Продажи, продажи, продажи…

Если компания имеет один канал сбыта, например оптовые продажи, то оценивать эффективность продаж несложно.

Ситуация меняется, когда в компании несколько сбытовых направлений, закупка осуществляется каждым направлением с распределением в части продаж по всем сбытовым каналам. В своей практике мне приходилось сталкиваться с глобальными ошибками при оценке эффективности продаж по каналам сбыта.

Приведу типичный и реальный пример. В компании имелось два сбытовых канала – оптовые продажи и розничные магазины. Компания часть продукции производила на собственных мощностях. Оптовый канал и производство были сосредоточены на одном юридическом лице. Розничные продажи были формализованы на отдельном юридическом лице. В управленческом учете компании продажи собственного товара по розничному направлению учитывали только прямую себестоимость. Розничный бизнес вследствие этого показывал отличную рентабельность. Часть же косвенных затрат, относящаяся к данному товару, оставалась на учете оптовых продаж, эффективность которых именно из-за этого была занижена. Проблема неправильной оценки была решена за счет введения трансфертных управленческих цен. Цены же по юридическим договорам формировались, исходя из обеспечения оптимизации налоговых отчислений по юридическим лицам, что, очевидно, имеет разумный смысл.

Действительность такова, что юридическая структура бизнеса формируется удобным образом для владельцев, в зависимости от целей и налоговой оптимизации, и в большинстве своем не отражает управленческую структуру бизнеса. Ценообразование между юридическими лицами формируется на очевидном приоритете налоговой экономии.

Это приводит к тому, что имеем бухгалтерскую отчетность по юридическим лицам, по которой оценить эффективность продаж по каналам сбыта практически невозможно. На помощь приходит управленческий учет, качество и достоверность которого зависят от квалификации персонала, методики оценки и правильных алгоритмов в программном обеспечении. Далеко не всегда в итоге получается «правда жизни», которой вынуждены «покоряться» подразделения продаж. От того, что чаще всего такие методики разрабатывают только финансисты (так как квалификации «продажников» в части экономического анализа обычно недостаточно для таких сложных вопросов), то возможные методологические ошибки не замечаются и «замечательные» управленческие анализы эффективности получают право на жизнь, вводя очень многих в заблуждение. В том числе и бенефициаров компаний.

Эта книга имеет две задачи. Первая и основная – дать готовые решения для правильной оценки. Вторая и тоже основная – простым языком «ввести в курс дела» менеджеров по продажам (и других заинтересованных не финансистов). Для того чтобы они подходили к процессу оценки эффективности продаж осмысленно и с полным пониманием алгоритмов расчета. Это в их же собственных интересах.

В моем примере выше – бедный коммерческий директор по оптовым продажам страдал от проблем с низкой экономической эффективностью продаж, незаслуженно отдавая свои честно заработанные результаты директору розничных продаж, который был более продвинутым в части финансовых знаний и сам поспособствовал именно такой методологии оценки (в свою пользу).

В книге ДЕТАЛЬНО (на примерах) приведены готовые решения, которые можно использовать для ЛЮБЫХ компаний. Написано понятным и простым языком, ориентированным на менеджеров без финансового образования.

Один важный аспект

Я просмотрел массу литературы, посвященной вопросам анализа продаж, и нигде не нашел того, что есть именно здесь. Поэтому и решил сделать публикацию.

Уверен, что многие, прочитав все нижеизложенное, поймут, что об этом ранее они вообще не задумывались, а зря…

Точки зрения

На одно событие, на одну вещь всегда есть некое множество точек зрения. И их нельзя разделить строго на правильные и неправильные. Важен ракурс рассмотрения и личность рассматривающего.

Плохая погода – понятие относительное. Для человека, приехавшего из жары в 45 градусов в холодное московское лето в 18 градусов – это благодать. Для жителей Москвы – испорченные выходные, когда планы на купание и пикник приходится отложить.

Перченые азиатские блюда прекрасны для азиатов и помимо вкуса, о котором можно спорить, отлично помогают переносить жару и являются хорошими антисептиками. Для европейцев они – нечто ужасное.

Однажды в мае ко мне в Москву приехал кубинский друг с дочерью. У нее была мечта – увидеть снег (который нам за зиму надоел). К сожалению, мечте материализоваться не удалось. Аналогично я, приехав на Кубу в марте, расстроился от туч и прохладного ветра, а мой кубинский друг наслаждался этими днями после надоевшей жары.

Так где найти истину в таких разных точках зрения? И есть ли она вообще…

Все зависит от персоны.

Для каждой компании нужна своя особая точка зрения и ракурс. Более того, лучше рассматривать одну и ту же проблему с разных ракурсов.

В примере, который выше, также может быть несколько ракурсов рассмотрения.

Один – эффективность продаж каждого канала сбыта, и второй – эффективность продаж для бенефициара или для компании (независимо от того, по какому каналу идут продажи). И вывод может быть достаточно неожиданный (как в этом случае). Эффективность продаж собственного товара по розничному направлению низкая (за счет именно такой розничной сети), но для компании эти продажи приносят прибыль. Как это может быть? Узнаете, прочитав книгу.

Вполне стандартная ситуация…

Бизнес, состоящий из нескольких каналов продаж, может существовать в различных юридических комбинациях. Как я уже отметил, юридическое структурирование проводится в интересах владельцев, и юридическая структура не всегда идентична бизнес-структуре. Это же относится и к ценообразованию между юридическими лицами одного бизнеса.

Несколько бизнес-направлений могут мирно существовать и в рамках одного юридического лица, и в совокупности многих юридических лиц (вполне возможна ситуация, когда одно бизнес-направление «раздроблено» на несколько юридических объектов).

В общем и целом, для целей оценки эффективности каналов продаж нам совсем не важна юридическая структура бизнеса, мы будем использовать управленческое структурирование.

Конечно, идеальный вариант – система, в которой юридическая структура и легитимное ценообразование полностью соответствуют управленческой структуре. Но в большинстве случаев такой вариант остается только мечтой по вполне прозаическим причинам…

Анализируемый канал сбыта – это не обязательно бизнес-направление (например, розничное или оптовое), это может быть и отдельная точка продаж (розничный магазин), и оптовое региональное направление (например, оптовый отдел продаж «Север»).

Большинство ошибок в оценке связано с тем, что выбирается оценка сбытового направления на основе выручки и маржинального дохода, не учитывая косвенные затраты канала.

Приведу утрированный пример.

Оптовое направление продаж имеет два канала сбыта – канал «Москва» и канал «Регионы».

Выручка канала «Москва» – 100 млн руб. в год. Выручка канала «Регионы» – 50 млн руб. в год. Прямые затраты составляют 30% от выручки. Маржинальный доход по прямым затратам – 70% от выручки.

Бизнес представлен в форме одного юридического лица.

Логистический склад находится в регионе и управляется каналом «Регионы».

Косвенные затраты канала «Москва» составляют 50 млн руб. в год, канала «Регионы» – 20 млн (с учетом всего логистического склада).

Ракурс 1 – оценка по выручке и маржинальному доходу.

Очевидно, направление «Москва» по данным таблицы – лучшее и приоритетное.

Ракурс 2 – оценка с учетом косвенных затрат.

Здесь также полная очевидность. Рентабельность канала «Регионы» в два раза выше рентабельности канала «Москва». При этом доход от продаж они генерируют равный. Но есть еще один маленький нюанс, затраты на логистический склад отражены в косвенных затратах канала «Регионы» и составляют 5 млн руб. Если разделить складские затраты между каналами пропорционально выручке, то получается еще один ракурс рассмотрения – с распределением логистических затрат.

Ситуация по рентабельности продаж существенно перераспределилась в сторону канала «Регионы».

Как видим, изменение индикаторов оценки кардинально меняет аналитическое мнение.

Не буду вдаваться в возможные логические умозаключения для принятия управленческих решений в этом примере.

Давайте перейдем к тому, как правильно реализовать процесс оценки эффективности продаж по каналам сбыта.

Простой пример оценки эффективности работы канала продаж.

Владелец одного бизнеса, который я консультировал, поставил мне интересную задачу по мотивации коммерческой службы. Компания имела собственное производство продуктов и еще занималась сторонней дистрибуцией. Коммерческий директор хотел в качестве базы иметь валовый маржинальный доход (выручка минус прямые затраты). Однако владелец компании справедливо считал, что коммерческая служба на прямые затраты товаров собственного производства не влияет.

Меня же он попросил найти логически обоснованное решение для мотивационной базы. Элегантное решение было найдено…

Если рассмотреть маржинальный доход производственно-оптовой компании, то валовый маржинальный доход от продажи товара собственного изготовления и валовый маржинальный доход от перепродажи товара сравнивать некорректно. И вот почему.

Поставщик товара, например тот же производитель, в цену товара включает свои полные затраты и прибыль, формируя таким образом цену продажи.

Когда этот товар закупается дистрибутором, то появляется понятие закупочной цены с затратами на доставку. Это и является для дистрибутора прямыми затратами по данному товару.

Прямые затраты для продукта собственного изготовления – это стоимость сырья, материалов и сдельная заработная плата рабочих, то есть – классика – все, что явно можно соотнести на единицу готовой продукции.

Внимательно посмотрим на иллюстрацию ниже, описывающую нашу ситуацию. Предположим, что собственное производство – совершенно отдельный бизнес. Часть произведенного товара оно отправляет неким внешним заказчикам, часть передает собственной компании-продавцу, который продает товар и других производителей.

Если схема бизнеса такая – то производственная компания зарабатывает некую свою прибыль (маржу). В этом случае все встает на место.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.