Alexander Graf / Holger Schneider

Das E-Commerce-Buch

Marktanalysen – Geschäftsmodelle – Strategien

3., komplett überarbeitete und aktualisierte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Redaktionsschluss: 31.08.2019

3., komplett überarbeitete und aktualisierte Auflage

ISBN 978-3-86641-307-8

eISBN 978-3-86641-508-9

© 2019 by Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main.

Alle Rechte vorbehalten.

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Verlags.

Umschlag: Grafische Gestaltung Guido Klütsch, Köln

Lektorat und Koordination: Birga Andel

Satz: Fotosatz L. Huhn, Linsengericht

Druck und Bindung: optimal media GmbH, Röbel/Müritz

Inhalt

Vorwort: E-Commerce sollte einfach sein, doch sind die meisten Händler daran gescheitert

Einleitung: Was ist E-Commerce?

1E-Commerce: Was bisher geschah

2Wertschöpfungsstufen im E-Commerce

2.1Beschaffung

2.1.1Spezifizierung des Angebots

2.1.2Kundenorientierung

2.1.3Optimierung des Angebots

2.2Produktpräsentation

2.2.1On-Site-Nutzerführung

2.2.2Personalisierte Empfehlungen in Online-Shops

2.2.3Produktseiten und Artikeldetails

2.3Marketing

2.3.1Suchmaschinenmarketing: SEO & SEA

2.3.2Online-Advertising: Display-Ads, Affiliates

2.3.3Mobile Ads

2.3.4Social-Media-Marketing

2.3.5Klassische Kanäle

2.4Vertrieb

2.4.1Online-Strategien

2.4.2Online-Vertriebskanäle

2.4.3Multichannel-Strategien

2.5Kaufabwicklung

2.5.1Warenkörbe und Check-out

2.5.2Zahlungsmöglichkeiten

2.6Logistik

2.6.1Versand

2.6.2Retouren

2.7Kundenservice

2.7.1Kanäle

2.7.2Selbsthilfe und Kundencenter

3Case Studies

3.1Methodik der Case-Studies

3.2B2C und B2B

3.3Exkurs: E-Commerce in China

3.4B2C Case Studies

3.4.1AboutYou

3.4.2AliExpress

3.4.3Amazon

3.4.4Amorelie

3.4.5AO.com

3.4.6Apple

3.4.7Asos

3.4.8Blue Apron

3.4.9Brack.ch

3.4.10Casper

3.4.11Delivery Hero

3.4.12Ebay

3.4.13Etsy

3.4.14Flixbus

3.4.15Hellofresh

3.4.16Home Depot

3.4.17Home24

3.4.18Ikea

3.4.19JD.com

3.4.20Jet.com

3.4.21Limango

3.4.22Media-Saturn

3.4.23Mytheresa

3.4.24Nordstrom

3.4.25Otto

3.4.26Overstock

3.4.27Picnic

3.4.28Rakuten

3.4.29Stitch Fix

3.4.30Tmall

3.4.31Veepee

3.4.32Walmart

3.4.33Warby Parker

3.4.34Wayfair

3.4.35Windeln.de

3.4.36Wish

3.4.37Xiaomi

3.4.38Zalando

3.4.39Zappos

3.4.40Zooplus

3.5B2B Case Studies

3.5.1Alibaba Group

3.5.2Amazon Business

3.5.3Conrad

3.5.4Contorion

3.5.5Engelbert Strauss

3.5.6Grainger

3.5.7Klöckner

3.5.8Ludwig Meister

3.5.9Mercateo

3.5.10Würth

Danke

Zu den Autoren

Quellen

Stichwortverzeichnis

Vorwort: E-Commerce sollte einfach sein, doch sind die meisten Händler daran gescheitert

ToysRus ist pleite, Sears auch, Karstadt und Kaufhof sind auf den Wert ihrer Immobilien zusammengedampft, Walmart findet trotz Milliardenakquisitionen kein Mittel gegen Amazon und mittlerweile drängen asiatische Konzerne mit so hoher Geschwindigkeit in westliche Märkte, dass die Digitalstrategien von Peek & Cloppenburg und Co. aussehen wie Sandkastenspiele von Vorschulkindern. Die Welt des E-Commerce lässt wenig Raum für Konzepte aus der Vergangenheit.

Als Holger Schneider und ich im Jahr 2013 die Idee für dieses Buch hatten, sah die Welt noch deutlich gnädiger aus. Wir hatten „damals“ den Eindruck, dass die meisten Unternehmen zwar die Grundlagen des E-Commerce verstanden hatten und strategisch die richtigen Sachen dachten, aber aufgrund diverser Restriktionen dies einfach zu langsam umgesetzt haben. Dieser Eindruck war damals richtig, gilt heute aber nicht mehr. Durch den hohen Innovationsdruck globaler Digitalkonzerne und das Aufbrechen in die Plattformökonomie, deren Regeln in diesem Buch beleuchtet werden, sind nur noch diejenigen Unternehmen erfolgreich, die ihre Ideen am schnellsten und effizientesten am Markt vertesten können. Es geht also nicht mehr um die richtige Strategie, die ohnehin keiner mehr formulieren kann in einem Umfeld, das sich wöchentlich wandelt. Es geht auch wider Erwarten nicht mehr um möglichst viel Zugriff auf (Fremd-) Kapital, um damit ambitionierte Ideen zu finanzieren. Es geht heute vor allem um den richtigen Modus Operandi – um die Fähigkeit, hundertprozentig im Sinne des Kunden zu handeln und die eigene Legacy bei der Bewertung von Handlungsoptionen außer Acht zu lassen. Dieses Marktumfeld ist tödlich für alle Organisationen, deren Wert sich aus der Summe „alter Assets“ ergibt – siehe Sears oder Karstadt.

Parallel zum Buch ist 2014 auch mein Podcast entstanden, bei dem ich wöchentlich CEOs von Händlern und Marken zu ihren digitalen Herausforderungen befrage. Dieses Format, abrufbar auf www.kassenzone.com, ermöglicht mir einen immer wieder neuen Einblick in den Status quo der Digitalisierung in Deutschland. Zwei Gespräche, die ich in dieser Reihe führte, waren für mich besonders prägend.

In Folge #209 des Podcasts unterhalte ich mich mit dem CIO der Metro Gruppe, Timo Salzsieder, der die Transformation des Konzerns vorantreiben muss. Die Metro Gruppe ist mit ihrer starken B2B-Ausrichtung hier im Vorteil, aber sogar in diesem Multimilliardenkonzern ist es alles andere als einfach, die Weichen für die Zukunft zu stellen. Das betrifft das Geschäftsmodell, die Organisation, aber auch die Sicht auf Technologie, die für Metro immer zentraler wird. Um schneller und agiler zu werden, hat Metro zum Beispiel auf die Software von Spryker Systems gesetzt, ein Unternehmen, das ich 2014 gegründet habe und bei dem mittlerweile rund 250 Menschen arbeiten. Timo Salzsieder beschreibt im Podcast, wie es ist, eine IT-Organisation zu verändern, die früher darauf incentiviert wurde, möglichst wenig Ressourcen zu verbrauchen. Heute wird er mit der Metro-IT-Organisation Metronom zum differenzierenden Puzzlestück des Konzerns – und diese wird zunehmend daran gemessen, wie schnell sie neue Produkte entwickelt.

In Folge #247 beschreibt einer der renommiertesten deutschen E-Commerce-Manager, Stefan Wenzel, die Transformationserfahrungen des Fashion-Unternehmens Tom Tailor. Als Markenhersteller hat Tom Tailor – verglichen mit Händlern – zwar deutlich bessere Voraussetzungen für die digitale Transformation, aber die richtigen Dinge auch schnell genug umzusetzen ist herausfordernd. Auch ihm stelle ich die Frage, ob man in diesem Prozess überhaupt alle Mitarbeiter mitnehmen kann oder ob man sich auf die machbaren Dinge fokussieren muss. Tom Tailor wurde in diesem Prozess von eTribes begleitet, der mittlerweile führenden Digitalberatung in Deutschland. eTribes hat die Finanzierung der dritten Auflage dieses Buches unterstützt und ermöglicht mir ganz neue Einsichten, die sich auch in diesen aktualisierten Seiten niederschlagen. Besonders in Erinnerung geblieben sind mir die drei Dimensionen der Digitalisierung, die eTribes sehr erfolgreich einsetzt. Im ersten Schritt geht es immer um die (digitale) Optimierung des Kerngeschäfts, im zweiten um die digitale Expansion des bestehenden Geschäfts und dann um neue digitale Geschäftsmodelle, die das Potenzial haben, das eigene Modell zu überholen.

Im Vorwort der zweiten Auflage hatten wir uns noch gefragt, warum alle Unternehmen so sein wollen wie Zalando. Mittlerweile muss auch Zalando aufpassen, in der Plattformökonomie (oder, um es anders zu formulieren, im E-Commerce 2.0) den Anschluss nicht zu verlieren – und das obwohl das Unternehmen bereits über 2.000 Entwickler zur Verfügung hat, auf die es bei der Umsetzung seiner Ideen zurückgreifen kann. Auch in der dritten Auflage des Buches ist Zalando eines der Erfolgsbeispiele, aber damit ist nicht garantiert, dass es in der vierten Auflage auch so bleibt. Vielleicht muss Zalando sich dann als „altes“ Unternehmen gegen neue aufstrebende Plattformen behaupten. Die meisten klassischen Handelsunternehmen, die sich mit Amazon messen mussten, haben verloren und sind teilweise schon aus dem Markt ausgeschieden, wie die unten stehende Tabelle eindrücklich beweist. Allen Unternehmen ist gemein, dass sie sich bei der Umsetzung der Digitalstrategie auf ihre alten Werte, beispielsweise die Filialstruktur, stützten und dabei die IT weiterhin wie eine lästige Kostenstelle behandelten. Eine Digitalisierungsstrategie auf den Softwarelösungen von SAP, IBM oder Salesforce zu basieren, hat sich wohl als teuerster Fehler der Digitalisierung der letzten Dekade erwiesen.

Das ist insofern überraschend, als die CEOs der in der Tabelle aufgezählten Unternehmen noch 2016, 2017 und teils 2018 auf den Konferenzbühnen für ihre Multichannel-Modelle gefeiert wurden, mit denen sie versucht haben, die stationäre Welt mit dem Online-Handel zu verbinden. Das ist aber eine Lösung, die nie von Kunden nachgefragt wurde. Die gleichen Unternehmen hadern nun mit langwierigen, teuren und teilweise existenzbedrohenden ERP-Projekten, die noch vor fünf Jahren als Allheilsbringer angepriesen wurden.

Tabelle: Veränderungen des Börsenwerts in Mrd. USD von 2006 zu 2019

Einige Leser des Buchs werden sich nach der Lektüre fragen, was unsere Einsichten für ihre Unternehmen bedeuten – oder für die Gewichtung des eigenen Aktiendepots. Stark vereinfacht können wir Folgendes sagen: Unternehmen müssen sich daran bewerten lassen, wie schnell sie neue Marktanforderungen umsetzen, und nicht daran, ob sie Antworten im Powerpoint-Modus finden. Unternehmen, denen es schwerfällt, die Kunden-USPs in ihrem aktuellen Modell zu beschreiben, werden im E-Commerce der zweiten Generation gar keinen Platz mehr finden.

Auch in dieser zweiten Generation des E-Commerce bleibt Amazon für uns Buchautoren relevant und unser Erfolg misst sich unter anderem an der Anzahl und Qualität der Kundenrezensionen dort. So würden wir uns sehr freuen, wenn Sie sich fünf Minuten Zeit nehmen, um unser Buch dort zu bewerten. *****

Alexander Graf

Einleitung: Was ist E-Commerce?

Seitdem es das Wort „E-Commerce“ gibt, herrscht um seine Bedeutung Unklarheit. Fest steht: Von Anfang an beschrieb der Begriff mehr als nur einen weiteren Kanal für den Vertrieb von Gütern. Dadurch ist es aber nun fast zu einem Ding der Unmöglichkeit geworden, ihn zufriedenstellend zu definieren. Wikipedia versucht sich tapfer daran:

Elektronischer Handel, auch Internethandel, Online-Handel oder E-Commerce, bezeichnet Ein- und Verkaufsvorgänge mittels Internet (oder anderer Formen von Datenfernübertragung).

Was sich einfach und abschließend anhört, wird aber schon wieder kniffelig, wenn Handelspraktiker versuchen, die Definition auf ihre eigene Rolle, ihr Unternehmen oder das berufliche Umfeld anzuwenden. Diese haben sich in den letzten 15 Jahren alle durch E-Commerce verändert – aber wie genau? Der Online-Handel ist überall hingekommen, in jeden Prozess, in jeden Kanal, in jedes Tool hat er Einzug gehalten. Noch nebulöser wird der Begriff durch Varianten wie „Multichannel-“ oder „Omnichannel-Commerce“, die dazu herangezogen werden, oft fragwürdige strategische Entscheidungen zu begründen. Durch das Smartphone wird die Entwicklung nun nur noch weiter beschleunigt. Dabei bleiben echte Antworten jedoch oft aus, im Gegenteil: Immer wieder werden neue Begriffe in Umlauf gebracht, die oftmals noch mehr Ratlosigkeit und auch Verunsicherung verursachen.

Trotz unserer Expertise in diesem Bereich tun auch wir uns damit schwer, den sich gerade wandelnden Begriff E-Commerce genau auszudefinieren. Deswegen wollen wir uns stattdessen an eine rückwirkende Definition aus der Zukunftsperspektive wagen. Wir nehmen einmal das Jahr 2030. Sollte Wikipedia dann noch existieren, rechnen wir damit, dass der dortige Eintrag zu E-Commerce ungefähr wie folgt lauten wird:

E-Commerce – auch Online-Handel – begann in den 1990er-Jahren als auf Desktop-Computern basierter Vertriebskanal. Dieser Kanal wurde von einer neuen Generation von Handelsunternehmen wie Amazon und Alibaba beherrscht. In den darauffolgenden Jahrzehnten ersetzten diese neuen Akteure eine Vielzahl der bis dahin aktiven Einzelhändler (siehe Karstadt und Walmart). Grund dafür waren das von den neuen Händlern angebotene bessere Preis-Leistungsverhältnis sowie deren günstigeren Kostenstrukturen. Heute ist der Online-Handel allerdings vollends im allgemeinen Handel aufgegangen. Er stellt heute den üblichen Verkaufskanal für Güter aller Art dar. E-Commerce führte direkt zum Verschwinden von stationären Geschäften als primäre Vertriebsstruktur. Heute werden Ladenflächen von Händlern vorwiegend als Marketing-Instrument eingesetzt. Siehe auch folgende Einträge: Ende des stationären Handels, Der Große Gewerbeimmobilien-Crash 2022 und Liste von Insolvenzverfahren im stationären Handel (2000–2025).

So unsere Vorhersage. In diesem Buch wollen wir Ihnen erzählen, was bisher geschehen ist – und Ihnen erklären, warum wir glauben, dass die Zukunft wie in diesem fiktiven Wikipedia-Eintrag verlaufen wird. Dabei wollen wir Ihnen ebenfalls einen Werkzeugkasten an die Hand geben, mit dem Sie die Entwicklungen werden nachvollziehen können.

1E-Commerce: Was bisher geschah

Seit seinen Anfängen vor 25 Jahren ist der Online-Handel erwachsen geworden und heute aus der Handelslandschaft schlicht nicht mehr wegzudenken. Es gibt jedoch eine Vielzahl an teils hartnäckigen Missverständnissen darüber, was das beachtliche Wachstum im E-Commerce antreibt und was dessen Auswirkungen sind. Daher wollen wir im Folgenden die Entstehung und Etablierung des Online-Handels betrachten und dabei herausstellen, welche Effekte das starke Wachstum der Online-Umsätze auf unterschiedliche Marktteilnehmer hatte und noch immer hat, bevor wir dem Rückblick und der Bestandsaufnahme einen Blick in die Zukunft hinzufügen.

Die Anfänge

Mit dem ersten konsumentenfreundlichen Webbrowser (Mosaic, 1993) und der Entwicklung von Online-Payment-Systemen beginnt Mitte der 90er-Jahre die Ära des E-Commerce. Einer der Pioniere des Online-Handels ist Jeff Bezos, der 1995 die erste Buchbestellung über Amazon (in den Anfängen noch cadabra.com) in seiner Garage in Seattle verpackt und dann per Post verschickt. Drei Jahre später geht Amazon an die Börse und ist heute der wertvollste Händler der Welt.

Doch nicht allen ergeht es wie Bezos oder Ebay-Gründer Pierre Omidyar. Viele der Dotcom-Wunder sind einige Jahre später bereits wieder vom Markt verschwunden, und auch für traditionelle Geschäftsmodelle wird der Handel auf den Kopf gestellt, wie etwa die Insolvenzen etablierter Katalogversender oder auch die katastrophalen Ergebnisse der Department-Stores Sears in den USA und Karstadt in Deutschland in den letzten Jahren belegen. Die Entwicklungen von damals bis heute werden im Folgenden schrittweise und anhand von sechs wichtigen Handelsmodellen untersucht, um herauszustellen, wer von den jeweiligen Entwicklungen profitiert und wer am Markt verliert. Hierzu werden Effekte wie das E-Commerce-Wachstum, prägende Wachstumstreiber, Veränderungen der Kaufprozesse und Wettbewerbseffekte in der Analyse betrachtet. Die sechs untersuchten Handelsmodelle sind: Online-Marktplätze, Online-Händler, Intermediäre, Katalogversender, stationäre Händler sowie Hersteller beziehungsweise Marken.

Online-Marktplätze bieten eine Plattform für den Produktverkauf über verschiedene Anbieter. Dabei wird die Transaktion im Online-Shop des Marktplatzes durchgeführt, während Versand und Service in der Regel über den Drittverkäufer abgewickelt werden. Amazon verfolgt hier beispielsweise eine hybride Strategie mit eigenem Produkt- und Serviceangebot, während Ebay sich komplett auf die Marktplatzstrategie fokussiert.

Online-Händler sind Online-Pure-Player, die eigene Sortimente zusammenstellen und über das Internet anbieten. Diese sind oftmals spezialisiert auf bestimmte Produktgruppen oder Kundensegmente wie der Möbel-Online-Shop Wayfair (USA), der Shopping-Club Vente Privée (Frankreich) oder der Online-Modehändler Zalando (Deutschland).

Intermediäre sind Aggregatoren verschiedener Online-Angebote, die meist durch intelligente Suchfunktionen Kunden bei der Produktsuche unterstützen. Hierzu gehören allgemeine Produkt- und Preis-Suchmaschinen wie Google Shopping, das deutsche Dooyoo sowie das amerikanische Shopping.com als auch Nischenanbieter wie Reiseportale, die an Verkäufen beziehungsweise Buchungen mit einer Kommission beteiligt werden.

Katalogversender bestehen in den USA schon seit über einem Jahrhundert und haben auch in Deutschland eine lange Tradition im Distanzhandel. Ähnlich wie die Online-Pure-Player erstellen Kataloghäuser Sortimente mit Eigen- und Fremdmarken und versenden diese direkt an die Kunden. Bekannte deutsche Unternehmen in dieser Kategorie waren die mittlerweile zum Online-Händler weiterentwickelte Otto Group und ihre bereits insolventen Wettbewerber Neckermann und Quelle. Traditionell gehörten auch die amerikanischen Firmen Sears, JC Penney und Bloomingdales zu den Katalogversendern.

Stationäre Händler wie Macy’s (USA), Primark (UK) oder Media Markt (Deutschland) verkaufen ihre Waren vor allem im Filialgeschäft und setzen damit besonders auf Laufkundschaft in Innenstädten und Einkaufszentren. Viele der traditionellen Händler vertrauen seit Jahrzehnten auf die sofortige Verfügbarkeit, eine erlebbare Produktdarstellung und persönliche Beratung in den Filialen, um Kunden zu gewinnen. Diese müssen allerdings durch Ausgaben für Verkaufspersonal sowie entsprechende Mieten in der Innenstadt finanziert werden.

Hersteller(-Marken) produzieren Güter für den Endverbraucher (oder auch B2B-Kunden), wie zum Beispiel Samsung oder Adidas. Sie sind auf diverse Handelsstufen angewiesen, da sie oftmals nicht oder nur in geringem Maße selbst in den Verkauf gehen und somit den Großteil der Umsätze über Zwischenhändler im stationären und Distanzhandel verbuchen. Ausnahmen sind Unternehmen wie Apple oder H & M, die sowohl Produktion als auch Vertrieb der Waren stark inhouse kontrollieren.

In den folgenden fünf Zeitabschnitten werden die Entwicklungstendenzen und Aussichten der hier dargestellten sechs Handelsmodelle analysiert. Die allgemeine Stimmung der Marktteilnehmer ist dabei an den farbigen Symbolen ablesbar. Die Farbgebung entspricht einem Ampelsystem:

Grün = gute Stimmung, Rot = schlechte Aussichten, Gelb = weder gut noch schlecht.

1998: Ruhe vor dem Sturm

Missverständnis Beratung

„People will always want to buy books in bookstores and never online.“

Riggio Brüder (Barnes & Nobles) zu Jeff Bezos (Amazon)¹

Drei Jahre nach der Gründung von Ebay und Amazon steckt der Online-Handel in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Weit unter 10 Prozent der Bevölkerung haben bisher eine Bestellung im Internet getätigt und der gesamte Online-Umsatz in Deutschland kratzt noch nicht einmal an der Marke von 1 Milliarde Euro. Doch auf der anderen Seite des großen Teichs verzeichnet der E-Commerce erste Erfolge und erzielt Umsätze von 8 Milliarden Dollar. Bereits 1997 knackt Dell als erster Online-Shop die 1-Million-Dollar-Umsatzmarke.² Derweilen hat Bezos mit seinem Online-Buchhandel bewiesen, dass Kunden einfach zu handhabende Produkte wie Bücher und CDs online kaufen und zu sich nach Hause liefern lassen wollen. Mit einer riesigen Auswahl im Buchsortiment und bequemem Einkaufen schlägt Amazon zunehmend die persönliche Beratung im Ladengeschäft und gewinnt Kunden. 1998 entsteht außerdem mit Paypal ein zukunftsweisendes Online-Zahlungsmittel, das sich in wenigen Jahren als bedeutende Alternative zur Zahlung mit Kreditkarte und auf Rechnung etabliert.

In diesen frühen Tagen des E-Commerce sind die meisten Offline-Händler eher zurückhaltend damit, eine Digitalstrategie zu verfolgen. Diese würde mit einem hohen Investitionsaufwand einhergehen. Zudem besteht die Befürchtung, dass Umsätze aus den eigenen traditionellen Geschäften abwandern. Entsprechend verhält sich Amazons Mitbewerber im Büchermarkt, Barnes & Noble, in den USA sehr träge, sich dem neuen Marktsegment anzupassen. Warum nicht warten und erst dann in E-Commerce investieren und Amazon angreifen, wenn es ausreichend Online-Kunden gibt und sich das Ganze überhaupt erst lohnt? Jeff Bezos hat diesbezüglich eine ganz andere Ansicht:

(…) I think you might be underestimating the degree to which established brick-and-mortar business, or any company that might be used to doing things a certain way, will find it hard to be nimble or to focus attention on a new channel.³

Im Nachhinein betrachtet soll Bezos recht behalten. In der Zwischenzeit schaltet Amazon einen Gang hoch und ergänzt Warenkategorien wie Spielzeug, Consumer Electronics und andere.

Ausblick der Handelsmodelle 1998

Online-Marktplätze sind die eindeutigen Gewinner der ersten Jahre im E-Commerce. Paradebeispiel ist das Auktionshaus Ebay, das schon 1998 solide Gewinne von 2,4 Millionen US-Dollar generiert, mit einem Umsatz von 47 Millionen US-Dollar und knapp 1,8 Millionen Auktionen von Konsument zu Konsument.⁴

Auch Online-Händler profitieren stark vom E-Commerce-Wachstum. Amazon, vor dem Jahr 2000 noch nicht als Marktplatz, sondern als Online-Pure-Player unterwegs, weist 1997 einen Umsatz von 150 Millionen US-Dollar mit einer beeindruckenden Wachstumsrate von 800 Prozent⁵ vor und verbucht nebenbei einen erfolgreichen Börsengang.⁶

1998 tauchen erste Intermediäre auf, wie die Preis- und Produktsuchmaschinen Yahoo Stores und Shopping.com. Kurz darauf entstehen etliche europäische Modelle, wie beispielsweise Dooyoo (Deutschland), PriceRunner (Schweden) and Kelkoo (Frankreich). Sie profitieren vom Wachstum der Online-Händler und der bis dahin geringen Orientierung der Internetuser (Google startet gerade erst 1998).

Während viele der nordamerikanischen Katalogversender sich bereits in Richtung Stationärgeschäft diversifiziert haben, gibt sich das etablierte Kataloggeschäft in Deutschland noch wenig beeindruckt vom E-Commerce. So haben zwar schon einige Katalogversender einen Online-Shop oder eine Internetpräsenz, der E-Commerce wird aber von den meisten Kataloghäusern nur als weiterer Bestellkanal angesehen, ähnlich der Bestellung über Fax.

Der stationäre Handel hingegen erkennt in der anrollenden E-Commerce-Welle eine negative Entwicklung, wenn auch bislang wenige Händler selbst in den Online-Handel investieren. Barnes & Noble beispielsweise sieht Amazon als ernst zu nehmenden Konkurrenten und klagt taktisch einen Tag vor Amazons Börsengang im Mai 1997 gegen Amazons Slogan „the world’s largest bookstore“ mit der Begründung, dass Amazon ja kein wirklicher Store sei – die Klage wird fünf Monate später aufgehoben.⁷

Für Hersteller stellt der Online-Handel zunächst eine große Herausforderung dar. Preis und Leistung der Online-Verkäufer sind praktisch nicht kontrollierbar und undurchsichtig für Marken und Hersteller. Außerdem fürchten die Hersteller einen Kontrollverlust des Markenauftritts und negative Imageeffekte. Insbesondere Ebay ist in diesem Zeitraum unter Markenherstellern noch stark verrufen und leidet unter einem schlechten Image.⁸ Erste Hersteller versuchen sich online im Direktvertrieb, stoßen dabei aber oftmals auf neue Herausforderungen, sowohl mit Kunden (schlechte User-Experience) als auch mit Händlern (Gefährdung der bestehenden Handelsbeziehungen).

2002: Intermediäre gewinnen

Missverständnis Information

„Nobody is going to buy shoes without trying them on.“

Etliche Silicon Valley VCs zu Tony Hsieh und Nick Swinmurn, Zappos ⁹

Um die Jahrtausendwende tut sich im Online-Handel eine ganze Menge: Der E-Commerce boomt und kommt 2002 auf stolze 54 Milliarden Dollar Umsatz in den USA sowie 8 Milliarden Euro in Deutschland.¹⁰ Die „Dotcom“-Blase, wie man diese Zeit später nennen wird, ist die Zeit der Intermediäre und Online-Händler, in die Unmengen von Venture Capital investiert wird. Dabei beweisen vor allem Marktteilnehmer aus der Modebranche, dass auch emotionale und komplizierte Produkte wie Schuhe (Zappos) oder Damenunterwäsche (Victoria’s Secret) im Internet gekauft werden. Dies gelingt vor allem durch kundenfreundliche Produktdarstellung und Fokus auf Service wie das 365 Tage kostenfreie Rückgaberecht bei Zappos.¹¹

Sowohl die Technologie als auch die Internetuser haben sich weiterentwickelt und nutzen neue Kaufmechanismen zugunsten des E-Commerce-Wachstums. Beispielsweise hat sich PayPal als beliebtes Zahlungsmittel etabliert und verzeichnet Ende 2002 über 1 Million User. Generell ist in fast allen Branchen eine Machtverschiebung zum Endkunden hin messbar, welcher durch neues Kaufverhalten im Internet den Handel revolutioniert.

Traditionell sucht ein Kunde mit konkretem Kaufinteresse im stationären Handel erst einen Anbieter und nimmt dort die Produktauswahl vor. Allein durch den hohen zeitlichen Aufwand und die örtlichen Distanzen der Anbieter lohnt es sich selten, verschiedene Läden aufzusuchen, um sich für das ideale Angebot zu entscheiden. Im Internet gilt das jedoch nicht mehr. Der nächste Anbieter ist nur einen Klick entfernt, Preis- und Produktsuchmaschinen aggregieren deren Angebote sogar übersichtlich nach Preis und Leistung auf einen Blick. So kann der Kunde nun oftmals Zwischenhandelsstufen umgehen und damit attraktivere Angebote bekommen. Dieser Mechanismus sorgt in den meisten Fällen für einen Niedrigpreiseffekt, durch den der günstigste Anbieter oder der Anbieter mit der größten Auswahl zu einem wettbewerbsfähigen Preis gewinnt. Online ist der Händler also oft nur noch eine Art Transaktionsgehilfe und verdient im Preiswettbewerb deshalb auch weniger Geld als mit anderen Handelsmodellen. Die stationäre Positionierung eines Händlers bewahrt allerdings auch nicht vor dem Preiswettbewerb, wenn die Sortimente des Händlers mit dem Online-Handel im Wettbewerb stehen – was vor allem in der Elektronikbranche bei Händlern wie dem amerikanischen Best Buy oder dem deutschen Media Markt zu beobachten ist.¹²

Abbildung 1.1: Kaufprozess im Vergleich – Stationär und E-Commerce

Quelle: Björn Schäfers, Social Shopping für Mode, Wohnen und Lifestyle am Beispiel Smatch.com in Web-Exzellenz im E-Commerce, Gabler, S. 313

Doch auch im Online-Handel geht nicht alles reibungslos vonstatten. Viele Online-Konzepte, die in den späten 90ern gestartet sind, fahren untragbar hohe Verluste ein und geben ihr Geschäft bereits 2002 wieder auf. Amazon betreibt 2002 sieben Fulfillment-Center und trifft die bedeutungsvolle Entscheidung, sich strategisch auf Distribution als Key Value Driver zu konzentrieren.¹³

Insight

Grundsätzlich hat bei allen Handelsunternehmen 2002 das Thema E-Commerce bereits eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensstrategie. Der in Abbildung 1.1 dargestellte Zusammenhang veränderter Kaufprozesse im Internet wird (auch heute noch) von vielen Handelsmanagern angefochten. Da sich viele der bestehenden Handelskonzepte auf bekannte Klassifizierungssysteme stützen, um so ihre Zielgruppen zu bestimmen und einzuordnen, kommt ihnen die Realität des „neuen“ Kaufprozesses besonders unpassend. Angebote werden für Zielgruppen strukturiert, sodass sich Handelskonzepte beispielsweise an Geschlecht, Alter, Einkommen oder auch Konsumpräferenzen (buyer’s preferences) ausrichten. Für Manager, die sehr stark in diesen Klassifizierungssystemen arbeiten und denken, ist deren Auflösung nur schwer hinnehmbar. Das gilt insbesondere dann, wenn sich ein ausreichend großer Teil der Kunden noch scheinbar analog zu den bekannten Milieus verhält. Neuere Geschäftsmodelle, wie About You aus der Otto Group, setzen bereits voraus, dass Kunden sich nicht mehr durch diese Systeme klassifizieren lassen.¹⁴

Ausblick der Marktteilnehmer 2002

Im Jahr 2000 öffnet Jeff Bezos mit dem Marktplatzkonzept Amazon Marketplace seinen Online-Shop für Drittanbieter, sowohl Händler als auch Endkunden. Somit sichert Amazon früh seine Marktposition im Marktplatzsegment und kann dem Kunden eine noch größere Auswahl und Informationstiefe bieten. Das Unternehmen kann bis 2002 den Jahresumsatz auf knappe 4 Milliarden US-Dollar steigern.¹⁵

Statt in die Produktbreite zu wachsen wie Amazon, konzentrieren sich die meisten Online-Händler auf konkrete Kategorien. Man geht davon aus, dass bald jedes Sortiment einen Champion haben wird, der hier den Marktanteil dominieren wird – Modelle wie Zappos in den USA, AO World im Vereinigten Königreich und MyToys in Deutschland entstehen.

2002 gewinnen vor allem die Intermediäre. Das über den Preis gesteuerte Kaufverhalten der Online-Kunden beflügelt Preissuchmaschinen über alle Kategorien hinweg. Der deutsche Preisvergleichsanbieter Dooyoo.de beispielsweise stockt seine sechs Mitarbeiter bis 2002 auf 170 auf¹⁶ und Google startet seine eigene Produktsuche Google Shopping, die damals noch Froogle heißt.¹⁷

Auch die Katalogversender sind im neuen Jahrtausend angekommen und rüsten in Sachen E-Commerce ordentlich auf beziehungsweise nach. In den USA hatten die traditionellen Kataloghändler vorerst stark in die stationäre Expansion investiert, erkennen Anfang des Jahrtausends aber auch die Synergien des E-Commerce mit dem bestehenden Kataloggeschäft. Die drei deutschen Riesen Quelle, Neckermann und Otto bieten nun alle ihr Katalogsortiment auch online an. Vorreiter Otto Group verbucht 2002 einen Online-Umsatz von 1,7 Milliarden Euro, 56 Prozent über dem Umsatzniveau des Vorjahres.¹⁸

Der stationäre Handel spürt die Bedrohung des E-Commerce mehr und mehr. Als Antwort experimentieren große Einzelhändler wie Target (USA) und Thalia (D) mit dem E-Commerce und erstellen eigene Online-Konzepte. Bei Macy’s und Tchibo ist der Online-Handel 2002 bereits etablierter Teil der Kundenansprache.¹⁹

Hersteller sehen sich durch den Online-Handel immer weiter in die Enge getrieben. Die neuen Verkaufskonzepte passen nicht in die Distributionsstrategie vieler Marken. Vor allem die geringen Margen im E-Commerce und der Kontrollverlust über die unzähligen Online-Angebote setzen Hersteller zunehmend unter Druck. So können Ebay-Powerseller beispielsweise im Großhandel Markenturnschuhe (Adidas, Nike, Asics) einkaufen und auf der Auktionsplattform deutlich unter regulären Einzelhandelspreisen, durch schlanke Kostenstrukturen aber dennoch gewinnbringend verkaufen.²⁰ Der damit verbundene Preisverfall der Markenprodukte stellt die Hersteller vor eine große Herausforderung.

2007: Online-Euphorie

Missverständnis Erlebnis

„We see that Internet and e-commerce is growing, but at the same time, when buying a new bed, a lot of people want to try it first; and if you buy a sofa, you may want to touch the fabric.“

Peter Agnefjäll, CEO IKEA ²¹

Zwischen 2002 und 2007 verbucht der E-Commerce einen weiteren großen Wachstumsschub und wächst auf einen Jahresumsatz von 136 Milliarden Dollar in den USA²² und 18 Milliarden Euro in Deutschland.²³ Mit einem Online-Käuferanteil von 60 Prozent verdoppelt der E-Commerce seine Reichweite seit 2002 (hier lag der Anteil bei 30 Prozent) und verzeichnet ein starkes Wachstum an Neukunden.²⁴ Zudem bestellen Kunden nicht mehr nur Bücher und Kleidung – auch große Anschaffungen wie Möbel und Großelektronik werden online getätigt. Dank ausführlicher Online-Beratung, Kundenbewertungssystemen und immer attraktiverer Produktdarstellung wird der Kunde nun auch online ausgiebig beraten und informiert. Ein anderes folgenreiches Internetphänomen wird zunehmend deutlich. Eine Handvoll Champions setzt sich durch und penetriert den Online-Handel. Diese Champions heißen 2007 vor allem Amazon, Ebay und Google. Besonders Amazon weist beispiellose Umsatz-Wachstumsraten vor, der Umsatz steigt bis 2007 auf beeindruckende 15 Milliarden US-Dollar.

Abbildung 1.2 erklärt, wie Amazon es schafft, nachhaltig den Markt zu dominieren: Am Anfang steht die große Auswahl an Produkten (Selection). Das schafft ein positives Kundenerlebnis (Customer Experience), welches durch hohe Wiederkaufraten und Weiterempfehlung die Besucherzahlen (Traffic) erhöht. Hat Amazon viele Besucher, so ist das Angebot zudem besonders attraktiv für Drittverkäufer beziehungsweise Marken/Hersteller (Sellers), die entsprechend das Angebot auf Amazon Marketplace erweitern. Dieser positive Kreislauf stärkt Amazons Wachstum (Growth). Diese Regel gilt gleichermaßen für jeden Marktplatz, doch bei dem Online-Riesen kommt eine Besonderheit in der Strategie hinzu: Anstatt das Wachstum zu nutzen, um mit hohen Margen möglichst profitabel am Markt zu agieren, nutzt Amazon die hohen Verkaufsmengen, um seine Kosten (Lower Cost Structure) und folglich auch die Preise (Lower Prices) für die Kunden möglichst niedrig zu halten, und kurbelt somit den Wachstumskreislauf weiter an. Amazon sichert sich damit einen permanenten Wettbewerbsvorteil und agiert mit dieser Strategie weniger wie ein Marktplatz, sondern mehr wie ein besonders effizienter Großhändler. Es zeigt sich ebenfalls, dass diese „Großhandelsstrategie“ zwar stationär in jeder Stadt funktioniert, im Internet jedoch – losgelöst von der Notwendigkeit regionaler Erreichbarkeit und Nähe zum Kunden – nur Platz für einen Champion pro Land beziehungsweise Region ist.

Abbildung 1.2: Amazons Virtuous Cycle

Quelle: nach Jeff Bezos, 2001

Ein weiteres Ass im Ärmel hat Jeff Bezos mit dem Prime-Service von Amazon: Seit 2004 steht Prime-Mitgliedern für 79 US-Dollar im Jahr das Two-Day-Shipping ohne weitere Kosten zur Verfügung. Obwohl Amazon hier pro Lieferung circa 8 Dollar an Logistikkosten verliert, erweist Prime sich als einer der größten Wachstumstreiber Amazons. Bezos stellt dazu ganz klar fest: „It was never about the $79. It was really about changing people’s mentality so they wouldn’t shop anywhere else.“²⁵

Auch die sich anbahnende Rezession (2007–2009) nimmt für Amazon einen günstigen Verlauf. Viele Wettbewerber gehen angesichts des wirtschaftlichen Abschwungs auf Sparflamme, Kunden werden preissensibler – Amazon investiert weiter in günstige Preise und Wachstum.²⁶

Insight

Bezeichnend für diese Phase ist der massive Investitionsdruck in sogenannte „Category-Killer“. Jedes Segment, jedes Sortiment wird aus Sicht der Investoren von einem dort beheimateten Marktführer dominiert. Für den Bereich Elektronik kann das Newegg sein, Fahrräder dominiert fahrrad.de und im Segment Möbel ist Wayfair klarer Category-Leader. 2007 sind die Umsätze im Online-Handel noch relativ stark über verschiedene Konzepte verteilt und der Siegeszug der Marktplätze ist noch nicht absehbar. Insbesondere ungenutzte Potenziale im Online-Marketing und im Bestandskundenmanagement lassen in den 2007 gültigen Business Cases noch genug Raum für Wachstumsfantasien.

Ausblick der Marktteilnehmer 2007

Online-Marktplätze wachsen weiter: Amazon und Ebay setzen ihr Wachstum fort und 2003 ist Amazon das erste Mal profitabel, allerdings mit geringen Gewinnen. Es setzen sich nationale Marktführer durch, dies sind Amazon und Ebay in Nordamerika und Westeuropa, Alibaba in Asien, Rakuten in Japan und Ozon in Russland. Innovative neue Marktplatzkonzepte wie Etsy ziehen riesige Mengen an Venture Capital an.

Online-Händler wachsen mit dem E-Commerce-Umsatz und verbuchen steten Kundenzuwachs. Die Hochphase der Online-Händler zieht ebenso weltweit Investoren an, die in Online-Konzepte wie Wayfair in den USA und Zalando in Deutschland Millionen investieren. Dabei machen vor allem Shopping-Clubs von sich reden wie Gilt, das 2007 gegründet wird, und Vente-Privée, das im selben Jahr eine große Spätrundenfinanzierung einsammelt.

Die Euphorie der Intermediäre hat nachgelassen und Preisvergleichsseiten verzeichnen Verluste: Dooyoo (Deutschland) muss beispielsweise seine Mitarbeiterzahl drastisch von 170 auf 24 Beschäftigte herunterfahren.²⁷ Shopping.com (USA) büßt ebenfalls stark an Wachstum ein.²⁸ Grund: Champions wie Google (mit Google Shopping und Universal Search) und einzelne Reise- und Finanzportale gewinnen das Rennen um Marktanteile.

Das Kataloggeschäft blickt ebenfalls weniger positiv auf die Entwicklungen – man verliert immer mehr Marktanteile an Amazon und andere. Zwar wächst das Online-Geschäft der Versandhäuser noch, doch im Marktvergleich müssen vor allem JC Penney (USA), Quelle und Neckermann (Deutschland) deutliche Einbußen hinnehmen.

Der stationäre Handel schaut etwas positiver in die Zukunft, hat er doch aus der Kampfansage der Online-Händler gelernt und will nun im E-Commerce mitmachen. Budgets werden verlagert und die Filialgeschäfte wagen mehr und mehr den Schritt in die Online-Richtung. „So kann der Kunde bei uns jetzt das Beste aus beiden Welten erhalten“, argumentieren die Einzelhändler. Doch trotz der Euphorie ist in der Realität nicht alles so leicht umzusetzen wie erhofft. So schließt Media Markt beispielsweise Ende 2007 seinen Webshop Mediaonline. de,²⁹ um sich online neu auszurichten. Der im Oktober 2007 angekündigte Shop über mediamarkt.de lässt allerdings bis 2012 auf sich warten.³⁰

Hersteller sehen die Entwicklungen weiterhin eher kritisch. Zwar wird der Online-Vertrieb langsam kontrollierbarer durch bessere Vernetzung mit den Online-Händlern und dem Ausbau von Markenshops in Marktplätzen, doch stehen Marken noch immer ganz am Anfang. Nicht zuletzt um bestehende Handelsbeziehungen mit dem Fachhandel zu schützen, schrecken noch viele Marken vor dem Direktvertrieb und umfassender Distribution über Online-Marktplätze zurück. Es entstehen jedoch erste markeneigene Shops wie hugoboss.com.

2012: Die Multichannel-Blase

Missverständnis Beratung

„I believe the death of the retail store has also been greatly exaggerated. The influence of the internet and online sales will continue to increase, but […] multichannel retail platforms will be the primary beneficiary of this trend.“

Bill Bishop, Brick Meets Click ³¹

Ein weiterer Wachstumsschub katapultiert den E-Commerce-Umsatz 2012 in den USA auf 227 Milliarden US-Dollar und in Deutschland auf 39 Milliarden Euro. Es entstehen mehr und mehr innovative Konzepte wie der Handmade-Marketplace Etsy und stark gehypte Modelle wie die Daily-Deal-Konzepte Groupon (Local Coupons) und Fab.com (Home and Living Merchandise). So wurde Groupon 2010, nur zwei Jahre nach seiner Gründung, von Forbes als „fastest growing company ever“³² gefeiert. Noch im selben Jahr lehnte Groupon Akquisitionsangebote von Yahoo (3 bis 4 Milliarden US-Dollar) und Google (5,75 Milliarden US-Dollar) ab. Nur ein Jahr später betitelte man Groupon dann als „the world’s most controversial company“, nicht zuletzt wegen seines umstrittenen Börsengangs im November 2011.³³ Lokale Dienstleister, Restaurants und andere Groupon Partner bemerkten, dass das Überangebot von Coupons zu einem drastischen Preisverfall führte. Statt neue Kunden über einmalige Rabattaktionen zu gewinnen, stellte sich heraus, dass kaum Kunden bereit waren, später zum vollen Preis zu konsumieren.

Eine spannende Entwicklung zeichnet sich vor allem im deutschen E-Commerce ab. Bis etwa 2010 besteht das E-Commerce-Wachstum in Deutschland hauptsächlich aus dem Rückgang von Katalogumsätzen, also der Migration der Katalogkunden in den Online-Handel (vgl. Abbildung 1.3). Der stationäre Handel entwickelt sich also bis 2010 vom E-Commerce weitestgehend unberührt. Das Umsatzwachstum des Einzelhandels insgesamt ist inflationsbereinigt bei fast null. Erst seit 2011 legt das E-Commerce-Wachstum vom Katalogversand losgelöst zu und steigt mit erhöhter Wachstumskurve an. Ohne erkennbares Gesamtwachstum der Einzelhandelsumsätze verliert der stationäre Handel monatlich zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde Euro an die Online-Kanäle, Tendenz steigend. Der schon vor 2010 geschwächte stationäre Handel verliert also mehr denn je an die wachsenden E-Commerce-Gewinner.

Derweilen hat Amazon den Wettbewerb eindeutig abgehängt und dominiert den Online-Handel in den USA und in Westeuropa. Weiterhin gewinnt Amazon viele Umsätze durch seine aggressive Preisführerstrategie. Die Entwicklung von Pricing Robots lässt Amazon alle Preise seiner Wettbewerber überwachen und mithilfe von Algorithmen ideal und in Echtzeit anpassen. So liefern sich 2009 Amazon und seine Rivalen Walmart und Target einen umstrittenen Preiskampf. Beispiel Bücher: Bei Bestsellern unterbieten sich alle drei Retailer Kopf an Kopf, sodass die regulär zwischen 25 und 35 Dollar kostenden Bücher jeweils für unter 9 Dollar angeboten werden; die American Bookseller Association fordert daher die US-amerikanische Justizbehörde auf, dieses „Predatory Pricing“ eingehend zu prüfen.³⁴

Abbildung 1.3: Umsatzentwicklung Distanzhandel

Quelle: eigene Erstellung auf Basis von Excitingcommerce.de, Statistisches Bundesamt, BVH, eigene Prognosen (lineare Fortschreibung)

Im deutschen Modebereich intensiviert sich der Preiskampf durch den relativ neuen Marktteilnehmer Zalando, der ähnlich wie Amazon Preisvorteile durch Skaleneffekte erzielen will. Insgesamt scheint Amazon aber nicht mehr aufzuholen zu sein: 2012 setzt sich die dominante Marktstellung durch und die Zappos-Akquisition stärkt Amazon weiter in seiner Monopolstellung. In den USA (siehe Abbildung 1.4) wie in Europa hat sich der Wachstumskreislauf (seit 2007) stetig „weitergedreht“. Die Verkaufszahlen von Amazon heben ab 2009 nochmal richtig ab und lassen den Wettbewerb erblassen. Und das spüren nicht nur direkt konkurrierende Online-Händler, die nun ihrem eigenen Preisdruck unterliegen.

Abbildung 1.4: Amazon dominiert den Markt

Quelle: S. Banjo, P. Ziobro, The Wall Street Journal: After Decades of Toil, Web Sales Remain Small for Many Retailers. Für 2016 hat Amazon bereits einen Gesamtumsatz von 136 Milliarden US-Dollar reportet.

Im permanenten Abwärtsflug will der stationäre Handel jetzt jedoch das Steuer herumreißen – und die Lösung heißt Multichannel. Wenn offline sinkt, muss eben mehr online her. Die Kanalverknüpfung soll den Kunden entlang des Kaufprozesses immer dort erreichen, wo es ihm gerade am besten passt – in der Filiale, online oder auf dem Smartphone. Eine tolle Idee, jedoch haben es die traditionellen stationären Händler hier noch nicht geschafft, den Kunden neben Services wie „Online-Bestellung in der Filiale abholen“ (Click & Collect) oder „Retouren vor Ort zurückgeben“ einen echten Mehrwert zu bieten. Ist der Kunde gerade online auf der Suche nach einem Produkt, so zählen eben ganz andere Entscheidungskriterien. Kurzum: Ein Händler kann nur dann im jeweiligen Kanal bestehen, wenn er dem Kunden hier auch echte Mehrwerte bietet, denn die Verknüpfung verschiedener Kanäle an sich kann die Kostenproblematik der Brick-and-Mortar-Filialen nicht retten.

Insgesamt ist kundenseitig 2012 noch ein deutlicher Unterschied in den Kanalpräferenzen zu erkennen. So bevorzugen in etlichen Produktkategorien (zum Beispiel Reisen, Entertainment und Bücher) deutlich über 60 Prozent der jüngeren Kunden in Deutschland den Online-Kanal gegenüber dem stationären Handel, wobei der Gesamtdurchschnitt in den genannten Kategorien eher bei 45 Prozent liegt. Die Entwicklung hin zur Selbstberatung im Internet ist vor allem unter jüngeren Kunden und Digital Natives verbreitet und unterstützt das Umsatzwachstum komplexer und informationsintensiver Produkte über Online-Shops zunehmend. So steigern beispielsweise von 2011 auf 2012 beratungsintensive und teilweise hochpreisige Produktgruppen wie Möbel (plus 58 Prozent) und Kosmetik/Parfüm (plus 67 Prozent) ihren Umsatz deutlich – wenngleich bei geringer Basis.³⁵ Unterstützt wird diese Entwicklung durch Kundenbewertungen, Empfehlungen der Händlershops, Produktvergleichsportale sowie ein wachsendes Informationsangebot der Hersteller. Diesen Trend verdeutlicht ebenfalls die vom ECC Köln durchgeführte Studie³⁶ zum Online- und Offline-Kaufverhalten. Darin gaben die Befragten unter anderem an, aus welchen Gründen sie nach der Internetrecherche am Ende doch im Laden eingekauft haben. 57 Prozent der Befragten nannten fehlende Haptik, 44 Prozent nannten die sofortige Verfügbarkeit des Produktes. Lediglich 27 Prozent gaben an, aufgrund der persönlichen Beratung im Ladengeschäft stationär gekauft zu haben. Fast drei Viertel der Befragten sahen also in der persönlichen Beratung keinen wichtigen Kaufgrund für den stationären Handel. Umgekehrt wurde auch untersucht, welches die Gründe für den Online-Kauf im Vergleich zum Kauf im stationären Handel sind: 48 Prozent der Befragten nannten die schnelle und einfache Online-Bestellung, 44 Prozent gaben den günstigeren Preis als Grund an. Aus der Kombination der Faktoren gute Online-Beratung, schnelle Bestellprozesse und kompetitive Preisstrategie lässt sich also der Erfolg bestehender E-Commerce-Konzepte wie Amazon, Zalando und Ebay erklären.

Abbildung 1.5: Vertriebspräferenzen nach Altersgruppe

Quelle: Prof. Dr. Renate Köcher, ACTA 2012, (www.ifd-allensbach.de/fileadmin/ACTA/ACTA_Praesentationen/2012/ACTA2012_Koecher.pdf)

Insight

Den Kunden auf allen Kanälen zu bedienen war 2012 noch die ultimative Strategie der Handelsunternehmen mit stationärer DNA, um gegen Amazon, Wayfair, Zalando und Co. zu bestehen. Die Vermutung dahinter war, dass es eine hinreichend große Bindung zur Handelsmarke wie zum Beispiel Macy’s, Sears oder Galeria Kaufhof gibt, die Kunden vom stationären Handel auf die eigene Webseite bringt. Analog dazu funktionieren barnesandnoble.com, bestbuy.com, Karstadt.de und andere. Die vermuteten Kundenbindungseffekte wurden aber leider nicht realisiert. Im Gegenteil – es gibt ausreichend Studien und Belege dafür, dass die Kundenbindung zur Händlermarke gegen null tendiert.³⁷

Ausblick der Marktteilnehmer 2012

Amazon dominiert und lässt die Liste der Online-Marktplätze insgesamt schrumpfen. Trotz des Verlustes kleinerer Akteure wächst das Marktsegment unaufhaltsam weiter und beeinflusst durch die Oligopolstellung der wenigen Gewinner alle weiteren Segmente.

Die so vielversprechend gestarteten Online-Händler verlieren zunehmend Marktanteile an Amazon und Co. Und dort, wo Marktanteile erkämpft werden, werden diese mit hohen Marketingausgaben und Margenverzicht erkauft, was den Druck insgesamt weiter steigen lässt. So wächst der deutsche Fashion-Pure-Player Zalando 2012 beispielsweise um beeindruckende 125 Prozent auf 1,159 Milliarden Euro Umsatz, fährt dabei allerdings Verluste von 90 Millionen Euro ein.³⁸ In den USA ergeht es Pure-Playern wie Wayfair und Zulily ähnlich.

Der Großteil der Intermediäre wird 2012 von Google und einigen wenigen Branchenchampions endgültig aus dem Markt verdrängt. Eine Handvoll Gewinner bleibt bestehen (Google Shopping, Kayak.com, Booking.com etc.). Die Aussicht auf das Wachstum bestehender und das Entstehen neuer Intermediärkonzepte ist negativ.

Für das Kataloggeschäft sieht es weiterhin schwierig aus. Hat man 2007 noch Online-Wachstum verbuchen können, so flacht dieses nun ab, da die meisten Offline-Kunden bereits zum Online-Kanal migriert sind. Die Folge: Zwei der drei großen deutschen Kataloghäuser melden Insolvenz an (Quelle 2009 und Neckermann 2012). Auch in den USA sind fast alle Katalogversender verschwunden – so hatte Sears seinen Katalog bereits 1993 aufgegeben, JC Penney folgte 2009 und Eddie Bauer erlitt nach der ersten Insolvenz 2005 im Jahr 2009 seine zweite.

Der stationäre Handel blickt der Multichannel-Zukunft positiv entgegen: Home Depot und Macy’s investieren stark in Multichannel-Angebote, Media Markt eröffnet seinen Online-Shop (im zweiten Versuch), Conrad stellt in den Filialen Internet-Terminals bereit und Douglas entwickelt eine Erlebnis-App für Smartphones. Doch Insolvenzen wie jene von Sears und Karstadt warnen auch: Investitionen in Digitales sind für stationäre Händler zwar alternativlos, bieten aber keinerlei Garantie, dass der Gang in die Irrelevanz verhindert werden kann.

Für Hersteller verbessern sich endlich die Bedingungen – der E-Commerce ist auf eine professionelle Partnerschaft mit Marken ausgerichtet, und Hersteller gehen selbstbewusst in den Online-Handel. Sie verstehen es mehr und mehr, Marktplätze für sich zu nutzen und mit eigenen Markenshops Umsatz und Gewinn zu steigern. Einige Markenhersteller wie Adidas und Asics kontrollieren allerdings den Online-Vertrieb sehr streng und versuchen den Verkauf über die Marktplätze Amazon und Ebay zu verbieten.³⁹ Somit erhoffen sich die Hersteller größere Kontrolle über das Markenimage, die Produktdarstellung und natürlich vor allem die Verkaufspreise. Kartellrechtlich ist das allerdings nicht immer einfach umzusetzen. Vor allem aber steigen Marken zunehmend in den Direktvertrieb ein und behalten so die Kontrolle, ohne Online-Umsätze zu verpassen. Diese neue Nähe zum Endkunden hilft vielen Herstellern, direktes Kundenfeedback zur Produktentwicklung zu nutzen.

2015: Der stationäre Handel leidet

Missverständnis Stationär

„I believe the rebirth of retail will come as developers, retailers and cities understand the retail paradigm of the future is based on something timeless and enduring.“

Rick Caruso, CEO Caruso Affiliated in einer Pressemitteilung ⁴⁰

2015 erreicht der E-Commerce einen Rekordumsatz von 348 Milliarden Dollar in den USA sowie 57 Milliarden Euro in Deutschland. Damit übersteigt das E-Commerce-Wachstum seit Jahren das Wachstum des Einzelhandels insgesamt. In den USA beispielsweise wächst der E-Commerce 2015 je nach Quellen um etwa 11 bis 15 Prozent, wobei der Einzelhandel nur um 3,7 Prozent ansteigt. Der Trend hält an: 2018 beträgt der Anteil von E-Commerce am US-Einzelhandel insgesamt erstmals 10 Prozent.⁴¹ In Deutschland legt der Online-Handel ebenfalls weiterhin kräftig zu, während stationäre Händler in die Röhre schauen: Im Vergleich zum Vorjahr halbiert sich das Wachstum für Letztere auf 1,8 Prozent, was inflationsbereinigt einer Nullrunde gleichkommt. Im selben Zeitraum macht der E-Commerce ein Plus von 10 Prozent und setzt gute 60 Milliarden Euro um.⁴²

Die Marktverschiebung hin zum E-Commerce ab 2015 zeigt sich außerdem im immer schneller sinkenden Foot Traffic, den der Einzelhandel bereits seit Jahren verzeichnet. In den USA sehen beispielsweise die stationären Einzelhändler allein in den letzten vier Quartalen bis 2015 einen Rückgang an Ladenbesuchern von 6,5 Prozent (siehe Abbildung 1.8). In Deutschland kommt der Trend etwas verspätet, aber mit ähnlicher Wucht an, als 2019 klar wird, dass es Einzelhändler hierzulande mit einem Rückgang von 4,5 Prozent in nur zwei Jahren zu tun haben.⁴³ Es häufen sich die Sparrunden und Insolvenzen: Gerry Weber, Esprit, Bree. Aus purer Verzweiflung fusionieren die zwei größten (und als einzige noch vorhandenen) Kaufhausketten Karstadt und Galeria Kaufhof.

Abbildung 1.6: Jährliche E-Commerce-Umsätze, USA

Quelle: US Department of Commerce, eMarketer, Internet Retailer, Statista Market Outlook de.statista.com/outlook/243/ecommerce

Abbildung 1.7: Jährlicher E-Commerce-Umsatz, Deutschland

Quelle: BEVH, Statista Market Outlook de.statista.com/outlook/243/ecommerce

Abbildung 1.8: Veränderung der Kundenfrequenz der Laufkundschaft in den USA im Verlauf des Jahres (im Quartal)

Quelle: S. Banjo, The Internet Can’t Save Retail, www.bloomberg.com

Dabei wird ab 2015 deutlicher denn je, wie sehr der Online-Riese Amazon den Retail-Wandel dominiert. So berichtet beispielsweise Channeladvisor, dass Amazon zwischen 40 und 60 Prozent der US-amerikanischen Online-Umsätze verbucht.⁴⁴ In Deutschland kommen die Berechnungen auf 30 bis 50 Prozent.⁴⁵ Das Umsatzvolumen der 20 nächstgroßen Online-Retailer ist in Summe immer noch geringer als der Umsatz Amazons.⁴⁶ Die Entwicklungen hat Amazon zum großen Teil einem neuen Kundenverhalten zu verdanken, das wir im Folgenden „Amazon Commerce“ nennen. Das Phänomen wird stark von Amazon forciert und beschreibt ein komplett neues Kaufverhalten, das sich nicht mehr an Anbietern oder konkreten Produkten orientiert, sondern allein am Zweck (oder auch Nutzen), den das gewünschte Produkt erfüllen soll. So ein Kunde ist beispielsweise einer der über 50 Millionen Prime-Kunden, die bei zweckgetriebenen Einkäufen direkt über Amazon bestellen, oftmals ohne Preise oder Serviceangebote anderer Anbieter zu vergleichen. Vor allem in wenig emotionalen Produktkategorien wie Technik oder Gebrauchsgegenständen ist dieses Verhalten zu beobachten.

Amazon scheint heute nicht mehr aufzuhalten zu sein, und entsprechend reagiert auch die Börse, die den Online-Retailer seit Juli 2015 höher bewertet als den Retail-Giganten Walmart. 2018 überschreitet die Amazon-Aktie die magische Grenze von 2000 US-Dollar. Nicht nur Walmart spürt die Folgen – sowohl offline als auch online geraten Retailer zunehmend in Bedrängnis. Beispielsweise verliert BestBuy 2015 weiterhin Umsätze,⁴⁷ Radioshack geht in die Insolvenz⁴⁸ und die wenige Jahre früher als Einhorn mit über 1 Milliarde Dollar bewertete Gilt Groupe geht 2016 für 250 Millionen an die Hudson Bay Company. Der einst als möglicher Amazon-Herausforderer gehandelte Jet sucht im selben Jahr Unterschlupf – und findet ihn bei Walmart, der alles versucht, online verlorenes Terrain zurückzugewinnen.

Abbildung 1.9: Kaufprozess im Vergleich – Stationär und E-Commerce und Amazon

Quelle: Eigene Darstellung in Bezug auf B. Schäfers, Social Shopping für Mode, Wohnen und Lifestyle am Beispiel Smatch.com in Web-Exzellenz im E-Commerce, Gabler, S. 313

Einige weitere Entwicklungen, die der nun 20-jährige E-Commerce mit sich bringt, werden ab 2015 ebenfalls besonders deutlich:

Der zunehmende Preisdruck, den der Online-Handel auf die Marktteilnehmer ausübt, lässt auch dieses Jahr die Margen weiter sinken. Dabei verliert vor allem der stationäre Handel preissensible Kundengruppen. Schon 2014 glauben 71 Prozent der Kunden, online bessere Preise zu bekommen.⁴⁹

Eine wichtige Entwicklung ist der zunehmende Direktvertrieb von Markenherstellern. Immer mehr Hersteller überwinden bisherige Hürden in der Unternehmens- und Distributionsstruktur und nutzen den E-Commerce in eigenen Online-Shops. Der Direktvertrieb im Internet zeigt sich neben dem Verkauf über Drittplattformen als eine hervorragende Möglichkeit, den Kunden ein positives Markenerlebnis zu bieten und höhere Margen zu erzielen. Bis 2015 haben sich etliche Online-Markenauftritte von Informationsseiten zu sehr guten Online-Shops gemausert, wie beispielsweise der Schweizer Möbelhersteller Vitra oder die Luxusmarke Burberry. Kundenseitig sind vor allem die Informationstiefe sowie eine große Auswahl der Markenprodukte für den Kauf im Online-Shop eines Herstellers ausschlaggebend.

Das rapide Wachstum mobiler Umsätze wird weiterhin oft unterschätzt. Studien ergeben, dass bereits 2015 bis zu 45 Prozent aller digitalen Umsätze über Smartphones und Tablets getätigt werden.⁵⁰ Viele Online-Retailer investieren in die Verbesserung der mobilen User Experience und 2017/2018 überschreitet für die meisten großen Händler der Anteil an mobilen Transaktionen deutlich die 50-Prozent-Marke.

Insight

Die Brisanz der Situation rückt spätestens nach 2015 ins Bewusstsein fast aller Marktteilnehmer, weil viele Handelsunternehmen keine stabilen Strategien mehr entwickeln können. Während sich das Wachstum im E-Commerce auf hoher Basis beschleunigt, stehen Marktteilnehmer wie der deutsche Buchhändler Thalia oder sein amerikanisches Gegenüber Barnes & Noble planlos daneben. Insbesondere die fehlenden Zukunftsvisionen erschweren dringend notwendige Investments. Zudem ist es bei vielen Handelsunternehmen fast zu spät, um Innovationsstrukturen aufzubauen, die permanent neue Geschäftsmodelle produzieren können. Führend in dem Bereich in Deutschland ist die Otto Group mit den Vehikeln und Investitionen in Project A (Inkubator), e.ventures (Venture Capital) und Liquid Labs (Accelerator/Inhouse BD).⁵¹

Ausblick der Marktteilnehmer 2015

Die großen Marktplätze Amazon und Alibaba stehen 2015 so gut da wie nie und verdrängen langsam sogar nationale Champions wie Rakuten in Japan. Ausnahme in diesem Segment ist allerdings der Marktplatz Ebay, der sich schwer tut, Kunden und Merchants zu behalten, und beide zunehmend an Amazon verliert. Grund ist unter anderem, dass Produkte schwer zu finden sind und die Produktlistungsgebühren nicht mehr einfach hingenommen werden wie zu Ebays Anfängen. Außerdem können die meisten Verkäufer auf Amazon mehr Umsätze erzielen und gleichzeitig Logistikkosten senken.⁵² Letztgenannter erreicht 2015 einen Umsatz von 107 Milliarden US-Dollar, 2018 dann 232 Milliarden. Daneben verblasst die stetige Frage, wie und wann Amazon den Kurs hin zur Profitabilität einschlägt. Weiterhin steckt Amazon potenzielle Gewinne größtenteils ins Wachstum.

Für Online-Händler ist die Situation seit 2012 kaum verändert; neben steigenden Ausgaben für das Online-Marketing und den hohen Retourenkosten senkt der gnadenlose Preiswettbewerb weiterhin die Margen und immer mehr Pure-Player sind in der Euphorie erst einmal gedämpft. Einstige Category-Killer wie etwa Windeln.de bekommen es zum ersten Mal mit ernsthaftem Gegenwind zu tun. Trotz dieser Entwicklungen erleben allerdings einige spannende Nischenshops großes Wachstum und schaffen es mit innovativen Konzepten zur Profitabilität.

Viele Intermediäre sind bereits vom Markt verschwunden, der nun sehr von Google dominiert wird. Beispielsweise hat der deutsche Preisvergleichsservice guenstiger.de das niedrigste Besucheraufkommen (all time traffic low) seit 2003. Nur die großen Reise- und Finanzportale bleiben, lassen aber wohl keinen Platz für neue Marktteilnehmer.

Die Kataloghändler sind bis 2015 größtenteils aus dem Rennen ausgeschieden. In den USA fokussieren sich die traditionellen Katalogversender schon seit Jahren entweder auf stationäres Geschäft oder E-Commerce, aber kaum noch auf das Kataloggeschäft. Der wohl größte traditionelle Händler in diesem Segment, Sears, fünftgrößter Online-Retailer in den USA, macht 2015 gerade einmal 18 Prozent seiner Umsätze online, verliert auch offline stark an Umsätzen und versucht, sich gesund zu schrumpfen⁵³. Auch die überlebenden Kataloghäuser in Deutschland wie Bon Prix und Otto sind bereits 2015 praktisch keine Kataloghändler mehr, weil große Teile des Umsatzes online erwirtschaftet werden und sie somit zu Online-Händlern mutiert sind. Ab 2015 versucht Otto sogar, einen Evolutionsschritt weiterzugehen und Marktplatz zu werden. In den USA lässt sich allerdings gerade im Tiefpunktjahr 2015 die spannende Beobachtung machen, dass einige traditionelle Kataloghändler wie J. Crew, Bloomingdales und Williams-Sonoma neu in Kataloge investieren. Auch einige digitale Retailer wie Bonobos ziehen mit. Diese Druckwerke sind allerdings vielmehr als Lifestyle-Magazine und Werbemittel zu verstehen denn als Bestellkataloge.⁵⁴

Rücklaufende Umsätze und entschleunigtes Wachstum zeichnen sich bei vielen stationären Händlern ab (zum Beispiel Nordstrom, Sears, JC Penney, Kaufhof, Esprit), selbst bei denjenigen, die wie beim amerikanischen Macy’s⁵⁵ und deutschen Thalia intensiv in die Kanalverknüpfung investiert haben.⁵⁶ Auch an Insolvenzen mangelt es nicht (Eddie Bauer, Radioshack, Karstadt, Praktiker, Schlecker). Somit blickt der stationäre Handel verständlicherweise zunehmend negativ auf die Entwicklungen. Lichtblicke: einige bisher sehr erfolgreiche Online-Konzepte wie Bonobos, Warby Parker und Home Depot.

Zu den Gewinnern seit 2015 gehören die Hersteller, die durch eigenes Know-how und selbst aufgebaute E-Commerce-Teams endlich gewappnet sind für den E-Commerce. Um der Preisschlacht zu entgehen, nimmt Hugo Boss sein Sortiment beispielsweise 2013 vom Marktplatz Zalando und konzentriert sich auf den eigenen Webshop sowie auf Online-Händler im Premiumbereich. Eine Herausforderung für Hersteller, die wie Adidas und Asics versuchen, den Online-Vertrieb streng zu kontrollieren (vgl. 2012), besteht in den Entscheidungen des Bundeskartellamtes.⁵⁷ So gibt Adidas Mitte 2014 dem Druck des Kartellamtes nach und lockert seine Vertriebsbeschränkungen bei Marktplätzen wie Amazon. Allerdings bleibt Händlern durch selektiven Vertrieb die Möglichkeit offen, den direkten Verkauf einzuschränken. 2017 macht etwa Birkenstock öffentlichkeitswirksam davon Gebrauch und schließt Amazon aus.⁵⁸ Doch mit den richtigen Maßnahmen können Hersteller auch den Vertrieb über Marktplätze selbst in die Hand nehmen.⁵⁹

Abbildung 1.10: Internationaler Vergleich der Schlüsselmarkt-Statistiken

Quelle: Statista Market Outlook, de.statista.com/outlook/243/ecommerce

2020: Aus E-Commerce wird Commerce

„And ultimately it’s essential to realize that it is rarely an online-vs.-offline battle, but a struggle that is won when we accept that it’s all just commerce.“

Steve Dennis, ehemaliger Marketingvorstand von Neiman Marcus, Leitartikler bei Forbes.com ⁶⁰

2020 wird der E-Commerce in Deutschland aller Voraussicht nach ein gutes Zehntel der Gesamtumsätze des Einzelhandels ohne Lebensmittel ausmachen. Bis 2025 ist ein weiteres Wachstum des Online-Handels auf rund 100 Milliarden Euro und ein knappes Drittel der Einzelhandelsmarktanteile keineswegs unrealistisch. In US-Einzelhandel wird der Umsatz 2020 voraussichtlich bei rund 6 Billionen Dollar liegen, wovon ebenfalls mehr als 10 Prozent auf E-Commerce entfallen dürften. Viele Analysten sehen reife E-Commerce-Märkte wie die USA oder UK bei deutlich über 30 Prozent Online-Anteil bis 2025.

Dieses fortgesetzt starke Wachstum wird zum Teil dadurch kommen, dass sich die Entwicklungen der letzten Jahre weiter verschärfen: Einerseits werden Oligopole wie Amazon nach wie vor ihre Skaleneffekte nutzen, um schnell zu wachsen, und Hersteller zunehmend in den Direktvertrieb einsteigen, während andererseits Online-Händler dem Preiskampf verfallen und der traditionelle stationäre Handel verliert. Aber selbst im beachtlichen Tempo der letzten Jahre reicht ein weiteres lineares Wachstum allein nicht aus, um den E-Commerce-Anteil zu verdreifachen.

Es ist allerdings davon auszugehen, dass neue, kräftige Wachstumsschübe durch infrastrukturelle Innovationen und räumliche Neuordnungen zusätzlich ausgelöst werden. Bislang war der Begriff „E-Commerce“ stark auf den Verkauf von per Paketdienst versandfertigen Produkten beschränkt, die über Desktop- oder Mobile-Schnittstellen nach vorhergehender Kundensuche in einem Webshop oder einer App verkauft werden. Was ist es aber, wenn Amazon-Kunden die neuen stationären Flächen des Konzerns in US-Städten wie Seattle oder New York besuchen, um dorthin bestellte Ware abzuholen – und in dem Zuge auch einige ausliegende Impulskäufe mitnehmen? Ist das noch E-Commerce, oder ist das schon stationärer Einzelhandel? Ist die Amazon-Fläche lediglich so eine Art Abholstation für den E-Commerce – oder bereits ein ausgereiftes Brick-and-Mortar-Geschäft? Wenn es denn ein stationäres Geschäft ist, ist es jedenfalls eines, das ohne Kassierer auskommt – Käufe werden elektronisch registriert, wenn der Kunde mit den Produkten die Fläche verlässt, und über die App abgerechnet.

So werden in den kommenden Jahren die Grenzen zwischen Online- und Offline-Handel zunehmend verschwimmen – was allerdings überhaupt keine Entspannung für unter Druck geratene stationäre Händler mit notdürftig umgesetzten Multichannel-Konzepten bedeuten wird. Und die Tatsache, dass einige Online-Akteure mittlerweile auch offline verkaufen, bedeutet nicht, dass Pure-Plays mit schwindenden Marktanteilen im Netz nur in stationäre Flächen investieren müssen, um wieder auf den Wachstumspfad zu kommen.

Ganz im Gegenteil: Die Auflösung der Kategorien E-Commerce/stationär wird nichts anderes sein als der ultimative Siegeszug von neuen Handelskonzepten, bei denen „Handel“ im herkömmlichen Sinne kaum noch stattfindet – oder zumindest kaum noch von herkömmlichen Händlern betrieben werden wird. Große Plattformen wie Amazon, die unvorstellbare Mengen an äußerst präzisen Kundendaten besitzen, werden sich langfristig nicht damit zufriedengeben, sich sortimentstechnisch darauf zu beschränken, was von überlasteten Paketdiensten an Konsumenten ausgetragen werden kann. So werden sie zunehmend dahin gehen, wo sich die Kunden tatsächlich aufhalten. Das werden auch neue Akteure tun, die völlig kanalagnostisch vorgehen und sich erst einmal überlegen, was der Zielkunde wann und wo braucht. So können zwar freigewordene innenstädtische Einzelhandelsflächen – woran durch Insolvenzen in den kommenden Jahren kein Mangel herrschen dürfte – zum Einsatz kommen. Die Konzepte können aber auch völlig neue sein.

Der 2014 gegründete holländische Online-Supermarkt Picnic etwa stellt Lebensmittel bereits sehr erfolgreich per „Milchmann-Runde“ zu: Die Picnic-Lieferwagen fahren zu verschiedenen, festen Uhrzeiten mehrmals in der Woche ganze Stadtviertel ab. So können Kunden verbindliche, für sie passende Lieferslots von zwei Stunden buchen und während dieser Zeitfenster die Bewegungen des Lieferwagens per App verfolgen, damit sie keine Zeit unnötig damit verbringen, an der Haustür zu warten. Dieser Vertriebsweg ist nicht nur effizient, sondern ermöglicht es, auch verderbliche Lebensmittel zuverlässig auszuliefern – und baut eine Logistikinfrastruktur auf, die das Unternehmen wiederum anderen anbieten kann.

Abbildung 1.11: Prognose des jährlichen E-Commerce-Umsatzes über die Jahre

Quelle: Statista Market Outlook de.statista.com/outlook/243/ecommerce

So ist Picnic bereits von Anfang an mehr als bloß ein Online-Händler; es ist eine Plattform im Werden. Und in Städten, in denen die innovative Supermarkt-App startet, steigt der Online-Anteil am bislang stark analogen Lebensmitteleinzelhandel binnen kürzester Zeit erfahrungsgemäß auf 5 Prozent. Von solchen neuen Akteuren werden bis 2025 zweifelsohne so einige weitere Segmente revolutioniert werden, weshalb wir sicher sind, dass das Wachstum im E-Commerce keineswegs ausgeschöpft ist. Bloß: Die Definition und die Vokabel „E-Commerce“ treffen nicht mehr ganz zu.

Ausblick der Marktteilnehmer

An dieser Stelle wagen wir einen Blick in die Glaskugel. Niemand kann voraussagen, was passieren wird, allerdings halten wir die folgenden Szenarien für wahrscheinlich.

Etablierte Online-Marktplätze gewinnen weiterhin durch eine Kombination aus dem „Großhändlereffekt“ – sprich: immer mehr Produkte immer günstiger für den Kunden – mit Kundenzugang und Kundendaten. Letztere können sie entweder selbst ausnutzen respektive auswerten oder an Händler und Hersteller weiterverkaufen. Sie werden zu Plattformen, die Kundenaufmerksamkeit und daher Relevanz in ihrem Umkreis gebannt halten. Gewinner: Plattformbetreiber wie Amazon, Alibaba, Zalando sowie ausgewählte nationale Champions.

Online-Händler müssen extrem stark wachsen, um ihre Nischen zu verteidigen. Das führt automatisch zu starken Konsolidierungen im Markt. Zwar entstehen neue Spezialisten mit Category-Killer-Status, deren Geschäft nicht ohne Weiteres von den anderen Marktteilnehmern bedroht werden kann. Aber die Plätze sind in vielen Segmenten bereits vergeben und die Nische muss für Amazon unattraktiv oder schwierig genug sein, um längerfristig Bestand zu haben. Gewinner: sehr große Spezialisten (Galaxus/Digitec, Wayfair), Nischenanbieter (Mytheresa, Kartenmacherei) und Konzepte mit Kundenmehrwert (Outfittery/Modomoto).

Intermediäre sind von Google verdrängt worden oder einer der anderen großen Spezialisten für Kundenbeziehung wie Facebook, Apple oder Amazon übernimmt das Geschäft. Lediglich in einigen wenigen Märkten – etwa die Vermittlung von Übernachtungen oder Finanzprodukten – können Intermediäre überleben. Und es ist dabei fraglich, ob sie nicht eher Plattformen sind. Gewinner: Google, Airbnb, Uber.

Der Katalogversand ist für die meisten Sortimente und Zielgruppen kein alleine tragfähiges Geschäftsmodell mehr. Kataloge erfüllen die Funktion eines unterstützenden Marketingkanals und sind insbesondere durch den starken Wettbewerbsdruck im Display- und Search-Advertising wieder zu einem attraktiven Instrument geworden – für Online-Händler. Gewinner: keine.

Im stationären Handel, vor allem beim Handel mit Fremdmarken, ist mit zunehmenden Insolvenzen zu rechnen, wenn keine sinnvollen neuen Geschäftsmodelle gefunden werden. Lediglich die Vertikalisten (Händler/Hersteller) sowie Anbieter in den wenigen Segmenten, in denen nennenswerte Anteile der Konsumenten noch Beratung vor Ort wünschen, können sich halten – und auch diese müssen zunehmend ebenfalls im Internet präsent sein, um von Kunden noch wahrgenommen zu werden und deren Wunsch nach Wiederholungskäufen online nachzukommen. Gewinner: vertikal integrierte Händler wie Zara, Primark und Ikea; modern aufgestellte Händler in Segmenten wie Beauty und Lebensmittel.

Hersteller gewinnen, jedenfalls diejenigen, die es verstehen, ihre Produkte stationär, online und durch Direktvertrieb optimal zu platzieren – und die über eine Markenstrahlkraft verfügen, die ausreichend stark ist, dass der Kaufimpuls vom Konsumenten ausgeht. Hersteller, die diese Impulse erst auslösen müssen, sehen sich schwindenden Margen und Konkurrenz ausgesetzt, da Plattformen wie Amazon zunehmend Geld für Kundenaufmerksamkeit verlangen – oder in profitablen, aber markenschwachen Produktgattungen eigene Erzeugnisse anbieten. Gewinner: starke Marken wie Adidas, Levis oder Samsung sowie exklusive Luxusanbieter (Chanel, Hugo Boss, Vitra).

Zusammenfassung

Erfolg im Commerce – wir schreiben bewusst nicht: Handel – in den Jahren 2020 bis 2025 wird vom Kundenzugang abhängen. Wer den direkten Zugang zum Kunden beherrscht und daher Daten über sein Verhalten und seine Wünsche sammeln kann, wird diesen besser bedienen und an sich binden. Ob online oder offline: Wer bloß mit Fremdmarken handelt, riskiert, zwischen Plattformen, deren Geschäft im Kundenzugang besteht, und Herstellern, die zunehmend direkte Verbindungen aufbauen, zerrieben zu werden.

2020+: Noch ein Wort zur Plattformökonomie

Auf den bisherigen Buchseiten dürfte klar geworden sein, dass sich E-Commerce-Geschäftsmodelle schneller verändern als rein analog basierte Modelle. Die Modelle der ersten E-Commerce-Generationen werden mittlerweile von Plattformen abgelöst, deren Hauptziel nicht mehr der Handel mit Produkten ist, sondern der Handel mit Kundenzugang. Es hat eine Weile gedauert, bis wir verstanden haben, was Facebook, Amazon und Co. mit ihren Investitionen eigentlich bezwecken. Auch wir haben Amazon viel zu lang als Handelsgeschäftsmodell gesehen und Facebook als soziales Netzwerk, aber das sind und waren nur die Anfänge eines viel besseren, klügeren und größeren Geschäftsmodells – dem einer Plattform. In unserer heutigen Welt der absoluten Preistransparenz und quasi unbegrenzten Verfügbarkeit haben es Unternehmen sehr schwer, robuste Kundenbeziehungen aufzubauen – respektive wird es immer schwieriger, diese zu verteidigen. Die vermeintliche Lösung bieten da Plattformen, die direkten Kundenzugang bieten. Das mag im B2B-Umfeld noch nicht so sichtbar sein, im B2C-Umfeld ist die Sache aber bereits klar.

Wenn Plattformen ihr Geschäftsmodell im Kern darauf begründen, anderen Unternehmen Zugang zum Kunden zu verkaufen, dann erklärt sich auch sehr einfach, in was all diese Plattformen investieren: in Software, Hardware und Services, die den Zugang zum Endkunden sichern – im Falle Amazons sind das beispielweise die Themen Bewegtbild oder neue Technologien wie Amazon Echo.

Diese Entwicklung hat enorme Auswirkungen auf den Handel. Auf Kassenzone.de haben wir uns dies im Beitrag „Handel 2025, welcher Handel?“ Ende 2016 im Detail angeschaut. Der Einkauf von Produkten bei (Marken-)Herstellern, die Veredelung in Form ausgefeilter Sortimentskonzepte (stationär und online) inklusive des Weiterverkaufs an Endkunden mit Preisaufschlägen zwischen 5 und 500 Prozent – dieses Modell hat keine Zukunft. Es basiert auf einer Wertschöpfungskette, die durch die Digitalisierung obsolet geworden ist. Angebotskonzepte, also Handelsformate, die sich über eine bestimmte Zielgruppe oder ein begrenztes Sortiment definiert haben, sind den Plattformkonzepten fast immer unterlegen. Am Anfang sah es noch danach aus, als seien diese neuen Plattformformate die Fortsetzung der Handelskonzepte, aber spätestens seit 2016 steht fest, dass Plattformen die Handelsmarge nicht mehr als wesentliche Ertragssäule ansehen. Das Geschäft hat sich fundamental verändert, indem nun alle großen Plattformen lediglich Reichweite vermieten. Und diese Miete steigt an.

Das alles ist keine Schwarzmalerei oder irgendeine Form von Untergangsszenario – das ist die Realität, der sich die „Handel ist Wandel“-Sager gegenübersehen. Der Wandel, den sie meinen, zeichnet ein für Händler stabiles Zukunftsbild. In Wahrheit findet der Wandel aber in einer atemberaubenden Geschwindigkeit statt. Heute muss man als Händler so sein wie Zalando. Codes und Daten stehen im Zentrum des Unternehmens, der Kunde wird nicht mehr mit Angebotskonzepten gelockt, sondern ihm wird möglichst personalisiert genau das angeboten, was er gerade braucht und sucht. Und auch dieses Szenario bröckelt schon wieder. Zalando, Amazon und Co. müssen permanent versuchen, sich selbst neu zu erfinden, bevor es ein anderer tut.

Technologieunternehmen gelingt das scheinbar besser als Unternehmen, die von der Einkaufsabteilung dominiert werden. Als Marc Andreessen 2011 sein bekanntes Mantra „Software is eating the world“ lancierte, haben die meisten Händler gelächelt. Lächelnde Händler habe ich in den letzten Jahren kaum gesehen. Wir bewegen uns gerade in einem Markt, in dem Plattformmodelle mit 3 bis 4 Prozent Aufschlag auf den Herstellerpreis ausreichend Spielraum haben, um die schwarze Null zu erreichen. Welches klassische Handelsmodell, das mit den üblichen 50 Prozent Handelsmarge rechnet, kann da noch mithalten?

Plattformen müssen sich genauso schnell, wenn nicht sogar schneller als der Rest permanent neu erfinden. Der Innovationsdruck ist hoch und die Unternehmen, die auf alten Geschäftsmodellen verharren (müssen), haben in diesem Markt wenig Chancen. Jede erfolgreiche Plattform ist mit einem überragenden Servicemodell für seine Kunden an den Start gegangen, das für sich überzeugt hat. Zum Start ihrer „Karrieren“ waren weder Google noch Amazon Plattformen. Sie sind erst über großartige „kundenorientierte“ Services so einflussreich geworden, dass sie ihren Kundenzugang an andere vermarkten konnten.

Wie also sollte die zukünftige Strategie in einer von (bestehenden) Plattformen dominierten Welt aussehen?

Aus unserer Sicht ist die Antwort sehr einfach. Die Unternehmen, die schneller auf Marktgegebenheiten reagieren können, gewinnen. Die Unternehmen, die erst noch auf das nächste SAP-Update warten, scheiden aus. Größe ist kein Vorteil mehr – nur Beweglichkeit zählt. Strategien zählen nichts, der Modus Operandi ist alles. Aufsichtsräte und Vorstände, die weiterhin über Strategien entscheiden wollen und nicht dafür sorgen, dass schneller umgesetzt und getestet wird, sorgen für ihr eigenes Ausscheiden. Digitales Know-how ist in dieser Welt der Treibstoff, der überhaupt für Antrieb sorgt, während analoge Erfahrung zur Bremse wird. Eine schreckliche Welt für risikoaverse und digitalarme Geschäftsführer, eine tolle Welt für Unternehmer.

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2Wertschöpfungsstufen im E-Commerce

Es wird so oft von „durch den Online-Handel ausgelösten Umwälzungen“ und „kreativer Zerstörung“ gesprochen, dass man gelegentlich den Eindruck gewinnen könnte, E-Commerce sei mit dem reinen Chaos gleichzusetzen. Zugegebenermaßen bringt der Online-Handel Änderungen mit sich, wie es sie lange nicht gegeben hat. Fakt ist aber, dass E-Commerce Strukturen nicht durch Unordnung ersetzt, sondern durch ein anderes – wenngleich etwas komplizierteres – Gefüge. Die Strukturen lassen sich entlang einer Wertschöpfungskette analysieren, die in vielen Punkten den Wertschöpfungsstufen des traditionellen Einzelhandels entspricht. Das tun wir in diesem Kapitel.

Die sieben Glieder der E-Commerce-Wertschöpfungskette

Am Anfang steht das Produkt, das verkauft werden soll: Das erste Glied in der Wertschöpfungskette stellen daher Beschaffung und Einkauf dar. Welche Sortimente haben online Erfolg und wie werden diese zusammengestellt? Diese Produkte müssen dann den Kunden zugänglich gemacht werden. Hier folgt das zweite Glied Produktpräsentation, bei dem es um den Bereich des Online-Shops geht, in dem sich Kunden die Ware anschauen.

Das dritte und das vierte Glied bilden Marketing und Vertrieb: Beide sind zentrale Elemente im Online-Handel und eng miteinander verwoben. Erstens ist das Internet eine äußerst lebendige, durchaus vielversprechende und vor allem sehr komplizierte Umgebung für die Vermarktung, denn nirgends sonst sind Tempo und Unvorhersehbarkeit der Änderungen so hoch – und nirgends sonst gibt es solche (oft trügerischen) Aussichten auf langfristige Umsatzsteigerung durch Marketingmaßnahmen. Dabei führen Überlegungen zum Thema Vertrieb direkt zur Existenzfrage für Händler und Hersteller: Wie lässt sich in Zukunft möglichst nah am Kunden bleiben, ohne die Kontrolle über das Kerngeschäft an E-Commerce-Giganten abzugeben? Welche Känale sollten im Multichannel-Kontext eingesetzt werden?

Abbildung 2.1: Wertschöpfungskette im E-Commerce

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Michael E. Porter (2004), Competitive Advantage

Sind Vermarktung und Vertrieb erfolgreich, bestellt der Kunde. Im nächsten Glied der Wertschöpfungskette geht es also um die Kaufabwicklung im Online-Shop. Wie verhindert man, dass Kunden bei diesem entscheidenden Schritt den Kaufvorgang abbrechen?

Im Anschluss müssen abgegebene Bestellungen aus der elektronischen Umgebung in die reale Welt hinaus – und zwar möglichst schnell. Da kommt das sechste Glied, die Logistik, zum Zuge: Es geht von der Lagerhalle bis zur Haustür (und häufig zurück).

Das siebte und letzte Glied der E-Commerce-Wertschöpfungskette ist der Kundenservice. Er mag zwar hinten angestellt sein, darf aber keineswegs ein bloßer Nachsatz sein. Denn erfolgreicher Kundenservice greift auch zurück in die Kette – unter anderem als wertvolle Marketingmaßnahme sowie als Produkt-Störungsmelder für die Beschaffung.

Glieder in der Kette – oder zu einem Ring verschmolzen?

Generell lässt sich die Wertschöpfungskette im E-Commerce zwar in die genannten Glieder unterteilen, diese lassen sich jedoch nicht fein säuberlich trennen – noch weniger als die Stufen der Wertschöpfung im stationären Einzelhandel, die ebenfalls teilweise ineinander übergehen. Wo gute Produktpräsentation aufhört und Vermarktung beginnt, ist im Netz mehr denn je Ansichtssache.

Zudem überlagern einige Prozesse die gesamte Wertschöpfungskette: Den Disziplinen der Web-Analytics und der Business-Intelligence kommt über alle Stufen hinweg eine derart große Bedeutung zu, dass sie eher als Leitfaden der Wertschöpfungskette denn als deren Glieder zu verstehen sind. Auch ist die Architektur der E-Commerce-Plattform beziehungsweise E-Commerce-Infrastruktur eine übergreifende Größe. Denn unter „Plattform“ versteht man nicht allein das Shopsystem, sondern zudem die vielen Komponenten wie Recommendation-Engines und Suchanbieter, die zusammen einen erfolgreichen Online-Shop bilden, sowie die Schnittstellen, über die diese aneinander gekoppelt sind: beispielsweise das Warenwirtschaftssystem und die Zahlungsabwicklung oder die Logistikanbindung. Abbildung 2.1 visualisiert die aufeinanderfolgenden Glieder sowie die begleitenden und unterstützenden Aktivitäten.

Im vorliegenden Kapitel betrachten wir gemeinsam die E-Commerce-Wertschöpfungskette, angefangen bei der Beschaffung bis zum Kundenservice. Dabei greifen wir häufig auf die „digitale Einkaufsstraße“ als Handlungsort zurück, um Parallelen, Schnittstellen und Unterschiede zu den Modellen des stationären Einzelhandels und des traditionellen Versandhandels zu unterstreichen. Sind Sie ein E-Commerce-Einsteiger? Begeben Sie sich gern mit uns auf einen Bummel durch die Stufen der Wertschöpfung im E-Commerce. Kennen Sie sich in der digitalen Einkaufsstraße schon etwas besser aus? Dann dürfen Sie gern etwas zügiger durchschreiten und sich einzelne Definitionen oder Fallbeispiele näher anschauen.

2.1Beschaffung
Einführung

Die Auswirkung des E-Commerce auf die Beschaffung von Produkten ist grundlegend und lässt sich in drei Bereiche gliedern: Spezifizierung des Angebots, Kundenorientierung und kontinuierliche Optimierung des Sortiments. Denn: Der Zeitraum, in dem manche Bestände abverkauft werden, ändert sich dramatisch, die Beschaffung muss mehr denn je an den Kundenwünschen orientiert und das Sortiment muss schneller und kontinuierlicher optimiert werden als je zuvor.

Die Herausforderung

Diese Entwicklungen speisen sich aus der Einstellung des typischen Kunden im Netz:

„Ich will alles, und zwar sofort, und das immer und überall!“ ¹

Die Posten „sofort“ und „überall“ haben mehr mit Logistik und Vertriebskanälen zu tun, aber bei den Stichwörtern „alles“ und „immer“ müssen Beschaffer hellhörig werden. Erfolgreicher Einkauf im E-Commerce ist eben nicht nur – wie in so vielen Bereichen des klassischen Handels – die schnelle Beschaffung und der umso rapidere Abverkauf von möglichst vielen Exemplaren einiger weniger Verkaufsschlager. Vielmehr geht es darum, eine breite Palette von attraktiven, teilweise sehr spezifischen Produkten anzubieten, damit jeder das findet, was er gerade sucht, und nicht zum nächsten, besser ausgestatteten Konkurrenten weiterzieht – der sich bekanntermaßen immer nur einen Klick entfernt befindet.

Die Lösung

Erfreulicherweise liefert der Online-Handel auch gleich die Voraussetzungen für die immer vielfältigere Produktpalette, die er heraufbeschwört. Wer im stationären Handel ab sofort doppelt so viele Produkte in seinem Geschäft anbieten möchte, muss hoffen, dass sein Nachbar in den kommenden Tagen seine Verkaufsfläche räumt. Im Online-Handel reicht es, die neuen Produkte in den Shop zu stellen und etwas mehr Lagerfläche in Anspruch zu nehmen. Und nie war es einfacher, seine Einkaufspolitik an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden auszurichten und fortlaufend zu verbessern. Schließlich werfen Webshops nicht nur aufgeschlüsselte Verkaufsdaten, sondern auch exakte Suchanfragen beinahe in Echtzeit ab. Der Kunde wird transparenter, wenn man nur hinschaut.

Händler müssen sich also im E-Commerce grundlegende Gedanken zu ihrer Einkaufspolitik machen, haben aber Aussicht auf eine Beschaffung, die präziser und deswegen effizienter ausfällt als je zuvor. Im Folgenden schildern wir die theoretischen Grundlagen zur Spezifizierung, Kundenorientierung und Optimierung der Beschaffung im Online-Handel.

2.1.1Spezifizierung des Angebots
Von Shorttail zu Longtail

Auch wenn Sie bislang wenig bis gar nichts mit E-Commerce am Hut hatten, werden Sie das Wort „Longtail“ („langer Schwanz“) bestimmt schon einmal gehört haben: Seit dem Erscheinen des Buches The Long Tail von WIRED-Chefredakteur Chris Anderson im Jahr 2006 ist dieser Begriff geläufig. Allerdings wird die revolutionäre Kraft des Konzepts auch ein gutes Jahrzehnt nach seiner Prägung immer noch unterschätzt – vielleicht deswegen, weil viele den Begriff kennen, ohne ihn wirklich zu verstehen. In seinem Kern beschreibt das Wort Longtail einen einzelnen, sehr wesentlichen Effekt:

Auch Kleinvieh macht Mist.

In der Theorie des klassischen Handels wird ein Produkt auf den Markt gebracht und erreicht gleich danach seinen Verkaufshöhepunkt. Danach nimmt der Absatz drastisch ab, und bald verkauft sich das Produkt nur noch schleppend. Es wird zum Ladenhüter. Da aber der Platz in einem Laden begrenzt ist, muss ein Ladenhüter aus dem Sortiment entfernt werden, damit er dem nächsten Verkaufsschlager keine Regalfläche wegnimmt. Das ist ein Shorttail-Ansatz.

Der Longtail-Ansatz interessiert sich dafür, was nach dem Verkaufshöhepunkt passiert – und erst recht dafür, was passiert, wenn es nie einen nennenswerten Verkaufshöhepunkt gab. In dieser Sortimentsstrategie geht es darum, nicht nur Kassenschlager, sondern auch Nischenprodukte, Liebhaberstücke und nicht unbedingt mehrheitsfähige Artikel anzubieten – und zwar in einer solchen Breite, Tiefe und Vielfalt, dass sie zusammengenommen mindestens genauso viel Umsatz bringen wie potente Verkaufshits.

Wenn also Produkte ins Sortiment aufgenommen werden, die für den Einzelhandel wegen kleiner Stückzahlen oder begrenztem Nischeninteresse auf den ersten Blick uninteressant sind – oder wenn auch Produkte mit abnehmenden Verkaufszahlen nicht aus dem Sortiment entfernt, sondern weiterhin angeboten werden –, sammelt sich schnell ein Katalog aus „Ladenhütern“ an, die aber dennoch über einen längeren Zeitraum den Laden verlassen und dabei für Umsatz sorgen. Je größer diese Palette an weniger nachgefragten Produkten wird, desto höher ist der Umsatzanteil, den sie generiert. Und im Online-Handel fallen typische Platzbegrenzungen wie Regalmeter und Ladengröße weg: Zwar dürfen die Kosten für die digitale Produktdatenerstellung und Artikeldarstellung (siehe 2.2 Produktpräsentation) ebenso wenig vernachlässigt werden wie die Kapitalbindung für die gelagerten Güter. Diese Kosten liegen aber in der Regel niedriger als im klassischen Einzelhandel mit seinen hohen Kosten für Verkaufsfläche und Ladenpersonal oder sie können sogar durch neue Geschäftsmodelle gänzlich an Dritte ausgelagert werden (siehe unten). Im besten Fall handelt es sich gleich um virtuelle Güter wie MP3-Lieder oder E-Books, die quasi unendlich digital gelagert und angeboten werden können.

Fallbeispiel: Musik im stationären Handel und im Netz

Als erstes ließ sich der Longtail-Effekt im Musikmarkt dokumentieren – und dort ist er immer noch am einschlägigsten zu beobachten. Im Folgenden blicken wir auf die spezifischen Verkaufszahlen, die schon früh im neuen Jahrtausend aus gegensätzlichen Long- und Shorttail-Ansätzen im Musikvertrieb generiert wurden und analysieren die Rechnung, die aus ihnen hervorgeht.

2006 stellte Chris Anderson zur Veranschaulichung die Verkaufsmodelle von Walmart und Rhapsody gegenüber: Der Verbrauchermarkt-Gigant Walmart war damals der größte Verkäufer von Musik in den USA – in der Form von CDs. Rhapsody war der führende legale Anbieter von Musik über das Internet, sowohl bei MP3-Downloads als auch über Streaming.

In Walmart-Märkten war eine bestimmte Verkaufsfläche für Musik ausgewiesen. Sobald sich eine Platte nicht schnell genug verkaufte, wurde sie zugunsten eines sich flinker absetzenden Albums aussortiert. So bot Walmart rund 4.500 CD-Titel mit circa 25.000 einzelnen Liedern an. Davon lieferten die 200 Top-Kassenschlager ungefähr 90 Prozent des Umsatzes.

Beim Portal Rhapsody waren damals über 4,5 Millionen einzelne Lieder verfügbar: So war das Inventar 180-mal größer als bei Walmart. Davon machten zwar ebenfalls die beliebtesten Lieder einen Großteil des Umsatzes aus. Aber interessanterweise trugen Titel, die nie Verkaufsschlager gewesen waren, signifikante Erlöse bei. Einen nicht zu vernachlässigenden Beitrag lieferten ebenfalls die Tracks, die nach einer Zeit als Kassenschlager in den Download-Rankings relativ weit nach hinten gerutscht waren. Beispielsweise kamen mehr als 15 Prozent des Gesamtumsatzes über Songs, die zwischen Rang 100.000 und 800.000 platziert waren.

Abbildung 2.2: Rangfolge der Download-Zahlen einzelner Songs auf Rhapsody

Quelle: in Anlehnung an Chris Anderson, The Long Tail, DTV, 2009, S. 19

Das muss man sich vor Augen führen: Bei Walmart waren grob gerechnet die Lieder, die nicht zu den „ersten 25.000“ gehörten, nicht verfügbar. Rhapsody machte aber mit Liedern Geld, die sich unter dieser Beliebtheitsschwelle angesiedelt hatten, überdies noch mit Tracks, die viermal so unbeliebt waren – und sogar mit welchen, die sich sechzehnmal schlechter verkauften!

Die vielen Produkte, die in einem Popularitätsranking ganz hinten rangierten, machten soviel Umsatz wie die wenigen Produkte, die ganz vorne waren.

Das ist die wesentliche Erkenntnis aus der Gegenüberstellung vom Walmart und Rhapsody. Der Longtail des Rankings hatte es also genauso in sich, weil sich dort extrem viele (sich vergleichsweise schlecht verkaufende) Produkte befanden. Wenn sich 1.000 Produkte jeweils 100.000 Mal verkaufen, kommen dabei 100.000.000 (einhundert Millionen) Verkäufe zustande. Wenn sich 100.000 Produkte jeweils nur 1.000 Mal verkaufen, werden aber genauso viele Verkäufe abgeschlossen.

Wenn diese Rechnung so einfach ist, warum ist diese Idee dann so neu?

E-Commerce: Der Longtail wird länger denn je

Die Antwort ist: Die Idee ist vielleicht nicht so ganz neu, aber die Umsetzung in diesen Größen war vor E-Commerce nie möglich. Denn der Longtail-Absatz ist auch in der Musikbranche schon lange praktiziert worden: Während Walmart als nicht-spezialisierter Anbieter knallhart die Musik aussortierte, die sich nicht in der limitierten Verkaufsfläche rentierte, gab es natürlich auf dem US-Markt zahlreiche Läden, die sich auf Musik konzentrierten und Kunden anlockten, die auf der Suche nach älteren oder weniger beliebten Stücken waren. Das Spektrum an solchen Händlern reichte in den 1980er- und 1990er-Jahren von enzyklopädisch sortierten Tower-Records-Stores bis hin zu den kleinen inhabergeführten Läden in den Stadtvierteln, die sich auf bestimmte Musikrichtungen oder Lokales und Unkommerzielles spezialisiert hatten. Gerade solche Läden machten viel Umsatz jenseits des Shorttails.

Nur war ihr „langer Schwanz“ bestenfalls mittellang. Die Begrenzungen, die zu einer Verkürzung des Sortiments führten, waren zahlreich: Allen voran beschnitt natürlich die Wirtschaftlichkeit der Verkaufsfläche das Angebot. Schallplatten, Kassetten, CDs: Musik auf einem Tonträger nimmt Regalmeter ein, und selbst bei der größten Händlerkette sind weder der in Einkaufspassagen verfügbare Platz noch die finanziellen Mittel für Ladenmiete unbegrenzt. Auch schlug eine hohe Kapitalbindung für vom Händler vorfinanzierte Produkte zu Buche. Vor allem Kettenhändler im Musiksegment hatten zudem hohe Personalkosten und oft besonders teure Verkaufsflächen, die sich rentieren mussten.

Kleinere Händler abseits der Einkaufszentren hatten zwar geringere Kosten für Mitarbeiter sowie mietengünstigere Randlagen, stießen aber irgendwann ebenfalls an eine Profitabilitätsgrenze. Was sie allerdings als Ass im Ärmel hatten: Musik, die woanders nicht verfügbar war. Mixtapes von Musikern, die sich unterhalb des kommerziellen Radars bewegten, wurden in den 80ern und 90ern über solche Inhaberläden bezogen. Diese Exklusivität und Rarität hatte aber ebenfalls seine Beschränkungen: Die Künstler mussten über die Mittel verfügen, Ihre Musik aufzunehmen und zu vervielfältigen – sei es auch nur in kleinem Umfang –, und überdies die Ladenbesitzer davon überzeugen, Platz dafür in den Regalen freizuhalten.

Abgesehen von der Breite und Tiefe des Angebots waren sowohl Musikketten als auch lokale Händler räumlich begrenzt: Das letzte Exemplar einer Schallplatte einer vergessenen Rockband aus den 70ern, die in einem Laden in Boston schlummerte, nutzte dem besessenen Fan, der verzweifelt in Seattle nach ihr suchte, reichlich wenig. Und bis dieser Fan es nach Boston schaffte, war die Platte dem Händler ebenfalls ein Klotz am Bein.

Angebot und Nachfrage waren nicht optimal verknüpft. Der Longtail war beschnitten.

Dann kam das Internet – und mit ihm Portale wie Rhapsody, Itunes und Amazon, die Musik verkauften. Plötzlich wurden teure Regalmeter durch günstige Serverkapazität ersetzt, was es den Händlern wiederum erlaubte, alles ins Programm aufzunehmen. Sogar Musiker, die vorher nie eine Möglichkeit hatten, ihre Erzeugnisse auf den Markt zu bringen, konnten ihre Lieder anbieten, und weder Plattenfirmen noch Ladeninhaber konnten sie mehr abweisen. Und in den virtuellen Läden konnte jeder Musikfan jederzeit vorbeischauen, ob aus Boston oder aus Seattle, der Heimatstadt von Rhapsody.

Insofern ist die Erzählung, wie Rhapsody vom Longtail profitiert hat, Teil einer übergeordneten Geschichte: Der große Wandel – vor allem im Bereich der Medieninhalte – von begrenzten, bewachten Produktions- und Verkaufsmöglichkeiten hin zu demokratischen Strukturen, in denen jeder Produzent und Händler werden kann. Für den E-Commerce ist diese Entwicklung entscheidend, denn wer es vielen Erzeugern ermöglicht, ihre Produkte an die Kunden zu bringen, und es vielen Kunden ermöglicht, das zu finden, wonach sie suchen, kann im Promillebereich des Longtails Geld verdienen.

Die Longtail-Entwicklung wurde mit Musikanbieter Rhapsody dokumentiert und bleibt am sichtbarsten im Bereich der medialen Erzeugnisse. Amazon, Itunes oder Netflix haben alle Geschäftsmodelle, die nicht ohne den schleppenden, aber andauernden Verkauf von Millionen nischenspezifischer oder älterer Bücher, Songs und Filme – vor allem in elektronischer Form – auskommen. Ein Großteil dieser Anbieter hat zwischenzeitlich das Geschäftsmodell von Verkaufs- und Handelsmargen allerdings zu nutzungsabhängiger Bezahlung umgestellt, bei denen eine monatliche Gebühr fällig wird. Auch hier profitiert das Modell aber von einem großen Long-Tail-Angebot, das für jeden Geschmack etwas bietet. Das Prinzip ist auch in anderen Produktsegmenten anwendbar, wenn auch nicht in derselben Größenordnung, denn Kleidung oder Einrichtungsgegenstände sind nun einmal Waren, die auch in günstigen Lagerhallen abseits der Großstädte Platz einnehmen und Kapital binden. Zudem prägen in vielen Segmenten immer kürzere Produktlebenszyklen die Sortimente, zum Beispiel im Bereich Home Electronics, in dem auf jede Neuerung dicht die nächste folgt und das Vorgängermodell auf die Resterampe, schlimmstenfalls auf die Müllhalde verbannt. Ungeachtet dessen gilt in allen Bereichen des E-Commerce: Der Verkaufsschlager ist keineswegs tot, aber er ist angeschlagen.

Abbildung 2.3: Umsätze und Gewinne von Stationär-Händlern und Longtail-Händlern im Vergleich

Quelle: in Anlehnung an Chris Anderson, The Long Tail, DTV, 2009, S. 132

Nicht nur Kühe, sondern Kleinvieh: Longtail-Beschaffung

Die Verschiebung der Gewichte durch den Longtail wird besonders deutlich, wenn man ihn neben einem klassischen Geschäftsmodell aus dem stationären Handel aufstellt und in drei Stufen unterteilt: Angebot, Umsatz, Gewinn. Mit anderen Worten: Aus der bekannten 80:20-Faustregel wird ein Drei-Drittel-Prinzip.² Setzen wir einmal voraus, dass im stationären Handel 20 Prozent der angebotenen Artikel 80 Prozent der Verkaufserlöse ausmachen. 80 Prozent der Artikel werfen demnach nur 20 Prozent des Umsatzes ab. Nach Abzug von sämtlichen mit dem Unterhalt einer Verkaufsfläche einhergehenden Kosten steuern diese 80 Prozent sogar zum Gewinn überhaupt nichts bei: Dieser kommt zu 100 Prozent von den 20 Prozent der Artikel, die 80 Prozent der Verkaufserlöse ausmachen. Ein Longtail-Geschäftsmodell im Internet kann komplett anders aussehen:

Das Angebot an Produkten ist zehnmal so groß. Die Verkaufsschlager machen also nicht mehr 20 Prozent, sondern nur noch 2 Prozent des Inventars aus.

Die 80 Prozent der Produkte, die sich weniger gut verkaufen, stellen folglich nur noch 8 Prozent dar.

90 Prozent der Produkte befinden sich im Longtail. Diese steuern ein Viertel des Umsatzes bei.

Ein weiteres Viertel des Umsatzes kommt von der 8-Prozent-Tranche des Angebots.

Eine Hälfte des Umsatzes wird durch die 2 Prozent der Verkaufsschlager generiert.

Der Gewinn speist sich aber jeweils zu einem Drittel aus jedem der Angebotssegmente.

Interessante Aspekte lassen sich aus diesen Modellrechnungen herleiten. Erstens: In einem Laden in einer durchschnittlichen Einkaufsstraße werden gut vier Fünftel des Angebots nicht gewinnbringend verkauft. Zugleich ist ihre Anwesenheit notwendig, damit Kunden vom Angebot angesprochen werden und ins Geschäft kommen – um dann bei dem Fünftel der Produkte zuzugreifen, die Gewinn abwerfen.

Bemerkenswert ist aber, dass der Kassenschlager im Longtail-Modell für den Umsatz noch wichtiger ist: Aus den oberen 2 Prozent wird eine volle Hälfte der Verkaufserlöse generiert. Erst in der dritten Stufe, beim Gewinn, relativiert sich diese Verschiebung wieder: Hier trägt jedes Angebotssegment ein Drittel der Gewinne bei. Im Umkehrschluss muss dieser Unterschied an den Kosten liegen. In einem Inventar, das nur aus virtuellen Produkten besteht – wie etwa bei einem Musikdownload-Anbieter –, liegen die Lagerungskosten pro Produkt unterhalb der Wahrnehmbarkeitsschwelle. Ladenmiete wird durch günstigen Speicherplatz ersetzt. Personalkosten sind eine zu vernachlässigende Größe. Insofern ist es unwesentlich, welches Produkt zu welcher Marge genau verkauft wird. Da ist es sogar akzeptabel, wenn die verkaufsträchtigen Produkte, die 50 Prozent der Umsätze beisteuern, stark rabattiert sind und letztendlich nur 33 Prozent des Gewinns verantworten. Man kann Kühe melken und die Milch zu Kampfpreisen verschleudern, solange genügend Kleinvieh noch Mist macht.

Damit diese Longtail-Rechnung aufgeht, müssen also so viele Produkte wie möglich angeboten und den Kunden zugänglich gemacht werden – unterstützt durch einfache Filtermöglichkeiten, damit die große Auswahl nicht zum „Paradox of Choice“ führt.

Das Prinzip heißt: Make everything available – alles zur Verfügung stellen. Die Beschaffung ist also oberste Pflicht. Wer beim Einkauf noch das Wort „oder“ benutzt, hat dieses Prinzip nicht verstanden, denn „oder“ gehört durch „und“ ersetzt. Selbst im kostengünstigen E-Commerce-Umfeld kann aber eine immer breitere Produktauswahl in der Beschaffung teuer werden. Damit Longtail aufgeht, muss der Bestand kostengünstig gelagert werden können. Hier reicht die Skala von elektronischen Musikarchiven, für die nur Kosten für Speicherplatz anfällt, bis zu Rasenmähern mit Benzinmotor, die mehrere Kubikmeter einnehmen und deren Zustand sich allmählich verschlechtert. Das Prinzip bei allem ist aber: Das Inventar muss entweder mehr oder weniger zum Nulltarif selbst gepflegt werden können – oder kostengünstig ausgelagert werden.

Hier macht es Amazon vor: Im Vergleich zu klassischen Longtail-Händlern wie Itunes oder Rhapsody, die nur Digitales verkaufen, will Amazon bekanntermaßen jedem im Netz wirklich alles anbieten – und braucht dafür in der physischen Welt eben viel Lagerraum. Dieser wird abseits der Großstädte in wirtschaftlich schwächeren Gebieten angesiedelt, wo die Mieten günstig sind, wo sich Bürgermeister über den Neuankömmling freuen und Genehmigungsverfahren wohlwollend begleiten und wo sich Arbeitskräfte finden, die bereit sind, am unteren Ende der Gehaltsskala zu arbeiten.

Allerdings lassen sich auch durch abseitige Standorte und schwache Arbeitsmärkte nur bis zu einer gewissen Grenze Kosten einsparen; vor allem in Deutschland, wo Amazon durch auf breiten gesellschaftlichen Konsens treffende Streiks lernen musste, dass das Wort „sozial“ nicht gänzlich aus dem Begriff „Marktwirtschaft“ verschwunden ist. Amazon kann es sich aber schon leisten, seiner Belegschaft höhere Löhne zu bezahlen und sie weniger zu drangsalieren und gleichzeitig sein Sortiment immer breiter und immer tiefer aufzustellen.

Denn neben den Produkten, mit denen Amazon selbst handelt, werden auch Waren dritter Händler über den Amazon-Marktplatz vermittelt. So zementiert Amazon seine Stellung als Laden, der ohne Ausnahme jedem alles anbietet: Auch Produkte, die man selbst nicht vorfinanziert und auf Lager hat, können im Online-Shop gesucht, gefunden und gekauft werden. Dafür kassiert Amazon eine Provision von bis zu 20 Prozent – und lagert die Probleme der Kapitalbindung und des Lagerns an die Händler aus.

Andere Online-Händler haben ebenfalls diesen Kniff zur kostenfreien Sortimentserweiterung entdeckt. Beim Otto-Versand zum Beispiel liegt nicht jedes Produkt, das auf otto.de zu finden und zu kaufen ist, beim Verkäufer Otto auf Lager. Über das sogenannte Dropshipping wird die abgegebene Bestellung direkt an den Hersteller oder Distributor des gekauften Artikels weitergeleitet. Dieser beliefert den Kunden dann direkt: Otto nimmt seine Marge und spart Lagerkosten. Je nach Vertrag mit dem individuellen Produkthersteller oder Distributor entstehen für den Versand auch keine Kapitalbindungskosten: Hier können nur Anbieter von bewährten Verkaufsschlagern den Online-Händler zur Vorfinanzierung zwingen. Doch die gesteigerte Auswahl auf Marktplätzen wie Amazon und Otto stellt auch hohe Anforderungen an die Filtermöglichkeiten. So ist es mit zunehmender Sortimentstiefe umso wichtiger, Kunden einen effizienten Weg zu den für sie relevanten Produkten zu bieten. Hier stoßen die „althergebrachten“ Filter inzwischen an ihre Grenzen: Das Verhältnis zwischen relevanten und nicht relevanten Ergebnissen gerät in Schieflage.

2.1.2Kundenorientierung
Von „Push“ zu „Pull“: Am richtigen Strang ziehen

Nicht jeder hat die Marktmacht eines Amazon oder eines Otto-Versands und die damit einhergehenden traumhaften Möglichkeiten, sein Sortiment ständig zu erweitern – teilweise auf Kosten anderer. Für den klassischen Beschaffer hört sich dies alles sogar eher nach einem Albtraum an: Er muss alles jedem anbieten. Und durch die Präsenz von Giganten wie Amazon, denen dies gelingt, haben sich die Kundenerwartungen gewaltig verschoben und eine Eigendynamik angenommen, in der die gesteigerte Verfügbarkeit zu einer Steigerung der Erwartungen führt.

Der Einkäufer kann nicht mehr die Ware, die er beschafft hat, in den Markt schieben (Push), sondern muss in der Beschaffung auf die Nachfrage im Markt reagieren (Pull).

Nicht der Einkäufer schiebt die Ware je nach Prognose in die Geschäfte, sondern der Kauf eines Produkts durch einen Kunden schickt einen Impuls die Lieferkette hinauf. Die Prognose der Hersteller steht nicht am Anfang, sondern am Ende des Kaufprozesses.

Das Konzept des „Pull“ statt „Push“ ist in der industriellen Fertigung bekannt, wo es ebenfalls darum geht, in einer Fabrikhalle den beanspruchten Lagerraum auf ein Minimum zu reduzieren. In der Autoindustrie zog Toyota mithilfe des „Kanban“ genannten Pull-Systems in Sachen schlanke Produktion an seinen Konkurrenten vorbei. Perfektioniert hat diese Methode im stationären Einzelhandel als erstes die Kleidungskette Zara.

Fallbeispiel: Fast Fashion – von Zara zu Zalando

Zara hat um die Jahrtausendwende Supply-Chain-Management und kundenorientierte Beschaffung auf eine völlig neue Art zusammengeführt: Nicht nur wird jeder einzelne Kauf geloggt und direkt an die Zentrale übermittelt, sondern die gesamte Produktpalette wird nach Verkäufen ausgerichtet. Zara produziert schließlich selbst und kann in kürzester Zeit auf Verkaufshöhen bei gewissen Kleidungsstücken mit Mehrproduktion reagieren – und mit einer erhöhten Produktion bei ähnlichen oder passenden Stücken. Welche Vorteile dieses Vorgehen genau mitbringt, wird im Folgenden erläutert.

Zara-Geschäfte weltweit geben mehrfach in der Woche eine Bestellung in der Zentrale in Spanien ab und bekommen pünktlich neue Ware geliefert. Gekoppelt mit einem hohen Anteil an eigener Produktion eröffnet diese effiziente, rapide, zentral gesteuerte Lieferkette ganz neue Möglichkeiten: Zara kann beispielsweise Kleidungsstücke in geringer Stückzahl produzieren und zum Test ausliefern. Verkauft sich die neue Ware gut, wird die Produktion hochgestuft und die nächste Lieferung liegt bereits sechs Wochen später in den Regalen. Erst wenn sich ein Kleidungsstück zu einem Dauerbrenner entwickelt hat, wird es aus der lokalen Produktion neben der Konzernzentrale in Galizien nach Marokko oder in die Türkei ausgelagert, allein Basics wie T-Shirts oder Unterwäsche werden weiter weg in Asien produziert. Denn aus Konzernsicht kann über diese Entfernung auf den kapriziösen, modebewussten westlichen Konsumenten nicht reagiert werden. Und Zara hat entdeckt, dass diese Konsumenten durchaus Bereitschaft zeigen, für gerade in Mode gekommene Stücke eine höhere Summe zu zahlen, die die höheren Kosten der agilen, flexiblen Beschaffung abdeckt. So stören die Schwankungen der Mode und des Geschmacks das System von Zara keineswegs: Ohne solche Schwankungen hätte der Konzern einen teuren Beschaffungsapparat ohne jeglichen Marktvorteil.

Zugespitzt formuliert drängt sich die philosophische Frage auf, ob Zara damit auf Modetrends reagiert – oder diese selbst mit seiner Agilität mitentwickelt. Fest steht aber, dass dieses System so erfolgreich ist, dass H & M, Topshop, Forever 21 und einige andere Kleidungsketten mitgezogen sind: Obwohl sie nicht wie Zara selbst produzieren, wird die Produktion der Kleidung in immer engerer Abstimmung mit tatsächlichen Verkäufen gestaltet.

Zara feierte vor dem E-Commerce Erfolge im herkömmlichen Einzelhandel, tat dies aber mit Methoden, die auch für den Online-Handel richtungweisend sind:

Echtzeitauswertung, schnelle Logistiklösungen, zentral gesteuerte Agilität. Das sind alles technologiegestützte Werkzeuge, die in der DNA des Internets festgeschrieben sind.

Wo Zara zum Beispiel zunächst kleine Mengen an neuen Designs herstellt, um deren Verkauf auszuwerten, perfektionieren Google und Facebook ihre leistungsfähigen Algorithmen dadurch, dass neue Varianten erst als Beta-Version in kleinen Testgruppen eingesetzt werden. Was sich im kleinen Rahmen in der Praxis nicht bewährt, wird nicht großflächig umgesetzt: Es ist ein System fast ohne Risiko.

Und es ist ein System, das sich erst online mit voller Kraft entfaltet. Zara gelang im stationären Handel mit diesem Efficient-Consumer-Response-Ansatz so etwas wie eine Revolution. Zalando zeigt die weitere Evolution dieses Modells – und zwar in dem für das Internet charakteristischen Zeitraffer und mit dem für E-Commerce üblichen Hochdruck.

Denn: Damit dieses System aufgeht, muss ein Online-Händler wie Zalando sogar schneller zur Stelle sein als ein Hersteller wie Zara, der gefragte Ware teilweise Wochen vor seinen Konkurrenten anbietet. Bestellt ein Online-Händler zu knapp, müssen die Logistikzentren auf Nachlieferung warten – und der Kunde klickt sich währenddessen einfach zum nächsten Anbieter durch, der das Produkt gerade vorrätig hat. Kunden im stationären Einzelhandel dagegen sind noch in den Gesetzen von Zeit und Raum gefangen. Noch schlechter sieht es aus, wenn der Online-Händler den gefragten Artikel überhaupt nicht im Sortiment führt: Die nächste Webseite, auf der er käuflich zu erwerben ist, ist wieder einmal nur einen Klick entfernt.

Ganz wie Zara testet Zalando also erst Produkte in kleinen Mengen im Sortiment. Verkauft sich der Bestand schnell, so weiß dies Zalando auch in Echtzeit und kann das gefragte Produkt nachbestellen, bevor das letzte Exemplar verkauft wurde. Zudem – wieder ganz wie Zara – hat Zalando früh angefangen, eigene Marken aufzubauen: Ist doch die Marge, die sich als Händler mit eingekauften Waren einnehmen lässt, selbst bei einem Netzwerk an sehr großen, sehr günstigen Logistikzentren, sonst zu dünn. Durch die allgegenwärtige Bedrohung, dass der Kunde ein Preisgefälle schnell entdeckt und einfach zum Konkurrenten weiterklickt, ist der Preiskampf im Internet knallhart, bisweilen ruinös.

Abbildung 2.4: Schematische Gegenüberstellung von Push- und Pull-Supply-Chain

Quelle: in Anlehnung an Michael Levi et. al, Retailing Management, McGraw-Hill, 2013, S. 261

Die Eigenmarke ist aber auch deswegen eine wichtiger Evolutionsschritt bei Zalando, weil sie einen weiteren Mechanismus der Beschaffung im E-Commerce offenlegt: Wer online als Händler auftritt, sammelt massenhaft Daten über Verkaufserfolge sowie stark gesuchte Produkte. Merkt also Zalando, dass sich etwa Markenstiefel in einer besonderen Optik gut verkaufen, so kann der Händler über eine seiner Eigenmarken wie „Stups“ zum Hersteller werden und anfangen, ähnliche Stiefel zu produzieren. Noch interessanter sind gegebenenfalls die Daten über teure Markenartikel, die sich Kunden zwar oft anschauen, aber nicht kaufen. Der gewiefte Beschaffer sieht, dass Nachfrage zwar vorhanden, das bestehende Angebot jedoch wohl unerschwinglich ist – und kann selbst eine günstigere Variante in Auftrag geben. Im Frühjahr 2019 gab Zalando allerdings bekannt, sich vom Eigenmarkengeschäft zu verabschieden, da sich dieses nicht mit den strategisch übergeordneten Plattform-Plänen vereinbaren lasse. In diesem Gatekeeper-Ansatz als „Ökosystem“ für Fashion geht es dann stärker um die Vermittlung von Aufträgen an Partner, und eigene Labels sind hier möglicherweise hinderlich.³

Amazon ist seit Jahren für solche „Rosinenpickerei“ auf seinem Marktplatz bekannt: Verkauft sich ein Artikel eines dritten Händlers dort gut, wandert er – oder ein sehr ähnlicher – bald ins Amazon-eigene Sortiment rüber. So hat sich Amazon in der Testphase die Kapitalbindung für den Einkauf gespart und steigt erst dann ein, wenn sich das Produkt nachweislich gut verkauft. Zalando ist hier aber einen ganzen Schritt weiter vorn in der Wertschöpfungskette: Verkauft sich ein Artikel gut, kann er in sehr ähnlicher Aufmachung von Zalando selbst hergestellt werden. Inzwischen beginnt auch Amazon verstärkt mit der Produktion von Eigenmarken – seien es Elektronik-Zubehörprodukte unter „Amazon Basics“ oder Heimtextilien unter der Eigenmarke „Pinzon“ (siehe auch 2.4.2 Online-Vertriebskanäle).

Kundenorientierte Beschaffung im Netz ist also keine Frage des Gefühls, sondern der Datenlage. Der Händler, der auch mal Hersteller ist, hat als Händler genaue Verkaufsdaten der Konkurrenz, an die man als konkurrierender Hersteller so nicht herankommen würde. Aber selbst ein reiner Händler hat im E-Commerce einen gewaltigen Datenvorteil.

2.1.3Optimierung des Angebots
Pull-Effekt: Im E-Commerce vor dem Kaufvorgang

Im stationären Einzelhandel – selbst bei einem so agilen, aktuellen Anbieter wie Zara – fängt Sortimentsoptimierung erst mit dem Kauf eines Artikels an: Erst dann zeigt sich, ob das Produkt nachgefragt wird. Im Netz sieht es anders aus, denn die Nachfrage kann vor dem Kauf vorhergesehen werden. Kunden werden dadurch transparenter, dass sie ihre Wünsche in Schriftform elektronisch äußern. Sowohl in einem Online-Shop als auch generell im Netz tastet ein Kunde sich in rückverfolgbaren Suchbegriffen an das heran, was er gerade kaufen möchte. Auch wenn der Kunde einen Artikel nicht direkt kauft, sieht man ihm im Netz unmissverständlich an, dass er sich für ein Produkt interessiert. Bei der Sortimentsoptimierung setzt man also früher an, als es im stationären Einzelhandel je der Fall sein könnte, und zieht den Prozess bis in die nachträgliche Verkaufsanalyse durch.

Im Folgenden stellen wir nun die einzelnen Werkzeuge dar, mit denen im E-Commerce Sortimente optimiert werden. Dabei unterteilen sich die verfügbaren Methoden in drei Kategorien:

Off-site: Online-Werkzeuge, die nicht auf der eigenen Webpage sind.

On-site: Online-Werkzeuge, die im eigenen Webshop angesiedelt sind.

Klassisch: die üblichen Analysen, die auch im stationären Einzelhandel verwendet werden.

Durch eine geschickte Kombination dieser Optionen gelingt es Beschaffern im E-Commerce, ein umfassendes Bild über das Abschneiden des aktuellen Sortiments sowie über die Möglichkeiten und Erfordernisse in Bezug auf das künftige Sortiment zu gewinnen.

Off-site: Die Geräuschkulisse im Netz

Wir fangen off-site an, denn da kommt der Interessent her, den es in einen Kunden zu verwandeln gilt. Vor dem Internet – und heute noch im klassischen Einzelhandel – wurde mittels Marktforschung und Umfragen versucht, herauszufinden, was sich potenzielle Kunden wünschen. Sonst war ein probates Mittel: Ausprobieren. Der Shopmanager stellte Produkte ins Sortiment und ins Schaufenster und per Ausschlussverfahren wurde festgestellt, welche Artikel Nachfrage erzeugten.

Stellen Sie sich nun kurz Google als Einkaufsstraße vor: Ihr Webshop ist ein Laden, in den Sie versuchen, Kunden zu locken. In einer „analogen“ Einkaufsstraße der realen Welt laufen die Shopper pausenlos an ihrem Fenster vorbei. Mal hält sich einer auf und sieht ins Schaufenster. Hin und wieder kommt jemand herein und einige kaufen sogar etwas. Erst nachdem der Kunde einen Kauf getätigt hat, wissen Sie unmissverständlich, wonach er auf der Suche war – oder zumindest (falls er ein nicht-zielgerichtetes oder steuerbares Einkaufsverhalten an den Tag legt) wofür er bereit war, Geld auszugeben.

In einer digitalen Einkaufsstraße sieht es aber anders aus. Die Kunden, die ebenfalls an Ihrem Laden vorbeiströmen, tragen alle quasi Pappschilder mit einer Liste von Sachen vor sich her, nach denen Sie auf der Suche sind: Kleid, Fernseher, Lampe. Wenn sie sich vor Ihrem Fenster aufhalten, haben Sie Gelegenheit, diese Schilder näher einzusehen und sich spezifischere Wünsche zu notieren: Kleid, rot und lang; Fernseher in 50 Zoll; Lampe mit Touch-Dimmer. Der Kunde merkt nicht, wie Sie auf das Pappschild starren – denn er ist zu beschäftigt damit, sich Ihre Ware anzusehen.

Da sitzt also der Beschaffer im digitalen Schaufenster und notiert schon einmal eifrig, was sich die Kunden wünschen.

Diese Einsicht kommt online in der Form von Keyword-Analysen daher: der Erkundung dessen, was bei Suchmaschinen gesucht wird. Ganz einfach lassen sich etwa beim kostenlosen Tool „Google Trends“ feststellen, wie es um einen Schlüsselbegriff steht: Zu welchem Datum wurde Begriff X wie oft gesucht? Von wo aus? Und als definierter Suchbegriff oder als Teil eines thematischen Komplexes? Da es sich um ein Gratiswerkzeug handelt, gibt Google genaue Zahlen nicht preis, sondern macht alle Angaben indexiert. Ein aufschlussreicher Einstieg in über Suchmaschinen gewinnbare Erkenntnisse bleibt „Trends“ trotzdem.

Abbildung. 2.5: Google Trends Screenshot

Quelle: adaptiert von https://google.com/trends Google und dessen Logo sind registrierte Markenzeichen der Google Inc., mit Genehmigung verwendet

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