Walter Simon

GABALs großer Methodenkoffer

Managementtechniken

Walter Simon

GABALs großer Methodenkoffer

Managementtechniken

GABALs großer Methodenkoffer

Meinem Freund Alfred Dreckmann

zu seinem 70. Geburtstag als Dank für viele Anregungen

und als Würdigung seines Lebenswerkes

Walter Simon, Bad Nauheim, am 3. Juni 2005

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische
Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Lektorat, Satz: Rommert Medienbüro, Gummersbach. www.rommert.de
Umschlaggestaltung: +Malsy Kommunikation und Gestaltung, Bremen
Umschlagfoto: Photonica, Hamburg
Grafiken: Justus Kaiser/Rommert Medienbüro, Gummersbach

© 2005 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem Buch „GABALs großer Methodenkoffer
Managementtechniken“ von Walter Simon, ©2005 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-504-3
ISBN epub: 978-3-95623-297-8

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,
nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.de

Inhalt

Einleitung

1. Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenz

2. Der Inhalt dieser Buchreihe

3. Inhalt und Aufbau dieses Bandes

Was ist Management?

1. Funktionales und institutionales Management

2. Der Management-Regelkreis

3. Dichtung und Wahrheit zum Managerberuf

Literatur

A Zielorientierende Managementtechniken

1. Managementfunktion Zielformulierung

Literatur

2. Szenariotechnik

2.1 Begriffsklärung

2.2 Das Szenario-Denkmodell

2.3 Anwendung der Szenariotechnik

2.4 Fazit

Literatur

3. Trendanalyse

3.1 Was ist ein Trend?

3.2 Quellen der Trendforschung

3.3 Trenddiagnose

3.4 Ansätze und Methoden der Trendforschung

3.5 Fazit

Literatur

B Planungsunterstützende Managementtechniken

1. Managementfunktion Planung

1.1 Was ist Planung?

1.2 Grundsätze der Planung

1.3 Planungshorizont bzw. Planungsweite

1.4 Planungsgegenstände

1.5 Stufen des Planungsprozesses

Literatur

2. Die ABC-Analyse und die Pareto-Analyse

2.1 Die ABC-Analyse

2.2 Die Pareto-Analyse

Literatur

3. Netzplantechnik

3.1 Die Elemente eines Netzplans

3.2 Ein Anwendungsbeispiel

3.3 Bewertung der Netzplantechnik

Literatur

4. Simultaneous Engineering

4.1 Sinn und Zweck von Simultaneous Engineering

4.2 Zum Konzept des Simultaneous Engineering

4.3 Das Simultaneous Engineering-Team

4.4 Instrumente für die Durchführung von Simultaneous Engineering

4.5 Fazit

Literatur

C Entscheidungsunterstützende Managementtechniken

1. Managementfunktion Entscheidung

1.1 Phasen des Entscheidungsprozesses

1.2 Alternativen finden und Entschluss fassen

1.3 Entscheidungsprobleme und -risiken

1.4 Die Lösung hinterfragen

Literatur

2. Entscheidungsbaumtechnik

2.1 Zeichnen des Entscheidungsbaums

2.2 Quantifizieren des Entscheidungsbaums

2.3 Berechnen der optimalen Entscheidung

2.4 Bewertung der Entscheidungsbaumtechnik

Literatur

3. Papiercomputer

3.1 Das Vorgehen

3.2 Ein Beispiel

3.3 Fazit

Literatur

D Realisationsunterstützende Managementtechniken

Managementfunktion Realisation

1. Grundsätze erfolgreichen Managements

2. Aufgaben erfolgreichen Führens

3. Werkzeuge erfolgreichen Führens

4. Fazit

Literatur

E Kontrollunterstützende Managementtechniken

1. Managementfunktion Kontrolle

1.1 Arten der Kontrolle

1.2 Kontrollmethoden und -umfang

Literatur

2. Controlling

2.1 Die Rolle des Controllers

2.2 Ebenen des Controllings

2.3 Aufgaben des Controllings

Literatur

3. Kennzahlen

3.1 Arten von Kennzahlen

3.2 Kennzahlensysteme

3.3 Einsatz von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen

Literatur

4. Balanced Scorecard

4.1 Die Grundgedanken der Balanced Scorecard (BSC)

4.2 Die vier Handlungsfelder der Balanced Scorecard

4.3 Praxisempfehlungen

Literatur

5. Benchmarking

5.1 Begriffsklärung

5.2 Die Gegenstände und Ansätze des Benchmarking

5.3 Durchführung des Benchmarking-Prozesses

Literatur

F Funktionsintegrierende Managementtechniken

1. Die integrative Perspektive

2. Projektmanagement

2.1 Begriffsklärung

2.2 Projektvorbereitung

2.3 Projektplanung

2.4 Projektsteuerung

2.5 Projektabschluss

Literatur

3. Effizienzmoderation nach dem 6-M-System

3.1 Ziele der Effizienzmoderation

3.2 Effizienzmoderation + 6-M-System

3.3 Durchführung der Effizienzmoderation

3.4 Nutzen der Effizienzmoderation

Literatur

4. Das Plan-Do-Check-Act-Rad

Die vier Bestandteile des Deming-Rads

Literatur

5. Six Sigma

5.1 Begriffsklärung

5.2 Die Einführung von Six Sigma im Unternehmen

5.3 Mögliche Barrieren

5.4 Der Nutzen von Six Sigma

Literatur

6. Kepner-Tregoe-Methode

6.1 Situationsanalyse

6.2 Problemanalyse

6.3 Entscheidungsanalyse

6.4 Analyse potenzieller Probleme und Alternativen

Literatur

G Qualitätsoptimierende Managementtechniken

1. Qualitätsmanagement

1.1 Begriffsklärung

1.2 Qualitätsphilosophien

1.3 Qualitätsmanagementsysteme

1.4 Qualitätsklassen bzw. -standards

1.5 Qualitätswerkzeuge

1.6 Führungsinstrumente zur Qualitätsförderung

Literatur

2. Fehlerbaumanalyse

2.1 Systemanalyse

2.2 Erstellen des Fehlerbaums

2.3 Auswertung des Fehlerbaums

Literatur

3. Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse (FMEA)

3.1 Die Formen der FMEA

3.2 Die Durchführung der Prozess-FMEA

Literatur

4. Ishikawa-Diagramm

4.1 Zum Hintergrund

4.2 Die fünf Schritte der Ursachenanalyse

Literatur

5. Ökoaudit

5.1 Die EG-Öko-Audit-Verordnung

5.2 Das Verfahren

Literatur

6. Wertanalyse

6.1 Voraussetzungen der Wertanalyse

6.2 Vorgehen bei der Anwendung der Wertanalyse

6.3 Fazit

Literatur

H Strategische Managementthemen

1. Strategisches Management

1.1 Der Begriff „Strategie“

1.2 Aktuelle Strategietrends

1.3 Einige Empfehlungen für die eigene Strategieformulierung

Literatur

2. Wettbewerbsstrategien

2.1 Marktumfeldanalyse

2.2 Typen von Wettbewerbsstrategien

2.3 Konkurrenzanalysen

2.4 Wettbewerbsmaßnahmen

2.5 Strategische Grundsatzentscheidungen

2.6 Schlussbemerkung

Literatur

3. Kernkompetenzen

3.1 Begriffsklärung

3.2 Voraussetzungen und Kriterien für Kernkompetenzen

3.3 Konzept der strategischen Geschäftseinheiten versus Konzept der Kernkompetenzen

3.4 Moderne Managementkonzepte und die Verbindung mit dem Kernkompetenzansatz

3.5 Kernkompetenzen – ein integrativer Ansatz

Literatur

4. Change-Management

4.1 Begriffsklärungen

4.2 Ziele des Change-Managements

4.3 Aspekte und Probleme des Change-Managements

4.4 Die Praxis des Change-Managements

Literatur

5. Innovationsmanagement

5.1 Begriffsklärung

5.2 Unterscheidung der Innovationen nach ihrem Neuheitsgrad

5.3 Von der Innovation zum Innovationsmanagement

5.4 Die Innovation des Innovationsmanagements

Literatur

6. Kundenmanagement

6.1 Management der Kundenstruktur

6.2 Kundenorientierung

6.3 Beschwerdemanagement

6.4 Mitarbeiter in kundenorientierten Unternehmen

Literatur

7. Lernende Organisation

7.1 Begriffsklärung

7.2 Die fünf Grunddisziplinen des Konzepts der Lernenden Organisation

Literatur

8. Prozessmanagement

8.1 Die Ausgangssituation Mitte der 1990er-Jahre

8.2 Begriffsklärungen

8.3 Umsetzung des Prozessmanagements

Literatur

9. Wissensmanagement

9.1 Begriffsklärung

9.2 Wissensmanagement in der Praxis

9.3 Wissensmanagement als Führungsaufgabe

9.4 Mitarbeiter in wissensorientierten Unternehmen

9.5 Rahmenbedingungen wissensorientierter Unternehmen

Literatur

Einleitung

Dies ist der dritte Band der auf fünf Bücher angelegten Reihe zum Thema Schlüsselqualifikationen. Er wendet sich vor allem an Studierende und Berufstätige mit Managementambitionen.

1. Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenz

Schlüsselqualifikationen

Schlüsselqualifikationen sind fachübergreifende Grundqualifikationen. Während Ihr Fachwissen relativ schnell veraltet, womit sich zugleich auch Ihre berufliche Qualifikation entwertet, helfen Ihnen diese Schlüsselqualifikationen, neue Lern- und Arbeitsinhalte schnell und selbstständig zu erwerben. Der Wesenskern von Schlüsselqualifikationen verändert sich nicht, selbst wenn sich Technologien oder Berufsinhalte wandeln. Außerdem können sie für andere Bereiche oder Tätigkeiten verstärkend eingesetzt werden. Schlüsselqualifikationen sind somit ein wichtiger Teil der beruflichen Handlungskompetenz.

Handlungskompetenz

Unter Handlungskompetenz versteht man die Fähigkeit und Bereitschaft, Probleme der Berufs- und Lebenssituation zielorientiert auf der Basis methodisch bewährter Handlungsabläufe selbstständig zu lösen, die gefundenen Lösungen zu bewerten und das Repertoire der Handlungsfähigkeiten zu entwickeln. Es ist das Wissen, Wollen und Können von Menschen, Methoden-, Fach- und Sozialkompetenz sowie die damit verbundenen Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erkenntnisse und Verhaltensweisen sowohl im beruflichen als auch im persönlichen Bereich anzuwenden und umzusetzen. Erst wenn Sie das neu erlernte Wissen und Können auch umsetzen und die neuen Methoden im Alltag anwenden, zeigt sich Handlungskompetenz.

 Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie in der Einleitung des ersten Bandes dieser Buchreihe „Methodenkoffer Grundlagen der Kommunikation“.

Die Buchreihe soll den Charakter eines Informationsbreviers haben. Daher wurde auf wertende Kommentierungen zu den einzelnen Methoden weitgehend verzichtet. Prinzipiell wurden auch nur jene Methoden in diese Buchreihe aufgenommen, die sich über einen längeren Zeitraum in der Praxis bewährt haben.

2. Der Inhalt dieser Buchreihe

Band 1

Band 1 (Methodenkoffer Kommunikation) hat alle relevanten Kommunikationsthemen zum Inhalt. Der Themenbogen spannt sich von den umfassenden Kommunikationsmodellen (z. B. das Modell von Friedemann Schulz von Thun) über Teilaspekte der Kommunikation (z. B. Frage- und Zuhörtechniken) bis hin zu besonderen Kommunikationszwecken (z. B. Verhandlungstechniken).

Band 2

Im zweiten Band (Methodenkoffer Arbeitsorganisation) werden die wichtigsten Arbeitstechniken behandelt:

Persönliche Arbeitsmethodik

Lern- und Gedächtnistechniken

Denktechniken

Kreativitätstechniken

Stressbewältigungsmethoden

Band 3

Der hier vorliegende dritte Band dient als Arbeitshilfe im Tagesgeschäft am Chefschreibtisch. Die persönlichen Arbeitstechniken des zweiten Bandes werden hier um spezielle Managementtechniken ergänzt.

Dabei wäre es falsch, beim Begriff „Management“ nur an die Top-Entscheider der Großindustrie oder Hochfinanz zu denken. Der Anteil der managementnahen oder managementähnlichen Tätigkeiten in der „organisierten Gesellschaft“ des 21. Jahrhunderts nimmt bei vielen Berufen zu. Es handelt sich um die Tätigkeiten des Analysierens, Planens, Entscheidens, Organisierens und Kontrollierens. Heute gelten etwa fünf bis zehn Prozent der berufstätigen Bevölkerung als Führungskräfte – vom Meister aufwärts bis hin zum Vorstandsvorsitzenden.

 Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel „Was ist Management?“ und im Teil D „Managementfunktion Realisation“ dieses Buches.

Band 4

Im Frühjahr 2006 wird mit dem Methodenkoffer Führung der vierte Band dieser Reihe erscheinen. Warum wird es ein Buch speziell zum Thema „Führung“ geben? Führen und Managen stehen zwar in einem Bezug und ergänzen sich, sind aber vom Wesen her verschieden und haben unterschiedliche Schwerpunkte im Rahmen der unternehmerischen Gesamtaufgabe.

Werkzeuge der Führung

„Führen“ wird als das zielorientierte Einwirken auf Menschen bzw. Gruppen definiert. Dazu bedient sich die Führungskraft unter anderem dieser Werkzeuge:

Ziele vereinbaren

Anerkennung und Kritik aussprechen

Informieren und kommunizieren

Kritisieren

Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung delegieren

Das gelingt umso besser, je mehr soziale Kompetenz der Manager aufweist, also die im ersten und vierten Band dieser Buchreihe beschriebenen Verhaltensweisen beherrscht.

Band 5

Im fünften Band dieses Kompendiums – dem Methodenkoffer Persönlichkeit – geht es um Wege und Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung. Erfolg im Studium, Beruf und Alltag hängt zu einem großen Teil von der Persönlichkeit des jeweiligen Menschen ab, von seinem Denken und Fühlen, seinen Werten und Normen, seinem Wollen und Tun. In diesem fünften Buchband werden darum Konzepte und Methoden vorgestellt, mit denen man störendes Verhalten erkennen und falsche Strategien korrigieren kann.

Aufeinander abgestimmt

Die fünf Bände der Buchreihe GABALs großer Methodenkoffer sind mehr als ein stichwortartiges Lexikon, aber weniger als ein dickleibiges Lehrbuch. „So viel wie nötig und so wenig wie möglich“ galt beim Schreiben als Faustregel. Alle Bände sind hinsichtlich Struktur und Inhalt aufeinander abgestimmt. Viele Kapitel nehmen Bezug auf ein anderes oder enthalten Querverweise. So wie Hammer, Nagel und Zange zusammengehören, so ist dies auch bei zahlreichen Kapiteln der fünf Bände der Fall.

Viel Nutzen, wenig Aufwand

Ziel der Konzeption war es, Inhalt, Themenmenge, Zeitbedarf und individuelle Lernkapazität in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen. Die Hauptpunkte eines Themas sind so sehr verdichtet, dass Sie als Leser auf der Basis des ökonomischen Prinzips mit wenig Aufwand den größtmöglichen Nutzen erzielen. Wenn Sie mehr wissen wollen, orientieren Sie sich bitte an der sorgfältig zusammengestellten Literaturliste.

Sinnvolle Ergänzung

Sollten Sie vertiefende Informationen zu Managementstrategien und -konzepten wünschen, so verweise ich auf mein Buch „Managementkonzepte von A bis Z“, das ebenfalls im GABALVerlag erschienen ist. Es ist eine sinnvolle Ergänzung zum vorliegenden Band.

3. Inhalt und Aufbau dieses Bandes

Acht Hauptabschnitte

Dieser Band der fünfteiligen Buchreihe ist in folgende Hauptabschnitte gegliedert:

A. Zielorientierende Managementtechniken

B. Planungsunterstützende Managementtechniken

C. Entscheidungsunterstützende Managementtechniken

D. Realisationsunterstützende Managementtechniken

E. Kontrollunterstützende Managementtechniken

F. Funktionsintegrierende Managementtechniken

G. Qualitätsoptimierende Managementtechniken H. Strategische Managementthemen

Elementare Funktionen

Die ersten fünf Abschnitte (A bis E) orientieren sich an den elementaren Managementfunktionen:

Ziele setzen

Planen

Entscheiden

Realisieren

Kontrollieren

Diesen Elementarfunktionen werden spezielle Managementtechniken oder -methoden zugeordnet, so beispielsweise zur Zielsetzung die Szenariotechnik, die Trendanalyse und das Simultaneous Engineering. Diese Zuordnung ist nicht immer unproblematisch, da diese Unterthemen auch in andere Funktionen – zum Beispiel die Planung – hineinreichen. Ausschlaggebend war der stärkere Anteil zur jeweiligen Managementfunktion.

Funktionsübergreifende Konzepte

Im Teil F werden jene Managementkonzepte behandelt, die funktionsübergreifenden Charakter haben, also die Funktionen Ziele setzen, planen, entscheiden, realisieren und kontrollieren integrieren. Das gilt beispielsweise für das Projektmanagement, die Kepner-Tregoe-Technik und die Six-Sigma-Methode.

Qualitätsoptimierende Techniken

Ein weiterer Abschnitt (G) behandelt qualitätsoptimierende Managementtechniken. Die Qualitätsdiskussion der Achtzigerund Neunzigerjahre des letzten Jahrhunderts hat den Korb der Managementtechniken angereichert.

Strategiemodelle

Im letzten Abschnitt (H) werden wichtige managementtheoretische Modelle vorgestellt. Es handelt sich hierbei überwiegend um übergeordnete Strategiemodelle, die dem Unternehmen eine grundsätzliche Richtung geben.

Was ist Management?

Funktionale und institutionale Definition

Man kann den Begriff Management (ital. maneggiare „handhaben, bewerkstelligen“; lat. manus „Hand“, agere „tätig sein“) funktional und institutional definieren:

Im institutionalen Sinne steht „Management“ für jene Personengruppe, die eine Organisation führt. Das sind die Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und sonstige leitende Angestellte. Es sind die Menschen, die über dispositive Entscheidungs- und Anordnungskompetenz gegenüber jenen Menschen verfügen, die mit ausführenden (operativen) Aufgaben betraut sind.

Im funktionalen Sinne wird Management als eine Abfolge von Funktionen definiert.

Dies soll im folgenden Abschnitt etwas genauer erläutert werden.

1. Funktionales und institutionales Management

Systematik nach Fayol

Der funktionale Managementbegriff basiert auf einer Reihe von linear aufeinander folgenden Funktionen, die erstmals von Henri Fayol (1841–1925) benannt bzw. begründet wurden:

1. Planen

2. Organisieren

3. Anweisen

4. Koordinieren

5. Kontrollieren

Diese Systematik wurde bis heute im Großen und Ganzen beibehalten und nur geringfügig modifiziert:

1. Ziele setzen (Wo stehen wir? Wo wollen wir hin?)

2. Planen (Welchen Weg nehmen wir? Welche Ressourcen haben wir? Wie viel Zeit haben wir?)

3. Entscheiden (Alternative A, B oder C?)

4. Realisieren (Organisieren, Koordinieren, Delegieren)

5. Kontrollieren (sachlich, personell, zeitlich, Controlling)

In anderen Systematiken findet sich noch Personaleinsatz (staffing) und Führung (directing).

Wiederkehrende Aufgaben

Die genannten fünf Funktionen stellen sich als immer wiederkehrende Aufgaben dar, die prinzipiell in jeder Leitungsposition zu erfüllen sind, und zwar unabhängig davon, auf welcher Hierarchieebene und in welchem Unternehmensbereich sie anfallen.

Management als Querschnittsfunktion

Aus Perspektive des funktionalen Managementkonzepts wird das Management als eine Art Querschnittsfunktion betrachtet. Mit den genannten Grundfunktionen werden der Einsatz der Ressourcen und die Koordination der Sachfunktionen (zum Beispiel Einkauf, Produktion, Verkauf) gesteuert. Management bedeutet demnach das Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen, mit denen die im Unternehmen befindlichen finanziellen, sachlichen und personellen Ressourcen verknüpft werden.

Funktionales Management

Entscheidend: Information und Kommunikation

Steuerung setzt Information und Kommunikation voraus. Diese Aufgaben stehen im Mittelpunkt der Funktionen. Ohne Information und Kommunikation ist es nicht möglich, Ziele zu setzen, diese zu planen, dazu Entscheidungen zu treffen, Maßnahmen durchzuführen und zu kontrollieren. Da die Kommunikation eine so entscheidende Rolle einnimmt, ist ihr mit Band 2 dieser Reihe ein eigenes Buch gewidmet.

Da Managementfunktionen in jedem Unternehmensbereich anfallen – egal, ob es sich um den Einkaufs-, Fertigungs-,Vertriebsoder einen sonstigen betrieblichen Bereich handelt –, spricht man auch vom Einkaufs-, Fertigungs- oder Vertriebsmanagement. Die Managementfunktionen sind auf jeder Hierarchiestufe zu erfüllen, wenn auch unterschiedlich nach Art und Umfang.

Institutionelle Sicht

Mit den Managementfunktionen sind Personen unterschiedlicher Qualifikation betraut (institutionale Betrachtung). Hier unterscheidet man in

Topmanagement: 1. und 2. Führungsebene, zum Beispiel Vorstand, Geschäftsleitung

mittleres Management: 3. und 4. Führungsebene, zum Beispiel Direktoren und Abteilungsdirektoren

unteres Management: untere Führungsebene, zum Beispiel Abteilungs- oder Gruppenleiter

Die Ausführung von Managementaufgaben gelingt umso besser, je mehr der Manager über methodische Kompetenz verfügt, also die Techniken beherrscht, die im zweiten und in diesem Band der Buchreihe beschrieben werden.

2. Der Management-Regelkreis

Darstellung im Kreismodell

Die Grundfunktionen des Managements können in einem Kreismodell dargestellt werden. Es handelt sich bei diesem Modell um den so genannten Management-Regelkreis, den man sich wie ein Steuerrad vorstellen kann. Er wird, nachdem das Ziel erreicht wurde, geschlossen oder mit neuen bzw. höheren Zielen wieder eröffnet.

Der Management-Regelkreis

Denkbar ist aber auch, dass der Regelkreis wieder geöffnet wird, weil ein Ziel nicht erreicht wurde. Die Abweichungsanalyse wird dann zur Grundlage der neuen Ausgangs- bzw. Situationsanalyse.

Dreidimensionale Variante

Das Bild vom Management-Regelkreis wird präziser, wenn man es sich dreidimensional vorstellt – so ähnlich wie eine Wendeltreppe, bei der man mit jeder Umkreisung eine Ebene höher kommt (siehe Abbildung auf der nächsten Seite). Während das Denken und Informieren die anderen Funktionen zunächst horizontal verknüpfen, bilden sie jetzt außerdem das Verbindungsglied zwischen zwei Ebenen.

Ursprung in der Kybernetik

Die Idee der Kreisförmigkeit hat ihren Ursprung in der Kybernetik. Der Mathematiker und „Vater“ der Kybernetik, Norbert Wiener, hat Mitte des 20. Jahrhunderts erkannt, dass es in allen lebenden, mechanischen und sozialen Systemen Wirkweisen gibt, die identische Muster aufweisen. Die bedeutendste Erscheinung ist dabei die Kreisförmigkeit der Abläufe.

Man kann einwenden, dass Management vielschichtiger und komplexer ist, als im Regelkreis dargestellt. Das stimmt, denn das Umfeld ist voll von solchen Regelkreisen, und ihre klaren Bestimmungen und Zuordnungen sind schwierig. Je mehr man versucht, in diesen Wald von Regelkreisen einzudringen, umso größer ist die Gefahr, dass man vor lauter Regelkreisen keine Ziele mehr sieht. Das Kreismodell ist eine pädagogisch notwendige Vereinfachung, um einen Sachverhalt überhaupt modellhaft abbilden zu können.

Dreidimensionaler Regelkreis

Vielfältig verwoben

Die Funktionen spielen sich nicht einfach in dieser Reihenfolge eine nach der anderen ab, sondern sind vielfältig miteinander verwoben. In jeder Funktion steckt wiederum ein eigener Regelkreis, denn die Wahl für ein Ziel setzt Planung, Entscheidung und Kontrolle voraus. Ein Plan ist ein System von Festlegungen, die auf Entscheidungen beruhen. Für den Anfang genügt es, sich das Grundmodell als Steuerrad vorzustellen und es im Moment jeder wichtigen Handlung gedanklich zu aktivieren.

3. Dichtung und Wahrheit zum Managerberuf

Kritik

Der funktionale Managementansatz wurde häufig kritisiert. Das betrifft einerseits den analytisch-präskriptiven Charakter der Funktionen und andererseits die mangelnde Realitätsnähe bzw. fehlende empirische Fundierung.

Das rasche situationsgerechte Handeln tritt allzu oft an die Stelle des systematisch vorbereiteten Entscheidens. Vielen Managern fehlt jenes Wissen und die Systematik, die Gegenstand dieser Buchreihe ist.

Manche Theoretiker machen darum darauf aufmerksam, dass der Begriff „Management“ eine Rationalität suggeriert, die real nicht existiert. Sie propagieren einen handlungsorientierten Ansatz, der von der Frage ausgeht: Was tun Manager tatsächlich?

Abschied von Mythen

Hier ist der kanadische Managementforscher Prof. Henry Mintzberg besonders zu erwähnen. Er hat schon in den Achtzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts mit dem Mythos aufgeräumt, nach dem der Manager als allwissender Planer und Lenker gesehen wird.

Nach Mintzberg gehört der Manager als systematischer Planer in das Reich der Dichtung. Viele Manager sind im hohen Maße aktionsorientiert und haben eine Abneigung gegen reflektierende Tätigkeiten. Sie springen von einer Sachfrage zu anderen, ständig bereit, auf die Erfordernisse des Marktes zu reagieren.

Kein delegierender Dirigent

In das Reich der Dichtung gehört auch das Bild vom Manager als delegierender Dirigent, der die Abläufe so gut organisiert, dass alles reibungslos läuft und er nur in Ausnahmefällen eingreifen muss.

In Wahrheit ist die Personaldecke in vielen Unternehmen so dünn, dass der Chef einspringen muss, wenn ein Mitarbeiter ausfällt. Da Stabsstellen fehlen, müssen sich Führungskräfte ständig mit Routineaufgaben beschäftigen.

Oft schlecht informiert

Auch der Mythos vom Manager als bestinformierter Mitarbeiter ist nicht länger haltbar. Im Gegenteil, viele Führungskräfte haben eine Abneigung gegen die abstrakten Informationen eines Management-Informationssystems und klammern sich eher an weiche Daten, an Gerüchte, Klatsch und Spekulationen. Sie holen sich ihre Informationen überwiegend aus Gesprächen, und Zeitungen sowie Zeitschriften werden in Sekundenschnelle überflogen.

Was die Effizienz beeinflusst

Mintzberg betont, dass die Managementleistung ganz entscheidend vom Verständnis der eigenen Arbeit beeinflusst wird. Sie hängt davon ab, wie gut ein Manager die Situation, die Probleme und Sachzwänge seiner Arbeit kennt und entsprechend zu reagieren weiß. Wer also seine Arbeit richtig definiert und gezielt agiert, wird wahrscheinlich ein effektiver Manager sein.

Fragenkatalog

Für Manager, die ihre Effizienz verbessern möchten, hat Mintzberg einen aus 14 Teilthemen bestehenden Fragenkatalog ausgearbeitet. Die Fragen sollen Managern eine Analyse ihrer Tätigkeit erleichtern. Bevor Sie in die einzelnen Kapitel dieses Buches einsteigen, empfehle ich Ihnen, diese Fragen für sich zu beantworten.

Informationsbeschaffung

1. Beschaffen von Informationen

– Wo beschaffe ich mir meine Informationen?

–Wie beschaffe ich sie?

– Kann ich meine Kontakte besser ausnutzen, um noch mehr Informationen zu erhalten?

– Können andere mir einen Teil meiner Informationssuche abnehmen?

– In welchen Bereichen sind meine Kenntnisse am schwächsten?

– Wie kann ich andere dazu bringen, mich mit den benötigten Informationen zu versorgen?

– Sind meine geistigen Modelle von den Dingen, die ich innerhalb und außerhalb meiner Organisation verstehen muss, der Wirklichkeit adäquat?

Informationsweitergabe

2. Weitergabe von Informationen

– Welche Informationen verbreite ich innerhalb meiner Organisation?

– Wie wichtig ist es, dass meine Mitarbeiter von mir informiert werden?

– Behalte ich zu viele Informationen für mich, weil ihre Weitergabe beschwerlich oder zeitraubend ist?

– Wie kann ich andere mit mehr Informationen versorgen, damit sie bessere Entscheidungen fällen können?

Information und Handlung

3. Verhältnis von Handeln und Informationsbeschaffung

– Stehen Sammeln von Informationen und Handeln bei mir in einem ausgewogenen Verhältnis?

– Neige ich dazu, zu handeln, bevor Informationen vorliegen?

– Oder warte ich erst alle Informationen ab, sodass Chancen verpasst werden und ich dadurch zu einem Engpass meiner eigenen Organisation werde?

Veränderungstempo

4. Tempo von Veränderungen

– Welches Tempo der Veränderung kann ich meiner Organisation abverlangen?

– Ist dieses Tempo so ausbalanciert, dass unser Betrieb weder zu statisch noch übermäßig auseinander gerissen ist?

– Haben wir die Auswirkungen einer Veränderung auf die Zukunft unserer Organisation ausreichend analysiert?

Mitarbeiter

5. Entscheidung durch Mitarbeiter

– Bin ich ausreichend informiert, um Vorschläge, die mir von meinen Mitarbeitern vorgelegt werden, beurteilen zu können?

– Ist es möglich, die endgültige Bewilligung eines größeren Teils dieser Vorschläge anderen Mitarbeitern zu überlassen?

– Gibt es Koordinationsprobleme, weil Mitarbeiter zu viele Entscheidungen selbstständig treffen?

Zukunft

6. Zukunft der Organisation

– Wie sehe ich die zukünftige Richtung der Organisation?

– Handelt es sich bei meinen Vorstellungen primär um vage Pläne, die nur in meinem Gehirn existieren?

– Sollte ich diese Pläne explizit formulieren, damit sich andere in meiner Organisation bei ihren Entscheidungen daran orientieren können?

– Oder brauche ich Flexibilität, um sie nach meinem Gutdünken ändern zu können?

Mein Führungsstil

7. Wirkung meines Führungsstils

– Wie reagieren Mitarbeiter auf meinen Führungsstil?

– Ist mir in ausreichendem Maße bewusst, wie stark ich andere durch meine Aktionen beeinflusse?

– Verstehe ich deren Reaktionen auf meine Aktionen?

– Gelingt es mir, zwischen Ermutigung und Druck ein angemessenes Gleichgewicht herzustellen?

– Ersticke ich die Initiativen anderer?

Externe Beziehungen

8. Externe Beziehungen

– Welche externen Beziehungen unterhalte ich?

– Wie unterhalte ich sie?

– Verwende ich einen Großteil meiner Zeit darauf, sie zu unterhalten?

– Gibt es eine bestimmte Art von Menschen, die ich besser kennen lernen sollte?

Zeitplanung

9. Zeitplanung

– Erfolgt meine Zeiteinteilung systematisch, oder reagiere ich immer nur auf die Erfordernisse und Zwänge des Augenblicks?

– Gelingt mir eine akzeptable Mischung meiner Aktivitäten?

– Konzentriere ich mich immer nur auf bestimmte Aufgaben, weil dort meine Interessen liegen?

– Schwankt meine Leistung abhängig von der Aufgabe, der Tageszeit oder dem Wochentag?

– Spiegeln sich diese Schwankungen in meiner Planung wider?

– Gibt es (abgesehen von meiner Sekretärin) jemanden, der einen großen Teil meiner Zeitplanung verantwortlich übernehmen und eventuell systematischer erledigen kann?

Arbeitsbelastung

10. Arbeitsbelastung

– Bürde ich mir zu viel Arbeit auf?

– Wie wirkt sich meine Arbeitsbelastung auf meine Effizienz aus?

– Sollte ich mich zu Pausen zwingen oder zu einer Tempominderung?

Unterbrechungen

11. Unterbrechungen

– Handle ich zu oberflächlich?

– Kann ich meine Stimmungen so schnell und so oft wechseln, wie es meine Arbeit verlangt?

– Sollte ich die Fragmentierung und Unterbrechungen meiner Arbeit reduzieren?

Handlungsschwerpunkt

12. Handlungsschwerpunkt

– Orientiere ich mich zu sehr an gegenwärtigen, greifbaren Aktivitäten?

– Bin ich ein Sklave des Aktionismus meiner Arbeit?

– Kann ich mich auf wichtige Fragen nicht mehr konzentrieren?

– Widme ich Schlüsselproblemen die Aufmerksamkeit, die ihnen gebührt?

– Sollte ich mehr Zeit mit Lesen verbringen und tiefer in bestimmte Probleme eindringen?

– Könnte und sollte ich reflexiver sein?

Information und Kommunikation

13. Information und Kommunikation

– Setze ich die unterschiedlichen Medien richtig ein?

– Weiß ich die schriftliche Kommunikation optimal zu nutzen?

– Verlasse ich mich zu sehr auf die Kommunikation unter vier Augen?

– Sind meine Mitarbeiter, von einigen wenigen abgesehen, dadurch informativ benachteiligt?

– Plane ich regelmäßig und in ausreichender Zahl Besprechungen ein?

– Verbringe ich genügend Zeit mit Rundgängen durch meine Firma, mich aus erster Hand zu informieren?

– Habe ich mich vom Herz der Aktivitäten zu sehr entfernt, sodass ich die Dinge nur noch in abstrakter Form sehe?

Rechte und Pflichten

14. Rechte und Pflichten

– Wie mische ich meine persönlichen Rechte und Pflichten?

– Nehmen die Pflichten meine ganze Zeit in Anspruch?

– Wie kann ich mich von einigen befreien?

– Wie stelle ich sicher, dass ich meine Firma den von mir gesetzten Zielen näher bringe?

– Wie münze ich meine Verpflichtungen in spürbare Vorteile für mich um?

Literatur

Michael Hofmann (Hg.): Funktionale Managementlehre. Berlin: Springer 1988.

Henry Mintzberg u. a.: Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Frankfurt/M.: Ueberreuter 2002.

Henry Mintzberg: Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung. München: Hanser 1995.

Peter Schimitzek: Das effektive Unternehmen. Wirtschaften im integrierten Regelkreis. Neuwied: Luchterhand 1996.

TEIL A

Zielorientierende Managementtechniken

1. Managementfunktion Zielformulierung

Auf eine Beschreibung der Managementfunktion „Ziele setzen“ bzw. Zielmanagement wird hier verzichtet. Ein solches Kapitel wäre redundant, da das Thema „Ziele managen“ bereits im zweiten Band dieser Buchreihe behandelt wurde. Die dort dargelegten Regeln der Zielformulierung im Kontext persönlicher Arbeitstechniken gelten grundsätzlich auch für die Zielfindung bzw. -formulierung im Managementprozess.

 Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel A 6 „Zielmanagement“ des zweiten Bandes dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

Merkmale von Zielen

Unabhängig davon, ob es sich um unternehmerische oder persönliche Ziele handelt, müssen Ziele realistisch und hinsichtlich ihrer Erfüllung beurteilbar sein. Sie sind zu qualifizieren, zu quantifizieren und zu präzisieren. Außerdem müssen Ziele erreichbar und von allen Beteiligten gewollt sein.

Die entscheidenden Impulse für das persönliche Zielmanagement im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklungs- oder Karrierestrategien kamen aus der Managementtheorie. Hier war es vor allem Peter F. Drucker, der mit seinem „Management by Objectives“ dem Gedanken der Zielorientierung entscheidende Impulse gab.

Vor den Zielen kommt die Analyse

Aber auch Igor Ansoff – der „Vater“ des strategischen Managements – betonte die Rolle von Zielen für die Umsetzung von Strategien. Von ihm stammt auch der Hinweis, dass der Zielformulierung eine Prüfung der Stärken und Schwächen vorausgehen muss. Aus der damit verbundenen Fragestellung entstand ein Managementtool, die so genannte SWOT-Analyse.

SWOT

Die Buchstaben SWOT stehen für

Strenghts (Stärken),

Weaknesses (Schwächen),

Opportunities (Chancen) und

Threats (Gefahren).

Stärken und Schwächen

Sinn der Stärken-und-Schwächen-Analyse ist es, jene Leistungselemente zu identifizieren, die ein Unternehmen im Wettbewerb gezielt zu seinem Vorteil einsetzen kann.

Chancen und Risiken

Oft wird die Stärken-und-Schwächen-Analyse in Kombination mit einer Analyse der Chancen und Risiken im Markt eingesetzt. Die Chancen und Risiken beziehen sich auf das Umfeld der Branche, den Markt etc. Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen seine Stärken nutzt, um Chancen wahrzunehmen oder Risiken einzudämmen.

SWOT-Analyse

Führen mit Zielen

Da Managementziele erst durch das Mitwirken von Mitarbeitern realisierbar sind, wird im vierten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Führung) das Thema „Führen mit Zielen“ ausführlich dargestellt. Hier können Sie erfahren, wie aus übergeordneten Managementzielen nachgeordnete Abteilungs- bzw. Mitarbeiterziele abgeleitet werden.

Literatur

Klaus Lurse und Anton Stockhausen: Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele – Führen mit Zielvereinbarungen und variable Vergütung. 2. Aufl. Neuwied: Luchterhand 2002.

Walter Simon: Ziele managen. Ziele planen und formulieren – zielgerichtet denken und handeln. Offenbach: GABAL Verlag 2000.

Walter Simon: 30 Minuten für das Realisieren Ihrer Ziele. Offenbach: GABAL Verlag 2003.

Brian Tracy: Ziele. Frankfurt/M.: Campus 2004.

2. Szenariotechnik

Wer Ziele sinnvoll formulieren will, muss zukünftige Entwicklungen berücksichtigen. Dazu muss man diese Entwicklungen aber zunächst einmal erkennen. Die Szenariotechnik und die weiter hinten beschriebene Trendanalyse sind Methoden, die dies leisten sollten.

2.1 Begriffsklärung

Definition

Unter einem Szenario versteht man die Beschreibung einer zukünftigen Situation und gegebenenfalls die Darstellung des Weges, der zu dieser Situation führt. Die Szenariomethode ist eine Planungstechnik, die normalerweise mindestens zwei Szenarien (Zukunftsbilder) entwickelt, die sich voneinander unterscheiden, aber in sich konsistent sind. Aus den Szenarien werden anschließend Maßnahmen für das ganze Unternehmen, einen Unternehmensbereich oder einzelne Mitarbeiter abgeleitet.

Gegenwart und Zukunft

Populär seit den 1950er-Jahren

Das Wort „Szenario“ gewann Popularität, als der amerikanische Kybernetiker, Futurologe und Militärwissenschaftler Herman Kahn (1922–1983) Anfang der 1950er-Jahre militärstrategische Planspiele entwickelte, die er „Szenarien“ nannte. Anfang der 1970er-Jahre wurden solche Planspiele erstmals auch von der Wirtschaft genutzt. Unter dem Einfluss der Ölkrise gewann die Szenariotechnik weiter an Bedeutung und wurde auf die spezifischen Belange der Unternehmen – insbesondere der Mineralölunternehmen – ausgerichtet.

Methode und Technik

Die Wörter „Szenariomethode“ und „Szenariotechnik“ werden in diesem Kapitel synonym verstanden. „Methode“ ist der umfassende Begriff, „Technik“ betont eher den instrumentellen Charakter.

2.2 Das Szenario-Denkmodell

Die Szenariomethode kann man sich mithilfe des so genannten Szenariotrichters verdeutlichen:

Der Szenariotrichter

Zunehmende Unsicherheit

Der Trichter symbolisiert die auf die Zukunft bezogene Unsicherheit. Am engsten Punkt des Trichters beginnt die Gegenwart, und je weiter man sich von der heutigen Situation in die Zukunft bewegt, desto unsicherer und komplexer wird sie. Sämtliche Faktoren – wie die wirtschaftliche Situation, Märkte, Wettbewerb, Verträge, Gesetze und Normen – haben Einfluss auf die Zukunft.

Faktoren, die sich nicht verändern bzw. deren Entwicklung überschaubar ist, können entsprechend auf die nähere Zukunft projiziert werden.

Bei der strategischen Planung versucht man, diese Umfeldsituation in die fernere Zukunft zu projizieren. Dann stellt man ab einem bestimmten Punkt fest, dass man nicht mehr weiß, wie sich die Situation verändern wird.

Viele Szenarien sind möglich

Jede beliebige Gerade, die durch den Trichter durchgezogen wird, ist eine denkbare, theoretisch mögliche Zukunftssituation. Dabei kommt man auf hundert oder tausend verschiedene Szenarien. Soll man sie alle berücksichtigen?

Kriterien für Szenarien

Normalerweise reicht der Entwurf von zwei Szenarien für die Unternehmensplanung völlig aus. Diese Szenarien müssen dabei folgende Kriterien erfüllen:

Die einzelnen Entwicklungen dürfen sich innerhalb eines Szenarios nicht aufheben.

Jedes Szenario sollte möglichst stabil sein, also nicht bei kleineren Veränderungen zusammenbrechen.

Zwischen den beiden letztlich ausgewählten Szenarien sollte ein möglichst großer Unterschied sein. Sie sollten sich entlang der Ränder des Trichters entwickeln.

Drei Typen von Szenarien

Einige Experten entwickeln dagegen drei Typen von Szenarien:

1. ein positives Extremszenario: Es bezeichnet die günstigstmögliche Zukunftsentwicklung (Best Case).

2. ein negatives Extremszenario: Es bezeichnet den schlechtestmöglichen Entwicklungsverlauf (Worst Case).

3. ein Trend-Szenario: Es beinhaltet die Fortschreibung der heutigen Situation in die Zukunft.

Trend-Szenario

Unter Fachleuten ist es umstritten, ob das letztgenannte TrendSzenario tatsächlich erstellt werden soll. Einige Szenariotechniker empfehlen, dies zu unterlassen. Sie meinen, dass die reale Entwicklung nicht zwangsläufig in Richtung des Trend-Szenarios verläuft. Zwar wird bei Abweichungen meist schnell ein Sündenbock gefunden, zum Beispiel die Politik, der Wettbewerb oder die letzte interne Umorganisation, aber das eigentliche Problem wird nicht gelöst. Darum sollte man sich auf zwei Szenarien konzentrieren, die stabil sind und sich voneinander deutlich unterscheiden.

Störereignisse einbeziehen

Die Szenariotechnik versucht, plötzlich auftretende Ereignisse, auch Störereignisse genannt, in die Entwicklung einzubeziehen. Eine wichtige Rolle spielen hierbei die Präventivmaßnahmen. Mit diesen Maßnahmen kann man einerseits versuchen, das Störereignis zu verhindern. Ist dies nicht möglich oder sinnvoll, kann sich das Unternehmen andererseits auch mittels entsprechender Vorkehrungen auf das Eintreten des Störereignisses vorbereiten.

2.3 Anwendung der Szenariotechnik

Strukturiertes Vorgehen

Die Szenariotechnik erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Planung und Durchführung erfolgen im Team. Der Prozess besteht aus mehreren Schritten. Im nachfolgenden Modell sind es acht. Es gibt zwar begriffliche Unterschiede von Autor zu Autor hinsichtlich der Benennung der Szenariophasen, aber inhaltlich sind sie zum größten Teil identisch. Die Darstellung orientiert sich hier an der Publikation von Ute von Reibnitz.

Die acht Schritte der Szenario-Technik

Phase 1: Aufgaben- und Problemanalyse

Probleme bestimmen

Ziel dieser Phase ist es, den Untersuchungsgegenstand oder ein strategisches Geschäftsfeld zu analysieren. Dabei werden Leitbilder, Ziele und Strategien nach ihrer Wichtigkeit bewertet. Anschließend erfolgt eine Stärken-Schwächen-Analyse. Mit ihr will man erkennen, welche Probleme vorliegen und kurz-, mittel- und langfristig zu lösen sind.

Zeithorizonte festlegen

Als Problem gilt ein unbefriedigender Sachverhalt, der als dringend lösungsbedürftig angesehen wird. Darauf folgend werden unterschiedliche Lösungsansätze diskutiert. Als Nächstes werden die Zeithorizonte für die Szenarien festgelegt. Meistens ist das der Zeitraum, den man benötigt, um eine Innovation zu entwickeln und zu vermarkten. Entsprechend sind zum Teil mehrjährige Zeitpuffer hinzuzurechnen.

Phase 2: Einflussanalyse

Einflussbereiche identifizieren

Nunmehr sind jene Bereiche zu identifizieren, die auf das Untersuchungsfeld einwirken. In der Regel sind dies Wirtschaft, Technologie, Absatzmärkte, Umwelt, Gesetzgebung und Gesellschaft. Der Einflussbereich Gesellschaft kann sich untergliedern in diese oder andere Bereiche: Arbeitslosigkeit, Einkommensverteilung und Einstellung zum Umweltschutz.

Nachdem die Einflussbereiche durch die entsprechenden Einflussfaktoren beschrieben sind, kann man bewerten, wie stark jeder Bereich die anderen Bereiche beeinflusst bzw. von ihnen beeinflusst wird.

Phase 3: Deskriptorenanalyse

Deskriptoren auswählen

Um die Entwicklungsdynamik der Einflussfaktoren beschreiben zu können, sind so genannte Deskriptoren bzw. „Kenngrößen“ zu bestimmen. Es sind quantitative und qualitative Deskriptoren zu unterscheiden:

Quantitative Deskriptoren sind direkt messbar und damit meist einfacher zu erheben. Beispiel: Ständige Wohnbevölkerung

Qualitative Deskriptoren müssen erst quantifiziert werden (wodurch sie nicht zu quantitativen werden!) und sind eherschwierig messbar. Beispiel: Einstellung der Bevölkerung zum Thema „Windenergie“ (positiv, neutral, negativ).

Für jeden einzelnen Faktor werden nun anhand der Deskriptoren Trendprojektionen nach den Zeithorizonten kurz-, mittelund langfristig vorgenommen.

Phase 4: Alternativenbündelung

Alternativen gegenüberstellen

Diese Phase befasst sich mit der Entwicklung verschiedener Alternativen bzw. Szenarien. Die Alternativen werden gebündelt, indem jeweils für alle Faktoren ein positiver und ein negativer Entwicklungstrend gefunden wird. Sie werden einander gegenübergestellt und es wird dabei überprüft, ob sich die Alternativen vertragen oder nicht.

Stabile Szenarien auswählen

Danach werden solche Szenarien ausgewählt, die eine größtmögliche Konsistenz und interne Stabilität aufweisen. Zuletzt erfolgt die Auswahl von zwei Szenarien, die möglichst unterschiedlich sind.

Phase 5: Szenario-Interpretationen

Szenarien bezeichnen

Den Interpretationen der Szenarien kommt eine große Bedeutung zu. Die Extremszenarien werden zur besseren Charakterisierung mit Titeln versehen, zum Beispiel:

progressives und konservatives Szenario

Haben- und Sein-Szenario

Ökologie- und Ökonomie-Szenario

Harmonie- und Disharmonie-Szenario

optimistisches und pessimistisches Szenario

Kontinuitäts- und Diskontinuitäts-Szenario

Phase 6: Konsequenzanalyse

Chancen und Risiken ableiten

Auf Basis der in der Phase 4 ausgewählten Szenarien werden Chancen und Risiken für das Unternehmen abgeleitet. Zu diesen Chancen und Risiken werden dann geeignete Maßnahmen bzw. Aktivitäten skizziert. Die Aktivitäten sind so ausgerichtet, dass Chancen so früh wie möglich genutzt, die Risiken dagegen gemindert oder in Chancen umgewandelt werden.

Analyse von Chancen und Risiken

Konkret formulieren

Es ist wichtig, dass Aktivitäten nicht aus Allgemeinplätzen wie beispielsweise „Marketing“, „Strategie“, „mehr Budget“ etc. bestehen, sondern konkrete, detaillierte Schritte aufzeigen. Aus den Ergebnissen der Konsequenzanalyse wird eine vorläufige Leitstrategie entwickelt.

Bündelung von Aktivitäten zu einer Leitstrategie

Phase 7: Störereignisanalyse

Störereignisse sammeln und bewerten

In dieser Phase werden mögliche interne und externe Störereignisse gesammelt und ihre Bedeutung für das Unternehmen bewertet. Störereignisse sind abrupt auftretende Geschehnisse, die das Unternehmensfeld positiv oder negativ erheblich beeinflussen oder verändern können. Ziel ist es, die Szenarien auf mögliche Störereignisse zu untersuchen und vorbeugende Maßnahmen zu entwickeln.

Phase 8: Szenariotransfer

Ziele benennen

Hier wird auf Basis der in Phasen 6 und 7 erarbeiteten Handlungsund Gestaltungsstrategien eine Leitstrategie oder ein Leitbild formuliert. Dazu werden Ziele benannt und Umsetzungsstrategien entwickelt.

2.4 Fazit

Pro und Kontra

Die Szenariotechnik bietet eine neue Sichtweise für Probleme und ist eine Möglichkeit, Entwicklungen anschaulich darzustellen. Andererseits ist sie sehr zeitaufwendig und kostenintensiv. Es besteht auch die Gefahr, dass wichtige Rahmenbedingungen nicht berücksichtigt werden und subjektive Meinungen die Analyseergebnisse verfälschen.

Literatur

Olaf Albers: Gekonnt moderieren: Zukunftswerkstatt und Szenariotechnik – Schnell und innovativ die Unternehmenszukunft gestalten. Regensburg: Fit for Business 2001.

Olaf Albers und Arno Broux: Zukunftswerkstatt und Szenariotechnik. Ein Methodenbuch für Schule und Hochschule. Weinheim: Beltz 1999.

Ute von Reibnitz: Szenario-Technik – Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler 1992.

3. Trendanalyse

Die Trendanalyse hilft, Entwicklungen und Veränderungen zu erkennen. Sie zielt darauf, das „Eigenleben“ unserer komplexen Gesellschaft zu untersuchen und begreifbar zu machen.

Ziel: die Übersicht behalten

Zukunfts- und Trendforscher wie beispielsweise die Amerikaner John Naisbitt und Faith Popcorn oder die Deutschen Gerd Gerken, Matthias Horx und Peter Wippermann sind der Meinung, dass die Zukunft keinesfalls ungewiss ist, sondern anhand diverser Trends in Ansätzen erkannt werden kann. Im Rahmen der Trendforschung stellen sie Definitionen und Erklärungen bereit, die dazu dienen sollen, in unserer Welt nicht die Übersicht zu verlieren.

Der Trendforscher als Wort-Magier

„Trendforschung ist ergo nichts anderes als Begriffsbildung“, so Matthias Horx. Das bisher Unsichtbare soll durch Namensgebung für alle sichtbar und handhabbar gemacht werden. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, die sich in Ansätzen entwickelnden Gesellschaftsphänomene frühzeitig zu erkennen und mit – häufig ungewohnt klingenden – Worten zu identifizieren. „Der Trendforscher ist eine Art Wort-Magier, der für die Formeln sorgen muss, die die Welt wieder beschreib- und damit erfahrbar machen“, meint Horx.

Jeder betreibt Trendforschung

Im vereinfachten Sinn betreibt jeder Mensch seine eigene Art Trendforschung. Jeder macht sich seine eigenen Bilder von bestimmten Situationen, „scannt“ die Welt, in der er lebt, betreibt Meinungsbildung, erlebt Trends, nimmt Weltveränderungen wahr, äußert Kommentare, passt sich an und möchte verstehen. Die Trendforschung betreibt dies nur professioneller, kommerzieller, konkreter und verdichteter.

3.1 Was ist ein Trend?

Der Begriff „Trend“ bezeichnet, so der Duden, die „Grundrichtung einer Entwicklung“. Es handelt sich also um längerfristige Veränderungen und Erscheinungen. Trends sind Indikatoren, die direkt auf die Kultur und das Lebensgefühl einer Gesellschaft zurückverweisen können. Für Peter Wippermann sind Trends „hochkomplexe, selbststeuernde (autopoietische) dynamische Prozesse in der modernen Individualgesellschaft“. Diese Prozesse werden von der Trendforschung aufgegriffen, untersucht und erklärt.

Trends und Megatrends

Ab etwa 1960 benutzten die Medien den Begriff „Trend“ überwiegend als Synonym für neue Moden. In den 1980er-Jahren wurde das Wort „Trend“ hinsichtlich neuer Lifestyle-Kategorien verwendet. Der Ausdruck „Megatrend“ wurde Mitte der 1980er-Jahre vom Amerikaner John Naisbitt durch den gleichnamigen Bestseller, der weltweit über acht Millionen Mal verkauft wurde, eingeführt. Sozialforscher, Zukunftsforscher und Politologen beschäftigen sich seitdem mit Trends und deren verschiedenen Bedeutungen.

3.2 Quellen der Trendforschung

Verschiedene Teilwissenschaften

Die Trendforschung bedient sich der Methoden und Ergebnisse verschiedener Teilwissenschaften, um neue Perspektiven auf den unterschiedlichsten Gebieten zu erhalten.

Die Geschichtswissenschaften bilden die Basis der Trendforschung, da sie historisches Wissen liefern.

Das Wissen darüber, wie unsere Gesellschaft organisiert und strukturiert ist, kommt aus der Soziologie. Sie ermöglicht die Identifizierung der Bedingungen für den Bestand und die Entwicklung sozialer Systeme.

Die Meinungs- und Marktforschung steuert Grundlagendaten bei. Trendforschung versucht, den Bereich der Meinungs- und Marktforschung hinsichtlich „unabfragbarer Dinge“ zu ergänzen wie beispielsweise „Was wird der Konsument morgen kaufen?“ oder „Was wird auf dem Markt in Zukunft gewünscht?“

Die Psychologie erklärt das Erleben und Verhalten der Menschen und leistet so einen bedeutenden Beitrag zur Weltbetrachtung.

Teilwissenschaften als Quellen der Trendforschung

Semiotik

Wesentlich für die Trendforschung ist auch die Semiotik, also die Lehre von den Zeichen und ihren Bedeutungen. Schwerpunkt der Semiotik ist die Bedeutungsinterpretation. Ein Semiotiker möchte beispielsweise aus dem Stil eines Sofas Rückschlüsse auf den Charakter des Besitzers ziehen.

Futurologie

Die Futurologie entstand als Folge des Zweiten Weltkriegs. Westliche Regierungen waren bestrebt, Entwicklungstechnologien und mögliche Konflikte zu prognostizieren. Synonyme für Futurologie sind „technologisches Monitoring“ oder auch „Szenariotechnik“ (vgl. auch Kapitel A 2).

Kulturanthropologie

Die Erforschung unseres Alltagslebens obliegt der Kulturanthropologie, die auch als Kulturethnologie oder als Volkskunde bezeichnet wird. Fragen wie beispielsweise: „Wie wohnen wir?“ oder „Was essen wir?“ sind diesem Bereich zuzuordnen.

Neue Evolutionswissenschaften

Neue Evolutionswissenschaften zeigen Wechselwirkungen diverser Existenzebenen wie beispielsweise zwischen Biologie und Verhalten auf, die komplexe Prozesse verständlich und begreifbar machen.

Systemtheorie

Bei der Systemtheorie geht es um Gesetzmäßigkeiten bei der Ausdifferenzierung sowie Integration von Systemen.

Die Trendforschung könnte aufgrund ihrer vielfältigen Quellen auch als eine Art interdisziplinäre Metawissenschaft bezeichnet werden.

3.3 Trenddiagnose

Die Trenddiagnose wird aufgrund beobachtbarer Zeichen, die verstärkt auftreten, betrieben. Folgt man Horx/Wippermann, lässt sich die Trenddiagnose anhand eines Vierphasenmodells vereinfacht erklären.

Ablauf der Trenddiagnose

Phase 1: Semiotik

Zeichen beobachten

In dieser ersten Phase, der Semiotik, werden Symbole, Codes, Chiffren, Bilder, Zeichen, Sprache, Werbebotschaften beobachtet, geortet und diskutiert. Ziel dieser Phase ist, Wiederkehrendes bzw. sich Wiederholendes zu identifizieren, zusammenzufügen, festzuhalten und zu interpretieren. Voraussetzung für diese Aufgabe ist Erfahrung und Intuition.

Das schwer Ergründbare erspüren

Gesellschaftliche Emotionen, Einstellungen, Sehnsüchte und Werte – die ansonsten schwer zu ergründen wären – werden „erspürt“. Die auftretenden Zeichen werden in heuristischen Verfahren von Experten wie beispielsweise Soziologen, Psychologen, Kommunikationsdesignern oder Linguisten interpretiert, gegengespiegelt und ausgewertet. Die Abbildung zeigt ein mögliches semiotisches Analysefeld.

Semiotisches Analysefeld

Phase 2: Beweise

Entdeckungen mit Daten fundieren

Die entdeckten semiotischen Elemente und Zeichen der ersten Phase könnten auf ein signifikantes Phänomen hindeuten, das jedoch mit Zahlen und Statistiken aus diversen Studien, Umfragen, demoskopischen Erhebungen sowie Verhaltensdaten fundiert werden muss. Die Frage, ob sich in bestimmten Bereichen Gesellschaftstrends abzeichnen, wird nun beantwortet.

Phase 3: Marktabgleiche

Nun wird festgestellt bzw. kontrolliert, ob der ergründete Trend in ein Marketingkonzept übertragbar ist und welcher der drei oben angedeuteten Kategorien er zugeordnet werden kann.

Phase 4: Namensgebung

Auffällig und klanghaft

In der vierten und letzten Phase geht es um das „Naming“, das heißt, der Trend bekommt einen Namen. Diese Namen müssen auffällig und klanghaft sein, damit sie als „Magic Words“ anerkannt werden, einprägsam sind und Überschaubarkeit erwirken.

Trendworte sollten den Anspruch erfüllen, sämtliche Aspekte abzudecken, um den Trend in seiner Gesamtheit ausdrücken zu können. Es müssen schillernde und ungewöhnliche Worte gewählt werden, die ihre Wirkung erzielen, ohne jedoch missverständlich zu wirken.

3.4 Ansätze und Methoden der Trendforschung

Mit den folgenden Methoden bzw. Ansätzen wird Trendforschung betrieben.

Scanning

Veränderungen feststellen

Da es bei der Trendforschung um Informationsverdichtung geht, hat Scanning die Aufgabe, aus allen vorliegenden Informationen Veränderungen festzustellen, Theoriewechsel zu ergründen sowie verständlich zu interpretieren und den „Weltgeist“ herauszufiltern.

Medien

Pre-Verdichter öffentlicher Meinungen

Durch Zeitungen, Zeitschriften und TV werden weltweit Informationen vermittelt. Diese medial vermittelten Informationen nutzt die Trendforschung zur Analyse von Veränderungen. Medien gelten quasi als Pre-Verdichter von öffentlichen Meinungen. Die Strukturen und Muster, welche die Welt der Medien erzeugt, gilt es zu erkennen und im Sinne der Trendforschung zu interpretieren.

Semiotische Analysen

Bei semiotischen Analysen werden aktuelle Zeichensysteme, die im alltäglichen Leben eine Rolle spielen, aufgenommen, zu Clustern zusammengefasst und interpretiert. Hierbei werden sowohl verbale Zeichen – wie beispielsweise die Sprache – als auch nonverbale Zeichen – wie beispielsweise Mimik,Verhalten und Bilder – zugrunde gelegt.

Veränderungen feststellen und analysieren

Die Interpretation dieser Zeichen findet durch zwischenmenschliche Kommunikation statt, indem Bedeutungen übertragen werden. Die Zuordnung von Bedeutungen zu Zeichen ist ein dynamischer Prozess; so werden heute Worte oder Bilder in anderer Weise interpretiert als vor einigen Jahren. Es ist Aufgabe der Semiotiker, Veränderungen dieser Zeichen aufmerksam zu beobachten und detailliert zu analysieren.

Monitoring

Monitoring ist eine Art Feldrecherche, die eine bestimmte Entwicklungsdynamik aufzeigen soll. Ein Beispiel hierfür ist die Beobachtung der Zielgruppe der „Jungen Alten“, die im Alter plus 49 Jahre liegt und der man aufgrund ihrer Vitalität, Aktivität sowie guter finanzieller Stellung im Marketing eine zunehmende Bedeutung beimisst.

Psycho-Explorationen

Den Motiven auf den Grund gehen

Bei der Psycho-Exploration finden Gruppendiskussionen und Tiefeninterviews statt, mit denen herausgefunden werden soll, welche Motive Menschen bewegen, welche Wahrnehmungen ihr Denk- und Fühlvermögen beeinflussen und welche Werte ihr Verhalten steuern. So versucht man herauszufinden, welche Assoziationen mit einem bestimmten Begriff hervorgerufen werden können und welche inneren Bilder ausgelöst sowie transportiert werden. Das Ergebnis sind konkrete kognitive Landkarten von bestimmten Worten, die für die Werbung hilfreich sein können.

Ethnographische Beobachtungen

Die ethnographische Beobachtung ist eine „teilnehmende Beobachtung“ mithilfe einer Videokamera. Die Beobachter halten mit bewegten Bildern das Lebensgefühl diverser Zielgruppen fest, sodass ein ausdrucksstarkes Bild entsteht. Die Videos dienen dazu, Trends zu visualisieren. Dies ist häufig überzeugender, als Statistiken zu präsentieren.

Studien und Metaanalysen

Analysen analysieren

Trendforscher lesen die Analysen und Studien anderer Personen, untersuchen die Ergebnisse journalistischer Arbeit und bilden ihre eigene Meinung aus Meinungen anderer Menschen. Trendforschung will so Ereignisse und Veränderungen aus einer anderen Perspektive betrachten. Die Erkenntnisse werden in einer neuen (Mega-)Studie zusammengefasst.

Szenarioprognosen

Szenarien entwerfen

Trendforschung arbeitet mit so genannten Szenarien. Am Beispiel Produktinnovation bedeutet dies, dass in einem Workshop das Zukunftsprodukt von Experten imaginiert wird. Da 50 Prozent aller Produktinnovationen nach einem Jahr scheitern, greifen zahlreiche Branchen auf Szenarioprognosen zurück. Dies soll dazu beitragen, geänderte Konsumbedürfnisse gezielt zu befriedigen.

 Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Szenariotechnik“ finden Sie im Kapitel A 2 dieses Buches.

Delphi-Studien

Experten befragen

Bei einer Delphi-Studie werden Spezialisten zu spezifischen Themen mit Thesen konfrontiert und um Stellungnahme gebeten. Die Antworten werden von einem Moderator koordiniert, ausgewertet, interpretiert und verdichtet. Der Extrakt geht an die Spezialisten zurück, die wiederum Stellung nehmen.

 Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel „Intuitionsanregende Kreativitätsmethoden“ im zweiten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

3.5 Fazit

Trendstärken abschätzen

Die Trendforschung ermöglicht die Abschätzung von Trendstärken und die Prognose darüber, wo Trends eintreten werden. Allerdings ist es der Trendforschung bisher nicht möglich, diese Beurteilungen auf verlässlichen Zahlensystemen aufzubauen.

Die zukünftige Entwicklung eines so komplexen Systems wie der Gesellschaft ist eben nicht präzise berechenbar.

Kritische Aspekte

Kritiker sind der Meinung, dass die Arbeit der Trendforscher wenig taugt, um die Zukunft zu prognostizieren. Die Trendstudien seien zum Zeitpunkt des Erscheinens auf dem Markt bereits durch neue Erkenntnisse überlebt. Das Geschäft mit der Zukunft beruhe lediglich auf originellen Wortschöpfungen. Unterschiedliche Behauptungen zahlreicher Autoren würden eine vermeintliche Entwicklung der Zukunft versprechen. Holger Rust etwa betrachtet die Ergebnisse von Trendforschern als groß gemachte Beobachtungen von Belanglosigkeiten, welche nicht auf fundierten Zahlen basieren. Dies müsse aber – so Rust – grundsätzlich Bestandteil der Forschungsarbeit sein.

Literatur

Gerd Gerken: Die Trends für das Jahr 2000 – Die Zukunft des Business in der Informations-Gesellschaft. München: Econ 1989.

Christian Hehenberger und Thomas Lobensteiner: Die Zukunft in unserer Hand – Trend- und Marketingprojektionen bis 2015. Gutau: Institut für Marketing- und Trendanalysen 2004.

Matthias Horx und Peter Wippermann: Was ist Trendforschung? Düsseldorf: Econ 1996.

John Naisbitt: 8 Megatrends, die unsere Welt verändern. Wien:Signum 2002.

Holger Rust: Trendforschung – Das Geschäft mit der Zukunft. Reinbek: Rowohlt 1996.

TEIL B

Planungsunterstützende Managementtechniken

1. Managementfunktion Planung

Erst denken, dann handeln

Mittels Planung wird die Zukunft gedanklich vorgeformt und mit anstehenden Entscheidungen und Maßnahmen in Beziehung gesetzt. Es wird also vorausschauend festgelegt, was wann wo wie und mit wem geschehen soll. Auf der Ebene des Denkens wird das durchgespielt, was auf der des realen Handelns folgt. Berühmte Militärs begründeten ihre Siege mit guter Planung. Von Napoleon wird gesagt, dass er seine Schlachten im Kopf gewann, bevor er auf dem Feld seine Gegner bezwang. Nie „stolperte“ er in einen Sieg.

Komplexität erfordert Planung

Zu früheren Zeiten mochte es gereicht haben, allein auf der Grundlage von Erfahrung oder Intuition zu entscheiden. Bei der heutigen Komplexität wirtschaftlichen Geschehens und den mit den Entscheidungen verbundenen Risiken bedarf es aber der gründlichen gedanklichen Fundierung zielbezogener Handlungen. Zu viele Einflussgrößen könnten das Schiff vom Kurs abbringen, wenn diese nicht vorweg bedacht wurden. Planung reduziert somit das Risiko des Zufalls, beseitigt es aber nicht.

Ziele und Wege bedenken

Planen bedeutet, bewusst, geordnet und systematisch über seine Ziele nachzudenken. Es geht darum, herauszufinden, welche Möglichkeiten es gibt, ein Ziel zu erreichen, und welcher Weg der beste ist. Je komplexer Ziele sind, umso notwendiger ist es, diese zu planen. Planung setzt also ein Ziel voraus und mündet in einer Entscheidung. Die Risiken der Entscheidung sind umso geringer, je besser die Planung ist.

1.1 Was ist Planung?

Dieses Ineinandergreifen von Zielsetzung, Planung und Entscheidung nennt man auch den Planungs- und Entscheidungsprozess. Oft ist die genaue Grenze zwischen Planung und Entscheidung nicht zu bestimmen.

Wie eine Leiter

Wenn sich nichts ändert, braucht man auch nichts zu planen, sagt man, und Mark Twain spottete: „Nachdem wir unseren Plan aus den Augen verloren haben, verdoppeln wir unsere Anstrengungen.“ Man kann einen guten Plan mit einer Leiter vergleichen: Es muss nicht dauernd nach tragfähigen Ästen gesucht werden, um auf einen Baum zu steigen. Mit einer Leiter geht es schneller, mit weniger Aufwand und mit geringerem Risiko.

Nicht bloß reagieren

Durch Planung wird also in der Realisierungsphase Zeit gespart und das Geschäft in Gang gehalten, ohne sich durch bloße Reaktion dauernd in Gang halten zu lassen.

Planung und Prognose

Damit unterscheidet sich die Planung von der Prognose. Bei Prognosen können zukünftige Situationen nicht durch eigenständiges Handeln beeinflusst werden. Beispielsweise sind Wetterprognosen Vorhersagen zukünftigen Geschehens, ohne dass es die Möglichkeit der Einflussnahme gäbe.

Unsicherheiten bleiben

Die Genauigkeit der Planung wird durch die Grenzen menschlicher Voraussicht eingeschränkt. Man kann sie stützen durch die in diesem Band besprochene Trend- und Szenariotechnik sowie durch themenbezogene Prognosen wie zum Beispiel Markt-, Verkehrs- oder Bevölkerungsprognosen. Dennoch bleibt die Planung mit vielen Unsicherheiten behaftet – insbesondere in Anbetracht der zunehmenden Komplexität von Gesellschaft, Umwelt, Organisationen und Unternehmen.

Plankorrektur

Darum muss nachgeplant, müssen Informationen gesammelt und auf ihren Tatsachengehalt geprüft werden. Die Frage lautet: Stimmen Plan und Wirklichkeit noch überein? Im Falle der Abweichung wird eine Plankorrektur oder sogar eine Anpassungsplanung notwendig, die in die Frage mündet: Zwingen mich die Umstände, mein Ziel zu ändern? In einem solchen Falle muss der Plan wiederum der neuen Zielsetzung angepasst werden usw.

Planungslücken

Zwischen der Zielsetzung und der fertigen Planung klaffen häufig Lücken. Oft werden diese erst nach der Planung klar. Bertolt Brecht persiflierte das Planen einmal so: „Ja mach mir einen Plan, sei mir ein großes Licht, und mach noch einen zweiten Plan, gehen tun sie beide nicht.“

1.2 Grundsätze der Planung

Sicherheit erhöhen

Alles Zukünftige ist ungewiss und kann nie bis ins Letzte genau vorgeplant werden. Aber die Sicherheit der Planung lässt sich steigern, wenn im Planungsprozess die nachstehenden Grundsätze beachtet werden.

Vollständigkeit

Nichts vergessen

Alle für eine Aufgabe oder ein Projekt relevanten Informationen und Tatbestände sind aufzunehmen und zu verarbeiten. Fundierte Information sind eine wichtige Voraussetzung für die Planung. Die Menge und Qualität der Informationen kann niemals groß genug sein. Außerdem sollte Planung immer breit angelegt werden und möglichst vollständig sein.

Genauigkeit

Korrektheit prüfen

Die Informationen müssen stimmen. Im Zweifelsfalle ist die Richtigkeit und Zuverlässigkeit von Daten, Dokumenten oder Berichten zu überprüfen.

Kontinuität

Permanent planen

Es darf nicht nur gelegentlich geplant werden. Planung vollzieht sich zumindest in Organisationen als ständig wiederkehrender Prozess. Dieser Prozess hat einen Beginn und endet mit der Plankontrolle, um dann wieder von vorne zu beginnen. Ergebnisse haben Wirkungen und Rückwirkungen, die kontinuierliches Planen erfordern.

Flexibilität

Planung anpassen

Bedingungen und Randfaktoren ändern sich ständig. Der Planende hat unmöglich alle Bestimmungsgrößen erkannt. Möglich ist auch, dass er die erkannten Faktoren falsch bewertete oder komplizierte Zusammenhänge übersah. Ein unerwartetes Ereignis kann dann wie ein Komet einschlagen. Darum muss sich Planung paaren mit der Fähigkeit zur Improvisation und dem Mut, Pläne umzustoßen, wenn es die Situation erfordert. Sie muss beweglich sein. Plankorrekturen sind also nichts Ungewöhnliches, sondern gehören zur Planung dazu.

Wirtschaftlichkeit

Plan muss Werte schaffen

Planung soll im angemessenen Verhältnis von Aufwand und Ertrag stehen. Ein Plan muss wertschöpfenden Charakter haben.

Die Kostenermittlung ist allerdings meist ausgesprochen schwierig. Die Kostenanteile sind nur selten genau zuzuordnen oder schwer zu quantifizieren. Darum sind auch empirische Daten nur mit Vorbehalt zu betrachten.

Teilpläne

In komplexen und verflochtenen Systemen – beispielsweise einem Unternehmen – ist es kaum möglich, alle Zielvorstellungen in einem Gesamtplan zu erfassen. Darum wird dieser in Teilpläne aufgeteilt. Wie weit diese Detaillierung geht, hängt von den angestrebten Zielen ab.

Mehrere Ziele

Ziele können sich konkurrierend, komplementär oder neutral zueinander verhalten. Bei neutralen Zielen ist die Planung relativ einfach. Sie kann für die einzelnen Ziele parallel durchgeführt werden. Die Gesamtplanung gliedert sich dann automatisch in Teilpläne.

Gefahr der Isolierung

Schwieriger wird es, wenn Ziele miteinander verflochten sind. Eine Aufteilung der Gesamtplanung kann dann zu einer Isolierung von Sachverhalten führen, die ganzheitlich zu betrachten sind. Diese Isolierung birgt Gefahren in sich. So können isoliert geplante Maßnahmen in einem Bereich positive und in einem anderen Bereich negative Wirkungen auslösen.

Um Pläne schrittweise bearbeiten zu können, ist eine Detaillierung von Plänen dennoch zweckmäßig. Diese Detaillierung kann sich auf den Planungsgegenstand oder auf den Planungshorizont beziehen.

1.3 Planungshorizont bzw. Planungsweite

Lang-, mittel- und kurzfristige Pläne

Wird die Gesamtplanung in Teilpläne gegliedert, können sich diese durch die Länge der Planungsperioden bzw. durch ihre Fristigkeiten unterscheiden. So kann Planung lang-, mittel- und kurzfristig erfolgen. Ein Langfristplan hat einen Planungshorizont von etwa drei bis höchstens fünf Jahren.

Je länger, desto unwägbarer

Je länger der Zeitraum ist, desto gröber und damit unwägbarer ist die Planung. Sie hat dann eher strategischen Charakter. Kurzfristige Planung ist in der Regel sicherer, da sie detailliert ist. Der Tagesplan eines leitenden Angestellten gilt für den konkreten Tag. Aus ihm sollen operative Handlungen erfolgen. In der mittelfristig angelegten Planung werden taktische Überlegungen anzustellen sein, die in Rahmenpläne münden.

Das folgende Schaubild zeigt die Zusammenhänge der einzelnen Planungshorizonte auf.

1.4 Planungsgegenstände

Man kann Teilsysteme der Planung bilden, indem man sie gegenständlich betrachtet. Daraus folgen diese vier Hauptbereiche der Planung:

1. Zielplanung

Zweck

Sie befasst sich mit dem Unternehmens- oder Abteilungszweck, um daraus planerische Substanz zu gewinnen. Sie kann sich in einzelne funktionale Teilziele gliedern oder regionalen und zeitlichen Bezug haben.

2. Mittelplanung

Ressourcen

Sie bezieht sich auf Menschen, Maschinen, Werkzeuge und Material – und nicht nur auf die finanziellen Mittel. Dass gerade letztere im Mittelpunkt stehen, mag damit zusammenhängen, dass die Budgetrechnung der älteste Typ formaler Planung ist. Dabei schätzt man die Ergebnisse voraus, wägt Umsätze und Kosten und schlussfolgert daraus – vereinfacht ausgedrückt – auf Gewinn oder Verlust, auf Finanzbedarf oder Finanzüberschuss. Die Mittelplanung soll einen Überblick über die Kapazitäten geben. Sie bezieht sich auf alle zur Ausführung nötigen Mittel.

3. Wegeplanung

Wege

Sie sucht den günstigsten Weg, um das Ziel zu erreichen, und ist ihrerseits von der Mittelplanung abhängig. Insofern verengen sich ihre Möglichkeiten beträchtlich.

4. Zeitplanung

Zeit

Die Zeitplanung legt den zeitlichen Rahmen vom Start bis zum Ziel fest. Zu diesem Zweck nennt sie Etappen, Termine, Anfangs- und Endpunkte. Zusammen mit der Wegeplanung ergibt sie einen Ablaufplan, der den zeitsparendsten Weg aufzeigt.

1.5 Stufen des Planungsprozesses

Drei Stufen

Der Planungsprozess durchläuft grob diese drei Stufen:

1. Setzen von Zielen (Ziel der Planung)

2. Festlegen von Maßnahmen (Planen und Entscheiden)

3. Kontrolle des Erreichten im Hinblick auf die Zielsetzung

Ablauf des Planungsprozesses

Erfolg kontrollieren

Dabei ist die letzte Stufe (Kontrolle) nicht so unmittelbar einleuchtend wie die beiden ersten. Machen wir uns deshalb klar: Die Maßnahmen müssen auf das Ziel ausgerichtet sein. Bei der Verfolgung unseres Plans müssen wir daher ständig prüfen, ob wir mit den ergriffenen Maßnahmen das Ziel auch tatsächlich erreichen. Nur so können wir bei Abweichungen vom Kurs steuernd eingreifen. Diese letzte Stufe ist also zur Sicherstellung der Zielerreichung unerlässlich.

Stufe 1: Setzen von Zielen

Richtung abstecken

Planung dient dem Erreichen eines Zieles. Darum muss man sich zunächst einmal klarmachen, was man überhaupt erreichen will. Dieser Punkt ist entscheidend für die gesamte Planung. Alle weiteren Planungsaktivitäten orientieren sich daran. Für diese Planungsstufe gilt im Prinzip das, was man unter Orientierung versteht, nämlich Abstecken der Richtung, um Fehlanalysen und ihnen folgende Blindleistung zu vermeiden.

Bei der Festlegung von Planungszielen ist zu beachten:

1. Planungsziele müssen exakt und eindeutig formuliert sein.

2. Die Ziele müssen realistisch sein.

 Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Zielmanagement“ finden Sie im Kapitel A 6 des zweiten Bandes dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

Stufe 2: Festlegen von Maßnahmen

Nachdem Sie Ihr Ziel festgelegt haben, fragen Sie sich: Wie kann ich es erreichen? Das Festlegen der Maßnahmen vollzieht sich in mehreren Schritten:

Situation analysieren

1. Die Maßnahmen, die man ergreifen will, müssen sich an der Situation orientieren, in der man sich befindet und künftig befinden wird. Das gilt sowohl intern für die Situation im eigenen Unternehmen als auch extern für das Umfeld des Unternehmens (Markt, Konkurrenz usw.). Diese Situation muss analysiert bzw. prognostiziert werden. Erst danach kann man Aktionen planen.

Alternativen auflisten

2. In jeder komplexen Situation sind mehrere Maßnahmen denkbar und möglich. Hierüber sollte man sich einen Überblick verschaffen. Zunächst einmal werden vorurteilslos alle möglichen Maßnahmen aufgelistet und damit der Handlungsspielraum abgesteckt. Solche Planalternativen sollten systematisch entwickelt werden, um möglichst nichts Wesentliches zu übersehen.

Alternativen bewerten

3. Danach werden die Alternativen bewertet. Man muss sich fragen, welche Vor- und Nachteile mit jeder einzelnen Alternative verbunden sind. Wie groß ist zum Beispiel die Wahrscheinlichkeit, mit den geplanten Maßnahmen tatsächlich die gesetzten Ziele zu erreichen? Welcher Aufwand steckt hinter den einzelnen Maßnahmen? Vertragen sich diese Maßnahmen mit anderen Plänen, oder führen sie zu Schwierigkeiten in anderen Bereichen?

Beste Alternative auswählen

4. Schließlich ist von den Alternativen die beste auszuwählen. Normalerweise wird man jetzt auch erst mit der Feinplanung beginnen. Da dieser Schritt mit viel Arbeit verbunden ist, wäre es nicht sinnvoll, schon in einer früheren Stufe, in der man sich noch nicht für eine der entwickelten Alternativen entschieden hat, damit anzufangen.

 Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel A 8 „Entscheidungstechnik“ des zweiten Bandes dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation) sowie im Kapitel F 6 „Kepner-Tregoe-Methode“ in diesem Band.

Stufe 3: Abweichungskontrolle und Plankorrektur

Plan überwachen

Mit der Planerstellung und mit der mehr oder minder genauen Ausführung ist die Planung nicht abgeschlossen. Planung muss überwacht und korrigiert werden. Zu starres Festhalten am Plan kann genauso falsch sein wie planloses Vorgehen. Andererseits zwingt aber nicht jede kleine Abweichung schon zur Plankorrektur. Eine völlige Deckung zwischen Soll und Ist lässt sich schwer erreichen.

Toleranzgrenzen im Blick haben

Man muss sich also überlegen, welche Abweichungen hinnehmbar sind. Erst wenn der Soll-Ist-Vergleich die vorgegebene Toleranz überschreitet, sind die Abweichungen zu analysieren, um Ansatzpunkte für Korrekturmaßnahmen zu finden.

 Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema Kontrolle finden Sie im Teil „Managementfunktion Kontrolle“ dieses Buches.

Literatur

Robert Klein und Armin Scholl: Planung und Entscheidung. Konzepte, Modelle und Methoden einer modernen betriebswirtschaftlichen Entscheidungsanalyse. München: Vahlen 2004.

Rudolf Grünig und Richard Kühn: Methodik der strategischen Planung. Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte. 3., überarb. Aufl. Bern: Haupt 2005.

Raimund Heuser, Frank Günther und Oliver Hatzfeld: Integrierte Planung mit SAP. Konzeption, Methodik, Vorgehen. Bonn: Galileo Press 2003.

Gerald Schwetje und Sam Vaseghi: Der Businessplan. Wie Sie Kapitalgeber überzeugen. Berlin: Springer 2004.

Jürgen Wiegand: Handbuch Planungserfolg. Methoden, Zusammenarbeit und Management als integraler Prozess. Zürich: VDF Hochschulverlag 2005.

2. Die ABC-Analyse und die Pareto-Analyse

Bei der ABC-Analyse und der Pareto-Analyse handelt es sich um einfache Hilfsmittel, mit denen im Rahmen der Planung Prioritäten gebildet werden können.

2.1 Die ABC-Analyse

Ursprung

Die ABC-Analyse wurde erstmals von der Firma General Electric angewendet und 1951 von H. Ford Dickie in einem Artikel öffentlichkeitswirksam beschrieben. Ursprünglich wurde sie eingesetzt, um die umsatzstärksten Produkte im Produktionsprogramm des Unternehmens zu ermitteln. Sie eignet sich aber auch für viele andere Aufgaben, zum Beispiel für die Lagerplanung (Ermittlung häufiger Zugriffszonen im Lager) oder die Qualitätssicherung (Erkennen häufigster Fehlerursachen und deren Beseitigung).

Vielfältig angewendet

Heute findet die ABC-Analyse aufgrund ihrer einfachen Anwendbarkeit und der Unabhängigkeit des zu untersuchenden Gegenstandes in vielen verschiedenen Gebieten Anwendung. So wird sie auch als persönliche Arbeitsmethodik zum Setzen von Prioritäten bei der Erledigung von Aufgaben im Berufs- und Privatleben genutzt. Daran orientiert sich das folgende Anwendungsbeispiel.

Konstante Verhältnisse

Die ABC-Analyse im Kontext persönlicher Arbeitsmethodik basiert auf der Erfahrung, dass die Anteile der wichtigen und weniger wichtigen Sachverhalte (zum Beispiel Aufgaben, Kunden oder Produkte) an der Gesamtmenge aller Sachverhalte im Allgemeinen jeweils in etwa konstant sind. So kann man zum Beispiel Arbeitsaufgaben oder Kundengruppen gemäß ihrer Wichtigkeit für das Erreichen eines Ziels in drei Klassen einteilen:

Gruppe A: die wichtigsten Sachverhalte

Gruppe B: die wichtigen Sachverhalt

Gruppe C: die weniger wichtigen bzw. unwichtigen Sachverhalte

Am Wert orientieren

Die Zuweisung eines Zeitbudgets zur Erledigung von Aufgaben oder zur Akquisition von Kunden sollte sich an der Bedeutung und dem Wert orientieren, nicht aber am prozentualen Anteil an der Menge aller Aufgaben bzw. Kunden. Die ABC-Analyse dient dazu, die Zuweisung von Zeit zu den Aufgaben zu optimieren.

Wichtigkeit und Menge von Tätigkeiten

In der Literatur zum Thema „Zeitmanagement“ werden oft die folgenden Zahlen zugrunde gelegt, allerdings ohne die Quelle zu spezifizieren:

Wichtigste Aufgaben (Kategorie A) machen etwa 65 Prozent des Wertes, trotzdem aber nur ungefähr 15 Prozent der Menge aller Tätigkeiten aus.

Durchschnittlich wichtige Aufgaben (Kategorie B) machen etwa 20 Prozent des Wertes sowie 20 Prozent der Menge aus.

Weniger bzw. unwichtige Aufgaben (Kategorie C) machen dagegen einen Anteil von etwa 65 Prozent der Menge der Tätigkeiten aus, haben aber einen wertmäßigen Anteil von nur ungefähr 15 Prozent.

Weitere Aspekte

Im Berufsleben können außer der Wichtigkeit je nach Position weitere Aspekte berücksichtigt werden:

A-Aufgaben – sehr wichtig, nicht delegierbar

B-Aufgaben – wichtig, delegierbar

C-Aufgaben – Routine-Tätigkeiten: delegieren, reduzieren, eliminieren

 Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Zeitmanagement“ finden Sie im Kapitel A 7 im zweiten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

Die Verteilung von Wert und Anteil der Aufgaben kann grafisch so dargestellt werden:

Wert und Zeitaufwand

Aktivitäten priorisieren

Um wertvolle Zeit nicht mit nebensächlichen Aufgaben oder unbedeutenden Dingen zu vergeuden, gilt es, den geplanten Aktivitäten eine eindeutige Priorität zu verleihen. Das kann so aussehen, wie in den folgenden sieben Schritten skizziert:

Schritt 1

Liste erstellen

Zuerst wird eine Liste mit allen anstehenden Aufgaben oder Kunden für einen gewissen Zeitraum – beispielsweise eine Woche oder ein Tag – erstellt. Dazu kann das folgende Formular verwendet werden, das dann auch in den weiteren Arbeitsschritten genutzt wird.

Aufgabenliste

Schritt 2

Nach Wichtigkeit ordnen

Nun werden die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit geordnet. Der Wert der jeweiligen Aufgabe für den Planer gibt die Reihenfolge vor. Dabei sollte zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit klar unterschieden werden. Dringlichkeit hat meist nichts mit dem Wert, der Wichtigkeit oder der Bedeutung einer Aufgabe zu tun.

Schritt 3

Zeitaufwand schätzen

Wurden die anstehenden Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit geordnet, wird nun der erwartete Zeitaufwand geschätzt.

Schritt 4

Aufgaben in Klassen aufteilen

Ausgehend vom Wert erfolgt jetzt die Klassifizierung nach A-, Bund C-Aufgaben:

A-Aufgaben sind sehr wichtig. Sie sind für den größten Teil des Erfolges eines Projektes verantwortlich und können nicht delegiert werden.

B-Aufgaben sind wichtig und delegierbar.

C-Aufgaben sind weniger wichtig bzw. unwichtig und in jedem Fall delegierbar.

Schritt 5

Zeitbedarf prüfen

In diesem Schritt wird geprüft, ob der geschätzte Zeitbedarf aus Arbeitsschritt 3 der Bedeutung der Aufgaben entspricht. Die sehr wichtigen A-Aufgaben sollten mit Blick auf das Zeitbudget bevorzugt behandelt werden.

Schritt 6

Wenn der geschätzte Zeitbedarf nicht der Bedeutung der Aufgaben entspricht, besteht hier die Möglichkeit einer Modifizierung.

Schritt 7

Delegieren möglich?

In diesem Schritt ist zu prüfen, welche der B- und C-Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren sind. Es ist aber auch zu beachten, dass es sich bei den C-Aufgaben nicht um grundsätzlich entbehrliche Aufgaben handelt, sondern dass neben den A- und B-Aufgaben auch eine Vielzahl von (weniger) wichtigen Vor-, Nach- und Routinearbeiten nötig sind, die ebenfalls getan werden müssen.

Durch das Festlegen von Prioritäten mittels der ABC-Analyse werden die anstehenden Aufgaben in eine ausgewogene Relation und Rangordnung gebracht, die der Bedeutung und dem Wert der einzelnen Aufgaben für das Erreichen eines Ziels entspricht.

Praxistipp

Es hat sich in der Praxis der ABC-Analyse bewährt, wenn pro Arbeitstag nur eine bis zwei A-Aufgaben sowie zwei bis drei B-Aufgaben eingeplant werden. Die verbleibende Zeit wird den C-Aufgaben gewidmet.

Die Entscheidung über Prioritäten ist eine sehr individuelle Angelegenheit. Daher wird es selten ein objektives Ergebnis geben. Wichtig ist vor allem, dass überhaupt Prioritäten gesetzt werden und die Entscheidung darüber möglichst auf Fakten gestützt wird.

2.2 Pareto-Analyse

Wesentliches erkennen

Die Pareto-Analyse steht in enger Beziehung zur ABC-Analyse. Sie ist eine einfache und anschauliche Methode, um eine Trennung zwischen wesentlichen und unwesentlichen Einflussgrößen oder Fehlern vorzunehmen.

Ursprung

Diese Technik wurde Ende des 19. Jahrhunderts von dem italienischen Wirtschaftswissenschaftler Vilfredo Pareto (1848–1923) im Zusammenhang mit seinen Untersuchungen zur Verteilung des Volksvermögens entwickelt. Er stellte fest, dass 20 Prozent der Menschheit 80 Prozent des Reichtums auf sich vereinigten. Daraus folgte die Empfehlung an die Banken, sich vornehmlich um diese 20 Prozent als Kunden zu bemühen. Dann wäre ein Großteil des Geschäftes gesichert.

Im anderen Zusammenhang eingesetzt, erkannte man, dass etwa 80 Prozent aller beobachtbaren Erscheinungen auf nur 20 Prozent aller relevanten Ursachen zurückzuführen sind. Hier einige Beispiele: 80 Prozent aller Telefonanrufe kommen von 20 Prozent der Anrufer. 20 Prozent der Akteure wickeln 80 Prozent des Welthandels ab.

Die 80/20-Regel

Perfektion kostet hohen Aufwand

Daher spricht man auch von der 80/20-Regel. Ihr liegt die Erfahrung zugrunde, dass Aufwand und Ergebnis oft in einem nichtlinearen Verhältnis stehen: 80 Prozent der Arbeit lassen sich mit einem Anteil von 20 Prozent des Gesamtaufwandes erledigen. Wer perfekt sein will, braucht für die restlichen 20 Prozent der Ergebnisse den vierfachen Aufwand bzw. 80 Prozent des Gesamtaufwandes! Entsprechendes gilt in der Regel für Fehler: 20 Prozent der Fehlerarten sind für 80 Prozent der Fehler verantwortlich.

Mittels der Pareto-Analyse soll eine Konzentration auf wirklich wichtige Dinge und Gesichtspunkte erreicht werden. Sie ist also ein interessanter Ansatz, um Schwachstellen zu erkennen und zu beheben. Ihre Anwendung erfolgt in diesen fünf Schritten:

Schritt 1: Datensammlung

Fakten zusammentragen

Bei der Pareto-Analyse sollen Probleme bzw. Fehler miteinander verglichen und der Nutzen der jeweiligen Problemlösung grafisch dargestellt werden. Zu diesem Zweck müssen Daten über Qualitäts- oder Fertigungsablauffehler in Form von Statistiken, Checklisten oder Diagrammen vorliegen. Die Länge des zu beobachtenden Zeitraums sowie der Untersuchungsgegenstand sind vorher festzulegen.

Um das Vorgehen bei der Pareto-Analyse zu veranschaulichen, arbeiten wir mit der folgenden Fehlerliste:

Fehlerhäufigkeit | Fehlerart
65 | Korrosion
32 | Farbfehler
12 | Stillstand
80 | Plastik

Schritt 2: Entwickeln der Pareto-Grafik

Werte visualisieren

Nun werden die Werte in einem Balkendiagramm von links nach rechts abnehmend dargestellt (siehe Abbildung rechts oben).

Häufigkeit von Fehlern

Schritt 3: Wertzuordnung

Den Wert berücksichtigen

Die häufigsten Fehler sind aber nicht immer zugleich auch die wichtigsten. Jeder Fehler wird darum mit einem bestimmten Wert, der in Euro ermittelt oder geschätzt wird, gewichtet. Damit erst gewinnt die Statistik Aussagekraft. In unserem Beispiel führt das Analyseergebnis zu dem Schluss, dass nicht die Plastikfehler, sondern die Farbfehler das Unternehmen am teuersten zu stehen kommen:

Berücksichtigt man den Wert, sieht die Grafik so aus:

Wert der auftretenden Fehler

Schritt 4: Ermitteln der Fortschrittskurve

Kurve zeigt Bedeutung auf

Im letzten Schritt wird die Pareto-Fortschrittskurve aufgestellt. Sie zeigt die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Fehler im Gesamtzusammenhang und den Erfolg der Fehlerbeseitigung.

In diesem Beispiel wird deutlich, dass nach Lösung des Problems, das zu den Farbfehlern füht, 40 Prozent der insgesamt auftretenden Fehlerkosten eingespart werden.

Kumulative Darstellung

Wenn zudem das Problem der Stillstände gelöst ist, sind bereits 65 Prozent der Kosten beseitigt. Dies erkennt man an der Fortschrittskurve, die auch als „Kumulative“ bezeichnet wird, da das Ergebnis einer Problemlösung auf dem der vorhergehenden aufbaut.

Fortschrittskurve

Literatur

Hans-Jürgen Probst und Monika Haunerdinger: Kosten senken. Mit Rechner zur ABC-Analyse, Wertanalyse, Leerkostenanalyse, Formular zur Schwachstellenanalyse und vieles mehr auf CDROM. Freiburg: Haufe 2005.

3. Netzplantechnik

Nutzen der Netzplantechnik

Die Netzplantechnik ist ein Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle großer Projekte, die aus vielen zeitlich voneinander abhängigen Einzelvorgängen bestehen. Ihr visueller Charakter ermöglicht eine verständliche und aussagekräftige Darstellung des gesamten Projektverlaufs und vermittelt einen Überblick über den Arbeits- und Zeitaufwand. Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitsabläufen werden abgebildet, sodass eventuelle Engpässe und Störungen frühzeitig erkannt werden.

 Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Projektmanagement“ finden Sie im Kapitel F 2 dieses Buches.

Diese Methode wurde in den späten 1950er-Jahren in Frankreich und in den USA entwickelt und erstmals im Rahmen der Entwicklung der Polaris-Rakete erprobt. Auch die Bauvorhaben zur Olympiade 1972 in München wurden mit dieser Technik umgesetzt.

Anwendungsmöglichkeiten

Heute wendet man dieses Verfahren bei umfangreichen Projekten aller Art an, beispielsweise bei

Entwicklungsvorhaben (z. B. Entwicklung neuer Kraftfahrzeugtypen),

Bauvorhaben (z. B. Schiffsbau, Kraftwerksbau),

Vorbereitung von Großveranstaltungen (z. B. Messen),

Organisationsvorhaben (z. B. Durchführung einer Softwareumstellung).

3.1 Die Elemente eines Netzplans

Definition

Ein Netzplan ist die Darstellung der ablaufbedingten Verknüpfungen aller zu einem Projekt gehörenden Vorgänge, Ereignisse und Anforderungsbeziehungen.

Begriff „Vorgang“

Ein Vorgang ist eine Tätigkeit, die einen definierten Anfang und ein definiertes Ende hat und einen bestimmten Abschnitt im Projektablauf bezeichnet.

Begriff „Ereignis“

Ein Ereignis bezeichnet das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustands im Projektablauf.

Begriff „Anforderungsbeziehungen“

Die Anforderungsbeziehungen stellen die personellen, fachlichen und terminmäßigen Beziehungen zwischen den einzelnen Vorgängen her.

Im Netzplan können diese drei Elemente unterschiedlich dargestellt werden, je nachdem, welche Abbildungsmethode genutzt wird:

die Critical Path Method: Bei dieser Methode stellen die Knoten Anfang- und Endpunkte eines Vorganges dar;

Critical Path Method

PERT-Methode

die Program Evaluation and Review Technique (PERTMethode): Hier bilden die Knoten Meilensteine ab.

Metra Potential Method

die Metra Potential Method: Die Knoten stellen hier Projektvorgänge dar (siehe Abbildung zum folgenden Beispiel).

Durch die Verbreitung der Software „Microsoft Project“ hat die PERT-Methode an Boden gewonnen. Doch die Unterschiede in der Darstellung ändern nichts am Charakter der Netzplantechnik.

3.2 Ein Anwendungsbeispiel

Die Netzplantechnik besteht im Kern aus der Analyse der Projektstrukturen und der Zeitplanung.

Strukturanalyse

Vorgänge erfassen

In diesem ersten Schritt werden alle zur Durchführung des Projektes erforderlichen Arbeitsgänge, Tätigkeiten oder Aktivitäten (das heißt die Vorgänge) einzeln und in ihrer zeitlichen und logischen Abfolge erfasst. Das Gesamtprojekt wird in Einzelschritte zerlegt, die Dauer der Vorgänge geschätzt und in einer so genannten Vorgangsliste eingetragen.

Hilfreiche Fragen

Dabei helfen die folgenden Fragen:

Aus welchen Vorgängen besteht das Projekt?

Wie hoch ist der Zeitbedarf der einzelnen Vorgänge?

Was geht einem Vorgang voraus?

Was kann gleichzeitig erfolgen?

Was folgt unmittelbar auf einen Vorgang?

Beispiel: Abendessen

Betrachten wir beispielsweise die Zubereitung eines Abendessens, das aus gegrilltem Fisch mit Bratkartoffeln sowie Salat und Getränken besteht. Die Vorgangsliste dazu könnte wie folgt aussehen:

Zeitanalyse

Zeiten ermitteln

In nächsten Schritt erfolgen die Zeitplanung, die Zeitberechnung sowie die Erstellung des Netzplans. Früheste und späteste Anfangs- und Endzeitpunkte sowie Zeitreserven (Puffer) werden ermittelt.

Ein Vorgangsknoten sieht gemäß DIN-Norm 69900 wie folgt aus:

Darstellung eines Vorgangsknotens

Bedeutung der Abkürzungen

Die Abkürzungen stehen für folgende Sachverhalte:

FAZ = frühester möglicher Anfangszeitpunkt

SAZ = spätester möglicher Anfangszeitpunkt

FEZ = frühester möglicher Endzeitpunkt

SEZ = spätester möglicher Endzeitpunkt

Kritische Vorgänge

Die Ermittlung so genannter kritischer Vorgänge ist ein weiteres Ziel der Zeitanalyse. Ein Vorgang ist kritisch, falls er keine Zeitreserven (Puffer) besitzt, das heißt, wenn durch eine Verzögerung oder Verschiebung nachfolgende Vorgänge oder sogar das Projektende gefährdet werden.

Im Beispiel wird eine gegenüber der DIN-Norm leicht veränderte Form des Knotens benutzt:

Modifizierte Darstellung eines Vorgangsknotens

Damit Sie die folgenden Schritte leichter nachvollziehen können, sehen Sie hier einen Auszug aus dem vollständigen Netzplan:

Auszug aus dem Netzplan

Vorwärtsrechnung

Früheste Zeitpunkte ermitteln

Mit Hilfe der Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangsund Endzeitpunkte ermittelt. Der früheste Anfangszeitpunkt des Startknotens wird gleich null gesetzt. Diese Rechnung erlaubt Aussagen darüber, wann ein Projekt frühestens beendet ist. Es gilt:

Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):
FEZ = 5 + 1 = 6 FAZ = 5

Rückwärtsrechnung

Späteste Zeitpunkte ermitteln

Die Errechnung der spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge erfolgt mittels der Rückwärtsrechnung. Dabei gilt:

Bei mehreren Nachfolgern mit unterschiedlichen SAZ wird der kleinere Wert genommen.

Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):
SEZ = 9 SAZ = 9 – 1 = 8

Pufferberechnung

Mögliche Verzögerung

Die Pufferzeit eines Vorgangs gibt an, um wie viele Zeiteinheiten ein Vorgang verzögert werden kann, ohne dass dies Auswirkungen auf das geplante Projektende hat.

Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):
P = 8 – 5 = 3

Kritischer Pfad

Anhand der Pufferzeit kann der kritische Pfad eines Projekts ermittelt werden, welcher sich aus Vorgängen zusammensetzt, die den Puffer Null haben. Der kritische Pfad ist der zeitlich längste Weg durch ein Projekt und bestimmt die Gesamtdauer.

Beispiel eines vollständigen Netzplans

3.3 Bewertung der Netzplantechnik

Vorteile

Die Netzplantechnik weist als Werkzeug des Projektmanagements folgende Möglichkeiten bzw. Vorteile auf:

Sie liefert einen Überblick über die Gesamtheit der Teilvorgänge eines Projekts und zeigt deren gegenseitige Abhängigkeiten.

Sie hält dazu an, das gesamte Projekt genau zu durchdenken und frühzeitig Entscheidungen zu treffen.

Sie weist auf zeitliche Engpässe und Spielräume hin und macht es damit leichter, durch gezielte Maßnahmen die geplante Projektdauer einzuhalten.

Sie ermöglicht eine relativ exakte Vorhersage wichtiger Zwischentermine und des Endtermins.

Sie erleichtert den Vergleich alternativ geplanter Varianten eines Ablaufs.

Nachteil

Allerdings erfordert die Netzplantechnik einen Aufwand, der vor allem bei kleinen Projekten wirtschaftlich nicht sinnvoll ist.

Literatur

Günter Altrogge: Netzplantechnik. 3. Aufl. München: Oldenbourg 1996.

Bodo Runzheimer: Operations Research – Lineare Planungsrechnung, Netzplantechnik, Simulation und Warteschlangentheorie. 7., akutal. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler 1999.

Jochen Schwarze: Übungen zur Netzplantechnik. 3. Aufl. Herne: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe 1999.

Jochen Schwarze: Projektmanagement mit Netzplantechnik. 8., vollst. überarb. und wesentl. erw. Aufl. Herne: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe 2001.

4. Simultaneous Engineering

Herkömmlich: sequenzielle Entwicklung

Der herkömmliche Weg der Entwicklung neuer Produkte führt über die sequenzielle Produktentwicklung. Hier werden die Phasen Konzeptvorbereitung, Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Prototypenbau und Fertigungsvorbereitung nacheinander bearbeitet. Das bedeutet, dass erst nach dem vollständigen Abschluss einer Phase mit der Arbeit in der nachfolgenden Einheit begonnen wird.

Zahlreiche Nachteile

Dieses Vorgehen ist mit Nachteilen verbunden:

Da die Ergebnisse einer Phase erst mit deren Abschluss in die nächste Phase übergehen, besteht die Gefahr von Verzögerungen.

Ein weiteres großes Problem ist die mangelnde Abstimmung zwischen den einzelnen Phasen.

Da die Mitarbeiter der unterschiedlichen Bereiche erst sehr spät oder gar nicht in einem Team kooperieren, sind Zeitverzögerungen zu erwarten.

Over-the-Wall-Syndrom

Insbesondere das so genannte Over-the-Wall-Syndrom wird durch die generelle Arbeitsteilung begünstigt. Over-the-wall-Syndrom bedeutet, dass die Ergebnisse einer Abteilung ohne vorherige Abstimmung in die nächste Abteilung gelangen, also quasi über die „Wand“ der Abteilungsgrenze „geworfen“ werden.

Ebenso ist es möglich, dass in den frühen Phasen Funktionen, Komponenten oder Teile des zukünftigen Produktes festgelegt werden, die sich später als fertigungstechnisch ungünstig oder nicht realisierbar erweisen.

Zudem besteht die Gefahr, dass an Produkten oder Produktprogrammen gearbeitet wird, die den Anforderungen des Marktes nur ungenügend entsprechen.

Trotz dieser Probleme und Gefahren war die sequenzielle Produktentwicklung lange Zeit die führende Methode zur Entwicklung neuer Produkte.

4.1 Sinn und Zweck von Simultaneous Engineering

Kosten, Qualität und Zeit

In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg wurden große Marktanteile bis hin zur Marktbeherrschung allein durch Kostenführerschaft erobert. Später gesellte sich die Qualitätsführerschaft hinzu. Nachdem viele Unternehmen gleichgezogen hatten, gewann die Zeit an Bedeutung.

Heute ist es für ein Unternehmen entscheidend, das Dreieck der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit gekonnt auszubalancieren, um sich mittel- bis langfristig erfolgreich am Markt zu behaupten.

Das Dreieick der Wettbewerbsfaktoren

Steigender Innovationsdruck

Zunehmend dynamischer werdende Märkte hatten einen steigenden Innovationsdruck zur Folge. Dieser veranlasste Unternehmen, ihre Anstrengungen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit in steigendem Maße auf den Entwicklungsbereich zu verlagern. Die Produktentwicklungszeit rückt dabei als Zielgröße immer mehr in den Vordergrund strategischer Überlegungen.

Unternehmen im Zeitwettbewerb

Die Fähigkeit von Unternehmen, ihre Entwicklungszeiten zu verkürzen, wird dementsprechend zu einem immer bedeutenderen Wettbewerbsvorteil. Für die langfristige Sicherstellung ihrer Wettbewerbsposition müssen Unternehmen zunehmend als Zeitwettbewerber auftreten. Das verschafft einen früheren Markteintritt, der wiederum höhere Einstiegspreise und größere Marktanteile ermöglicht.

Abschied vom sequenziellen Vorgehen

Um den veränderten Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und die geforderten Produkte rechtzeitig bereitzustellen, bietet sich die Abkehr von der sequenziellen Produktentwicklung hin zum Simultaneous Engineering an. Darunter versteht man die überlappende, also nahezu gleichzeitige (simultane) Bearbeitung von Aufgaben in interdisziplinären Teams. Absicht ist es, unter Berücksichtigung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität eine Verkürzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung zu erreichen.

4.2 Zum Konzept des Simultaneous Engineering

Phasen der Produktentwicklung

Simultaneous Engineering beinhaltet die gleichen Phasen der Produktentwicklung wie der sequenzielle Ansatz:

Konzeptvorbereitung

Forschung

Entwicklung

Konstruktion

Prototypenbau

Fertigungsvorbereitung

Phasen parallelisieren

Diese Phasen werden so weit wie möglich parallelisiert. Das bedeutet, dass für den Beginn einer Phase nicht mehr länger der vollständige Abschluss der vorherigen Phase abgewartet wird. Es geht um eine möglichst zeitparallele und integrierte Planung des Produktes und der Fertigungsmittel.

Vorteil: Zeitgewinn

Durch die weitgehend parallele Bearbeitung der verschiedenen Phasen wird ein erheblicher Zeitgewinn realisiert. Dies verkürzt die Zeit bis zur Markteinführung.

Die frühzeitige Einbeziehung der späteren Phasen wie Konstruktion, Prototypenbau und Fertigungsvorbereitung hilft, die größte Anzahl notwendiger Änderungen am Produkt zeitlich nach vorne zu verlagern.

Höhere Qualität

Die frühere „Reife“ des Produktes impliziert eine höhere Produktqualität gleich zu Beginn der Serienfertigung, da erforderliche Nachbesserungen am Produkt in weitaus geringerem Maße vorkommen als bei der sequenziellen Produktentwicklung.

Geringere Kosten

Eine Senkung der Entwicklungskosten wird durch die kürzere Produktentwicklungszeit erreicht, da die eingesetzten Mitarbeiter früher wieder für andere Aufgaben frei werden. Zudem können Änderungskosten erheblich gesenkt werden. Auch werden Änderungen kurz vor Fertigungsbeginn weitgehend vermieden.

4.3 Das Simultaneous Engineering-Team

Vorteile der Teamarbeit

Wesentliches Merkmal des Simultaneous Engineering ist die Teamarbeit. Sie bietet gegenüber der Einzelarbeit einige für die Produktentwicklung entscheidende Vorteile wie zum Beispiel:

Gegenseitige Ergänzung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten

Förderung des problemorientierten, systembezogenen und interdisziplinären Denkens

Befriedigung sozialer Bedürfnisse nach Kommunikation, Kooperation, gegenseitiger Anerkennung und Gleichberechtigung

Weniger Reibungsverluste

Die Teamarbeit innerhalb des Simultaneous Engineering verfolgt das Ziel, Reibungsverluste so weit wie möglich zu reduzieren, indem sie die Kluft zwischen den unterschiedlichen Funktionsbereichen überwindet.

Bessere Koordination

Durch die Abstimmung wird die Koordination voneinander abhängiger oder sich gegenseitig beeinflussender Arbeitsgänge verbessert. Stellt beispielsweise ein Entwicklungsingenieur dem Team ein neues Produkt vor, kann der Fertigungsingenieur frühzeitig auf fertigungstechnische Probleme hinweisen. Dem Entwicklungsingenieur ist es somit möglich, rechtzeitig vor Fertigungsbeginn Verbesserungen an seinem ursprünglichen Entwurf vorzunehmen, was die Folgekosten reduziert.

Lieferanten einbinden

Für die Entwicklung eines neuen Produktes mittels Simultaneous Engineering kann es deshalb sinnvoll sein, die Zulieferfirmen frühzeitig in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Je spezieller die benötigten Produktkomponenten beschaffen sind, desto wichtiger ist es, die Lieferanten der Unternehmung an der Produkt- und Verfahrensentwicklung zu beteiligen.

4.4 Instrumente für die Durchführung von Simultaneous Engineering

Es gibt viele Instrumente, die bei der Durchführung von Simultaneous Engineering zum Einsatz kommen. Zu nennen sind hier insbesondere Quality Function Deployment (QFD), Fehlermöglichkeiten- und -einflussanalyse (FMEA), Design for Manufacturing and Assembly (DFMA) und Rapid Prototyping.

Quality Function Deployment

QFDist eine Methode der Qualitäts- und Entwicklungsplanung, bei der die „Stimme des Kunden“ bis in die Produktion vordringen soll. Die Kundenanforderungen stellen die Basis des Produktentwicklungsprozesses dar und werden in jeder Phase der Produktentwicklung in die „Sprache des Unternehmens“ (Designanforderungen) übersetzt. Im Ergebnis soll ein Produkt entstehen, das die Erwartungen und Anforderungen der Kunden bestmöglich erfüllt.

Fehlermöglichkeitenund Einflussanalyse

Im Rahmen einer FMEA werden potenzielle Fehler bei der Entwicklung neuer Produkte sowie bei der Planung von Montage- und Herstellprozessen systematisch erfasst und nach Möglichkeit vermieden. Neben den potenziell auftretenden Fehlern erfolgt die Bestimmung

der möglichen Folgen dieser Fehler für den Kunden sowie

der potenziellen Fehlerursachen und

der Wahrscheinlichkeit der Fehlererkennung vor der Auslieferung an den Kunden.

Auf Basis dieser Untersuchung und Bewertung werden Maßnahmen zur Vermeidung der potenziellen Fehler festgelegt. Die FMEA ist ein wirksames Hilfsmittel, gerade bei der Produktentwicklung mögliche Gefahren zu erkennen. Sie bietet die Aussicht, diesen Gefahren durch gezielte Maßnahmen entgegenzuwirken.

 Ergänzende und vertiefende Informationen zur Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse finden Sie im Kapitel G 3 dieses Buches.

Design for Manufacturing and Assembly

Das Design for Manufacturing (= Fertigung) and Assembly (= Montage) unterstützt eine fertigungs- und montagegerechte Entwicklung neuer Produkte. Ziel des DFMA ist, die für die Fertigung und Montage wichtigen Aspekte bereits in den frühen Phasen der Produktentwicklung zu berücksichtigen. Neben der Analyse der möglichen Vereinfachung am Produkt wird versucht, Fertigung und Montage zu optimieren, um eine Standardisierung von Teilen und Komponenten zu erreichen (Reduzierung der Typenvielfalt).

Rapid Prototyping

Für die Herstellung von Prototypen kann Rapid Prototyping verwendet werden. Im Gegensatz zur zeitaufwendigen manuellen Fertigung der Prototypen stellt Rapid Prototyping ein CAD (Computer Aided Design)-gestütztes Verfahren dar, das eine vergleichsweise kurze Zeitspanne für die Herstellung eines Prototypen benötigt.

Neben der Zeitersparnis bietet Rapid Prototyping dem Simultaneous Engineering-Team weitaus früher eine „greifbare“ Diskussionsgrundlage, als es beim herkömmlichen Prototypenbau möglich ist. Insbesondere Mitarbeitern aus den Bereichen Finanzen oder Marketing, denen es schwer fällt, Konstruktionszeichnungen zu lesen, können so an schwierige technische Problemstellungen herangeführt werden.

4.5 Fazit

Vorteile bei allen drei Faktoren

Simultaneous Engineering verschafft Unternehmen die Möglichkeit, neben einer Senkung der Entwicklungszeit die damit verbundenen Kosten zu reduzieren und gleichzeitig die Produktqualität zu steigern. Das Konzept kann also für jeden der drei Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten und Qualität von Vorteil sein. Somit trägt das Konzept des Simultaneous Engineering dazu bei, den Anforderungen des heutigen Wettbewerbs besser gerecht zu werden.

Literatur

Hans-Jörg Bullinger und Joachim Warschat: Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Simultaneous Engineering, Projektmanagement, Produktplanung, Rapid Product Development. Wiesbaden: Teubner 1997.

Dieter Dixius: Simultane Projektorganisation. Ein Leitfaden für die Projektarbeit im Simultaneous Engineering. Berlin: Springer 1998.

Wolfgang Holle: Rechnerunterstützte Montageplanung. Montageplanung und Simultaneous Engineering. Mit Demo- und Berechnungsprogrammen auf CD-ROM. München: Hanser 2002.

Johannes Krottmaier: Leitfaden Simultaneous Engineering – Kurze Entwicklungszeiten, niedrige Kosten, hohe Qualität. Berlin: Springer 1995.

TEIL C

Entscheidungsunterstützende Managementtechniken

1. Managementfunktion Entscheidung

Das Treffen von Entscheidungen ist eine der Kernaufgaben des Managements. Für manche ist sie das wesentliche Merkmal leitender Tätigkeit.

Vorläufiger Charakter

In einem zunehmend komplexer werdenden Unternehmensumfeld müssen ständig hinzukommende Einflüsse verarbeitet und nutzbar gemacht werden. Deshalb ist eine Entscheidungsgrundlage immer vorläufig. Sie basiert auf den derzeit erkennbaren Einflussgrößen.

Selbst Ziele ändern sich

Aus diesem Grund ist es normal, dass eine Entscheidung nicht alle wichtigen Aspekte in ihrer endgültigen Tragweite erfassen kann. Selbst die zur Entscheidung wichtigen Zielsetzungen sind einer gewissen Evolution unterworfen: „Time is moving your targets.“

Leitlinien schaffen Orientierung

In diesem Prozess ist es daher umso wichtiger, Richtwerte und Leitlinien aufzustellen, an denen sich Entscheidungen orientieren können. Von einer Entscheidung muss man erwarten können, dass sie für die Betroffenen nachvollziehbar ist; sie muss mit der Darstellung der wichtigsten Argumente begründbar sein; sie sollte dokumentiert werden.

1.1 Phasen des Entscheidungsprozesses

Entscheiden ist ein Prozess

Eine Entscheidung erschöpft sich nicht allein in der Auswahl der optimalen Möglichkeit. Entscheiden ist ein Prozess, der in mehreren Phasen abläuft. Jede Phase steht in enger Beziehung zu der vorangegangenen Zielsetzung und Planung sowie zu der nachfolgenden Realisation.

Sechs Phasen

Die Phasen eines Entscheidungsprozesses sind:

1. Problemdefinition und -analyse

2. Festlegung von Entscheidungskriterien

3. Finden verschiedener Lösungsmöglichkeiten

4. Gewichtung der Entscheidungskriterien

5. Bewertung der Möglichkeiten anhand der Kriterien

6. Entschluss bzw. Auswahl der optimalen Möglichkeit

Merkmale von Entscheidungen

Diese Phasen sind für alle Arten von Entscheidungen charakteristisch. Die Bedeutung, Gestaltung und Intensität der einzelnen Phasen hängt natürlich von der jeweiligen Entscheidungssituation ab, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:

Zahl der möglichen Wege

Zahl der beteiligten Personen in den einzelnen Phasen

Unsicherheitsgrad der Information

Wiederholungshäufigkeit der Entscheidung

Risikograd der Konsequenzen

Entscheidungen formalisieren

Die Phasen des Entscheidungsprozesses sollten möglichst formalisiert und systematisiert werden. Als Vorgehensmodelle eignen sich die in diesem Teil vorgestellten Techniken sowie die Kepner-Tregoe-Methode, welche in Teil F „Funktionsintegrierende Managementtechniken“ beschrieben wird (Kapitel F 6).

1.2 Alternativen finden und Entschluss fassen

Blickwinkel erweitern

Ist das Problem definiert und wurden die Entscheidungskriterien festgelegt, sind Entscheidungsalternativen zu suchen oder gegebenenfalls zu erarbeiten. Das engt den Entscheidungsspielraum nicht von vornherein ein. Mit unterschiedlichen Möglichkeiten hat der Entscheider ein Mittel in der Hand, um das Problem und mögliche Lösungswege von unterschiedlichen Blickwinkeln aus zu durchdenken. So wird vermieden, dass nicht nur Beweise für schon vorgefasste Meinungen gesucht werden.

Vorsicht bei „Patentlösungen“

„Patentlösungen“ sind kritisch zu betrachten, vor allem dann, wenn es zu ihnen keine Alternativen gibt. Meist ist es der Mangel an Fantasie, der die Suche nach Alternativen beeinträchtigt.

Alternative: Gar nichts tun

Dabei ist auch stets die Möglichkeit zu bedenken, gar nichts zu tun. Diese Möglichkeit muss als echte Alternative angesehen und behandelt werden. Sie darf nicht als vorläufiges Zurückstellen verharmlost werden; denn auch diese Möglichkeit hat Konsequenzen.

Am Ende der Alternativenbildung sollten mehrere Möglichkeiten zur Auswahl stehen, die jede für sich eine anwendbare Lösung darstellt.

Die beste Alternative auswählen

Im nächsten Schritt wird die beste Alternative ausgewählt. Dieser Vorgang des Abwägens wird erst durch die Gewichtung der bereits bestehenden Entscheidungskriterien möglich und für alle Beteiligten durchschaubar. Kennen die Betroffenen die zugrunde gelegten Parameter, dann ist eine Entscheidung nachvollziehbar und punktuell korrigierbar. Eine Korrektur kann beispielsweise durch neue Informationen erforderlich werden.

Eine Entscheidung ist umso besser, je mehr Alternativen sie überzeugend auszuschließen vermag. Richtschnur ist das zu erreichende Ziel. Das Ergebnis der Entscheidung ist der Entschluss.

Vergangenheitsorientierte Entscheidungen

Ein richterliches Urteil ist beispielsweise dadurch gekennzeichnet, dass die richtige Antwort aus jenen Antworten gefunden werden muss, welche die streitenden Parteien gegeben haben. Die bedeutsamste Phase ist die letzte: das Urteil. Die richterliche Entscheidung erweist sich dabei als vergangenheitsorientiert. Sie sucht den Abschluss eines Vorganges.

Zukunftsorientierte Entscheidungen

Ein Manager dagegen will neue Aktionen, neue Handlungen einleiten. Seine Entscheidungen versuchen nicht die Vergangenheit abzuschließen, sondern die Zukunft zu gestalten.

1.3 Entscheidungsprobleme und -risiken

In vielen Entscheidungssituationen lohnt es sich, folgende Überlegungen anzustellen:

Wichtige Fragen

Haben wir zu rasch eine Antwort gefunden?

Haben wir zu viel Energie für nur eine Antwort eingesetzt?

Ist die Fragestellung tatsächlich richtig?

Ist das Problem richtig definiert?

Die meisten betrieblichen Entscheidungen sind in der Regel zukunftsorientiert. Das erklärt das Merkmal der Unsicherheit. Zum Problem der Unsicherheit gesellt sich die Subjektivität des Bewerters.

Jede Entscheidung enthält ein mehr oder weniger großes Risiko. Das Risiko ergibt sich aus unvollständigen Informationen. Entscheidungen vor dem Hintergrund vollständiger Informationen sind Schlussfolgerungen.

Risiko versus Informationsstand

Risiko und Informationsstand sind im Entscheidungsprozess gegenläufige Kräfte: Je vollständiger die Information ist, umso geringer ist das Risiko. In der Praxis kann keine Führungskraft warten, bis alle für die Entscheidung irgendwie verwendbaren Informationen vollständig vorliegen. Schließlich ist jede wichtige Entscheidung in einem Unternehmen oder in einer Abteilung des Unternehmens abhängig von der Zeit: Jede Entscheidung unterliegt einer optimalen Fälligkeit. In der Praxis beobachten wir seltener die zu früh gefällten Entscheidungen, häufiger dagegen die allzu sehr aufgeschobenen Entscheidungen.

Das Problem der Subjektivität

Plan statt Improvisation

Mit methodisch geleiteten Entscheidungen sollen improvisierende Entschlüsse vermieden werden. An ihre Stelle tritt planvolles Vorgehen. Trotzdem gehen in Entscheidungen nicht nur Fakten, sondern auch persönliche Meinungen und Wertungen mit ein. Bei jeder Entscheidung spielen die Persönlichkeit des Entscheidungsträgers sowie gegebenenfalls die subjektiven Meinungen der entscheidenden Gruppenmitglieder eine Rolle.

Wertungen einbeziehen

Moderne Entscheidungsfindungstechniken beziehen bewusst die quantifizierbaren Fakten und die subjektiv gefärbten Meinungen und Wertungen ein. Sie berücksichtigen, dass Objektivität im strengen Sinne nicht erreichbar ist. Sie stellen den bescheideneren, aber realistischeren Anspruch, Einflussgrößen unterschiedlicher Herkunft zu verobjektivieren.

Einzelentscheidung oder Gruppenentscheidung?

Vorteile von Gruppen

Eine große Aufgabe kann in der Regel nur durch Zusammenwirken mehrerer Spezialisten einer Entscheidung zugeführt werden. Grundsätzlich ist die Mitwirkung mehrerer Mitarbeiter an einer Entscheidung zu begrüßen. Ein positiv verlaufender Gruppenprozess erweitert und verbessert die Ideenfindung.

Nachteile von Abstimmungen

Vor einer Entscheidungsfindung auf dem Wege von Abstimmungen und demokratischen Mehrheitsbildungen ist