Hartmut Laufer

Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation

Hartmut Laufer

Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation

Techniken, Instrumente, Arbeitshilfen

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Das E-Book basiert auf dem Buch „Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation" von Hartmut Laufer,
©2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit
schriftlicher Genehmigung des Verlages.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-482-7
ISBN epub: 978-3-95623-318-0

www.gabal-verlag.de

Inhalt

Vorwort: Mitarbeitermotivierung ist Führungsalltag

1. Mitarbeitermotivation heute

Arbeitsmotivation in deutschen Unternehmen

Motivation im gesellschaftlichen Wertewandel

Werteorientierte Mitarbeitermotivierung

Motivierende Unternehmenskultur

Mitarbeitermotivation und Kreativität

Heutige Anforderungen an die Führungskräfte

2. Hilfreiche Theorien der Motivationspsychologie

Grundbegriffe und Grundsätze

X- und Y-Theorie von McGregor

Bedürfnishierarchie nach Maslow

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Gemeinsamkeiten der beschriebenen Theorien

3. Wege zur Arbeitsmotivation

Leistungsmängel und Leistungsentwicklung

Logik der Anreizmotivation

Bedürfnisvielfalt und Anreizmöglichkeiten

Besonderheiten von Geld als Motivationsanreiz

Feedback zum Arbeitsverhalten

Umgang mit „schwierigen Mitarbeitern“

Innere Kündigung und Selbstpensionierung

4. Vertrauen als Basis der Mitarbeitermotivation

Notwendigkeit von Vertrauen bei der Mitarbeiterführung

Gründe für Vertrauensdefizite in Unternehmen

Voraussetzungen für eine belastbare Vertrauensbasis

Vertrauen schaffendes Führungsverhalten

Demotivation durch Angst

Ausgewogenheit von Vertrauen und Misstrauen

5. Motivation durch Kommunikation

Informationsbedarf im Arbeitsprozess

Kommunikation als wirksamstes Führungsmittel

Konstruktive Mitarbeiterbesprechungen

Motivierung durch Mitarbeitergespräche

Effizientes Organisieren von Mitarbeitergesprächen

Partnerschaftliches Gesprächsverhalten

6. Erfolgsorientierte Zielsetzung und Delegation

Zielbewusste Mitarbeiterführung

Überzeugende und motivierende Zielsetzung

Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungen

Mitarbeitermotivation durch Verantwortungsdelegation

Techniken des Delegierens

Umgang mit Delegationsproblemen

7. Motivierendes Kontrollieren und Kritisieren

Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe

Emotionale Aspekte von Kontrolle

Kontrollarten und ihre Effekte

Mitarbeiterengagement durch positive Fehlerkultur

Regeln motivierender Kontrolle

Führen leistungswirksamer Kritikgespräche

Konstruktive und zielstrebige Gesprächsführung

Regeln motivierender Kritikgespräche

8. Grundprinzipien motivierenden Führens

Sieben zusammenfassende Regeln

Anhang A: Arbeitshilfen

Anhang B: Übungen und Tests

Anhang C: Selbstlern- und Trainermaterial

Ergänzende Literatur

Vorwort: Mitarbeitermotivierung ist Führungsalltag

Kein Unternehmen ist existenzfähig ohne die Bereitschaft seiner Mitarbeiter, bestimmte Arbeiten zu verrichten und sich dafür anzustrengen. Doch ist diese Bereitschaft alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Die meisten Menschen haben eine Berufstätigkeit nicht deshalb aufgenommen, weil sie regelmäßig früh aufstehen und sich den lieben langen Tag – teilweise bis zur Erschöpfung – für irgendwelche Arbeiten abmühen wollen. Wenn das die vorrangigen Bedürfnisse wären, würden sie diese wahrscheinlich viel lieber durch Gartenarbeit, im Sportverein oder beim Durchwandern schöner Landschaften zu befriedigen suchen. Vielmehr sind es überwiegend ganz profane, existenzielle Beweggründe – nämlich sich die wirtschaftlichen Voraussetzungen für ein möglichst angenehmes Leben zu verschaffen.

Zweifellos gibt es aber auch Menschen, die sich dazu berufen fühlen, etwas für die menschliche Gesellschaft zu leisten oder die ein grundsätzliches persönliches Interesse an bestimmten beruflichen Aufgabenstellungen haben. Sie sind die Glücksfälle für jede Organisation. Mitarbeiter mit einer derartigen Motivationslage zu entsprechenden Tätigkeiten zu veranlassen, ist unproblematisch. Sie sind leicht zu führen und bedürfen lediglich einer gewissen Koordinierung ihrer Aktivitäten.

Was aber macht man mit den zahlreichen Mitarbeitern der erstgenannten Kategorie? Durch sie ergeben sich mitunter folgenschwere Leistungs- und Zusammenarbeitsprobleme. Auch diese Mitarbeiter zu bewegen, sich für die Unternehmensbelange einzusetzen, engagiert zu arbeiten und sich zweckdienlich zu verhalten, ist die Kernaufgabe eines jeden Führungsauftrags. Nicht zuletzt hierfür leisten sich Unternehmen die überdurchschnittliche Bezahlung von Führungskräften.

Etwa seit Mitte der 1950er-Jahre wurde daher von Wissenschaftlern verstärkt danach geforscht, wie sich die Arbeitsmotivation von Beschäftigten steigern lässt. Seither wurden zu diesem Thema unzählige Bücher verfasst, und die entwickelten Motivationstheorien und Führungstechniken wurden zu wesentlichen Bestandteilen der Managementlehre.

Mitte der 1990er-Jahre jedoch wurden die praktizierten Motivationstechniken von manchen Theoretikern wieder infrage gestellt. Es galt als fortschrittlich, die Meinung zu vertreten, dass Menschen andere Menschen ohnehin nicht würden motivieren können. Bei Licht betrachtet zeigt sich allerdings, dass das Thema dabei auf die sogenannte „intrinsische“ Motivation eingeengt wird. Bei einer solchen Betrachtungsweise geht es einseitig um die im jeweiligen Menschen selbst begründeten Handlungsantriebe.

Die ausgelöste kontroverse Diskussion ist demzufolge im Wesentlichen eine Frage der sprachlichen Definition des Begriffs „Motivation“. Umgangssprachlich wird darunter jedenfalls in aller Regel verstanden, einen Menschen (wodurch auch immer) zu einem bestimmten Handeln oder Verhalten zu veranlassen – wozu eben auch von außen auf ihn einwirkende Motivationsfaktoren wie Bezahlung oder auch Druckmittel zählen, was als „extrinsische“ Motivation bezeichnet wird.

Natürlich ist es immer spektakulär, eine Antithese gegen weitgehend Anerkanntes aufzustellen. Es heißt dann plötzlich, der Stein der Weisen sei nun endlich gefunden, und die bisher wohlmeinend praktizierten, aber oft mühevollen und dennoch nicht immer erfolgreichen Führungstechniken seien aufgrund neuer Erkenntnisse überholt. Das mag Wissenschaftlern interessanten Diskussionsstoff liefern, hilft aber im Führungsalltag nicht weiter. Es führt vielmehr zu so manchen Verunsicherungen von Lehrkräften und Führungspraktikern. So mancher ging schon aus einem Führungsseminar eher ratlos hinaus, wenn schon zu Beginn verkündet wurde: „Sie können Ihre Mitarbeiter eigentlich gar nicht motivieren.“ Jeder erfahrene Praktiker wird aber bestätigen, dass es in vielen Führungssituationen ohne bewährte und mit Bedacht eingesetzte Leistungsanreize nun mal nicht geht – sosehr man das aus ideologischen Gründen bedauern mag.

Es ist nicht mein Anliegen, mich mit diesem Buch in den wissenschaftlichen Disput zu begeben. Vielmehr will ich Sie mit einigen grundlegenden praxisbewährten Theorien, Techniken und Instrumenten der Mitarbeitermotivierung vertraut zu machen. Ich bin zuversichtlich, dass Ihnen die gewonnenen Erkenntnisse dabei helfen, das in den letzten Jahrzehnten immer schwieriger gewordene Führungsgeschäft zu bewältigen. Denn das schlichte traditionelle Führungsprinzip von Anordnung und Gehorsam funktioniert nun mal – wenn überhaupt – nur noch in Einzelfällen. Darüber hinaus will ich in Ihnen die Zuversicht wecken, dass Mitarbeiterführung auch unter den heutigen Erschwernissen zu anspornenden Erfolgserlebnissen verhelfen kann – dass Führen auch Spaß machen kann.

Ich werde Ihnen keine Verhaltensweisen oder Führungsmaßnahmen empfehlen, die ich nicht selbst in den drei Jahrzehnten meiner Tätigkeiten in verschiedenen Führungspositionen erprobt hatte. Ich glaube sagen zu können, dass ich in dieser Zeit so ziemlich alle typischen Führungsprobleme erlebt – und manchmal auch durchlitten – habe bzw. dass ich sie in meinen Führungsseminaren von den Teilnehmern habe diskutieren lassen und dabei auch von deren Praxiserlebnissen profitierte.

Im ersten Kapitel des vorliegenden Buches beleuchte ich die derzeit bedenkliche Entwicklung der Mitarbeitermotivation in deutschen Unternehmen. Es ist eine allgemeine, stellenweise auch philosophische Beschreibung der aktuellen Problemsituation. Wenn es Ihnen jedoch ausschließlich um praxisbezogene Lösungsansätze für den individuellen Führungsalltag geht, können Sie dieses Kapitel getrost überspringen.

Zu einigen der vorgestellten Führungstechniken sind Formulare oder Grafiken abgebildet, die Ihnen als Arbeitshilfen dienen können (siehe Anhang A „Arbeitshilfen“). Sofern Sie an den entsprechenden elektronischen Dateien interessiert sind, können Sie sich diese von mir kostenlos zuschicken lassen – es genügt eine E-Mail mit den gewünschten Seitennummern.

Ihr Autor

Dipl.-Ing. Hartmut Laufer

Kontaktdaten:

MENSOR Institut für Managemententwicklung

und systemische Organisationsberatung GmbH

Postfach 303630, 10727 Berlin

Tel.: +49 30 262 9640, Fax: +49 30 262 5977

E-Mail: HartmutLaufer@t-online.de

Website: www.mensor.de

PS: Des Leseflusses wegen habe ich darauf verzichtet, bei Personenbezeichnungen stets beide sprachlichen Geschlechter zu nennen. Mit „dem Mitarbeiter“ als Gattungsbegriff meine ich auch weibliche Beschäftigte und „die Führungskraft“ kann natürlich biologisch gesehen auch männlichen Geschlechts sein.

1. Mitarbeitermotivation heute

Arbeitsmotivation in deutschen Unternehmen

Dienst nach Vorschrift

Gallup-Studien zum Mitarbeiterengagement

Seit dem Jahr 2001 führt das renommierte Beratungs- und Meinungsforschungsinstitut Gallup in Unternehmen jährlich Befragungen zum Mitarbeiterengagement durch. Im Jahr 2011 ergab die Studie, dass lediglich 14 Prozent wirklich engagiert arbeiten, während zwei Drittel keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit empfanden und sozusagen nur „Dienst nach Vorschrift“ machten.

Die Studien der letzten Jahre ergaben, dass sich die Beschäftigten in deutschen Unternehmen tendenziell immer weniger mit ihrer Arbeit identifizieren.

Jeder fünfte Arbeitnehmer hatte überhaupt keine emotionale Bindung mehr zu seinem Arbeitsplatz – hatte also innerlich gekündigt. Seit dem Jahr 2001 ist der Anteil dieser Beschäftigten von 15 auf 23 Prozent gestiegen – hat sich also nahezu verdoppelt. Im europäischen Vergleich rangiert Deutschland damit hinsichtlich des Mitarbeiterengagements im unteren Mittelfeld.

Emotionale Bindung ist wichtig

Definiert ist die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber in den Gallup-Studien durch die folgenden Aspekte. Der Mitarbeiter ...

■ weiß, was von ihm erwartet wird,

■ hat ausreichende Arbeitsmittel zur Verfügung,

■ kann tun, was er am besten kann,

■ erhält Anerkennung,

■ wird als Mensch gesehen,

■ erhält Unterstützung,

■ weiß, dass seine Meinung zählt,

■ kann sich mit dem Unternehmen identifizieren,

■ sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren,

■ hat einen guten Freund im Unternehmen,

■ sieht einen Fortschritt,

■ kann lernen und sich weiterentwickeln.

Gallup Engagement Index deutscher Unternehmen 2001–2011

Hoher wirtschaftlicher Gesamtschaden

Das geringe Mitarbeiterengagement hat in den Unternehmen erhebliche finanzielle Folgen durch …

■ erhöhte Fehlzeiten,

■ eine hohe Personalfluktuation,

■ geminderte Leistungsbereitschaft,

■ schleichende Qualitätsverluste und

■ nachlassendes Innovationspotenzial.

Einem Unternehmen mit 1000 Beschäftigten entstehen auf diese Weise jährliche Mehrkosten von etwa 500 000 Euro. Als Gesamtschaden für die deutsche Volkswirtschaft errechnete Gallup eine jährliche Summe von über 120 Milliarden Euro.

Wie die Studien zeigten, haben konjunkturelle Schwankungen keinen nennenswerten Einfluss auf das Mitarbeiterengagement. Nicht einmal die Sorge um den Arbeitsplatz trägt entscheidend dazu bei, dass sich Arbeitnehmer stärker für ihre Arbeitsaufgaben einsetzen. Die Ursachen sind meist unternehmensintern.

Schwindende Arbeitszufriedenheit ist meist hausgemacht und auf interne Managementfehler zurückzuführen.

Offene Kommunikation und ehrliches Interesse

Dabei spielen die persönlichen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen eine wichtige Rolle. Viele Mitarbeiter vermissen eine offene Kommunikation und ehrliches Interesse an ihren Belangen. Vor allem bemängeln sie, dass …

■ sie zu wenig persönliche Wertschätzung erfahren,

■ ihre Leistungen nicht ausreichend anerkannt werden,

■ ihre Vorschläge und Ideen nicht gewürdigt werden sowie

■ ihre Sorgen und Wünsche nicht gebührend beachtet werden.

Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit

Seit Mitte der 1980er-Jahre wird im Rahmen der Arbeitnehmerbefragung SOEP (Sozio-Oekonomisches Panel) jährlich die Frage gestellt: „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit?“ Die Ergebnisse zeigen, dass die Arbeitszufriedenheit in Deutschland von 1984 bis 2009 kontinuierlich abgenommen hat. Auf einer Bewertungsskala von 0 („ganz und gar unzufrieden“) bis 11 („ganz und gar zufrieden“) ist der Wert stetig, von kurzzeitigen Schwankungen abgesehen, von 7,6 auf 6,8 abgesunken. Im europäischen Vergleich liegt der Wert unter dem Durchschnitt – mit deutlichem Abstand zu den anderen nord- und westeuropäischen Ländern.

Mehrheit nur mittelmäßig zufrieden

Zwar liegt auch der Zufriedenheitswert der letzten Erhebung noch leicht im positiven Bereich, jedoch darf das nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Mehrheit der Beschäftigten immerhin nur mittelmäßig zufrieden ist mit ihrer Arbeit. Dennoch scheinen die Ergebnisse der SOEP-Befragungen im Widerspruch zu den ausgesprochen negativen der Gallup-Studie zu stehen.

Zufriedenheit mit der Arbeit und emotionale Bindung sind nicht gleichzusetzen.

Zwar ist die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer mit den Rahmenbedingungen der Arbeit nicht unzufrieden. Insbesondere halten sie ihr Einkommen trotz des Wirtschaftsabschwungs der letzten Jahre immer noch für angemessen. Doch bedeutet Zufriedenheit mit den Rahmenbedingungen noch keine Zufriedenheit mit der Arbeit selbst und dem Arbeitsklima im Unternehmen. Das jedoch sind die wichtigsten Voraussetzungen für echtes Engagement der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Arbeitsplatz.

Rechtzeitige Pflege des Betriebsklimas

Unternehmen sollten ein schwindendes Mitarbeiterengagement als Warnsignal verstehen und ihre Humanressourcen rechtzeitig pflegen. Sie sollten sich abzeichnende Motivationsdefizite hinterfragen und erkannte Managementmängel beheben. Es geht nicht an, sich aus Zeitmangel oder Bequemlichkeit damit zufriedenzugeben, dass „der Laden einigermaßen läuft“. Die Pflege des Betriebsklimas darf nicht als lästige Zusatzaufgabe gelten, die für das operative Geschäft eher hinderlich ist.

Können dann die Motivationsmängel in Krisenzeiten nicht mehr hingenommen werden, ist es meist zu spät. Denn langjährig eingespielte Arbeits- und Verhaltensgewohnheiten lassen sich nicht von heute auf morgen grundlegend ändern.

Motivation im gesellschaftlichen Wertewandel

Rascher Wertewandel in den letzten Jahrzehnten

Seit den 1960er-Jahren haben sich die Bedürfnisse und Wertvorstellungen der meisten Bürger der Bundesrepublik Deutschland tiefgreifend gewandelt. Das bis dahin über viele Generationen gegebene weitgehend statische, in sich geschlossene und überschaubare Wertegefüge wich einem dynamischen Werte- und Bedürfnispluralismus. Dieser rasche Wertewandel überfordert manche Menschen und macht sie zunehmend orientierungslos. Das führt sogar dazu, dass manche Medien regelmäßige Rankings veröffentlichen, was momentan „in“ und was „out“ ist.

Im Zuge der Demokratisierung der Gesellschaft nach dem Zweiten Weltkrieg und einer rasanten wirtschaftlichen Entwicklung – dem sogenannten Wirtschaftswunder im Westteil Deutschlands – haben sich die Motivationslagen der Menschen tendenziell von den existenzerhaltenden, überwiegend körperlichen Bedürfnissen in Richtung auf die seelisch-geistigen und sozialen verschoben. Das Streben der meisten Bürger ist heute vom Bedürfnis nach persönlicher Anerkennung und Selbstentfaltung geprägt. Werte wie Gehorsam und Unterordnung sind deutlich zurückgegangen, während Selbstständigkeit und freier Wille an Bedeutung gewonnen haben.

Erziehungsgrundsätze und Bildungsmöglichkeiten

Aber auch geänderte Grundsätze der Kindererziehung spielen eine maßgebliche Rolle. Noch vor einem knappen Jahrhundert kam es den Eltern in erster Linie darauf an, ihre Kinder zu Wohlverhalten und Pflichtbewusstsein zu erziehen. Spätestens seit der 1968er-Bewegung – die unter anderem eine „antiautoritäre Kindererziehung“ als neues Modell propagierte – wird von Eltern zunehmend Wert darauf gelegt, die eigenen Kinder zu selbstbewussten Persönlichkeiten zu entwickeln. Damit gehen verbesserte Bildungschancen einher sowie die nahezu grenzenlosen Informationsmöglichkeiten durch das Internet, was ebenfalls zu einem geänderten Selbstverständnis junger Menschen beiträgt. Wobei die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien auch eine Internationalisierung der Wertvorstellungen bewirken (Schlagwort „Globalisierung“).

Abnahme des Stellenwerts von Arbeit

Diese Entwicklungen haben unter anderem dazu geführt, dass der Stellenwert von Arbeit in den allgemeinen Wertvorstellungen im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby kontinuierlich abgenommen hat. Nicht ohne Grund spricht man heutzutage oft von einer Freizeitgesellschaft, in der wir leben. Dagegen hatte der überwiegende Teil der Werktätigen früherer Zeiten bei einer Wochenarbeitszeit von 60 Stunden und keinem oder nur wenigen Tagen Jahresurlaub kaum Zeit, sich neben dem Beruf anderen Interessengebieten zu widmen. Für viele diente die knappe Freizeit in erster Linie der Nahrungsaufnahme sowie dem Schlaf, um am nächsten Tag bei der Arbeit wieder belastbar zu sein.

Heutzutage aber sehen sogar viele Topmanager nicht mehr den alleinigen Sinn ihres Lebens im beruflichen Erfolg. Spätestens, wenn sie erkennen, dass der Leistungsstress beginnt, sie krank zu machen, oder ihre Lebensqualität dermaßen leidet, dass sie permanent unzufrieden sind oder sogar depressiv werden, nehmen manche von ihnen eine Auszeit oder ändern grundlegend ihre Lebensführung.

Werteorientierte Mitarbeitermotivierung

Nicht permanent ans Pflichtbewusstsein appellieren

Trotz des beschriebenen Wertewandels sind Unternehmen auf engagierte Mitarbeiter angewiesen, um sich im schärfer gewordenen Wettbewerb am Markt behaupten zu können. Wer sich jedoch heutzutage als Führungskraft darauf beschränkt, permanent an das Pflichtbewusstsein seiner Mitarbeiter zu appellieren, wird von vielen Mitarbeitern nur noch milde belächelt. Eine derartige Grundeinstellung führt zu einem wirklichkeitsfremden Führungsverhalten und zu unwirksamen Führungsmaßnahmen.

Wer erfolgreich führen will, kommt nicht umhin, die aktuellen Wertvorstellungen seiner Mitarbeiter als Gegebenheiten zu akzeptieren und die eigenen Führungsstrategien darauf auszurichten.

Um den Wertvorstellungen der Mitarbeiter gerecht zu werden, können zwei unterschiedliche Wege beschritten werden: die bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung oder die Einflussnahme auf leistungshemmende Wertvorstellungen.

Aufgaben der Organisationsentwicklung

Bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung

Bei der bedürfnisgerechten Arbeitsgestaltung handelt es sich um Maßnahmen, die vorrangig den Bereich der Organisationsentwicklung betreffen. Und zwar gilt es, die Inhalte und Rahmenbedingungen der Arbeit – soweit praktikabel – den Wertvorstellungen und daraus resultierenden Bedürfnissen der Mitarbeiter anzupassen. Auf diesem Weg lassen sich relativ kurzfristig Motivationseffekte erzielen. Allerdings sind derartigen Maßnahmen oft wirtschaftliche oder arbeitsorganisatorische Grenzen gesetzt. Außerdem darf nicht übersehen werden, dass eine übermäßige Bedürfnisorientierung manche leistungshemmenden Wertvorstellungen (zum Beispiel eine egoistische Anspruchshaltung) langfristig sogar verfestigen kann.

Arbeitsaufgaben werden von Mitarbeitern nur dann mit hohem Engagement erledigt, wenn sie nicht im Wiederspruch zu ihren fundamentalen Wertvorstellungen und persönlichen Bedürfnissen stehen.

Aufgaben der Personalentwicklung

Einflussnahme auf leistungshemmende Wertvorstellungen

Diese der Personalentwicklung zuzurechnende Vorgehensweise erfordert ein intensives Eingehen auf die einzelnen Mitarbeiter und verlangt einen langen Atem. Über viele Jahre gewachsene Grundeinstellungen von Mitarbeitern lassen sich – wenn überhaupt – nur durch stetige bzw. wiederholte Einflussnahme verändern. Dies verlangt von der Führungskraft hohes Engagement und Einfühlungsvermögen. Um in dieser Hinsicht erfolgreich zu sein, sind vor allem folgende Führungseigenschaften erforderlich: Überzeugungskraft und vorbildhaftes Verhalten.

Nur wenn man ein werteorientiertes und verantwortungsbewusstes Verhalten vorlebt, kann man von seinen Mitarbeiten eine ebensolche Arbeitshaltung erwarten.

Dauerhafte Motivationssteigerung

Ganzheitliches Konzept

Dauerhafte Motivationssteigerungen, die sowohl den Unternehmensbelangen als auch den Mitarbeiterbedürfnissen dienen, lassen sich durch eine folgerichtige Vorgehensweise sowie sinnvolle Kombination der vorstehend geschilderten Maßnahmenarten erzielen.

Unterschiedliche Wertetypen

Wertebezogenes Führungsverhalten

Um als Führungskraft die individuellen Wertvorstellungen seiner Mitarbeiter berücksichtigen zu können, bietet die Klassifizierung des Soziologen Helmut Klages hilfreiche Ansätze. Klages hat die Menschen entsprechend ihren typischen Grundeinstellungen in vier Wertetypen eingeteilt. Aufgrund der jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale und der daraus abzuleitenden Grundbedürfnisse empfehlen sich unterschiedliche Arten des Führens, um sie zu motivieren und zu aktivieren.

Selbstzufriedene Anpassung

Der Traditionalist

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu selbstzufriedener Anpassung, das heißt:

■ Ordnungsliebe

■ relativ unkritisches Pflichtbewusstsein

■ Akzeptanz vorgegebener Regelungen

■ Standhaftigkeit

■ Vorbehalte gegenüber Veränderungen

■ Wahren materieller Werte

■ wenige, aber dauerhafte Kollegenkontakte

■ weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein leistungsorientiertes Führen sein, das heißt:

■ Vorgeben detaillierter Ziele

■ klare Verantwortlichkeiten

■ geregelte Arbeitsabläufe

■ Bekanntgeben von Leistungsnormen

■ Appelle an das Pflichtgefühl

■ materielle Leistungsanreize

Kampf um Persönlichkeitsrechte

Der Idealist

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zum Erkämpfen von Persönlichkeitsrechten, das heißt:

■ starkes Selbstentfaltungsstreben

■ Humanzielorientierung

■ geringe Regelungsakzeptanz

■ Infragestellen von Sachzwängen

■ kämpferisches Anprangern von Missständen

■ persönlicher Einsatz für Belange anderer

■ zahlreiche Kollegenkontakte

■ häufiges Enttäuschtsein

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein tolerantes Führen sein, das heißt:

■ Übertragen persönlicher Verantwortung

■ Mitsprachemöglichkeiten

■ umfassende Information

■ Sonderaufträge

■ Verständnis für soziales Engagement

■ Anerkennen der guten Absichten

Kompromisse im Interesse des Gesamtziels

Der Realist

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Kompromissen im Interesse des Gesamtziels, das heißt:

■ starke Zielstrebigkeit

■ ausgeprägte Leistungsbereitschaft

■ pragmatisches Denken

■ hohe Risikobereitschaft

■ Akzeptanz unvermeidbarer Sachzwänge

■ Kritik- und Konfliktbelastbarkeit

■ harmonische Kollegenkontakte

■ kritische Zufriedenheit

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein zielorientiertes Führen sein, das heißt:

■ Aufgaben hoher Anforderungen

■ nur Vorgabe der Endziele

■ Übertragen von Eigenverantwortung

■ schnelles Klären von Fragen

■ echte Aufstiegsmöglichkeiten

■ materielle Leistungsanreize

Zweifel und resigniertes Aufgeben

Der Resignierte

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Zweifeln und resigniertem Aufgeben, das heißt:

■ Passivität

■ geringes Pflichtgefühl

■ geringe Leistungsbereitschaft

■ keine Risikobereitschaft

■ geringe Konfliktbereitschaft

■ wenige Kollegenkontakte

■ diffuse Unzufriedenheit

■ Gefühl ständiger Benachteiligung

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein verständnisvolles, aber konsequentes Führen sein, das heißt:

■ genaue Zielvorgaben

■ geregelte Arbeitsabläufe

■ Vorgeben konkreter Termine

■ häufiges persönliches Ansprechen

■ Hilfsangebote ohne völlige Entlastung

■ ausdrückliches Anerkennen guter Leistungen

Anteil der Resignierten verringern

Der problematische Wertetyp des Resignierten

Vor allem gilt es, bei den resignierten Mitarbeitern wieder eine optimistischere Haltung zu wecken. Bei größeren Mitarbeitergruppen gibt es meist den einen oder anderen, der dem Typ „Resignierter“ zuzuordnen ist – oder wie man auch sagt: „In jeder Herde findet sich ein schwarzes Schaf.“ Dennoch muss das Ziel sein, den Anteil der Resignierten zumindest zu verringern. Trotz ihrer leistungsmindernden Wertvorstellungen sind sie zu einer für das Unternehmen noch akzeptablen Arbeitserledigung zu veranlassen. Wie dringend notwendig eine Trendwende ist, zeigt der hohe Anteil – nach Expertenschätzung ein Drittel – der Resignierten.

Gemäß Expertenschätzungen ist nahezu ein Drittel der Beschäftigten in deutschen Unternehmen dem Wertetyp des Resignierten zuzurechnen – in einzelnen Unternehmen sogar ein deutlich höherer Anteil.

Diskrepanzen gesellschaftlicher Entwicklungen

Die Gründe für den hohen Anteil von Mitarbeitern mit resignativen Wertvorstellungen dürften vor allem in den Diskrepanzen einiger gesellschaftlicher Entwicklungen in Deutschland während der letzten Jahrzehnte zu suchen sein.

Insbesondere die Entwicklungen der 1960er- bis 1980er Jahre mit stetig steigendem Lebensstandard haben hohe Erwartungen hinsichtlich der materiellen Absicherung geweckt. Andererseits aber machen die rasanten, tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt Zukunftsprognosen schwieriger denn je. Niemand kann heute mehr sicher sein, ob er noch morgen in seinem gewohnten Metier und Umfeld tätig sein kann. Hinzu kommen der wirtschaftliche Abschwung sowie die globale Finanzkrise der letzten Jahre, die das Vertrauen in eine sichere materielle Zukunft erschüttert haben.

Hohe Erwartungen an die Persönlichkeitsentfaltung

Eine tolerante Kindererziehung sowie gestiegene Bildungsabschlüsse haben hohe Erwartungen der jüngeren Generationen an die Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung und Selbstverwirklichung im Beruf wachsen lassen. Der Trend zu automatisierten Arbeitsverfahren, knappen Zeitvorgaben, einengenden betrieblichen oder gesetzlichen Regelungen führt jedoch häufig zur Desillusionierung.

Wohlstandsstreben, kleinere familiäre Wohngemeinschaften, abnehmende Bereitschaft zu ehelicher Bindung sowie die vielfältigen vereinzelnden Unterhaltungsmedien haben vielfach zu Defiziten hinsichtlich menschlicher Zuwendung geführt. Hoffnungen auf einen diesbezüglichen Ausgleich durch Kollegenkontakte am Arbeitsplatz werden jedoch meist enttäuscht: Hohe Leistungsanforderungen und Terminzwänge, vereinzelnde Informations- und Kommunikationstechniken sowie eine zunehmend sachorientierte, anonymisierte Personalführung haben die Gelegenheiten zu persönlichen Gesprächen und gemeinschaftlichen Aktivitäten immer mehr reduziert.

Motivierende Unternehmenskultur

Verantwortlichkeit der Unternehmensleitungen

Naturgemäß hat der gesellschaftliche Wertewandel auch vor den Führungskräften nicht haltgemacht. Demzufolge sind die Unternehmensleitungen in der Verantwortung, eine werteorientierte Führungskultur zu schaffen – für ein Klima, in dem die mancherorts abhandengekommenen fundamentalen ethischen Werte wieder verhaltensbestimmend sind, ein Unternehmensklima, in dem ein sowohl leistungs- als auch menschenorientiertes Führungsverständnis gelebt wird.

Dazu müssen folgende Bedingungen geschaffen werden:

■ ethisch gerechtfertigte Unternehmensziele

■ daran orientierte verbindliche Führungsgrundsätze

■ Bekanntheit der Grundsätze auf allen Führungsebenen

■ darauf basierender, einheitlich akzeptierter Führungsstil

■ Besetzung von Führungspositionen mit Personen geeigneter Grundhaltung

■ rechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der Führungskräftekompetenzen

Unternehmensleitung muss Vorbild sein

Werden keine zweckdienlichen Regelungen geschaffen oder diese von der Unternehmensleitung nicht vorbildhaft praktiziert, macht sich auch bei den nachgeordneten Führungskräften Enttäuschung oder sogar Resignation breit und wirkt sich auf ihr Führungsverhalten aus.

Frustration von Führungskräften schlägt sich meist in einem demotivierenden und konfliktfördernden Führungsverhalten nieder.

Vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens ist, ein möglichst hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu gewährleisten, wobei hier die Führungskräfte im ureigensten Sinn gemeint sind. Also Vorgesetzte mit echten Menschenführungsaufgaben. Nicht solche mit reinen Leitungsaufgaben, also vorrangig strategischen und organisatorischen Zuständigkeiten.

Führungskräfte können aber ihre Aufgaben als Motivatoren nur dann optimal erfüllen, wenn sie selber in ein motivationsförderndes System eingebunden sind, das heißt, wenn die gesamte Unternehmenskultur die notwendigen Voraussetzungen dafür bietet. Dazu gehört, dass in allen Führungsbereichen – von der Unternehmensleitung bis zur untersten Führungsebene – Einvernehmen hinsichtlich der motivationsbezogenen Führungsgrundsätze herrscht und diese auch gelebt werden.

Motivierende Führungsgrundsätze

Es ist eine zwischenmenschliche Atmosphäre zu schaffen, die es gewährleistet, dass …

■ man unabhängig von der hierarchischen Position den Persönlichkeitswert des anderen respektiert,

■ man gegenseitig Verständnis zeigt für individuelle sachliche sowie emotionale Bedürfnisse,

■ ein Erfolgswille herrscht, der nicht ausschließlich auf ökonomische Unternehmenserfolge ausgerichtet ist, sondern auch den Mitarbeitern persönliche Erfolgserlebnisse ermöglicht,

■ sich die Mitarbeiter mit ihren Arbeitsaufgaben und dem Unternehmen als Ganzes identifizieren können und

■ das Fachwissen, die Erfahrungen sowie Ideen der Mitarbeiter als wertvollstes Potenzial des Unternehmens anerkannt werden.

Führungsphilosophie hat großen Einfluss

Ganzheitliche Führungskonzeption

Damit eine Organisation als harmonisches Ganzes funktioniert, muss allen Führungsaktivitäten ein einheitliches Führungsverständnis zugrunde liegen. Die Führungsphilosophie ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmenskultur und hat maßgeblichen Einfluss darauf, wie die Menschen im Unternehmen miteinander umgehen.

Die Impulse dafür müssen von der Unternehmensleitung ausgehen. Sie hat darauf hinzuwirken, dass die Führungskräfte eine entsprechende Grundeinstellung entwickeln und sich diese in ihrem täglichen Führungsverhalten niederschlägt. Außerdem hat sie sicherzustellen, dass den Führungskräften dazu adäquate Rahmenbedingungen gegeben sind. Damit die gewünschte Führungsphilosophie keine bloße Absichtserklärung bleibt, sondern im Unternehmen auch tatsächlich gelebt werden kann, ist eine ganzheitliche, in sich schlüssige Führungskonzeption erforderlich. Dazu gehören die in der folgenden Abbildung gezeigten drei Komponenten.

Zusammenspiel der Komponenten

Der größtmögliche Führungserfolg einer Organisation lässt sich erst durch ein optimales Zusammenspiel aller Komponenten erzielen. Sie müssen aufeinander abgestimmt sein und es muss hinsichtlich ihrer Handhabung zwischen den Führungskräften grundsätzliches Einvernehmen bestehen. Andernfalls kommt es immer wieder zu Irritationen und Zusammenarbeitsproblemen.

Hierzu einige Beispiele:

■ Ein auf Eigenverantwortung der Mitarbeiter ausgerichteter Führungsstil wird durch eine sehr vielstufige, die Handlungsspielräume einengende Führungsorganisation behindert.

■ Werden als Führungsinstrumente überwiegend schriftliche Anweisungen statt Mitarbeiterbesprechungen eingesetzt, so steht auch das im Widerspruch zu diesem Führungsstil.

■ Sieht die Führungsorganisation Gruppenarbeit vor, sind Leistungsprämien für einzelne Mitarbeiter als Führungsinstrumente unpassend, denn gemäß dem Teamgedanken sollte die Gruppenleistung im Vordergrund stehen.

Konfliktpotenzial widersprüchlichen Führungsverständnisses

Besteht im Unternehmen hinsichtlich der Führungsphilosophie kein Konsens, führt das uneinheitliche Führungsverständnis in der Praxis immer wieder zu Konflikten:

Konflikte zwischen Führungskräften

Kein wie auch immer gearteter Führungsstil kann sicherstellen, dass es nicht hier und da zu Leistungs- oder Verhaltensmängeln einzelner Mitarbeiter kommt. Treten dann Probleme auf, wird ein partnerschaftliches Führen des zuständigen Vorgesetzten von den Hardlinern im Unternehmen oft als Laissez-faire-Stil interpretiert. Es wird ihm vorschnell Sorglosigkeit oder sogar Führungsschwäche unterstellt, sodass er sich immer wieder gezwungen sieht, seinen Führungsstil zu rechtfertigen.

Konflikte bei der Mitarbeiterführung

Wird im Unternehmen kein einheitlicher Führungsstil praktiziert, kann das zu leistungsmindernden Verunsicherungen der Mitarbeiter führen. Werden sie für ein selbstständiges Handeln von manchen Vorgesetzten gelobt, von anderen für diese Arbeitsweise jedoch kritisiert und eventuell diszipliniert, werden sie zunehmend demotiviert. Sie werden kaum noch bereit sein, Verantwortung zu überZusammenspiel der Komponenten nehmen und sich bei auftretenden Schwierigkeiten im Arbeitsablauf eher passiv verhalten. Vor allem die besonders Leistungswilligen werden im Lauf der Zeit resignieren und sich in Extremfällen sogar nach einem anderen Arbeitsplatz umsehen oder in die innere Kündigung gehen. Probleme dieser Art sind vor allem dann zu erwarten, wenn Mitarbeiter gleichzeitig mehreren Vorgesetzten unterstellt sind oder häufiger zwischen unterschiedlichen Arbeitsbereichen wechseln müssen.

Nur wenn eine klare Linie im Führungsverständnis des Managements erkennbar ist, kann von Mitarbeitern erwartet werden, dass sie sich zielstrebig und verantwortungsbereit für ihre Arbeitsaufgaben einsetzen.

Mitarbeitermotivation und Kreativität

Mitarbeiterkreativität als wertvolles Kapital

Innovationsfähigkeit ist heutzutage für den Unternehmenserfolg wichtiger denn je. Konkurrierende Firmen versuchen, sich durch häufig wechselnde Produkte und Produktvarianten gegenseitig die Kunden abzujagen. Somit ist der Einfallsreichtum der Mitarbeiter ein besonders wertvolles Betriebskapital und muss gefördert werden. Wobei Kreativität keine ausschließlich angeborene Persönlichkeitseigenschaft ist, sondern zum größten Teil ein Produkt aus Wissen und Beurteilungsfähigkeit – Voraussetzungen, die gerade bei den operativen, praxiserfahrenen Mitarbeitern in hohem Maß gegeben sind.

Diese Mitarbeiter sind es, die unmittelbar an den Produkten arbeiten und demzufolge deren Eigenschaften und gegebenenfalls Mängel am besten kennen. Andere haben die unmittelbaren Kontakte zu den Kunden und wissen daher um deren spezielle Wünsche oder ihre Gründe für eventuelle Unzufriedenheit. Die Mitarbeiter werden dadurch zu nützlichen Ideen angeregt, die sowohl für die Entwicklung neuer Produkte wertvoll sind als auch zur allgemeinen Qualitätssicherung und Fertigungseffizienz beitragen können.

Nicht ohne Grund messen viele Unternehmen dem Vorschlagswesen eine hohe Bedeutung zu und belohnen gute Mitarbeiterideen mitunter mit hohen Prämien.

Stressfreiheit und Kommunikation

Damit aber Mitarbeiterkreativität gedeihen kann, müssen günstige Rahmenbedingungen gegeben sein. Hier sind an erster Stelle die Stressfreiheit und anregende Kommunikationsmöglichkeiten zu nennen.

Der natürliche Stressmechanismus bewirkt unter anderem, dass die Stresshormone das Denken behindern oder sogar totale Denkblockaden verursachen. Zu den typischen Stressfaktoren im Arbeitsprozess zählen belastende Einflüsse wie:

■ Zeitmangel, Terminnöte

■ Störungen, Ablenkungen

■ Überforderungen, Versagensängste

■ Kritik, Vorwürfe, Drohungen

Kreativität frei entfalten

Unter Druck stehend entwickeln Mitarbeiter nur selten ausgefallene und hilfreiche Ideen – können sie doch ihre natürliche Kreativität nicht frei entfalten. Hingegen hilft persönliches Wohlbehagen, derartige Blockaden zu vermeiden. Dazu tragen selbstverständlich auch alle bedürfnisorientierten Motivierungsmaßnahmen bei, da sie bei den Mitarbeitern positive Gefühle wecken.

Will man die Kreativität seiner Mitarbeiter fördern, sollte man für ein möglichst zwangsfreies Arbeitsklima sorgen.

Freier Meinungsaustausch

Eine weitere Bedingung für das Entstehen zweckdienlicher Ideen ist der freie Meinungsaustausch, aber auch die kontroverse Auseinandersetzung beim Vorliegen eines Problems. Beides aktiviert und trägt dazu bei, dass Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und damit transparenter werden. Durch das Kundtun ihrer Überlegungen regen sich die Beteiligten gegenseitig zu befruchtenden Assoziationen an.

Ein freimütiger und partnerschaftlicher Meinungsaustausch ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter zu wertvollen Ideen angeregt werden.

Heutige Anforderungen an die Führungskräfte

Jeder erfahrene Führungspraktiker wird bestätigen, dass Personalführung heute weit schwieriger ist als noch vor einigen Jahrzehnten. Früher konnten sich Vorgesetzte dank ihrer Machtposition sowie ihres Wissensvorsprungs auf das strikte Anordnen und genaue Kontrollieren von Arbeitsaufgaben beschränken. Verschiedene Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben aber dazu geführt, dass Führungskräfte heute vor weit höhere Anforderungen gestellt sind.

Nie war Mitarbeiterführung so schwierig wie heute.

Fachwissen veraltet schnell

Veränderungen der Arbeitsprozesse

Die Arbeitsaufgaben sind heutzutage in nahezu allen Berufszweigen wesentlich vielfältiger und komplexer und einem schnelleren Wandel unterworfen. Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Technologien und Verfahren entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller.

Fazit: Führungskräfte können in der Regel selbst in ihrem eigenen Führungsbereich heute nicht mehr alle Details beherrschen, sondern sind verstärkt auf die Kenntnisse ihrer spezialisierten Mitarbeiter und das aktuellere Fachwissen frisch ausgebildeter Nachwuchskräfte angewiesen.

Geringerer Stellenwert von Arbeit

Allgemeiner Wertewandel

Wie schon eingangs erläutert, hat im allgemeinen Wertegefüge unserer Gesellschaft der Stellenwert von Arbeit während der letzten Jahrzehnte kontinuierlich abgenommen. Demzufolge kann man heute nicht mehr davon ausgehen, dass die Mitarbeiter vorrangig auf ihre Arbeit fixiert sind. Sondern muss man als Führungskraft deren anderweitige Bedürfnisse in Rechnung stellen und ihnen darauf abzielende Motivationsanreize bieten. Diese Bedürfnisse zu erkennen, erfordert ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, den nötigen Einfallsreichtum, sich bedürfnisgerechte Anreize zu überlegen, und den Willen, dafür die eigenen Gestaltungsspielräume zu nutzen.

Fazit: Führungskräfte müssen heutzutage wesentlich mitarbeiterorientierter und bedürfnisgerechter führen, als das in früheren Zeiten notwendig war.

Mehr persönliche Rechte

Selbstverständnis der Mitarbeiter

Die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft, persönlichkeitsfördernde Erziehungsmethoden, höhere Bildungsabschlüsse und eine verbesserte wirtschaftliche Situation haben ein geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter wachsen lassen. Sie sind entsprechend selbstbewusster geworden und beanspruchen mehr persönliche Rechte.

Fazit: Um nicht wirklichkeitsfremd zu führen, muss man die Selbstwertgefühle seiner Mitarbeiter wesentlich stärker beachten, als das in früheren Jahrzehnten erforderlich war.

Mehr Mitarbeiter und fachliche Vielfalt

Größere Führungsbereiche

Um ihre Kosten zu senken, haben die meisten Unternehmen im Zuge von Personaleinsparungen auch die Führungskräftezahlen reduziert und teilweise ganze Führungsebenen gestrichen. Mit der Folge, dass die Führungsspannen, das heißt die Zahlen der unmittelbar nachgeordneten Mitarbeiter, entsprechend gestiegen sind und die Vorgesetzten nicht mehr genügend Zeit haben, sich einzelnen Mitarbeitern so intensiv zu widmen, wie das früher möglich war. Erschwerend kommt hinzu, dass durch die erweiterten Zuständigkeitsbereiche meist auch die fachliche Vielfalt der Aufgaben gestiegen ist.

Fazit: Aufgrund ihres zunehmenden Zeitmangels bleibt den Führungskräften nichts anderes übrig, als ihren persönlichen Zeitaufwand für das Anweisen und Kontrollieren ihrer Mitarbeiter zu reduzieren. Sie müssen demzufolge die Selbstständigkeit und das nötige Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter fördern.

Anonymisierung der Führung

Gemindertes Mitarbeitervertrauen

Die Reduzierung der Mitarbeiterkontakte führt aber auch zu einer Anonymisierung der Führung – ein weiteres Führungshandicap, das die Entwicklung dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert. Hinzu kommen häufige strukturelle Veränderungen, die die Arbeitnehmer zunehmend verunsichern und ihr Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung schwinden lassen: In früheren Zeiten existierten die meisten Unternehmen über viele Jahrzehnte hinweg, und es war somit eine Normalität, wenn Menschen während ihres gesamten Berufslebens in ein und derselben Firma arbeiteten. Das vermittelte ihnen ein starkes Gefühl der Sicherheit und Geborgenheit. Bei den heutzutage häufigen Umorganisierungen, Fusionen und Insolvenzen von Unternehmen sowie dem damit meist einhergehenden Personalabbau geht dieses Vertrauen in die Zukunft vielfach verloren. Die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Firma nimmt ab.

Fazit: Dem zunehmenden Vertrauensschwund in die Unternehmensleitungen kann letztlich nur durch ein mitarbeiterorientiertes, vertrauensbildendes Führungsverhalten der unmittelbaren Vorgesetzten entgegengewirkt werden.

Kündigungsschutz und arbeitsrechtliche Regelungen

Reduzierte Machtmittel der Führungskräfte

In früheren Zeiten besaßen Führungskräfte ein umfangreiches Repertoire von zum Teil drastischen Disziplinierungsmöglichkeiten, mit denen sie ihre Anordnungen durchsetzen konnten. Von Lohnkürzungen über Versetzungen bis hin zu gezielten Schikanen und fristlosen Entlassungen. (Noch bis ins 19. Jahrhundert hinein gab es in manchen Berufsbereichen sogar noch die körperliche Züchtigung.) Durch einen umfassenden Kündigungsschutz und andere arbeitsrechtliche Regelungen wurden die Machtmittel der Führungskräfte während der letzten Jahrzehnte jedoch erheblich reduziert – was man aus humanistischen Gründen auch begrüßen mag.

Fazit: Aufgrund ihrer begrenzten Machtmittel sind Führungskräfte heute in weit höherem Maß auf den persönlichen Leistungswillen und die Verantwortungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter angewiesen. Doch ist diese Arbeitshaltung alles andere als eine Selbstverständlichkeit, sondern muss durch ein kompetentes Führungsverhalten geweckt und erhalten werden.

Der allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Vorgesetzte gehört der Vergangenheit an.

Mehr Selbstständigkeit einräumen

Die Lösung: verantwortungsbewusste Mitarbeiter

Um aus diesem Führungsdilemma herauszukommen, hilft einzig und alleine, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit einzuräumen und sie zu einem unternehmerischen Denken hinzuführen. Damit aber die Mitarbeiter das dazu erforderliche Verantwortungs bewusstsein entwickeln können, müssen dafür die in der obigen Abbildung dargestellten grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden.

Vorbildgebendes Führungsverhalten

Die Mitarbeiter müssen erkennen können, dass die Führungskraft …

■ bereit ist, erforderlichenfalls dieselben Belastungen auf sich zu nehmen, die sie den Mitarbeitern abverlangt,

■ nicht vorrangig ihre eigenen Vorteile sucht und ihre persönlichen Belange nicht über die des Unternehmens stellt,

■ sich ebenso aufrichtig, höflich und fair verhält, wie sie es von den Mitarbeitern erwartet,

■ bei Misserfolgen nicht generell die Mitarbeiter verantwortlich macht, sondern sich ihrer Gesamtverantwortung stellt und gegebenenfalls auch eigene Fehler bekennt.

Um bei den Mitarbeitern echte Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft wecken zu können, muss die Führungskraft selbst diese innere Haltung kundtun.

Voraussetzung eines echten partnerschaftlichen Führungsverhaltens ist, dass man als Führungskraft ein persönlichkeitsachtendes Mitarbeiterbild in sich trägt. Man sollte sich stets dessen bewusst sein, dass nachgeordnete Mitarbeiter zwar andersartige Aufgaben zu erfüllen haben und in der Unternehmenshierarchie eine niedrigere Position innehaben, aber dennoch menschlich gleichwertige Persönlichkeiten sind.

Ermutigende Verantwortungsdelegation

Sollen Mitarbeiter selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten, müssen sie zunächst daran gewöhnt werden. Sie müssen zunehmend befugt werden, im Rahmen ihres Arbeitsbereichs auch eigene Ermessensentscheidungen zu treffen. Dazu sind ihnen nicht nur weisungsgebundene Tätigkeiten, sondern schrittweise auch verantwortungsvolle Aufgaben zu übertragen.

Verantwortungsdelegation setzt aber auch gegenseitiges Vertrauen voraus: Die Führungskraft muss sich darauf verlassen können, dass die übertragenen Befugnisse von den Mitarbeitern nicht missbraucht werden. Die Mitarbeiter wiederum müssen darauf vertrauen können, dass ihnen keine unzumutbaren Risiken aufgebürdet werden und sie bei Fehlern innerhalb einer gewissen Toleranzspanne keine folgenschweren Konsequenzen zu befürchten haben.

Ein gesundes Vertrauensverhältnis ist die wichtigste Voraussetzung für verantwortungsbereite Mitarbeiter.

2. Hilfreiche Theorien der Motivationspsychologie

Grundbegriffe und Grundsätze

Definition des Begriffs „Motivation“

Das Fremdwort „Motivation“ enthält das Substantiv „Motiv“, das vom lateinischen Wort „motivum“, zu Deutsch „Beweggrund“ stammt. Auch der deutsche Begriff „Handlungsantrieb“ gibt den Sinngehalt zutreffend wieder.

Bei „Motivation“ handelt es sich um die Summe der Motive, die das Verhalten bzw. Denken oder Handeln einen Menschen aktuell bestimmen. Das Verb „motivieren“ wiederum bedeutet, jemandem Beweggründe zu vermitteln, und der gegensätzliche Begriff „demotivieren“, jemandem seine Handlungsantriebe zu nehmen. Während einen Menschen zu motivieren mitunter äußerst schwierig ist, schaffen wir es oft sehr schnell, jemanden zu demotivieren. Manchmal genügt dazu schon ein ungeschickt formulierter Satz oder ein unbedacht geäußertes Reizwort.

Befriedigung von Bedürfnissen

Sämtliche Theorien der Motivationspsychologie beruhen auf der Tatsache, dass Motivation die Befriedigung von Bedürfnissen voraussetzt.

Motivation beruht stets auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen.

Mit anderen Worten ausgedrückt: Kein (geistig gesunder) Mensch tut etwas, ohne eine Chance zu sehen, dadurch ein persönliches Bedürfnis zu befriedigen. Das gilt selbstverständlich auch für das Verrichten von Arbeiten – selbst für ungeliebte und ausgesprochen belastende Tätigkeiten, bei denen die Bedürfnisbefriedigung nicht immer auf den ersten Blick erkennbar ist.

Ein anschauliches – wenn auch fiktives – Beispiel: Auch Strafgefangene, die in einem Steinbruch bei glühender Sonne, schlechter Ernährung und unter erheblichen Unfallgefahren arbeiten, tun dies zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse. Würden sie nämlich die Arbeit verweigern, würde man sie hart bestrafen. Sie würden mit Kürzung ihrer Essensration, Schlägen oder schlimmstenfalls mit dem Tod rechnen müssen. Demzufolge ist das handlungsbestimmende Bedürfnis hier, körperliche Schädigungen zu vermeiden.

Die beiden Bedürfnisgruppen

Die Wissenschaft unterteilt die Gesamtheit der Bedürfnisse denn auch in zwei grundlegend unterschiedliche Gruppen: in die Defizitbedürfnisse und die Wachstumsbedürfnisse.

Defizitbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse

Bei den Defizitbedürfnissen geht es darum, existenzbedrohende (in der Regel körperliche) Defizite zu verhindern oder sie gegebenenfalls auszugleichen, also um die Absicherung der körperlichen Unversehrtheit und des körperlichen Wohlbefindens. (Das vorstehende Beispiel zählt zu dieser Kategorie.) Allerdings können dabei auch psychische Belastungen eine Rolle spielen, sofern sie das allgemeine Wohlbefinden beeinträchtigen. Hierzu zählen zum Beispiel die sogenannten psychosomatischen Beschwerden (griechisch „Psyche“ = Seele und „Soma“ = Körper).

Wachstumsbedürfnisse hingegen betreffen das Streben nach persönlicher Weiterentwicklung und sind im Wesentlichen sozialer sowie geistig-seelischer Natur. Sie können sich sowohl auf das personelle Umfeld beziehen (zum Beispiel bereichernde menschliche Kontakte) als auch auf die autarke psychische Befindlichkeit des Betreffenden (Zufriedenheit, Selbstverständnis, persönliches Wachstum). In der Maslow’schen Bedürfnishierarchie sind diese Bedürfnisse vor allem den obersten Kategorien „Wertschätzung“ und „Selbstverwirklichung“ zuzurechnen.

Unterschiedliche Befriedigungsmöglichkeiten

Defizitbedürfnisse – vorrangig materieller Art – lassen sich unter geeigneten Bedingungen vollends befriedigen. Sind sie erst gestillt, bewirken sie keine weitere Motivation mehr: Hat man sich sattgegessen, hat man kein Bedürfnis mehr nach Nahrung. Erst wenn sich erneuter Hunger eingestellt hat, ist man wieder motiviert zu essen. Hingegen gilt für die Wachstumsbedürfnisse, dass diese nie völlig zu befriedigen sind. Vielmehr weckt jedes Lob und jeder persönliche Erfolg den Wunsch nach Wiederholung des angenehmen Gefühls.

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Bei den Wachstumsbedürfnissen ist die Skala nach oben offen, und es bieten sich demzufolge hier gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivation. Zumindest bei berufstätigen Menschen kann davon ausgegangen werden, dass bei ihnen derartige Bedürfnisse stets gegeben sind und man sie durch darauf abzielende Anreize motivieren kann. Insbesondere demotivierte Mitarbeiter sehnen sich danach, dass man Verständnis für ihre Befindlichkeit aufbringt und sie auch mal lobt.

Da sich die Wachstumsbedürfnisse nie restlos befriedigen lassen, kann es keine vollends sowie dauerhaft zufriedenen Mitarbeiter geben – demzufolge aber auch keine absolut unmotivierbaren.

Primär- und Sekundärmotivation

Die beiden Motivationsarten

Hinsichtlich ihrer Ursachen und Wirksamkeit ist zwischen zwei unterschiedlich gearteten Motivationslagen zu unterscheiden. In der Wissenschaft werden hierfür meist die Begriffe „intrinsische“ und „extrinsische“ Motivation verwendet. Es haben sich aber auch die einprägsameren Begriffe „Primärmotivation“ und „Sekundärmotivation“ eingebürgert.

Primärmotivation ist gegeben, wenn jemand um der Sache selbst willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird – seine Aktion also Selbstzweck ist. Es ist eine von innen kommende Motivation (daher „intrinsische“).

Beispiel: freiwilliger Besuch einer Lehrveranstaltung aus persönlichem Interesse an den Lehrinhalten

Motivierung von außen

Sekundärmotivation ist hingegen dann gegeben, wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck. Oder der Betreffende wird von jemand anderem – möglicherweise sogar mit Druckmitteln – zu einem bestimmten Handeln veranlasst. Es ist also eine Motivierung, die von außen auf ihn einwirkt (daher „extrinsische“).

Beispiel: Besuch einer Lehrveranstaltung, nur um die persönlichen Karrierechancen zu verbessern oder aufgrund einer strikten Anordnung seitens des Arbeitgebers

Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft

Die Unterscheidung dieser beiden Motivationsarten ist für die Mitarbeiterführung wichtig: Ein primär motivierter Mitarbeiter ist bei seiner Arbeit optimal engagiert und maximal zufrieden. Die Arbeitsaufgabe selbst fordert ihn heraus und er empfindet schon alleine die Aufgabenerfüllung als befriedigenden Erfolg. Er hat Freude an seiner Arbeit. Aus dieser Grundstimmung heraus wird er zu einer hohen Leistungsbereitschaft motiviert sein und entsprechend zum Arbeits- und damit Unternehmenserfolg beitragen.

Primärmotivation führt zu einer idealen Verknüpfung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.

Dagegen ist beim Zustand der Sekundärmotivation der Energieeinsatz des Mitarbeiters nur auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet. Sein Engagement am Arbeitsplatz wird demzufolge weniger intensiv und nur von begrenzter Dauer sein. Er hat keine Veranlassung, fleißiger zu arbeiten, als zum Erreichen des vorgegebenen Arbeitsziels nötig ist, und wird nicht länger arbeiten, als bis sein eigentliches persönliches Bedürfnis befriedigt wurde (beispielsweise ein Gelegenheitsarbeiter seinen Lohn erhalten hat).

Sekundärmotivation ist weniger intensiv wirksam und stets zeitlich begrenzt.

Dauerhafte Motivation ist das Ziel

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Im Interesse der Arbeitsfreude und dauerhaften Motivation sollte man alle Möglichkeiten nutzen, um Primärmotivation zu bewirken, indem man sich bemüht, die Arbeiten qualitativ anzureichern und den Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln einzuräumen.

Andererseits sollte man es illusionsfrei akzeptieren, dass die Gegebenheiten das nicht immer zulassen. In der Praxis sind nun mal viele Arbeitsaufgaben ausgesprochen reizlos oder sind die Rahmenbedingungen derart ungünstig, dass einem als Führungskraft nur Maßnahmen zur Sekundärmotivierung bleiben. In manchen Arbeitsbereichen ist das sogar eher der Regelfall.

X- und Y-Theorie von McGregor

Auffassungen über die allgemeine Arbeitshaltung

Douglas McGregor (amerikanischer Professor für Management) hat 1960 mit den nachstehend erläuterten gegensätzlichen Theorien die Bandbreite der unterschiedlichen Auffassungen über die allgemeine Arbeitshaltung des Menschen aufgezeigt. Naturgemäß sind auch die Grundeinstellungen von Führungskräften davon geprägt – sie tendieren jeweils zu einem der beiden formulierten Extreme.

Theorie X

Die Theorie X besagt, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenüber der Arbeit besitzt. Er muss gezwungen, kontrolliert und notfalls bestraft werden, um die für die Gesellschaft erforderlichen Arbeitsleistungen zu erbringen. Auch das Versprechen von Entlohnung reicht dafür nicht aus. Auch will der Durchschnittsmensch angeleitet werden, meidet Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz. Er will vor allem Sicherheit und neigt zu unkritischer Anpassung an die Mehrheit seines personellen Umfelds.

Lebenszufriedenheit durch Arbeit

Theorie Y

Sich anzustrengen, ist dem Menschen ebenso eigen wie der Spieltrieb, besagt Theorie Y. Er erkennt Arbeit als eine mögliche wichtige Quelle seiner Lebenszufriedenheit. Soweit sich ein Mensch mit den Arbeitszielen identifizieren kann, ist keine Fremdkontrolle erforderlich. Vielmehr übt er Selbstkontrolle und entwickelt Eigeninitiative. Strafandrohungen haben eher gegenteilige Wirkung. Unter normalen Umständen akzeptiert der Mensch nicht nur die Verantwortung, er sucht sie sogar. Scheu vor Verantwortung, Mangel an Ehrgeiz und vorherrschendes Sicherheitsdenken sind meist die Folgen negativer Erfahrungen. Einfallsreichtum und Kreativität finden sich unter den Menschen in weit stärkerem Maße als allgemein vermutet. Allerdings werden die geistigen Fähigkeiten des Menschen meist nur teilweise genutzt.

Autokratische Führung

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Nach McGregors Erkenntnissen wird jemand, der von der Theorie X überzeugt ist, seine Mitarbeiter autokratisch führen. Statt sie durch Überzeugung zu optimalen Leistungen zu motivieren, wird er vorrangig bemüht sein, sie durch strikte Anordnungen und häufige Kontrollen zu akzeptablen Leistungen zu veranlassen.

Unter den heutigen Bedingungen kann man Mitarbeiter aber nur mit einer Grundeinstellung gemäß der Theorie Y zu echtem, nachhaltigem Engagement und überdurchschnittlichen Leistungen führen.

Nur ein aus Theorie Y resultierendes Führungsverhalten kann Mitarbeiter zu nachhaltigem Engagement und höchstmöglicher Leistungsbereitschaft motivieren.

Im Anhang B finden Sie eine Übungsaufgabe zu den unterschiedlichen Arbeitshaltungen von Mitarbeitern gemäß McGregor. Die Übung soll Sie dazu anregen, sich Ihre persönliche Grundeinstellung bewusst zu machen.

Bedürfnishierarchie nach Maslow

Fünf Kategorien der Bedürfnisse

Der amerikanische Psychologe und Motivationsforscher Abraham

H. Maslow hat zunächst die vielfältigen Bedürfnisse der Menschen in fünf Kategorien eingeteilt und diese dann in eine fünfstufige Rangordnung gebracht. Die von ihm 1954 entwickelte Theorie geht von der Annahme aus, dass die Bedürfnisse eines Menschen – abhängig von seiner jeweiligen Lebenssituation – für ihn unterschiedliche Bedeutungen haben und die Bedürfniskategorien in einer rangmäßigen Beziehung zueinander stehen. Am anschaulichsten verdeutlichen lässt sich diese Bedürfnishierarchie anhand der folgenden Pyramidendarstellung.

Aufgrund seiner Beobachtungen kam Maslow zu folgender fundamentalen Erkenntnis: Wenn ein Mensch seine momentanen vorrangigen Bedürfnisse befriedigt hat, ist er nicht für immer und ewig wunschlos glücklich und zufrieden, sondern entwickelt dann Bedürfnisse der nächsthöheren Kategorie.

Existenzielles Bedürfnis

Merkmale der Bedürfniskategorien

Kategorie „körperliches Wohlbefinden“: Die Befriedigung der Bedürfnisse dieser Hierarchiestufe ist größtenteils unverzichtbar. Sie werden daher auch als die „existenziellen“ bezeichnet. Werden die Bedürfnisse nach Nahrung, Wärme oder Schutz vor Gesundheitsschäden dauerhaft missachtet, führt das letztlich zum Tod. Demzufolge haben diese Bedürfnisse einen besonders starken Einfluss auf unser Verhalten und gewinnen schnell die Oberhand gegenüber denen der höheren Hierarchiestufen. Wobei der Begriff „körperliches Wohlbefinden“ nicht im absoluten Sinn des Wortes zu verstehen ist, denn auch die seelische Befindlichkeit kann sich körperlich auswirken.

Kategorie „Sicherheit“: Sind die körperlichen Bedürfnisse weitgehend befriedigt, so ist der Mensch nicht dauerhaft zufrieden, sondern will dann den Zustand körperlichen Wohlbefindens auch für die Zukunft absichern. Er überlegt, ob die für ihn lebensnotwendigen Bedingungen auch in Zukunft gewährleistet sind, und ergreift notfalls vorsorgende Maßnahmen. In früheren Zeiten legten die Menschen dazu Vorräte an, heutzutage sind es vor allem finanzielle Vorkehrungen, wie das Ansammeln von Sparguthaben, Abschließen von Versicherungen oder der Erwerb von Immobilien.

Gesellschaft anderer Menschen

Kategorie „Gesellschaft“: Hat der Mensch das Gefühl, sein Überleben und Wohlbefinden seien abgesichert, sucht er bald die Gesellschaft anderer. Er möchte sein Leben nicht nur alleine genießen, sondern es mit anderen teilen und sich mit ihnen austauschen. Vielleicht rührt dieses Bedürfnis auch aus der Entwicklungsgeschichte des Menschen als Herdentier her.

Kategorie „Wertschätzung“: Fühlt sich der Mensch hinreichend in eine Gesellschaft eingebunden, dann strebt er danach, von den anderen anerkannt zu werden und als wertvolles Mitglied der Gruppe zu gelten. Er will gelobt oder sogar bewundert werden. Dieser Kategorie sind auch Statussymbole wie Titel, Ehrenurkunden oder die Position im Unternehmen zuzurechnen. Ebenso zählen hierzu die vielen äußerlichen Statussymbole (teure Autos, modische Kleidung, kostbare Markenuhren usw.). Dass derartigen Symbolen hierzulande eine solch hohe Bedeutung zugemessen wird, ist ein typisches Zeichen für eine Wohlstandsgesellschaft, in der die Bedürfnisse der unteren Hierarchieebenen weitgehend abgedeckt sind. Denn trotz Arbeitslosigkeit garantiert unser Sozialstaat nahezu jedem Bürger einen immer noch vergleichsweise hohen Lebensstandard.

Befriedigung im eigenen Schaffen

Kategorie „Selbstverwirklichung“: Hat der Mensch genügend Wertschätzung durch andere erfahren, sucht er Befriedigung in seinem eigenen, autarken Schaffen. Er will auf seine eigenen Leistungen stolz sein können, ohne dabei die Reflexion durch andere zu suchen. Hier sind vor allem künstlerische, erfinderische oder wohltätige Aktivitäten zu nennen. Allerdings räumt auch Maslow ein, dass zwischen den Kategorien Wertschätzung und Selbstverwirklichung nur schwer eine Grenze zu ziehen ist. Man sagt auch, dass die Wertschätzungsbedürfnisse eigentlich nie vollends zu sättigen sind.

Einschränkungen und mögliche Fehldeutungen

Maslows Theorie besagt keineswegs, dass einmal gestillte Bedürfnisse dauerhaft befriedigt bleiben. Sie bedeutet auch nicht, dass den Menschen immer nur die Bedürfnisse einer einzigen aktuellen Kategorie bewegen. Vielmehr ist die Pyramide als ein dynamisches Langzeitmodell zu verstehen und sind die Übergänge von einer Kategorie in die andere fließend. Es verdeutlicht in erster Linie das tendenzielle Streben des Menschen aufgrund bestimmter Lebensbedingungen.

Je mehr die Bedürfnisse einer Hierarchiestufe befriedigt sind, desto stärker werden diejenigen der nächsthöheren verhaltensbestimmend.

Primat der existenziellen Bedürfnisse

Selbstverständlich will ein Mensch, der aufgrund seiner aktuellen Lebenssituation alles daransetzt, Wertschätzung zu erlangen, nach wie vor seine wirtschaftliche Existenz abgesichert wissen. Und würde er über Nacht sein Vermögen verlieren, würden schlagartig seine ökonomischen Bedürfnisse wieder handlungsbestimmend werden. Auch der sich selbstverwirklichende Künstler fällt auf die Ebene der körperlichen Bedürfnisse zurück, wenn er lange genug nichts gegessen hat. Sobald er sich jedoch gesättigt hat, ist er wieder hinsichtlich seines vorrangigen Strebens der obersten Kategorie zuzuordnen.

Werden auftretende existenzielle Bedürfnisse nicht befriedigt, verdrängen sie diejenigen höherer Hierarchiestufen vorübergehend aus ihrer verhaltensdominierenden Rolle.

Die Pyramidendarstellung berücksichtigt auch nicht, dass die Handlungsantriebe eines Menschen unabhängig von seiner aktuellen Bedürfnislage von seinen moralischen und ethischen Grundsätzen überlagert sein können.

Erschwerende Umstände

Bei der Mitarbeiterführung gibt es mitunter Konstellationen, die der Führungskraft kaum Gelegenheiten bieten, etwas über die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfahren – beispielsweise, wenn einem Vorgesetzten frisch eingestellte Arbeitskräfte zugewiesen werden oder er selbst in die Firma neu eingetreten ist und somit noch keine Möglichkeit hatte, seine Mitarbeiter kennenzulernen. Aber selbst bei langjähriger Zusammenarbeit kommt es vor, dass sich nur wenige Gespräche mit den Mitarbeitern ergeben. Typischerweise ist das bei Schichtdienstleistenden oder Außendienstkräften der Fall. Dennoch wird von einer Führungskraft erwartet, jederzeit motivierend zu führen. In derartigen Fällen kann die Maslow’sche Bedürfnishierarchie wertvolle Erkenntnisse liefern.

Einschätzung der allgemeinen Bedürfnislage

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Führt man sich die Unternehmenssituation hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit und des Einkommensniveaus sowie die allgemeinen Arbeitsbedingungen vor Augen, kann man mithilfe der Maslow’schen Hierarchie immerhin mit statistischer Wahrscheinlichkeit auf die Bedürfnislage der Mitarbeiter schließen. Sind beispielsweise die Arbeitsplätze weitgehend sicher und vergleichsweise gute Verdienstmöglichkeiten gegeben, dürfte die allgemeine Arbeitsmotivation der Mitarbeiter nicht vorrangig von materiellen Bedürfnissen geprägt sein. Vielmehr werden vor allem Bedürfnisse der oberen Hierarchiestufen gemäß Maslow (Gesellschaft, Wert schätzung und Selbstverwirklichung) für die Leistungsbereitschaft entscheidend sein.

Bezogen auf einzelne Mitarbeiter können die persönlichen Neigungen und Fähigkeiten, die jeweilige Position im Arbeitsbereich sowie Informationen über die allgemeine Lebenssituation Rückschlüsse für die Einstufung in die Bedürfnishierarchie zulassen. All diese Erkenntnisse liefern zuverlässige Ansätze für die Wahl wirkungsvoller Motivationsanreize.

Bei unklarer Bedürfnissituation von Mitarbeitern kann die Mas - low’sche Bedürfnishierarchie der Führungskraft als Orientierungshilfe dienen.

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit

Durch umfangreiche Befragungen von Berufstätigen hat Frederick Herzberg (amerikanischer Professor für Arbeitswissenschaft) 1959 herausgefunden, dass es zwei unterschiedliche Arten von Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit gibt: die Hygienefaktoren und die Motivatoren. Seine Theorie heißt deshalb auch Zwei-Faktoren-Theorie.

Die Hygienefaktoren

Im deutschsprachigen Raum werden die Hygienefaktoren auch als „Stabilisatoren“ bezeichnet. Sie sind die Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses, die im Betrieb zufriedenstellend gestaltet sein müssen, damit unter den Mitarbeitern keine leistungshemmende Unzufriedenheit aufkommt. Dazu zählen unter anderem:

■ gute Arbeitsplatzausstattung

■ gerechte Entlohnung

■ angemessene Sozialleistungen

■ Sicherheit des Arbeitsplatzes

■ gute zwischenmenschliche Beziehungen

■ gutes Firmenimage

Stabiles Arbeitsklima

Sind die derartigen Arbeitsbedingungen hinreichend gegeben, herrscht keine grundlegende Unzufriedenheit. Die Stabilisatoren stabilisieren zwar das Arbeitsklima, schaffen jedoch alleine noch keine echte Arbeitsfreude und kein langfristiges Mitarbeiterengagement.

Die Motivatoren

Zu diesen Einflussfaktoren zählen alle in der Arbeit selbst begründeten Handlungsanreize. Das sind vor allem:

■ interessante Arbeitsaufgaben

■ selbstständiges Arbeiten

■ Eigenverantwortung

■ Entscheidungsbefugnis

■ Leistungswettbewerb

■ Erfolgserlebnisse

■ Anerkennung guter Arbeitsergebnisse durch Vorgesetzte

■ Aufstiegsmöglichkeiten

Motivatoren sorgen für echte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Auf Dauer kann diese Arbeitshaltung aber nur dann auf höherem Niveau gehalten werden, wenn gleichzeitig zufriedenstellende Stabilisatoren gegeben sind.

Motivatoren und Stabilisatoren sind nötig

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Fehlende Stabilisatoren führen zu latenter Unzufriedenheit der Mitarbeiter und zum Unterschreiten der Normalleistung. Fehlende Motivatoren wiederum haben zur Folge, dass trotz gegebener Stabilisatoren die Einstellung der Mitarbeiter nur neutral ist, sie mit ihrer Arbeit nicht wirklich zufrieden sind.

Für eine echte und nachhaltige Arbeitszufriedenheit sind den Mitarbeitern wirksame Motivatoren zu gewährleisten, dürfen aber auch die Stabilisatoren nicht vernachlässigt werden.

Der Anhang B enthält ein Fallbeispiel zu schlechten Arbeitsplatzbedingungen, das Ihnen Gelegenheit bietet, sich über die Motivationseffekte der dort geschilderten Verbesserungsmaßnahme eigene Gedanken zu machen.

Gemeinsamkeiten der beschriebenen Theorien

Ergänzende Theorien

Die zuvor behandelten Motivationstheorien widersprechen sich keinesfalls. Vielmehr ergänzen sie sich, indem sie die Problematik der Mitarbeitermotivierung aus unterschiedlichen Perspektiven darstellen, aber dennoch zu gleichartigen Schlussfolgerungen führen. So beziehen sich die Stabilisatoren gemäß Herzberg auf die untere Hälfte der Maslow‘schen Bedürfnispyramide und bewirken somit nur Sekundärmotivation. Hingegen betreffen die Herzberg’schen Motivatoren die oberen Bedürfniskategorien von Maslow und tragen daher zur Primärmotivation von Mitarbeitern bei.

Alle diese Theorien gehen davon aus, dass ein vorhandenes Bedürfnis zwangsläufig ein bestimmtes Verhalten auslöst. Dabei ist vernachlässigt, dass manche Menschen aufgrund ihrer besonderen individuellen Persönlichkeitsstruktur ein völlig untypisches Motivationsverhalten aufweisen. Auch bleiben spezielle ethische, religiöse oder ideologische Einflüsse unberücksichtigt, die das Normalverhalten überlagern können. Die Motivationstheorien müssen daher im Einzelfall mit der nötigen Sensibilität angewendet werden.

Allen Modellen ist gemeinsam, dass sie es der Führungskraft erleichtern, im Hinblick auf die jeweilige Mitarbeitersituation Möglichkeiten zur Mitarbeitermotivierung zu erkennen.

3. Wege zur Arbeitsmotivation

Leistungsmängel und Leistungsentwicklung

Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von ihm verlangten Arbeitsergebnisse oder verhält er sich nicht vorgabengerecht (zum Beispiel gegenüber Kunden), so stellt sich dieser Tatbestand aus Sicht der Führungskraft als ein Problem dar, das es zu beheben gilt. Die möglichen Ursachen derartiger Leistungs- oder Verhaltensprobleme lassen sich vier verschiedenen Kategorien zuordnen, die die folgende Abbildung zeigt.

Nicht immer ein Motivationsproblem

Die obige Darstellung macht deutlich, dass Leistungs- oder Verhaltensmängel durchaus nicht immer auf fehlende Motivation zurückzuführen sind. Möglicherweise hat sich der betreffende Mitarbeiter nach besten Kräften und mit dem Einsatz aller ihm verfügbaren Mittel bemüht, hat aber wegen unzureichender persönlicher Belastbarkeit oder behindernder Störfaktoren das Arbeitsziel dennoch nicht erreichen können.

Werden ihm dann trotzdem Vorwürfe gemacht und ihm fehlendes Wollen unterstellt, wird er sich verständlicherweise ungerecht behandelt fühlen. Er wird sich künftig in ähnlichen Situationen möglicherweise von vornherein nicht sonderlich bemühen, da er zu der Überzeugung gelangt ist, ohnehin nicht mit Verständnis für seine Schwierigkeiten rechnen zu können, geschweige denn mit Anerkennung seiner (wenn auch unverschuldeterweise erfolglosen) Bemühungen.

Organisatorische Maßnahmen

Die drei ersten Problemursachen der Grafik lassen sich – rechtzeitig erkannt – im Allgemeinen durch organisatorische Maßnahmen relativ leicht beseitigen. Einen demotivierten Mitarbeiter wieder aufzubauen, ist hingegen ein langwieriger, mühevoller Prozess ohne Erfolgsgarantie.

Kritisiert oder bestraft man einen überforderten Mitarbeiter vorschnell, schafft man sich zusätzlich zum auslösenden Sachproblem ein echtes Motivationsproblem.

In Anhangs B sind Fallbeispiele geschildert, anhand derer Sie sich darin üben können, die Ursachen von Leistungsmängeln zu erkennen.

Persönliche und materielle Möglichkeiten

Strategien zur Leistungssteigerung

Das Leistungsverhalten von Mitarbeitern ist demzufolge nicht alleine eine Frage der Motivation, sondern es spielen dabei naturgemäß auch die gegebenen persönlichen und materiellen Möglichkeiten eine Rolle. Für eine ausreichende Arbeitsleistung müssen zwei persönliche Voraussetzungen erfüllt sein: Es müssen sowohl die zweckgerichtete Motivation als auch die erforderlichen Fähigkeiten vorhanden sein. Ein durchaus leistungsfähiger, jedoch schwach motivierter Mitarbeiter wird nur ein begrenztes Leistungsniveau erreichen. Aber auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Höchstleistungen erbringen können, wenn er auf dem betreffenden Arbeitsgebiet nur geringe Fähigkeiten (Kenntnisse oder Fertigkeiten) besitzt.

Demzufolge sind Leistungsergebnisse ein Produkt aus Fähigkeit und Motivation, sodass auch Mitarbeiter mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Endeffekt gleich hohe Arbeitsleistungen erbringen können.

Will man die Leistungen von Mitarbeitern steigern, so gibt es hierfür je nach Sachlage zwei grundlegend unterschiedliche Wege:

Je nach Sachlage verschiedene Wege

■ Bei hoher Leistungsfähigkeit, aber geringer Motivation: In erster Linie sind die Gründe der Leistungsmängel des betreffenden Mitarbeiters zu ermitteln und ihm bei unbefriedigten persönlichen Bedürfnissen darauf abzielende Motivationsanreize zu ermöglichen – soweit machbar und angemessen. Bleiben diese Bemühungen erfolglos, muss versucht werden, ihn im Kritikgespräch zu einer Verhaltensänderung zu veranlassen. Notfalls müssen aber auch Disziplinierungsmaßnahmen ergriffen werden. Bei dieser Konstellation sind also ausgesprochen verhaltensorientierte Führungsmaßnahmen erforderlich.

■ Bei hoher Motivation, aber dennoch schwachen Leistungsergebnissen: Fehlen dem Mitarbeiter wichtige Informationen bzw. Arbeitsmittel, sind ihm diese auf geeignete Weise zugänglich zu machen. Handelt es sich um allgemeine Defizite bezüglich seines Fachwissens, werden entsprechende Bildungsmaßnahmen angezeigt sein. Mangelt es dem Mitarbeiter lediglich an der erforderlichen Routine, sind ihm geeignete Übungsmöglichkeiten (eventuell unter fachkundiger Anleitung) zur Verbesserung seiner Fertigkeiten zu ermöglichen. Unter diesen Umständen sind also organisatorische Führungsmaßnahmen notwendig.

Leistungssteigernde Führungsmaßnahmen können nur Erfolg haben, wenn sie auf die jeweilige Mitarbeitersituation zugeschnitten sind.

Voraussetzungen müssen gegeben sein

Vorbeugendes Führungsverhalten

Im Interesse des Arbeitserfolgs sollte man bereits vor einem Arbeitsauftrag überlegen, welche persönlichen und organisatorischen Voraussetzungen die jeweilige Arbeitsaufgabe erfordert und inwieweit diese Voraussetzungen beim betreffenden Mitarbeiter gegeben sind. Je nach Aufgabenart können die in der folgenden Abbildung dargestellten Voraussetzungen unverzichtbar sein.

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Ehe man wegen vermuteter mangelnder Mitarbeitermotivation etwas unternimmt, sollte man zunächst kritisch prüfen, was die tatsächlich problemauslösende Ursache war. Auch ein verantwortungsbewusster Arzt wird ein Medikament oder eine Therapie erst verordnen, nachdem er eine fachkundige Diagnose erstellt hat. Damit es aber gar nicht erst zu Leistungsmängeln kommt, sollte man vorbeugend darauf achten, Mitarbeitern keine überfordernden Aufgaben zuzuweisen.

In jedem Einzelfall überlegen

Sollen darüber hinaus die Mitarbeiterleistungen gesteigert werden, ist in jedem Einzelfall zu überlegen, welche grundsätzliche Strategie am erfolgversprechendsten ist: ob die Möglichkeiten des betreffenden Mitarbeiters verbessert werden müssen oder ob etwas zur Steigerung seiner Arbeitsmotivation zu unternehmen ist.

Logik der Anreizmotivation

Ehe Sie sich näher mit den Möglichkeiten der Motivation Ihrer Mitarbeiter befassen, sollten Sie sich vielleicht einmal Ihre eigene Arbeitsmotivation bewusst machen. Im Anhang B finden Sie dazu einen kleinen Selbsttest.

Grundvoraussetzungen der Anreizmotivierung

Gemäß der Basisthese der Motivationspsychologie beruht jede Art von Motivation auf dem Wunsch, ein persönliches Bedürfnis zu befriedigen. Das bedeutet, dass zwei fundamentale Voraussetzungen gegeben sein müssen, wenn man einen Mitarbeiter zur Erledigung einer Arbeit veranlassen, ihn also motivieren will: der Bedürfnisbezug und die Befriedigungschance.

Bedürfnisbezug

Eine Motivationsmaßnahme kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie auf ein tatsächlich vorhandenes, unbefriedigtes Mitarbeiterbedürfnis ausgerichtet ist.

Beispiel: Ein Mitarbeiter kann sich über einen als Belohnung gedachten vorgezogenen Feierabend nicht freuen, wenn er wegen einer festen Verabredung mit der gewonnenen Zeit nichts Sinnvolles anfangen kann.

Das zeigt, dass noch so gut gemeinte und üblicherweise tatsächlich wirksame Motivierungsbemühungen ins Leere gehen, wenn sie nicht auf ein aktuelles persönliches Bedürfnis des jeweiligen Mitarbeiters treffen.

Befriedigungschance

Die zweite Voraussetzung für eine motivierende Führungsmaßnahme ist, dass der Mitarbeiter eine reelle Chance erkennen kann, sich im Zusammenhang mit der ihm übertragenen Arbeit ein persönliches Bedürfnis zu befriedigen.

Beispiel: Lässt ein Mitarbeiter ein starkes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung erkennen, ist er mit Sicherheit für eine knifflige, wenngleich zusätzliche Sonderaufgabe zu gewinnen, sofern er dabei selbstständig vorgehen darf.

Für gute Leistung loben

Es ist abwegig zu glauben, ein Mitarbeiter würde eine Arbeit schon alleine deswegen verrichten, weil dies dem Bedürfnis seines Vorgesetzten entspricht. Weiß der Mitarbeiter aber aus Erfahrung, dass sein Vorgesetzter ihn für eine gute Leistung loben wird, kann dies für ihn ein motivierender Anreiz zur Befriedigung seines eigenen Bedürfnisses nach Wertschätzung sein.

Kein Mitarbeiter würde eine Arbeit nur deswegen verrichten, weil dies dem Bedürfnis seines Vorgesetzten entspricht.

Einprägsame Darstellung

Die Motivationsformel

Die nachstehende Formel ist eine verkürzte, quasi mathematische Darstellung der eingangs zitierten Basisthese. Sie macht die Logik des Motivationsprozesses besonders deutlich