Todd Davis

Werde besser!

15 bewährte Strategien zum Aufbau effektiver Beziehungen im Job

Aus dem Amerikanischen von Nikolas Bertheau

Die amerikanische Originalausgabe »Get Better: 15 Proven Practices to Build Effective Relationships at Work« erschien 2017 bei Simon & Schuster, New York, USA.

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ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-904-4

ISBN epub: 978-3-95623-838-3

Lektorat: Claudia Franz, Oberstaufen | info@text-it.org

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Autorenfoto: FranklinCovey

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Das E-Book basiert auf dem 2019 erschienenen Buchtitel "Werde besser!" von Todd Davis, ©2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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Inhalt

Vorwort von Bob Whitman

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Einführung

1.Strategie: Schauen Sie durch die richtige Brille

2.Strategie: Bringen Sie Ihr eigenes Wetter mit

3.Strategie: Verhalten Sie sich glaubwürdig

4.Strategie: Werden Sie Ihren Rollen gerecht

5.Strategie: Sehen Sie schon im Setzling den Baum

6.Strategie: Vermeiden Sie das Flipper-Syndrom

7.Strategie: Denken Sie »wir« statt »ich«

8.Strategie: Überprüfen Sie Ihre emotionalen Beziehungskonten

9.Strategie: Entdecken Sie Ihre wahren Motive

10.Strategie: Reden Sie weniger und hören Sie mehr zu

11.Strategie: Finden Sie das richtige Maß

12.Strategie: Schenken Sie anderen Ihr Vertrauen

13.Strategie: Lassen Sie ehrliches Feedback zu

14.Strategie: Tun Sie das Richtige

15.Strategie: Beginnen Sie mit Demut

Anmerkungen

Index

Über den Autor

Über FranklinCovey

Leserstimmen

Vorwort von Bob Whitman

FranklinCovey ist ein weltweit tätiges Beratungs- und Trainingsunternehmen, das sich darauf spezialisiert hat, die Leistungen und die Effektivität von Menschen in Organisationen zu verbessern. Konkret heißt das: Wir helfen Organisationen, durch Veränderungen im menschlichen Verhalten deutlich bessere Ergebnisse zu erzielen. Wie also lässt sich Verhalten verändern? Denken Sie nur daran, wie mühsam es ist, die eigenen Einstellungen und das eigene Verhalten zu ändern – ganz zu schweigen vom Verhalten eines anderen oder vieler anderer Menschen!

In Werde besser – 15 Strategien zum Aufbau effektiver Beziehungen im Job zeigt Todd Davis, warum wir bei uns selbst beginnen und zuerst unsere eigenen Paradigmen und Verhaltensweisen verändern müssen, wenn wir unsere Effektivität, unsere Beziehungen und damit auch unsere Ergebnisse verbessern wollen. Das ist der Schlüssel, um einen nachhaltigen positiven Einfluss auf die Menschen um uns herum auszuüben – insbesondere auf diejenigen, zu denen wir enge private und berufliche Beziehungen haben.

Warum ist es so wichtig, dass wir beim Aufbau unserer bedeutendsten Beziehungen effektiver werden? Weil Beziehungen die Kultur des Umgangs miteinander in unserem beruflichen und privaten Umfeld bestimmen. Diese Kultur wiederum ist die Basis für alles andere. Alles wird besser und nachhaltiger, wenn unsere beruflichen und privaten Beziehungen bereichernd und effektiv sind.

Überlegen Sie einmal: Was wären unsere Unternehmen ohne gute Beziehungen zu den Kunden? Alles würde sich langsamer abspielen oder ganz zum Stillstand kommen. Was würde ohne gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und den Unternehmen passieren? Es würden Grabenkämpfe ausbrechen und die Produktivität würde drastisch sinken. Und was wären wir ohne gute private Beziehungen? Unser Leben wäre nicht erfüllend und wir wären weniger glücklich und zufrieden.

Die meisten Unternehmen verkünden: »Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital.« Auch Todd ist davon überzeugt, dass das größte Kapital einer Organisation die Mitarbeiter sind. Doch er geht noch einen Schritt weiter und sagt: »Die Basis für unseren Wettbewerbsvorsprung sind nicht die Mitarbeiter per se, sondern die Qualität der Beziehungen zwischen ihnen.«

Das stimmt. In den letzten zehn Jahren hat FranklinCovey die Ergebnisse von Teams und Abteilungen in zahlreichen Unternehmen auf der ganzen Welt analysiert. Das Fazit? Je besser die Qualität der Beziehungen, desto besser die Leistung. Die Teams und Abteilungen mit den effektivsten Beziehungen zu ihren Kunden und Beschäftigten erzielten wesentlich bessere Ergebnisse als diejenigen mit durchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen.

FranklinCovey wurde vor Jahrzehnten unter der Prämisse gegründet, dass das Fundament besonders leistungsstarker und erfolgreicher Organisationen effektive Beziehungen zu allen maßgeblichen Interessengruppen sind. Ob der Weltbestseller Die 7 Wege zur Effektivität oder die Bestseller Schnelligkeit durch Vertrauen, Die 4 Disziplinen der Umsetzung und Die 5 Entscheidungen für außergewöhnliche Produktivität: FranklinCovey fokussiert sich darauf, Potenziale von Menschen zu erkennen, gezielt zu fördern und eine Kultur des nachhaltigen Lernens zu schaffen. Die Expertise von FranklinCovey wird daher von Unternehmenslenkern und Entscheidungsträgern aller Länder und Kontinente geschätzt.

Todd Davis schöpft aus einem enorm großen Wissens- und Erfahrungsfundus rund um zwischenmenschliche Beziehungen. Als langjähriger Chief People Officer von FranklinCovey ist er wie kaum ein anderer in der Lage, uns wichtige Denkanstöße und wertvolle Tipps in Sachen Beziehungen und kontinuierliche Verbesserung unserer Verhaltensweisen mit auf den Weg zu geben. Er ist ein beharrlicher Verfechter der allgemeingültigen Prinzipien der menschlichen und unternehmerischen Effektivität, für die FranklinCovey steht. Zugleich ist er ein lebendes Beispiel für die praktische Umsetzung dieser Prinzipien.

In diesem Buch beschreibt er einige der häufigsten Steine, über die viele von uns von Zeit zu Zeit stolpern: Wir geben anderen die Schuld an unseren Problemen, konzentrieren uns auf das Dringende und nicht auf das Wichtige oder preschen mit Lösungen vor, bevor wir überhaupt das Problem verstanden habe. Voller Lebensklugheit macht er ebenso einfache wie praxistaugliche Vorschläge, wie wir diese Stolpersteine in unseren Beziehungen umgehen und in unserem gesamten Tun besser werden können.

Todd belegt auf vielfältige Weise, dass unser wichtigster Schatz die Stärke unserer Beziehungen ist. Mehr noch: Er zeigt, dass unsere Beziehungen nicht nur der Schlüssel zum Erfolg sind, sondern zugleich die wertvollste Belohnung für unseren Erfolg.

Zu den wichtigsten Zielen von FranklinCovey gehört es, zum Arbeitgeber der Wahl für Leistungsträger mit Herz zu werden. Als CEO verlasse ich mich auf Todds Wissen und Erfahrung, wenn es darum geht, die besten Talente für unser Unternehmen zu gewinnen und zu halten. Ich bewundere sein Fingerspitzengefühl als Berater und Coach für unsere vielen Tausend Mitarbeiter auf der ganzen Welt.

Es ist für mich von unschätzbarem Wert und eine große Freude, von Todds umfassendem Wissens- und Erfahrungsschatz zu profitieren und das alles jetzt auch schwarz auf weiß lesen zu können. Und ich bin sicher, dass es Ihnen auch so gehen wird.

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Kennen auch Sie das Gefühl, etwas bewegen zu wollen und doch nicht recht voranzukommen? Wir alle wollen einen Beitrag leisten, sei es im privaten oder im beruflichen Umfeld. An Ideen, Visionen oder Strategien mangelt es uns dabei meist nicht. Entscheidend aber für die erfolgreiche Umsetzung unserer Vorstellungen ist die Qualität der Beziehungen, die wir zu anderen Menschen pflegen. Darauf kommt es an!

Hier setzt Todd Davis, Chief People Officer von FranklinCovey International, mit seinem neuen Buch »Werde besser!« an und gibt uns 15 Strategien für effektive Beziehungen im Job an die Hand. Die meisten Unternehmen verkünden: »Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital.« Das stimmt. Todd geht allerdings noch einen Schritt weiter und erklärt, dass nicht die Mitarbeiter an sich den Wettbewerbsvorteil ausmachen, sondern dass die Qualität der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern den Unternehmenserfolg ganz entscheidend beeinflusst. Ein Paradigmenwechsel.

Todd Davis’ Gedanken zu Beziehungen zwischen Menschen sind zeitlos, prinzipienorientiert und schöpfen aus seiner langen und reichen Erfahrung in der Personalentwicklung. Seine 15 Strategien helfen uns, den Blick auf Wesentliches zu schärfen, das Zuhören und Verstehen zu schulen und Vertrauen aufzubauen. Oder anders formuliert: an der Qualität der Beziehungen zueinander zu arbeiten. Das klingt plausibel und logisch. Nur: Eine nachhaltige Änderung von Verhaltensweisen geschieht nicht über Nacht, sondern ist ein andauernder Prozess, der kontinuierlich verinnerlicht werden sollte.

Für Organisationen und Privatpersonen bieten wir vom FranklinCovey Leadership Institut eine Reihe von Lernformaten für die Veränderung von Verhalten: von persönlichen Coachings und interaktiven Workshops bis hin zu Webinaren und digitalem Lernen. Nachhaltige Verhaltensveränderung ist unsere Kernkompetenz!

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim Umdenken und bei der Entwicklung effektiver Beziehungen im Beruf. Und denken Sie daran: Auch lange Wege beginnen mit dem ersten Schritt. Lassen Sie uns gerne wissen, wenn wir von FranklinCovey Sie dabei unterstützen können.

Curtis Bateman

President und CEO

FranklinCovey Leadership Institut GmbH

Deutschland | Schweiz | Österreich

Einführung

Ein berühmtes Zitat aus Jean-Paul Sartres Theaterstück Geschlossene Gesellschaft lautet: »Die Hölle, das sind die anderen.«¹ In dem Stück begegnen sich drei Seelen in der Nachwelt – eingesperrt in einen Raum ohne Türen und Spiegel. Nach und nach müssen sie erkennen, dass es für sie nicht nur kein Entrinnen gibt, sondern dass sie selbst es sind, die sich gegenseitig die Hölle heißmachen. Wenn Sie schon einmal in einem vollbesetzten Flugzeug auf einem Mittelplatz saßen, kennen Sie vielleicht das Gefühl.

Für Sartre waren menschliche Beziehungen so glücksentscheidend, dass sich ihr Misslingen buchstäblich wie die Hölle anfühlen konnte. Seit ich als Chief People Officer für ein Unternehmen arbeite, das wie kaum ein anderes den Menschen in den Mittelpunkt stellt, habe ich ähnliche Gefühlsschilderungen häufig zu hören bekommen. Ob Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kollegen: Wer das Gefühl hat, in seinem beruflichen Umfeld nicht eingebunden zu sein und kein Mitspracherecht zu haben, sieht die Ursache dafür häufig im mangelnden Miteinander am Arbeitsplatz. Deshalb gründe ich dieses Buch auf einer einfachen, aber folgenschweren Prämisse: Unsere Fähigkeit, im beruflichen wie im privaten Leben Erfüllung zu finden und etwas zu bewirken, hängt ganz entscheidend von der Qualität unserer Beziehungen ab.

Vieles deutet auf diese wichtige Rolle von Beziehungen hin. So stellt der Leiter der Grant-Studie der Harvard Universität, Dr. Robert Waldinger, fest: »Menschen, die weniger Kontakt zu anderen haben, als sie es sich wünschen, sind weniger glücklich. Ihre Gesundheit verschlechtert sich in der Lebensmitte rascher, ihre Gehirnleistung nimmt schneller ab und sie sterben früher.«² Und eine interne Google-Analyse ergab, dass qualitativ hochwertige Beziehungen der Schlüssel zu erfolgreichen Teams sind.³

Sie haben vermutlich schon den Spruch gehört, dass die Mitarbeiter das größte Kapital eines Unternehmens sind. Ich möchte gerne noch einen Schritt weiter gehen: Meiner Erfahrung nach sind es die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, die die Unternehmenskultur prägen und damit letztlich die Basis für den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung bilden. Beziehungen sind also nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der unternehmerischen Ebene der Faktor, auf den es wirklich ankommt. Fast alles wird besser, wenn wir uns auf die Stärkung unserer Beziehungen konzentrieren. Dabei stehen uns jedoch oft alte Gewohnheiten und Vorurteile im Weg. Was passiert, wenn wir uns in Sartres metaphorischem Raum gefangen glauben? Wenn wir von Menschen umgeben sind, mit denen wir uns nicht gut verstehen, die uns nerven oder ärgern? Dann zeigen wir unwillkürlich mit dem Finger auf die anderen. Die anderen sind schuld! Wenn mich mein Chef nur besser verstehen, meine Kollegen mich mehr respektieren oder meine Partnerin mir aufmerksamer zuhören würde … Das ist Sartres Hölle. Hier gefallen wir uns in der Opferrolle und schieben die Schuld lieber auf die anderen, als Verantwortung für uns selbst zu übernehmen. Oft streichen wir resigniert die Segel und fügen uns einfach in unser Schicksal. Oder wir versuchen, die Flucht zu ergreifen. Das kann dazu führen, dass wir einer Mannschaft, einem Team oder sogar einer Ehe den Rücken kehren. Die Versuchung ist groß, die Lösung in einer äußeren Veränderung zu suchen. Wir glauben, dass ein besserer, schönerer Raum, mit vernünftigeren und umgänglicheren Menschen hinter der nächsten Tür auf uns wartet. Was aber, wenn wir dort ankommen? Häufig finden wir uns in einem neuen Raum mit anderen Menschen wieder, die nicht weniger fehlbar sind und nicht weniger Schwächen haben als diejenigen, denen wir gerade erst den Rücken gekehrt haben. Woran das liegt? Wir haben den Raum gewechselt. Doch wir sind immer noch dieselbe Person. Wir sind nach wie vor in den alten Vorurteilen verhaftet, die uns auf ewig gefangen halten. Und das kann sich tatsächlich wie die Hölle selbst anfühlen.

Und doch gibt es einen Ausweg.

Dieser beginnt, wie fast alles, mit einer neuen Denkweise. Als einer der Verantwortlichen für die Unternehmenskultur bei FranklinCovey habe ich die einmalige Gelegenheit, das Tag für Tag aus erster Hand zu erleben. In vielen Organisationen kümmern sich Manager um Löhne und Zulagen, Compliance, Fortbildung und andere klassische Aufgaben des Personalwesens. Das alles sind Dinge, die mit den Mitarbeitern geschehen. Natürlich ist das alles wichtig. Doch wir leisten einen viel größeren Beitrag, wenn wir auf das achten, was sich zwischen den Mitarbeitern abspielt – wenn wir lernen, unsere Beziehungen zu verstehen und zu verbessern. Für mich ist genau das der People-Anteil in meiner Berufsbezeichnung Chief People Officer.

Als ich diese Aufgabe vor vielen Jahren übernommen habe, bin ich davon ausgegangen, dass nichts die Arbeit so sehr bremst wie problematische Beziehungen. Nach und nach hat sich diese Anfangsvermutung bestätigt. Effektive Beziehungen führen zu effektiven Ergebnissen. Ich lernte, dass wir positive Veränderungen nur anstoßen können, wenn wir unseren Blick auf die Verbesserung unserer Beziehungen richten. Um Dr. Stephen R. Covey zu zitieren, den Autor des Weltbestsellers Die 7 Wege zur Effektivität und Mitbegründer von FranklinCovey, der vom Time Magazine als einer der 25 einflussreichsten US-Amerikaner bezeichnet wurde: »Jede bedeutsame Veränderung erfolgt von innen nach außen.«

Die Prinzipien und Paradigmen, die dieses großartige Unternehmen hervorgebracht hat, stammen nicht von mir. Aber ich hatte die Gelegenheit, sie in Aktion zu sehen. Dabei konnte ich direkt miterleben, welchen großen Nutzen ihre Einhaltung bringt und welchen hohen Preis ihre Vernachlässigung einfordert. Meine Erfahrungen der letzten 20 Jahre habe ich in diesem Buch als Sammlung von Gesprächen und Erlebnissen für Sie zusammengestellt. Es sind Gespräche, die ich selbst geführt, und Erfahrungen, die ich selbst gemacht habe. Einiges wurde mir auch von Kunden, Freunden und Bekannten aus aller Welt berichtet.

Die Geschichten, die Sie in diesem Buch lesen können, sind mir sehr zu Herzen gegangen. Bitte haben Sie Verständnis, dass manche Details zum Schutz der Privatsphäre der beteiligten Personen verändert wurden. Alle Geschichten zeigen, wie unsere Paradigmen unsere Erfahrungen und unser Verhältnis zur Welt prägen. Sie handeln davon, wie Beziehungen im Laufe der Zeit stärker werden oder zu Bruch gehen und wie Karrieren sich entwickeln oder im Sand verlaufen. In den Geschichten geht es um einzigartige Menschen, die mir und vielen anderen in unserer Organisation geholfen haben, in allen entscheidenden Lebensbereichen besser zu werden. Ich habe vieles aus Niederlagen gelernt. Dennoch beziehe ich mich hier überwiegend auf positive Gespräche, die ich im Laufe meines Lebens geführt habe. Damit möchte ich Ihnen die Kraft der hier vorgestellten Strategien veranschaulichen. Denn im Überschneidungsbereich von Theorie und Praxis habe ich meine tiefgreifendsten und wichtigsten Erkenntnisse gewonnen.

Natürlich könnte man noch viele weitere Strategien zum Thema Beziehungen hinzufügen. Aber ich habe beschlossen, mich auf die 15 zu beschränken, die meiner Erfahrung nach die größte Wirkung haben. Ich werde darüber sprechen, warum ihre Nichtbeachtung sich anfühlen kann wie Sartres Hölle. Zudem werde ich jedem Kapitel eine Frage voranstellen, die Ihnen die Möglichkeit gibt, sich Ihre eigenen Erfahrungen im Zusammenhang mit der jeweiligen Strategie bewusst zu machen. Die meisten Kapitel beginnen mit einer Geschichte, die am Ende noch einmal aufgegriffen wird. Diese »Buchstützen« liefern den Hintergrund zur jeweiligen Strategie. Sie verdeutlichen, wo Menschen typischerweise auf Probleme stoßen und wie Sie diese lösen können. Bei der Wiederanknüpfung am Kapitelende wiederhole ich immer einen Teil der Geschichte, um Sie an die Ausgangssituation zu erinnern.

Natürlich können Sie dieses Buch ganz klassisch von vorn bis hinten lesen. Sie können aber auch die Fragen, die Sie am Beginn jedes Kapitels finden, durchgehen. Wenn hier ein Problem angesprochen wird, das Ihnen besonders auf der Seele brennt, können Sie die Lektüre des entsprechenden Kapitels gerne vorziehen. Jedes Kapitel schließt mit einer »Übung« – einer Kurzanleitung, die Ihnen hilft, die jeweilige Strategie erfolgreich in die Praxis umzusetzen.

Das Wichtigste ist jedoch, dass Sie offen an dieses Buch herangehen. Dabei sollten Sie unbedingt beherzigen, dass Sie die Qualität Ihrer Beziehungen zu anderen nur verbessern können, wenn Sie bei sich selbst beginnen. Dieser Ansatz – das kann ich aus eigener Erfahrung sagen – trägt in allen Lebensbereichen reiche Früchte.

Werde besser!

1. Strategie
Schauen Sie durch die richtige Brille

Haben Sie schon einmal feststellen müssen, dass Ihre Version von der vermeintlichen Wahrheit am Ende gar nicht so zutreffend oder so vollständig war, wie Sie zunächst gedacht haben?

Dann ist die 1. Strategie vielleicht etwas für Sie:

Schauen Sie durch die richtige Brille.

Solange Sie nicht durch die richtige Brille schauen, fühlt sich Ihr »Raum« möglicherweise wie Sartres Hölle an, weil …

• Sie sich in Ihrem Handeln auf unzutreffende Informationen stützen,

• Sie nicht die Ergebnisse erzielen, die Sie sich wünschen,

• Sie sich dämlich vorkommen, weil Sie erkennen müssen, dass Ihre Version der Wahrheit unvollständig und fehlerhaft ist.

Perfekt gekleidet und große Eile ausstrahlend kam Jon in mein Büro. Er leitete ein Team, das permanent unter Druck stand. Seine Leute mussten hohe Qualitätsziele erreichen und enge Fristen einhalten. Jon hatte den Ruf, sich über jeden und alles zu ärgern, was den Gang der Dinge verlangsamte. Sein Gesichtsausdruck ließ keinen Zweifel zu: Er war unzufrieden.

»Todd, hast du einen Augenblick?«, fragte er und schloss die Tür hinter sich. Dabei wusste er ganz genau, dass ich als Chief People Officer eine Politik der offenen Tür praktizierte.

»Natürlich«, erwiderte ich und bot ihm einen Platz an. Er zögerte einen Augenblick. Jon war es gewohnt, während des Sprechens ständig auf und ab zu gehen. Schließlich nickte er. Er setzte sich und sah aufgrund des plötzlichen Mangels an Bewegung noch gestresster aus.

»Worum geht es?«, half ich ihm auf die Sprünge. Jon rieb sich die Augen und ordnete seine Gedanken.

»Es ist wegen Isabel«, sagte er sichtlich frustriert. »Sie werkelt gemächlich vor sich hin und gefährdet damit unsere Deadline. Und das nicht zum ersten Mal!«

Isabel war Projektmanagerin und Jons Kollegin. Umsichtig, intelligent und mit einem Blick für die größeren Zusammenhänge war sie ein wertvolles und verlässliches Mitglied unseres Unternehmens. Zudem schien sie immun gegenüber Jons Dringlichkeitswahn zu sein.

»Ich verstehe. Wie kann ich helfen?«

»Ich brauche jemanden wie dich, der mit ihr redet«, erwiderte Jon.« Ich bin nicht der Menschen-Typ.«

Bei Jons Erklärung, er sei kein »Menschen-Typ«, musste ich daran denken, dass wir nicht nur uns selbst, sondern auch die Menschen um uns herum durch eine Brille sehen. Und wie das bei Brillen nun mal so ist, stellen sie die Wirklichkeit entweder viel schärfer oder aber ziemlich verzerrt dar. Ich weiß, warum ich diesen Vergleich hier bringe. Denn ich habe diese Erfahrung selbst gemacht, als ich als Kind eine Brille bekam. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie ich als Zweitklässler zum ersten Mal eine Brille trug: Plötzlich konnte ich die Blätter an den Bäumen mehrerer Straßenblocks vor mir erkennen. Tausende weitere Details, die mir bislang komplett entgangen waren, wurden sichtbar. Auf einmal zeigte sich mir die ganze Welt in nie geahnter Klarheit.

Das Komische war, dass ich früher gar nichts vermisst hatte. Für mich hatte alles so ausgesehen, wie es aussehen sollte. Alles schien seine Richtigkeit zu haben. Kein Wunder, dass mir mein Kunstlehrer vorgeschlagen hatte, Buchhalter zu werden. Erst die Brille machte mir bewusst, was mir bislang alles entgangen war. Vielleicht denken Sie, ein paar zusätzliche Blätter an irgendwelchen Bäumen machen keinen großen Unterschied. Doch hier geht es um etwas wesentlich Grundsätzlicheres. Etwas, das der Philosoph Thomas Kuhn ganz wunderbar beschreibt: »Alle entscheidenden Durchbrüche gehen mit einem Bruch alter Denkweisen einher.« Oder anders ausgedrückt: Unsere Sicht der Dinge beeinflusst unser Denken und unser Fühlen. Das wirkt sich wiederum auf unser Tun und unsere Ergebnisse aus. Das zeigt auch die folgende Geschichte:

Vor etlichen Jahren beschloss ein Bekannter von mir, etwas für seine Figur zu tun und regelmäßig joggen zu gehen. Dieser Entschluss war für ihn aus zwei Gründen sehr wichtig: Erstens wollte er gesünder leben und zweitens wünschte er sich mehr Schwung und Energie, um für seine Familie da sein zu können. Zwei Tage lang hielt er durch. Doch am dritten Tag stolperte er und verstauchte sich das Sprunggelenk. Das war äußert schmerzvoll. An Joggen war erst mal nicht zu denken. Im Gegenteil: Die Verletzung brauchte mehrere Monate, um auszuheilen.

Als die Zeit gekommen war, die Krücken gegen die Joggingschuhe zu tauschen, konnte er sich allerdings nicht dazu entschließen. Er verzichtete aufs Joggen, obwohl es der Schlüssel zu einer gesünderen, verantwortungsvolleren Lebensweise war. Woran das lag? Mein Bekannter nahm die Welt durch eine Brille wahr, die ihm vorgaukelte, dass er kein sportlicher Typ und die Welt ohnehin voller Fallstricke sei. Diese Sichtweise beeinflusste sein Denken: Er glaubte, dass die Joggingidee von Anfang an ein großer Fehler gewesen war. Dieses Denken wiederum löste bestimmte Gefühle bei ihm aus: Er fühlte sich antriebslos und ängstlich. Und diese Gefühle beeinflussten sein Verhalten: Er wurde wieder zum Couchpotato. Die Ziele, die ihm so wichtig gewesen waren, waren schnell vergessen.

Wie wir uns selbst und die Welt um uns herum sehen, bezeichnen wir als Paradigma. Dieser Begriff ist mittlerweile stark verbreitet. Wahrscheinlich sind Sie beim Buzzword-Bingo-Spielen in der Meeting-Pause schon mal dem Wort »Paradigmenwechsel« begegnet. Was das genau bedeutet? Hier möchte ich gerne Dr. Covey zitieren:

Solange wir uns lediglich kleinere Veränderungen wünschen, genügt es, wenn wir an unserem Verhalten arbeiten. Wollen wir jedoch Veränderungen, die einem Quantensprung gleichkommen, müssen wir an unseren grundlegenden Paradigmen arbeiten.

Wenden wir uns wieder meinem Bekannten zu und schauen genauer hin, was hier passiert ist. Sein Sprunggelenk war wieder in Ordnung. Er hatte zwei funktionierende Beine und war in guter, wenn auch nicht in überragender gesundheitlicher Verfassung. Sein Arzt meinte, dass er wieder mit dem Joggen beginnen könnte – besser gesagt: sollte! Und im Schrank wartete ein fast neues Paar Laufschuhe darauf, endlich wieder getragen zu werden. Sicher, die Welt ist voller Stolpersteine. Aber er hätte nur die Augen offen halten und seine Schritte sorgfältiger setzen müssen. Stellen Sie sich vor, was passiert wäre, wenn mein Bekannter seine »Brille« gegen eine hilfreichere eingetauscht hätte:

• Sehen: Ich bin in der Lage zu joggen und dabei den kleinen Hindernissen, die sich mir in den Weg stellen, auszuweichen.

• Denken: Ich kann, soll, will und werde wieder mit dem Joggen beginnen.

• Fühlen: Ich bin zuversichtlich, dass ich die Ziele, die mir so wichtig sind, erreichen kann.

• Tun: Ich hole die Schuhe aus dem Schrank und laufe einfach los.

Es genügt schon, dass wir beschließen, uns selbst durch eine andere Brille zu sehen. Allein dadurch lösen wir einen Dominoeffekt aus, der unser Denken, Fühlen und Handeln maßgeblich beeinflusst. Hier haben wir es mit einem grundlegenden, universellen Prinzip zu tun. Es hilft uns, bedeutsame Veränderungen in unserem Leben anstoßen. Haben Sie auch immer wieder ein unzutreffendes Bild von sich selbst? Denken Sie beispielsweise:

• Ich gehöre nicht dazu.

• Ich bin zu faul.

• Ich habe keine Geduld.

• Ich werde niemals gut genug sein.

• Ich kann mich nicht ändern – ich bin, wie ich bin.

Auch von anderen und der Welt um uns herum machen wir uns oft ein falsches Bild:

• Alles hat sich gegen mich verschworen.

• Am Ende geht immer alles schief.

• Meine Bekannte ist total rücksichtslos.

• Mein Kollege weiß einfach nicht, was er tut.

• Auf andere ist eben kein Verlass.

• Meine Mitarbeiter werden sich nie ändern.

Auch für mich war das Joggen der Anlass, um mich einmal näher mit dem Bild, das ich von mir und anderen habe, zu befassen. Das hatte weitreichende Folgen für mich und für eine sehr wichtige Beziehung in meinem Leben. Bei meiner Vorliebe für Jogging-Geschichten muss ich an einen alten Witz denken: Woher wissen Sie, ob jemand an einem Marathon teilnimmt? Keine Sorge, er oder sie wird es Ihnen ganz bestimmt erzählen!

Vor einigen Jahren hatte meine Tochter Sydney ein Problem, das viele andere Jugendliche auch haben. Sie hatte einfach kein Selbstvertrauen. Erschwerend kam hinzu, dass sie schon sehr früh ihr Hörvermögen verloren hatte. Die Verständigung mit anderen machte ihr oft Mühe. Deshalb wurde sie häufig gehänselt. Zu dieser Zeit hatte ich gerade damit begonnen, regelmäßig zu joggen. Also überlegte ich, ob ihr die Teilnahme an einem Marathon vielleicht guttun würde. Ihr schien die Idee zu gefallen – und so starteten wir unser gemeinsames Trainingsprogramm. Doch ihr Eifer ließ ganz schnell nach. Das frühe Aufstehen und die große Anstrengung waren zu viel für sie, sodass sie keine Lust mehr hatte und resigniert die Segel strich. Meine erste Reaktion war Enttäuschung. Aber wenn ich ganz ehrlich bin, war ich auch erleichtert. Denn jetzt konnte ich mich wieder auf mein eigenes Ziel konzentrieren: Ich wollte den Marathon unbedingt in weniger als vier Stunden schaffen.

Der Marathon kam. Doch ich verpasste mein Ziel. Und Sydney hatte weiter mit sich selbst zu kämpfen.

Im nächsten Jahr fragte ich sie, ob sie einen neuen Anlauf starten wollte. Sie war einverstanden – und wir beide legten wieder los. Diesmal hielt Sydney etwas länger durch. Aber als es morgens immer kälter wurde, schmiss sie wieder das Handtuch. Auch dieses Mal war ich enttäuscht, konzentrierte mich dann aber intensiv auf mein Training. Der Marathon kam. Doch ich verpasste wieder mein Ziel. Und Sydney hatte noch immer mit sich selbst zu kämpfen.

Im Jahr darauf legte ich eine Pause ein. Ich wollte mir Zeit nehmen, um herauszufinden, was genau passiert war. Offensichtlich führten meine guten Absichten allein nicht zum Ziel. Ich dachte intensiv über meine Tochter nach. Mir wurde klar, wie stark sie in Wahrheit war. Im Zusammenhang mit ihrem Gehörverlust hatte sie Hindernisse gemeistert, die mir selbst absolut unüberwindlich erschienen. Sydney zeichnet sich durch eine geradezu unglaubliche Kombination aus Stärke und Beharrlichkeit aus. Das Problem lag also nicht bei ihr. Es lag an mir! Ich hatte meiner Tochter nicht wirklich zugetraut, den Marathon zu meistern. Und das hatte sich auf unser Training ausgewirkt. Um ein Beispiel zu nennen: Weil sie langsamer war als ich, lief ich oft um sie herum. Ja, wirklich, ich lief um sie herum! Heute schäme ich mich dafür. Ich kann mir gar nicht vorstellen, wie entmutigend es sein muss, jemanden neben sich zu haben, der jeden Morgen im Kreis um einen herumrennt. Ich bin sicher, dass Sydney das Gefühl hatte, mich nur aufzuhalten. Deshalb fiel ihr das Aufhören auch so leicht. Sie wollte mir nicht im Weg stehen!

Dennoch gab ich nicht auf. Ich frage Sydney zum dritten Mal, ob sie am Marathon teilnehmen wolle. Dabei betonte ich, dass ich fest daran glaubte, dass sie es schaffen würde. Und diesmal war meine Überzeugung echt! Das übertrug sich auf Sydney. Sie begann, an sich zu glauben. Wir starteten wieder mit dem Training. Doch jetzt konzentrierte ich mich voll und ganz auf meine Tochter. Beispielsweise trug ich die Wasserflaschen für uns beide oder ich lief mit etwas Abstand hinter ihr her, damit sie das Tempo bestimmen konnte. Und dieses Mal gab Sydney nicht auf. Allein das war schon ein großer Erfolg. Allerdings wusste ich, dass noch viel mehr möglich war: Ich war sicher, dass meinen Tochter die innere Stärke hatte, nicht nur an den Start zu gehen, sondern es auch bis ins Ziel zu schaffen.

Der Marathon kam – und ich war felsenfest davon überzeugt, dass Sydney die Ziellinie überqueren würde. Doch ich hatte eine große Sorge. Ich hatte Angst, dass wir das Ziel erst erreichen würden, nachdem die Ballons schon abgenommen worden waren und die Zuschauer bereits wieder nach Hause gegangen waren. In Anbetracht unserer letzten Trainingsläufe nahm ich an, dass wir ungefähr bei fünfeinhalb Stunden landen würden. Wenn wir uns mächtig ins Zeug legten, vielleicht auch bei fünf Stunden und 20 Minuten …

Der Startschuss fiel und wir liefen los. Ich kann mich noch erinnern, dass ich bei der 25-Kilometer-Marke zu Sydney sagte, der Marathon verginge zu schnell. Sie schaute mich an, als ob ich verrückt sei. Wo hat sich schon einmal ein Marathonläufer darüber beschwert, dass das Rennen zu schnell vorbei ist? Aber genau das war mein Gefühl. Es machte mir einfach eine riesengroße Freude, zu sehen, wie Sydney dieses unglaubliche Ziel erreichte. Wir überquerten die Ziellinie, lange bevor die Ballons abgenommen wurden – mit einer Zeit von vier Stunden und 23 Minuten. Wir waren überglücklich. Sydney fühlte sich wie auf dem Gipfel der Welt. Diesen Moment werde ich niemals vergessen. Der Zieleinlauf bei meinem ersten Marathon war eine aufregende Sache. Aber es war nichts im Vergleich zu dem Gefühl, gemeinsam mit meiner Tochter ihre erste Ziellinie zu überqueren. Nicht auszudenken, was gewesen wäre, wenn ich Sydney weiterhin durch die falsche Brille gesehen hätte!

Und so bewährte sich die Strategie »Schau durch die richtige Brille« für mich im Zusammenhang mit meiner Tochter:

• Sehen: Ich beschloss, in Sydney jemanden zu sehen, der die Stärke und die Fähigkeit hatte, den Marathon bis zum Ende zu laufen.

• Denken: Ich veränderte meine Trainingsstrategie dahingehend, dass ich mich voll und ganz auf meine Tochter konzentrierte.

• Fühlen: Ich war überzeugt, dass sie es schaffen würde. Und ich wusste, dass sie diese Zuversicht spürte.

• Tun: Wir trainierten so, dass wir die Ziellinie am Ende gemeinsam überqueren konnten.

Immer, wenn ich an den Marathon mit meiner Tochter und die erste Strategie aus diesem Buch denke, kommen mir die Worte in den Sinn, die angeblich in den Grabstein eines anglikanischen Bischoffs in der Westminster Abbey gemeißelt sind:

Als ich jung und frei und meine Fantasie grenzenlos war, träumte ich davon, die Welt zu verändern.

Als ich älter und weiser wurde, verstand ich, dass ich die Welt nicht verändern konnte. So engte ich meinen Blick ein wenig ein und beschloss, nur noch mein Land zu verändern.

Aber auch mein Land, so schien mir bald, konnte ich nicht verändern.

Als ich in die Jahre kam, beschloss ich in einem letzten verzweifelten Anlauf, meine Familie und die Menschen in meinen engsten Umkreis zu verändern. Aber, oh weh! Auch das war mir nicht möglich.

Und jetzt, wo ich auf dem Sterbebett liege, wird mir schlagartig klar: Hätte ich nur mich selbst zuerst verändert, so hätte ich mit meinem Beispiel meine Familie verändert. Mit ihrer Inspiration und Ermutigung wäre ich in der Lage gewesen, mein Land zu verändern. Und, wer weiß, vielleicht hätte ich sogar die Welt verändert!

Wir tun uns keinen Gefallen, wenn wir durch die sichtverzerrende Brille schauen, die wir allzu oft aufhaben. Die gute Nachricht lautet: Wir haben die Wahl, diese Brille gegen eine bessere einzutauschen. Und das gilt natürlich auch für meinen Kollegen Jon.

»Ich brauche jemanden wie dich, der mit ihr redet«, erwiderte Jon. »Ich bin nicht der Menschen-Typ.«

Und da war es: Die so sehr verbreitete Vorstellung, dass wir nun einmal sind, wie wir sind, und uns nicht ändern können. Mir war klar, dass Jon in mein Büro kam, um mich als Verbündeten zu gewinnen, der ein ernstes Wörtchen mit Isabel reden sollte. Aber ich spürte, dass sich dahinter noch etwas wesentlich Wichtigeres verbarg. Also fragte ich ihn: »Jon, sag mir, warum glaubst du das?«

»Warum ich was glaube?«

»Dass du nicht der Menschen-Typ bist.«

Ich konnte an seinem Gesichtsausdruck erkennen, dass das nicht die Antwort war, die er erwartet hatte. Er räusperte sich, bevor er fortfuhr. »Na ja, du weißt schon …«

Ich ließ nicht locker: »Was genau weiß ich?«

Jon seufzte: »Sieh mal, ich bin jemand, dem Ergebnisse wichtig sind.« Das war eine Litanei, die ich schon unzählige Male von ihm gehört hatte. »Ich will vorwärtskommen und Ziele erreichen. Damit schrecke ich manche Leute ab. Ich habe einfach kein Talent für Soft Skills und das Zwischenmenschliche.«

»Sag mal: Wie lange bist du jetzt schon verheiratet?«, fragte ich, obwohl ich die Antwort sehr genau kannte.

»19 Jahre.«

Ich wusste, dass Jon ein wunderbarer Ehemann und Vater war. Deshalb nahm ich ihm seine Selbsteinschätzung nicht ab und sagte: »Das klingt, als ob dir die zwischenmenschlichen Dinge doch nicht so fremd wären.«

Jon wollte schon widersprechen. Aber dann hielt er inne. Ich denke, er kannte mich gut genug, um zu wissen, dass ich nicht einfach die Segel streichen würde. Also hob er die Hände und ließ sich tief in den Sessel sinken. »Okay. Gut. Ich ergebe mich!«

»Sagen wir also, dass du in Wahrheit sehr wohl der Menschen-Typ bist«, fuhr ich fort. »Wie würdest du dann die Situation mit Isabel regeln?«

»Also, vermutlich sollte ich nicht mit dir, sondern mit ihr reden.«

Ich nickte. »Mir gefällt das mit dem Reden, weil es hier um gegenseitigen Respekt und gemeinsame Ziele geht. Ich stelle mir vor, dass ihr beide, Isabel und du, dasselbe wollt. Mein Vorschlag lautet, dass du dich von der Vorstellung verabschiedest, du wärst kein Menschen-Typ, und stattdessen ein konstruktives Gespräch mit deiner Kollegin führst. Vielleicht solltest du auch dein Bild von Isabel überdenken.«

»Wie meinst du das?«

»Nun, es fällt mir schwer zu glauben, dass Isabel die Einhaltung des Termins nicht genauso wichtig ist wie dir.«

Jon überlegte einen Augenblick. »Ja, das werde ich bedenken. Du könntest recht haben.«

Als Jon aufstand, konnte er sich das Grinsen kaum verkneifen: »Dir macht das mit den ›Menschen‹ wirklich Spaß, oder?«

Übung zur 1. Strategie
Schauen Sie durch die richtige Brille

Nehmen Sie sich etwas Zeit. Bewerten Sie die Brille, die Sie momentan aufhaben. Entscheiden Sie dann, ob Sie Ihre Brille möglicherweise gegen eine andere austauschen sollten, die Ihnen ein besseres Bild liefert. Die folgende Übung hilft Ihnen herauszufinden, ob Sie die richtige Brille tragen:

1.Überlegen Sie, welche Ihrer Beziehungen sich problematisch oder schwierig anfühlt.

2.Erstellen Sie wie im Beispiel unten eine Liste mit Gründen, warum diese Beziehung nicht so funktioniert, wie sie sollte.

3.Unterstreichen Sie in Ihrer Liste die Gründe, die tatsächlich zutreffen. Markieren Sie die Einschätzungen, denen sich die meisten Menschen anschließen würden.

4.Die übrigen »Gründe« sind wahrscheinlich unzutreffende oder unvollständige Meinungen und Paradigmen, die Sie von der Person haben, zu der Sie eine problematische Beziehung haben. Denken Sie sorgfältig über jeden Punkt nach. Fragen Sie sich: Sind das Meinungen, die ich möglicherweise revidieren sollte? Welche Meinungen, die ich zuvor für »Fakten« hielt, sollte ich ändern? Was würde das in Bezug auf meine Sichtweise bewirken?

5.Entwickeln Sie ein Paradigma über die andere Person, das zutreffender und vollständiger ist.

6.Beschließen Sie anhand Ihrer neuen, unverzerrten Brille, was Sie als Nächstes tun werden, um die Beziehung zu verbessern.

Gründe
Neues Paradigma: Durch die richtige Brille schauen
Aktionsplan

Marietta ist immer sehr distanziert und stößt andere oft vor den Kopf. Sie tut so, also ob sie alles wüsste. Aber sie ist auch einer der Leistungsträger in unserem Team und hat den besten Abschluss in ihrem ganzen Studienjahrgang. Trotzdem ist sie unsicher. Das versucht sie zu überspielen, indem sie alles perfekt machen und sich überall als Expertin präsentieren will.
Marietta möchte erstklassige Leistungen bringen, und eigentlich meint sie es nur gut. Vielleicht braucht sie mehr Unterstützung von mir und noch etwas mehr Erfahrung, um zu lernen, wie man gut mit anderen zusammenarbeitet.
Ich werde einen Termin für ein Gespräch mit Marietta vereinbaren. Das hilft mir, sie besser zu verstehen. Ich werde ihr gezielt Feedback geben und ihr sagen, dass sie hervorragende Arbeit leistet. Zudem werde ich sie coachen, um ihr zu zeigen, wie sie besser mit anderen zusammenarbeiten kann.

2. Strategie
Bringen Sie Ihr eigenes Wetter mit

Hatten Sie schon mal das Gefühl, dass andere Menschen, die Umstände oder Ihre eigenen Kurzschlussreaktionen Ihr Verhalten gesteuert haben?

Dann ist unsere 2. Strategie vielleicht etwas für Sie:

Bringen Sie Ihr eigenes Wetter mit.

Solange Sie Ihr eigenes Wetter nicht mitbringen, fühlt sich Ihr »Raum« möglicherweise wie Sartres Hölle an, weil …

• das Leben mit Ihnen macht, was es will.

• die Rolle des Märtyrers Ihr Markenzeichen wird.

• Ihre positiven Einflussmöglichkeiten auf andere stark begrenzt sind.

»Musstest du schon mal jemanden entlassen, der bei allen im Unternehmen total beliebt war?«

Die Frage erwischte mich unvorbereitet. Ich stellte mein Glas ab und schaute mir den Mann, der mir gegenübersaß, genau an. Wir hatten gelegentlich beruflich miteinander zu tun. Im Laufe der Zeit sind wir Freunde geworden. Hin und wieder war er in der Stadt und dann trafen wir uns zum Mittagessen.

»Ich überlege, ob da vielleicht eine Frage hinter der Frage steckt?«, setzte ich an. Mein Freund nickte. Dieses Nicken strahlte eine gewisse Müdigkeit aus.

»Gestern habe ich Stunden damit verbracht, mit den Kollegen eines Mitarbeiters zu sprechen, den ich entlassen musste. Alle regten sich mächtig darüber auf. Um ehrlich zu sein: Mir geht das Ganze auch extrem an die Nieren! Ich kann gar nicht sagen, wie oft ich versucht habe, diesem Mitarbeiter zu helfen.«

Natürlich gibt es viele Gründe, warum es unvermeidbar sein kann, sich von einem Mitarbeiter zu trennen. Ich wollte mich bestimmt nicht in persönliche Details einmischen. Aber offensichtlich lag meinem Freund etwas auf der Seele.

»Auch ich musste schon Mitarbeitern kündigen«, erwiderte ich mitfühlend. »Das ist nie leicht.«

Mein Freund nickte. »Ich hatte ihn wirklich gern und habe viel für ihn getan. Und er hat auch kein Geld veruntreut oder so. Das macht die Sache für mich allerdings noch schlimmer.«

»Schlimmer? Was meinst du damit?«

»Er hat in seiner Freizeit für eine Konkurrenzfirma gearbeitet. Aber das hat er nie gesagt. Das zeigt, wie wenig er von mir und dem Unternehmen hält, das ihn so sehr unterstützt hat«, erwiderte er mit zunehmender Empörung. »Unfassbar, dass er das alles praktisch für nichts aufs Spiel gesetzt hat!«

»Und wie wurde aus einem Gespräch dann eine Entlassung?«

»Ein Gespräch hat nicht wirklich stattgefunden. Als ich erfahren habe, was da läuft, habe ich ihn sofort gefeuert. Aber jetzt stellt sogar der CEO meine Entscheidung infrage und alle halten mich für den Buhmann in der Geschichte.«

Ich versuchte, meine wachsenden Zweifel zu verbergen. Womöglich lag der CEO gar nicht so falsch? Aber vielleicht steckte ja auch noch mehr dahinter?

»Sieh mal, Loyalität ist mir extrem wichtig. Zudem weiß jeder, dass ich meine Entscheidungen nicht auf die lange Bank schiebe«, fuhr mein Freund fort. »Ich hatte also gar keine andere Wahl.«

Ich bin überzeugt, dass es immer eine Alternative gibt. Natürlich geschehen Dinge, auf die wir keinen Einfluss haben. Und natürlich sind unsere Möglichkeiten manchmal stark begrenzt. Vom Neurologen, Psychiater und Holocaust-Überlebenden Viktor Frankl wissen wir, »dass man dem Menschen … alles nehmen kann, nur eins nicht: die letzte menschliche Freiheit, seine Einstellung zu den gegebenen Umständen selbst zu wählen«.⁴

Einer meiner Kollegen erzählt gerne von einem seiner Professoren. Wenn dieser kleine, ein wenig korpulente Herr mit einem Kaffee in der Hand über den Campus ging, schien er gar nicht anders zu können, als gute Laune auszustrahlen. Der Professor grüßte die Studenten herzlich und blieb oft stehen, um mit ihnen zu plaudern. Er gehörte zu den beliebtesten Professoren an der gesamten Universität. Eines Morgens schüttete es wie aus Eimern. Der Professor hatte keinen Schirm dabei. Trotzdem ließ er es sich nicht nehmen, wie üblich zu Fuß zum Vorlesungssaal zu gehen. Als er dort ankam, war er genauso fröhlich wie immer. Im Gegensatz dazu schauten die Studenten wegen des unerwarteten Wolkenbruchs äußerst mürrisch drein. Obwohl er klitschnass war und aussah wie ein begossener Pudel, strahlte der Professor übers ganze Gesicht. Da fragte einer der Studenten: »Macht Ihnen der Regen denn gar nichts aus?«

Der Professor antwortete grinsend: »Doch, doch. Aber mein Vorteil ist, dass ich so klein bin. Da dauert es viel länger, bis der Regen mich erwischt!«

Natürlich hatte keiner auf dem Campus irgendeinen Einfluss auf das Wetter. Die meisten reagierten auf den unverhofften Wolkenbruch mit schlechter Laune. Sie beschwerten sich über den plötzlichen Temperatursturz und jammerten, weil sie nass geworden waren. Die Studenten ließen zu, dass die dunklen Wolken ihre Stimmung beeinflussten und ihnen aufs Gemüt schlugen. Sie warteten nur darauf, dass die Sonne wieder zum Vorschein kam und sie aufheiterte. Doch so fällt man ganz schnell in die Opferrolle und glaubt, dass man der Welt um sich herum hilflos ausgeliefert ist. Wenn wir denken, dass andere die Ursache für unser Unglück und unsere Hilflosigkeit sind, schieben wir ihnen gerne die Schuld in die Schuhe. Wir jammern und klagen und fühlen uns als Opfer.

Der Professor jedoch entschied sich anders. Er reagierte nicht auf die äußeren Umstände und das Wetter. Im Gegenteil: Er brachte einfach sein eigenes Wetter mit in die Vorlesung! Er schaute nicht nach außen, sondern nach innen. Dieser gut gelaunte Mann bestimmte selbst, was er denken und wie er sich fühlen wollte. Ein Wolkenbruch konnte ihn nicht davon abbringen. Diese Freiheit zeichnet die Menschen aus, die ihr eigenes Wetter machen und ihren Werten treu bleiben. Ganz anders sieht es da bei denjenigen aus, die lediglich auf die äußeren Umstände »reagieren« und sich mit der Opferrolle begnügen. Der Professor war glücklich, dass er zum Vorlesungssaal gehen und das tun könnte, was ihm am Herzen lag: eine positive Atmosphäre zu schaffen, in der seine Studenten gut lernen konnten, und Samen zu säen, die später reiche Früchte tragen würden. Was war im Vergleich dazu ein kurzer Regenschauer?

Der angesehene, für seine Radio- und Fernsehauftritte bekannte Bischof Fulton J. Sheen formulierte es so: »Jeder Mensch schafft sich sein eigenes Wetter – er wählt selbst die Farbe des Himmels in dem von ihm bewohnten Universum.«

Um uns unser eigenes Wetter schaffen zu können, müssen wir in der Lage sein, zwischen Reiz und Reaktion eine Pause einzulegen. Kampf oder Flucht? Die Steinzeitmenschen mussten auf vermeintlich lebensbedrohliche Situationen in Sekundenschnelle reagieren. Nur das sicherte ihr Überleben. Heute aber müssen die wenigsten von uns tagtäglich um ihr Überleben fürchten. Was uns im 21. Jahrhundert Stress bereitet, sind ganz andere Dinge. Dennoch neigen wir noch immer dazu, auf äußere Reize mit schnellen, unüberlegten Entscheidungen zu reagieren. Und diese Entscheidungen sind häufig nicht die besten.

Zum Glück ist die unreflektierte Sofort-Reaktion nicht alles, wozu unser Gehirn imstande ist. Wir Menschen haben die einzigartige Fähigkeit der Selbstwahrnehmung. Das heißt: Wir können unser eigenes Denken und Handeln reflektieren. Jeder von uns kann innehalten, einen Schritt zurücktreten und sich ein Bild von sich selbst und den Paradigmen machen, die seine Sicht der Dinge, sein Denken, Fühlen und Handeln prägen. Das gibt uns letztlich die Freiheit, selbst zu entscheiden, wie wir reagieren wollen.

Mein guter Freund und Kollege Aaron, der in unserer Organisation als Chef-Recruiter tätig ist, ist ein Beispiel für dieses Prinzip. Die besten Recruiter investieren viel Zeit und Energie in die Suche nach den richtigen Kandidaten und in ihre Präsentation bei den Personalverantwortlichen. Aaron ist da keine Ausnahme. Ich erinnere mich an eine Kandidatin, um die sich Aaron bereits mehrere Monate bemüht hatte. Sie hatte Angebote von verschiedenen Unternehmen. Doch Aaron scheute keine Mühe, eine Beziehung zu ihr aufzubauen und ihr unsere Organisation schmackhaft zu machen. Ich weiß noch, dass Aaron sogar bereit war, sich an einem Samstag mit ihr zu treffen. Dafür opferte er Zeit, die er sonst mit seiner Familie hätte verbringen können. Aber es war der einzige Tag, an dem die Kandidatin einen Termin frei hatte – und sie war wirklich ein Ausnahmetalent. Unter allen Kandidaten, die dem Team vorgestellt wurden, stach sie klar hervor.

Nach all der Zeit und Energie, die Aaron in die Rekrutierung und das abschließende Interview investiert hatte, meinte der Personalchef: »Wir finden sie wirklich gut. Trotzdem wollen wir, dass du noch nach weiteren Kandidaten Ausschau hältst.«

Die meisten würden an diesem Punkt wahrscheinlich am liebsten mit dem Kopf gegen die Wand rennen. Aaron wusste, dass diese tolle Kandidatin in Nullkommanichts von einem anderen Unternehmen abgeworben werden würde. Ich war selbst dabei, als der Personalchef Aaron bat, nach Alternativen zu dieser Kandidatin zu suchen. Auch für mich war sie die allererste Wahl. Deshalb kämpfte ich mit meinen Gefühlen, als ich sah, wie Aaron wortlos zuhörte und dann tief Luft holte. Er drückte tatsächlich auf den Pausenknopf und meinte dann: »Klar, ich verstehe. Mir ist bewusst, dass du ganz sicher sein willst, dass wir den besten Kandidaten für diese wichtige Aufgabe finden. Also werde ich nach weiteren Bewerbern Ausschau halten.«

Ich war beeindruckt und bewunderte Aaron für sein Verhalten. Später fragte ich ihn, wie er diese frustrierende Abfuhr so ruhig hatte hinnehmen können. Er sagte: »Todd, wenn der Personalchef nicht voll und ganz von der Kandidatin überzeugt ist, sind ihre Erfolgsaussichten gleich null. Und weil es auf das Ergebnis ankommt, bleibt mir nichts anderes übrig, als weiter nach dem passenden Kandidaten oder der passenden Kandidatin zu suchen.«

Ich wünschte, ich hätte Aarons Reife schon früher in meinem Leben gehabt.

Ich selbst hatte als junger Recruiter eine Kandidatin für eine offene Stelle gefunden. Doch es stellte sich heraus, dass ihre Gehaltsvorstellung 1000 US-Dollar über dem lag, was das Unternehmen mir bezahlte – und das für eine vergleichbare Tätigkeit. Zu meiner Überraschung war mein Chef bereit, ihr das geforderte Gehalt zu geben. Ich war aufgebracht. »Warte einen Augenblick«, beschwerte ich mich. »Ich arbeite seit vier Jahren für das Unternehmen. Ich habe diese Person gefunden. Und jetzt willst du ihr mehr zahlen als mir?«

Mein Chef meinte nur, man zahle eben, was nötig sei, um die besten Leute zu bekommen. Ich ging voller Wut in mein Büro zurück und dachte: Das ist nicht fair! Warum bekomme ich weniger? Mein Chef schätzt meine Arbeit nicht. Vielleicht sollte ich einfach einen Gang runterschalten. Und wahrscheinlich sollte ich mich schnellstens nach einem neuen Job umsehen. Diese Gedanken quälten mich tagelang. Ich suhlte mich förmlich in meiner Opferrolle. Eines Abends klagte ich meinem Vater mein Leid und beschwerte mich über diese himmelschreiende Ungerechtigkeit. Er hörte geduldig zu, wie ich über meinen Chef, die neue Kollegin, meinen Job und überhaupt über alles herzog, was mir gerade einfiel. Als ich fertig war, schaute er mich an und fragte: »Hast du dir schon mal überlegt, was du tun kannst, um die zusätzlichen 1000 Dollar zu bekommen? Fairness im Arbeitsleben bedeutet, einen fairen Preis für das zu bekommen, was man zu bieten hat.«

Plötzlich fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Ich hatte die ganze Zeit nur auf meine Gefühle reagiert und dabei völlig übersehen, was ich tun konnte, um die Situation in meinem Sinne zu beeinflussen. Wo ich das allergrößte Unrecht sah, erkannte mein Vater eine Gelegenheit, etwas für mein berufliches Vorankommen zu tun. Gleich am nächsten Tag ging ich zu meinem Chef und sagte: »Danke, dass du mir in der Gehaltssache in den letzten Tagen so geduldig zugehört hast. Was müsste ich denn tun, damit du auch mein Gehalt erhöhst?«

Seine Reaktion sehe ich noch heute vor mir: Es war, als hätte er die ganze Zeit auf diese simple Frage gewartet. »Ich bin froh, dass du das ansprichst, Todd«, erwiderte er. »Aktuell dauert es im Schnitt zehn Monate, bis wir eine freie Arztstelle neu besetzen können. Wenn wir diese Zeit auf sechs Monate verkürzen, könnte ich mir eine Gehaltserhöhung sehr gut vorstellen.« Widerwillig verabschiedete ich mich von meiner Opferrolle und begann, meine Zeit und Energie in die Verkürzung der Rekrutierungsdauer zu investieren. Und es funktionierte! Es war eine harte Lektion. Aber ich lernte, dass es wesentlich besser ist, sich sein eigenes Wetter zu schaffen, als sich in seine Opferrolle hineinzusteigern.

Noch einmal zurück zu meinem Kollegen Aaron: Die Kraft, die wir aus dem selbstgeschaffenen Wetter ziehen, ist so groß, dass wir damit die schwierigsten Stürme überstehen können. Mit 43 unterzog sich Aaron einer Routineuntersuchung seiner Augen. Dabei entdeckten die Ärzte einen Tumor in seinem Gehirn. Doch Aaron verfiel weder in Panik noch in Verzweiflung. Stattdessen vereinbarte er in aller Ruhe die erforderlichen Termine, damit der Tumor untersucht und behandelt werden konnte. Er war gutartig, drückte aber auf seinen Augennerv und beeinträchtigte dadurch sein Sehvermögen. Ohne Behandlung wäre er lebensbedrohlich geworden. Die Ärzte setzten umgehend einen Operationstermin an und entfernten den Tumor.

Am Tag nach der Operation besuchte ich Aaron. Seine positive Haltung imponierte mir. »Die Ärzte sind der Ansicht, dass der Eingriff gut verlaufen ist«, verkündete er von seinem Krankenbett aus. »In einigen Wochen werden sie Bilder machen, aber ich bin optimistisch.« Und tatsächlich – sein Gesundheitszustand verbesserte sich Woche für Woche. Ich bin überzeugt, dass seine positive Einstellung entscheidend zu seiner Genesung beitrug.

Monate danach besuchte er uns in der Firma, um uns für die Unterstützung zu danken. Er wurde geradezu emotional – allerdings nicht wegen der ernsten Situation oder der erlittenen Schmerzen, sondern aus Dankbarkeit für die wichtigen Beziehungen in seinem Leben. »Tut mir leid«, sagte er, »es ist nur, weil ich so dankbar bin – für mein Leben, meine Familie und meine Freunde hier im Unternehmen.«

Aaron hatte vor langer Zeit beschlossen, sich in seinen Gefühlen nicht von äußeren Faktoren leiten zu lassen. Das ermöglichte es ihm, berufliche Herausforderungen ebenso souverän zu meistern wie die schwierigsten Momente in seinem Leben. Aarons Fähigkeit, sich sein eigenes Wetter zu schaffen, machte auch mir Mut. Denn ich hoffte sehr, dass es mir gelingen würde, auch meinen Freund, den sie am Anfang dieses Kapitels kennen gelernt haben und der in einer impulsiven Reaktion einen langjährigen Mitarbeiter vor die Tür gesetzt hatte, von den Vorzügen einer positiven Haltung zu überzeugen:

»Und wie wurde aus einem Gespräch dann eine Entlassung?«

»Ein Gespräch hat nicht wirklich stattgefunden. Als ich erfahren habe, was da läuft, habe ich ihn sofort gefeuert. Aber jetzt stellt sogar der CEO meine Entscheidung infrage und alle halten mich für den Buhmann in der Geschichte.«

Ich versuchte, meine wachsenden Zweifel zu verbergen. Womöglich lag der CEO gar nicht so falsch? Aber vielleicht steckte ja auch noch mehr dahinter?

»Sieh mal, Loyalität ist mir extrem wichtig. Zudem weiß jeder, dass ich meine Entscheidungen nicht auf die lange Bank schiebe«, fuhr mein Freund fort. »Ich hatte also gar keine andere Wahl.«

»Darf ich dich was fragen?«, setzte ich an. Mein Freund nickte. »Welchen Ruf wünschst du dir als Führungskraft? Wofür willst du einmal in Erinnerung bleiben?«

Mein Freund überlegte. »Mir ist nicht ganz klar, worauf du hinauswillst?«

»Ich dachte, vielleicht könnten wir etwas weggehen von der Entlassungssituation und die Sache in einem größeren Zusammenhang sehen.«

»Okay«, erwiderte mein Freund und dachte nach. »Ich will dafür bekannt sein, dass ich wirklich gute Leistungen bringe.«

»Gut. Und was ist mit deinen Mitarbeitern?«, fragte ich.

»Na ja, ich möchte, dass sie sich engagieren und gemeinsam mit mir wirklich gute Leistungen bringen.«

»Schon klar, aber wie sollen sie dich in deiner Rolle als Führungskraft sehen?«

Ohne zu überlegen, sagte mein Freund: »Sie sollen Respekt vor mir haben.«

Ich ließ seine Worte einen Augenblick nachklingen, bevor ich fortfuhr: »Warum willst du, dass sie Respekt vor dir haben?«

Mein Freund starrte mich an. »Warum ich mir Respekt wünsche? Es hat schließlich seinen Grund, dass ich ihr Vorgesetzter bin. Ich hoffe sehr, dass ich ihnen etwas beibringen oder bieten kann.«

»Dann lass uns diesen Faden doch mal weiterspinnen. Stell dir vor, es ist Zeit für dich, in den Ruhestand zu gehen, und deine Mitarbeiter versammeln sich zu einer Abschiedsfeier. Jeder erzählt, was er persönlich von dir gelernt hat. Was möchtest du denn da zu hören bekommen?«

Mein Freund dachte einen Augenblick nach: »Ich möchte hören, dass sie mir gegenüber ebenso loyal waren, wie ich es ihnen gegenüber war. Dass ich ein guter Mentor war und ihnen nicht nur im Beruf, sondern auch im Leben weitergeholfen habe.«

»Okay, und bitte fass meine nächste Frage nicht als Beleidigung auf«, sagte ich. »Denk daran, wie du mit dieser letzten Situation verfahren bist. Spiegelt das wider, wie du als Führungskraft wahrgenommen werden willst?«

Mein Freund starrte mich über den Tisch hinweg an: »Ich glaube nicht – ich habe die Kontrolle über mich verloren.«

»Es klingt, als hättest du so reagiert, weil du das Gefühl hattest, dass dein Mitarbeiter dich hintergangen hat.«

»In dem Augenblick, ja.«

»Und jetzt?«

»Ich weiß nicht. Vielleicht habe ich vorschnell geurteilt. Ich meine, ich habe ja nie richtig mit ihm darüber gesprochen.«

»Vielleicht ist es das, was dir jetzt so zu schaffen macht? Du hast dich von deiner ersten Gefühlsreaktion davon abhalten lassen, die Situation wirklich zu verstehen. Deshalb hast du eine Entscheidung getroffen, die höchstwahrscheinlich nicht mit deinen Werten in Einklang steht. Denn wenn ich dich richtig verstanden habe, möchtest du ein Mentor sein und einen positiven Einfluss auf die Arbeit und das Leben deiner Mitarbeiter ausüben.«

Mein Freund sagte einen Augenblick nichts und fragte dann: »Und was mache ich jetzt?«

»Was geschehen ist, ist geschehen. Ich weiß nicht, wie das in deinem Unternehmen so läuft. Aber vielleicht solltest du bei deinem CEO mit der Schadensbegrenzung beginnen«, schlug ich vor. »Und so schwierig das ist, wenn die Emotionen mit einem durchgehen: Denk in Zukunft daran, dass du immer die Wahl hast. Du kannst den Pausenknopf drücken, und wenn es auch nur fünf Minuten sind, um deine Gedanken zu ordnen und dich zu sammeln. Nutz diese Zeit, um dir klarzumachen, was dir wirklich wichtig ist. Frag dich einfach: Wofür willst du in Erinnerung bleiben? Und welche Worte wünscht du dir für deine Abschiedsfeier?«

»Ich vermute, darüber sollte ich nachdenken«, gestand mein Freund zerknirscht ein. »Es sieht jedenfalls so aus, als hätte ich einiges zu tun.« Ich nickte und hoffte, dass er sich diese Lektion zu Herzen nehmen würde.

Wir haben viele Möglichkeiten, unser eigenes Wetter zu schaffen. Beispielsweise können wir, komme, was wolle, eine freundliche und professionelle Haltung wahren. Oder wir können verhindern, dass andere Menschen oder die äußeren Umstände darüber entscheiden, wohin unsere innere moralische Kompassnadel zeigt. Letzten Endes haben wir immer die Freiheit, unsere Reaktion bewusst zu wählen. Diese Freiheit kann uns niemand nehmen – es sei denn, wir verzichten freiwillig darauf.

Übung zur 2. Strategie
Bringen Sie Ihr eigenes Wetter mit

Wir können unsere Beziehungen stärken, indem wir uns pro-aktiv verhalten. Denken Sie an eine Person, die Ihnen das Gefühl vermittelt, nicht recht zu wissen, wie Sie sich verhalten sollen. Oder rufen Sie sich eine Situation ins Gedächtnis, in der Sie lediglich »reagiert« haben. Beschließen Sie hier und jetzt, welche der folgenden Verhaltensweisen Sie das nächste Mal in so einem Fall ausprobieren werden:

•Drücken Sie den Pausenknopf. Entkoppeln Sie Reiz und Reaktion: Zählen Sie bis zehn, machen Sie einen Spaziergang oder sagen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie etwas Zeit zum Nachdenken brauchen, bevor Sie antworten können.

•Versuchen Sie, mehr über die Person oder die Situation in Erfahrung zu bringen, bevor Sie reagieren. Sagen Sie: »Das ergibt für mich keinen Sinn. Ich habe das Gefühl, dass mir hier irgendwie noch Informationen fehlen. Kannst du mir bitte helfen, das Ganze besser zu verstehen?«

•Formulieren Sie eine an die betreffende Person gerichtete E-Mail oder einen Brief, ohne das Schreiben abzuschicken. Schlafen Sie eine Nacht darüber. Lesen Sie den Text am nächsten Tag noch einmal durch und schauen Sie, ob er Ihre wahren Gefühle und Werte widerspiegelt.

•Simulieren Sie in Gedanken einen alternativen Ablauf. Denken Sie an eine vergangene Situation, in der Ihre Reaktion negative Auswirkungen hatte. Was haben Sie getan und gesagt? Und was ist dabei herausgekommen? Stellen Sie sich jetzt vor, wie Sie in Zukunft besser und effektiver reagieren. Wie sehen die positiven Konsequenzen einer solchen Reaktion aus?

3. Strategie
Verhalten Sie sich glaubwürdig

Haben Sie schon einmal versucht, sich aus Problemen herauszureden, in die Sie sich durch Ihr eigenes Verhalten hineinmanövriert haben?

Dann ist unsere 3. Strategie vielleicht etwas für Sie:

Verhalten Sie sich glaubwürdig.

Solange Sie sich nicht glaubwürdig verhalten, fühlt sich Ihr »Raum« möglicherweise wie Sartres Hölle an, weil …

• Sie frustriert sind, weil andere Sie nach Ihrem Verhalten und nicht nach Ihren guten Absichten beurteilen.

• Sie denken, Sie müssten sich vor anderen beweisen.

• Ihnen mit der Zeit niemand mehr Glauben und Vertrauen schenkt.

Meine Bekannte Chelsea hatte auf dem Weg zur Arbeit eine Reifenpanne. Nachdem sie das Ersatzrad montiert hatte, fuhr sie zur nächsten Niederlassung einer sehr bekannten landesweiten Werkstattkette. Der Mechaniker fand einen Nagel im Reifen. Er meinte, dass er das Loch im Reifen nicht flicken könne, wenn das Profil weniger als neun Millimeter betrug. Aber das war noch nicht alles. Er erklärte zudem, dass Chelseas Auto einen Vierradantrieb hatte und deshalb alle Reifen ersetzt werden müssten, wenn einer kaputt war. Er maß die Tiefe des Profils und verkündete dann, dass es nur sieben Millimeter seien. Chelsea hatte also keine Wahl: Sie musste einen kompletten neuen Satz Reifen kaufen. Der Mechaniker berechnete den Preis (mehr als 1000 US-Dollar) und bot ihr einen Termin für den Folgetag an.

Auf dem Heimweg beschloss Chelsea, ihren Schwager Mike anzurufen, der früher als Autoteileverkäufer gearbeitet hatte. Sie wollte keine 1000 Dollar für neue Reifen ausgeben. Aber sie war ganz sicher keine Reifenexpertin. Mike nannte ihr eine kleine Werkstatt, der er vertraute. Doch von dieser Werkstatt hatte Chelsea noch nie etwas gehört. Sie rief dort an und erfuhr, dass sie die gleichen Reifen hier 200 Dollar günstiger bekommen konnte. Natürlich wollte sie gern Geld sparen. Dennoch zögerte sie, weil sie die Werkstatt nicht kannte. Weil Mike die Werkstatt empfohlen hatte, fuhr sie schließlich trotzdem hin, um die Reifen zu kaufen.

Der Mechaniker fragte, ob er sich den kaputten Reifen anschauen könne. Inzwischen hatte sich Chelsea damit abgefunden, dass sie einen komplett neuen Reifensatz kaufen musste. Aber es konnte ja nichts schaden, wenn sich der Mechaniker den kaputten Reifen mal ansah. Der Mechaniker maß das Profil. Er maß noch einmal und noch einmal – und erklärte dann, dass es neun und nicht sieben Millimeter waren. Das hieß, dass Chelsea gar keinen neuen Reifensatz brauchte. Stattdessen empfahl er ihr, sich an den Händler zu wenden, von dem sie den Wagen hatte. Er schlug vor, dass sie den gleichen Reifen kaufen und den Händler bitten sollte, das Profil an die drei übrigen anzupassen.

Dieser Rat kostete den Mechaniker zwar den Auftrag. Doch er war bemüht, Chelsea zur kostengünstigsten Lösung ihres Problems zu verhelfen. Chelsea beherzigte seinen Rat und sparte so fast 800 Dollar. Außerdem rief sie die Werkstatt an, bei der sie zuerst gewesen war. Hier sagte sie nicht nur den Termin ab, sondern brachte auch ihre Enttäuschung sehr klar zum Ausdruck.

Während ich Chelseas Bericht über den platten Reifen hörte, dachte ich darüber nach, welchen Ruf die beiden Werkstätten durch diese Geschichte bekommen haben. Beide Mechaniker standen vor demselben Problem. Aber einer verhielt sich so, dass er seine Glaubwürdigkeit bei Chelsea und bei allen, denen sie davon erzählte, zerstörte. Der andere hingegen steigerte seine Glaubwürdigkeit und gewann so vermutlich einige neue Kunden. Wie er das machte? Indem er drei Prinzipien für glaubwürdiges Verhalten beherzigte:

• Er bewies Charakter und Kompetenz.

• Er dachte an die langfristige Wirkung.

• Er stellte sich auf die konkrete Situation ein.

Charakter und Kompetenz beweisen

Solange Sie kein hohes Maß an Charakter und Kompetenz vorweisen können, tun sich andere schwer damit, Ihnen zu vertrauen. Vielleicht halte ich Sie für verantwortungsbewusst und umsichtig (Charakter), habe aber Bedenken, Sie den Fallschirm für meinen ersten Sprung packen zu lassen (Kompetenz). In diesem Fall würde ich gerne wissen, wie viel Erfahrung und Know-how Sie beim Packen von Fallschirmen mitbringen. Und was wäre, wenn ich erfahren würde, dass die Person, die meinen Fallschirm gepackt hat, vor Kurzem aus verfahrenstechnischen Gründen vom Vorwurf des Totschlags freigesprochen wurde? Dann hätte ich ganz bestimmt große Bedenken. Das zeigt: Selbst wenn Sie die allerbesten Qualifikationen im Fallschirm-Packen vorweisen können, sobald ich den Eindruck habe, dass mit Ihrem Charakter etwas nicht stimmt, wird das Zweifel in mir wecken. Zugegeben, dieses Beispiel ist etwas extrem. Doch ohne ein hohes Maß an Charakter und Kompetenz kann keine Glaubwürdigkeit entstehen. Deshalb wollen wir uns jetzt eingehender mit diesen beiden Themen beschäftigen:

Charakter

Eine wertvolle Lektion in Bezug auf den Charakter lernte ich als junger Manager zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn. Meine Aufgabe war es, Verträge mit Ärzten auszuhandeln, die für meinen Arbeitgeber, eine Health Maintenance Organization, tätig waren. Wir sollten eine neue Gruppe von Ärzten mit bestimmtem Spezialwissen anwerben. Unser Team brauchte mehrere Wochen für die Ausarbeitung eines speziell auf diese Ärzte und ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Vertrags. Damals hatten wir noch keine Computer und auch keine elektronische Datenverarbeitung. Deshalb musste alles mühsam mit Schreibmaschinen geschrieben werden, die heute fast nur noch im Museum zu finden sind. Die einmal getippten Seiten wurden von diversen Mitarbeitern gegengelesen und überarbeitet. Nach mehreren Wochen war der Vertrag fertig. Nun sollte er endlich unterzeichnet werden. Nur … wo war er?

Er war unauffindbar! Jeder, der ihn als Letzter in der Hand gehabt haben könnte, verwies auf jemand anderen. Wir suchten über eine Woche lang. Ohne Erfolg. Währenddessen rückte der Tag, an dem der neue Vertrag mit den Ärzten in Kraft treten sollte, immer näher.

So frustrierend es auch war – wir hatten keine andere Wahl: Wir mussten den Vertrag noch einmal komplett neu erstellen. Diesmal ging es etwas schneller. Doch der Stress und die doppelte Arbeit waren für alle im Team ziemlich anstrengend und ärgerlich. Am Ende wurde der Vertrag zum Glück pünktlich fertig.

Eines Abends, rund sechs Monate später, suchte ich in meiner Schreibtischschublade nach einer etwas älteren Akte. Ich zog diverse Dokumente hervor – und entdeckte zu meinem Entsetzen den verschollenen Vertrag. Er hatte die ganze Zeit über in meinem Schreibtisch gelegen! Ich hatte ihn versehentlich hinter ein anderes Dokument geheftet und in der falschen Mappe abgelegt.

Ich dachte angestrengt nach, was ich nun tun sollte. Der neue Vertrag war unterschrieben. Alle hatten ihren Frust überwunden und waren zur Tagesordnung übergangen. Mein erster Gedanke war, den Vertrag einfach in den Papierkorb zu werfen und niemandem etwas davon zu erzählen. Das Letzte, was ich wollte, war, dass alle erfuhren, dass ich die Beinahe-Katastrophe verursacht und die ganze Mehrarbeit verschuldet hatte. Ich ging nach Hause und schlief eine Nacht darüber. Am nächsten Morgen aber marschierte ich ins Büro meines Chefs – den lange verschollenen Vertrag in der Hand. Natürlich würde ich meine Entscheidung, die Wahrheit zu beichten, nur zu gern meiner Charakterstärke zuschreiben. Doch damals war ich noch jung und unerfahren. Deshalb war ich in erster Linie von der Angst getrieben, die Wahrheit könnte am Ende doch noch irgendwie ans Licht kommen.

»Du würdest mich jetzt wahrscheinlich gerne umbringen«, stammelte ich, als ich meinem Chef das Dokument in die Hand drückte, »aber schau, was ich in meinem Schreibtisch gefunden habe.«

Er nahm den Vertrag und sah mich lange an. Ich dachte, dass er jeden Augenblick vor Wut explodieren würde. Stattdessen sagte er: »Ich bewundere dich, Todd. Ich glaube, ich an deiner Stelle hätte den Vertrag klammheimlich weggeworfen.« Wir mussten beide lachen, als ich ihm sagte, dass ich diesen Gedanken zuerst auch gehabt hatte.

Charakter ist eine so wichtige Eigenschaft, dass Sie später im Buch noch einen ganzen Abschnitt dazu finden – und zwar im Kapitel zur 15. Strategie »Beginne mit Demut«.

Kompetenz

Viele Menschen glauben, ein starker Charakter könne einen Mangel an Kompetenz wettmachen. Das erinnert mich an Craig, einen ehemaligen Kollegen. Er war verlässlich und umgänglich. Niemand zweifelte an seiner Ehrlichkeit und Integrität. Er vergaß niemals einen Geburtstag, verhielt sich gegenüber allen rücksichtsvoll und merkte sich wichtige Ereignisse im Leben seiner Kunden. Für ihn stand der Mensch immer an erster Stelle.

Dann kam der Augenblick, als Craig und seine Kollegin Marta für denselben Kunden arbeiteten. Der Kunde wollte die Angebote unseres Unternehmens auch für ein weiteres, wesentlich größeres Projekt in Anspruch nehmen. Als Projektleiter kamen entweder Craig oder Marta infrage. Beide hatten einen guten Charakter. Doch Marta hatte deutlich mehr Zeit und Energie investiert, um ihre Kompetenz weiter auszubauen. Sie hatte verschiedene Weiterbildungskurse besucht und ihr betriebswirtschaftliches Wissen auf den neusten Stand gebracht. Außerdem hatte sie im Lauf der Jahre mehreren Top-Beratern über die Schulter geschaut. Es war für jeden offensichtlich, dass sie sich in einem kontinuierlichen Lernprozess befand und fachlich immer besser wurde. Schließlich entschied sich der Kunde für Marta. Mochte ihr Kollege Craig auch noch so sympathisch sein – am Ende zählte, dass Marta alles dafür gegeben hatte, ihre berufliche Qualifikation konsequent zu verbessern. Craig war maßlos enttäuscht. Das ging so weit, dass er die Entscheidung als unfair empfand. Er ließ seinem Frust freien Lauf. Und als sich die Geschichte bei anderen Kunden wiederholte, schmiss er schließlich seinen Job. Craig hatte seine Glaubwürdigkeit verloren, weil er es versäumt hatte, sich um seine Kompetenz zu kümmern.

Wenn wir unsere Kompetenz erhöhen wollen, müssen wir bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen. Ein Bekannter berichtete mir von Malee. Sie war ziemlich schüchtern. Deshalb hatte sie große Mühe, von ihren Vorgesetzten wahrgenommen zu werden. Sie war eine gute Seele. Doch sie blieb die Gefangene ihrer Schüchternheit. Sie hatte nicht einmal den Mut, an Teambesprechungen teilzunehmen. Ein Wechsel im Management brachte ihr eine neue Vorgesetzte. Sie erwartete von allen Mitarbeitern, dass sie an den Meetings teilnahmen. Als Malee erfuhr, dass ihre Anwesenheit obligatorisch war und sie eigene Gedanken beisteuern sollte, wie die Prozesse verbessert werden könnten, war sie geschockt. Sie war davon überzeugt, dass ihre Ideen es nicht wert waren, gehört zu werden. Und noch schlimmer: Sie hatte noch nie im Leben vor versammelter Runde das Wort ergriffen. Doch sie wollte besser werden. Also fasste sie sich ein Herz und bat ihre Kollegin Lisa, ihr als Mentorin beizustehen. Sie beichtete Lisa auch, dass sie gerade erst gefragt worden war, ob sie einen Vortrag in ihrem Verein halten könnte. Aber sie hatte abgelehnt, obwohl sie die Leute im Verein gerne mochte und sich mit dem Thema bestens auskannte. Malee war voller Sorge: Wie sollte sie vor ihren Kollegen das Wort ergreifen, wenn sie nicht einmal den Mut hatte, vor den Vereinsmitgliedern zu sprechen?

Deshalb machte Lisa eine Vorschlag: Malee sollte ihr ihre Ideen immer vor der Teambesprechung in einem Vier-Augen-Gespräch mitteilen. Lisa würde die Vorschläge dann in der Sitzung vortragen – und zwar, ohne Malee als Quelle zu nennen. So konnte Malee sehen, wie die anderen auf ihre Ideen reagieren würden. Malee war einverstanden und traf sich von nun an einmal wöchentlich mit Lisa.

Wenige Teambesprechungen genügten, um Malee zu zeigen, dass die Kollegen sehr positiv auf ihre Vorschläge reagierten. Das machte ihr Mut und sie begann, hin und wieder selbst etwas beizusteuern. Mit dem positiven Feedback von Lisa und den Kollegen baute Malee ihr Selbstvertrauen immer weiter aus. Die Teammitglieder staunten über die guten Ideen, die Malee einbrachte. Schließlich schlug Malee sogar vor, einen Schritt aus dem Herstellungsprozess auszulassen, den sie für komplett überflüssig hielt. Für die bescheidene Malee war es ein einmaliges Erlebnis, als die Kollegen ihr zustimmten. Allerdings ging es um einen großen Einschnitt im Produktionsablauf. Deshalb musste der Vorschlag erst einmal der Unternehmensleitung vorgelegt werden. Die Kollegen schlugen vor, dass Malee ihre Idee selbst vor der Geschäftsführung präsentieren solle. Erst lehnte sie ab. Doch nachdem Lisa ihr gut zugeredet hatte, nahm sie allen Mut zusammen. Sie übte ihre Präsentation immer und immer wieder und bat die Kollegen um Feedback. Schließlich stellte Malee ihre Idee der Unternehmensleitung vor – und ihr Vorschlag wurde übernommen. Dadurch sparte das Unternehmen in wenigen Monaten 65 000 US-Dollar ein und in den folgenden Jahren sogar noch viel mehr. Für Malee war es nicht einfach, ihre Ängste zu überwinden. Doch ihre neu gewonnene Kompetenz im Vortragen von Ideen verschaffte ihr ein hohes Maß an Vertrauen und Glaubwürdigkeit im gesamten Unternehmen.

An die langfristige Wirkung denken

Glaubwürdigkeit gewinnen Sie nicht von jetzt auf gleich. An die langfristige Wirkung denken heißt: Sie müssen bereit sein, den Preis zu zahlen, der nötig ist, um Glaubwürdigkeit zu erlangen. Als ich in die Personalabteilung von FranklinCovey kam, suchte ich nach Möglichkeiten, Dinge effizienter und effektiver zu machen. Schon bald fiel mir auf, dass der CEO alle Einstellungsgesuche abzeichnen musste – vom Teilzeitmitarbeiter am Empfang bis zur gehobenen Führungskraft. Sofort dachte ich: Das ist ein Bereich, in dem ich dem CEO viel Zeitaufwand ersparen und den Einstellungsprozess wesentlich effizienter machen kann.

Ich vereinbarte ein Meeting mit dem CEO, um darüber zu sprechen, was ich tun müsste, damit er mir die Einstellungsentscheidungen für bestimmte Positionen mit gutem Gefühl überlassen würde. Seine Antwort überraschte mich: »Danke der Nachfrage. Aber ich habe nichts dagegen, jedes Mal meine Zustimmung zu geben.«

Ich hatte das Gefühl, dass hinter seiner Entscheidung mehr steckte. Leicht irritiert ging ich aus dem Meeting: Warum bestand der CEO darauf, wertvolle Zeit damit zu verbringen, alle Neueinstellungen persönlich abzusegnen?

Mir blieb nichts anderes übrig, als mich weiter an die gewünschte Vorgehensweise zu halten: Alle 14 Tage setzten der CEO und ich uns zusammen, um sämtliche Neueinstellungen und Positionswechsel durchzugehen. Es war ein extrem aufwendiger Prozess. Der CEO fragte: »Gibt es unter den bestehenden Mitarbeitern jemanden, der für diese Aufgabe infrage kommt?« Oder: »Was verlieren wir, wenn wir diese Stelle nicht neu besetzen?« Oder: »Wenn wir diese Abteilung umstrukturieren würden, würden wir dieselben Positionen dann wieder besetzen?« Diese Fragen nahmen kein Ende. Und in mir kam der Gedanke auf, dass der CEO mir nicht zutraute, Personalentscheidungen selbstständig zu treffen. Doch mit der Zeit erkannte ich ein Muster hinter seinen Fragen. Ich konnte sie schon vorausahnen. Je häufiger wir uns trafen, desto mehr seiner Fragen hatte ich schon im Voraus beantwortet. Das ging eine ganze Weile so: Ich präsentierte die Kandidaten und alle wichtigen Informationen und meinte zum Schluss: »Habe ich noch etwas übersehen?« Gelegentlich fragte der CEO etwas, was ich nicht bedacht hatte. Doch meistens hatte ich seine Gedanken schon vorweggenommen. Ich merkte, wie sein Vertrauen in mich allmählich wuchs.

Es wäre ein Leichtes gewesen, mich meinem Frust hinzugeben und mich darüber aufzuregen, dass meine Glaubwürdigkeit so stark in Zweifel gezogen wurde. Aber langfristig gesehen bot sich mir so die Möglichkeit, vom CEO zu lernen und Fähigkeiten hinzuzugewinnen, die meine Glaubwürdigkeit stärkten. Ich erfuhr viel über das kritische Denken, das in jede Entscheidung über eine Neueinstellung einfließen sollte. Allmählich verstand ich auch die Gründe für das, was mir anfangs als übertriebene Einmischung erschienen war. Ich erkannte, dass der CEO von einem aufrichtigen Interesse für die Menschen geleitet war und nicht etwa von dem Bedürfnis, mir meine Arbeit aus der Hand zu nehmen. Seine Vorgehensweise stammte aus einer Zeit, als es noch keine klar geregelten Einstellungs- und Personalentwicklungsprozesse in unserem Unternehmen gegeben hatte. Dem CEO lag so viel an seinen Mitarbeitern, dass er sich persönlich um jeden einzelnen kümmern wollte. Dass ich mich nicht über die Situation aufregte, sondern langfristig dachte, gab mir die nötige Geduld, um zu erkennen, was dem CEO wirklich wichtig war. Ich konnte auf seine Wünsche eingehen und meine Glaubwürdigkeit Schritt für Schritt steigern. So hatte ich die Gelegenheit, den gesamten Rekrutierungs- und Einstellungsprozess nach und nach zu evaluieren und zu verbessern.

Wenn es um die Stärkung Ihrer Glaubwürdigkeit geht, sollten Sie keine halben Sachen machen. Hier sind Durchhaltevermögen und eine klare Linie gefragt. Natürlich können einzelne, kurzfristige Aktionen einen positiven Eindruck hinterlassen. Doch echtes Vertrauen wächst nur, wenn das entsprechende Verhalten über lange Zeit die Regel und nicht die Ausnahme ist. Ohne die Langfristperspektive leidet unsere Glaubwürdigkeit. Es ist wie bei Chelsea und der Reifenpanne. Hier hat der zweite Mechaniker zugunsten einer langfristigen Kundenbeziehung auf einen kurzfristigen Gewinn verzichtet. Er verkaufte Chelsea keinen neuen Reifensatz. Vielmehr dachte er an die langfristige Wirkung seines Handelns. Das wird sich für ihn gleich mehrfach auszahlen: So wird nicht nur Chelsea künftig Kundin in seiner Werkstatt sein, sondern auch viele ihrer Bekannten, denen sie die Geschichte mit dem Plattfuß erzählt hat.

Sich auf die konkrete Situation einstellen

Wenn Sie Ihre Glaubwürdigkeit stärken wollen, müssen Sie sich auf neue Situationen und Menschen einstellen. Angenommen, Sie haben eine Chefin, für die eine konstante und häufige Kommunikation das Markenzeichen von Glaubwürdigkeit ist. Dann gewinnen Sie ihr Vertrauen, indem Sie jede Woche einen Bericht erstellen und zu Besprechungen immer bestens vorbereitet und mit einer durchdachten Tagesordnung erscheinen. Weil es Ihrer Vorgesetzten sehr wichtig ist, aktiv am Entscheidungsprozess beteiligt zu sein, legen Sie ihr verschiedene Optionen vor und treffen die abschließende Entscheidung gemeinsam mit ihr. Das funktioniert sehr gut.

Dann wechseln Sie die Stelle.

Ihr neuer Chef definiert Glaubwürdigkeit ganz anders: Er gibt Ihnen ein Ziel vor und überlässt es dann Ihnen, wie Sie die angestrebten Ergebnisse erreichen. Von Ihnen erwartet er, dass Sie sich nur beim ihm melden, wenn Sie auf ein Hindernis stoßen. Er möchte nicht, dass Sie ihn einfach nur auf dem Laufenden halten oder ihn in alle Entscheidungen einbeziehen. Jetzt kann das so lange von Ihnen erfolgreich praktizierte Verhalten, bei dem es um regelmäßige Kommunikation ging, auf einmal Ihre Glaubwürdigkeit untergraben. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, dass Sie die aktuelle Lage genau beobachten und Ihr Handeln danach ausrichten. Dieses Verhalten wird oft auch als Situationsbewusstsein oder Situation Awareness bezeichnet.

Ich weiß noch, wie ich mit einer talentierten Kundenbetreuerin zusammenarbeitete, der es sehr schwerfiel, sich auf veränderte Situationen einzustellen. Sie kam in unser Team, nachdem sie ihr eigenes Unternehmen viele Jahre erfolgreich geführt hatte. Es gelang ihr, innerhalb kürzester Zeit einige sehr lukrative Aufträge an Land zu ziehen. Sie war im Umgang mit Kunden sehr erfahren und genoss eine hohe Glaubwürdigkeit.

Als ich die Information bekam, dass wir eine Vertriebsleiterstelle neu zu besetzen hatten, dachte ich sofort an sie. Im Laufe des Auswahlverfahrens zeigte sich, dass ihre Verkaufsfähigkeiten wirklich herausragend waren. Sie schien die ideale Kandidatin zu sein. Bei näherer Betrachtung stellte sich allerdings heraus, dass ihre Kollegen und ihr Chef sie etwas kritischer sahen. Sie konnte tatsächlich bessere Zahlen vorweisen als fast alle Verkäufer aus ihrer Region. Dennoch gaben ihr die Leute, mit denen sie direkt zusammenarbeitete, keine allzu guten Noten. Sie beklagten sich über die herablassenden Bemerkungen, die sie häufig von ihr zu hören bekamen. Zudem äußerten sie ihren Frust darüber, dass sie andere oft zur Eile antrieb. Denn das machte sie nicht aus Zeitnot, sondern nur, um anderen ihren Terminplan aufzudrängen.

In diversen Gesprächen, die ich mit ihr und ihren Kollegen führte, kam dann ein Muster zum Vorschein: Sie war eine großartige Verkäuferin. Aber sie kam nicht gut mit den Leuten zurecht, mit denen sie im Alltag zusammenarbeiten musste. Schließlich bat mich ihr Vorgesetzter, die Beförderung erst einmal auszusetzen. Als ich ihr das mitteilte, war sie bitter enttäuscht. Sie meinte, dass ihr noch nie jemand gesagt hätte, dass sie ein Glaubwürdigkeitsproblem hätte. Zudem betonte sie, dass sie viele Jahre lang ihr eigenes Unternehmen erfolgreich geführt hatte. Doch genau da lag der Schlüssel für ihr Problem: Die talentierte Verkäuferin hatte sich ihre Glaubwürdigkeit als Einzelkämpferin erworben. Aber die neue Situation erforderte die Zusammenarbeit mit einem größeren Team. Plötzlich musste sie sich auf andere Zeitpläne, Kompetenzen, Persönlichkeiten und Prioritäten einstellen. Das fiel ihr offensichtlich schwer. Sie war so sehr auf ihre eigene Agenda fokussiert, dass sie dabei das Team komplett aus den Augen verlor. Darunter litt ihre Glaubwürdigkeit – und das kostete sie am Ende die Beförderung.

Wir alle zahlen einen Preis, wenn wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren. So groß die Versuchung auch sein mag, das Handtuch zu werfen: Es lohnt sich, am Ball zu bleiben und die eigene Glaubwürdigkeit durch konsequentes Verhalten wiederherzustellen – selbst wenn sie stark in Mitleidenschaft gezogen wurde. An diesem Punkt frage ich mich, ob der Mechaniker, bei dem Chelsea zuerst war, das am Ende wohl begriffen hat?

Chelsea beherzigte den Rat des zweiten Mechanikers und sparte so fast 800 Dollar. Außerdem rief sie die Werkstatt an, bei der sie zuerst gewesen war. Hier sagte sie nicht nur den Termin ab, sondern brachte auch ihre Enttäuschung sehr klar zum Ausdruck.

»Dürfte ich wohl mal mit dem Manager sprechen?«, fragte sie.

»Er ist gerade nicht da. Kann ich Ihnen vielleicht helfen?« Chelsea erkannte die Stimme des Mechanikers, der versucht hatte, ihr unnötige Reifen für knapp 1000 Dollar zu verkaufen.

»Es gibt da eine Sache«, erwiderte sie. »Gestern war ich hier mit einem kaputten Reifen. Sie sagten mir, dass ich einen kompletten neuen Reifensatz brauche.«

»Ja, ich erinnere mich.«

»Also, ich will Ihnen dazu ein Feedback geben: Ich bin zu einer anderen Werkstatt gefahren. Hier stellte sich nicht nur heraus, dass Sie das Profil falsch gemessen haben, sondern dass es auch nicht nötig ist, einen komplett neuen Reifensatz zu kaufen. Am Ende habe ich nur einen Reifen gekauft und das Profil an die übrigen drei Reifen anpassen lassen. Ich wollte nur, dass Sie wissen, dass es sich für mich anfühlt, als wollten Sie mich über den Tisch ziehen. Ich hoffe sehr, dass das nicht stimmt.«

Chelsea erzählte mir später, dass sie in diesem Moment erwartet hatte, dass der Mechaniker entweder auflegen oder aber mit Beschimpfungen reagieren würde.

Doch stattdessen sagte er: »Es tut mir leid. Wie kann ich das wieder gutmachen? Was kann ich für Sie tun?«

»Ehrlich gesagt – gar nichts«, antwortete Chelsea. »Aber danke, dass Sie mir zugehört haben.«

Sobald Sie Ihren Ruf oder Ihre Glaubwürdigkeit bei jemandem verspielt haben, kann der Weg zurück sehr steinig sein. Sie werden Ihre Glaubwürdigkeit nicht von jetzt auf gleich zurückgewinnen. Chelsea hatte keine Mühe, einen anderen Reifenanbieter zu finden. Wenn es aber um Beziehungen geht, lassen sich Menschen nicht so leicht ersetzen. Haben Sie Ihre Glaubwürdigkeit bei jemandem eingebüßt? Oder haben Sie im Hinblick auf Ihren Charakter und Ihre Kompetenz noch Steigerungspotenzial? Dann sollten Sie noch heute damit beginnen, sich glaubwürdiger zu verhalten.

Übung zur 3. Strategie
Verhalten Sie sich glaubwürdig

Wie steigern Sie durch Ihr Verhalten Ihre Glaubwürdigkeit?

1.Stellen Sie sich eine konkrete Situation vor, in der Sie Ihre Glaubwürdigkeit erhöhen wollen.

2.Denken Sie an zwei oder drei Personen, deren Vertrauen Sie gewinnen sollten, um glaubwürdig zu sein.

3.Gehen Sie die Eigenschaften unter Punkt 4 durch. Überlegen Sie, worauf die Personen, bei denen Sie Ihre Glaubwürdigkeit steigern wollen, besonderen Wert legen. Ergänzen Sie weitere Eigenschaften, die wichtig für die Verbesserung Ihrer Glaubwürdigkeit sein könnten.

4.Von 1 bis 10: Kreuzen Sie bei jeder Eigenschaft an, wie die betreffenden Personen Sie darin wohl bewerten würden. Und noch ein Tipp, damit Sie den Überblick behalten: Arbeiten Sie mit bunten Stiften und verwenden Sie für jede Person eine eigene Farbe.

Bitten Sie die betreffenden Personen um Feedback. Fragen Sie, wie Sie Ihre Glaubwürdigkeit in allen Kategorien verbessern können, in denen Sie sich weniger als neun Punkte gegeben haben.

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