvorstellungen und Haltungen: »Liebe ich meinen Partner wirklich?«, »Kann ich meinem Nachbarn vertrauen?«, »Braucht Schule Noten?« oder »Müssen unsere Krankenhäuser nach Managementstandards geführt werden?«

Nach Beau Lotto haben Menschen ein »Verfahren« entwickelt, das es ihnen erlaubt, gefahrlos diese Fragen zu stellen: das Spielen.

Das Spiel ist eines der wenigen Dinge, in dem wir Ungewissheit zelebrieren. Es eröffnet Möglichkeiten.

Es ermöglicht, dass sich Menschen ausprobieren. Es basiert auf intrinsischer Motivation und Kooperation. Letztlich spricht Lotto damit die Vorstellung vom Homo ludens an. Damit ist jene Figur gemeint, die der Niederländer Johan Huizinga Ende der 1930er-Jahre beschrieb. Der spielende Mensch wächst in seinen individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten – vorausgesetzt, er bewegt sich in einem Feld, das ihm Handlungsfreiheit zugesteht.

Wenn wir uns diese Charakteristika des Spielens näher anschauen, wird deutlich, dass sie gleichzeitig die Voraussetzungen sind, die ein guter Wissenschaftler braucht, um zu neuer Erkenntnis zu gelangen. Was uns jedoch beim Spielen (englisch: play) noch fehlt, sind Regeln. Wenn wir dem Spielen Regeln geben, wird daraus das Spiel (englisch: game). Es entsteht so etwas wie Monopoly, Fußball oder Angry Birds. Das Spiel bietet den Rahmen, das Ergebnis bleibt offen. Experimentieren ist demnach ein Spiel mit offenem Ausgang.

Der Nobelpreisträger für Chemie von 1993, Kary Mullis, sagte in einem Vortrag, in dem er dem Experiment als der zentralen Basis moderner Wissenschaft huldigte,8 es entspreche seinem Selbstverständnis, dass man, wenn man etwas herausfinden wolle, ein Experiment mache. Diese Denkweise prägte die letzten 350 Jahre von dem Moment an, in dem die Mathematik und die Naturwissenschaften sich von der Philosophie trennten. Als man Ende des 16. Jahrhunderts zu experimentieren begann, bedrohte man die Autorität der Heiligen Schrift.9

Ohne den Mut, Fragen zu stellen, die bisher keiner zu stellen gewagt hatte, wären die innovatorischen Bewegungen bis heute vermutlich nicht möglich gewesen.

Erst ein neues wissenschaftliches Verständnis machte dies möglich. Nicht mehr der aus heutiger Sicht fast naive Umgang mit scheinbar gesichertem Wissen, das von Klerus und Adel »verwaltet« wurde, sondern die Evidenz durch das Experiment waren von diesem Zeitpunkt an ausschlaggebend.10

Doch wo finden wir diesen Mut zum Experimentieren im Management?

An erschreckend wenigen Orten. Und der Grund dafür ist schnell gefunden: Das Experimentieren ist weder Bestandteil der universitären Management-Curricula noch der Führungsausbildung. Man kennt den Begriff eventuell noch in der Marktforschung oder lernt in der Organisationspsychologie das eine oder andere Experiment kennen. Die Ausbildung und das Selbstverständnis von Management schließen das Experimentieren per definitionem aus. Management wird als die Planungsinstanz in der Organisation interpretiert. Es geht um die Leitung von Unternehmen nach allgemein anerkannten Prinzipien, die Effizienz sicherstellen sollen. Der Versuch ist hingegen geradezu verpönt. Ein Manager experimentiert nicht. Schließlich weiß er, was zu tun ist. Und man möchte sich schließlich nicht der Gefahr aussetzen, unangenehm überrascht zu werden.

Seit 1997 verfolgen wir die Entwicklung von Curitiba. Die in Deutschland eher unbekannte Hauptstadt des Bundesstaates Paraná im Süden Brasiliens könnte sich nach 2014 etwas mehr ins Blickfeld geschoben haben. In der Arena da Baixada von Curitiba gewann Spanien bei der Fußball-WM sein letztes Vorrundenspiel gegen Australien mit drei zu null (musste aber aufgrund der beiden anderen verlorenen Spiele dennoch die Heimreise antreten).

Doch hier soll es nicht um Fußball gehen, sondern um die Stadt Curitiba als Keimzelle für gesellschaftliche Neuerungen. Unter Experten gilt sie als eine der innovativsten Städte, wurde dafür bereits 1996 geehrt, von der Zeitschrift Forbes 2009 als smarteste Stadt des Planeten betitelt und 2016 für das bereits 1986 gestartete »Urban Agriculture Programme« als eine der nachhaltigsten Städte der Welt ausgezeichnet.11 Diese auf Umweltschutz, Nachhaltigkeit und Lebensqualität ausgerichtete Metropole passt so gar nicht in unser Klischee einer brasilianischen Stadt.

In uns reifte der Wunsch, einmal selbst nach Curitiba zu reisen. Da kam uns ein Zufall zu Hilfe. Einer unserer Studenten lebte mit seinem Vater, einem Manager bei VW, für einige Jahre dort. Da er Portugiesisch spricht und die Stadt zum Gegenstand seiner Masterarbeit machen wollte, organisierte er unsere »Forschungsreise« und begleitete uns.

Schon beim Anflug auf Curitiba ist klar, dass diese Stadt eine besondere ist. Während São Paulo wie eine nicht enden wollende Betonwüste aus Häusern und Straßen wirkt, erscheint Curitiba als eher »grüne Stadt«. 1971 gab es pro Einwohner nur eine 0,5 Quadratmeter große »nutzbare« Grünfläche. Mittlerweile sind daraus 54 Quadratmeter geworden – und das bei inzwischen verdreifachter Einwohnerzahl. Das bedeutet eine dreihundertfache Vergrößerung der Grünflächen im Vergleich zu 1971. Die unzähligen Parks, Wiesen und Stadtwälder werden gleichzeitig als Ausgleichsflächen für Überschwemmungen genutzt. Von diesen war die Stadt oft betroffen, und gerade die arme Bevölkerung in hochwassergefährdeten Gebieten litt besonders darunter. Selbst für europäische Verhältnisse sind die Parks entlang der fünf Flüsse, die Curitiba durchschneiden, beeindruckend. Ihre Funktion als Ausgleichsflächen erfüllen sie hervorragend, obwohl bis in die Mitte der 1980er-Jahre Baufirmen und nicht ganz uneigennützige Städteplaner die Stadtverwaltung gedrängt hatten, alle Flüsse in unterirdische Kanäle umzuleiten – ein riesiges Projekt, an dem man gut hätte verdienen können.

Beim Verlassen des Flughafens sehen wir an jeder Ecke sechs verschiedenfarbige Mülleimer für die diversen Müllsorten stehen. Wir steigen in den Flughafenbus. Die Stadt ist unvorstellbar sauber. Keine Zigarettenkippen auf den Gehwegen, kein Müll in den Grünanlagen. Und sie wirkt sehr europäisch. Nur ab und zu sieht man Viertel, in die man sich nicht hineintrauen würde, die sogenannten »Favelas«. Je weiter wir in die Stadt hineinkommen, desto häufiger sehen wir röhrenförmige – fast futuristisch anmutende – Bushaltestellen. Auf einer gesonderten Spur kommt uns ein circa 25 Meter langer Doppelgelenkbus entgegen. Ähnlich einer U-Bahn halten diese Hochflurbusse, die bis zu 270 Passagiere transportieren können, an den Haltestellenröhren und klappen ihre Rampen aus, über die dann die Fahrgäste barrierefrei zusteigen können.

In den kommenden Tagen besichtigen wir alle bekannten Orte der Stadt: die Oper aus Stahl und Glas, die innerhalb von drei Monaten gebaut wurde, die aus alten hölzernen Laternenmasten erstellte Umweltuniversität, die erste Fußgängerzone Lateinamerikas, die dutzendfach über die Stadt verteilten Bibliotheken, die »Leuchttürme des Wissens« heißen und auch genau so aussehen. Wir besuchen das IPPUC, das Institut für Forschung und Stadtplanung. Es ist ein Lern- und Experimentiercenter für Ingenieure, Architekten und Stadtentwickler. Unabhängig vom städtischen Planungsamt, aber gebunden an die Direktiven des Bürgermeisters, entwickelt man die Stadt weiter. Die Bürger bringen sich in den Planungsprozess ebenso ein wie in die Umsetzung.

Das Highlight unserer Curitiba-Reise ist der Vorabend der Abreise. Wir treffen den damals 73-jährigen Architekten Jaime Lerner. Der ehemalige Bürgermeister und Gouverneur gilt als Visionär. In seinen drei Amtszeiten (1971, 1979 und 1989) haben er und sein Team die Entwicklung von Curitiba maßgeblich beeinflusst. Wir sitzen in einem offenen einstöckigen Gebäude, das irgendwie nicht zwischen die Hochhäuser passt, von denen es »eingeklemmt« wird. Früher war es das Wohnhaus von Lerner. Heute befindet sich darin sein Architekturbüro. Wir sprechen mit einer seiner Mitarbeiterinnen über die Stadtentwicklung. Man merkt sofort, dass sie ihre Stadt liebt. Diesen besonderen Stolz auf Curitiba hatten wir immer wieder gespürt, ob beim Taxifahrer oder beim Verkäufer. Dann betritt Jaime Lerner den Raum. Er ist schwarz gekleidet, atmet schwer, geht langsam. Er wirkt kränklich. Das ändert sich schlagartig, als er zu erzählen beginnt. Immer wieder funkeln seine Augen, und er wirkt fast spitzbübisch. Lerner wurde unzählige Male ausgezeichnet, unter anderem von UNICEF und der OECD. Wir fragen ihn, wie er 1971 seine Veränderung startete: »Zuerst einmal hatte ich ein gutes Team mit tollen Leuten. Wir alle folgten einer Vision. Wir liebten unsere Stadt und wollten sie lebenswerter machen. Dann machten wir uns auf den Weg. Wir probierten Schritt für Schritt immer neue Dinge aus. Dabei war das Anfangen das Wichtigste. Entscheidend war, dass wir Raum für Korrekturen ließen.« So sei zum Beispiel das Bus Rapid Transit System entstanden, erzählt Lerner. »Damals sagte jeder Städte- und Verkehrsplaner, dass eine Stadt, die auf eine Million Einwohner wächst, eine U-Bahn brauche. Eine solche konnten wir uns aber nicht leisten. Also planten und bauten wir eine ›überirdische U-Bahn‹ mit den U-Bahn-spezifischen Charakteristika: Die Verbindung sollte schnell sein, es sollte nur wenige Haltestellen geben, und die Taktung musste eng sein – in Stoßzeiten jede Minute ein Bus. Es begann mit wenigen Linien, auf denen 25 000 Menschen am Tag befördert wurden. Heute transportieren wir 2,4 Millionen Bürger im Großraum Curitiba und in angrenzenden Städten. London, um ein Vielfaches größer, mit der ältesten U-Bahn der Welt, schafft gerade drei Millionen Passagiere am Tag. Wichtig ist, dass das gesamte öffentliche Verkehrssystem von Curitiba ohne Subventionen funktioniert. Dafür hatten wir nie Geld, das brauchten wir für Bildung und medizinische Versorgung.« Wir erfahren außerdem, dass der Bau eines Kilometers dieses Bussystems circa eine Million US-Dollar kostet, der Bau der gleichen Stecke für eine U-Bahn dagegen hundert Millionen.

Was mit einem Experiment vor etwa 40 Jahren begann, ist heute ein Exportschlager, geliefert in fast hundert Städte weltweit. Darunter Metropolen wie Seoul, Los Angeles oder Montreal.

Der Vater eines weiteren Experiments in Curitiba ist Nicolau Klüppel. Er hatte im Team um Lerner eine Idee, wie man die Favelas – Slums, die durch das schnelle Wachstum der Stadt entstanden sind – von ihrem Müll befreien konnte. Da diese Gebiete häufig schwer zugänglich sind, hatte er die geniale Idee, dass die Menschen ihren Müll doch einfach zu Sammelstellen bringen könnten. Als Anreiz bekamen sie Busfahrscheine, später dann Lebensmittel. Innerhalb von Monaten wurden die Gebiete sauber. Klüppel erkannte, dass es besser ist, den Müll gleich zu trennen, da er so effizienter recycelt werden kann. Daraus entstand eine Kampagne, die gemeinsam mit Schülern begann und die Stadt zum Ort mit der höchsten Recyclingquote der Welt (um die 70 Prozent) machte. Für diesen Erfolg hatte man im Vorfeld viel Häme einstecken müssen, da Mülltrennung in Brasilien für unmöglich gehalten wurde.

Wir fragen Jaime Lerner zum Abschluss nach den größten Herausforderungen Curitibas. Er denkt kurz nach. »Erstens galt es immer wieder, die eigene Unsicherheit zu überwinden, eine gute Idee einfach auszuprobieren, nicht nach dem Haken zu suchen. Zweitens mussten wir schneller sein als die eigene Bürokratie. Und drittens war es extrem wichtig, wenn der Entscheid gefallen war, auch wirklich schnell zu beginnen.« Was er damit meint, macht er an folgendem Beispiel deutlich: »Anfang der 1970er-Jahre hatten wir uns überlegt, dass es nicht richtig sein kann, die Stadt nur für den Autoverkehr zu optimieren. Wir wollten die erste Fußgängerzone in Südamerika bauen, die ein paar Straßenblöcke umfassen sollte. Wir rechneten damit, dass es gerichtliche Einsprüche geben würde, die den Bau um Monate oder gar Jahre verzögert hätten. Deshalb beschlossen wir, die Fußgängerzone in 48 Stunden zu bauen. Das war für den zuständigen städtischen Baubeauftragten unvorstellbar. Er sagte, dass der Bau mindestens sechs Monate dauern würde. Ich bestand auf 48 Stunden. Wir diskutierten und diskutierten. Irgendwann sagte er: ›Gut, wenn ich alles Material im Vorfeld bereitstellen kann, dann schaffen wir es in ein paar Wochen.‹ Ich blieb hart. Am Ende begannen wir freitagabends und eröffneten die Fußgängerzone am Montagabend – nach 72 Stunden Bauzeit. Danach kam der Sprecher der Geschäftsleute auf mich zu und übergab mir eine vorbereitete Petition, die den Bau stoppen sollte. Ich könne sie als Souvenir haben. Jetzt wollten er und die anderen Ladeninhaber, dass die gesamte Straße in eine Fußgängerzone umgewandelt werde.« Lerner verabschiedet uns mit den Worten, dass es einerseits wichtig sei, Menschen, wann immer möglich, einzubeziehen, andererseits aber nicht immer nach dem »Was wollt Ihr?« zu fragen. Man solle einfach Dinge ausprobieren, einfach den Mut haben, zu starten. Nicht nach Perfektion streben. Die gebe es nicht, so der Altbürgermeister. »Andere werden es dann irgendwann besser machen.«

Nach diesem Gespräch war uns klar, warum Jaime Lerner 2010 vom Time Magazine als einer der 25 einflussreichsten Denker der Welt ausgezeichnet wurde.

Mit Sicherheit ist Curitiba kein Paradies, das betont auch Jaime Lerner immer wieder. Auch wenn die Zufriedenheit der Bürger mit ihrer Stadt bei über 80 Prozent liegt, gibt es Probleme mit weiter ansteigendem Verkehr und dem Zuzug von immer mehr Menschen aus ländlichen Gebieten. Und natürlich war vieles, was Lerner und sein Team gestartet hatten, auch unbequem und wurde von den Bürgern oft nicht nur positiv bewertet. Das drückt sich auch darin aus, dass seine drei Amtszeiten nicht zusammenhängend waren, sondern dazwischen immer andere Bürgermeister gewählt wurden. Doch zum Glück waren Lerner und sein Team nicht bereit, sich nur als Erfüllungsgehilfen des vorhandenen städtischen Systems oder nur als Berufspolitiker zu begreifen, sondern als eine Gruppe, die das Bestehende immer wieder infrage stellte und ohne Anspruch auf Perfektion Experimente machte, die vor ihnen so noch keiner gewagt hatte.

Warum fehlt diese Experimentierfreude im Management, obwohl wir im Alltag dauernd experimentieren?

Ständig starten wir Versuche mit völlig unklarem Ende. Die Frage etwa, mit wem wir den Rest unseres Lebens verbringen möchten, bleibt ewig ein Versuch mit offenem Ausgang. Wir können nicht wissen, ob die Beziehung hält, auch wenn wir es uns noch so wünschen. Und der Versuch, die Partnerwahl durch Tools zur Risikovermeidung zu professionalisieren, erscheint uns mit Recht absurd. Oder kennen Sie jemanden, der seinen Partner oder seine Partnerin mithilfe einer Nutzwertanalyse ausgewählt hat? 12 Wir müssen uns hier auf ein Langzeitexperiment einlassen. Gleiches gilt für die Erziehung der Kinder, die Wahl einer weiterführenden Schule nach der vierten Klasse oder die Entscheidung für einen Ausbildungs- oder Studienplatz. Es hört nicht auf.

Letztlich ist unser Leben durch nie endende Episoden des Versuchens und Ausprobierens geprägt.

Wenn wir Unsicherheit oder Ungewissheit über den Ausgang einer in komplexem Umfeld zu treffenden Entscheidung als den Kern des Experimentierens ansehen, dann befinden wir uns eigentlich in einem permanenten Versuchsstadium. Auch in der Managementliteratur und in Sonntagsreden wird längst das Ende der stabilen und eindeutigen Welt betont.

Das Wissen, Komplexität im wirtschaftlichen, sozialen und politischen Umfeld 13 niemals eindeutig und absolut sicher handhaben zu können, ist vorhanden. Doch mit den in den Fokus des Managements rückenden neuen Formen der Zusammenarbeit – häufig im Kontext der agilen Bewegung oder im Rahmen von New Work – bekommt dieses Bewusstsein zeitgleich einen wirkmächtigen »Antagonisten«: die künstliche Intelligenz (KI).

Ihr Versprechen ist, mit der Komplexität der Welt – neuerdings auch mit dem Akronym VUCA für die englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity gekennzeichnet – umgehen, sie sogar reduzieren zu können. Gerade im ökonomischen Umfeld trifft dieses Versprechen auf einen äußerst fruchtbaren Boden. Denn Lager- und Prozessoptimierung, Energieeinsparung oder auch die Vorhersagbarkeit von Konsumentenverhalten erzielen Effizienzgewinne von bisher nicht vorstellbarem Ausmaß. So hat Google die Kühlung des eigenen Rechenzentrums so optimieren können, dass eine Energieeinsparung von bis zu 40 Prozent möglich wurde.14 Und die US-amerikanische Bank J.P. Morgan Chase konnte sogar die Zeit, die Sachbearbeiter mit der Prüfung von Kreditverträgen verbrachten, von 360 000 Stunden auf wenige Sekunden reduzieren.15 All das gelingt mithilfe künstlicher Intelligenz oder kurz: KI.

Dieser etwas unklare, teilweise umstrittene, andererseits »hochgejazzte« Begriff »KI« ist bereits 1955 von dem Mathematikprofessor John McCarthy geprägt worden. Doch als die Visionen und Versprechen der damit aufkommenden Wissenschaft sich nicht erfüllten, fiel diese in einen Dornröschenschlaf, aus dem die KI aufgrund neuer computertechnischer Möglichkeiten erst Mitte der 1990er-Jahre wiedererweckt wurde. Es kam zu rasanten Entwicklungen, von denen wir alle mittlerweile betroffen sind, und nicht selten haben wir diese fest in unserem Alltag verankert: vom Navigationssystem mit Stauwarnung über die individuell optimierte Reiseplanung bis hin zu Sprachassistenzsystemen wie Siri, Alexa und Co. Überall stecken Algorithmen dahinter, die Problemlösungen liefern, die vor wenigen Jahrzehnten in ähnlicher Form nur von Menschen hätten geliefert werden können.

Es ist beeindruckend, wie die bisher realisierten KI-Systeme in großen Datenmengen (Big Data) Muster erkennen und Zusammenhänge herstellen. In manchen Ländern ist die Mustererkennung so weit im Einsatz, dass der biometrische Scan des Gesichts ausreicht, um eine Zahlung zu tätigen.

Ob diese Systeme wirklich mit Komplexität umgehen können, bleibt allerdings fraglich. Mit Sicherheit kann gesagt werden, dass Machine Learning und Deep Learning sowie tiefe neuronale Netze Korrelationen in Daten erkennen und statistische Aussagen treffen können, zu denen Menschen nicht fähig sind. Zweifellos ist es beeindruckend, dass als AlphaGo den Weltmeister im chinesischen Strategiespiel Go schlug. Ein Sieg, den eine ganze Reihe von IT-Wissenschaftlern kurz davor noch für unmöglich gehalten hatte. Erreicht wurde dies, weil eine KI mit 30 Millionen Spielzügen trainiert worden war. Dieser Erfolg wurde im Jahr darauf noch gesteigert, als AlphaGo Zero sich selbst trainiert hatte, also nicht mehr von menschlichen Daten lernte, und gegen AlphaGo mit hundert zu null gewann.16

Doch diesem Hype sollte man durchaus mit einer gewissen Distanz begegnen – ohne damit die Möglichkeiten etwa in der medizinischen Diagnostik, der Spracherkennung oder in der Prozessoptimierung zu verteufeln. Denn solange wir noch keine starke KI entwickelt haben,17 also eine künstliche Intelligenz sozusagen auf Augenhöhe mit dem Menschen, solange ist sie dem Menschen in vielerlei Hinsicht unterlegen. Es kann im Umgang mit Komplexität hilfreich sein, auf der Basis von Statistik bisher unbeachtete Zusammenhänge zu erkennen.18 Doch Komplexität wird dadurch noch lange nicht reduziert. Vielmehr entstehen neue komplexe Fragestellungen: Wie entscheidet eine KI im Zweifelsfall? Wer haftet, wenn sie sich irrt? Welche Lösungen bietet die KI, wenn über viele Krankheiten wenig bis kaum Daten vorhanden sind? Ist es noch nachvollziehbar, wie die KI entschieden hat, oder war möglicherweise »maschinelle Willkür« im Spiel? Durch solche und ähnliche Fragen, die durch den Versuch der Komplexitätsreduzierung entstehen, wird das Gegenteil bewirkt: Komplexität wird (sogar noch) erhöht.

Noch muss in der Regel die vorhandene schwache künstliche Intelligenz auf wechselnde Situationen vorbereitet werden.19 Menschen können Inhalte in neue Kontexte übertragen. Sie können bisher ungestellte Fragen stellen, und sie können über den Status quo hinausblicken.20 Aus diesem Grund lassen wir uns nach heutigem Stand zu der Aussage hinreißen:

KI experimentiert nicht mit Ungewissheit.

Vielleicht wäre es besser zu sagen: noch nicht. Aber bisher ist nicht zu erkennen, wo und wie KI wirkliche Antworten auf Ungewissheit geben sollte. Denn es sind Entscheidungssituationen, in denen Momente von Überraschungen enthalten sind.

Gerhard Wohland bezeichnet Überraschungen als Ereignisse ohne erkennbaren Grund – als enttäuschte Erwartungen. Bezogen auf Organisationen lösen diese meist durch eigene oder fremde Ideen bewirkten Ereignisse Dynamik aus. Je enger Märkte sind, desto häufiger müssen wir davon ausgehen, dass fremde Ideen entstehen. Ein Kennzeichen einer globalisierten Welt ist Dynamik beziehungsweise sind Überraschungen – und das bedeutet, dass Probleme erzeugt werden.

Was folgt daraus? Man kann nicht nach Prozessen und Strukturen rufen, wie man es bisher immer dann tat, wenn ein Problem festgestellt wurde. Ließen sich nämlich geeignete Prozesse und Strukturen finden, dann läge keine Überraschung vor. Menschen müssen zusammenkommen und etwas tun, was nur sie können, und nach einer Antwort oder einer »Gegenüberraschung« suchen. Management und Führung – die wir im Weiteren nicht gedanklich trennen wollen – müssen somit eine andere Rolle als bisher einnehmen. Sie müssen bewusst zu einem Anwalt der Ungewissheit werden. Bewusst deshalb, weil sie schon längst unbewusste »Ambivalenzprofis« sind.

Führung und Management bringen in gleichem Maße Ungewissheit in die Organisation, wie sie Sicherheit versprechen.

Sie stören eingefahrene Abläufe, verkünden neue operative und strategische Ziele, verändern die Ressourcenzuteilung – in Zukunft immer mehr mithilfe künstlicher Intelligenz – oder setzen beispielsweise Projektteams neu zusammen. Dies alles sind Eingriffe, die die Sicherheit zerstören und Verwirrung stiften. Und dabei ist es egal, ob diese Handlungen auf einer gut begründeten Entscheidung fußen oder nicht. Interessanterweise werden diese Interventionen als logisch und objektiv geplant deklariert. Durch die Hintertür schleicht sich so das Argument der Sicherheit wieder ein. Obwohl von Sicherheit keine Rede sein kann.

Hier kann die Vorstellung von einem Experiment weiterhelfen. Das Experiment hat die Ungewissheit sozusagen automatisch im Gepäck und lässt Management und Führung die eigene Rolle wahren. Es kann aber im Grunde nicht scheitern, denn es ist darauf ausgelegt, aus Unerwartetem zu lernen. Und man lernt immer etwas. Bitte nicht falsch verstehen! Experimente in diesem Sinne animieren das Management nicht zu fahrlässigem Herumprobieren. Managementexperimente sind kein russisches Roulette. Sie gefährden nicht die Organisation als Ganzes.

Das Experiment ist die sichere Einführung der Ungewissheit in die Organisation.

Es kennzeichnet eine Haltung und keine Methode. Experimentieren gelingt nicht nur dann, wenn man in der Position des Bürgermeisters von Curitiba ist. Auch muss man dazu nicht den Mut haben, den das Team um Jaime Lerner hatte. Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen, das kann jeder bewusst in seinen Alltag einbauen. Und auch wenn die Digitalisierung mehr und mehr in Unternehmen Einzug hält, so gilt es, den Mut zu haben, am Übergang zwischen Mensch und KI zu experimentieren. Wir brauchen gerade auch im Umgang mit lernenden Maschinen den Mut, »mit hohem Tempo zu experimentieren und zu lernen«, wie es die Digitalisierungsexperten Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee propagieren.

Vermutlich muss gerade dort experimentiert werden, wo Digitalisierung, Machine Learning und Big Data an ihre Grenzen stoßen: an der Schnittstelle zu Menschen und im Umgang mit Überraschungen.

Im Falle echter Auseinandersetzung mit dem einzelnen realen Menschen ist Führung mehr denn je gefragt.

Noch nie haben wir auf einem Firmenrundgang so vielen Menschen die Hände geschüttelt. Christoph Kraller, Chef der Südostbayernbahn – kurz SOB – hat uns über das Firmengelände geführt. Er zeigt uns vom Fahrkartenschalter über die Prozesse von Reinigung, Wartung und Instandhaltung der Lokomotiven bis hin zur Leitstelle alles, was man in Mühldorf über die Bahn erfahren kann. Jungenträume werden wahr, wir dürfen sogar den Führerstand einer Diesellok der Baureihe 218 betreten und sind dann doch im nächsten Moment ernüchtert: Was für ein enger, nicht klimatisierter, lauter und sehr abgewohnter Arbeitsplatz – nicht vergleichbar mit dem Cockpit, das man aus dem ICE der neuesten Generation kennt, und weit weg von den digitalen Möglichkeiten autonomer Fortbewegung!

Die Mitarbeitenden, denen wir auf unserem Rundgang begegnen, begrüßt der Chef mit Handschlag. Es wirkt alles angenehm unaufgeregt. Wer dem Chef etwas Dienstliches mitzuteilen hat, der sagt es ohne Umschweife. Wir gewinnen den Eindruck, dass Christoph Kraller ein sehr »nahbarer« Vorgesetzter ist.

Dieser Eindruck verstärkt sich, als wir an einem runden Tisch in seinem Büro sitzen. »Ich mag Menschen, und darum habe ich gerne Kontakt mit ihnen. Deshalb ist mir auch ein höflicher Umgang wichtig. Dadurch können viele Probleme gelöst werden, bevor sie entstehen.« Er wirkt absolut echt, seine verschmitzt humorvolle Art und sein sympathisch freches Lachen machen es dem rotblonden Bayern sicherlich leichter als anderen, auf Menschen zuzugehen. Im Gespräch merken wir dann gleich, dass er der geborene Experimentator ist. So hat er vor einigen Jahren ein Frühstück beim Chef eingeführt. Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen wurden auf eine Tasse Kaffee eingeladen, um offen mit ihm über Probleme und Anliegen zu reden. Leider folgte zunächst niemand seiner Einladung. Konsequenz? Er geht jetzt zu den Mitarbeitenden und nennt diese Treffen »SOB vor Ort«. Raus aus dem Verwaltungsgebäude, rein in die Bereiche! Und das wird an den unterschiedlichen Standorten von den jeweiligen Abteilungen sehr gut angenommen.

Kraller arbeitet – seit er Sprecher der Geschäftsleitung wurde – immer wieder in einzelnen Bereichen mit. Er erklärt uns: »Da ist immer eine Pause drin, und in der höre ich natürlich am meisten. Und auch hier musste ich einiges lernen. Zu Beginn habe ich einmal spontan im Kartenverkauf mitgearbeitet. Ich setzte mich einen Tag hinter die Kollegin am Schalter. Am nächsten Tag rief sie mich an und sagte, dass es der absolute Horror für sie war. Sie kam sich beaufsichtigt und kontrolliert vor. Daraus habe ich mitgenommen, dass es wichtig ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sagen, warum man etwas macht. Und es ist ebenso wichtig, dass der Chef wieder geht.« Was auch hier als Experiment begann, wurde zur Routine. So zum Beispiel während des Münchner Oktoberfests. Die Züge sind hier besonders voll, und gerade am Abend macht der Alkoholpegel der Reisenden die Arbeit als Zugbegleiter nicht gerade einfacher. Und genau in dieser Zeit, am mittleren sogenannten »Italiener-Wochenende«, ist Kraller am Samstagabend im Zug an der Seite der Zugbegleiter. Er weiß natürlich nach so einer Schicht aus eigener Erfahrung, wie hart die Aufgaben seiner Kolleginnen und Kollegen sind.

Besonders beeindruckend war für uns, dass er mit seinem Führungsteam – noch bevor eine automatische Wagenreinigungshalle für über zwei Millionen Euro gebaut wurde – einmal jährlich Züge von Hand gereinigt hat. »Die Reiniger genießen leider kein hohes Ansehen. Sie machen aber einen extrem wichtigen Job. Wenn ein Zug nicht sauber ist, dann wirkt sich das schnell negativ auf die Zufriedenheit unserer Kunden aus. Sauberkeit ist neben Pünktlichkeit, Information und Freundlichkeit ganz entscheidend. Ich wollte zeigen, dass auch wir Führungskräfte uns nicht zu fein sind, eine Toilette zu reinigen. Wir merkten, was das für ein Knochenjob ist. Aber was noch viel wichtiger war: Durch dieses Experiment haben wir am eigenen Leib erfahren, unter welchen fast menschenunwürdigen Bedingungen sich die Reiniger umziehen mussten. Die hatten nur einen Gitterverschlag in der Ecke einer zugigen Werkhalle. Ich musste mich richtig schämen. Das haben wir sofort abgestellt und geeignete Umkleiden gebaut.« Wie Kraller uns weiter erzählt, spöttelten manche Kollegen, dass es wohl die teuerste Zugreinigung aller Zeiten gewesen sei. Er entgegnete nur, dass er sich das weiterhin leisten wolle und auch könne, da das Betriebsergebnis sowie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit überdurchschnittlich gut seien. »Denn nur wenn man etwas selbst mitgemacht und ausprobiert hat, kann man authentisch mitreden.«

Der SOB-Chef hält aber nicht nur den Kontakt zu seinen Mitarbeitenden. Gemeinsam mit dem technischen Geschäftsleiter hat er mit der Initiative »SOB im Dialog« einen Versuch gestartet, der mit großem Erfolg alle Führungskräfte in Kontakt mit den Kunden brachte. So wird von jeder Führungskraft erwartet, dass sie einmal pro Jahr im Zug mitfährt und mit den Kunden spricht. Das ist eine Anforderung, die jede Führungskraft einhalten muss. Kraller selbst schließt sich hier nicht aus: »Ich gebe mich dann immer als Chef der SOB zu erkennen und frage den Kunden: ›Gibt es etwas, was Sie mir schon immer mal sagen wollten?‹ Und Sie glauben gar nicht, was man dann so alles erfährt und was der Fahrgast alles weiß – das sind Experten. Die meisten unserer Kunden sind Berufspendler. Die verbringen in zehn Arbeitsjahren fast ein Arbeitsjahr in unseren Zügen. Ein großes Problem, mit dem ich immer konfrontiert werde, ist die Klimatisierung der Wagen. Dem einen ist es zu kalt, dem anderen zu warm. Neulich hatte ich dann ein Gespräch mit einem Fahrgast, einem Klimatechniker. Als es in die Fachdiskussion mit ihm ging, musste ich leider sagen: ›Ich kann mit Ihnen darüber jetzt nicht weiter sprechen, ich kenne mich schlicht und einfach nicht so gut aus wie Sie.‹ Dann habe ich seine E-Mail-Adresse mitgenommen, und jetzt sind unsere Experten mit ihm im Austausch. Ich bin gespannt, ob wir Anregungen erhalten.«

Am Ende des Vormittags, den wir mit dem Geschäftsleiter der Südostbayernbahn verbracht haben, verstehen wir, dass er es ernst meint mit dem Plakat, das in seinem Büro über dem Besprechungstisch hängt: »Der Kunde ist unser Gast.« Kraller nahm und nimmt viele Anregungen aus seinen persönlichen Kundenkontakten mit, zum Beispiel die Empfehlung, auch im Regionalverkehr probeweise flexible Ruhezonen einzuführen. Oder es begleiten ihn Fachleute, die den Kunden erklären, welche technischen Probleme die Klimatisierung der Abteile mit sich bringt. Er erfährt aber auch, dass Pendler ihren Urlaub nach den Bauvorhaben der Bahn richten, weil sie keine Lust haben, bei unterbrochenem Schienenverkehr auf den Bus umzusteigen.

Ohne die Experimentierfreude von Christoph Kraller wäre die SOB mit Sicherheit nicht vom bundesweit tätigen Fahrgastverband PRO BAHN mit dem Fahrgastpreis 2011 für hohe Qualität und Fahrgastorientierung sowie den kontinuierlichen Ausbau und die Optimierung der Eisenbahninfrastruktur ausgezeichnet worden.

Diese ersten zaghaften Experimente führten dazu, dass Kraller mutiger wurde. Seit fast acht Jahren beobachten wir die SOB. Auch an dieser Organisation gehen die Veränderungen durch Digitalisierung nicht spurlos vorbei, und man hat mit neuen Herausforderungen zu kämpfen. Unter anderem hat sich der Deutsche-Bahn-Konzern dazu entschieden, eine Workforce-Management-Software in der Instandhaltungsplanung einzuführen, die die Arbeit der Mechaniker und Techniker in der Leit- und Sicherungstechnik (LST) steuern soll. Als 100-prozentige Tochter der Deutschen Bahn muss die SOB diese Neuerung natürlich umsetzen. Die Betroffenen haben das System mit allen Daten gefüttert, von den Wartungsfristen bis hin zu den Aufgaben, die zu erledigen sind. Somit ist der gesamte Arbeitsvorrat der Instandhaltung für ein Jahr in diesem System erfasst. »An den meisten Experimenten, die wir sonst so starteten, waren Menschen beteiligt, die in Büros vor Computern sitzen. Also im Schalterdienst, im Personal und im Marketing. In der LST haben wir mit den Mitarbeitern einen Versuch gestartet, die bei Wind und Wetter draußen sind und die Strecke warten. Mitarbeitende aus dem sogenannten ›Blue Collar‹-Bereich. Das macht riesigen Spaß, und wir haben wahnsinnig viel gelernt. Aber das war bedeutend herausfordernder«, erzählt uns Kraller bei einem Telefonat. »Es dauert sieben Jahre, bis ein Signal- oder Weichenmechaniker alle Ausbildungen und Prüfungen hat. Dann ist er erst voll einsatzfähig. Also volle sieben Jahre! Und nun sagt man denen, eine Software gibt dir vor, was wann zu tun ist. Das führte zu erheblicher Unzufriedenheit bei diesen Spezialisten, und wir hatten einfach die Befürchtung, dass einige das Unternehmen verlassen könnten. Also haben wir gesagt, das kann nicht sein. Somit starteten wir ein Experiment, das auf den ersten Blick der Idee des Konzerns völlig widersprach: eigenverantwortliches Arbeiten in der LST.

In einem Pilotteam wurde in überschaubaren Schritten und unter Wahrung der Wartungszeiten den Mitarbeitenden überlassen, wann sie welche Arbeiten erledigen. Die Software nutzen wir weiterhin zur Unterstützung. Gerade um den Überblick zu haben, was alles zu tun ist, und bei der Dokumentation hilft sie den Experten sehr«, so Kraller. Er hat auf diese Weise die digitale und die analoge Welt mit großem Erfolg verknüpft.

Trotz vieler Aufs und Abs in dem seit einigen Jahren laufenden Experiment, in dem es zu Kommunikationsproblemen und Irritationen zwischen den selbst organisierten und den klassisch arbeitenden Teams kam, kann doch ein erheblicher Erfolg verzeichnet werden. Es wurde eine Mehrleistung von 15 Prozent im Vergleich zum Referenzteam erbracht – bei über 10 Prozent reduzierten Kilometern, die das Wartungsteam gefahren ist. Das Experiment wurde mittlerweile auf andere Teams übertragen und hat zu mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden geführt.

Christoph Krallers Beispiel zeigt, wie man durch alltägliche Experimente die Organisationen lebenswerter und erfolgreicher machen kann. Und noch schließen sich – zumindest bei der SOB – selbst organisierende, agile Ansätze auf der einen und digitale Systeme auf der anderen Seite nicht aus.

Seit Jahren suchen wir nach solchen oder ähnlichen Beispielen des Experimentierens. In unserem Buch »Musterbrecher – Führung neu leben« 21 haben wir Experimente mit großer Tragweite analysiert.

Wir lernten beispielsweise mit Best Buy einen Elektronikkonzern kennen, der von 2003 bis 2013 auf so gut wie alle Regelungen verzichtete und nur noch das erzielte Ergebnis jedes einzelnen Mitarbeitenden zur Referenzgröße machte. Ein Experiment, das aus der Mitte des Konzerns heraus entstanden war. Und gezeigt hat, dass Mitarbeitende sehr wohl fähig sind, sich selbstverantwortlich zu organisieren, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Sie alle sind Beispiele dafür, dass Experimente an den Fundamenten der bisherigen Überzeugungen von Organisationen rütteln können – und das mit Erfolg.

Vor vielen Jahren wurden wir durch einen Radiobericht auf Lars Vollmer aufmerksam, der zum damaligen Zeitpunkt einer der beiden Geschäftsführer der Vollmer & Scheffczyk GmbH war. Gemeinsam mit seinem Geschäftsführungspartner und den circa 20 Mitarbeitenden hatte er den Mut, die Gehaltsfestlegung zum Inhalt eines Experiments zu machen. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter durfte ab diesem Zeitpunkt die Höhe ihres beziehungsweise seines Lohns selbst bestimmen. Sie oder er musste aber zwingend zwei Kolleginnen oder Kollegen konsultieren. Und daran hat man konsequent festgehalten: Zum Schluss blieb es nämlich die Sache des einzelnen Mitarbeitenden, die Höhe des eigenen Gehalts festzulegen.

Wir selbst unterstützen seit einigen Jahren Vorstandsbereiche, Abteilungen und Teams beim Experimentieren.

Wir haben beispielsweise ein Einarbeitungsprogramm in der Automobilindustrie begleitet. Es dauerte ein Jahr und war nicht mehr nur auf den einzelnen Arbeitsplatz fokussiert. Die Neuen durchliefen Stationen in allen Bereichen der Abteilung, über mehrere Standorte verteilt, mit jeweils eigenen Projekten. Die einzuarbeitenden Ingenieure wurden zwar erst viel später als üblich am eigentlichen Arbeitsplatz produktiv, vernetzten sich aber durch das Programm in bemerkenswerter Weise und arbeiteten in der Folge mit besonders ausgeprägter Selbstverantwortung.

Oder wir haben zum Beispiel in einem öffentlichen Unternehmen versuchsweise Projektrollen ausgeschrieben. Entgegen gegenteiliger Befürchtung meldeten sich viele Mitarbeitende, vor allem auch solche, mit deren Meldung niemand gerechnet hätte. In einem anderen Begleitungsprozess entstand die Experimentieridee, dass Kollegen die Schulung anderer Kollegen übernehmen sollten. Die Anregung stieß auf unerwartet großes Interesse. Die Nachfrage nach wichtigen Ausbildungsthemen war ebenso groß wie die Anzahl der schulungswilligen Kollegen. Oder eine Führungskraft wollte ein Signal des Vertrauens an ihre Mitarbeitenden senden und entschied sich dazu, sich »verwundbar« zu zeigen. Statt sich wie bisher pro Jahr zwei Tage Weiterbildung aus dem firmeneigenen Weiterbildungskatalog auszusuchen, reichte sie den Katalog den Mitarbeitenden weiter, die dann entschieden, welche Weiterbildung sie besuchen sollte. Das ist zwar kein aufwendig auszuarbeitendes und schwer umzusetzendes Experiment, aber die potenzielle Verwundbarkeit ist durchaus gegeben: Was wäre, wenn die Mitarbeitenden ihre Führungskraft zu einem Seminar »Empathie in der Führungskommunikation« schicken würden …?

Bei all diesen Experimenten hatten Führungskräfte und Mitarbeiter ernsthaft begonnen, alles auf den Prüfstand zu stellen, was vermeintlich so sein muss, wie es immer war. Zum Beispiel: Städteplanung muss top-down erfolgen. Mein Job ist generell wichtiger als der des Reinigungspersonals. Der sogenannte »einfache Arbeiter« ist grundsätzlich nicht in der Lage, sich selbst zu organisieren. Prototypen werden in den dafür vorgesehenen F&E-Abteilungen entwickelt, Gehaltsfragen top-down entschieden. Tägliche Teamtreffen ohne Agenda sind Zeitverlust. Mitarbeiter müssen möglichst schnell an ihrem Arbeitsplatz eingearbeitet werden. Kollegen sind nicht daran interessiert, von Kollegen zu lernen.

Es kommt darauf an, die eigene Intuition auf den Prüfstand zu stellen: Denn unsere Intuition spricht über alles Mögliche mit uns.

Wir haben, bezogen auf unsere eigenen Fähigkeiten, eine sehr starke Intuition, wie Wirtschaft funktioniert wie Politiker entscheiden oder wie Lehrkräfte bezahlt werden sollten. Aber solange wir nicht anfangen, diese Eingebung auf die Probe zu stellen, werden wir nie etwas besser machen. Wir benötigen das systematische Experiment.22

•Musterbrecher spielen mit ihren alten Mustern und probieren neue aus.

•Musterbrecher verzichten auf Perfektion. Sie experimentieren im Bewusstsein, dass es während des Prozesses Kolleginnen und Mitarbeiter geben wird, die die Qualitätsarbeit leisten.

•Durch Experimente erzeugen Musterbrecher produktive Unsicherheit, die Organisationen zu vermeiden suchen.

•Musterbrecher schütteln Hände. Sie haben keine Berührungsängste und sind offen für Erfahrungen jedweder Qualität.

Experimente werden in den nächsten Kapiteln immer wieder thematisiert werden und Anregungen und Inspirationen liefern. Denn das wesentliche Merkmal von Musterbrechern ist es, dass sie Experimente wagen – und nicht nur darüber reden wie die sogenannten »Querdenker«.

Anmerkungen

3 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Experiment [letzter Abruf: 01.03.2020].

4 Lotto, B./O’Toole, A.: »Science is for everyone, kids included«, 2012 (verfügbar über: https://www.ted.com/talks/beau_lotto_amy_o_toole_science_is_for_everyone_kids_included?language=de#t-75555) [letzter Abruf: 01.03.2020].

5 Vgl. Lotto, B.: Anders sehen – Die verblüffende Wissenschaft der Wahrnehmung, 3. Aufl., München 2018, S. 24.

6 Vgl. Lotter, W.: Innovation – Streitschrift für barrierefreies Denken, Hamburg 2018, S. 58 f.

7 Vgl. Baecker, D.: Organisation und Management, New York 2003, S. 34 f.

8 Vgl. Mullis, K.: »Kary Mullis celebrates the experiment«, 2009 (verfügbar über: http://www.ted.com/talks/kary_mullis_on_what_scientists_do.html) [letzter Abruf: 01.03.2020].

9 Vgl. Stengers, I.: »Die Galilei-Affären«, in: Serres, M. (Hrsg.): Element einer Geschichte der Wissenschaft, Berlin 1998, S. 398 f.

10 Vgl. Luhmann, N.: Die Gesellschaft der Gesellschaft, Berlin 1998, S. 731 f.

11 Vgl. C40 Cities (verfügbar über: https://www.c40.org/awards/2016-awards/profiles) [letzter Abruf: 01.03.2020].

12 Gigerenzer, G.: Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, 3. Aufl., München 2008, S. 12 f.

13 Wüthrich, H. A./Osmetz, D./Kaduk, S.: Musterbrecher – Führung neu leben, 3. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 27 ff.

14 Vgl. Betschon, S.: »Kühlung durch KI«, in: NZZ-Online (verfügbar über: https://www.nzz.ch/digital/kuehlung-durch-ki-ld.1413985) [letzter Abruf: 01.03.2020].

15 Vgl. Brynjolfsson, E./McAfee, A.: »Von Managern und Maschinen«, in: Harvard Business Manager, Edition 3/2019, S. 16–23, S. 19.

16 Vgl. Lobo, S.: Realitätsschok – Zehn Lehren aus der Gegenwart, Köln 2019, S. 217 ff.

17 Vgl. Mason, H.: »Das ist keine Hexerei«, in: Harvard Business Manager, Heft 11/2017, S. 46–47, S. 47.

18 Vgl. Meyer, T.: »Entscheidungs-Maschinen – Können Computer komplexe Probleme besser lösen als Menschen?«, in: brandeins, Heft 7/19, S. 64–69.

19 Vgl. Beyer, U.: »›KI‹ ist Thema für die ganze Bundeswehr« (verfügbar über: https://www.bmvg.de/de/aktuelles/-ki-ist-thema-fuer-die-ganze-bundeswehr-28938) [letzter Abruf: 01.03.2020].

20 Vgl. Brynjolfsson, E./Mcafee, A.: »Von Managern und Maschinen«, in: Harvard Business Manager, Edition 3/2019, S. 16–23, S. 23.

21 Wüthrich, H. A./Osmetz, D./Kaduk S.: Musterbrecher – Führung neu leben, 3. Aufl., Wiesbaden 2009.

22 Ariely, D.: »Are we in control of our own decisions?«, 2008 (verfügbar über: http://www.ted.com/talks/dan_ariely_asks_are_we_in_control_of_our_own_decisions.html) [letzter Abruf: 01.03.2020].

Spielfeld 2

SCHWÄRMENDE GENIES

Warum das Analoge eine Bühne braucht

»Man kann die meisten Leute dazu bringen, öffentlich zu erklären, dass eins plus eins drei ergibt. Kein Problem. Es müssen ihnen nur genügend andere Leute dabei Gesellschaft leisten.« 23 Harald Martenstein, Kolumnist des Zeit Magazins, bringt es auf den Punkt: Menschen tendieren dazu, anderen wie die Lemminge zu folgen.

Vielleicht war es Glück, vielleicht hatten wir auch nur für das richtige Thema die richtigen Referenten gefunden. Die Karten für unsere Konferenz »Lebendige Führung: Muster überwinden – Potenziale entfalten« waren bereits sechs Wochen vor der Veranstaltung ausverkauft. Als die Teilnehmer am Morgen des 25. November 2011 im Veranstaltungsraum des Technoparks Zürich eintrafen, sahen sie, dass auf der Großleinwand ein Computerspiel im Gange war. Es handelte sich um den Telespielklassiker aus den 1980er-Jahren: Pong, eine Art Tischtennisspiel. Einige Personen aus dem Veranstaltungsteam hatten sich schon im Raum verteilt und hielten kleine Kellen in die Luft, die aussahen wie Raclette-Pfännchen, die auf der einen Seite silbern reflektierten, auf der anderen schwarz waren. In gewissen Abständen, nach einer zunächst nicht nachvollziehbaren Logik, drehten die Spieler die Kellen um 180 Grad. Wer neu hinzukam und die Szene beobachtete, merkte schnell, dass die Kellen wie Joysticks funktionierten, mit denen die Schläger auf dem Bildschirm – originalgetreu als simple Balken dargestellt – auf- und abbewegt werden konnten. Wir beobachteten, dass die eintreffenden Gäste – zuerst nur zögerlich, dann immer rascher – ebenfalls Spielkellen in die Hand nahmen, die auf jedem Platz bereitlagen. Nach einigen Minuten hatte sich ein kleiner Schwarm gebildet, dessen Mitglieder sich die Spielregeln offensichtlich nur aus dem Beobachten anderer erschlossen hatten. Die Regeln waren einfach: 1. Die eine Mannschaft wurde von Teilnehmenden in der linken, die andere von denen in der rechten Raumhälfte gebildet. 2. Je nachdem, welche Seite der Kelle nach vorne in Richtung Infrarotempfänger gehalten wurde, bewegte sich der Schläger nach oben oder unten.

Heiner Koppermann ist einer der beiden Geschäftsführer von SwarmWorks, einer Firma, die Großgruppen mithilfe moderner Technologie für Livekommunikation vernetzt. Für ihn ist das Gelingen dieses Experiments keine Überraschung: »Wir erleben seit Jahren, dass diese Form der spontanen Herausbildung eines koordinierten Schwarmverhaltens funktioniert. Menschen beobachten andere Menschen, erschließen die Steuerungsregeln und agieren ohne äußere Einwirkung so, dass die Gruppe eine gemeinsame Handlung vollzieht.«

Nach dem spielerischen Einstieg wechselten im weiteren Verlauf der Konferenz Vortragsimpulse und Arbeitsphasen. Letztere bestanden zunächst aus Votings, die von jedem Einzelnen über vernetzte iPods abgegeben werden mussten. Die Ergebnisse der individuellen Abfragen wurden zu Durchschnittswerten verdichtet und im Plenum sofort zur Diskussion gestellt.

Darüber hinaus wurde in Gruppen gearbeitet. Die 200 Teilnehmer waren auf 24 Tische verteilt, auf denen jeweils ein SwarmWorks-Desktop stand. Die Gruppen wurden nun aufgefordert, in einer Diskussion »Bremsklötze« zu benennen, die eine Kultur der Potenzialentfaltung in ihren Organisationen verhindern. Jede Gruppe gab ihre Ergebnisse in das System ein. Anschließend wurden die Antworten aller Gruppen, für alle sichtbar, auf einem elektronischen Marktplatz abgebildet. Die Gruppen sollten nun alle Bremsklötze nach Relevanz bewerten. Am Ende lag eine Liste vor, die folgende Hürden priorisierte: »Kurzfristdenken«, »Angst vor Kontroll- oder Machtverlust«, »fehlendes Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter«.

Im letzten Drittel der Veranstaltung luden wir die Teilnehmer dazu ein, mutige Experimente zu erarbeiten, die zur Überwindung der Hürden beitragen könnten. Es kam eine Reihe von Vorschlägen zusammen, die durchaus interessante Aspekte enthielten, wie zum Beispiel Zielvereinbarungsmodelle und Bonussysteme zu testen, Menschenbilder in der Organisation zu diskutieren, die Hierarchie für einen Tag aufzuheben oder eine Dialogplattform für den Ideenaustausch zu schaffen. Nur sehr wenige Ideen aber waren wirklich mutig.

Die Nutzung der in Organisationen vorhandenen kollektiven Intelligenz schien uns ein lange Zeit viel zu wenig beachteter strategischer Wettbewerbsvorteil zu sein. In unterschiedlichen methodischen Settings versuchten wir in den letzten Jahren, die besondere Wirkung der »Klugheit der vielen« zu nutzen. Schließlich sprechen Untersuchungen über Schwarmintelligenz dafür, sich mit dieser besonderen Form der Herstellung von Wissen auseinanderzusetzen. Zudem waren und sind wir davon überzeugt, dass vom Kollektiv getroffene und mitgetragene Entscheidungen ein Schmiermittel für das Funktionieren moderner Organisation sind.

Mit der digitalen Technik der vernetzten Livekommunikation gelang es immer – sowohl bei der Konferenz in Zürich als auch in anderen Settings –, hilfreiche Stimmungsbilder und Priorisierungen von Themen zu erzeugen. In diesem Sinne entstanden effiziente Varianten demokratischer Abstimmungsprozesse. Auch war das Kollektiv in der Lage, heikle Themen und Schwachstellen auf den Punkt zu bringen. Somit überzeugte der Schwarmansatz durch die erreichte Analysequalität. Schwarmtechnologie ist folglich eine ernst zu nehmende Alternative zu den herkömmlichen Befragungsprozeduren, weil sie schneller – in Echtzeit – zu Ergebnissen führt, die dann wiederum kommentiert und diskutiert werden können.

Als schwieriger erwies sich die Ideenentwicklung in den Gruppen, auch wenn die Aktivierung zum Dialog gelang.

Denn wir stellten häufig fest, dass die Ideen selten besonders stark waren. Vielmehr reihten sie sich in das bestehende Muster, in die vorhandenen Theorien, Überzeugungen und Interpretationen der Organisation ein. Die Ergebnisse waren hundertfach vorgedachte Gedanken. Die Erwartungen an Originalität und Fantasie wurden nicht erfüllt, wenngleich durchaus einige interessante Ansätze entwickelt wurden.

Also stellten wir uns Fragen: Warum sind wir häufig gemeinsam so unproduktiv, wo doch seit Jahrzehnten die Lehraktivitäten in Unternehmen, Schulen und Universitäten immer stärker am Teamgedanken ausgerichtet werden? Weshalb kann der Schwarm nur begrenzt als Vorbild dienen, wenn doch seit vielen Jahren unablässig seine Intelligenz beschworen wird? Sind wir vielleicht eher gemeinsam »schwarmdumm«, so wie es der Titel eines Buches von Gunter Dueck nahelegt? 24

Die amerikanische Juristin Susan Cain, Autorin des bemerkenswerten Buchs zur Rehabilitation der Stillen 25, liefert eine lakonische Antwort: »Manche Menschen wollen, dass wir eine Schwarmintelligenz entwickeln wie Ameisen. Wir sind allerdings keine Ameisen.« Mit dieser unzweifelhaft nachvollziehbaren Aussage wollen wir uns nicht zufriedengeben, sondern den Dingen weiter auf den Grund gehen. Allein schon deshalb, weil es einen Unterschied gibt zwischen den relativ neu entdeckten Schwärmen und den länger bekannten Gruppenphänomenen.26

Beginnen wir mit der Vorstellung vom Schwarm als einem größeren Kollektiv. Der Medienwissenschaftler Stefan Münker liefert eine Erklärung für unsere Beobachtung, dass ein Kollektiv dieser Größe nur eingeschränkt »starke« Ideen produziert. Seiner Einschätzung nach sind der Austausch von Argumenten und erster Lösungsansätze im gemeinsamen großen Rahmen wertvoll.27

Damit wirklich neue, andersartige Lösungen entstehen können, wird im Kollektiv auch zwingend individuelle Intelligenz benötigt.

In gleicher Weise äußert sich der schon erwähnte Praktiker Jaime Lerner. Der mehrfach wiedergewählte Bürgermeister von Curitiba in Brasilien sagte uns im Interview: »Menschen im Kollektiv zu befragen, hat durchaus einen Sinn. Aber es bedarf einer Idee oder einer Vision, an der man dann gemeinsam arbeiten, über die man nachdenken kann. Einfach ein Kollektiv zusammenzurufen und zu sagen: ›Jetzt findet mal Ideen!‹, das gibt nichts Neues, meist entsteht sogar Chaos.«

Doch wieso wird in Kollektiven die Fantasie gehemmt? Hören wir nicht ständig von der Kreativität der Massen und der schwindenden Wertschätzung des im Stillen sinnierenden Genies? Wie kommt es, dass durch elektronische Vernetzung, wie es im Arabischen Frühling oder bei den Protesten in Hongkong in beeindruckender Weise der Fall war, Revolutionen in Gang gesetzt und bestehende Systeme gestürzt beziehungsweise zumindest erschüttert werden – auf die Mobilisierung jedoch keine Neugestaltung erfolgt? Und was bedeutet es für eine digital vernetzte Welt, wenn wir in diesem Kollektiv zwar gemeinsam wortmächtig »meckern und motzen«, aber andererseits keine wirkliche gemeinsame Kreativität entwickeln können?

Der beobachtete Effekt könnte damit zu tun haben, dass soziale Einflüsse die Intelligenz eines Kollektivs negativ beeinflussen. Genau diese Störgrößen hat ein Forscherteam an der ETH Zürich experimentell unter die Lupe genommen.28 In einem Versuch wurden Studenten gebeten, vier Fragen zu beantworten. Es ging um Fakten, die in gewisser Weise bekannt waren, aber nur selten exakt benannt werden konnten. So wurde etwa nach der Länge der Grenzlinie zwischen der Schweiz und Italien gefragt. Es gab insgesamt fünf Durchläufe, in denen die Fragen jeweils unverändert gestellt wurden. In einer ersten Gruppe erhielten die Studenten fortwährend die Mittelwerte der Ergebnisse mitgeteilt, in der zweiten zusätzlich die Einzelwerte ihrer Kollegen. Interessanterweise lag die erste Gruppe deutlich näher an den richtigen Ergebnissen als die zweite. Daraus zogen die Forscher den Schluss, dass die zweite Gruppe gerade wegen der Kenntnis der Einzelwerte unterlag. »Es zeigte sich, dass die Antworten von 145 Befragten im Durchschnitt die besten waren, wenn keiner die Antworten der anderen kannte. Erfuhren die Probanden von den Schätzungen der anderen Studienteilnehmer, verschwanden die Extremwerte nach und nach. Die Schätzwerte kamen zwar einander näher, nicht jedoch dem tatsächlichen Wert.« 29

Die fast schon paradoxe Einsicht lautet: Man muss den sozialen Austausch in einem Kollektiv begrenzen, damit der Schwarm im positiven Sinne wirksam werden kann.

Andernfalls wird die »Konsensmaschinerie« in Gang gesetzt. Wertvolle nonkonforme Einzeleinschätzungen unterliegen dem sozialen Druck. Die Kraft sozialer Einflüsse ebnet dabei nicht nur deutlich abweichende Meinungen ein, sondern führt sogar dazu, dass man nicht mehr zu »gewussten« Eigenschaften steht, wie das folgende Experiment zeigt:

»Kinder bekamen Bilderbücher und sollten sagen, was sie auf den Bildern sehen. Die Kinder dachten, dass sie alle das gleiche Buch in der Hand halten, sie konnten aber in die Bücher der anderen nicht hineinschauen. Eines der Kinder, nur eines, hatte ein anderes Buch bekommen. Auf einer Seite des Buches war ein Bild seiner Mama oder seines Papas zu sehen. Bei den anderen Kindern zeigte diese Seite ein Tier, vielleicht einen Goldhamster. In 18 von 24 Versuchen passten sich die Kinder, die es besser hätten wissen müssen, der Mehrheit an. Sie sahen ein Bild ihrer Mutter und sagten wie alle anderen: ›Ich sehe einen Goldhamster‹.« 30 Wie die Autoren der Studie feststellen, gelte das Ergebnis der hier mit Kindern durchgeführten Untersuchung im Wesentlichen auch für Erwachsene.31

Wenn man mit einem gewissen Abstand zur anfänglichen Euphorie von vor etwa 15 Jahren die Publikationen zur Schwarmintelligenz und deren Übertragbarkeit auf Organisationen betrachtet, zeigt sich die Begrenztheit dieses Konzepts heute deutlich. Die Pheromonstraße der Ameisen oder den Schwänzeltanz der Bienen gibt es deshalb, weil die Insekten dadurch Futter oder die optimale Lage für einen neuen Stock finden. Sie verfügen alle über denselben instinktgesteuerten Algorithmus, der ihr Überleben sichert – das einzelne Insekt jedoch ist dumm. Man könnte auch sagen, es ist wesentlich von angeborenen Mustern gesteuert im Gegensatz zum Menschen, dessen Hirnverschaltungen erst durch die Art ihrer Nutzung »geknüpft, gefestigt und gebahnt werden«32. Das Gehirn von Insekten dagegen ist genetisch programmiert und weitestgehend determiniert. Allein deshalb ist es unzulässig, das auf gemeinschaftliches Überleben programmierte Verhalten von Schwärmen auf menschliches Individualverhalten zu übertragen, das permanent situativ angepasst wird.

Gehen wir also von der naheliegenden Annahme aus, dass menschliche Individuen klüger oder zumindest anders sind als Ameisen oder Bienen. Und nehmen wir ferner an, dass ein beträchtlicher Teil dieser klugen Menschen ganz vielfältige und unterschiedliche Vorstellungen und Ideen hat. Berücksichtigen wir außerdem, dass nach seriösen Schätzungen etwa 30 Prozent der Bevölkerung nicht zum Verkäufertypus zählen, den Susan Cain kritisch als extrovertiertes Ideal der westlichen Welt beschrieben hat, dann müssten wir also Wege finden, wie auch die Intelligenz der Stillen zum Tragen gebracht werden kann. Dabei muss jedoch bedacht werden: Man erachtet Einstufungen in Typen – wie etwa extrovertiert vs. introvertiert, agil vs. flexibel oder dynamisch vs. veränderungsresistent – oftmals als hilfreich, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass es realiter kein Schwarz-Weiß gibt. Menschen sind – da Individuen – unterschiedlich und können dennoch gleichartige Verhaltensmuster zeigen. So sind es beispielsweise die eher ruhigen Menschen, die sich weder bei Teamarbeit noch in Gruppendiskussionen wohlfühlen und eine offene Arbeitsumgebung in Großraumbüros als Belastung empfinden. Sie wollen Sachverhalte für sich alleine durchdringen und nicht genötigt werden, ihre Ideen gemeinsam mit anderen am Flipchart zu entwickeln und der Geschäftsleitung zu präsentieren.

Ebensowenig wie jeder »Stille« ein großartiger Denker ist, muss jeder »Laute« Bedeutsames zu bieten haben.

Da wir wissen, dass es stille Menschen gibt und – wie oben erläutert – ein großes Kollektiv für die Entwicklung mutiger Ideen ohnehin kaum geeignet ist, sind Methoden wie Brainstorming oder andere gruppenbasierte Ansätze durchaus kritisch zu betrachten. Zumindest ist das Dogma: »Alles muss in der Gemeinschaft entwickelt werden« in Zweifel zu ziehen. Interessanterweise ist das Brainstorming, eine von einem Werbefachmann im Jahr 1939 entwickelte Methode zur Ideenentwicklung, bereits in den späten 1950er-Jahren wissenschaftlich untersucht und bezüglich des Neuigkeitsgehalts der auf diese Weise hervorgebrachten Ideen auch negativ bewertet worden. Wolfgang Stroebe, Professor für Sozialpsychologie an den Universitäten Utrecht und Groningen, weist darauf hin, dass das Teilen von Ideen mit anderen regelrecht zu einer »kognitiven Verengung« führen könne, ganz einfach weil man sich auf diejenigen Kategorien konzentriere, die man mit den anderen Gruppenmitgliedern gemeinsam habe.33 Doch dürfen wir hier nicht den Fehler machen, Menschen und deren Verhalten im Team generell mit dem in der Großgruppe gleichzusetzen.

Beginnen wir mit der von Fritz B. Simon als das »Schweizer Offiziersmesser der Managementtheorie« beschriebenen Teamarbeit,34 genauer gesagt mit der falsch verstandenen Teamarbeit. Es wird gemeinhin erwartet, dass die Beschäftigten im Team gute Ergebnisse erzielen, da viele komplizierte, ja komplexe Probleme in einer Gruppe von acht bis zwölf Mitgliedern – mit der darin üblichen Face-to-face-Kommunikation – schneller einer besseren Lösung zugeführt werden können als in der Arbeit Einzelner, deren Lösungen am Ende zusammengeführt werden müssten. Häufig werden jedoch ganze Belegschaften von Konzernlenkern mit dem Ausruf »Wir sind ein Team!« auf Zusammenhalt eingeschworen, nicht selten unter dem Verweis auf den Mannschaftsgedanken aus dem Sport. Hiermit schießt man eindeutig übers Ziel hinaus.

Der Teamgedanke wird zum Dogma und auf das Kollektiv übertragen.

Wenn man weiß, dass durch erzwungene Teamarbeit die Beteiligung introvertierter Menschen erschwert wird, muss einem auch bewusst sein, dass die Genies unter den Stillen ihre außergewöhnlichen Fähigkeiten und Ideen nicht im möglichen Umfang zur Verfügung stellen werden. Vielleicht wäre ohne Steve Wozniak, den weniger bekannten Apple-Gründer, die Apple Story ganz anders verlaufen. Von ihm sagt man, er habe – ganz im Gegensatz zu seinem Partner Steve Jobs – ein sehr zurückhaltendes Naturell gehabt.35

Eine Ursache für das oft zu beobachtende Scheitern des Teamansatzes kann also eine gegebene Persönlichkeitsstruktur sein; aber auch organisationale Gegebenheiten, wie zum Beispiel ein Individualbonus, die Art des Aufgabenzuschnitts oder das Fehlen von Entscheidungskompetenzen, können Gründe dafür sein, dass keine effektive Teamarbeit entstehen kann.

Sara Ilić ist eine ehemalige Studentin von uns, mit der wir immer wieder gerne zusammenarbeiten, denn sie bringt in unser Team die Sichtweise der »Generation Y« ein und stellt damit unsere eigenen Muster auf die Probe. Sie hat uns zu einem Treffen mit einem echten »Digital-Nomaden« eingeladen. Wir haben nur eine vage Vorstellung von deren Art zu leben. Die vorbereitende Recherche macht deutlich, dass Digital-Nomaden mit leichtem Gepäck um die ganze Welt reisen und dabei an digitalen Projekten mitarbeiten. Besonders beliebt sind bei ihnen die Länder, in denen es eine schnelle, stabile und günstige Internetverbindung gibt und die einen hohen Freizeitwert haben. An formalen Arbeitszeitregelungen, einem festen Gehalt, einem eigenen Büro oder gar an Statussymbolen wie einem repräsentativen Firmenwagen sind die digitalen Nomaden nicht interessiert.

Genau das ist das Leben, das der Mittdreißiger Stefan Klumpp liebt. »Ich war schon immer fasziniert von fremden Kulturen und Menschen aus anderen Ländern«, sagt er uns bei einer Tasse Kaffee. »Ich komme aus einem kleinen Dorf im Schwarzwald, meine Eltern hatten ein Autohaus. Weil ich technisch interessiert war, habe ich eine Ausbildung zum Kfz-Mechaniker gemacht, bevor ich dann Elektrotechnik studiert habe. Eigentlich gute Voraussetzungen, um im Schwarzwald zu bleiben und dort ein abgesichertes Leben zu führen. Doch dann hätte ich die Welt nicht kennengelernt.« Wir erfahren, dass Klumpp 2007 – er arbeitete gerade im Softwareengineering in der Fahrzeugentwicklung – im Fernsehen einen Bericht über die Entwicklung selbstfahrender Autos gesehen hatte. Er schrieb das in der Reportage gezeigte Team an und wurde nach Stanford eingeladen, wo gerade an einem Fahrzeug für die DARPA Urban Challenge 2007, ein Rennen für autonome Fahrzeuge, gebaut wurde. Die Leitung hatte Sebastian Thrun, der bekannte Robotik-Spezialist, ehemaliger Vizepräsident von Google und Mitgründer von Udacity, der erfolgreichen Online-Akademie. Die Länder, in denen Klumpp seitdem irgendwo mitgearbeitet hat, lassen sich kaum mehr alle aufzählen: Schottland, Deutschland, Bali, Südafrika, Spanien …, ohne Frage, er kennt den Globus.

2012 hat er dann mit einem Partner die Firma Mobile Jazz gegründet, die mittlerweile 20 feste und einige freie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat. Den Angestellten steht es frei, von wo aus in der Welt sie mitarbeiten wollen. Das Unternehmen entwickelt digitale Lösungen für so namhafte Kunden wie Google oder Airbus und Branchen wie die der Militär- und der Medizintechnik, wo es um Zuverlässigkeit und Qualität geht.

Wie gelingt es, dass trotz dieser immensen Freiheit, zu arbeiten, wo und wann man will, so sensible und erfolgreiche Produkte entstehen können? Stefan Klumpp erklärt es uns: »Zuerst muss man viel Disziplin haben, denn es gibt auf Bali am Strand jede Menge Ablenkungen. Wir müssen also wirklich alle selbstverantwortlich arbeiten. Es geht nicht, darauf zu warten, dass der Chef sagt, was als Nächstes zu tun ist. Darum brauchen die Neuen oft ein paar Monate, bis sie diese besondere Arbeitsweise verstehen. Das klappt nicht bei allen. Wenn Menschen nicht zu unserer Art des Arbeitens passen, dann müssen wir uns wieder von ihnen trennen. Leider gibt es immer wieder sehr naive Vorstellungen von einem Leben als Digital-Nomade.« Auf unser Nachfragen, wie hoch denn die Trefferquote im Einstellungsprozess neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sei, denkt Stefan Klumpp kurz nach und sagt: »Ich würde schätzen, so circa 90 Prozent.«

Wichtig sei auch eine überschaubare Unternehmensgröße. Die liege bei etwa 20 Mitarbeitern. In größeren Gruppen entstünden schnell Misstrauen und Ignoranz. Es werde wöchentlich zu einer festen Uhrzeit geskypt, egal wo die Leute sich auf dem Globus gerade aufhielten – Mobile Jazz Weekly heiße dieser Termin. Der diene dem Austausch, um alle in allen Projekten auf dem neuesten Stand zu halten. »Es geht mir nicht um klassisches Größenwachstum. Und ich sehe mich auch nicht als Unternehmer. Bei uns geht es vielmehr darum, dass jede und jeder persönlich in den Feldern wachsen kann, die sie oder ihn interessieren. Ich liebe Kitesurfen, Wandern und Skifahren, also suche ich mir meine Arbeitsorte entsprechend aus.« Und dann kommt Stefan Klumpp doch noch auf einen Punkt zu sprechen, der so gar nicht einem typischen Digital-Nomaden zu entsprechen scheint. »Da wir weiterhin ein Unternehmen sind, in dem Leute etwas zusammen machen, müssen wir auch wirklich und analog zusammen etwas machen, wodurch eine starke Bindung erzeugt wird. Mehrmals im Jahr arbeiten und leben wir alle für eine oder mehrere Wochen an einem Ort zusammen. Letztes Mal hatten wir ein Haus in Thailand gemietet. Oder wir treffen uns im Winter auch mal eine Woche zum Skifahren in den Bergen. Es wird dann viel zusammen gearbeitet, wer will, kann gemeinsam Sport machen, und manchmal wird auch miteinander gefeiert. So entstehen Freundschaften, und die Identifikation mit der Firma wird gefestigt. Ein Event pro Jahr ist für alle verpflichtend. Bei diesem Anlass ist es dann meine Aufgabe, die Firmenkultur zu erklären und nach Möglichkeiten zu suchen, das Team zu entwickeln.«

Das Leben der Digital-Nomaden scheint uns von starken Ambivalenzen geprägt zu sein. Auf der einen Seite wollen sie die analoge Welt bereisen, können das aber nur, weil die digitale Welt ihnen die Möglichkeit eröffnet. Einerseits leben sie an Orten, an denen klassische Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Urlaub machen, andererseits müssen sie sich dem Reiz dieser Orte immer wieder entziehen; denn es gilt, Projekte durchzuziehen und Kunden mit hohem Qualitätsanspruch zufriedenzustellen. Und obwohl man die meiste Zeit im Jahr nur »remote« zusammenarbeitet, ist es zwingend notwendig, in einen ganz engen persönlichen Kontakt zu kommen, der den an standortgebundenen Arbeitsplätzen bei Weitem übersteigt.

Durch das Gespräch müssen wir unser stereotypes Bild von einem IT-Unternehmen revidieren, doch Stefan Klumpp »beruhigt« uns beim Abschied: »Tief drinnen sind wir Mega-Nerds!«

Auch wenn wir das Arbeitsmodell eines Digital-Nomaden sehr interessant finden und viele positive Ansätze darin sehen, bleiben viele Fragen offen: Funktioniert das auch, wenn man schulpflichtige Kinder hat? Wie und wo ist man sozial abgesichert? Können wirklich Freundschaften entstehen, wenn man zwei Wochen pro Jahr im selben Haus zusammenarbeitet? – Was wir aber von Stefan Klumpp und der Zusammenarbeit bei Mobile Jazz gelernt haben, ist Folgendes: Damit Teams funktionieren können, muss es ihnen möglich sein, sich weitgehend selbst zu organisieren und ihre eigenen Spielregeln zu entwickeln. Man benötigt eine Basis, auf der man aufbauen kann. Nur dann haben unterschiedlichste Charaktere – vom stillen Computerfreak bis zum extrovertierten Verkäufer – eine Chance, in Abstimmung mit den anderen ihre Rolle im Team zu finden. Dazu gehört dann allerdings auch die Möglichkeit, sich zeitweise aus dem Team auszuklinken.

Bereits in den 1990er-Jahren hat der Psychologe Kevin Dunbar einen interessanten Versuch gestartet, in dem er in vier führenden Instituten für Molekularbiologie Kameras aufstellte, um die Wissenschaftler bei ihren Arbeitsprozessen zu beobachten. Dabei stellte er fest, dass es höchst selten zu »Heureka-Momenten« kam, in denen sie eine wichtige Entdeckung machten. Die Ideen der Wissenschaftler entsprangen eben nicht der individuellen Beobachtung und Untersuchung am Mikroskop, sondern ergaben sich in der vertrauten Umgebung der Teambesprechung, in der man sich gegenseitig half, ein Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu sehen.36 Hier zeigt sich der Vorteil sinnvoll geplanter Teamarbeit.

Es ist also nicht zwingend das Individuum, das eine Antwort auf die fehlende Kreativität der Großgruppe liefert, sondern die vertraute und selbst organisierte Gruppe.

Der Psychiater, Familientherapeut und Organisationsforscher Fritz B. Simon zeigt auf, dass Großgruppen psychoseähnliche Effekte bewirken. »Grenzen des Individuums scheinen sich aufzulösen, seine Orientierung geht verloren, die Komplexität steigt«, die Folge ist die Zuflucht in die Kleingruppe.37 Ein Phänomen, das man erleben kann, wenn man allein an einer Großveranstaltung teilnimmt. Zu Beginn oder in den Pausen fühlt man sich unwohl, bis man auf Bekannte trifft oder den Blick auf das Bühnengeschehen richtet und dadurch die Großgruppe sich in »einer Art Zweipersonenkommunikation zwischen einem und wenigen Protagonisten« auflöst.38

Bei Formaten wie Open-Space-Veranstaltungen oder Bar Camps sorgt ein hoher formaler Organisationsgrad für eine gewisse Rahmung. Durch die Festlegung von Zeit, Raum, Teilnehmerzahl und Moderatoren wird die Voraussetzung dafür geschaffen, dass sich Teilnehmerinnen und Teilnehmer nicht verloren fühlen. Kreativität ist dann keine Folge der »großen Gruppe«, sondern entsteht in überschaubaren und geschützten Bereichen innerhalb der Großveranstaltung (etwa in Form von Einzelworkshops und Sessions).

Ungeachtet der Erkenntnis, dass Kollektive nicht als Ganzes zur Entwicklung bahnbrechender Ideen fähig sind, erfreuen sich die Methoden, die uns das Gegenteil suggerieren, bis heute großer Beliebtheit.

Egal ob wir von Schwärmen oder Großgruppen sprechen, es geht immer auch um die Teilhabe an der Schaffung und Bewertung von (neuen) Realitäten im Sinne einer Enthierarchisierung und Demokratisierung ursprünglich elitär geführter Diskurse. Damit wird automatisch die Machtfrage neu gestellt. Im Kern geht es bei der altbekannten Gruppenarbeit in der Automobilindustrie oder in modernen Scrum-Teams der agilen Arbeitswelt wie auch bei internetbasierten »Liquid-Democracy«-Experimenten stets um das Bemühen, viele Menschen an der Ausgestaltung von Strukturen und Prozessen teilhaben zu lassen – ein Ansatz, der in der Politikwissenschaft als Deliberation bezeichnet wird. Demokratie ist, politisch betrachtet, ohne die Weisheit der vielen nicht zu denken.

Allerdings kann der »Strudel der Masse« auch dazu führen, dass demokratische Grundprinzipien wie der der Schutz von Minderheiten oder die Toleranz gegenüber abweichenden Meinungen angetastet werden. Wenn paradoxerweise durch die Einbeziehung von Vielfalt genau diese zerstört wird und der Mainstream die Herrschaft übernimmt, kann von kollektiver Intelligenz nicht mehr die Rede sein. Die stets geforderte Innovationskraft ist dann gefährdet oder wird sogar verhindert – ein Phänomen, das wir gerade in den sozialen Medien beobachten. Diese bieten zunächst ein urdemokratisches Forum, auf dem jeder zu Wort kommen, jeder gehört werden kann. Menschen aus der ganzen Welt begegnen sich und nehmen an einer besonderen Form der Kommunikation teil. Doch dieser kollektive Raum ermöglicht unter dem Schutz der Anonymität auch Hetze und Verschwörung mit tätlicher Gewalt als möglicher Folge und Formen eines Gegeneinanders, das im direkten Austausch so eher nicht erreicht würde. Es kann eine das soziale Gefüge gefährdende Direktheit durchbrechen, die ungeahnte Probleme für die Gesellschaft, also das Kollektiv, erzeugt. Und die Selbstvermarktung – mit der sich die eingangs erwähnte Susan Cain kritisch auseinandersetzt – erhält hier eine noch bedeutendere Rolle als in der realen Welt.

Wenn wir die im Kollektiv vorhandene positive Kraft nicht verlieren wollen, müssen wir Räume schaffen auch für die Darlegung von still entwickelten Ideen Einzelner – selbst wenn sie nicht der Logik der gewieften Selbstvermarktung entsprechen.

Trotz anderslautender Versprechen ist die digitale Welt nur bedingt dafür geeignet, im Kollektiv starke Ideen entstehen zu lassen, wie das folgende Beispiel zeigt.

Als wir uns das erste Mal 2013 in der Schwabinger »Bar Giornale« trafen, erzählte uns Frank Roebers, Vorstandsvorsitzender der Synaxon AG, von einem Werkzeug namens Liquid Feedback (LQFB), das im Jahr zuvor in seiner Firma eingeführt wurde. Genau genommen ging es nicht um ein Werkzeug, sondern um Kulturarbeit, die mit einem durchdachten Instrument in Gang gesetzt werden sollte. Roebers und seine Kollegen in der Führung wollten einen entscheidenden Schritt in Richtung strategische Beteiligung der Mitarbeitenden und Demokratisierung von Entscheidungen gehen, da Initiativen bei entsprechender Mehrheit auch dann umgesetzt werden sollten, wenn der Vorstand gegen sie war. Im Ergebnis wurde das Unternehmen durch das Software-Tool LQFB, das als Experiment gestartet wurde, entscheidend vorangebracht. Die Arbeit mit LQFB lieferte viele Erkenntnisse und beeinflusste die Kultur maßgeblich – bevor die Plattform schließlich nach sieben Jahren nicht mehr benötigt und 2019 abgeschaltet wurde.

Was war der Auslöser für die Einführung dieses Instruments? »Vor ein paar Jahren haben meine Kollegen aus der Geschäftsleitung und ich mit viel Mühe ein neues Leitbild geschrieben«, so Roebers bei unserem Treffen. »Während des Prozesses, über den wir die Mitarbeiter stets informierten, erhielten wir eine Rückmeldung, die erfreulich und ernüchternd zugleich war. 85 bis 90 Prozent der Kolleginnen und Kollegen fanden sich in dem Leitbild wieder, waren also der Meinung, dass geschriebener Text und reales Erleben irgendwie zusammengingen.« Es passte zu dem Westfalen Roebers, dass er den Rest der Rückmeldungen ungeschönt darstellte: »Dummerweise mussten wir akzeptieren, dass zehn bis 15 Prozent der Mitarbeiter offenbar in einem ganz anderen Unternehmen arbeiten als der Rest. Die Kultur, die wir gerade so nett im Leitbild beschrieben hatten, existierte für diesen Teil der Belegschaft überhaupt nicht. In der Geschäftsleitung diskutierten wir daraufhin intensiv, wie wir mit dieser Erkenntnis umgehen sollten.«

An dieser Stelle des Gesprächs von 2013 gingen wir insgeheim im Kopf unsere Kunden und Forschungspartner durch. Andere Unternehmen, so unsere Überzeugung, kämen vermutlich gar nicht auf die Idee, über eine derartige Diagnose weiter nachzudenken. Wo sollte auch das Problem liegen, wenn man nur etwas mehr als ein Zehntel der Menschen verloren hat? Doch das Führungsteam der Synaxon AG, der inzwischen größten IT-Verbundgruppe Europas mit mittlerweile 210 Angestellten, 3800 Verbundpartnern und über drei Milliarden Euro Außenumsatz, wollte sich auch mit vergleichsweise geringen »Verlusten« nicht abfinden und stellte sich zwei entscheidende Fragen: Wie schaffen wir es, dass sich auch diejenigen Kollegen äußern und einbringen, die mit unserer Kultur unzufrieden sind? Und wie gelingt es, dass wir dieses »Outing« unter den Schutz der Anonymität stellen? Während Roebers dies erzählte, wurden wir hellhörig. Wir dachten uns im Stillen: »Wie ernsthaft kann man an einer Kultur arbeiten, wenn der Mut fehlt, Ross und Reiter zu benennen? Lohnt es sich, nach einem Werkzeug zu suchen, wenn die Menschen noch nicht einmal zu einem offenen und persönlichen Austausch in der Lage sind?« Wir verpackten unsere Vorbehalte gegenüber dem in der Online-Welt gängigen Modus der Anonymität in eine moderate Frage, die uns nicht als ewiggestrig-analog erscheinen ließ. Frank Roebers antwortete knapp – und nachvollziehbar: »Es ist ein schöner Gedanke, dass man – wäre die Kultur ideal – gar kein Tool bräuchte. Aber es ist wohl ein bisschen viel verlangt, alle Konflikte offen auszutragen. Vor allem dann, wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter davon ausgehen kann, dass die Führungskraft einen Sachverhalt anders einschätzt als sie oder er.«

Das LQFB wurde wie folgt umgesetzt: Wann immer ein Synaxon-Mitarbeiter ein Anliegen positionieren wollte, konnte es im Liquid-Feedback-System beschrieben werden – ohne Nennung des Namens. Wichtig war nun, für diese Initiative Unterstützung von anderen im Unternehmen zu erhalten. Denn damit eine Initiative überhaupt zur Abstimmung gelangen konnte, musste sie von zehn Prozent derjenigen Kolleginnen und Kollegen, die sich für ein Themenfeld angemeldet hatten, befürwortet werden. Diese Hürde sei ganz bewusst eingebaut worden, damit das Unternehmen von einer Unzahl von Initiativen verschont bleibe, so Frank Roebers damals. »Sie können sich vorstellen, dass es bei den Initiativen dicke und dünne Bretter gibt. Je nachdem, wie dick ein Brett, wie anspruchsvoll also ein Thema ist, geben wir kürzere oder längere Bedenk- und Diskussionszeit. Das hat sich bewährt.«

Für die Abstimmung galt dann: Alle Initiativen mit einfacher Mehrheit sollten umgesetzt werden. »Wir haben uns als Unternehmensleitung dazu verpflichtet, erfolgreiche Initiativen konsequent umzusetzen. Einige fand ich persönlich absolut sinnlos«, so Roebers. »Aber ich bin Bestandteil dieses Systems und würde beim LQFB nur dann von meinem Vetorecht Gebrauch machen, wenn Synaxon als Ganzes gefährdet wäre. Insofern schreite ich nur in Ausnahmefällen ein. Ich muss und will mit der Demokratie leben.« Der Mut, den Frank Roebers und die anderen Vorstände hatten, beeindruckte uns.

Nach sieben Jahren stellte sich heraus, dass eine Software, die Anonymität garantierte, nicht mehr benötigt wurde. Der CEO sagt heute: »In den ersten vier Monaten waren wir mit LQFB schwach gestartet, dann konnten wir vier Jahre ganz herausragende Ergebnisse erzielen und seit drei Jahren benötigen wir das Tool nicht mehr.« In der Anfangszeit war die Beteiligung nicht sonderlich groß. Man vermutete, dass es damals an einer unzureichenden Nutzerführung der Software lag. Auch die Qualität der ersten Vorschläge enttäuschte: So wurde etwa die Anschaffung eines Firmenfahrrads und eines Getränkeautomaten vorgeschlagen. Mit der Zeit besserte man die Software nach, und die Vorschläge wurden mutiger. »Die Mitarbeitenden hatten wirklich bahnbrechende Ideen. Es wurden uns gewünschte Karriereoptionen aufgezeigt, neue Modelle bezüglich Arbeitszeit und Arbeitsort wurden entwickelt. Die Geschäftsleitung wurde bei Personalentscheidungen kritisiert und Gegenvorschläge wurden gemacht. Außerdem konnten wir immer gleich nachvollziehen, wie groß die Zustimmung für diese Initiativen in der Belegschaft war, denn das bildete ja das System ab«, sagt Roebers. »Mittlerweile brauchen wir den Umweg über LQFB nicht mehr. Die Kolleginnen und Kollegen schreiben ihre Vorschläge direkt ins Wiki oder melden sich mit ihren Anliegen bei der Vertrauensperson. Und wenn ich will, dass sich meine Mitarbeitenden zu strategischen Themen einbringen, dann mache ich einen Workshop, in dem sich Menschen in die Augen schauen können. Darum haben wir die Software mittlerweile abgestellt. Und zwar mit mehrheitlicher Zustimmung der Mitarbeiter. Wir hatten vorstandsseitig diesbezüglich eine LQFB-Initiative gestartet, die eine Mehrheit fand. Und zwar schlicht deswegen, weil die Aktivitäten komplett erlahmt waren. Es gab einfach keinen Bedarf mehr an Anonymität im Entscheidungsprozess.« Wir werfen in das Gespräch ein, dass das ja ein sehr gutes Zeichen sei. Roebers antwortet mit einem knappen »Ja« und fährt fort: »Was ich auch gemerkt habe: Je schlechter es uns wirtschaftlich ging, desto mehr wurde die Möglichkeit genutzt, anonym Initiativen zu starten. Je besser es uns ging, desto weniger Initiativen wurden gestartet. Ich weiß noch nicht, wie ich das einordnen muss. Sollte irgendwann wieder der Wunsch nach Anonymität bestehen, dann können die Mitarbeitenden, die diesen Bedarf sehen, sich einfach an die Vertrauensperson wenden, dann wird das System wieder eingeführt. Es wird dafür auch keine Mehrheit mehr benötigt.« Roebers macht eine kurze Pause und fährt dann fort: »Im Gegensatz zum LQFB nutzen wir unser Wiki immer noch sehr intensiv.«

Vor der Einführung von Liquid Feedback gab es bereits – und gibt es seit nun 13 Jahren – ein Synaxon-Wiki, das alle Prozesse und Zuständigkeiten des Unternehmens enthält, also das gesamte Firmenwissen. Jeder Mitarbeiter hat das Recht, Änderungen vorzunehmen, also beispielsweise den Einkaufsprozess neu zu strukturieren. »Seit der Einführung 2007 gab es über 500 000 Änderungen. Es war kein einziger Missbrauch dabei«, betonte Roebers bereits bei unserem ersten Treffen in Schwabing durchaus mit etwas Stolz. Nach nun weiteren sieben Jahren sind nochmals 200 000 Änderungen dazugekommen. Der Missbrauch blieb konstant bei Null. Dann erzählt er uns: »Was euch vielleicht interessieren könnte, in ein paar Monaten löschen wir das gesamte Wiki wieder.« Wir müssen kurz schlucken und fragen uns, warum das? Es müssten doch alle Prozesse optimal sein. »Wir fangen komplett neu auf einem weißen Blatt Papier an. Alle müssen mitentscheiden, was von dem alten Wissen rübertransportiert wird. Wir haben mittlerweile über 80 000 Artikel im Wiki und wollen nicht den gleichen Fehler machen wie die EU und uns überreglementieren, weil wir nicht in der Lage sind, alte Regeln zu löschen – entweder weil wir sie vergessen haben, oder weil sich keiner traut, sich davon zu trennen. Aktivitäten, mit denen wir experimentiert haben, wie zum Beispiel ›Löschtage‹ oder Ähnliches haben sich nicht als sinnvoll erwiesen. Also haben wir gesagt, wir schmeißen eine Bombe rein und fangen von vorne an. Und wer etwas retten will, der muss sich die Mühe machen, die Inhalte rüberzuschaffen. Vor 13 Jahren, als wir mit dem Wiki begonnen haben, sind wir von 120 000 Artikeln auf 4000 runtergekommen. Darum erwarte ich, dass wir dieses Mal von 80 000 auf 3000 kommen.«

Wir finden den Mut spannend, mit dem Roebers immer wieder Neues ausprobiert, sind aber erleichtert, als wir hören, dass für die wirklich wichtigen Themen die klassischen Gespräche von Angesicht zu Angesicht dringend benötigt werden. Die analoge Welt hat sich einen Teil der digitalen wieder zurückerobert.

Der Frage, ob er nach vielen Jahren agilen Arbeitens in der digitalen Welt auch glaube, dass echte Führung gerade in diesen Zeiten viel analoger denken müsste, stimmt Roebers sofort zu. »Digitale Systeme haben unser Arbeiten als Führungskräfte massiv erleichtert. Aufgrund von sehr guten Videokonferenz- und Instant-Messaging-Diensten haben wir zum Beispiel bedeutend mehr Zeit, einfach weil wir nicht mehr so viel reisen müssen.« Im agilen Projektmanagement habe man sogar einen Quantensprung gemacht. Es sei aber nie die Technik selbst, sondern es hänge auch hier davon ab, wie man im analogen Leben unterwegs sei. Wer gut organisiert sei, der profitiere massiv; wer nicht, verliere sich in der digitalen Welt.

Roebers bringt es abschließend auf den Punkt: »Durch die Effizienzsteigerung aufgrund der digitalen Möglichkeiten habe ich für die essenziellen Themen mehr Zeit. Darum ist tatsächlich die Hauptlast in meinem Führungsalltag ›analoger‹ geworden.«

Was bedeuten die gewonnenen Erkenntnisse für die zeitgemäße Ausgestaltung der Führungsaufgabe? Sie wird zweifellos schwieriger und intensiver – und sie sollte ganz in Roebers’ Sinne »analoger« werden. Die Beziehung der Führungskraft zum Mitarbeitenden, zu seinen Ideen, aber auch zu seinen Problemen, rückt in den Vordergrund und kann maximal digital unterstützt, niemals aber durch Digitalität ersetzt werden.

In allen Fällen geht es darum, das unterschiedliche Naturell von Menschen zunächst einmal anzunehmen.

Zudem sollte Führung sich der Nebenwirkungen moderner Großgruppenveranstaltungen – sowohl in analogen als auch digitalen Varianten – bewusst werden und den Mut besitzen, bei der Wahl des passenden Settings gesundes Augenmaß walten zu lassen.

•Musterbrecher nutzen die Analyse- und Bewertungskraft von Kollektiven. Sie haben eine genaue Vorstellung von den Möglichkeiten und Grenzen des Schwarms.

•Musterbrecher zerren stille Genies nicht ins Rampenlicht. Sie drängen die Lauten aber auch nicht in den Schatten.

•Musterbrecher involvieren nicht pro forma. Wenn sie sich dazu entschließen, das Kollektiv mitbestimmen zu lassen, dann ohne Netz und doppelten Boden.

•Musterbrecher verstehen es, die digitale Welt zu nutzen, um dem analogen Denken und Handeln mehr Raum zu geben.

Anmerkungen

23 Martenstein, H.: »Der Sog der Masse«, in: Die Zeit, 10.11.2011.

24 Vgl. Dueck; G.: Schwarmdumm – So blöd sind wir nur gemeinsam, Frankfurt am Main 2015.

25 Vgl. Cain, S.: Quiet – The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking, New York 2012.

26 Die Diskussion um die Begriffe »Gruppe«, »Schwarm« und »Kollektiv« war eine Zeit lang in vollem Gange. Gesichert ist, dass sie nicht als Synonyme aufgefasst werden können. Beim Schwarm ist von der Anonymität der Schwarmmitglieder auszugehen. Die Mitglieder einer Gruppe kennen einander, es kommen deshalb bekannte Phänomene wie Gruppendynamik, Rollen- und Machtverteilung zum Tragen. Wenn hier von kollektiver Intelligenz gesprochen wird, gehen wir von der Annahme aus, dass ein Unternehmen auf der Makroebene als Schwarm gelten kann – und gleichzeitig auf der Gruppenebene analysiert werden muss. Insofern bildeten die Teilnehmer unserer Konferenz zu Beginn der Veranstaltung einen Schwarm, später arbeiteten sie in Gruppen.

27 Vgl. Münker, S.: »›Ideen entstehen nicht durch Schwarmintelligenz‹ – Intellektuelle und das Internet«, Interview in: INDES, Herbst 2011, S. 102.

28 Vgl. Lorenz, J. et al.: »How social influence can undermine the wisdom of crowd effect«, in: Proceedings in the National Academy of Sciences in the United States of America, Vol. 108, No. 22/2011, S. 9020–9025.

29 Grams, T.: »Schwarmintelligenz – Herrschaft des Mittelmaßes«, 2012 (PDF-Dokument verfügbar über: http://www2.hs-fulda.de/~grams/hoppla/wordpress/?p=575) [letzter Abruf 01.03.2020].

30 Martenstein, H.: »Der Sog der Masse«, in: Die Zeit, 10.11.2011.

31 Vgl. Haun, D./Tomasello, M.: »Conformity to Peer Pressure in Preschool Children«, in: Child Development, 11/12-2011, Vol. 82, No. 6, S. 1765.

32 Hüther, G.: Bedienungsanleitung für ein menschliches Gehirn, Göttingen 2009, S. 53.

33 Vgl. Stroebe, W./Nijstad , B. A.: »Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert: Eine kognitive Theorie der Leistungsverluste beim Brainstorming«, in: Psychologische Rundschau, Jg. 55, Nr. 1/2004, S. 9.

34 Vgl. Simon, F. B.: Gemeinsam sind wir blöd? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten, 5. Aufl., Heidelberg 2019, S. 142 ff.

35 Vgl. Cain, S.: Still – Die Bedeutung von Introvertierten in einer lauten Welt, München 2011, S. 117 f.

36 Vgl. Johnson, S.: Wo gute Ideen herkommen – eine kurze Geschichte der Innovation, 2. Aufl., Bad Vilbel 2013.

37 Vgl. Simon, F. B.: Gemeinsam sind wir blöd? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten, 5. Aufl., Heidelberg 2019, S. 282 f.

38 Ebd.

Spielfeld 3

UNGEHINDERT NEU

Warum Organisationen nicht innovativ sind

Während eines Elternstammtisches – wir überengagierten Eltern treffen uns alle zwei Monate, mal im Sportlerheim, mal im Chinarestaurant – echauffieren wir uns wahlweise über die Unfähigkeit der Schule oder das gesamte bayerische Schulsystem. Nebenbei werden wir vom Elternsprecher auf den neuesten Stand gebracht. Dieses Mal benötigt der Förderverein Geld. Ein engagierter Jugendsozialarbeiter will den Schulhof neu gestalten – und das kostet. Klasse Sache, denken wir uns, doch dann erfahren wir den Hintergrund. In der (viel zu kurzen) großen Pause werden Kinder von anderen manchmal angerempelt, dabei fällt das Pausenbrot schon mal herunter. Jetzt wurde festgestellt, dass einige Kinder in der Pause spielen, die anderen wild herumrennen und die übrigen einfach in Ruhe essen wollen.

Wir fragen in die Runde, ob das nicht immer schon so war. Ja natürlich, bestätigen alle. Und die Kinder haben sich organisiert. Es gab Konflikte und Diskussionen, die Größeren haben auf die Kleineren Druck ausgeübt, und ab und zu musste auch die Pausenaufsicht einschreiten. Dennoch entstand eine Ordnung nach irgendwelchen – meist unbewussten – Entscheidungen und Abläufen. Aber genau darauf will der Jugendsozialarbeiter nicht mehr setzen. Er will ein formales System aufbauen und den Schulhof in drei Zonen einteilen: einen Spiel-, einen Bewegungs- und einen Ruhebereich. Vermutlich wäre dann alles organisiert. Und die Pausenaufsicht hätte ein klares und eindeutiges Instrumentarium an der Hand, um im Fall der »nicht zonengerechten Nutzung« angemessen zu verfahren. Das Beste daran: Diese Organisation hat man sich ohne den aufwendigen Prozess der Schülerbeteiligung ausgedacht – so ganz nach rationaler Erwachsenenlogik.

Zwei Organisationsphänomene werden sichtbar. Das eine ist die sich selbst organisierende Interaktion zwischen Menschen, die auf dem »unorganisierten« Schulhof entsteht, spontan und irgendwie. Diese Art der Organisation – in der Literatur als Gestaltungsprozess beschrieben – gab es schon immer. Menschen tun sich irgendwie zusammen, um etwas zu erreichen. Das zweite Phänomen kennen wir erst seit relativ kurzer Zeit in der heute dominanten Form. Organisation wird als Gestaltungsergebnis begriffen, das zu einem Unternehmen beziehungsweise einer Institution wird.39 Der Begriff »Organisation« leitet sich vom griechischen »organon« her, was so viel bedeutet wie »Werkzeug«, »Instrument« oder »Organ«.40 Primär bezog man es auf biologische Prozesse, die dann auch auf den Staat als Körper übertragen wurden. Erst mit der Französischen Revolution im Übergang vom 18. ins 19. Jahrhundert, einhergehend mit der Industrialisierung, wurde Organisation im heutigen Sinne verstanden. Und genau dieser strukturgebende Rahmen beschäftigt uns im Folgenden.

»Die Allgegenwart von Organisationen ist nicht der … Hauptgrund für ihre Bedeutung. … Vom Standpunkt des Sozialpsychologen aus interessieren wir uns für die Einflüsse, die aus seiner Umwelt auf das Individuum einwirken, und wie es auf diese Einflüsse reagiert. Für die meisten Menschen repräsentieren formale Organisationen einen Großteil ihrer Umwelt.« 41 Was die beiden »Urgesteine« der Organisationsforschung, James G. March und der Nobelpreisträger Herbert A. Simon, hier beschreiben, könnte mit anderen Worten so lauten: Der moderne Mensch – zumindest der industriell geprägte – wird bewusst oder unbewusst ständig mit Organisationen konfrontiert. Wir arbeiten, lernen und bilden uns in Organisationen. Ohne Organisationen, die unsere tägliche Versorgung sicherstellen, würden wir vermutlich nur sehr kurze Zeit überleben. Und selbst wenn wir in die Natur gehen oder unsere Freizeit gestalten – in Fitnessstudios, Vereinen, Vergnügungsparks oder Kulturzentren – ist alles organisiert! Nach und nach mischen sich Organisationen in Spiel, Freundschaft und sogar in Liebe ein. In virtuellen Formen der Kommunikation bestimmen Organisationen wie Ubisoft, Facebook oder LoveScout24, wie Menschen nach welchen Regeln zusammenfinden.

Noch nie war das Leben so »organisiert« wie heute.

Organisationen sind die prägendsten Systeme der Neuzeit, zumindest seit dem Beginn der Industrialisierung.42 Sie müssen einer Reihe von Aufgaben gerecht werden, bieten beispielsweise einen Arbeitsplatz, sind ein Stück Lebenswelt, oft aber auch Orte der Angst.43 Sie sollen Handlungen koordinieren, um Stabilität und Routine zu erzeugen.44 Organisationen sind ein nicht homogener, vielfältiger und von unterschiedlicher Viskosität geprägter Fluss von Materialien, Leuten, Geld, Zeit, Lösungen, Problemen und Entscheidungen.45 Menschen treten ihre Ressourcen an die Organisation ab und erwarten von dieser deren Koordination.46 Organisation ist somit mehr als nur Institution und Prozess. Sie ist »die Maschine, die umsetzt«.47 Organisationen vernetzen sich weltweit und zeigen eine Eigendynamik, mit der sie die Funktionssysteme der Gesellschaft durchsetzen.48

Eines muss uns klar sein: Ohne Organisation wäre heute vieles nicht möglich, was zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist.

Sie bringt uns zweifelsohne viel Fortschritt und erleichtert das Leben. Ihre Bedeutung erkennen wir oft erst dann, wenn sie nicht funktioniert. Allerdings muss uns in unserer durchorganisierten Welt auch bewusst sein, dass Organisation einiges, vieles, manchmal auch Entscheidendes verhindern kann.

Wir machen anlässlich der Vorbereitung eines Strategie-Workshops einen Firmenrundgang. In dem Werk werden Strukturen und Komponenten für den zivilen und militärischen Flugzeugbau gefertigt. Stolz zeigt man uns eine Halle, in der mit Verbundwerkstoffen Druckkalotten und Frachttore gefertigt werden. Nur wenige Hersteller sind in der Lage, mit dieser Technik wichtige Bauteile zu produzieren. Dass man hier diese Herstellungsmethode beherrscht, ist keine Selbstverständlichkeit. Durch die Verarbeitung von Verbundwerkstoffen können erhebliche Gewichtseinsparungen erzielt werden. Doch eigentlich hätte diese Kompetenz im Werk nicht vorhanden sein dürfen. Aufgrund der strategischen Ausrichtung von vor einigen Jahren – das Werk gehörte noch zu einem anderen Konzern – gab es die Weisung von ganz oben, sich nicht mit der CFK-Leichtbauweise (Kohlenstofffaserverbundstoffe) zu befassen. Wenn Innovation, dann sollte sie nicht an einem Produktionsstandort entstehen, sondern in den dafür vorgesehenen Abteilungen.

Einige mutige Ingenieure vor Ort widersetzten sich und taten das Verbotene. Sie und die Werksleitung sahen es als überlebenswichtig für die Firma und den Standort an, in Zukunft mehr als nur Aluminium und Titan im Flugzeugbau zu verarbeiten. Das Heikle daran: Von diesem Versuch durften die Manager des Mutterkonzerns lange Zeit nichts wissen. Es wurde deshalb viel Energie in die Geheimhaltung gesteckt. Keine leichte Aufgabe, da der Platz am Standort sehr begrenzt war. Und so mussten Besuchergruppen geschickt um die »verbotene« Halle herumgeführt, Ausreden gefunden werden. Erst viel später, als man das innovative Produktionsverfahren beherrschte und sich zutraute, an diversen Ausschreibungen teilzunehmen, wurde das neue Können im Konzern publik gemacht.

Heute ist man sehr stolz darauf, dass unterschiedlichste Flugzeugstrukturen aus CFK im Werk gefertigt werden können. Gerade diese Technologie präsentiert die Konzernleitung gerne bei Politikerbesuchen. Ohne Zweifel ist für das Unternehmen daraus ein echter Wettbewerbsvorteil entstanden.

Vor etwa 100 Jahren übertrug Joseph Schumpeter, der bekannte österreichische Ökonom, den lateinischen Begriff »innovare« in den wirtschaftlichen Kontext. Er meinte mit Erneuerung anfänglich »schöpferisches Gestalten«, später »kreative Zerstörung«.49 Zum damaligen Zeitpunkt wurde darunter das Hervorbringen neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren verstanden.50 Im Fokus standen zunächst die Prozess- und nicht die Produktinnovationen.

Organisation ist aber alles andere als ein System, das die schöpferische Gestaltung von Neuartigem oder die kreative Zerstörung mit nachfolgender umfassender Erneuerung ermöglicht. Im Gegenteil: Verlässlichkeit und Wiederholbarkeit sind das Entscheidende der Organisation.51 In ihr dominieren Rationalität, vernunftgeleitetes und zielgerichtetes Denken und Handeln. Sie will maximale Sicherheit vermitteln und kann deshalb die mit Innovation zwingend verbundene Ungewissheit nicht zulassen. Und egal, ob man eine Organisation als soziales oder eher als instrumentelles Gebilde versteht, im Kern geht es um ein Setting von Regeln, denen sich die Organisationsmitglieder unterordnen sollen.

Organisation muss sich immer wieder dafür rechtfertigen, dass etwas getan wird oder eben nicht.

Wir treffen Ulf Pillkahn zu einem Interview an der Universität in Neubiberg. Er ist zu diesem Zeitpunkt Key Expert für Strategy, Innovation und Foresight der Siemens AG, heute lehrt er als Professor an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Innovations- und Wissensmanagement.

Musterbrecher: In einem Artikel haben Sie Innovationsmanagement als Widerspruch in sich bezeichnet. Warum finden wir diese Funktion dennoch in so vielen Organisationen?

Pillkahn: Bei Innovation reden wir oftmals von dem »fuzzy front end«. Das heißt: Innovationen sind vielschichtig, komplex, kompliziert, diffus. Es treten Fragestellungen auf, die nicht so einfach zu entscheiden sind, wie man sich das in Organisationen wünschen würde. In diesem Zusammenhang spreche ich im Austausch mit Managern gerne von »Fischstäbchen-Innovationen«: Wir haben eine unendliche Vielfalt an essbarem Fisch. Meist mögen Kinder aber nur Fischstäbchen. Die sind immer gleich groß und schmecken immer gleich. Wenn da so ein Berg Fisch liegt, dann ist das eklig. Der Vergleich geht in die Richtung meiner Beobachtungen der letzten Jahre. Auch Management liebt im übertragenen Sinne Fischstäbchen. Anstatt zu versuchen, Innovation zu verstehen, ist man bemüht, die Instrumente des Innovationsmanagements zu schärfen, Innovation in »panierte Kästchenform« zu bringen.

Musterbrecher: Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?

Pillkahn: Nehmen wir den meines Erachtens innovativsten Bereich bei Siemens, den Healthcare-Sektor. Wenn wir dort nach dem Innovationsprozess fragen, teilt man uns mit, dass man natürlich einen solchen habe. Schauen wir uns allerdings die tatsächlichen Innovationen genauer an, stellen wir fest: Null Prozent der Innovationen kommen aus diesem Prozess. Alles Neue ist komplett am Innovationsprozess vorbei entstanden.

Musterbrecher: Das hieße ja, dass man nicht wegen, sondern trotz dieses Prozesses innovativ ist?

Pillkahn: Ja, man könnte auch sagen, er stört nicht. Die Schlussfolgerung der Manager ist aber nicht, den Innovationsprozess infrage zu stellen. Vielmehr durchleuchtet man ihn auf Fehler hin und möchte ihn optimieren. Das Management ist einerseits über die Innovationskraft erfreut, jedoch auch gleichzeitig nervös; denn dass da irgendwelche Physiker oder Mediziner irgendwas ausprobieren, das geht nicht. Es fehlt die Steuergröße. Solange es trotzdem wie bei Healthcare funktioniert, ist das ja auch nicht weiter schlimm. Problematisch wird es bei nicht so innovativen Bereichen. Die haben ein richtiges Problem.

Musterbrecher: Man könnte zu dem Schluss kommen, dass der Prozess noch nicht richtig läuft. Kann er sogar Innovation verhindern?

Pillkahn: Ja, das habe ich in meiner Forschung auch herausgearbeitet. Die wirklich großen, radikalen Innovationen werden ausgesiebt. Der Prozess ist die Verhinderung radikaler Neuerungen. Für eine Innovation benötigt man erst einmal eine Vision und eine gewisse Besessenheit. Auch wenn ich das Beispiel Apple gar nicht mag, so ist es doch sehr interessant. Ich bin mir sicher, dass es keinen Innovationsprozess bei Apple gibt, in dem man sich in großen Meetings zusammensetzt und einen Prozess abarbeitet. Das ist für mich undenkbar. Geht nicht! Steve Jobs war besessen von einer Idee und trieb sie durch die Organisation. Er hatte inhaltlich verstanden, worum es geht, und er hatte Vision und Power. Seit es die Biografie von Steve Jobs gibt, haben ihn ja viele Manager als Vorbild. Prinzipiell ja sehr lobenswert, aber ich beobachte auch, dass die fehlende Genialität einfach nur durch cholerisches Verhalten ausgeglichen wird. Das ist zu wenig!

Jetzt stellen Sie sich eine andere Organisation vor, in der an der gleichen Stelle ein Verwaltungsbürokrat mit riesigen Budgets sitzt. Und er sagt, damit wolle er etwas Neues machen, etwas Tolles. Das Problem: Er hat – anders als Steve Jobs – keine eigene Idee und häufig nicht einmal einen Bezug zum Thema. Und dennoch muss er sich entscheiden, ob es sich lohnt, Geld für irgendeine innovative Idee zur Verfügung zu stellen. Dieser Prozess muss effizient sein, denn als guter Manager möchte man ja keine Flops produzieren. Damit klammert man aber auch alles aus, was Innovation auszeichnet: Ungewissheit, Ergebnisoffenheit und auch die ganz großen Ideen.

Siemens hatte zum Beispiel knapp zehn Jahre vor dem iPad von Apple das SIMpad entwickelt. Für damalige Verhältnisse war es sehr innovativ und ausgereift: ein Touchscreen, noch mit Stift zu bedienen. Der 200-MHz-Prozessor war so ausgelegt, dass Office-Anwendungen liefen. Infrarot- und serielle Schnittstellen waren vorhanden. Und doch wurde die Produktion nach zwei bis drei Jahren eingestellt. Heute verdient Apple mit dem iPad pro Quartal so viel wie Siemens mit der ganzen Sparte Healthcare im Jahr. Damals fehlte ein Manager, der von diesem SIMpad begeistert war. Dem Produkt wurde das notwendige Budget verweigert, um es wirklich groß rauszubringen.

Musterbrecher: Was wäre die Alternative für den Manager gewesen?

Pillkahn: Er hätte sein Budget an seine Mitarbeiter geben und sagen können: »Ich vertraue euch, dass ihr etwas Neues damit macht!« Aber das passiert leider nicht.

Musterbrecher: Eigentlich beschreiben Sie das, was Google mit seinen 20 Prozent Kreativzeit macht. Wo Entwickler ein Zeitbudget bekommen und einfach etwas daraus machen können. Dabei ist sehr viel Neues entstanden. Warum gewähren so wenige Unternehmen Kreativzeiten?

Pillkahn: Es scheitert am Anspruch der Manager, alles im Griff zu haben. Macht haben bedeutet Verantwortung haben. Und man muss Macht abgeben, wenn man Budgets zur freien Verfügung stellt.

Musterbrecher: Warum fehlt der Mut, diese Macht abzugeben?

Pillkahn: Das wiederum hängt mit dem Effizienzdenken in Unternehmen zusammen. Organisationen sind in Bezug auf Wissensschöpfung völlig blank. Der gesamte Unternehmenserfolg baut auf der Wertschöpfung auf. Wissen – so glaubt man – entsteht nebenbei. Bei einer bahnbrechenden Idee bekommt man als Anerkennung vielleicht ein iPad geschenkt – absolut lächerlich. Wenn man andererseits die finanziellen Zielvorgaben erfüllt, dann sind die Incentivierungen in einer ganz anderen Dimension. Wissensschöpfung wird nicht wirklich belohnt. Es gibt bei uns im Haus aber auch Beispiele von Leuten, die Ideen mutig durchgesetzt haben. Dieser Prozess kann allerdings sehr anstrengend sein.

Musterbrecher: Was tun Sie als Key Expert, der das alles weiß, für Innovation? Suchen Sie sich Bereiche, die Sie gezielt unterstützen können?

Pillkahn: Eigentlich im Gegenteil. Zuerst einmal muss man sich von der Idee verabschieden, andere beglücken zu können. Das geht nicht. Wir arbeiten nur mit jenen zusammen, die unsere Unterstützung wollen.

Musterbrecher: Angenommen, man sucht Ihre Hilfe. Müssen Sie sich dann an den Prozess halten?

Pillkahn: Wir machen da nicht mit. Im Moment versuchen wir, Ideen schnell in die Organisation zu tragen und ohne lange Planung umzusetzen. Prototypen bauen. Ausprobieren. Das kennen wir ja mittlerweile unter dem Begriff »Design Thinking«.

Organisationen erzeugen keine Innovationen, sondern sorgen durch »Fischstäbchendenken« für Effizienz.

Darum wird alles ignoriert, was diese Logik bedroht: das wirklich Neue, die faktische Unklarheit, das mutige Ausprobieren, das unkontrollierte Zulassen. Doch genau diese scheinbaren Bedrohungen sind es, die Innovation überhaupt ausmachen. »Damit ist jeder, der ernsthafte Innovation betreibt, ein Außenseiter, jemand, den man nicht besonders gerne sieht, weil er stört«, so der renommierte Journalist Wolf Lotter.

Organisation klassischer Prägung verhindert also fatalerweise genau das, was sie für ihre Zukunftsfähigkeit benötigt – nämlich Innovation. Dennoch ist nicht zu leugnen, dass im Kontext von Organisationen tagtäglich Innovation entsteht – inzwischen auch mithilfe von Design Thinking, dem von Ulf Pillkahn am Ende des Interviews genannten Ansatz. Dies ist mit Sicherheit eine kluge Methode. Design Thinker würden sogar sagen, dass es hier um weit mehr geht als um eine Methode. Aus ihrer Sicht ist es eine Denkhaltung,52 die aus dem Wechsel zwischen Öffnung und Fokussierung, Verlangsamung und Beschleunigung, Vielfalt und Einheit ihre Kraft zieht. Das schnelle Prototyping und konkrete Testen ist ein weitaus besseres Vorgehen, als es klassische Stage-Gate-Modelle und Wasserfallplanung im Rahmen des Innovationsmanagements je sein können. Leider bleibt Design Thinking in vielen Organisationen ein nettes Spiel auf der Vorderbühne, dem meist nur applaudiert wird, um mit der Zustimmung modernes Denken zu signalisieren. Doch die Machtverhältnisse sind klar: Organisationen und ihre Erfüllungsgehilfen im Management versuchen, das Neue zu verhindern.

Aus diesem Grund darf es auch nicht verwundern, dass ein nicht unerheblicher Teil der wirklichen Neuerungen aus fremden Branchen, unorganisierten Garagenfirmen oder von Individuen stammt – und oft einfach durch Zufall entsteht.

Eddie Obeng, Gründer einer der ersten virtuellen Business Schools weltweit, bemängelt, dass geregelte Abläufe mit klaren Hierarchie- und Entscheidungsstrukturen keine Zufälle mehr zuließen. Statt sich das Überraschende zu »gönnen«, investiere man jahrelang sehr viel Energie in Voraussagen, die im Moment der Veröffentlichung bereits veraltet seien.53 Ulf Pillkahn geht noch ein Stück weiter. Er will das Zufällige wieder aktivieren und schlägt vor, Innovationen per Losverfahren voranzutreiben. Man (er)spare sich damit das sinnlose Prozedere der Chancenabschätzung nach der klassischen, ein klares Ergebnis suggerierenden Projektlogik.54 Kein Entscheider, kein Umsetzer und keine Ideengeberin müssen sich diesbezüglich für die Arbeit an einem neuen Thema, für die eingesetzte Zeit oder für das Scheitern rechtfertigen. Denn alleine der Zufall entscheidet darüber, was weiterverfolgt wird.

Einen rechtfertigungsfreien Raum schaffen sich Menschen auch, wenn sie sich außerhalb des Unternehmens – oft in der Freizeit – vernetzen und mithilfe virtueller Formen der Zusammenarbeit an der kreativen Lösung schwieriger Probleme tüfteln. InnoCentive 55 ist eine solche Plattform, auf der Organisationen Probleme platzieren können, die andere dann für sie lösen.56

Innovationsmanager können mit ihren Systemen und Methoden nicht das leisten, was sie leisten wollen: nämlich das Neue hervorbringen.

Das muss noch nicht einmal von Nachteil sein, kann dadurch doch verhindert werden, dass absurde und sinnlose Ideen umgesetzt werden. Die Menschheit hat nicht auf jede Produktinnovation, jedes neue Werbekonzept oder jeden zusätzlichen Service gewartet. Das Neue ist nicht automatisch gut, nur weil es neu ist – oder wie James March es in einem Interview formuliert: »Die meisten neuen Ideen sind schlecht!« 57 Unter diesem Aspekt erhält Innovationsmanagement eine Rolle, die ihm im Drehbuch nie zugedacht war – die Rolle des Ideennichtverwerters.

Vor diesem Hintergrund machen Menschen in Organisationen zwangsläufig widersprüchliche Erfahrungen. Einerseits werden sie mit immer ausgefeilteren Methoden in Richtung Ideenverhinderung, Sicherheit und Stabilität getrimmt, andererseits müssen sie permanent Appelle wie »Seid innovativ!«, »Verändert euch!« oder »Denkt out of the box!« ertragen. Eine paradoxe Situation. Man könnte resignieren. Man könnte aber auch die Rolle der Führung überdenken.

Organisationen entstehen, weil Menschen mit praktischen Paradoxien umgehen müssen.

Genauer: Eine praktische Paradoxie entsteht dadurch, dass ein Einzelner vor der Wahl steht, entweder etwas zu produzieren oder etwas zu liefern. Beides zusammen zur selben Zeit ist nahezu unmöglich. Der Einzelne löst dieses Problem durch die Trennung von Raum und Zeit. Indem er zuerst produziert und dann liefert. Wenn die Raum-Zeit-Trennung durch Wachstum unmöglich wird, entsteht eine Organisation aus Teilsystemen mit unterschiedlichen Aufgaben. Dies geschieht in der Hoffnung, dass diese Teilsysteme in sich widerspruchsfrei agieren können – zum Beispiel die Produktion und der Vertrieb. Da das gesamte Gebilde in der Realität jedoch ganz und gar nicht widerspruchsfrei ist, bilden sich zur Koordination der einzelnen Einheiten und Untereinheiten Hierarchien, die im Konfliktfall entscheiden. Diese Hierarchien findet man dann einerseits in Organigrammen, andererseits in den vor- und nachgelagerten Abläufen. Von außen sehen wir ein großes Ganzes, das wir als Unternehmen oder Verwaltung wahrnehmen. Neuerungen auf der Struktur- oder Prozessebene führen zu einem Konfliktfall für dieses Ganze. Soll ein neues Produkt hergestellt werden, sind davon die Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse betroffen. Geht es um eine neue Organisationsform, entfallen möglicherweise Hierarchieebenen. Und wenn neue Märkte bearbeitet werden sollen, müssen neue Teileinheiten aufgebaut oder integriert werden.

Zur Handhabung dieser Konflikte schlägt Fritz B. Simon vor, die Rolle der Führung mit dem Fühlen in psychischen Systemen in Verbindung zu bringen.58 Gefühle entscheiden letztlich, wie wir entscheiden. Die Neurobiologie zeigt, dass jede rationale Überlegung in Einklang mit unserem emotionalen Erfahrungsgedächtnis stehen muss, damit sie sich durchsetzen kann. Vereinfacht könnten wir sagen, dass das Gefühl bei jeder Entscheidung das erste und das letzte Wort hat und dass das Bewusstsein sich zu Unrecht für den Alleinentscheider hält. In Wirklichkeit findet im Gehirn ein Wechselspiel zwischen den unterschiedlichsten Instanzen statt.59 Fühlen, so Simon, ermögliche es dem Individuum, schnell zu handeln, grobe Bewertungen vorzunehmen, Leitplanken zu definieren. Und das besonders dann, wenn logisch prinzipiell nicht entscheidbare Situationen vorliegen, wenn es sich also um eine Paradoxie handelt.

Führung sollte sich als das »Fühlen« in der Organisation verstehen.

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