Philip Kotler,

David Hessekiel und

Nancy R. Lee

GOOD
WORKS!

Wie Sie mit dem richtigen

Marketing die Welt –

und Ihre Bilanzen verbessern

Aus dem Amerikanischen von Nikolas Bertheau

Die amerikanische Originalausgabe »Good Works! Marketing and Corporate Initiatives that Build a Better World … and the Bottom Line« erschien 2012 bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, USA.

Copyright © 2012 by Philip Kotler, David Hessekiel, and Nancy R. Lee

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-471-1

ISBN epub: 978-3-86200-974-9

Lektorat: Anke Schild, Hamburg

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Copyright für die deutsche Ausgabe

©2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2013 erschienenen Buchtitel „GOOD WORKS!“ von Philip Kottler, ©2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.de

Inhalt

Danksagungen

Die Autoren bedanken sich bei den folgenden Personen dafür, dass sie uns ihre Geschichten und Sichtweisen in Sachen Social Initiatives mitgeteilt und sich häufig die Mühe gemacht haben, Erhebungen durchzuführen, mit Kollegen und Geschäftspartnern zu sprechen, Archive zu konsultieren und unsere Darstellungen gegenzulesen.

Allstate: Kate Hollcraft, Emily Pukala

Avon Products: Susan Arnot Heaney

Best Buy: Kelly Groehler

The Boston Beer Company: Michelle Sullivan

Cause Consulting: Mark Feldman, Risa Sherman

Chipotle Mexican Grill: Chris Arnold

Church & Dwight Co.: Stacey Feldman

Clorox: David Kellis

Coca-Cola: April Jordan

Comic Relief: Anne-Cecile Berthier

Corporate Culture: John Drummond, Dave Thomas

Cone Communications: Craig Bida, Whitney Dailey, Alison DaSilva, Sarah Kerkian

ConAgra Foods: Kori Reed

Do Good, Make Money: Laura Probst

Edelman: Carol Cone, Amy Kalfus, Ann Clark

Energizer: Harriet Blickenstaff (Blick + Staff Communications)

Farmers Insurance: Charles Browning, Roger Daniel, Doris Dunn, Josh Krupp

FedEx: Julia Chicoski, Philip Blackett

Food Network: Katie Ilch, Kirstin Knezevich, Leah Lesko, Irika Slavin

General Mills: Berit Morse, Zack Ruderman

IBM: Stan Litow

Johnson & Johnson: Andrea Higham

Kraft Foods: Stephen Chriss

Levi: Sarah Young, Sarah Anderson

Macmillan Cancer Support: Katya Borowski, Francesca Insole

Macy’s: Holly Thomas

March of Dimes: Chad Royal-Pascoe

Marks & Spencer: Richard Gillies

Mars Petcare US: Lisa Campbell, Melissa Martellotti

Miron Construction: Kristen Naimoli

MSLGROUP Americas: Anne Erhard

Monterey Bay Aquarium: Ken Peterson

Nike: Jill Zanger, Tessa Sayers

OneSight: Greg Hare

Park and Company: Park Howell, Holly Lim

Patagonia: Mark Shimahara, Bill Klyn

Pearson Foundation: Mark Nieker

PepsiCo: Andrea Canabal, Anamaria Irazabal

PetSmart Charities: Susana Della Maddalena

Pfizer: Ray Kerins, Jennifer Kokell, Peter Zhang

Phillips Wyatt Knowlton: Lisa Wyatt Knowlton

Procter & Gamble: Caroline Bozonet, Nada Dugas, July Ung

Recharge: Doug Bamford

Said Business School, University of Oxford: Linda Scott

Sainsbury’s Supermarkets: Jat Sahota

Seattle Children’s Hospital: Laura Tufts

Sellen Construction: Todd Lee, Dave Scalzo

Share Our Strength: Theresa Burton, Christy Felling, Catherine Puzo

Starbucks: Ben Packard, Anna Kakos, Beth Baggaley

Subaru of America: Brian Johnson

SUBWAY: Cindy Carrasquilla, Les Winograd

Target: Sarah Bakken, Liz Brennhofer, Laysha Ward

TELUS: Jill Schnarr, Trisha Tambellini

TOMS Shoes: Allie Dominguez

U.S. Fish & Wildlife: Joe Starinchak

UNICEF: Laura De Santis

V/Line: Linda Brennan

Western Union: Talya Bosch

Whole Foods: Ashley Hawkins, Carrie Brownstein

I Einführung

Der feste Wille, das Richtige zu tun, garantiert noch keinen wirtschaftlichen Erfolg, und dennoch führen seit etwa dreißig Jahren immer mehr Unternehmen vor, dass es möglich ist, gleichzeitig etwas für eine bessere Welt und für die eigenen Bilanzen zu tun. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass die erfolgreiche Durchführung von Social Initiatives Intelligenz, Entschlossenheit und Fingerspitzengefühl erfordert. Ob Sie für einen Fortune-500-Riesen oder ein Start-up-Unternehmen arbeiten – die Vereinbarkeit von finanziellem Gewinn und gesellschaftlicher Dividende ist und bleibt ein Balanceakt. Für viele Unternehmer, Geschäftsführer und Manager gehört diese Aufgabe zum Spannendsten, was ihr Beruf ihnen zu bieten hat.

Wenn Sie diese Einführung lesen, arbeiten Sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit in der Community-Relations-, Corporate-Communications-, Public-Affairs-, Public-Relations-, Environmental-Stewardship-, Corporate-Responsibility- oder Corporate-Citizenship-Abteilung eines Unternehmens. Oder Sie sind Marketing- oder Produktmanager, sind für Corporate-Philanthropy-Fragen zuständig oder leiten eine Unternehmensstiftung. Möglicherweise sind Sie auch in einer Public-Relations-, Marketing- oder Public-Affairs-Agentur tätig und beraten Ihre Kunden in Marketingfragen und Fragen des gesellschaftlichen Engagements. Vielleicht sind Sie Firmengründer oder CEO eines großen Unternehmens.

Vermutlich empfinden Sie die Anforderungen und Erwartungen, die sich Ihnen angesichts der viel diskutierten gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen stellen, als Herausforderung und Ansporn. Vielleicht sind Sie in der Position, entscheiden zu können, welche gesellschaftlichen Anliegen Sie unterstützen oder nicht unterstützen. Vielleicht ist es Ihre Aufgabe, mögliche Partnerunternehmen unter die Lupe zu nehmen und die finanzielle, organisatorische und vertragliche Beziehung zu ihnen zu gestalten. Vielleicht suchen Sie nach Wegen, wie Sie Ihre Ideen intern verkaufen, anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele formulieren und funktionsübergreifende Unterstützung für Ihre Programme mobilisieren können. Oder Sie fragen sich gerade, was mit all dem Geld und den Ressourcen geschehen ist, die in die letztjährigen Programme geflossen sind.

Wenn Ihnen irgendwelche dieser Aufgabenstellungen vertraut klingen, dann ist dieses Buch für Sie geschrieben. Dutzende Ihrer Kollegen aus aller Welt, die für Unternehmen wie Allstate, Johnson & Johnson, Levi Strauss & Co., Marks & Spencer, Patagonia, PepsiCo, Starbucks, Subaru, Telus oder TOMS arbeiten, haben sich die Zeit genommen, uns ihre Erfahrungen zu schildern und uns Empfehlungen zu geben, wie man gleichzeitig dem eigenen Unternehmen und dem Gemeinwohl optimal dienen kann.

Jahre der Erfahrung und Monate intensiver Forschung haben uns in unserer Überzeugung bestärkt, dass »gute Ergebnisse durch gute Taten« nicht nur eine gute Losung abgeben. Ein Unternehmen, das sich konsequent darum bemüht, Social Initiatives zu kreieren und umzusetzen, kann sehr wohl die Welt besser machen und zugleich selbst davon profitieren.

Dieses Buch richtet sich in erster Linie an Leser, die in der freien Wirtschaft arbeiten. Wenn Sie jedoch für eine gemeinnützige Organisation oder eine staatliche Institution Partner für die Verwirklichung sozialer Projekte suchen, kann dieses Buch auch sehr hilfreich sein: Sie haben hier die einmalige Gelegenheit, sich ein Bild von den Wünschen und Nöten der Unternehmen zu machen, und Sie erhalten Schützenhilfe bei der Entscheidung, an welche Unternehmen Sie sich in welcher Form wenden können. Das letzte Kapitel ist sogar ausschließlich für Sie; es gibt Ihnen Empfehlungen, wie Sie erfolgreich sektorenübergreifende Bündnisse schließen können.

Wir wünschen uns für dieses Buch, dass es Führungskräfte und Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich für das geeignetste gesellschaftliche Projekt zu entscheiden, sich die richtigen Partner zu suchen und die Initiativen zu seiner Verwirklichung optimal zu gestalten. Möge es Ihnen helfen, in Ihrem Hause Unterstützung zu mobilisieren und Begeisterung zu wecken für Ihre Vorhaben und Vorschläge, und möge es Sie anregen, Programme zu entwickeln, die sich für künftige Fallstudien empfehlen. Unsere vielleicht wichtigste Hoffnung aber ist, dass Ihr Abschlussbericht dereinst mit großen Erfolgen sowohl für Ihr Unternehmen als auch für die gute Sache aufwarten kann, die Sie sich auf die Fahnen geschrieben haben.

1. Gute Absicht reicht nicht: Warum die eine Social Initiative scheitert und die andere gelingt

Sobald sich dieser Nebel verzieht, wird sich zeigen, dass ein Unternehmen für etwas stehen muss – dass es für mehr verantwortlich ist als nur für das Geld, das es erwirtschaftet.1

Jeffrey Immelt, Chairman und CEO, General Electric, auf der Jahreskonferenz der Unternehmensinitiative Business for Social Responsibility im November 2008

In seinem häufig zitierten Aufsatz »The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits« aus dem Jahr 1970 erklärt der Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedman, Unternehmen seien letztlich zu nichts anderem da, als »für die Geldgeber eine maximale Rendite zu erwirtschaften«2. Heute, rund vier Jahrzehnte später, ist dies keineswegs die Mehrheitsmeinung, wie öffentliche Statements von Wirtschaftsgrößen wie dem oben zitierten General-Electric-CEO Jeffrey Immelt und Umfragen in der Bevölkerung belegen. Eine von Cone Communications durchgeführte Befragung von Kunden in zehn Ländern ergab, dass nur sechs Prozent der Ansicht sind, Unternehmen sollten sich darauf beschränken, Geld zu verdienen.3 (Vgl. Abbildung 1)

ABBILDUNG 1: Die überwiegende Mehrheit der im Rahmen der Cone / Echo Global CR Opportunity Study 2011 befragten Verbraucher war der Überzeugung, dass die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen über die reine Gewinnerwirtschaftung hinausgeht

Michael E. Porter und Mark R. Kramer von der Harvard University vertreten die These, die Unternehmen sollten sich das Prinzip »Shared Value« zu eigen machen. Dabei suchen sie nach Möglichkeiten, ihre »ökonomischen Interessen in einer Weise zu realisieren, dass zugleich die Bedürfnisse und Probleme der Allgemeinheit Berücksichtigung finden«. Sie kritisieren, dass die meisten Unternehmen »einer Philosophie der ›gesellschaftlichen Verantwortung‹ anhängen, die den Belangen der Allgemeinheit lediglich periphere Bedeutung beimisst«4.

Man braucht kein Anhänger von Friedman, Porter oder Kramer zu sein, um zu erkennen, dass so manches, was in den letzten Jahren im Namen der gesellschaftlichen Verantwortung auf die Beine gestellt wurde, schlecht geplant war und am Ende weder den Unternehmen noch der Allgemeinheit nützte. Die Planung, Ausgestaltung, Durchführung und Evaluation von Social Initiatives ist nicht einfach. Das vorliegende Buch versteht sich als praktischer Leitfaden für Führungskräfte, deren Aufgabe es ist, mit beschränkten Ressourcen Strategien und Programme zu entwerfen, von denen am Ende Unternehmen und Allgemeinheit gleichermaßen profitieren.

Wir unterscheiden zwischen sechs Formen von Social Initiatives, deren jeweilige Stärken und Schwächen wir mit Blick auf ihren Nutzen für die Unternehmen einerseits und die Allgemeinheit andererseits herausarbeiten wollen, indem wir erfahrene Praktiker zu Wort kommen lassen. Wir haben die Initiativen in zwei Gruppen unterteilt: Bei den Initiativen der ersten Gruppe sind die Kunden unmittelbar involviert (Cause Promotion, Cause-Related Marketing und Social Marketing), bei den Initiativen der zweiten Gruppe mittelbar oder gar nicht (Corporate Philanthropy, Workforce Volunteering und Socially Responsible Business Practices).5 Um Sie mit der ganzen Brandbreite der Möglichkeiten vertraut zu machen, geben wir im zweiten Kapitel einen Überblick über alle sechs Formen, um anschließend auf jede von ihnen in einem gesonderten Kapitel näher einzugehen. (In der Praxis stellen viele Programme allerdings Kombinationen aus mehreren dieser Ansätze dar.)

Anschließend werden wir Sie mit empfohlenen Best Practices vertraut machen, um Ihnen die Auswahl einer Social Initiative zu erleichtern. Ihr Projekt sollte den größtmöglichen sozialen mit dem größtmöglichen unternehmerischen Nutzen verbinden. Sie erfahren, wie Sie erfolgreiche Programme entwickeln und wie Sie Ihre Anstrengungen messen und bewerten können.

Dieses Eröffnungskapitel schafft die nötigen Voraussetzungen, indem es in die entsprechenden Begrifflichkeiten einführt. Wir beleuchten die Trends und Statistiken, aus denen hervorgeht, dass die Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung zunehmend ernst nehmen, wir beschreiben die verschiedenen Faktoren, die nach Expertenmeinung diesem Trend Vorschub leisten, und wir sprechen zum Schluss über die gegenwärtigen Herausforderungen und die Kritik, mit der sich jene konfrontiert sehen, die versuchen, für sich und die Welt das Beste herauszuholen.

∎ Was heißt »Gutes tun«?

Ein kurzer Blick auf die Internetpräsenzen der Fortune-500-Unternehmen zeigt, dass das Grundkonzept der »guten Tat« die unterschiedlichsten Namen tragen kann: Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, Corporate Philanthropy, Corporate Giving, Corporate Community Involvement, Community Relations, Community Affairs, Community Development, Corporate Responsibility, Global Citizenship oder Corporate Societal Marketing.

Für unsere Zwecke bevorzugen wir den Begriff der Corporate Social Responsibility (wörtlich: »Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwohl«) und schlagen dazu folgende Definition vor:

Unter Corporate Social Responsibility (CSR) verstehen wir die Bereitschaft und Entschlossenheit, mit selbst gewählten Strategien unter Einsatz von Unternehmensressourcen einen Beitrag zum Wohl der Allgemeinheit zu leisten.

Diese Definition bezieht sich konkret auf Unternehmensaktivitäten, die über das hinausgehen, was das Gesetz vorschreibt bzw. was aus moralischen und ethischen Gründen geboten erscheint und folglich erwartet werden kann. Wir sprechen hier von der freiwilligen Selbstverpflichtung eines Unternehmens, sich in dieser Weise zu engagieren. Mit einer solchen Selbstverpflichtung demonstriert ein Unternehmen gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein. Dazu bedient es sich neuer Unternehmenspraktiken und / oder setzt Geld- oder andere Ressourcen für einen guten Zweck ein. Und wenn wir von einem guten Zweck oder vom Wohl der Allgemeinheit sprechen, meinen wir menschliche Lebensbedingungen ebenso wie Umweltfragen oder die Belange von Gemeinschaften jeglicher Art, seien sie geografisch, demografisch oder durch ihre Probleme, ihre Ziele oder andere Faktoren definiert.

Wir beschreiben mit dem Begriff der Social Initiative die wichtigsten Aktivitäten, die im Rahmen der Corporate Social Responsibility entwickelt werden, und schlagen folgende Definition vor:

Social Initiatives sind größere Aktivitäten eines Unternehmens mit dem Ziel, gesellschaftliche Anliegen zu fördern, das eigene Unternehmen zu stärken und der unternehmerischen Verantwortung für das Gemeinwohl gerecht zu werden.

Typische gesellschaftliche Interessen, die mit solchen Initiativen unterstützt werden, betreffen die Gesundheit (Aids-Prävention, Brustkrebsfrüherkennung, Impfungen), die Sicherheit (Aktionen gegen Alkohol am Steuer, Verbrechensprävention, Verwendung von Sicherheitsgurten im Auto), Bildung und Erziehung (Kampagnen gegen Analphabetismus, Bereitstellung von Computern für Schulen, Förderprogramme), den Arbeitsmarkt (Fortbildung, Mitarbeiterfindung, Fabrikstandorte), die Umwelt (Recycling, Verzicht auf die Verwendung schädlicher Chemikalien, weniger Verpackung), die regionale Wirtschaftsförderung (zinsgünstige Hauskredite, Mentoringprogramme für Jungunternehmer) und andere elementare menschliche Bedürfnisse und Wünsche (Nahrung, Wohnung, Tierschutz, Wahrnehmung des Wahlrechts, keine Diskriminierung).

Die Unterstützung seitens der Unternehmen kann viele Formen annehmen, wie beispielsweise Geldspenden, Kredite, Sponsoring, technische Expertise, Sachzuwendungen (etwa Sachspenden wie Computerausrüstung oder kostenlose Bereitstellung von Dienstleistungen wie Druckkapazitäten), Anzeigen- und PR-Kampagnen, kostenlose Entsendung eigener Mitarbeiter oder Bereitstellung von Vertriebskanälen. Geldspenden kommen direkt vom Unternehmen oder über den Umweg von zu diesem Zweck gegründeten Stiftungen.

Die Unternehmen können diese Initiativen im Alleingang durchführen (Procter & Gamble etwa schickt im Rahmen der Aktion Tide Loads of Hope mobile Waschmaschinen in Notstandsgebiete) oder in einer Partnerschaft mit anderen (Food Network und Share Our Strength arbeiten im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit zusammen). Die Initiativen werden von einer konkreten Abteilung innerhalb des Unternehmens oder aber von einem Team geleitet, das sich aus Mitgliedern diverser Abteilungen zusammensetzt.

∎ Welche Trends gibt es?

In den letzten zehn Jahren ist die Bereitschaft der Unternehmen, soziale Projekte und gesellschaftliche Anliegen finanziell zu unterstützen, offensichtlich gestiegen. Immer häufiger wird auch in den Unternehmensberichten auf Corporate-Social-Responsibility-Initiativen aufmerksam gemacht. Dem entsprechen wachsende gesellschaftliche Erwartungen an die Unternehmen. Diese betrachten ihr Engagement zunehmend als strategische Chance und weniger als Pflichtübung.

∎ Gestiegene Spendenbereitschaft

Laut der Studie »Giving USA 2011« stieg das Gesamtvolumen der von Unternehmen geleisteten Geld- und Sachspenden in den Vereinigten Staaten im Jahr 2010 ungeachtet der Rezession um 10,6 Prozent auf 15,29 Milliarden US-Dollar (davon 4,7 Milliarden Kredite und Spenden von Unternehmensstiftungen).6 Und dem Jahresbericht des Committee Encouraging Corporate Philanthropy zufolge berichteten zwei Drittel der Unternehmen von einer Ausweitung ihres Engagements von 2009 bis 2010.7

Nach Berichten im IEG Sponsorship Report war das Sponsoring durch Unternehmen im Jahr 2010 mit einer Wachstumsrate von 6,7 Prozent das am schnellsten wachsende Sponsoring.8 Ebenfalls laut IEG nahm das Engagement der Unternehmen auch im Jahr 2011 zu, allerdings mit 3,7 Prozent auf 1,68 Milliarden US-Dollar etwas langsamer.9

∎ Vermehrte Berichterstattung

Die Corporate-Social-Responsibility-Berichterstattung ist in großen Unternehmen mittlerweile allgegenwärtiger Brauch und nimmt weltweit in raschem Tempo zu.10 Gemäß einer Erhebung von KPMG aus dem Jahr 2011 berichteten 95 Prozent der Global-Fortune-250-Unternehmen über ihre Corporate-Responsibility-Aktivitäten.11 Diese Zahl hat sich gegenüber den KPMG-Untersuchungen aus dem Jahr 2002 mehr als verdoppelt.12 »Nahezu die Hälfte der G250-Unternehmen berichten von finanziellem Wertgewinn infolge ihrer CSR-Initiativen«, heißt es bei KPMG.13

∎ Gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen

In diesen gedruckten und digitalen Berichten finden sich einander ähnelnde Botschaften von CEOs, die signalisieren, dass ein Bekenntnis zur Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwohl mittlerweile unverzichtbar ist, wie die folgenden Beispiele zeigen:

■ General Mills: »Unser Ziel ist es, in der vordersten Reihe der verantwortungsbewussten Unternehmen in der Lebensmittelbranche mitzumarschieren. Wir arbeiten täglich daran, das Vertrauen unserer Kunden zu gewinnen, wobei die Sicherheit unserer Produkte für uns oberste Priorität hat. Unser Verantwortungsbewusstsein als Corporate Citizen ist integrale Voraussetzung für dieses Vertrauen.« – Ken Powell, Chairman und CEO14

■ IBM: »Die Auseinandersetzung mit den aktuellen Herausforderungen – und die reichen von sauberem Wasser und besserer Gesundheitsversorgung über grüne Energie und bessere Schulen bis zu nachhaltigen und lebendigen Städten und mehr Mitbestimmung am Arbeitsplatz und in der Politik – verlangt keine Entscheidung zwischen Geschäftsstrategie und Gemeinwohlstrategie. Sie steht vielmehr für eine Verschmelzung von beidem.« – Samuel J. Palmisano, Chairman, President und CEO15

■ Nike: »Es wird Zeit, dass die Welt sich bewegt. Alle Unternehmen kämpfen mit den unmittelbaren Auswirkungen schrumpfender natürlicher Ressourcen, der Bevölkerungsentwicklung und des Klimawandels. Und was heute noch vernachlässigbar erscheinen mag, kann sich in den nächsten fünf bis zehn Jahren zu einem großen Problem auswachsen. Niemals war der Ruf an die Unternehmen, sich zu erneuern, lauter als heute – nicht nur um der Gesundheit und der Wachstumschancen der Unternehmen willen, sondern für das Wohl der ganzen Welt.« – Mark Parker, President und CEO16

■ Seventh Generation: »Wir sind bestrebt, zur Most Trusted Brand der Welt zu werden. Wir wollen mehr Kunden erreichen, mit gleichgesinnten Einzelhändlern Partnerschaften schließen und mit verantwortungsbewussten Zulieferern zusammenarbeiten, um auf diese Weise unseren Umsatz in den nächsten fünf Jahren zu verdoppeln. Wir werden unser Wachstum damit sichern, dass wir in die Seventh-Generation-Community und in unsere Marke investieren und neue und innovative Möglichkeiten auftun, wie wir die Bedürfnisse unserer Kunden auf nachhaltigere Weise erfüllen können.« – John B. Replogle, President und CEO17

■ Starbucks: »Heute zählen die Menschen vielleicht mehr denn je darauf, dass die Unternehmen ihnen helfen, die vielen komplexen Probleme dieser unserer Welt zu bewältigen. Wir von Starbucks stehen zu dieser Verantwortung und werden einmal mehr neue Corporate-Responsibility-Standards setzen.« – Howard Schultz, President und CEO18

∎ Weg von der Pflichterfüllung und hin zur Strategie

In seinem bahnbrechenden Artikel in der Harvard Business Review beschreibt Craig Smith die New Corporate Philanthropy als die Entwicklung hin zu einem langfristigen Engagement für gesellschaftliche Anliegen und Initiativen, das mehr umfasst als Geldspenden, das Mittel aus der Wirtschaft und aus karitativen Budgets erschließt, strategische Bündnisse knüpft und all dies auf eine Weise tut, dass davon auch die Geschäftsziele profitieren.

Einen Meilenstein in dieser Entwicklung sieht er in einer Entscheidung des Supreme Court aus den 1950er-Jahren, die jene rechtlichen Schranken und ungeschriebenen Regeln außer Kraft setzte, die bis dahin das soziale und gesellschaftliche Engagement von Unternehmen, wenn nicht verhindert, so doch begrenzt hatten. Daraufhin verspürten die meisten US-Unternehmen in den 1960er-Jahren zunehmend den Druck, ihr gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein unter Beweis zu stellen und unternehmenseigene Stiftungen und Spendenprogramme ins Leben zu rufen.19

Einer der nächsten Meilensteine war Smith zufolge die von der Exxon Valdez verursachte Ölpest im Jahr 1989, die das Engagement der 1970er- und 1980er-Jahre ernsthaft infrage stellte. In jener Zeit unterstützten die Unternehmen tendenziell eine Vielzahl von sozialen Projekten und gesellschaftlichen Anliegen, die wenig oder nichts mit ihrem Geschäftsfeld zu tun hatten, wobei sie die Koordination ihrer Spendenaktivitäten mit Vorliebe an eigenständige Stiftungen auslagerten. Als Exxon sich dann auf die Suche nach Expertise und Unterstützung aus dem Kreis der Umweltschützer begab, stellte das Management fest, dass »zu den von der Stiftung geförderten prominenten Umweltschützern kein Kontakt bestand«20. Als letzten Meilenstein nennt Smith Modelle aus den 1990er-Jahren wie das von AT & T verwendete, das »gleichermaßen dazu gedacht war, das eigene Unternehmen wie die Gesellschaft zu reformieren«21.

Hess, Rogovsky und Dunfee sehen als weitere Kraft hinter dieser Entwicklung den New Moral Marketplace Factor, der in der zunehmenden Bedeutung der Unternehmensethik für die Entscheidungen von Verbrauchern, Investoren und Arbeitnehmern zum Ausdruck kommt. Sie verdeutlichen die Rolle der Wirtschaftsethik an mehreren Beispielen, etwa wenn »Investoren Investmentfonds anhand sozialer Kriterien auswählen, Verbraucher den Ölkonzern Shell wegen seiner Entscheidung boykottieren, die Ölplattform Brent Spar zu versenken, und Arbeitnehmer gesellschaftlich verantwortungsbewusste Arbeitgeber vorziehen«22.

Im folgenden Abschnitt stellen wir den eher traditionellen Ansatz des karitativen Engagements von Unternehmen dem modernen strategischen Ansatz gegenüber und orientieren uns dabei an unseren Best-Practice-Kriterien der Auswahl, Entwicklung, Implementierung und Bewertung von Social Initiatives.

Der traditionelle Ansatz: Erfüllung einer Pflicht

Bis Ende der 1980er-Jahre spiegelten Entscheidungen zu den gesellschaftlichen Anliegen, die es zu unterstützen galt, in aller Regel den zunehmenden Druck wider, Gutes zu tun, um gut dazustehen. Die Unternehmen legten ein Jahresbudget für karitative Zwecke fest, das je nach Umsatz und Gewinn auch schwanken konnte. Die Mittel wurden auf so viele Organisationen wie möglich verteilt, weil man sich davon ein Höchstmaß an Zufriedenheit und an eigener Sichtbarkeit versprach. Da im Lauf der Jahre eine Vielzahl von Organisationen und Anliegen unterstützt wurde, waren die einzelnen Engagements zumeist nur kurzfristiger Natur. Im Rückblick wird deutlich, dass dabei Anliegen, die möglicherweise im Zusammenhang mit Kernprodukten des Unternehmens standen, tendenziell eher gemieden wurden, um nicht eigennützig zu erscheinen. Ebenso wurden auch prominente und häufig kontroverse gesellschaftliche Problemfelder wie beispielsweise Aids ausgeklammert, weil staatliche Stellen und gemeinnützige Organisationen vermeintlich besser in der Lage waren, damit umzugehen. Die Entscheidung, welche Projekte oder Initiativen es zu unterstützen und welche Organisationen es zu finanzieren galt, richtete sich auch stark nach den Vorlieben und Wünschen der obersten Unternehmensleitung, während sie mit den Unternehmenszielen kaum etwas zu tun hatte.

Bei der Entwicklung und Durchführung konkreter Initiativen lautete die Devise häufig »Tue Gutes so einfach wie möglich«, mit der Folge, dass sich das Engagement nicht selten auf das Ausstellen eines Schecks beschränkte. Die meisten Unternehmen waren zufrieden mit der Rolle als ein Sponsor unter vielen, war doch die Sichtbarkeit des Engagements kein großes Thema. Und weil eine Integration und Koordination der Spendenprogramme mit anderen Unternehmensstrategien und Unternehmenseinheiten wie beispielsweise Marketing, Personalwesen oder operatives Geschäft lediglich zusätzliche Arbeit bedeutet hätte, wurden kaum Versuche in dieser Richtung unternommen.

Und was die Evaluation betrifft, so scheint es, dass kaum etwas getan wurde, um quantifizierbare Resultate für das Unternehmen oder für das karitative Projekt zu erzielen. Hauptsache, man tat etwas Gutes.

Der neue Ansatz: Einbeziehung der Unternehmensziele

Wie bereits erwähnt, beschreibt Smith, dass Anfang der 1990er-Jahre viele Unternehmen zu einem neuen Spendenmodell wechselten, einem strategischen Ansatz, der in allen wesentlichen Fragen erhebliche Änderungen mit sich brachte: welche Anliegen die Unternehmen unterstützten, wie sie ihre Programme gestalteten und umsetzten und wie sie sie bewerteten.

Die moderne Form der Entscheidungsfindung spiegelt den zunehmenden Wunsch wider, gute Ergebnisse zu erzielen und Gutes zu tun. Immer mehr Unternehmen suchen sich einige wenige Schwerpunktanliegen aus, die mit den Unternehmenswerten im Einklang stehen, und entscheiden sich für Initiativen, die die Unternehmensziele unterstützen. Sie bevorzugen Themen, die mit Kernprodukten und Kernmärkten zusammenhängen, und unterstützen Anliegen, die sich positiv auf Marketingziele wie beispielsweise einen größeren Marktanteil, eine stärkere Marktdurchdringung oder den Aufbau einer gewünschten Markenidentität auswirken. Auch das Unterstützungspotenzial der Vertreter eines sozialen Projekts in Zeiten einer Unternehmenskrise oder im politischen Kontext spielt bei der Auswahl durchaus eine Rolle. Schon beim Auswahlprozess werden möglichst viele Abteilungen einbezogen, um zugleich die Voraussetzungen für eine gelungene Umsetzung des Programms zu schaffen. Das auszuwählende Anliegen soll sowohl den eigenen Angestellten und den Kunden als auch der Allgemeinheit besonders wichtig sein.

Die Entwicklung und Implementierung von Programmen im Rahmen dieses neuen Modells folgt eher dem Motto: »Wir tun nicht einfach nur irgendetwas Gutes, wir tun alles, um etwas wirklich Gutes zu tun.« Inzwischen ist es auch üblich geworden, dass sich Manager langfristig engagieren und nichtmonetäre Hilfe leisten, beispielsweise in Form von Expertenwissen, technischem Know-how, Dienstleistungen oder ausgemusterten Maschinen und Anlagen. Es werden vermehrt Anstrengungen unternommen, die eigenen Vertriebskanäle für die unterstützten Projekte oder Organisationen zu öffnen, Mitarbeiter für ehrenamtliche Tätigkeiten freizustellen, das soziale oder gesellschaftliche Anliegen in die Sparten Marketing, Unternehmenskommunikation, Personalwesen, Öffentlichkeitsarbeit und operativer Betrieb einzubeziehen, strategische Bündnisse mit einem oder mehreren externen (privaten, staatlichen, gemeinnützigen) Partnern zu schließen und Mittel aus weiteren Abteilungen wie beispielsweise Marketing oder Personalwesen zu bekommen.

Der Evaluation wird eine immer größere Bedeutung beigemessen, seit sie als Schlüssel für die Beantwortung der Frage begriffen wird: »Was haben wir Gutes getan?« Vertrauen ist nicht alles. Die Evaluation liefert ein Feedback, das sodann im Rahmen eines strategischen Konzepts dazu genutzt werden kann, Kurskorrekturen vorzunehmen und eine glaubwürdige Öffentlichkeitsarbeit zu leisten. Folglich wird der Druck größer, Kampagnenziele zu definieren und den Nutzen für das Unternehmen ebenso wie für die gute Sache zu evaluieren. Aber mag auch der Druck gewachsen sein, Ergebnisse zu bewerten – die Programmpartner tun sich häufig noch schwer mit der Entscheidung für die richtige Vorgehensweise und die Sicherung der dafür erforderlichen Ressourcen.

Die rasante Entwicklung der digitalen und mobilen Kommunikation während der letzten fünf Jahre hat den Unternehmen neue Instrumente an die Hand gegeben, um Stakeholder in ihre Social Initiatives einzubeziehen. Häufige Veränderungen auf den vergleichsweise etablierten Plattformen wie Facebook, Twitter und YouTube und die Entstehung neuer spezialisierter, massenwirksamer und / oder mobiler Instrumente bedeuten, dass das Wissen, wie sie bestmöglich genutzt werden können, noch in den Kinderschuhen steckt. Um Ihnen einen Einblick in einige aktuelle Best Practices zu geben, haben wir dieses Buch mit eigens hervorgehobenen Hinweisen zu Social Media angereichert.

Die Veränderung der digitalen Landschaft schafft für die Unternehmen nicht nur neue Möglichkeiten, sondern stellt sie auch vor ernste Herausforderungen. Die Dezentralisierung der Kommunikation erweitert und ermöglicht es Individuen und Gruppen in zunehmendem Maße, sich mit Kritik an den Unternehmen und ihren Aktivitäten hervorzutun.

∎ Warum Gutes tun?

Die meisten Gesundheitsexperten versprechen demjenigen, der regelmäßig Sport treibt, ein besseres Aussehen, mehr Wohlbefinden, mehr Tatkraft und ein längeres Leben. Es gibt viele, die sagen, dass die Beteiligung an Social Initiatives, ob mit oder ohne unmittelbare Kundenbeteiligung, ähnliche Vorteile bringt. Ein solches Engagement scheint sich gut zu machen – in den Augen potenzieller Kunden, Investoren, Finanzanalysten, Geschäftskollegen, in Jahresberichten, in den Nachrichten und vielleicht sogar im Parlament und im Gerichtssaal. Es vermittelt Arbeitnehmern, Kunden, Anteilseignern und den Vertretern der Unternehmensleitung ein positives Grundgefühl. Zudem spricht viel dafür, dass ein soziales oder gesellschaftliches Engagement sich vorteilhaft auf die Marke, die Jahresbilanz und die Gesellschaft als Ganzes auswirkt. Und einige behaupten sogar, dass Unternehmen mit einer starken Reputation in Sachen Corporate Social Responsibility länger überleben.

Wir wollen einige Indizien unter die Lupe nehmen, die dafür sprechen, dass eine Beteiligung an Social Initiatives wichtige Kennzahlen beeinflussen kann, was diese Behauptungen stützen würde.

Business for Social Responsibility ist eine führende globale Non-Profit-Organisation, die Unternehmen mit Informationen, Instrumenten und Schulungen bei der Integration des Corporate-Social-Responsibility-Prinzips in den operativen Betrieb sowie bei der Strategieentwicklung unterstützt. Aus Umfragen und praktischen Erfahrungen schließt man dort, dass sich der bilanztechnische Nutzen für die Unternehmen an einer ganzen Reihe von Punkten festmachen lässt, als da wären23:

■ Gesteigerter Umsatz und vergrößerter Marktanteil

■ Gestärkte Markenposition

■ Verbessertes Unternehmensimage und größere Schlagkraft

■ Größere Attraktivität als Arbeitgeber und bessere Mitarbeitermotivation

■ Betriebskosteneinsparungen

■ Größere Strahlkraft auf Investoren und Finanzanalysten

∎ Gesteigerter Umsatz und vergrößerter Marktanteil

Cone Communications befragt seit 1993 US-Verbraucher und -Arbeitnehmer zu ihrer Einstellung zu Unternehmen und deren gesellschaftlichem Engagement. Möglicherweise infolge des wirtschaftlichen Abschwungs wiesen die Daten für 2011 in einigen Bereichen Werte für die Kundenerwartungen und -präferenzen auf, die über allem liegen, was Cone bislang gemessen hatte.24

■ 94 Prozent der Befragten erklärten, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit bei gleichem Preis und gleicher Qualität zu einem Anbieter wechseln würden, der soziale Projekte oder gesellschaftliche Anliegen unterstützt – ein Allzeitrekord. (Im Jahr 1993 lag die Zahl noch bei 66 Prozent, zwei Monate nach dem 11. September 2001 bei 79 Prozent.25)

■ 91 Prozent sagten, sie würden, wenn sich die Gelegenheit bietet, ein Produkt kaufen, das mit einem karitativen Zweck oder gesellschaftlichen Anliegen verbunden ist. 62 Prozent sagen, dass sie in den letzten Jahren ein solches Produkt erworben haben.

■ 81 Prozent gaben an, sie würden für eine Wohltätigkeitsorganisation spenden, die von einem Unternehmen ihres Vertrauens unterstützt wird, falls sich die Gelegenheit dazu bietet. 70 Prozent haben dies nach eigenen Angaben in den letzten zwölf Monaten getan.

Im Jahr 2011 erweiterte Cone den Forschungsradius um neun weitere Länder und stellte dabei fest, dass »die Kunden weltweit den Unternehmen eine explizite Verantwortung attestieren, mitzuhelfen, dass die Welt eine andere wird«26. Insgesamt gaben 94 Prozent der 10 000 in Kanada, Brasilien, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Russland, China, Indien, Japan und den Vereinigten Staaten befragten Menschen an, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit bereit seien, zu Marken zu wechseln, die ein gesellschaftliches Interesse unterstützen.27

Solche Befunde, wonach ein Unternehmensengagement für gesellschaftliche Anliegen die Markenpräferenz steigern kann, werden sowohl von Studien gestützt, die von PR- und Brandingagenturen erstellt wurden (wie der Edelman Goodpurpose Study28 oder dem PRWeek / Barkley Cause Survey29) als auch von wissenschaftlichen Studien.

Bloom, Hoeffler, Keller und Basurto beispielsweise behaupten:

»Die Verbraucher von heute achten darauf, wie Marken vermarktet werden, und wenn ihnen das Marketing zusagt, weil es sie emotional anspricht oder sie eine gewisse Nähe zu dem im Marketingprogramm unterstützten gesellschaftlichen Anliegen empfinden, werden sie den Marketingansatz der Marke gewichtiger und positiver aufnehmen, als wenn das Marketingprogramm rein kommerziell ausgerichtet ist.«30

In den folgenden Kapiteln finden Sie viele Fallbeispiele von Programmen, die Umsatz und Marktanteil vergrößerten. Ein Pionierprogramm, das im Lauf der Jahre viele andere inspirierte, ist die American-Express-Kampagne zur Restaurierung der New Yorker Freiheitsstatue, eine Cause-Related-Marketing-Initiative aus den frühen 1980er-Jahren. Statt lediglich einen Scheck auszustellen, probierte American Express einen neuen Ansatz aus: Das Unternehmen erklärte, für jeden Einsatz der Karte einen bestimmten Betrag in einen Fonds zur Restaurierung der Statue einzuzahlen und darüber hinaus für jeden neuen Kartenantrag einen weiteren festen Betrag zu spenden. Die Kampagne erbrachte 1,7 Millionen Dollar für die Lady, eine um 27 Prozent gesteigerte Kartennutzung und 10 Prozent mehr Kartenneuanträge.31

∎ Gestärkte Markenposition

In ihrem Buch Brand Spirit betonen Pringle und Thompson, welchen Einfluss die Verknüpfung eines Unternehmens oder einer Marke mit einem guten Zweck auf den »Geist der Marke« hat. Die Verbraucher blicken dabei »über die praktischen Fragen der funktionellen Produktleistung und des rationalen Produktnutzens und auch über die emotionalen und psychologischen Aspekte der Markenpersönlichkeit und des Markenimages hinaus. Sie streben vielmehr den obersten Punkt der Maslowschen Bedürfnishierarchie an: die ›Selbstverwirklichung‹.«32 Wonach sie heute schauen und was sie heute anzieht, das ist die Demonstration des Guten. »In einem anthropomorphen Sinne lässt sich sagen: Sobald die Verbraucher wissen, wie eine Marke funktioniert, wie sie ›denkt und fühlt‹, lautet die neue Frage, die es zu beantworten gilt: ›Woran glaubt sie?‹«33

Bloom, Hoeffler, Keller und Basurto diagnostizieren, dass »Marketinginitiativen mit einer starken karitativen oder sozialen Komponente einen positiveren Effekt auf die Beurteilung einer Marke haben als Initiativen ähnlicher Größe und Reichweite, aber mit weniger sozialen Inhalten. Mit ›sozialen Inhalten‹ meinen wir Aktivitäten im Rahmen der Marketinginitiative, die auf das Allgemeinwohl abzielen. Eine Kampagne, die jeden Kauf eines bestimmten Produkts mit einer Spende des Unternehmens an eine Umweltorganisation honoriert, hätte einen höheren sozialen Inhalt als eine Kampagne, die dem Verbraucher zu jedem gekauften Produkt ein Gratisspielzeug schenkt.«

Denken Sie etwa daran, wie die Teilnahme an Social Initiatives die Eiscrememarke Ben & Jerry’s »beseelt« hat. Dank jahrelanger Aktivitäten und Kommunikationsanstrengungen rufen die Worte Ben & Jerry’s mittlerweile das Bild eines philanthropischen Unternehmens hervor, das positive gesellschaftliche Veränderungen fördert und unterstützt. Ein Beispiel ist das PartnerShops-Programm, das auf die üblichen Franchisegebühren verzichtet, damit gemeinnützige Organisationen bedürftigen Menschen Beschäftigungsmöglichkeiten anbieten können; ein anderes die Lick-Global-Warming-Kampagne, die den Menschen zeigt, wie sie ihren Kohlendioxidausstoß verringern und den Kampf gegen die globale Erwärmung unterstützen können. Darüber hinaus kauft Ben & Jerry’s die für die Eiscremeproduktion benötigten Brownies bei der Greyston Bakery, einer gemeinnützigen Organisation, die ehemaligen Obdachlosen und anderen sozial Benachteiligten Arbeitsplätze anbietet und sie in ihrem Alltag unterstützt. Bei vielen Verbrauchern haben die zahlreichen sozialen Aktivitäten dazu geführt, dass sie die Phalanx der Ben-&-Jerry’s-Becher in den Kühlregalen mit besonderer Sympathie betrachten.

∎ Verbessertes Unternehmensimage und größere Schlagkraft

Es existieren zahlreiche Berichte und Rankings im Bereich der Corporate Social Responsibility. Um nur zwei zu nennen:

■ Fortune veröffentlicht eine Jahresliste der »meistbewunderten Unternehmen der Welt«, und die gesellschaftliche Verantwortung ist eines der acht Kriterien, nach denen Führungskräfte und Analysten in aller Welt befragt werden, um die Unternehmen zu bewerten. Spitzenplätze auf der Corporate-Social-Responsibility-Rangliste von 2011 belegten beispielsweise Statoil (Norwegen), Ferrovial (Spanien), Walt Disney (USA), ENI (Italien) und Whole Foods Market (USA).34

■ Das Corporate Responsibility Magazine veröffentlicht eine Liste der »100 besten Corporate Citizens«, die sich den Grundsatz zu eigen gemacht haben, dass die unternehmerische Verantwortung gegenüber den Stakeholdern die Umwelt und die Allgemeinheit mit einschließt. Im Jahr 2011 waren die fünf besten Corporate Citizens Johnson Controls, Campbell Soup Company, IBM, Bristol-Myers Squibb und Mattel.35

Abgesehen von der positiven Presse, die solche Rankings erzeugen, gilt laut Business for Social Responsibility, dass Unternehmen, die mehr Engagement zeigen, als gesetzlich vorgeschrieben ist, von den nationalen und lokalen Behörden weniger streng überwacht werden und mehr Freiheiten genießen.

Eine gute Reputation kann in Krisenzeiten von echtem Wert sein. Als ein dramatisches Beispiel beschreiben Hess, Rogovsky und Dunfee die Erfahrungen von McDonald’s während der Unruhen in South Central Los Angeles im Jahr 1992. »Mit seinen Ronald-McDonald’s-Häusern und seinem Engagement für die Schaffung von Arbeitsplätzen war es dem Unternehmen gelungen, seine Beziehungen zur Öffentlichkeit entscheidend zu verbessern und sich ein positives Image zuzulegen. McDonald’s-Führungskräfte wussten zu berichten, dass die Aufständischen sich scheuten, McDonald’s-Restaurants in Mitleidenschaft zu ziehen. Während der Vandalismus der Wirtschaft der Region immensen Schaden zufügte, blieben alle sechzig McDonald’s-Restaurants verschont.«36

∎ Größere Attraktivität als Arbeitgeber und bessere Mitarbeitermotivation

Aus Verbrauchererhebungen geht hervor, dass die Teilnahme eines Unternehmens an Social Initiatives einen positiven Einfluss auf potenzielle und gegenwärtige Mitarbeiter sowie auf Bürger und Führungskräfte haben kann. Laut der Cone Cause Evolution Study 2011 bekundeten 69 Prozent der befragten US-Amerikaner, dass der Einsatz eines Unternehmens für gesellschaftliche oder ökologische Anliegen einen Einfluss darauf habe, ob sie gern für das Unternehmen arbeiten würden oder nicht.37 Mitarbeiter, die an den Wohltätigkeitsprogrammen ihrer Unternehmen beteiligt waren, erklärten häufiger, dass sie auf ihr Unternehmen stolz seien und sich ihm treu verbunden fühlten, als Beschäftigte ohne eine solche Beteiligung.38 »Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht umfassend beteiligen, müssen dies offenbar teuer bezahlen«, lesen wir bei Cone.39

Nach einer Erhebung des Aspen Institute aus dem Jahr 2011, die unter dem Titel Beyond Grey Pinstripes erschienen ist, reagieren die wirtschaftswissenschaftlichen Institute auf den zunehmenden Wunsch der Studenten nach Social Entrepreneurship und einer Beschäftigung bei einem verantwortungsbewussten Unternehmen mit einem verstärkten Angebot an Kursen, die die gesellschaftlichen, ökologischen und ethischen Konsequenzen wirtschaftlicher Entscheidungen unter die Lupe nehmen.40

∎ Betriebskosteneinsparungen

Sinkende Betriebskosten und steigende Einkünfte aus Zuwendungen und Anreizen infolge der Implementierung von Social Initiatives sind in verschiedenen Bereichen der Unternehmen möglich, insbesondere wenn damit eine Veränderung der Unternehmenspraktiken verbunden ist. Ein Bereich, bei dem dies unmittelbar einleuchtet, sind Umweltinitiativen zwecks Ausschussreduzierung, Materialwiederverwertung, Recycling sowie Wasser- und Stromeinsparung.

AT & T beispielsweise hat ein Programm, das die Kunden mit dem Versprechen, die Arbor Day Foundation zu unterstützen, dazu anregt, sich für die papierlose elektronische Rechnungsstellung zu registrieren. Diese Kampagne hat dem Unternehmen Einsparungen an Papier-, Druck- und Portokosten in Millionenhöhe beschert, Bäume vor der Säge bewahrt und die Anpflanzung von Hunderttausenden neuer Bäume ermöglicht.41

Ein anderes Feld für potenzielle Kostenreduzierungen ist der Werbeetat, insbesondere infolge vermehrter kostenloser Publicity.

Seit ihrer Gründung in den 1970er-Jahren ist die Boutiquekette The Body Shop für ihren Einsatz für Fair Trade, für den Umweltschutz und gegen Tierversuche im Kosmetikbereich bekannt. Laut einem Artikel im World Council of Sustainable Development »wurde The Body Shop als Geschäft mit fairen Preisen für fair hergestellte Kosmetika eingeführt. Gründerin Anita Roddick erzeugte so viel wohlwollende Publicity, dass das Unternehmen auf weitere Werbung verzichten konnte: eine Win-win-Situation an der Kosten-Nutzen-Front, ganz abgesehen vom Nutzen für Umwelt und Gesellschaft.«42

In jüngerer Zeit durften sich die Social Entrepreneurs von TOMS Shoes einer Welle der Sympathie seitens der Verbraucher und der Medien erfreuen. Sie starteten den Aufruf: Kaufen Sie ein Paar Schuhe, und ein weiteres Paar geht an ein bedürftiges Kind. Zufällig sah im Jahr 2008 der Leiter einer Werbeagentur einen Fernsehbericht über diese Aktion. Über eine Verkettung von Ereignissen führte dies dazu, dass das Unternehmen im Folgejahr in einem viel beachteten ATTWerbespot auftrat – eine geschäftsfördernde Gratiswerbung für TOMS Shoes von Millionenwert.43

∎ Größere Strahlkraft auf Investoren und Finanzanalysten

Manche behaupten, ein Engagement in Social Initiatives könne einen gesteigerten Börsenwert zur Folge haben.

■ In ihrem Buch Firms of Endearment präsentieren Rajendra Sisodia, David Wolfe und Jagdish Sheth Daten, denen zufolge Unternehmen, die sich bei allen Stakeholdern »beliebt« machen, in den Drei-, Fünf- und Zehnjahresperioden, die am 30. Juni 2006 endeten, auf dem breiten Aktienmarkt deutlich besser abschnitten.44 »Großartige Unternehmen halten ihr überragendes Leistungsniveau nicht nur für die Investoren, sondern, was aus unserer Sicht ebenso wichtig ist, auch für Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Allgemeinheit über längere Zeit aufrecht«, schreiben die Autoren.

■ In »Corporate Social Responsibility and Shareholder Value – The Environmental Consciousness of Investors« untersucht Caroline Flammer von der MIT School of Management die Beziehung zwischen Unternehmensverlautbarungen zu positiven und negativen Umweltnachrichten und dem Aktienkursverlauf von 1980 bis 2009. »Wir stellen fest, dass Unternehmen, von denen berichtet wird, dass sie sich verantwortungsbewusst gegenüber der Umwelt verhalten, einen signifikanten Kursanstieg verzeichneten, während Unternehmen, die sich unverantwortlich verhalten, einen signifikanten Kursverfall hinnehmen mussten.«45

■ Laut dem 2010 Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States der Social Investment Forum Foundation »nehmen die nachhaltigen und gesellschaftlich verantwortungsbewussten Investitionen (Socially Responsible Investments, SRI) in den Vereinigten Staaten schneller zu als das breitere Spektrum der konventionellen Anlagen unter professionellem Management. Anfang 2010 standen professionell nach SRI-Strategien gemanagte Anlagen bei 3,07 Billionen US-Dollar, was gegenüber einem Wert von 639 Milliarden US-Dollar im Jahr 1995 einen Anstieg von mehr als 380 Prozent bedeutet … Im selben Zeitraum nahm das breitere Spektrum der Anlagen unter professionellem Management nur um 260 Prozent von 7 auf 25,2 Billionen US-Dollar zu.«46

∎ Die wichtigsten Herausforderungen für diejenigen, die Gutes tun wollen

Sämtliche in diesem Buch identifizierten fundamentalen Entscheidungspunkte – Auswahl eines zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegens, Wahl einer Initiative zur Unterstützung dieses Anliegens, Entwicklung und Implementierung des Projekts und Bewertung der Resultate – stellen die Verantwortlichen in den Unternehmen vor beträchtliche Herausforderungen. Auf den nächsten Seiten wollen wir diese Punkte näher betrachten. Sie spielen aber auch in den folgenden Kapiteln eine wichtige Rolle.

∎ Auswahl eines gesellschaftlichen Anliegens

Bei diesem ersten Schritt der Auswahl eines Anliegens haben wir es möglicherweise mit der größten Herausforderung zu tun, hat doch die Erfahrung gezeigt, dass nicht alle Anliegen für alle Unternehmen in gleicher Weise geeignet sind. Diese erste Entscheidung bestimmt zudem maßgeblich über alle weiteren Schritte. Diejenigen, die die Empfehlungen ausarbeiten, müssen also konkurrierende Prioritäten und Interessen sorgfältig gegeneinander abwägen. Sie müssen sich unter anderem folgende Fragen stellen:

■ Inwiefern unterstützt dieses Projekt unsere Geschäftsziele?

■ Wie groß ist das gesellschaftliche Problem? Welche Relevanz hat es?

■ Beschäftigen sich damit bereits staatliche oder andere Stellen?

■ Was werden unsere Aktionäre davon halten, wenn wir uns hier engagieren?

■ Handelt es sich um ein Thema, für das sich unsere Mitarbeiter begeistern können?

■ Ermuntern wir mit unserem Engagement nicht andere potenzielle Bittsteller, bei uns Mittel einzuwerben?

■ Wie stellen wir sicher, dass wir ein langfristig aktuelles Thema aufgreifen?

■ Kann diese Thematik negativ auf uns zurückfallen oder gar einen Skandal auslösen?

■ Handelt es sich möglicherweise um ein Thema, für das sich bereits unsere Wettbewerber einsetzen, mit der Folge, dass es ihnen quasi gehört?

∎ Wahl einer Initiative zur Unterstützung dieses Anliegens

Sobald ein Thema ausgewählt wurde, stehen die Manager vor der schwierigen Aufgabe, Empfehlungen abzugeben, mit welcher oder welchen der in Kapitel 2 identifizierten sechs Social Initiatives das gesellschaftliche Anliegen unterstützt werden soll. Und wieder müssen sie sich einige Fragen stellen:

■ Wie können wir uns hier engagieren, ohne unser Kerngeschäft zu vernachlässigen?

■ Inwiefern wird diese Initiative die Sichtbarkeit des Unternehmens fördern?

■ Werden diese Programme wirklich funktionieren? Wer wird ihnen Beachtung schenken?

■ Was ist, wenn die Verbraucher den Eindruck gewinnen, der für die gute Sache eingesetzte Betrag sei zu gering?

■ Haben wir die Kosten einer Freistellung von Mitarbeitern für die Arbeit in dem sozialen Projekt durchkalkuliert?

■ Ist es sinnvoll, diesem Anliegen in unseren Läden Sichtbarkeit und insbesondere Regalfläche zu geben? Oder sollten wir lieber einen Scheck ausstellen bzw. einen Zuschuss gewähren?

∎ Entwicklung und Implementierung des Projekts

Zu den zentralen Entscheidungen an dieser Stelle gehören die über potenzielle Partner, über die grundsätzliche Ausrichtung der Strategie (inklusive Kommunikation und Vertriebskanäle), über Aufgaben und Verantwortlichkeiten, über Zeitpläne, über die Budgetaufteilung und die Ressourcennutzung. Auch hier sind einige grundlegende Fragen zu klären, insbesondere mit Blick auf die einzusetzenden Ressourcen Zeit und Geld:

■ Wie können wir dieses Anliegen fördern, wenn das vorhandene Geld für Performancesteigerungen benötigt wird?

■ Wie erklären wir dieses Engagement den Anteilseignern, die das Geld als das ihrige betrachten?

■ Warum sollte unsere Abteilung hier Mittel investieren?

■ Werden Partnerschaften den Entscheidungsprozess verlangsamen und infolgedessen mehr Mitarbeiterzeit in Anspruch nehmen?

■ Kommt das, was wir investieren, wirklich dort an, wo es gebraucht wird?

■ Handelt es sich nicht lediglich um eine verkappte Werbekampagne?

■ Wie sieht unsere Ausstiegsstrategie aus?

■ Wie vermeiden wir den Eindruck der Scheinheiligkeit?

∎ Bewertung

Eine fortwährende Evaluation von Marketingaktivitäten und Finanzinvestitionen hat bei Unternehmen eine lange Geschichte, mit jahrzehntelangen Erfahrungen im Aufbau ausgeklügelter Systeme und Datenbanken, die es ermöglichen, Investitionsrenditen zu analysieren und gegenwärtige Aktivitäten anhand von Benchmarks und Goldstandards zu bewerten. Die Messung von Investitionsrenditen im Bereich von Social Initiatives hingegen hat eine sehr viel jüngere Tradition, insofern gibt es keine langjährigen Erfahrungen, auf die zurückgegriffen werden könnte. Sowohl die Marketingexperten als auch die Wissenschaftler sehen dieses Problem:

■ Curt Weeden, ehemaliger CEO der Association of Corporate Contributions Professionals und einst bei Johnson & Johnson für Corporate Philanthropy zuständiger Vice President, formuliert es so: »Umfassende Bewertungen sind für 99 Prozent der Beiträge, für die sich die Unternehmen entscheiden, schlicht nicht praktikabel oder finanzierbar.«47

■ Sinha, Dev und Salas schreiben: »Weil der Nutzen von CSRMaßnahmen nicht direkt messbar ist und die meisten Unternehmen ihre Aufwendungen für solche Aktivitäten nicht offenlegen, fällt es schwer, den ROI von CSR-Investitionen direkt zu bestimmen.«48

■ McDonald’s etwa berichtet, dass selbst die Messung größerer Events eine Herausforderung darstellt: »Die meisten unserer gegenwärtigen Ziele und Messverfahren beziehen sich auf Prozesse, Systementwicklung und Standardsetzung … wir arbeiten mit über die Welt verteilten Franchisenehmern. Gegenwärtig haben wir nicht die Systeme, mit denen wir die Daten von rund 5500 unabhängigen Betreibern sammeln und verarbeiten könnten, um dann zu erkennen, was sie auf lokaler Ebene für die Gemeinschaft, für die Gesellschaft insgesamt und für die Umwelt tun.«49

■ Gourville und Rangan beschreiben dieses Problem ebenfalls: »Nur selten bewerten Unternehmen ihre Cause-Marketing-Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen und den Nutzen, den beide Seiten davon haben. Zwar gibt es einige schillernde Erfolgsstorys … aber die meisten Unternehmen in der freien Wirtschaft hätten ihre liebe Not damit, die langfristigen Wirkungen ihrer Cause-Marketing-Kampagnen auf ihr Geschäft zu dokumentieren, und die meisten Non-Profit-Organisationen täten sich schwer damit, den Wert, den sie in die Partnerschaft einbringen, beim Namen zu nennen.«50

Erfreulicherweise gibt es zu zahlreichen der Fallbeispiele dieses Bandes gesicherte Daten über die Auswirkungen der CSR-Initiativen. Wirtschaft und Gesellschaft haben aufs Ganze gesehen sehr viel zu gewinnen aus gut geplanten und ausgeführten Social Initiatives. Machen Sie sich auf den folgenden Seiten mit dem praktischen Wissen von Dutzenden von Pionieren vertraut, die ihre Erfahrungen bereitwillig weiterreichen, damit zukünftige Manager in der Lage sind, bekannte Klippen zu umschiffen und erfolgreiche Programme zu entwerfen, die uns alle weiterbringen.

2. Sechs Formen von Social Initiatives

Bei Starbucks finden sich die Werte, an denen wir uns bei jeder unserer Entscheidungen orientieren, in unserem Leitbild: Wir möchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und fördern – Tasse für Tasse, Kaffeetrinker für Kaffeetrinker. Seit vierzig Jahren leben wir mit diesen Werten: indem wir beim Einkauf der Kaffeebohnen ethische Kriterien berücksichtigen und uns um die Verbesserung der Lebensbedingungen derer bemühen, die sie anbauen, indem wir uns dort vor Ort engagieren, wo wir unternehmerisch aktiv sind, und indem wir unsere Läden entsprechend betreiben und uns für die Umwelt einsetzen.51

Howard Schultz, Chairman, President und CEO, Starbucks

In Kapitel 1 definierten wir Social Initiatives als von einem Unternehmen unternommene größere Aktivitäten mit dem Ziel, gesellschaftliche Anliegen zu fördern, das eigene Unternehmen zu stärken und der unternehmerischen Verantwortung für das Gemeinwohl gerecht zu werden. Wir unterscheiden im Wesentlichen sechs Initiativen – drei davon werden vorrangig von der Marketingabteilung des Unternehmens entwickelt und gemanagt und zeichnen sich durch unmittelbare Kundenbeteiligung aus, während die drei übrigen von anderen Abteilungen entwickelt und gemanagt werden, wie beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit, Personalwesen, Stiftungen und operativer Betrieb. In diesem Kapitel wollen wir sämtliche Initiativen kurz vorstellen. In den folgenden Kapiteln werden sodann die einzelnen Initiativen detailliert beschrieben; wir präsentieren typische Programme, den potenziellen Nutzen, mögliche Probleme, wichtige Erfolgsfaktoren, Kriterien dafür, wann die Initiative von Interesse sein könnte, und Schritte zur Entwicklung von Programmplänen. In den abschließenden Kapiteln werden wir diese Perspektiven zusammenfassen und 25 Best Practices vorstellen, wie wir diese Initiativen auswählen, implementieren und bewerten können.

Folgende sechs Social Initiatives werden wir in diesem Buch untersuchen:

Initiativen mit unmittelbarer Kundenbeteiligung

■ Cause Promotion: Ein Unternehmen stellt finanzielle Mittel, Sachmittel und andere Ressourcen bereit für Werbekampagnen, um das Problembewusstsein für ein gesellschaftliches Anliegen zu stärken oder Fundraising, Partizipation und ehrenamtliche Arbeit für eine gute Sache zu unterstützen. Das Unternehmen kann die Werbekampagnen von sich aus initiieren und managen (so hat The Body Shop erfolgreich für ein Verbot von Tierversuchen für kosmetische Produkte in Europa geworben); es kann Hauptpartner einer Aktion oder eines Projekts sein (Amgen-Pfizer sponserte einen Fundraising-Walk der Arthritis Foundation); oder es tritt als ein Sponsor unter vielen auf (zu den wichtigsten Sponsoren von Keep America Beautiful für die Teilnahme am Great American Cleanup 2011 gehörten The Dow Chemical Company, Lowe’s, Pepsi-Cola, Solo Cup Company, Scotts, Glad und Nestlé).

■ Cause-Related Marketing: Ein Unternehmen knüpft Geld- und Sachzuwendungen an den Verkauf seiner Produkte oder andere gewünschte Verhaltensweisen der Verbraucher. In den meisten Fällen gilt dieses Angebot für einen angekündigten Zeitraum, ein konkretes Produkt und ein klar umrissenes Wohltätigkeitsprojekt. In diesem Szenario geht das Unternehmen in der Regel mit einer gemeinnützigen Organisation eine für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaft ein, die so gestaltet ist, dass sowohl Umsatzzuwächse erzielt als auch finanzielle Mittel für das Wohltätigkeitsprojekt erwirtschaftet werden (so spendet Kraft Foods immer dann Mahlzeiten an Feeding America, wenn die Verbraucher Coupons einlösen oder sich online im Huddle-to-Fight-Hunger-Programm des Nahrungsmittelherstellers engagieren). Dieses Konzept wird bisweilen als Win-win-win-Situation bezeichnet, weil neben den Unternehmen und den sozialen Projekten auch die Kunden etwas davon haben: Ihnen wird ein einfacher Weg angeboten, etwas für einen guten Zweck zu tun, und sie können dabei auch gezielt bestimmte Projekte unterstützen.

■ Social Marketing: Ein Unternehmen unterstützt die Entwicklung und / oder Implementierung einer Kampagne, die zur Verhaltensänderung aufruft, etwa mit dem Ziel, die allgemeine Gesundheit, die öffentliche Sicherheit, die Umwelt oder das Gemeinwohl zu fördern. Erkennungsmerkmal dieser Art von Initiative ist der Schwerpunkt auf der Verhaltensänderung, womit sie sich von der Cause Promotion unterscheidet, deren Fokus auf der Unterstützung von Bewusstseinsbildung, Fundraising und der Rekrutierung von ehrenamtlichen Mitarbeitern für ein gesellschaftliches Anliegen liegt. Ein Unternehmen kann eine Verhaltensänderungskampagne in Eigenregie entwickeln und durchführen (so ermuntert Allstate Jugendliche, schriftlich zu geloben, nicht gleichzeitig zu fahren und zu simsen), aber noch häufiger arbeitet es mit Partnerinstitutionen aus dem staatlichen Sektor (Home Depot und ein Versorgungsdienstleister propagieren gemeinsam den sparsamen Umgang mit Wasser) und gemeinnützigen Organisationen zusammen (Pampers und die SIDS Foundation appellieren an Eltern und Betreuer, Säuglinge zum Schlafen auf den Rücken zu legen).

Initiativen ohne unmittelbare Kundenbeteiligung

■ Corporate Philanthropy: Ein Unternehmen stellt unmittelbar Geld oder Sachleistungen für ein karitatives Projekt oder ein gesellschaftliches Anliegen bereit. Das ist vielleicht die traditionellste aller Social Initiatives, die über viele Jahrzehnte überwiegend reaktiv und häufig spontan betrieben wurde. Wie in Kapitel 1 erwähnt, verspüren heute jedoch immer mehr Unternehmen sowohl intern als auch extern den Druck, strategischer an die Frage heranzugehen, sich für einen Schwerpunkt zu entscheiden und die philanthropischen Aktivitäten mit den mittel- und langfristigen Geschäftszielen zu verknüpfen. Und seit es die Social Media gibt, beginnen die Unternehmen, die Verbraucher mitentscheiden zu lassen, welche gemeinnützigen Organisationen unterstützt werden sollen.

■ Community Volunteering: Ein Unternehmen unterstützt und ermuntert die eigenen Angestellten, Vertriebspartner und Franchisenehmer, sich für soziale Projekte vor Ort oder für lokale Anliegen zu engagieren. Diese Aktivität kann eine Einzelaktion sein (wenn beispielsweise die Beschäftigten eines Hightech-Unternehmens Schüler einer Mittelschule am Computer trainieren) oder in Partnerschaft mit einer gemeinnützigen Organisation erfolgen (AT & T stellt gemeinsam mit dem American Red Cross Mobiltelefone für den Katastropheneinsatz bereit). Die Arbeit für einen guten Zweck wird entweder vom Unternehmen koordiniert, oder die Beschäftigten entscheiden selbst über ihre Aktionen und werden vom Unternehmen unterstützt, etwa durch Freistellung oder die Vermittlung von passenden Projekten.

■ Socially Responsible Business Practices: Ein Unternehmen setzt auf Verfahren und Prozesse und befolgt Investitionsgrundsätze, die über die gesetzlichen Anforderungen hinaus gesellschaftliche Belange berücksichtigen, das Gemeinwohl fördern und die Umwelt schützen. Entweder entwirft und verwirklicht das Unternehmen die Initiative in Eigenregie (DuPont beispielsweise entschloss sich zu einer radikalen Verringerung von Energieverbrauch und Treibhausgasemissionen), oder es tut sich mit anderen zusammen (Whole Foods Market arbeitet mit dem britischen Umwelt-, Ernährungs- und Landwirtschaftsministerium zusammen, um den Kauf von nachhaltigem Fisch zu fördern).

Um diese Unterscheidungen weiter zu illustrieren und mit Leben zu füllen, stellen wir im Folgenden drei Fallbeispiele vor: Starbucks, Target und Johnson & Johnson. Anhand von Hintergrundinformationen erläutern wir jeweils kurz die Motivation des Unternehmens, sich mit Social Initiatives zu beschäftigen, und führen im Anschluss daran für jede der sechs Formen von Social Initiatives jeweils ein Beispiel an.

∎ Starbucks

∎ Ökologie als strategischer Schwerpunkt

ABBILDUNG 2: Starbucks-Logo

Im Jahr 2008 unternahm die Kaffeehauskette Starbucks einen mutigen Schritt, als sie sich eine Reihe ambitionierter Global-Responsibility-Ziele setzte, die größte Auswirkungen auf die Umwelt versprachen und sich auf die ethische Rohstoffbeschaffung, den aktiven Umweltschutz und die Einbeziehung der Stakeholder vor Ort bezogen. Das Unternehmen war und ist davon überzeugt, dass eine verantwortungsbewusste wirtschaftliche Performance untrennbar mit ökologischen und sozialen Fortschritten verknüpft ist.52 Wir denken, dass das funktioniert. Im Jahr 2011 erschien Starbucks auf der Fortune-500-Liste unter denjenigen, die im Vorjahr die größten Gewinnsteigerungen erzielt hatten (Platz 47)53, von Wirtschaftsgrößen zu einem der meist bewunderten Unternehmen gewählt (Platz 16)54 und vom CR Magazine als Best Corporate Citizen bezeichnet worden waren (Platz 1 im Branchensektor)55. Darüber hinaus zählt Starbucks auch zu den besten Unternehmen aus Arbeitnehmersicht (Platz 98).56 Und eine Vielzahl von Auszeichnungen und Preisen für sein Umweltengagement, wie beispielsweise von der EPA (für die Unterstützung grüner Energie), der National Recycling Coalition (für Pionierleistungen im Recyclingbereich), aus der Branche (für die Unterstützung von Fair-Trade-Bauern) und vom U.S. Composting Council (für die kostenlose Abgabe von Kaffeesatz als Kompostierhilfe für Verbraucher), belegt, dass die Anstrengungen des Unternehmens nicht unbemerkt bleiben.

Tabelle 1 zeigt, wie diese Selbstverpflichtung mit ökologischen Projekten in allen sechs Formen der Social Initiatives eingelöst wird. Auf den folgenden Seiten erfahren Sie weitere Details zu ihrer Entwicklung und Implementierung.

∎ Cause Promotion: Cup Summits

Die Herausforderungen des Recyclings sind nicht auf ein bestimmtes Unternehmen beschränkt. Die gesamte Lebensmittelbranche inklusive Einzelhandel und Getränkewirtschaft muss gemeinsam mit Zulieferern, Recyclingunternehmen und staatlichen Behörden sinnvolle und nachhaltige Veränderungen erarbeiten, um die Abfallmengen zu reduzieren. Starbucks verfolgt ein ambitioniertes Umweltziel. Bis 2015 sollen alle Getränke in wiederverwendbaren oder -verwertbaren Gefäßen ausgegeben werden, und andere Unternehmen in der Lebensmittelbranche sollen es Starbucks gleichtun.57

Im Jahr 2008 bat Starbucks das Massachusetts Institute of Technology und die Society for Organizational Learning um Hilfe bei der Entwicklung eines systematischen Ansatzes zur Wiederverwendung bzw. Wiederverwertung von Trinkgefäßen. Dabei kam ein Problemlösungsansatz zur Anwendung, der analysiert, wie die verschiedenen Segmente einer Struktur miteinander zusammenhängen.

Das führte zu den ersten Cup Summits der Jahre 2009 und 2010, an denen Regierungsvertreter, Rohstofflieferanten, Trinkgefäßhersteller, Einzelhandelsvertreter und Getränkelieferanten, Recyclingunternehmen, Wettbewerber, Naturschutzorganisationen und Wissenschaftler teilnahmen. Die Zusammenarbeit förderte das grundlegende Bedürfnis zutage, die Recycling-Infrastruktur zu verbessern und gleichzeitig weiterhin neue Materialien und Gestaltungsformen zu erkunden.

Auf dem Cup Summit 2011 in Boston knüpften mehr als 150 Branchenführer, darunter Wettbewerber wie Dunkin’ Donuts, McDonald’s und Tim Horton’s, an die Erfahrungen vergangener Gipfel an und entwarfen Pläne für die fortgesetzte gemeinsame Suche nach einer Lösung. Das Food Packaging Institute gab die Gründung der Paper Recovery Alliance bekannt – mit dem Ziel, die Initiative auf die gesamte Branche auszudehnen.

ABBILDUNG 3: Klares und einfaches Recycling in Starbucks-Shops

∎ Cause-Related Marketing: Ethos Water Fund

Ethos Water wurde im Jahr 2002 gegründet, um den Zugang zu sauberem Wasser für Kinder in aller Welt zu verbessern und das Bewusstsein für die globale Wasserkrise zu stärken. Im Jahr 2005 übernahm Starbucks das Unternehmen, um mit dem Geld aus dem Wasserverkauf weltweit Programme für Wasserzugang, bessere sanitäre Bedingungen und bessere Hygiene zu unterstützen. Von jeder in einem Starbucks-Geschäft verkauften Flasche zweigt Starbucks fünf Cent für den Ethos Water Fund ab, der der Starbucks Foundation angegliedert ist. Bis 2011 wurden mehr als sechs Millionen US-Dollar für Projekte in Ländern mit Wasserproblemen ausgegeben, wovon mehr als 420 000 Menschen profitierten.58

∎ Social Marketing: Kaffeesatz für den Garten

Im Rahmen der 1998 eingeführten Initiative Grounds for Your Garden erhalten Kunden einen Fünf-Pfund-Gratisbeutel mit Kaffeesatz, um ihn unter ihre Gartenerde zu mischen. Angestoßen wurde das Programm von Kunden, die nach Kaffeesatz für ihren heimischen Komposthaufen fragten, um damit ihren Boden anzureichern. Kostenloser Kaffeesatz ist mittlerweile in vielen Geschäften auf Nachfrage erhältlich. Verpackt wird er in wiederverwendeten Kaffeebohnentüten, versiegelt mit dem Starbucks®-Coffee-Grounds-as-Compost-Sticker. Mehrere Webseiten werben für den Einsatz der Kompostzutat, wie etwa Sustainable Enterprises, wo detaillierte Kompostieranweisungen und Erfahrungsberichte zu dem Projekt angeboten werden. Der folgende Erfahrungsbericht stammt von einem Starbucks-Mitarbeiter:

»Hallo, ich arbeite für Starbucks und bin für meinen Distrikt der Umweltexperte. Ich erhalte überwältigende Reaktionen von Kunden, die Kaffeesatz als Kompostiermittel und Dünger nutzen. … Zögern Sie also nicht … fragen Sie nach Kaffeesatz, und wenn eine Filiale an diesem Programm nicht teilnimmt, erkundigen Sie sich einfach nach ihrem Green-Team-Vertreter und sprechen Sie ihn darauf an!«59

ABBILDUNG 4: Kostenloser Kaffeesatz für den Gartenkompost

Und das US Composting Council »lobt die Starbucks-Kette für ihr ökologisch verantwortungsbewusstes Verhalten und ermuntert Verbraucher, von diesem Angebot Gebrauch zu machen«60.

Außerdem ist sich Starbucks bewusst, wie viel der Einzelne mit einfachen umweltbewussten Entscheidungen bewirken kann. Deshalb ermuntert das Unternehmen seine Kunden dazu, im Alltag Gläser oder wiederverwendbare Trinkbecher zu verwenden, um die Umwelt möglichst wenig zu belasten. Um dieser Aufforderung Nachdruck zu verleihen, bot Starbucks jedem Kunden, der an den Earth Days 2010 und 2011 seinen eigenen Becher zu einem der teilnehmenden Geschäfte mitbrachte, einen kostenlosen Kaffee oder Tee seiner Wahl an. Täglich gewährt Starbucks in den teilnehmenden US-amerikanischen und kanadischen Geschäften Kunden, die ihren eigenen Becher oder ihr eigenes Glas mitbringen, einen Preisnachlass von zehn Cent. Kunden, die ihr Getränk im Geschäft konsumieren, können darum bitten, es in einem Keramikgefäß serviert zu bekommen. Jeder Verzicht auf einen Pappbecher hilft, unsere Wälder zu schonen.

∎ Corporate Philanthropy: Umwelterziehung für die malaysische Jugend

Im Jahr 2010 spendeten die Starbucks Corporation und die Starbucks Foundation zusammengerechnet 22,4 Millionen US-Dollar an gemeinschaftsbildende Programme, wovon die Starbucks Corporation 10,3 Millionen in bar und 6,7 Millionen in Sachleistungen beisteuerte. Die Starbucks Foundation vergab im Jahr 2010 mehr als 100 Zuschüsse an gemeinnützige Organisationen, davon 1,6 Millionen USDollar in Form von Starbucks Youth Action Grants.61

Zu den Zuschussempfängern gehörte die Children’s Environmental Heritage Foundation in Kuala Lumpur in Malaysia, eine 1990 gegründete gemeinnützige Organisation, deren Ziel es ist, »in jungen Menschen die Liebe zur Umwelt zu entfachen und sie zu ermuntern, sich für die Umwelt einzusetzen«62. Im Jahr 2010 half ein Zuschuss an das YAWA-Eco-Youth-Programm, Jugendliche aus Problemvierteln darüber aufzuklären, wie wichtig Umweltschutz ist, und über eine Vielzahl von Umweltaktivitäten ein Interesse an eigenverantwortlichem Handeln zu wecken.

∎ Community Volunteering: Errichtung eines »grünen« Viertels in Minhang / China

Zur Feier seines vierzigjährigen Bestehens veranstaltete der Kaffeehausbetreiber Starbucks im April 2011 einen globalen Monat des gemeinnützigen Engagements. Er unterstützte Mitarbeiter (im eigenen Sprachgebrauch Partner) aus aller Welt bei Aktivitäten, die sich positiv auf die Viertel und Kommunen auswirkten, in denen sie lebten und arbeiteten.

Eine dieser Nachbarschaften befand sich in der chinesischen Metropole Schanghai, wo 750 Starbucks-Mitarbeiter die Ärmel hochkrempelten, um zusammen mit anderen Freiwilligen die unmittelbare Umgebung aufzuwerten und Werbung für umweltfreundliche Lebensformen zu machen. Das gemeinsam mit der in Schanghai ansässigen Nichtregierungsorganisation Charyou und dem Büro des Unterdistrikts Gumei im Distrikt Minhang organisierte Event war Bestandteil einer ganzen Reihe von Projekten, die sich etwa mit der Gartenpflege, dem Streichen von Mauern und Wänden oder der Einrichtung eines funktionierenden Abfallbeseitigungssystems befassten. Andere Aktivitäten zielten darauf ab, auf spielerische Weise zu einem umweltfreundlichen Alltagsverhalten zu erziehen. Die Freiwilligen halfen zudem den Anwohnern bei der Installation einfacher Vorrichtungen in ihren Häusern, mit denen sie Energie und Wasser sparen konnten.63

∎ Socially Responsible Business Practices: »Grünes« Bauen

Dass sich ein Unternehmen mit mehr als 17 000 Standorten in aller Welt intensiv mit der Frage des »grünen« Bauens beschäftigt, liegt nahe. Starbucks orientiert sich hier an den LEED®-Standards (Leadership in Energy and Environmental Design) des US Green Building Council und verfolgt das Ziel, sukzessive sämtliche unternehmenseigenen Läden gemäß diesem Standard umzugestalten und zertifizieren zu lassen.

Das Unternehmen arbeitet mit dem USGBC-LEED®-Volume-Certification-Programm zusammen, um auf diese Weise Umweltbelastungen durch die Läden in aller Welt zu reduzieren und dabei in signifikantem Umfang Geld und Zeit zu sparen. Seit Ende 2010 werden daher alle neuen unternehmenseigenen Läden nach LEED®Standards errichtet und zertifiziert.

ABBILDUNG 5: Einer der ersten LEED®-zertifizierten Starbucks-Läden war eine nostalgische Wahl

Einer der ersten LEED®-zertifizierten Läden war eine nostalgische Wahl. Das »1st & Pike«-Geschäft befindet sich am Eingang zu Seattles historischem Pike-Place-Markt, wo im Jahr 1971 das Ur-Starbucks seine Pforten öffnete. (Vgl. Abbildung 5) Die Gestaltung des neuen Kaffeehauses erinnert mit warmen Holzfarben und vielen anderen »grünen« Elementen an seinen Vorgänger64:

■ Das Leder an der Außenseite der Bar stammt von Abfällen aus Schuh- und Autofabriken der näheren Umgebung.

■ Das Nussholz der Tische und Türen kommt von einer nahegelegenen Farm.

■ Ein großer Gemeinschaftstisch stand zuvor in einem Restaurant in Seattle und davor in einem Privathaus.

■ Die Trennwände der Sanitärräume bestehen aus recycelten Waschmittelflaschen.

∎ Target Corporation

∎ Bildung als strategischer Schwerpunkt

ABBILDUNG 6: Das Target-Logo

Das Thema Bildung genießt bei Target Corporation, dem zweitgrößten Discounter im US-amerikanischen Einzelhandel nach Wal Mart, seit Langem hohe Priorität, und dass auch Target-Kunden diesem Thema viel Bedeutung beimessen, ist gewiss kein Zufall. Das Unternehmen ist davon überzeugt, dass »jedes Kind die Möglichkeit verdient, einen Highschool-Abschluss zu machen und sein Potenzial zur vollen Entfaltung zu bringen. Wir haben es uns deshalb zum Ziel gesetzt, bis Ende 2015 eine Milliarde US-Dollar für bildungsbezogene Projekte zu spenden.«65

Wie die folgenden Seiten zeigen werden, fließt ein signifikanter Teil dieser Spenden an Projekte und Organisationen, die sich einem noch enger gefassten Ziel verschrieben haben – mitzuhelfen, dass möglichst viele US-Kinder bis zum Ende der dritten Klasse flüssig lesen können. Die Target-Vertreter zitieren Erhebungen, denen zufolge die Lehrpläne zu diesem Zeitpunkt vom Lesenlernen zum Lernen durch Lesen übergehen und Kinder, die bis dahin das Lesen nicht auf Klassenniveau beherrschen, häufig den Anschluss verlieren.« Tabelle 2 fasst die bildungsorientierten Initiativen zusammen, deren Details dann im Folgenden erläutert werden.

ABBILDUNG 7: Jamie Lee Curtis auf einem Bücherfestival im Big Red Reading Chair von Target (Quelle: Target Corporation)

∎ Cause Promotion: Bücherfestivals

Die von Target gesponserten Bücherfestivals zielen darauf ab, bei Kindern dieselbe Begeisterung fürs Lesen zu wecken wie für Jahrmärkte, Wasserspieltage oder sogar Disneyland! Jedes Jahr bieten zahlreiche Feste im ganzen Land kostenlose familiengerechte Live-Unterhaltung.

Im Jahr 2011 beispielsweise wartete das Los Angeles Times Festival of Books an der University of Southern California mit diversen Berühmtheiten auf: Autoren wie Jamie Lee Curtis, R. L. Stine und Mo Willems lasen und signierten auf der Target Children’s Stage, während die beliebte Musikgruppe Choo Choo Soul und der Grammy-nominierte Justin Roberts für das Begleitprogramm sorgten.66

∎ Cause-Related Marketing: Die REDcard®

Take Charge of Education® ist eine 1997 gegründete Schul-Fundraising-Initiative zur Verbesserung der Bildungschancen von Kindern in einzelnen Stadtteilen oder Orten überall in den Vereinigten Staaten, bei der Eltern angeregt werden, für die Schulen ihrer Kinder zu spenden. Und das geht so: Target spendet ein Prozent aller Umsätze, die durch registrierte Kunden mit einer Target-Visacard oder einer Target-Kreditkarte (in einer Target-Filiale oder auf target.com) oder mit einer Target Debit Card (in einer Target-Filiale) erzielt werden, an einen Kindergarten oder eine Schule nach Wahl des Kartenbesitzers. Zudem spendet Target 0,5 Prozent der Summe, die mit einer Target-Visacard für Käufe bei anderen Anbietern ausgegeben wird. Die Schulen können frei über das Geld verfügen und selbst entscheiden, ob sie dafür zum Beispiel Bücher und andere Lernmaterialien anschaffen oder das Geld in die technische Ausstattung stecken.

An der Adams Elementary School in Corvallis in Oregon beispielsweise hat dieses Programm, so heißt es, das Leben einer Achtjährigen in der dritten Jahrgangsstufe von Grund auf verändert. Sie war die Einzige in ihrer Klasse, die nicht lesen konnte, und fühlte sich als »dumm« abgestempelt. Den Durchbruch verdankt sie der Initiative Art@Adams, die überwiegend aus Spenden finanziert wurde, darunter auch die Spenden von Targets REDcard®. Im Rahmen dieses Projekts stellte sich heraus, dass sie künstlerisch unglaublich talentiert war, und das Lob, das sie von ihren Klassenkameraden erhielt, half ihr, wieder mit Spaß zur Schule zu kommen – und zu lernen.67

Seit Beginn des Programms hat Target mehr als 298 Millionen USDollar an Kindergärten und Schulen gespendet und ist damit dem Unternehmensziel, bis 2015 insgesamt 425 Millionen US-Dollar zu spenden, bereits ein gutes Stück näher gekommen.68

∎ Social Marketing: Read Across America

Angesichts des Bildungsschwerpunkts des Einzelhandelsunternehmens überrascht es nicht, dass Target zahlreiche Projekte unterstützt, die speziell das Lesen zum Thema haben.69

Das Unternehmen beteiligt sich jedes Jahr am Read-Across-America-Tag der National Education Association, um junge Menschen zum Lesen anzuregen. Im Jahr 2011 enthüllte Target in New York City eine acht Meter große Installation, bestehend aus 25 000 Werken des Kinderbuchautors Dr. Seuss, die anschließend New Yorker Schulen gestiftet wurden. (Vgl. Abbildung 8) Und das Unternehmen lud im ganzen Land Kinder und Eltern in seine Filialen ein, wo sie im Rahmen der Dr.-Seuss-Storytime Tüten mit Goodies erhielten und Mitarbeitern lauschen konnten, die aus Dr.-Seuss-Klassikern vorlasen.

Im Jahr 2010 beteiligte sich Target am Read-for-the-Record-Event von Jumpstart, bei dem Kinder und Erwachsene an einem Tag zu Hause, in Schulen und anderen Institutionen überall auf der Welt das gleiche Buch lesen.70 In jenem Jahr brachen sie mit mehr als zwei Millionen Kindern und Erwachsenen, die rund um den Globus The Snowy Day von Ezra Jack Keats lasen, den damaligen Weltrekord.71

ABBILDUNG 8: 25 000 Dr.-Seuss-Klassiker bilden eine acht Meter hohe Installation in New York City (Quelle: Target Corporation)

∎ Corporate Philanthropy: Zuschüsse für Schulausflüge

Weil Lernen nicht auf Klassenräume beschränkt ist und weil die Schulen zunehmend Schwierigkeiten haben, Ausflüge in Museen, zu kulturellen Veranstaltungen, politischen und historischen Plätzen zu finanzieren, unterstützt Target auch Schulausflüge. Die Zuschüsse tragen dazu bei, dass mehr Kinder in den Genuss dieser unmittelbaren Lernerfahrungen kommen. Interessierte Schulen können sich online um einen Zuschuss bewerben, und regionale Organisationen machen diese Möglichkeiten publik und schaffen gleichzeitig eine positive Publicity für Target. In North Carolina beispielsweise ermuntert die Website des Büros für Umwelterziehung Schulen, sich um Gelder für einen Ausflug zu bewerben, der das Umweltbewusstsein der Schüler fördern soll. Auf der Website findet sich ein entsprechender Link zu einem Anmeldeformular auf der Website von Target.

Seit dem Start des Programms im Jahr 2007 verhalf Target auf diese Weise 1,6 Millionen Schülern zu insgesamt 17 400 Ausflügen und ermöglichte es jeder fünfundzwanzigsten Schule in den gesamten Vereinigten Staaten, eine Klasse auf einen Ausflug zu schicken.

∎ Community Volunteering: Renovierung von Schulbibliotheken

Das im Jahr 2007 gemeinsam mit der Heart of America Foundation ins Leben gerufene Target-School-Library-Makeover-Programm macht sich die Erfahrungen von Target im Gestaltungs- und Einrichtungsbereich sowie die Zeit und die Fähigkeiten von Target-Mitarbeitern zunutze. Seit Beginn des Programms haben Freiwillige insgesamt 118 Bibliotheken von Kindergärten und Schulen im ganzen Land neu gestaltet. Eine typische Überholung kostet 200 000 US-Dollar und umfasst Beleuchtung, Möbel, Regale, Teppiche und Technologie sowie 2000 neue Bücher. Jeder Schüler erhält zudem sieben neue Bücher, um sie mit nach Hause zu nehmen. Im Mai 2011 verkündete Target in der Kongressbibliothek in Washington, D.C., dass bis zum Jahresende 42 Schulen, deren Schulleiter sämtlich zugegen waren, eine komplette Bibliotheksüberholung erhalten sollten.72

ABBILDUNG 9: Eine von Target-Mitarbeitern überholte Schulbibliothek (Quelle: Target Corporation)

∎ Socially Responsible Business Practices: MBAs für Mitarbeiter

Nicht alle Bildungsinitiativen von Target richten sich an Kindergärten und Schulen. Auch die Target-Mitarbeiter selbst kommen in den Genuss eines Programms, das ihnen die Gebühren für MBA-Kurse bis zu einer jährlichen Höhe von 5250 US-Dollar erstattet.73 Dieser Umstand trug möglicherweise dazu bei, dass Target im Jahr 2009 auf der Liste der Best Places to Launch a Career unter 69 Unternehmen auf Platz acht gewählt wurde.74

∎ Johnson & Johnson

∎ Rekrutierung und Bindung des Pflegepersonals als strategischer Schwerpunkt

ABBILDUNG 10: Das Logo der Campaign for Nursing’s Future

Im Jahr 1943 verfasste Robert Wood Johnson ein Credo für das Unternehmen, ein Dokument im Umfang von einer Seite, das die Verantwortung für Kunden, Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Shareholder beschreibt. Der erste Absatz beginnt mit dem Satz: »Wir fühlen uns zuerst den Ärzten, Krankenschwestern und Pflegern, den Patienten, den Müttern und Vätern sowie allen anderen gegenüber verpflichtet, die unsere Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nehmen.« Und der letzte Absatz beginnt mit den Sätzen: »Und schließlich fühlen wir uns unseren Shareholdern gegenüber verpflichtet. Ein Unternehmen muss einen gesunden Gewinn erwirtschaften.«75 Wir sind überzeugt, dass Johnson & Johnsons strategischer Schwerpunkt auf Social Initiatives, die Werbung für Pflegeberufe machen, dem Unternehmen bei der Erfüllung all dieser Selbstverpflichtungen geholfen hat.

Andrea Higham, Director of Corporate Equity, berichtet: »Seit dem Start der Kampagne im Jahr 2002 nahmen nach Angaben der American Academy of Colleges and Nursing (AACN) die Anmeldungen an den Pflegeschulen signifikant zu. Schätzungsweise 750 000 Menschen entschieden sich seither für diesen Beruf. Eine Umfrage unter den USamerikanischen Pflegeschulen aus dem Jahr 2003 ergab, dass 84 Prozent derjenigen Einrichtungen, die das Rekrutierungsmaterial dieser Kampagne erhielten, einen Zuwachs bei den Bewerbungen und Aufnahmen verzeichneten. Und laut einer ›Harris‹-Umfrage aus dem Jahr 2002 haben Werbeclips der Kampagne zahlreiche junge Menschen erfolgreich motiviert, einen Pflegeberuf in Erwägung zu ziehen, darunter 24 Prozent der 18- bis 24-Jährigen.«76

Im Jahr 2010 verlieh die National League for Nursing (NLN) der Kampagne für ihre anhaltenden Bemühungen um ein positives Image der Pflegeberufe den angesehenen President’s Award for Transforming the Image of Nursing. Zuvor wurde die Kampagne bereits für ihre innovativen Initiativen zur Stärkung von Mitarbeitern und Nachbarschaften mit dem Ron Brown Award for Corporate Leadership 2004 / 2005 ausgezeichnet. Das sind nur zwei von über 150 Preisen, die die Kampagne bis heute erhalten hat.

Johnson & Johnsons Social Initiatives zur Förderung der Pflegeberufe sind in Tabelle 3 zusammengefasst. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Programme folgt auf den nächsten Seiten.

∎ Cause Promotion: Kampagne für die Zukunft der Pflegeberufe

Im Jahr 2012 feierte der US-amerikanische Pharmazie- und Konsumgüterhersteller Johnson & Johnson das zehnjährige Bestehen seiner Kampagne für die Pflegeberufe, die darauf abzielt, das Image der Pflegeberufe zu verbessern, die Zahl der Pflegeschüler und Lehrkräfte zu erhöhen und die aktiven Pflegekräfte und Pflegelehrkräfte bei der Stange zu halten. Die Werbeanstrengungen der Kampagne sind sehr breit angelegt77:

■ Fernsehspots seit 2011 mit echten Pflegekräften, die ihre wichtige medizinische und emotionale Rolle hervorheben: Pfleger heilen! Die »Nurses Heal«-Clips laufen als kommerzielle Werbespots und auf dem Gesundheitskanal von Johnson & Johnson.

■ Videos, darunter eine Serie von Clips, die jeweils »einen Tag im Leben« von Pflegekräften wie beispielsweise der Intensivschwester Laurie, dem ambulanten Pfleger Ed oder der Pflegelehrerin Susan vorstellen.

■ Rekrutierungsmaterial (bis heute über 30 Millionen Exemplare), das auf Möglichkeiten jenseits der Akutversorgung aufmerksam macht. Separate Broschüren behandeln Berufe wie Gemeindepfleger, ambulanter Pfleger, Schulkrankenpfleger, Langzeitpfleger oder Pflegelehrer.

■ Eine Website, die online fortlaufende Kurse und Auffrischungskurse sowie Links zu Onlineressourcen wie beispielsweise Informationen für ausländische Pflegekräfte anbietet.

■ Werbematerial wie Be-a-Nurse-T-Shirts, von denen bis 2011 75 000 Stück an Pflegeschüler und -lehrer auf Abschlussveranstaltungen verteilt wurden, und Autoaufkleber (300 000 Stück) mit der Botschaft: »Pfleger retten Leben.«

■ Social-Media-Präsenz, wie beispielsweise eine Facebook-Fanseite – »Nursing Notes by Johnson & Johnson« –, wo Facebook-Nutzer, die die Seite liken, Zugang zu aktuellen und exklusiven Inhalten erhalten. Diese Facebook-Seite ist mit über 100 000 Fans (Stand: September 2012) mittlerweile die beliebteste Adresse für Pfleger.

Ein spezieller Abschnitt der Johnson-&-Johnson-Website korrigiert verbreitete Mythen über Pflegeberufe78:

Mythos Nr. 1: Es ist schwer, einen Job zu bekommen. Wirklichkeit: Im Jahr 2020 wird es vermutlich 200 000 Pflegekräfte zu wenig geben.

Mythos Nr. 2: Pflegekräfte werden schlecht bezahlt. Wirklichkeit: Das Einstiegsgehalt bewegt sich zwischen 30 000 und 45 000 US-Dollar jährlich plus Zusatzleistungen.

Mythos Nr. 3: Der Pflegeberuf ist eintönig. Wirklichkeit: Es gibt mehr als hundert Pflegesparten, von der Infusionsschwester über den arbeitsmedizinischen Pfleger bis zum Branchenlobbyisten.

Mythos Nr. 4: Pflegekräfte arbeiten nur in Krankenhäusern. Wirklichkeit: Pflegekräfte können als Rechtsberater, gerichtsmedizinische Pfleger oder Schulkrankenpfleger arbeiten, um nur einige Beispiele zu nennen.

∎ Cause-Related Marketing: Ein Mosaikprojekt

Das Mosaikprojekt The Art of Nursing: A Portrait of Thanks zielte darauf, die nächste Generation von Pflegekräften zu inspirieren und Geldquellen für Stipendien an Pflegeschüler aufzutun. Pflegekräfte aus aller Welt wurden aufgefordert, ein Foto auf die Pflegewebsite von Johnson & Johnson hochzuladen. Das konnte eine Aufnahme aus dem Berufsalltag, von einer Veranstaltung oder auch von einem Familienausflug sein. Für jedes zwischen dem 15. August 2011 und dem 1. Februar 2012 hochgeladene Foto spendete Johnson & Johnson einen US-Dollar an die Stiftung der National Student Nurses Association, eines Verbands, der die berufliche Ausbildung zukünftiger Pflegekräfte unterstützt. In weniger als einem Monat wurden 377 Fotos hochgeladen, und bis zum 21. Februar 2012 waren es bereits 7600.79

∎ Social Marketing: Techniken zur Stressreduzierung

Über die Jahre haben die Kampagnenmacher immer wieder gehört, dass ein zentrales Argument gegen den Pflegeberuf der extreme Stress ist. Als Teil des fortlaufenden Online-Ausbildungsangebots der Kampagne wurde daher das Modul »From ›Distress‹ to ›De-Stress‹ with Stress Management« eingeführt, das Pflegekräfte mit effektiven Techniken zur Stressbewältigung vertraut machen will. Happy Nurse, die erste mobile App der Kampagne, ist ebenfalls Bestandteil der strategischen Kombinationslösung. (Vgl. Abbildung 11) Dieses kostenlose Spiel verbindet Tipps für den Stressabbau und die Ermunterung zu regelmäßigen Erholungspausen mit Spaß. Der Tenor der Werbebotschaften lautet: »Eine Pflegekraft zu sein, heißt, für sich selbst zu sorgen, um bestmöglich für andere sorgen zu können.«80

Die Spieler erzeugen ihren eigenen Pflege-Avatar, den sie anschließend in verschiedenen Umgebungen, von der ambulanten Pflege bis zum Krankenhaus, einen Hindernislauf vollführen lassen. Bei der häuslichen Pflege beispielsweise hat der Spieler eine Minute und zwanzig Sekunden Zeit, um zu dem pflegebedürftigen Patienten zu gelangen; dabei muss er diverse Hindernisse wie Mülleimer, Löschwasserhydranten und Parkbänke überspringen.

ABBILDUNG 11: Eine mobile App, um Spaß zu haben und Stress abzubauen (Quelle: http://www.discovernursing.com/happynurse/ [Stand: September 2011])

Ein Nutzer beschrieb seine Erfahrungen online: »Auf den ersten Blick scheint es widersinnig zu sein, mit einem Lauf gegen die Zeit zur Ruhe kommen und abschalten zu wollen, aber ich rate euch, es dennoch auszuprobieren – und anschließend wieder herzukommen und mir zu sagen, was ihr davon haltet.«81

∎ Corporate Philanthropy: Stipendien und Workshops für Pflegeschüler

Den Pflegekräften von morgen dabei zu helfen, ihre Abschlüsse zu erreichen und ihre Fähigkeiten zu erweitern, gehört zu den prioritären philanthropischen Aktivitäten von Johnson & Johnson. Das Unternehmen hat mit regionalen Fundraising-Veranstaltungen unter dem Stichwort Promise of Nursing seit 2002 mehr als 17,5 Millionen USDollar gesammelt, um damit Pflegeschülerstipendien, Lehrerstellen und Zuschüsse an Pflegeschulen zu finanzieren.82 Im Jahr 2009 beispielsweise wurde in vom Hurrikan Katrina besonders stark betroffenen Regionen in Mississippi ein Workshop-Programm für Pflegekräfte angeboten. Es schulte die Helfer zu Themen wie Traumatisierung, posttraumatischer Stress und Copingstrategien gegen die Folgen von Naturkatastrophen.83

∎ Community Volunteering: Mobilisierung erfahrener Pflegekräfte für die Nachwuchswerbung

Eine Strategie, mit der Johnson & Johnson versucht, mehr junge Menschen für Pflegeberufe zu gewinnen, ist die Aufforderung an aktive Pflegekräfte, sich ehrenamtlich für die Nachwuchsrekrutierung zu engagieren. Zu den beworbenen Projekten gehört die Beteiligung an schulischen Berufsinformationstagen, das Mentoring für neue Kollegen oder das Verschicken von Briefen und E-Mails an gewählte Volksvertreter mit der Bitte um mehr Mittel für Pflegeschulen. Als überzeugende Botschaften eignen sich solche, die auf Statistiken verweisen, wonach »wir, wenn nur jede Pflegekraft genau einen jungen Menschen für einen Pflegeberuf gewinnt, 2,5 Millionen neue Pflegekräfte hätten – womit der Pflegekräftemangel auf einen Schlag behoben wäre!« Oder: »68 Prozent der befragten Pflegeschüler gaben an, dass ein anderer Pfleger entscheidenden Einfluss auf ihre Berufswahl hatte.«84

∎ Socially Responsible Business Practices: Befragung von Pflegekräften nach Verbesserungsmöglichkeiten

Regelmäßige Umfragen unter examinierten Pflegekräften liefern Johnson & Johnson wertvolle Daten für die Ausrichtung der eigenen Strategie sowie für die Einschätzung der Geschäftspartner. Im Jahr 2008 beispielsweise belegten diese Daten, dass examinierte Krankenhausschwestern und -pfleger in mehreren Punkten über Verbesserungen im Vergleich zu den Jahren 2006, 2004 und 2002 berichteten, etwa bei der Arbeitsplatzzufriedenheit, der Fähigkeit der Pflegekräfte, die Patientensicherheit zu gewährleisten, der Kommunikation unter den Beschäftigten und der verfügbaren Zeit für gemeinsame Teamarbeit. Probleme wurden hingegen im Zusammenhang mit Muskel-Skelett-Verletzungen gemeldet. Zudem wurden mehr Mitsprachemöglichkeiten bei der Gestaltung der Arbeitsabläufe gewünscht.85

SOCIAL MEDIA

Während der National Nurses Week im Mai 2010 tat die Kampagne für die Zukunft der Pflegeberufe einen großen Schritt in Richtung Social Media, indem sie als Ergänzung zum monatlichen Newsletter Nursing Notes die Facebook-Fanseite jnjnursingnotes startete. Zuvor war der Newsletter mit Nachrichten und Trendmeldungen aus dem Pflegebereich jeden Monat per E-Mail an mehr als 50 000 Abonnenten verschickt worden. Über die Facebook-Seite können die Leser Newsletter-Inhalte mühelos an Kollegen weiterreichen und Kommentare posten. Hier finden Besucher nicht nur die aktuelle Ausgabe der Nursing Notes, sondern auch Fotos und Videos, eine Veranstaltungsrubrik, Umfragen zu den Themen des Newsletters und Links zu Stipendien mit Bewerbungsfristen.

Eine Rubrik auf der Facebook-Seite lautet Amazing Nurses, wo Leser Pflegekräfte vorschlagen können, die sich besondere Verdienste erworben haben. Amazing Nurses ermöglicht es Verbrauchern, Patienten und der Gesundheits-Community, außergewöhnliche Pflegekräfte zu nominieren, die ihre Liebe zum Beruf Tag für Tag unter Beweis stellen und andere inspirieren, sich um ihre Mitmenschen zu kümmern.

∎ Zusammenfassung

Die meisten Social Initiatives unter dem Corporate-Social-Responsibility-Schirm fallen in eine der folgenden Kategorien: Cause Promotion, Cause-Related Marketing, Social Marketing, Corporate Philanthropy, Community Volunteering und Socially Responsible Business Practices.

Wenngleich es zwischen den einzelnen Kategorien zu Überschneidungen kommen mag (Unterstützung ähnlicher gesellschaftlicher Anliegen, Bildung ähnlicher Partnerschaften, Verwendung vergleichbarer Kommunikationskanäle), hat doch jede ihre spezifischen Merkmale. Das Merkmal der Cause Promotion ist es, dass sie ein gesellschaftliches Anliegen unterstützt, indem sie das allgemeine Bewusstsein dafür und die Bereitschaft zum Engagement stärkt. Cause-Related Marketing zeichnet sich dadurch aus, dass Spenden an den Produktverkauf oder andere Verbraucheraktivitäten gekoppelt werden. Social Marketing zielt stets auf Verhaltensänderungen beim Verbraucher ab. Community Volunteering bezeichnet die Bereitschaft von Mitarbeitern, Franchisenehmern und Einzelhandelspartnern, Zeit für die Unterstützung eines gesellschaftlichen Anliegens zu opfern. Von Corporate Philanthropy sprechen wir, wenn ein Unternehmen einen Scheck ausstellt oder unmittelbar Dienstleistungen und Ressourcen zur Verfügung stellt. Und unter Socially Responsible Business Practices verstehen wir die über gesetzliche Vorschriften hinausgehenden Verfahren und Prozesse sowie Investitionen, die der Umwelt und dem Gemeinwohl zugutekommen.

Warum ist es wichtig, diese Unterschiede herauszuarbeiten? Wie in den meisten Disziplinen wachsen mit der Vertrautheit mit den Instrumenten im Werkzeugkasten die Chancen, dass sie in Erwägung gezogen und schließlich eingesetzt werden. Wie in Kapitel 1 erwähnt, konzentriert sich das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen traditionell auf eine einzige Form der Initiative: Corporate Philanthropy. Die Beispiele dieses Kapitels zeigen jedoch, wie sinnvoll es ist, sich im Rahmen eines strategischen Konzepts für ein soziales Projekt oder gesellschaftliches Anliegen zu entscheiden und anschließend alle sechs möglichen Formen des Engagements zu prüfen.

Mit Blick auf die eingehender betrachteten Beispiele von Starbucks, Target und Johnson & Johnson lohnt es sich an dieser Stelle, einige Beobachtungen festzuhalten:

■ Für ein und dasselbe Thema bieten sich unter Umständen alle sechs Formen von Social Initiatives an. Starbucks’ Engagement für den Umweltschutz etwa findet seinen Ausdruck in allen sechs beschriebenen Initiativen. Ein Blick auf viele Corporate-Social-Responsibility-Programme zeigt, dass sich dieses Modell bestens dafür eignet, ein Unternehmen mit einem bestimmten gesellschaftlichen Anliegen in Verbindung zu bringen, wie wir in unserem Kapitel zu den Best Practices darlegen werden. In der Praxis begegnen wir ihm jedoch bislang noch sehr selten.

■ Häufiger ist der Fall, dass ein Unternehmen mehrere Themen verfolgt und für jedes dieser Themen jeweils nur eine Initiative startet. Wenngleich Target den Schwerpunkt auf die Bildung legt, widmet das Unternehmen darüber hinaus beträchtliche Gelder und Mitarbeiterkapazitäten Initiativen, die sich mit der Sicherheit vor Ort, mit gesunder Lebensweise und Nachhaltigkeitspraktiken beschäftigen.

■ Eine Kampagne kann mehrere Initiativen in sich vereinen. Die Lick-Global-Warming-Kampagne von Ben & Jerry’s beispielsweise umfasst eine Cause-Promotion-Komponente (ein Onlinetool, das auf Erwärmungstendenzen hinweist), eine Corporate-Philanthropy-Komponente (Zuschüsse an Unternehmen, die Windräder bauen) und eine Socially-Responsible-Business-Practices-Komponente (Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern zwecks Reduzierung des Energieverbrauchs der eigenen Tiefkühlgeräte).86

An dieser Stelle sei auf eine Vielzahl anderer Begrifflichkeiten verwiesen, die ebenfalls auf die beschriebenen sechs Formen der Social Initiatives abstellen. Cause Promotion ist stark verwandt mit Programmen, die unter dem Namen Cause Marketing, Cause Sponsorships, Cause Advertising, Co-Branding oder Corporate Sponsorships laufen. Cause-Related Marketing ist häufig mit gemeint, wenn von Cause Marketing oder Co-Branding die Rede ist. (Corporate) Social Marketing wird mitunter als Spezialfall des Cause Marketing begriffen. Corporate Philanthropy wird auch als Corporate Giving, Community Giving, Community Development, Community Involvement, Corporate Social Investing oder Community Outreach bezeichnet. Community Volunteering verbirgt sich auch hinter Programmen mit Titeln wie Workforce Volunteering, Community Service, Community Development, Community Relations, Community Involvement, Community Outreach, Community Partnerships oder Corporate Citizenship. Und Socially Responsible Business Practices wird von manchen synonym gebraucht mit Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und Corporate Commitment.

Wie schon gesagt, erwarten wir uns von der Schaffung klar voneinander getrennter Formen ein verstärktes Bewusstsein für diese Initiativen und eine größere Bereitschaft, sie sinnvoll einzusetzen. Jede dieser sechs Social Initiatives hat, wie die folgenden Kapitel zeigen werden, ihre speziellen Anwendungsbereiche, und bei jeder von ihnen gilt es ganz bestimmte Erfolgskriterien und Anwendungshinweise zu berücksichtigen.

II Social Initiatives mit Kundenbeteiligung: Wie Sie Ihren Absatz steigern und gleichzeitig das Kundenengagement fördern

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