Peter Brandl

Crash-Kommunikation

Warum Piloten versagen
und Manager Fehler machen

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-830-6

ISBN epub: 978-3-95623-697-6

Unter Mitarbeit von Dr. Petra Begemann, Bücher für Wirtschaft + Management, Frankfurt am Main, www.petrabegemann.de

Lektorat: Sabine Rock, Frankfurt / Main | www.druckreif-rock.de

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Autorenfoto: Max Kratzer

Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de

5., überarbeitete und erweiterte Neuauflage 2018
des unter der ISBN 978-3-86936-055-3 erschienenen Titels

Das E-Book basiert auf dem 2018 erschienenen Buchtitel "Crash-Kommunikation" von Peter Brandl, ©2018 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Copyright © 2010, 2018 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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Inhalt

Vorwort zur Neuauflage

Vorwort

Einführung: Von Crashs und ihren Ursachen

1.Vergessen, die Landeklappen auszufahren

oder: Wenn der Stress die Regie übernimmt

Das Crash-Beispiel: Madrid, August 2008

Ein Unternehmensbeispiel: KfW – eine Bank verschenkt 320 Millionen

Stress und die Folgen

Die Tücken der menschlichen Wahrnehmung

Professionelles Stressmanagement im Unternehmen

Stress – und was Sie tun können

2.Wer kritisiert schon einen Kapitän?

oder: Wenn der Chef das Problem ist

Das Crash-Beispiel: Puerto Plata, Februar 1996

Ein Unternehmensbeispiel: Jürgen Schrempp und seine Welt AG – Milliardenverluste für DaimlerChrysler

Wenn der Kapitän am Steuerknüppel sitzt

Machtdistanz und Firmenerfolg

Kooperative Führung in der Praxis

Schlechte Kooperation – und was Sie tun können

3.Landen bei schlechtem Wetter

oder: Wenn man auf sein Ziel fixiert ist

Das Crash-Beispiel: Zürich, November 2001

Ein Unternehmensbeispiel: VW und der Vorstoß in die automobile Oberklasse

Verliebt ins Ziel und blind für Gefahr

Der menschlich-irrationale Umgang mit Risiken

Professioneller Umgang mit Zielen und Risiken im Unternehmen

Zielfixierung – und was Sie tun können

4.Maschine im Sinkflug und keiner merkt’s

oder: Wenn man das Wesentliche aus den Augen verliert

Das Crash-Beispiel: Miami, Dezember 1976

Ein Unternehmensbeispiel: Dr. Jürgen Schneider – wie man Bankern Sand in die Augen streut

Operative Hektik und geistige Windstille

Situationsbewusstheit – Staying ahead of the aircraft

Professionelle Steuerung im Unternehmen

Operative Hektik – und was Sie tun können

5.»Ich dachte, Sie fliegen!«

oder: Wenn Zuständigkeiten verschwimmen

Ein Irrflug-Beispiel: Minneapolis, Oktober 2009

Ein Unternehmensbeispiel: Airbus – die Führungskrise einer Doppelspitze

Der alltägliche Sand im Getriebe

Heikle Balance: Regulation und Eigenverantwortung

Professionelle Arbeitsteilung im Unternehmen

Unklare Zuständigkeiten – und was Sie tun können

6.Blame Culture

oder: Wenn Fehler vertuscht werden

Das (Beinahe-)Crash-Beispiel: Nordatlantik, Juli 1987

Ein Unternehmensbeispiel: Weltwirtschaftskrise – Hauptsache, die Banker sind schuld

»Positive Fehlerkultur«: Was heißt das eigentlich?

Fehlertypen und Fehlerketten: den eigenen Blick schärfen

Professionelles Fehlermanagement im Unternehmen

Fehlervertuschung – und was Sie tun können

7.Crash-Kommunikation

oder: Wenn Killerphrasen den Ton angeben

Das Crash-Beispiel: Dawson, Texas, Mai 1968

Ein Unternehmensbeispiel: Grundig – der Niedergang einer Traditionsmarke

»Destruktive Kommunikation« – der Crash beginnt beim Reden

Alltägliche Kommunikationssünden

Professionelle Kommunikation im Unternehmen

Destruktive Kommunikation – und was Sie tun können

8.Et hätt noch immer jot jejange

oder: Wenn wir automatisch in den Crash steuern

Technikgläubigkeit – ungebremst in den Crash

Der Flat Crash von 2010

Verantwortungsdelegation – der Computer macht keine Fehler

Experten warnen vor Gefahren – die neue Bedrohung: automatisch in den Abgrund

Was kann man tun?

Schluss

Ressourcen nutzen – Company Resource Management

Anmerkungen

Über den Autor

Vorwort zur erweiterten Neuauflage

Vor über sieben Jahren ist die erste Auflage dieses Buches erschienen. Seither hat sich viel getan. Jede Menge neue Technologien, Industrie 4.0 und Disruption sind nur wenige der Schlagworte, die permanent in den Medien auftauchen. Und die Tatsache, dass die Globalisierung wirklich stattfindet, dürfte inzwischen auch beim Letzten angekommen sein.

Aufträge werden über strukturierte Portale einfach an Anbieter irgendwo auf der Welt vergeben. Telefon- und Skype-Konferenzen verbinden uns über Tausende von Kilometern und doch: Die grundlegenden Herausforderungen bleiben die gleichen. Der Mensch ist immer noch nicht (oder immer weniger) an die Herausforderungen angepasst, die die heutige Umwelt an ihn stellt. Und leider kommt es auch heute noch immer wieder zu Flugunfällen.

Doch eine Entwicklung sticht besonders heraus: die Automatisierung. In diesem Bereich haben sich in den letzten Jahren so massive Veränderungen ergeben, die jeden Einzelnen betreffen. Insofern war es nur konsequent, die Neuauflage dieses Buches um ein Kapitel zu diesem Thema zu erweitern.

Happy landings!

Peter Brandl

Berlin im Januar 2018

Vorwort

Ende der 1970er-Jahre gab es auf Teneriffa einen verheerenden Unfall mit zwei Jumbojets. Zwei voll besetzte Flugzeuge rasten auf der Startbahn ineinander. Die Folge: 583 Tote – die schlimmste Katastrophe aller Zeiten in der zivilen Luftfahrt. Wie war es möglich, dass zwei voll funktionierende Flugzeuge in einen derart dramatischen Crash verwickelt wurden? Welche Faktoren mussten zusammenkommen, welche Umstände mussten eintreten, um am Ende ein solches Desaster zu verursachen?¹

Was Crew Resource Management bedeutet

Als eine Konsequenz dieses Unfalls entstand eine neue Wissenschaft: »CRM«. In der Fliegerei heißt CRM nicht Customer Relationship Management, sondern Crew Resource Management. Dabei geht man der Frage nach, warum Flugzeuge abstürzen, obwohl das Flugzeug funktioniert und es keine technischen Fehlfunktionen gibt. Häufig wird in diesem Zusammenhang von »menschlichem Versagen« gesprochen. Doch streng genommen ist diese Bezeichnung falsch. Eigentlich müsste es »menschliches Funktionieren« heißen. Wenn ich jetzt neben Ihnen stünde und Sie stark in den Oberarm kneifen würde, dann würden Sie höchstwahrscheinlich empört fragen: »Geht’s noch?« oder »Was soll das?«. Würde ich Ihnen mit der Faust in den Bauch schlagen, dann würden Sie sich mit hundertprozentiger Sicherheit nach vorn krümmen. Genauso wie es auf der körperlichen Ebene Auslöser gibt, die geradezu zwangsläufig in einer bestimmten Reaktion münden, gibt es auch auf der psychologischen Ebene und der Verhaltensebene solche Auslöser. Wenn bestimmte Faktoren in einer bestimmten Reihenfolge eintreten, folgen die entsprechenden Reaktionen mit an Sicherheit grenzender und vorhersagbarer Wahrscheinlichkeit. Die Schlüsselfrage lautet daher: Welches sind die Faktoren, die katastrophale Konsequenzen nach sich ziehen?

Wie Luftfahrt, Management und Geschäftsleben zusammenhängen

Dieser Frage geht das Crew Resource Management nach. Seit dem Flugzeugcrash auf Teneriffa hat man bereits viele Antworten gefunden, die das Fliegen sicherer machen. Faszinierend ist, dass sich viele dieser Fragen und Antworten beinahe eins zu eins auf das Management oder das Geschäftsleben übertragen lassen. Welche Lehren können also Manager und Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Katastrophenvermeidung in der Luftfahrt (und damit auch aus folgenschweren Flugzeugabstürzen) ziehen? Genau davon handelt dieses Buch.

Über den Autor

Die Idee, Management und Fliegerei zusammenzubringen, drängt sich jemandem, der in beiden Welten zu Hause ist, förmlich auf. Als Führungskraft und Manager konnte ich oft genug erleben, wie kleine Kommunikationspannen sich im Unternehmen zu großen Problemen hochschaukeln. Als Linienpilot habe ich während der Ausbildung zahlreiche Crash-Beispiele analysiert und das Crew Resource Management selbst durchlaufen. Und als Trainer und Managementcoach bekomme ich nahezu täglich bestätigt, dass auch Unternehmen nur selten aufgrund dramatischer Einflüsse von außen in Schieflage geraten: Verantwortlich für den Crash sind auch hier fast immer Fehler im Unternehmenscockpit. Dabei ist systematische Crashprävention im Unternehmen ebenso möglich wie in der Luftfahrt. Aber lesen Sie selbst!

Wangen, im Dezember 2009

Peter Brandl

Einführung: Von Crashs und ihren Ursachen

Menschliches Versagen und »Human Factors«

Über drei Viertel aller Unfälle in der Luftfahrt sind auf »menschliches Versagen« zurückzuführen, also nicht auf schlechtes Wetter, Materialfehler oder Fehler der Flugverkehrskontrolle ATC (Air Traffic Control). »Menschliches Versagen« – diese Formel kennen wir alle aus den Abendnachrichten. Auch bei anderen Unglücken mit vielen Toten, vom schweren Verkehrsunfall bis zum Störfall im Atomkraftwerk, wird sie zuverlässig bemüht. Und fast immer schwingt in ihr eine Schuldzuweisung mit: Jemand trägt die Verantwortung für das Geschehen, weil er sich falsch verhalten hat. Im angloamerikanischen Sprachraum ist man hellsichtiger als bei uns: Dort spricht man nicht von schuldhaftem »Versagen«, sondern schlicht von »Human Factors«, die zu Pannen und Unfällen führen – von menschlichen »Faktoren«. Anders ausgedrückt: Menschen sind so. Menschen übersehen oder missinterpretieren Dinge, sie treffen – besonders unter Stress – übereilte Entscheidungen, sie sind vor Angst wie gelähmt oder blenden offensichtliche Gefahren einfach aus. Salopp gesagt: Shit happens.

Um noch einmal auf den verheerenden Crash von Teneriffa zurückzukommen, der in der Luftfahrt den Anstoß für die systematische Analyse der menschlichen Faktoren, Einflüsse und Begrenzungen gab: Wie kann es sein, dass zwei erfahrene Piloten im Vollbesitz ihrer geistigen Kräfte zwei technisch intakte Flugzeuge am Boden zusammenstoßen lassen? Nachvollziehbar wird das kaum Fassbare, wenn man sich folgende Faktoren vergegenwärtigt:

Teneriffa: ungünstige Faktoren

– Beide Flugzeuge, eine KLM-Maschine aus Amsterdam und eine Maschine der Pan Am aus New York, hatten außerplanmäßig auf Teneriffa landen müssen. Der eigentliche Zielflughafen auf Gran Canaria war wegen einer Bombendrohung kurzfristig gesperrt worden.

– Bei beiden Maschinen handelte es sich um eine Boeing 747, ein Großflugzeug, das auf Teneriffa/Los Rodeos nur auf der Startbahn rollen konnte, da es zu breit für die eigentlichen Rollbahnen (neben der Startbahn) war.

– Während die Maschinen am überfüllten Flughafen warteten, zog Nebel auf.

– Die Flugsicherung dirigierte beide Maschinen auf die einzige Piste. Beide Piloten und die Flugsicherheit wussten voneinander. Sie wussten, dass sie sich in unmittelbarer Nähe befanden, hatten aber keinen Sichtkontakt. Ein Bodenradar gab es nicht.

– Die Besatzung der Pan Am kannte den Flughafen nicht. Das und der Ausfall der Mittelbeleuchtung auf der Piste trugen dazu bei, dass sie die entscheidende Abbiegung verpasste, um die Piste zu verlassen und sich hinter der KLM aufzustellen, als die Flugsicherung sie von der Piste lotsen wollte.

– Der Kapitän der KLM (nebenbei: der damals dienstälteste Pilot der KLM und Chefausbilder für die Boeing 747) missverstand ein Kommando der Flugsicherung, möglicherweise wegen des starken spanischen Akzents des Fluglotsen. Die Flugsicherung gab der KLM zwar die Flugstrecke frei (»Route Clearance«), hatte aber noch keine Starterlaubnis (»Take off Clearance«) erteilt, weil die Position der Pan-Am-Maschine unklar war. Erst nach dem Unfall auf Teneriffa wurden für beide Anweisungen exakte Phrasen eingeführt.¹

– Der KLM-Kapitän hatte bereits 3,5 Stunden Verspätung. Damit bestand die Gefahr, dass er die maximal zulässige Dienstzeit überschreiten würde. Er hätte dann auf Teneriffa übernachten müssen, und mit ihm alle Passagiere. Der Kapitän stand also unter Zeitdruck und wollte starten.

– Der KLM-Kopilot widersprach nicht, möglicherweise weil er sich das einem so erfahrenen Piloten gegenüber einfach nicht traute. Dieser war Trainingskapitän und in den Niederlanden so etwas wie ein fliegerischer Halbgott.

Der Zusammenstoß: unvermeidbar?

All das führte schließlich dazu, dass die KLM-Maschine anrollte. Als die beiden Piloten in einer Entfernung von etwa 700 Metern die jeweils andere Maschine sahen, war es bereits zu spät: Obwohl die Pan-Am-Maschine noch versuchte, die Piste zu verlassen, und der KLM-Kapitän sich bemühte, sein Flugzeug vom Boden wegzureißen, kam es zum Crash mit fast 600 Toten.

Bei der Aufarbeitung solcher Vorfälle ist in der Presse oft von einer »Verkettung unglücklicher Umstände« die Rede: die Sperrung eines anderen Flughafens, das schlechte Wetter, die identische Größe der Maschinen, die Bedingungen auf Teneriffa (nur eine entsprechende Startbahn), der Zeitdruck … Doch:

Was wäre wenn? – Gegenfragen

– Was wäre passiert, wenn der Kopilot der KLM-Maschine dem fliegenden Kapitän widersprochen hätte?

– Was wäre passiert, wenn die Cockpitmannschaft der Pan-Am-Maschine bei der Flugsicherung Alarm geschlagen hätte (Wir wissen nicht, wo wir uns befinden!)?

– Was wäre passiert, wenn der spanische Fluglotse besser Englisch gesprochen hätte?

– Was wäre passiert, wenn der KLM-Kapitän sicherheitshalber beim entscheidenden Kommando der spanischen Flugsicherung nachgefragt hätte?

– Was wäre passiert, wenn die KLM sich vorsichtshalber erkundigt hätte, ob die Piste frei ist? (Ist doch ein guter Plan, wenn ich nur 700 Meter weit sehen kann, aber drei Kilometer zum Abheben brauche, oder?)

– Was wäre passiert, wenn der Pilot der KLM für alle hörbar gesagt hätte: »KLM – beginne mit dem Start!«?

Die Rolle der Kommunikation

Wäre nur eine dieser Möglichkeiten genutzt worden, wäre die Geschichte wohl anders verlaufen. Im schlimmsten Fall hätten die KLM-Mannschaft und ihre Passagiere auf Teneriffa übernachten müssen und möglicherweise hätte das manche Passagiere verärgert – aber der Crash wäre wahrscheinlich verhindert worden und alle würden noch leben. Eigentliche Ursache des verheerenden Unfalls war also nicht der Nebel oder eine ausgefallene Pistenbeleuchtung. Die eigentliche Ursache waren Kommunikationspannen.

Pannen im Unternehmen

Was hat all das mit Ihnen und Ihren Aufgaben im Unternehmen zu tun? Vielleicht denken Sie einmal an die letzte gravierende Panne zurück, die dort passierte. Möglicherweise waren die Ursachen ähnlich banal und »menschlich«. Möglicherweise wollten auch Sie ein Ziel »auf Teufel komm raus« erreichen und haben Warnsignale und Bedenken systematisch ausgeblendet. Auch bekannte Topmanager sind dagegen nicht gefeit – denken Sie beispielsweise an Jürgen Schrempp, der immer noch an seiner »Welt AG« bastelte, als Außenstehenden wie Unternehmensangehörigen längst klar war, dass die Daimler-Chrysler-Mitsubishi-Welt nicht funktionierte. Oder denken Sie an Wendelin Wiedeking, der kein Jota von seinen kühnen Plänen einer VW-Übernahme abrückte, Porsche damit Milliardenschulden aufbürdete und letztlich zur Beute von VW machte. Oder an den Existenzgründer um die Ecke, der seinen Käse- oder Weinladen nur einen Steinwurf von einem etablierten Konkurrenten eröffnet und fast sicher Schiffbruch erleidet. Im Nachhinein scheint allen dreien die Sicht ähnlich vernebelt gewesen zu sein wie den Piloten auf Teneriffa.

Konsequenzen menschlichen Fehlverhaltens

Fehler, die der menschliche Faktor verursacht, haben unterschiedliche Konsequenzen: Was beim Verkauf von Käse oder in der Automobilproduktion »nur« Geld und Arbeitsplätze kostet, kann in anderen Bereichen lebensbedrohlich werden. In sicherheitsrelevanten Bereichen, etwa in der Luftfahrt, der chemischen Industrie, in Krankenhäusern oder Kernkraftwerken, versucht man daher, den menschlichen Faktor durch spezielle Trainings besser in den Griff zu bekommen. In »normalen« Wirtschaftsunternehmen spielt der menschliche Faktor bislang erstaunlicherweise keine Rolle. Dabei können Tunnelblick und Fehlentscheidungen, Handlungsunfähigkeit oder Aktionismus im Management ebenfalls »lebensbedrohliche« Folgen für ein Unternehmen haben – und schlicht in die Insolvenz führen.

Wie es zu Insolvenzen kommt

Wer nach den Ursachen für Insolvenzen fahndet, stößt oft auf Begründungen wie »geringe Eigenkapitalquote« oder »mangelnde Liquidität«. Das ist ungefähr so, als wenn man sagen würde, Flugzeuge stürzten deswegen ab, weil Berge im Weg seien oder der Treibstoff ausgehe. Die Auslöser zu benennen ist offenbar leichter, als tiefer – nach den eigentlichen Ursachen – zu graben. Wie kommt es dazu, dass manche Manager sehenden Auges in die Pleite wirtschaften? Selbst Insolvenzverwalter, eine eher nüchterne Berufsgruppe, führen »weiche« Faktoren ins Feld, wenn man sie nach den Ursachen von Insolvenzen fragt. Eine Studie, für die 2006 125 Insolvenzverwalter befragt wurden, ergab unter anderem:

– »96 Prozent der Insolvenzverwalter glauben, Unternehmer hegten die Hoffnung, es werde ›irgendwie von selbst wieder aufwärts gehen‹.

– 95 Prozent halten Angst vor Bloßstellung im Bekanntenkreis und in der Branche für einen Grund, die Insolvenz zu verzögern.

– 88 Prozent meinen, die Situation werde zu lange als Krise und nicht als Insolvenz eingestuft.«²

Die Natur des Menschen: nahezu unverändert

»Es ist irrational, was da passiert«, kommentiert Professor Georg Bitter vom Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS), das die Erhebung im Auftrag der Euler Hermes Kreditversicherung durchführte, die Situation.³ In solchen Bewertungen schwingt immer ein wenig Erstaunen mit: Wie kann es sein, dass der Mensch im 21. Jahrhundert so irrational reagiert? Dabei ist das Ganze gar nicht so erstaunlich, denn die biologische Grundausstattung des Menschen hat sich in den letzten Jahrtausenden kaum verändert. Unsere Wahrnehmung, unsere Reflexe, unsere biologischen Möglichkeiten sind noch dieselben wie die unserer Urväter. Die Evolution verläuft eben in sehr langen Zyklen – auch wenn mancher unkt, Säuglinge kämen heute schon mit einem extrem flexiblen »Handydaumen« auf die Welt.

Unsere Welt: dramatisch verändert

Radikal verändert hat sich dagegen unsere Umwelt. Dafür muss man nur auf die evolutionsgeschichtlich völlig unbedeutende Zeitspanne von 100 bis 150 Jahren zurückblicken: Während unsere Urururgroßväter noch Wochen auf die Postkutsche warten mussten, wenn ein Brief unterwegs war, flitzen heute E-Mails im Sekundentakt hin und her. Während unsere Großmütter noch den Küchenherd anfeuerten, ist für die Beherrschung heutiger Hightechküchen bisweilen ein Informatikstudium hilfreich. Und während unsere Vorfahren mangels Elektrizität und angesichts harter körperlicher Arbeit mit den Hühnern zu Bett gingen, können wir heute Abend für Abend unter zahlreichen Unterhaltungsangeboten wählen. Ließ man früher im Handelskontor in aller Ruhe Briefe tippen, ist heute fast jede Führungskraft damit konfrontiert, dass das E-Mail-Postfach überquillt, das Telefon pausenlos klingelt, ein Meeting das andere jagt, mindestens drei Mitarbeiter eine »wichtige« Frage haben und das Gespräch mit dem Vorstand am nächsten Tag eigentlich längst vorbereitet sein müsste …

In den »Firmen-Cockpits« geht es kaum weniger stressig zu als im Cockpit eines modernen Flugzeugs. Und ein solches Cockpit sieht nicht nur so aus, als biete es mehr Informationen, als sie ein normaler Mensch verarbeiten kann: Das ist tatsächlich so. Als Pilot weiß ich, wovon ich rede. »Der technische Fortschritt überfordert das Orientierungsvermögen der Menschen«, stellt der Spiegel in einer Titelgeschichte über das »Lebensgefühl Angst« (!) im Sommer 2006 dazu lapidar fest.⁴ Und doch müssen Sie im Arbeitsalltag Tag für Tag mit der wachsenden Fülle an Informationen und der enormen Beschleunigung aller Prozesse, die die moderne Technik erst ermöglicht hat, »irgendwie« klarkommen. Denn umkehrbar ist diese Entwicklung wohl kaum.

Von der Luftfahrt lernen!

Allerdings beschäftigt man sich in der Luftfahrt mit Strategien, wie diese Komplexität trotz unserer überholten biologischen Grundausstattung beherrschbar wird. Wie können wir Komplexität reduzieren, Informationen zusammenfassen und so verheerende Fehler vermeiden – auch wenn die Menschen noch genauso von Emotionen beeinflusst und in ihrer Wahrnehmung genauso limitiert sind wie ihre Vorfahren? In Wirtschaftsunternehmen sucht man solche Strategien vergeblich, sieht man einmal von Kernkraftwerken, Chemieproduktionen und ähnlichen gefahrenintensiven Bereichen ab. Uns Menschen fehlt eine »Gebrauchsanweisung für das Leben im 21. Jahrhundert«, und vielen Managern fehlt ein strategisches Sicherheitsnetz, das sie im Alltag vor »menschlichem Versagen« schützt. Anregungen zur Entwicklung solcher Schutzmechanismen für den Unternehmensalltag finden Sie in diesem Buch.

1. Vergessen, die Landeklappen auszufahren

oder: Wenn der Stress die Regie übernimmt

+ + + 20. August 2008, Flughafen Madrid/Barajas + + + Eine Maschine der Spanair stürzt unmittelbar nach dem Start ab und geht in Flammen auf. 154 Tote + + +

Augenzeugen sprechen von »Hölle« und »Inferno«: Die MD 82 der spanischen Fluggesellschaft Spanair stürzt kurz nach dem Start nur wenige Kilometer vom Flughafen Madrid entfernt in ein Flusstal. 154 der 172 Menschen an Bord kommen in den Flammen um. Zunächst wird über einen Triebwerksausfall spekuliert, doch wenige Wochen später steht die eigentliche Crashursache fest: Die Cockpitcrew hat vergessen, beim Start die Landeklappen auszufahren. Dadurch gewann das Flugzeug nicht ausreichend an Höhe.

Experten verweisen auf einen »technischen Defekt«, denn das für solche Fälle vorgesehene Alarmsystem habe versagt. Doch eigentlich ist das Ausfahren der Klappen bei Start und Landung eine absolute Routineangelegenheit, die jeder Pilot im Schlaf beherrscht. »Klappenfahren« vor einem Start ist für einen Piloten ungefähr so selbstverständlich wie Schuhe anziehen vor dem Verlassen des Hauses für Sie. Wie kann man so etwas »vergessen«?

Hauptursache für Fehler: Stress

Jeder von uns hat schon Fehler gemacht, die idiotisch waren. So dumm, dass wir dankbar waren, wenn uns niemand dabei beobachtet hat. »Menschliches Versagen« ist nicht auf Piloten beschränkt: Wenn kritische Faktoren zusammenkommen, sind wir alle zu erschreckenden Fehlleistungen fähig. Mit etwas Glück geht die Sache glimpflich ab, etwa wenn wir eine rote Ampel »übersehen« oder unsere EC-Karte im Geldautomaten vergessen. In der Fliegerei können solche Fehler verheerende Folgen haben – in Unternehmen ebenfalls. Einer der wichtigsten Faktoren, der zu krassen Fehlleistungen führt, ist schlicht – Stress.

Das Crash-Beispiel: Madrid, August 2008

Funktion der Landeklappen

Um den Spanair-Unfall zu verstehen, muss man wissen, wie ein Flugzeug funktioniert. Vielleicht haben Sie schon einmal beobachtet, wie eine Maschine bei Start oder Landung die Landeklappen ausfährt. Diese Klappen vergrößern die Oberfläche des Flügels und erhöhen dadurch den Auftrieb, der das Flugzeug abheben lässt. Der Auftrieb resultiert letztlich aus zwei Komponenten, nämlich der Oberfläche des Flügels und der Geschwindigkeit der Luft, die den Flügel umströmt. Bei Start und Landung ist das Flugzeug naturgemäß langsamer, und deshalb braucht man die Klappen. Ohne Klappen fliegt der Flieger einfach nicht. Jeder Pilot weiß das, und das »Klappenfahren« ist eine selbstverständliche Routineangelegenheit.

Gründe für einen Startabbruch

Was genau ist damals passiert? Die Crew hatte bereits zwei Startabbrüche hinter sich. Einen Startabbruch können Sie sich so vorstellen: Das Flugzeug steht auf der Piste. Die Motoren drehen hoch, und die Maschine beschleunigt mit Vollgas. Im Cockpit werden währenddessen verschiedene Parameter überprüft. Bestimmte Werte müssen angezeigt werden. Aber es leuchten auch verschiedene Lämpchen auf. Jedes dieser Lämpchen zeigt an, dass das dahinterliegende System einsatzbereit ist. Passt einer dieser Werte nicht oder leuchtet ein Lämpchen nicht rechtzeitig auf, muss der Start abgebrochen werden. In fast allen Fällen hätte der Flug dennoch problemlos durchgeführt werden können, da wirklich nur ein Lämpchen kaputt war. Der Startabbruch ist also normalerweise nur eine Vorsichtsmaßnahme. Nur, von alledem wissen Sie hinten im Passagierraum nichts. Sie merken nur, dass das Flugzeug stark beschleunigt und dann eine Vollbremsung macht und dass es Sie fast aus dem Sitz hebt.

Weitere Hindernisse

Unsere Crew hatte schon zwei Starts wegen blinden Alarms abbrechen müssen. Sie können sich vorstellen, dass die Passagiere inzwischen nicht mehr wirklich entspannt waren. Eine solche Situation wird verschärft durch weitere Faktoren wie »Slots« oder Ruhezeiten der Besatzungen. Ein Slot ist ein Zeitfenster, in dem man zum Beispiel gestartet sein muss. Klappt das nicht, muss ein neuer Slot beantragt werden. Wenn man Pech hat, wartet man dann mehrere Stunden. Aber auch die vorgeschriebenen Ruhezeiten spielen eine Rolle. Die maximalen Dienstzeiten einer Besatzung sind strikt begrenzt. Kann ein Flug etwa wegen einer Verspätung oder verpasster Slots nicht innerhalb der maximalen Dienstzeit zu Ende gebracht werden, muss man für eine neue Besatzung sorgen. Dass das schwierig ist, wenn Sie irgendwo auf der Welt auf einem Flugfeld stehen, können Sie sich sicherlich vorstellen.

Eine brenzlige Situation

Langsam braute sich daher ein explosiver Cocktail zusammen: zwei Fehlversuche; der nächste muss klappen, 162 Passagiere, die langsam rebellisch werden, extremer Zeitdruck, extremer Erfolgsdruck, jede Menge externer Faktoren, die den Druck ins Unermessliche steigen lassen – Stress. All das führte dazu, dass ein unsäglicher Leichtsinnsfehler passierte und die Piloten die Klappen nicht ausgefahren haben. Hätte das Alarmsystem funktioniert, hätte ein Warnton sie auf ihren Fehler aufmerksam gemacht und die Maschine wäre sicher gestartet. Das war aber nicht der Fall. Und auch auf das Abarbeiten der für den Start vorgesehenen Checkliste – das Ausführen sogenannter »Standard Operating Procedures« (SOPs) hatte die Crew leichtsinnig verzichtet.

CRASH-WARNUNG

Ab einem bestimmten Stressniveau unterliegt das Verhalten nicht mehr der rationalen Kontrolle. Es wird reflexartig, unreflektiert und unüberlegt, dafür aber schnell und hektisch.

Ein Unternehmensbeispiel: KfW – eine Bank verschenkt 320 Millionen

Wie schon gesagt: Jeder von uns hat in seinem Leben schon erstaunliche Fehlleistungen vollbracht. Doch was muss passieren, damit ein ganzes Unternehmen »den Kopf« verliert? Was muss passieren, damit eine deutsche Staatsbank wie die KfW 320 Millionen Euro auf Nimmerwiedersehen an ein Pleiteunternehmen überweist? Und was muss passieren, damit ein mittelständisches Unternehmen völlig überhastete und unverhältnismäßige Entscheidungen trifft?

KfW: Pleiten, Pech und Pannen

Die Geschichte der KfW ist bekannt, sie löste im September 2008 einen Sturm der Entrüstung aus: Obwohl die Krise bei der US-Investmentbank Lehman Brothers selbst Gelegenheitszeitungslesern bekannt ist, überweist die KfW noch am 15.09.2008 über 300 Millionen Euro an das insolvente Unternehmen. Niemand hatte die automatische Anweisung des Geldes rechtzeitig gestoppt. Ob wir als Steuerzahler davon jemals etwas wiedersehen würden, war lange Zeit sehr fraglich. Im Dezember 2009 wurde bekannt, dass die KfW 200 Millionen Euro zurückerhält und der Steuerzahler 120 Millionen zahlen muss. Zur Erinnerung: Die KfW stand zu dem Zeitpunkt, als es zu dieser fatalen Überweisung kam, schon seit Monaten in der Kritik, vor allem wegen des Debakels bei der hoch verschuldeten IKB-Bank, an der die KfW mit 43 Prozent beteiligt war. Die KfW musste der IKB mehrfach unter die Arme greifen und wies im Geschäftsjahr 2007 einen Verlust von 6,2 Milliarden Euro auf, den größten Verlust in ihrer Firmengeschichte. Die Vorstandsvorsitzende Ingrid Matthäus-Maier musste erst als Sprecherin der Bank gehen und dann schließlich ganz zurücktreten. Der neue Vorstand Ulrich Schröder war bei der Überweisungspanne erst zwei Wochen im Amt. Man kann sich vorstellen, dass die ehrwürdige KfW in dieser Situation eher einem aufgescheuchten Hühnerhof glich als einer geordneten Institution. Der enorme Druck der Öffentlichkeit, der neue Vorstand, vermutlich die Sorge um Posten und Pöstchen auf allen Ebenen – eigentlich kein Wunder, dass trotz eines Meetings am Freitag vor dem verheerenden »Unfall« am Montag die wirklich entscheidende Entscheidung nicht getroffen wurde: Niemand stoppte die Überweisung.

Stressbedingte Fehlentscheidungen überall

Solche Pannen sind nicht auf größere Unternehmen oder bestimmte Branchen beschränkt. Für Verlage ist die Frankfurter Buchmesse der wichtigste Event des Jahres. Ein bekannter Verlag war so mit den Vorbereitungen für diese Messe beschäftigt, dass man die Standbuchung in der Hektik völlig vergaß! Zahlreiche Aktionen waren penibel vorgeplant, nur der Stand dafür fehlte. Und die Wiesbadener SPD versäumte es um die Jahreswende 2007, ihren Oberbürgermeisterkandidaten zur Wahl zu nominieren. Das kam erst dann heraus, als der Kandidat und Stadtdekan seine Anstellung bei der Kirche schon gekündigt hatte und der Wahlkampf bereits anlief. Wir haben in der entscheidenden KfW-Sitzung am Freitag nicht unterm Konferenztisch gesessen und mitgehört, genauso wenig, wie wir den Wiesbadener SPD-Wahlkampf begleitet haben. Aber finden Sie nicht auch, dass beide Debakel fatal an das vergessene Klappenfahren der Spanair-Piloten erinnern? In allen drei Fällen standen die Beteiligten unter starkem Stress.

Stress und die Folgen

Der Mensch: das vernunftbegabte Wesen

Warum kann sich Stress so verheerend auswirken? Warum treffen »eigentlich« besonnene und kompetente Menschen eklatante Fehlentscheidungen, vergessen das Nächstliegende? Warum übersehen wir Dinge, die wir unter normalen Umständen nie übersehen würden? Fragen wie diese drängen sich auf, weil »menschliches Versagen« dem Selbstbild widerspricht, das wir im Alltag gerne pflegen: Wir sehen uns normalerweise als rationale Wesen, die »vernünftig« auf ihre Umwelt reagieren, diese logisch analysieren und »zuverlässig« einschätzen. »Homo sapiens« ist schließlich der Mensch als vernunftbegabtes Wesen. Im Unternehmenskontext, in der Welt der Macher und Manager, gilt diese Prämisse erst recht. Seit dem 18. Jahrhundert ist sie fest in der europäischen Geistesgeschichte verwurzelt, im Verständnis der Aufklärung wird der Mensch durch seine Ratio bestimmt. »Ich denke, also bin ich«, sagte Descartes; Kant forderte den Einzelnen auf, den Weg der Aufklärung zu beschreiten und gab ihm dazu einen für ihn ungewöhnlich schlichten Rat: »Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen.«

Der Mensch: das emotionale Wesen

Dieses optimistische Menschenbild wird durch die moderne Wissenschaft mehr und mehr erschüttert und widerlegt: Neurologie und Hirnforschung erkennen den Menschen als emotionsgetrieben und von unbewussten Einflüssen gesteuert. Es wird immer deutlicher, wie selektiv unsere Wahrnehmung ist, wie vorurteilsbelastet wir in unseren Urteilen und Einschätzungen sind. Besonders offenbar wird die Irrationalität des Menschen angesichts der eklatanten Fehlleistungen, zu denen er unter Stress fähig ist.

Eine typische Stressreaktion: Großhirn ade!

Typische Stressreaktionen

Vielleicht erinnern Sie sich noch an das letzte Mal, als Sie selbst unter starkem Stress standen. Damit meine ich nicht den üblichen Zeitdruck, den die meisten von uns im Alltag mittlerweile fast ständig empfinden und der uns abends beim Bier über »Stress« klagen lässt. Ich meine vielmehr eine Situation, die Sie als wirklich bedrohlich, vielleicht sogar als Angst einflößend erlebt haben – eine heftige Attacke in einem wichtigen Meeting mit dem Vorstand; ein Zusammenbruch des Servers, der Ihnen den gesamten Geschäftsbetrieb lahmlegt; die Nachricht, dass Ihr größter Kunde insolvent ist. Wahrscheinlich wurde Ihnen heiß, Ihr Puls beschleunigte sich, der Herzschlag dröhnte in den Ohren. Sie hatten möglicherweise das Gefühl, nicht mehr klar denken zu können. Waren Sie wie gelähmt? Vielleicht hatten Sie einen Blackout. Gerade dann, wenn wir sie am nötigsten brauchen, scheint uns die Ratio besonders gerne im Stich zu lassen.

Stammhirn versus Großhirn

In akuten Stresssituationen übernimmt das Stammhirn die Regie. Das ist der Bereich unseres Gehirns, in dem die Vitalfunktionen und Grundemotionen lokalisiert sind. Das Stammhirn wird manchmal auch als »Reptiliengehirn« bezeichnet. In dieser evolutionär gesehen ältesten Gehirnregion sind archaische Reaktionsmuster gespeichert – es geht darum, das nackte Überleben zu sichern. Die Möglichkeiten dafür sind überschaubar: angreifen, abhauen oder tot stellen. Das sind exakt die drei Optionen, die schon dem Urmenschen zur Verfügung standen, wenn er auf einen Säbelzahntiger traf. Das Großhirn, das für das Denken, Analysieren und Planen zuständig ist, wird bei akutem Stress weitgehend außer Kraft gesetzt. »Wenn das Stammhirn kommt, geht das Großhirn in die Bar einen trinken«, sage ich in meinen Seminaren gerne scherzhaft. Und sobald das Großhirn Pause macht, kann man schon mal Dinge übersehen, die man sonst niemals versäumen würde, wie etwa das Ausfahren der Klappen oder die Kontrolle einer Millionenüberweisung.

Wenn sich der Fokus verschiebt

Rüdiger Trimpop, Professor für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie an der Universität Jena und einer der renommiertesten deutschen Unfallforscher, liefert dafür eindrucksvolle Beispiele: »Aus der Stress- und Unfallforschung ist bekannt, dass Menschen in Entscheidungssituationen unter Zeitdruck eine Tunnelsicht entwickeln«, erläutert er. Trimpop berichtet von Fluglotsen, die in einer simulierten stressigen Arbeitssituation (Ausfall von Monitoren, brüllender Chef, Störgeräusche aus den Lautsprechern) zwar das Flugzeug, für das sie zuständig waren, sicher zum Boden dirigierten, die aber gleichzeitig eine Kollision zweier anderer Maschinen auf ihrem Schirm glatt übersahen. »Die gesamte Energie, die gesamte Aufmerksamkeit ist auf die eine Aufgabe konzentriert, alles andere wird ausgeblendet. Und je komplexer eine Handlung, desto größer die Wahrscheinlichkeit, sich auf das falsche Thema zu fokussieren«, so Trimpop. Das gilt nicht nur für Fluglotsen: Autofahrer beispielsweise übersehen einen Radfahrer, der ihnen in der Einbahnstraße entgegenkommt, wenn man sie unter Stress setzt. Der Rat des Unfallforschers: »Es geht darum, sich davor zu schützen, nur als Reflex-Amöbe zu reagieren«.¹

Kontrollierter Stress

Solange wir noch die Hoffnung haben, eine herausfordernde Situation in den Griff zu bekommen, bleibt eine Stressreaktion kontrollierbar: Das Gehirn wird durch irritierende Signale in Alarmbereitschaft versetzt, die Nebennieren schütten Adrenalin ins Blut aus, das Herz beginnt, schneller zu schlagen, wir sind angespannt und mobilisieren all unsere Energie. Möglicherweise haben Sie sich in der letzten Prüfung, die Sie absolvieren mussten, so gefühlt. Sobald Sie aber die ersten Aufgaben gelöst, die ersten Fragen beantwortet hatten, entspannte sich die Situation wieder.

Unkontrollierter Stress

Was dagegen in unserem Körper passiert, wenn wir mit einer unkontrollierbaren Stressreaktion kämpfen, beschreibt der renommierte Neurobiologe Gerald Hüther ebenso eindrucksvoll wie bildhaft: »Dann, wenn alle Wege blockiert oder verbaut sind, gehen zusätzlich zu den Alarmglocken noch die Sirenen an … der Angstschweiß tropft uns von der Stirn. In unserem Gehirn ist der Teufel los, alles geht durcheinander.« In der Folge wird von der Hirnanhangdrüse ein Hormon ausgeschüttet, das wiederum die Nebennieren veranlasst, große Mengen des Stresshormons Kortisol auszuschütten. »Aus der anfänglichen Angst wird Verzweiflung, Ohnmacht, Hilflosigkeit. Die im Körper ablaufende Stressreaktion ist nicht mehr aufzuhalten … Vergeblich suchen wir noch immer nach einer Lösung oder warten darauf, dass ein Wunder geschieht und alles wieder so wird, wie es vorher war.« In der Folge machen sich Resignation, Mutlosigkeit, »ein Gefühl gleichzeitiger Unruhe und Lähmung« breit.² Ein Zustand, in dem wir weder Prüfungen bestehen noch Flugzeuge fliegen oder ein Unternehmen sicher führen können.

Stress im Unternehmen

Stress ist relativ

Was als stressig empfunden wird, variiert von Mensch zu Mensch. Nicht immer liegt der Fall so eindeutig wie beim Säbelzahntiger. Wesentlich ist das Gefühl von Kontrollverlust, von Überforderung. Reize, die plötzlich auftreten, solche, die als bedrohlich empfunden werden, oder solche, die unbekannt sind, erzeugen Stress. Wenn Ihnen spätabends auf dem Nachhauseweg in einer dunklen Seitengasse plötzlich jemand in den Weg springt, wenn Ihr eben noch friedlicher Gesprächspartner sich plötzlich die Ärmel hochkrempelt und Sie dabei wütend fixiert oder wenn Sie als Sportmuffel im Managementseminar unverhofft im Kletterwald in luftiger Höhe herumturnen sollen, empfinden Sie sehr wahrscheinlich Stress. Ein Kollege hingegen, der begeisterter Freeclimber ist, wird der Übung im Kletterwald recht gelassen entgegensehen, und Vladimir Klitschko wird die Situation in der dunklen Gasse wahrscheinlich anders wahrnehmen als Mutter Beimer.

Mit Übung den Stress kontrollieren

»Stressig« ist also nicht eine Situation an sich, sondern die Bewertung der Situation durch den Einzelnen. In vielen Fällen werden Menschen sich in dieser Bewertung einig sein (Säbelzahntiger und andere ernst zu nehmende Angreifer etwa), in anderen hängt die Wahrnehmung der Situation von Vorerfahrung und Übung ab. Denken Sie beispielsweise an Ihre erste praktische Fahrstunde: Für viele Menschen waren das extrem stressige 60 Minuten, nach denen sie mit steifem Nacken und völlig erschöpft aus dem Wagen gestiegen sind. Heute können sie darüber nur noch lächeln. Die damals unbekannte Situation ist längst zur Routine geworden. Übung und Training kann also helfen, eine Stresssituation als kontrollierbar zu erleben und damit zu bewältigen. Nicht ohne Grund trainieren Piloten gefährliche Situationen immer wieder im Flugsimulator. Das lässt hoffen: Auf alle heiklen Momente, die vorstellbar oder vorhersehbar sind, kann man hintrainieren. Und dieses Training verhindert (mit ein bisschen Glück), dass das Großhirn im Falle eines Falles einen Ausflug macht.

Stressoren-Typen

Vielleicht fragen Sie sich inzwischen, was Säbelzahntiger, Klettergärten oder angriffslustige Fremde in dunklen Gassen mit Ihrem Managementalltag zu tun haben sollen. Natürlich ist die Gefahr, im Büroflur einem Raubtier zu begegnen, vergleichsweise gering. Die Stressoren in den Unternehmen sind anderer Natur, aber nicht weniger wirksam. In der Stressforschung ist man sich heute einig, dass neben »objektiven Stressoren« (wie Hitze, Kälte, Lärm, Schlafentzug, Verletzungen oder akute Gefahr) auch »subjektive« Stressoren eine starke Wirkung entfalten. Solche subjektiven Stressoren sind zum Beispiel Sorgen, ausgelöst durch eine negative Grundhaltung, oder ein stark empfundener Leistungsdruck als Folge von Perfektionismus. Dasselbe gilt für »soziale Stressoren«. »Ähnliche Konsequenzen wie Stress und Zeitdruck könnten emotionale Konflikte, Überforderung und zu große Komplexität auslösen«, warnt Rüdiger Trimpop. Der Mathematiker und Wirtschaftspsychologe Franz Reither, der ein lesenswertes Buch zum Komplexitätsmanagement verfasst hat, schlägt in dieselbe Kerbe: »Kontrollverlust und damit Stress entsteht nicht nur, wenn einem die Dinge ›aus der Hand‹ gleiten. Bereits Ungewissheit und mangelnde Vorhersagbarkeit genügen, um das besagte Gleichgewicht zu verletzen.«³

Ursachen von Stress

Stress am Arbeitsplatz entsteht also auch,

– wenn Menschen nicht wissen, wie es weitergeht,

– wenn Menschen nicht einschätzen können, was um sie herum vor sich geht,

– wenn der eigene Selbstwert durch die Entwicklung bedroht ist (beispielsweise durch Konflikte mit Vorgesetzten, Kollegen oder Mitarbeitern),

– wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie eine Situation nicht mehr beherrschen können.

Stressauslösende Situationen in Unternehmen

Damit sind wir schon ziemlich nah an typischen Unternehmenssituationen und ihren Folgen für die Mitarbeiter. Unternehmen strukturieren um; dadurch verändern sich Aufgabenbereiche, aber auch Teams. Eine Fusion mit einem Mitbewerber steht an, und keiner kann abschätzen, wie sich das auf den eigenen Arbeitsplatz auswirkt. Sinkende Absatzzahlen verschärfen den Konkurrenzkampf, intern wie extern. Oft ist es schlicht die zunehmende Komplexität von Aufgaben in einer globalisierten Hightechwirtschaft, die das Gefühl von Ohnmacht und Überforderung und damit Stress auslöst. Macht man sich diese Prozesse bewusst, so lassen sich Handlungsweisen in Unternehmen mit stammhirngesteuerten Reflexen erklären.

Abhauen als Reaktion auf Stress

Da ist zum Beispiel der Geschäftsführer eines mittelständischen Maschinenbauers, der tief in der Krise steckt. Die Umsätze brechen ein, die Billigkonkurrenz aus Fernost macht schwer zu schaffen, zu allem Überfluss hat ein Großkunde den Vertrag gekündigt – eine Insolvenz scheint nicht mehr ausgeschlossen. Man sollte meinen, dass der Geschäftsführer in dieser heiklen Situation mit Volldampf an der Sanierung seines Unternehmens arbeitet. Doch stattdessen lässt er sich für ein zeitraubendes Ehrenamt gewinnen und ist kaum noch vor Ort. Er stürzt sich mit Feuereifer auf repräsentative Aufgaben und mischt aktiv in der Pressearbeit des Vereins mit – von der Bildauswahl bis zur peinlich genauen Korrektur der Satzfehler im neuesten Flyer (!) ist er sich für keine Aufgabe zu schade. Abhauen – eine klassische Fluchtreaktion, erwartungsgemäß mit wenig Erfolg. Das Unternehmen muss Insolvenz anmelden und wird von einem Wettbewerber übernommen.

Totstellen als Reaktion auf Stress

Oder nehmen Sie zahlreiche Traditionsunternehmen, die irgendwann den Zug der Zeit verpassen und sehenden Auges in den Untergang steuern. So konzentrierte Märklin sich unverdrossen weiter auf Modelleisenbahnen, als längst Playstations und Computer in die Kinderzimmer Einzug gehalten hatten und sich fast nur noch ältere Herren für die kleinen Eisenbahnen interessierten. Das Unternehmen musste Insolvenz anmelden. Auch Uhrenhersteller Junghans schaffte die Wende nicht, obwohl die Firma durch Billigkonkurrenz mehr und mehr unter Druck geriet. »Zu spät stellte die Firma von Massenware auf hochwertige Uhren um«, urteilte die Frankfurter Rundschau. Im Januar 2009 wurde das Unternehmen an einen Investor verkauft.⁴ Nicht eine unvorhersehbare Krise machte den Traditionsmarken den Garaus, sondern ein schleichender Prozess, vor dem die Inhaber offensichtlich die Augen verschlossen. In beiden Unternehmen wird der Vertrieb von Jahr zu Jahr sinkende Absatzzahlen gemeldet haben. In beiden Unternehmen wird die Buchhaltung schrumpfende Gewinne und irgendwann steigende Verluste verzeichnet haben. Offenbar übte sich das Management in Vogel-Strauß-Politik. Man könnte auch sagen: Totstellen – wenn ich mich nicht rühre …

Angreifen als Reaktion auf Stress

Und auch reflexhaftes Angreifen ist Managern nicht fremd. Ein Beispiel: Ein mittelständisches Medienunternehmen geht an die Börse. Der Börsengang spült zwar das erwartete Kapital in die Kasse, doch die kühn gestarteten Projekte – darunter der Einstieg ins Film- und ins Beratungsgeschäft – verschlingen Unsummen und bescheren nur magere Umsätze. Während der Aktienkurs immer weiter in den Keller geht, zettelt der zunehmend unter Druck geratene Vorstand und Mitgründer des Unternehmens zu allem Überfluss noch einen Prozess mit einem Hauptaktionär an. Aus seiner Sicht regiert ihm der zu viel ins Geschäft hinein und maßt sich damit Eingriffe an, die ihm nicht zustehen. In der Presse wird daraufhin mehr über die neuesten Entwicklungen in dieser juristischen Auseinandersetzung berichtet als über die Produkte des Unternehmens. Die Folge: Negativschlagzeilen ohne Ende, sinkende Umsätze, die Aktie stürzt weiter ab. Der Prozess, in dem es unter anderem um den Ausschluss einer Investorengemeinschaft um den Hauptaktionär von den Hauptversammlungen des Unternehmens geht, wird verloren. Am Ende wird der Vorstand entlassen. Das Unternehmen überlebt vorerst, doch der neue Vorstand muss Mitarbeiter entlassen, Programme zusammenstreichen und Kosten sparen, wo es nur geht. Das nennt man dann wohl wildes Angreifen – koste es, was es wolle.

ANTI-CRASH-FORMEL

Fragen Sie sich gerade in schwierigen Situationen gelegentlich: Wer führt hier gerade Regie – Stammhirn oder Großhirn?

Die Tücken der menschlichen Wahrnehmung

Solche Beispiele machen Betrachter oft ratlos: Sehen die Akteure denn nicht, was sie anrichten? Die Umsatzzahlen liegen doch auf dem Tisch; die negativen Presseberichte kann man »eigentlich« ebenso wenig übersehen wie die Flut von Uhren der Billigkonkurrenz im Schaufenster um die Ecke oder auf Branchenmessen. Das führt uns zu einer heiklen Frage.

Wie wirklich ist die Wirklichkeit?

Die »objektive« Wahrnehmung der Welt

So lautet der provokative Titel eines Buches von Paul Watzlawick. Der bekannte Kommunikationspsychologe und Philosoph war radikaler »Konstruktivist«. Watzlawicks Antwort auf die Titelfrage lautet schlicht: Die Welt ist nicht, wie sie ist – sie ist das, was wir aus ihr machen. Jeder von uns »konstruiert« sich seine eigene Wirklichkeit. Wir leben in dem sicheren Glauben, die Welt »objektiv« wahrzunehmen. Doch diese lieb gewonnene Wahrheit stellen schon lange nicht mehr nur Kognitionspsychologen infrage, denn menschliche Wahrnehmung ist hochgradig selektiv und subjektiv. Ein ebenso simples wie augenfälliges Beispiel: Sie haben sich gestern Abend entschieden, ein neues Auto der Marke XY zu kaufen – Sie denken nur noch über die Farbe nach. Heute Morgen auf dem Weg ins Büro sehen Sie auf dem Arbeitsweg überall Wagen der Marke XY und vergleichen im Geiste die Farben. Hat sich die Zahl der Autos dieser Marke über Nacht explosionsartig vermehrt? Sicher nicht. Gestern haben Sie sie nur nicht gesehen.

Die Tücken der Wahrnehmung

Ein anderes Beispiel für die Unzuverlässigkeit unserer vermeintlich »objektiven« Wahrnehmung liefert ein Film, der gerne in Vorträgen gezeigt wird: Zwei Teams mit je fünf Personen werfen sich Bälle zu. Ein Team trägt schwarze, das andere weiße T-Shirts. Das Publikum wird gebeten, bei der kurzen Filmsequenz mitzuzählen, wie häufig das weiße Team Ballkontakt hat. Die meisten Anwesenden schauen daraufhin hochkonzentriert zu. Doch nachdem die Ergebnisse der Zählung im Plenum verglichen worden sind, überrascht der Vortragende mit der Frage: »Wer von Ihnen hat den Gorilla gesehen?« Wer den Film noch nicht kennt, reagiert in der Regel ungläubig. Und doch stimmt es: Mitten in der Filmsequenz läuft ein Mann in einem Gorillakostüm durch das Bild, er blickt sogar direkt in die Kamera. Kaum einer der Zuschauer sieht ihn.⁵ Wie kommt das?

WAHRNEHMUNGSFILTER

Filterfunktion im Gehirn

Bei der Fülle von Informationen, die ständig auf uns einströmen, kann unser Gehirn gar nicht anders, als radikal auszuwählen. Jeder Bewohner einer Industrienation wird tagtäglich allein mit circa 2000 Werbebotschaften konfrontiert, und das ist nur ein winziger Bruchteil dessen, was wir an einem ganz normalen Tag zu sehen und zu hören bekommen. Damit wir bei dieser Reiz- und Informationsfülle handlungsfähig bleiben, ist unser Gehirn mit einer erstaunlichen Fähigkeit ausgestattet: Das Gehirn selektiert, bewertet und verarbeitet schon einmal sämtliche eingehenden Informationen, bevor sie in unser Bewusstsein gelangen. Der erste und ganz entscheidende Schritt dieser Vorverarbeitung des Gehirns sind die Wahrnehmungsfilter. Vergleichbar mit einem Spamfilter blendet das Gehirn einen Großteil aller eingehenden Informationen und Reize als unbedeutend aus. Wir nehmen diese Informationen dann nicht mehr (bewusst) wahr. Das Problem bei einem Spamfilter ist aber, dass öfter auch Informationen abgefangen werden, die für uns wichtig sind. Dasselbe passiert bei unserer Wahrnehmung.

Filtertypen

Wahrnehmungsfilter lassen sich grob in drei Gruppen einteilen.

– Biologische Filter: Wir sehen nur einen bestimmten Teil des Lichtspektrums; wir hören nur einen bestimmten Teil der Schallwellen und auch unser Empfinden ist auf einen bestimmten Bereich beschränkt.

– Filter der Vorerfahrungen: Unsere Wahrnehmung wird etwa durch bisherige Erfahrungen und Erlebnisse, Ausbildung und Kenntnisse beeinflusst. Ein Architekt nimmt eine Altstadt anders wahr als ein Polizist, ein Sternekoch beurteilt ein Restaurant anders als ein Fast-Food-Fan, und jemand, der schon einmal aufgrund einer Insolvenz den Arbeitsplatz verloren hat, registriert Warnsignale, die ein unbekümmerter Kollege vermutlich gar nicht sieht.

– Filter des Interesses: Wir nehmen nur wahr, was wir wahrnehmen wollen. Wer sich nicht für Mode interessiert, sieht kaum, was sein Gegenüber trägt (von Extremfällen, also besonders starken Signalen, einmal abgesehen). So zucken viele Männer nur hilflos die Achseln, wenn es am Tag nach einer Feier heißt: »Frau Mai war aber elegant angezogen!«

VERZERRUNGEN

Veränderung von Informationen

Unter Verzerrungen versteht man die Prozesse der Wahrnehmung, bei denen die ursprüngliche Bedeutung der Information verändert wird. So wird einer Information eine unangemessen hohe oder unangemessen niedrige Bedeutung zugeordnet. Am bekanntesten dürften hier das »Schönreden« oder das »Madigmachen« sein. Aber auch viele rational nicht begründbare Ängste lassen sich den Verzerrungen zuordnen. Verfolgungswahn ist ein Extrembeispiel für dieses Phänomen. Eine der schönsten positiven Wahrnehmungsverzerrungen dagegen ist das Verliebtsein: Zwei Menschen sitzen an einer Bushaltestelle in einer Plattenbausiedlung im Regen, und es ist für sie der schönste Platz der Welt – da muss das Gehirn manchmal richtig was leisten. Aber: Wir können eben nicht nur Beton und Dauerregen ausblenden und uns auf andere Dinge konzentrieren. Manchmal blenden wir auch besorgniserregende Verkaufszahlen oder Umsatzeinbrüche aus. Wer möchte, dass es weitergeht und noch dazu unter Stress steht, sieht möglicherweise Indizien dafür, dass es demnächst wieder besser wird, auch wenn Außenstehende längst Realitätsverlust wittern.

ERGÄNZUNGEN

Reparaturen im Gehirn

Was nicht passt, wird passend gemacht. Der menschliche »Wahrnehmungsprozessor« strebt nach Konsistenz, also nach innerer Logik, Stimmigkeit und Struktur. Nun kommt es immer wieder vor, dass Informationen unvollständig oder nicht zusammenhängend ankommen. Sind diese Inkonsistenzen groß genug, werden sie bewusst. Häufig jedoch fällt uns entweder gar nichts auf oder wir versuchen uns zu erinnern: »Wie war das noch …?« Das Gehirn schaltet nun so etwas wie eine »Auto-Repair-Funktion« ein, die Unklarheiten repariert oder beseitigt. Diese Funktion fügt scheinbar passende Bruchstücke ein, wenn Sie zum Beispiel einen Moment lang nicht richtig zugehört haben. Auch Buchstaben oder Worte, die in einem Text (wiederholt) fehlen, werden so ergänzt – mehr noch: Wir machen ohne Probleme aus einem Buchstabensalat eine sinnvolle Botschaft. Oder fällt es Ihnen etwa schwer, den folgenden Text zu verstehen?

Luat enier sidtue an eienr elgnhcsien uvrsnäiett, ist es eagl in wcheler rhnfgeeloie die bstuchbaen in eniem wrot snid. das eniizg whictgie ist, dsas der etrse und der lztete bstuchbae am rtigeichn paltz snid. der rset knan tatol deiuranchnedr sien und man knan es ienrmomch onhe porbelm lseen. das legit daarn, dsas wir nhcit jeedn bstuchbaen aeilln lseen, srednon das wrot als gzanes.*

Echte Information vs. subjektive Veränderung

Besonders kreativ ist unser Gehirn, wenn Zusammenhänge scheinbar unlogisch sind. Hier geht das Gehirn teilweise so weit, Informationen völlig neu zu erschaffen. Im Alltag leistet uns diese Funktion oft gute Dienste. Sie hat nur einen gravierenden Haken: Das Gehirn kennzeichnet nicht, was es verändert oder ergänzt. Wir können also nicht zwischen echter Information und subjektiver Veränderung unterscheiden und könnten Stein und Bein schwören, dass etwas genau so und nicht anders war. Polizeibeamte, die Zeugenbefragungen zum selben Vorfall vergleichen, können ein Lied davon singen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass drei Zeugen den Hergang drei Mal mehr oder weniger unterschiedlich schildern. Ähnliche Erfahrungen machen wir im Alltag, wenn wir beispielsweise einen Familienkrach nachträglich »aufarbeiten«: Fast immer haben die verschiedenen Parteien ganz unterschiedliche Versionen des Ablaufs im Kopf. Die ebenso beliebte wie fruchtlose Frage, wie alles anfing (oder: wer anfing), lässt sich meist nicht mehr beantworten.

GENERALISIERUNGEN

Die Macht des ersten Eindrucks

Eine einmal gefasste Einstellung hat die Tendenz, sich selbst zu bestätigen und zukünftige Informationen zu überlagern, auch wenn diese neuen Informationen der Einstellung widersprechen. Eine Form dieser Generalisierung ist der Effekt des ersten Eindrucks. Auch wenn neue und andere Informationen eintreffen, die eine andere Einstellung begründen würden, bleibt der erste Eindruck lange einstellungs- und damit handlungsbestimmend. Wer sich zum Beispiel einmal entschlossen hat, jemanden für fähig und vertrauenswürdig zu halten, hält lange daran fest, auch wenn sich Gegenbeweise häufen. Auf diese Weise können Firmenerbinnen durch angestellte Manager ruiniert werden, weil sie Alarmsignale für deren fragwürdiges Handeln bis zum bösen Erwachen systematisch übersehen – man denke nur an Madeleine Schickedanz und ihr unglückliches Händchen bei der Auswahl von Managern für den Karstadt-Quelle-Konzern.

Nimmt man all diese Faktoren zusammen, wird deutlich, dass es so etwas wie eine »objektive Realität« nicht geben kann.

Verschiedene Welten sind möglich

Wahrnehmung – und damit zwangsläufig auch das, was wir als »Wirklichkeit« empfinden – ist hochgradig selektiv und subjektiv. Paul Watzlawick verdeutlicht das mit einem Witz, in dem eine Laborratte zur anderen sagt: »Ich habe diesen Mann so trainiert, dass er mir jedes Mal Futter gibt, wenn ich diesen Hebel drücke.«⁶ In ihrer Welt hat sie tatsächlich recht – sprechen nicht alle Indizien dafür? Auch wir reden im Alltag ja manchmal davon, dass jemand in einer anderen Welt lebt. Das trifft tatsächlich in stärkerem Maße zu, als wir ahnen. Unsere »Welten« überschneiden sich zwar glücklicherweise, weil wir ähnliche Vorerfahrungen, Kenntnisse und Interessen teilen. Aber jede Welt für sich bleibt eine individuelle Konstruktion – wir können unsere Wahrnehmungsfilter nicht ausschalten. Überrascht es da noch, dass mancher Manager optimistisch in die Insolvenz wirtschaftet, selbst wenn für Außenstehende die Alarmglocken schon Sturm läuten?

ANTI-CRASH-FORMEL

Trauen Sie Ihren Augen und Ohren nicht (immer)! Gleichen Sie Ihre Einschätzung der Situation regelmäßig mit der anderer ab – Führungskollegen, Mitarbeiter, ggf. Außenstehende (Coaches, Berater). Machen Sie sich eigene Erfahrungen und Interessen bewusst: Inwieweit beeinflussen diese Ihre Beurteilung der Situation?

Stress, Wahrnehmung und Kommunikation

Wahrnehmungsveränderungen unter Stress

Unsere Wahrnehmung ist also bereits in »Normalsituationen« höchst unzuverlässig. Doch was passiert, wenn wir unter Stress stehen? Vom Unfallforscher Rüdiger Trimpop haben wir bereits gehört, dass Menschen sich in heiklen Situationen noch stärker auf einen kleinen Wirklichkeitsausschnitt konzentrieren und vom Radfahrer in der Einbahnstraße bis zum Flugzeugcrash auf dem Radarschirm alles Mögliche übersehen. Im Crew Resource Management geht man von folgenden Wahrnehmungsveränderungen in Stresssituationen aus:

– Die Wahrnehmung wird eingeschränkt,

– man entwickelt einen Tunnelblick,

– es kommt zu stressbedingten Wahrnehmungsverzerrungen.

Crash wegen Treibstoffmangel: New York 1990

Gleichzeitig verändert sich auch das Kommunikationsverhalten: Es wird weniger kommuniziert, die Neigung zu stillschweigenden Interpretationen des Verhaltens anderer wächst. Die Hemmschwelle etwa für verbale Angriffe auf das Gegenüber sinkt. Ein typisches Beispiel für einen Flugzeugcrash, der durch mangelnde Kommunikation verursacht wurde, ist der Absturz einer Maschine der kolumbianischen Fluglinie Avianca im Januar 1990 unweit des New Yorker Kennedy Airports. An der amerikanischen Ostküste herrschte schlechtes Wetter mit Nebel und starkem Wind. Deshalb wurde die Maschine, die in Medellin gestartet war, in etliche Warteschleifen dirigiert und erhielt erst mit 90 Minuten Verspätung die Landeerlaubnis für den Kennedy Airport. Ihr Treibstoff reichte für den Flug nach New York sowie für zwei weitere Flugstunden. Unglücklicherweise misslang der erste Landeversuch: Die Piloten mussten wegen starker Scherwinde durchstarten und verloren weitere kostbare Zeit – und Treibstoff. Schließlich fiel ein Triebwerk nach dem anderen aus, die Boeing 707 stürzte auf Long Island ab. 73 der 158 Insassen starben. Die übrigen überlebten, weil kein Feuer ausbrach, denn: Die Tanks der Maschine waren leer.

Kommunikationsprobleme im Cockpit

Der Wissenschaftsjournalist Malcolm Gladwell, der dieses Beispiel in seinem Buch Überflieger verarbeitet, wundert sich über die Passivität der Besatzung, während die Katastrophe immer unausweichlicher wurde: »Und während all dem herrschte im Cockpit bleiernes Schweigen.«⁷ Zuvor war es dem Kopiloten als eine Folge von Missverständnissen nicht gelungen, der Flugsicherung am Kennedy Airport klarzumachen, wie verzweifelt die Lage inzwischen war. Das simple Wort »Notfall« (Emergency) kam ihm nicht über die Lippen. Stattdessen begnügte er sich mit einem vergleichsweise schwachen »We need priority« (Wir brauchen Vorrang) und dem Hinweis »Wir haben kaum noch Treibstoff«. Da das bei allen landenden Flugzeugen der Fall ist, war niemandem im Tower die Dramatik der Lage klar.⁸ Wer die aufgezeichneten Cockpitäußerungen liest, bekommt den Eindruck, der Kopilot habe irgendwann resigniert. Hinzu kamen kulturelle Barrieren, die es dem Südamerikaner offensichtlich erschwerten, mit der als »ruppig« bekannten US-Flugsicherung Klartext zu reden.

Intellektuelle Notfall maßnahmen

Rückzug und Resignation, Misstrauen und negative Unterstellungen, Erstarrung und Passivität, ein stures Festhalten am einmal eingeschlagenen Kurs, »Eigenbrötlertum« und weniger Abstimmung im Team – dies sind typische Reaktionsweisen in Stresssituationen, die im Crew Resource Management bekannt sind. Denken Sie an die letzte Krisensituation im Unternehmen zurück: Fallen Ihnen Parallelen auf? Was passiert, wenn Umsätze sinken, Karrieren bedroht sind, drastische Einschnitte angekündigt werden? Wie wirkt sich das auf die Kommunikation im Team aus? Wie differenziert wird noch argumentiert? Wie planvoll wird noch reagiert? Wie nüchtern wird die Situation noch analysiert? Franz Reither diagnostiziert in seinem Buch über Komplexitätsmanagement eine Neigung zum Rückgriff auf »intellektuelle Notfallmaßnahmen« in unsicheren Situationen, in denen Misserfolg droht. Dazu zählt er »Fluchtreaktionen, Ausweichmanöver, Einkapselung, Verharmlosung, Irrationalismus, Resignation, vorschnelles Reagieren, unzuverlässige Vereinfachungen, Herabsetzung der Selbstkontrolle, Gewaltlösungen«.⁹ Da ist sie wieder: die unheilvolle Trias von Abhauen, Angreifen oder Totstellen, mit der schon unsere Ahnen in grauer Vorzeit Bedrohungen begegneten. Doch was im Neandertal noch wunderbar funktioniert haben mag, kann in den Bürotürmen und Produktionsstätten von heute direkt in die Insolvenz führen. Was also können Sie tun, um Stress im Unternehmen professionell zu managen?

ANTI-CRASH-FORMEL

Vermeiden Sie Sprachlosigkeit, Abschottung und Resignation – fördern und fordern Sie das Gespräch mit Ihrer Mannschaft! Hören Sie zu, auch wenn Ihnen nicht gefällt, was Sie hören.

Professionelles Stressmanagement im Unternehmen

Erfolgsduo: Stressprävention plus Notfallplan

Wie gut ist Ihr Unternehmen auf kritische Situationen vorbereitet? Auch gut ausgebildete Mitarbeiter, ein professionelles Controlling und regelmäßige Abstimmungen und Meetings auf Leitungsebene können nicht verhindern, dass eine Organisation ins Trudeln gerät. Wie vermeiden Sie, dass sich Probleme aufschaukeln, bis Kopflosigkeit um sich greift? Das beste Stressmanagement ist Stressprävention. Und ist die Krise erst mal da, sollten Sie einen Notfallplan haben.

Krisensimulation: Vorbereitung für den Ernstfall

Fehlende Krisenprävention in der Managerausbildung

Das Training im Flugsimulator ist fester Bestandteil jeder Pilotenausbildung, und auch später müssen Linienpiloten ihre Fähigkeiten und ihre »Krisenfestigkeit« regelmäßig im Simulator überprüfen lassen. Wer stressige Situationen vorab durchgespielt hat, kann im Ernstfall besonnener handeln. Diese Erkenntnis steckt auch hinter den Übungen von Einsatzkommandos der Polizei oder im militärischen Bereich: Stress ergibt sich nicht (nur) aus äußeren Stressoren, sondern aus dem Zusammenspiel von Situation und Wahrnehmung durch den Einzelnen. Warum gibt es eigentlich keinen »Krisensimulator« in der Managerausbildung? Rund 30000 Unternehmensinsolvenzen jährlich allein in der Bundesrepublik sollten eigentlich Grund genug sein, über potenzielle Gefahren nachzudenken, auch wenn momentan noch alles rund läuft.

Mögliche Worst-Case-Szenarien überdenken

Wer im schlimmsten Fall nicht kopflos reagieren will, sollte vorbereitet sein. Es lohnt sich daher, Worst-Case-Szenarien durchzuspielen: Was wäre die schlimmstmögliche Entwicklung, mit der Sie in absehbarer Zeit konfrontiert sein könnten? Konkret könnte das der Verlust eines wichtigen Schlüsselkunden sein, mit dem Sie mehr als ein Drittel Ihres Umsatzes bestreiten. Es könnte das Billigangebot eines ausländischen Konkurrenten sein, der zu Konditionen liefert, bei denen Sie nicht mehr mithalten können. Im Konsumgüterbereich könnte es eine Veränderung der Konsumentengewohnheiten geben, die zu drastischen Umsatzeinbrüchen bei Ihrem bis dato bestverkäuflichen Produkt führt. Der Zeitgeschmack könnte sich wandeln, Ihr Produkt könnte – aus welchen Gründen auch immer – Negativschlagzeilen machen. Ihre Bank könnte Ihnen die Kreditlinie streichen, Ihre Finanzierung zusammenbrechen. Nehmen Sie sich die Zeit und sammeln Sie so viele potenzielle Bedrohungsszenarien wie möglich. Hüten Sie sich vor vorschnellen Verharmlosungen à la »Das kann eh nicht passieren«. Spielen Sie den Ernstfall konkret durch: Wie würden Sie handeln? Was spricht eigentlich dagegen, sich im Leitungsteam einmal im Jahr aus der Alltagsroutine auszuklinken und für den Worst Case zu planen?

ANTI-CRASH-FORMEL

Proben Sie den Worst Case im Krisensimulator – mindestens ein Mal jährlich für einen Tag!

Krisensimulation als Chance

Möglicherweise werden bei Vorbereitung wie Durchführung eines solchen Planspiels Sorgen und Befürchtungen zur Sprache kommen, für die im Alltagsgeschäft sonst kein Platz ist. Und sehr wahrscheinlich werden Sie aus der Diskussion möglicher Gefahren auch konkrete Anregungen für den Alltag mitnehmen – sei es, dass Sie Ideen entwickeln, wie man die Abhängigkeit von einem Schlüsselkunden reduzieren und sich »breiter aufstellen« kann; sei es, dass Sie jemanden in der Marketingabteilung zum Trendscout ernennen, der von jetzt ab Verbrauchergewohnheiten sorgfältiger beobachtet. Was wäre beispielsweise passiert, wenn Junghans regelmäßig auch nur 20 Uhrenkäufer unterschiedlichen Alters nach ihren Vorlieben und Kaufgründen befragt hätte? Was, wenn man bei der KfW extreme Verluste im eigenen wie im Tochterunternehmen vorab einmal durchgespielt hätte – spätestens als sich die ersten Krisenwölkchen am Finanzmarkthorizont zeigten? Vogel-Strauß-Politik und Schockstarre wären möglicherweise vermieden worden.

Mögliche Ergebnisse der Krisen simulation

»Was wäre, wenn …?« und »Wie würden wir im Ernstfall reagieren?« beziehungsweise »Was würden wir konkret tun?« sind ebenso simple wie fruchtbare Fragen, die sich jedes Unternehmen regelmäßig stellen sollte. In guten Zeiten lässt sich besonnener für schwierige Situationen planen, als dann, wenn einem das Wasser schon bis zum Hals steht und Panik um sich greift. Außerdem untergräbt ein solches Planspiel, selbst wenn Sie es nur ein Mal pro Jahr veranstalten, die menschliche Trägheit und das Gefühl der Sicherheit, in dem wir uns gerne wiegen. Und: Indem Sie das Undenkbare durchdenken, verliert es einen Teil seines Schreckens. Am Ende eines solchen Krisenstrategietages sollte ein »Notfallplan« stehen, der Gegenmaßnahmen konkret benennt und besonnenes Handeln erleichtert, wenn es hart auf hart geht. Auch für mich ist der Verlust eines Großkunden natürlich ein bedrohliches Szenario. Deshalb liegt in meiner Schreibtischschublade ein Aktionsplan mit konkreten und durchdachten Akquisemaßnahmen, die ich in dem Moment in die Tat umsetzen werde, in dem einer meiner Schlüsselkunden ausfällt.

ANTI-CRASH-FORMEL

Entwickeln Sie Notfallpläne und Checklisten für mögliche unternehmerische Störungen. Überprüfen und aktualisieren Sie diese Listen und Pläne regelmäßig.

Alarmsystem installieren: Wahrnehmung kritischer Faktoren

Warnsignale installieren

In jedem Cockpit gibt es zahlreiche optische und akustische Anzeigen, die die Crew über technische Fehlfunktionen, kritische Grenzwerte und heikle Flugsituationen informieren. Hätte der entsprechende Warnton funktioniert, wäre der Spanair-Crew ihr fatales Versäumnis – nicht ausgefahrene Landeklappen – vermutlich rechtzeitig aufgefallen. Welche »Warnlämpchen« gibt es in Ihrem Unternehmen? Welche Warnlämpchen haben Sie für sich selbst definiert?

Frühwarnsysteme entwickeln

Natürlich erfüllen betriebswirtschaftliche Kennzahlen in gewisser Weise eine solche Warnfunktion. Doch Kostenexplosionen, Umsatzrückgänge oder einbrechende Gewinne sind häufig die Folge von Versäumnissen, die weit vorher passieren. Im Idealfall verfügt Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung deshalb zusätzlich über ein »Frühwarnsystem«. Anders als bei den standardisierten Abläufen in einem Flugzeugcockpit gibt es für die komplexen und differenzierten Situationen in Wirtschaftsunternehmen kein Allroundsystem, das Sie fix und fertig bestellen und bei sich installieren können. Was Ihnen jedoch möglich ist: Sie können etwas aus brenzligen Situationen in der Vergangenheit lernen.

So erarbeiten Sie ein Frühwarnsystem:

Schritt für Schritt zum Frühwarnsystem

1. Überlegen Sie bitte, wann Sie selbst in der Vergangenheit Fehler gemacht haben, die Sie leicht den Kopf hätten kosten können:

– Welche Fehler waren das?

– Lässt sich ein Muster ableiten?

– Welche Faktoren, welche Stressoren müssen zusammenkommen, um in Ihnen dieses Muster auszulösen?

Notieren Sie diese Faktoren.

2. Überlegen Sie auch: Wann wurden in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Abteilung Entscheidungen getroffen, die bei rationaler Betrachtung unangemessen, überzogen oder übereilt, die also im wahrsten Sinne des Wortes »kopflos« waren?

Welche Faktoren mussten gegeben sein, damit das Unternehmen oder das Team derartig den Kopf verlieren konnte, dass es letztlich zu solchen Fehlleistungen kam?

Notieren Sie sich diese Faktoren und Rahmenbedingungen auf einem separaten Blatt.

3. Können diese Faktoren wieder eintreten? Mit einer hohen Wahrscheinlichkeit wird Ihr Team auf diese Auslöser mit den gleichen Verhaltensmustern reagieren wie beim ersten Mal. Identifizieren Sie diese Auslöser. Analysieren und beschreiben Sie die neuralgischen Faktoren möglichst genau.

4. Ermitteln Sie Frühindikatoren für das Eintreten dieser Faktoren und etablieren Sie ein Alarmierungssystem. Funktioniert Ihr Alarmsystem? Das beste Warnlämpchen bringt nichts, wenn die Birne kaputt ist!

ANTI-CRASH-FORMEL

Lernen Sie aus der Vergangenheit: In welchen Situationen kam es zu schwerwiegenden Fehlern? Wie groß ist die Gefahr, dass sich diese Fehler wiederholen? Installieren Sie ein Frühwarnsystem – und achten Sie darauf, dass die Lämpchen funktionieren!

Unnötigen Zeitdruck vermeiden

Es gibt Abteilungen, in denen wichtige Aufgaben grundsätzlich auf den letzten Drücker erledigt werden – die Vorbereitung der wichtigsten jährlichen Branchenmesse, die Zusammenstellung der Quartalszahlen, die Auslieferung eines neuen Produkts. Dabei passieren dann regelmäßig kleinere und größere Pannen, bis hin zum organisatorischen Super-GAU (denken Sie nur an die eingangs zitierte vergessene Messeanmeldung). Zeitdruck als einer der wichtigsten Stressoren wird schon Wochen vorher vorprogrammiert und beginnt häufig mit kleinen Verschiebungen, die sich mehr und mehr summieren. In einem Unternehmen der Süßwarenbranche gibt es beispielsweise immer, wenn ein neues Produkt lanciert werden soll, ein langes Hin und Her zwischen Marketingleitung und Geschäftsführung über die Verpackung. Die wird zwar (ebenso wie das Produkt selbst) ausgiebigen Verbrauchertests unterworfen. Das hindert die Damen und Herren auf der Teppichetage jedoch nicht daran, munter weiter darüber zu diskutieren, ob der Bonbonwickler nicht doch einen Streifen mehr erhalten sollte? Und sollte die Tüte vielleicht doch ein wenig bunter werden? Die termingerechte europaweite Auslieferung der Produkte erfordert im Anschluss ein permanentes Krisenmanagement. Zeitlich definierte Warnlämpchen könnten das ebenso verhindern wie organisatorische: Spätestens mit dem dritten Meeting zur Verpackungsfrage befindet man sich wieder im alten Verhaltensmuster!

Standardprozeduren festlegen: besonnen handeln

Panik vermeiden

Das Ungünstigste, was in einer kritischen Situation passieren kann, sind hektische, unüberlegte Panikreaktionen, die sich als kontraproduktiv erweisen und die Lage nur verschlimmern. Ein Beispiel aus der Fliegerei ist der Absturz einer Maschine der Caribbean Airlines im August 2005 auf dem Flug von Panama Stadt nach Fort de France auf Martinique. Vorher waren beide Triebwerke ausgefallen. Selbst in dieser Extremsituation ist ein Verkehrsflugzeug weiter flugfähig – es wird zum Segelflugzeug und könnte notlanden, wenn eine entsprechende Landebahn in Reichweite ist. Doch die Piloten klammerten sich in Panik wohl an ihren Steuerhörnern fest, um die Maschine in der Luft zu halten, anstatt das Steuerhorn nach vorne zu drücken, dadurch die Nase zu senken und so die Geschwindigkeit und damit den Auftrieb zu erhöhen.¹⁰ Diese reflexhafte Panikreaktion (Wir stürzen ab! Nase hochziehen) hat auch in anderen Fällen zum Crash geführt.

Das Tempo rausnehmen: entschleunigen

Anders als in der Fliegerei entscheiden in Unternehmen nur äußerst selten Sekundenbruchteile über Sein oder Nichtsein. Sie können daher fast immer eine Option wählen, auf die man auch in der Fliegerei wenn möglich zurückgreift: den Go-around. Brechen Sie die Landung ab und starten Sie durch! Drehen Sie einfach noch eine Runde, ehe Sie unüberlegte Entscheidungen treffen. Ob Sie dabei tatsächlich einmal »um den Block« gehen oder die Angelegenheit überschlafen und für den nächsten Tag das Team zusammentrommeln, um gemeinsam nach einer Lösung zu suchen, der Effekt ist derselbe: keine hektische Panikaktion. Bewusste Entschleunigung ist eines der wirksamsten Mittel gegen unüberlegte Reaktionen unter Stress.

ANTI-CRASH-FORMEL

Stoppen Sie Ihren spontanen Handlungsimpuls! Müssen Sie wirklich jetzt entscheiden und handeln? Machen Sie einen Go-around, bevor Sie das Falsche tun.

Vorteile von Checklisten

In der Luftfahrt ist außerdem seit Langem anerkannt, dass sämtliche kritischen Phasen des Fluges anhand einer Checkliste akkurat abgearbeitet werden müssen. Auch und gerade bei Manövern, die teilweise mehrfach täglich ausgeführt werden, ist dieses Vorgehen zwingend. Checklisten halten die jeweils festgelegten SOPs – die Standard Operating Procedures – für den jeweiligen Arbeitsgang fest. Wenn Sie jetzt an die Prozessdokumentation im Rahmen von Qualitätsmanagement denken müssen, liegen Sie gar nicht so falsch. TQM (Total Quality Management) hat inzwischen bei manchem leider den Ruf eines nutzlosen Datenfriedhofs, in dem auch Trivialitäten in aller Ausführlichkeit dokumentiert und dann in Ordnern oder Datenbanken auf Nimmerwiedersehen versenkt werden. Das mag auf einzelne Arbeitsabläufe in Unternehmen zutreffen. Doch was wäre gewesen, wenn in der KfW die Freigabe von Überweisungen ab einer bestimmten Höhe an die Abarbeitung einer Checkliste gekoppelt gewesen wäre, die auch nach Besonderheiten beim Empfänger fragt? Auch bei der Arzneimittelproduktion, der Lebensmittelherstellung oder beim Austausch Ihrer Winterreifen ist der Gedanke beruhigend, dass hier standardisierte Vorgehensweisen definiert sind und anhand von Listen abgearbeitet werden.

In jedem Cockpit gibt es Checklisten für normale und für außergewöhnliche Verfahren. Die Spanair-Crew im Eingangsbeispiel hat offensichtlich auf diese Checklisten verzichtet, es war ja schließlich »nur« eine Routinetätigkeit. Welche Checklisten gibt es in Ihrem Unternehmen? Gerade für die schon angesprochenen neuralgischen Punkte, die sich zu schwerwiegenden Fehlern und Problemen im Unternehmen auswachsen können, empfiehlt sich die Festlegung von SOPs. Jede Fehleranalyse sollte in eine entsprechende »vorbeugende« Checkliste münden, und auch Notfallpläne für kalkulierbare Ernstfälle sind am besten als knappe Handlungsanweisungen gestaltet. Verwenden Sie – gerade in Ausnahmesituationen – Checklisten und halten Sie sich daran!

ANTI-CRASH-FORMEL

Legen Sie SOPs für Arbeitsprozesse fest, bei denen kleine Fehler große Folgen haben können. Formulieren Sie entsprechende Checklisten.

Abschließend eine Übersicht der Maßnahmen, durch die Sie unüberlegtes Handeln unter Stress besser in den Griff bekommen können:

Stress – und was Sie tun können

DIE ANTI-CRASH-FORMELN AUF EINEN BLICK

1. Fragen Sie sich gerade in schwierigen Situationen gelegentlich: Wer führt hier gerade Regie – Stammhirn oder Großhirn?

2. Trauen Sie Ihren Augen und Ohren nicht (immer)! Gleichen Sie Ihre Einschätzung der Situation regelmäßig mit der anderer ab – Führungskollegen, Mitarbeiter, ggf. Außenstehende (Coaches, Berater). Machen Sie sich eigene Erfahrungen und Interessen bewusst: Inwieweit beeinflussen diese Ihre Beurteilung der Situation?

3. Vermeiden Sie Sprachlosigkeit, Abschottung und Resignation – fördern und fordern Sie das Gespräch mit Ihrer Mannschaft! Hören Sie zu, auch wenn Ihnen nicht gefällt, was Sie hören.

4. Proben Sie den Worst Case im Krisensimulator – mindestens ein Mal jährlich für einen Tag!

5. Entwickeln Sie Notfallpläne und Checklisten für mögliche unternehmerische Störungen. Überprüfen und aktualisieren Sie diese Listen und Pläne regelmäßig.

6. Lernen Sie aus der Vergangenheit: In welchen Situationen kam es zu schwerwiegenden Fehlern? Wie groß ist die Gefahr, dass sich diese Fehler wiederholen? Installieren Sie ein Frühwarnsystem – und achten Sie darauf, dass die Lämpchen funktionieren!

7. Stoppen Sie Ihren spontanen Handlungsimpuls! Müssen Sie wirklich jetzt entscheiden und handeln? Machen Sie einen Go-around, bevor Sie das Falsche tun.

8. Legen Sie SOPs für Arbeitsprozesse fest, bei denen kleine Fehler große Folgen haben können. Formulieren Sie entsprechende Checklisten.

* Hier der Text in korrekter Schreibweise: Laut einer Studie an einer englischen Universität ist es egal, in welcher Reihenfolge die Buchstaben in einem Wort sind. Das einzig Wichtige ist, dass der erste und der letzte Buchstabe am richtigen Platz sind. Der Rest kann total durcheinander sein, und man kann es immer noch ohne Probleme lesen. Das liegt daran, dass wir nicht jeden Buchstaben allein lesen, sondern das Wort als Ganzes.

2. Wer kritisiert schon einen Kapitän?

oder: Wenn der Chef das Problem ist

+ + + 6. Februar 1996, bei Puerto Plata + + + Eine Maschine der Birginair stürzt 26 Kilometer vom Flughafen Gregorio Luperón entfernt in den Atlantischen Ozean + + + 189 Tote + + +

Für den Spiegel ist es die »größte Katastrophe der deutschen Charterfluggeschichte«¹: Nur knapp fünf Minuten nach dem Start stürzt eine Maschine der türkischen Airline Birginair vor der Küste der Dominikanischen Republik ins Meer. Alle Insassen kommen ums Leben. Die meisten von ihnen sind Deutsche auf dem Weg nach Berlin und Frankfurt am Main.

Auslöser des Unglücks ist ein defekter Geschwindigkeitsmesser. Ein Flugzeug hat drei unabhängig arbeitende Geschwindigkeitsanzeigen. Die Anzeige des Kapitäns funktioniert nicht und zeigt im Reiseflug eine zu hohe Geschwindigkeit an. Das ist auch allen bekannt. Um das Tempo zu drosseln, hebt der Autopilot die Nase an. Die Anzeige steigt weiter, während die Maschine immer langsamer wird. Als das Flugzeug schon fast senkrecht steht, zieht der Kapitän immer noch. Kopilot und Flugingenieur schreien beide: »Nicht ziehen, sondern drücken!« Ihre Instrumente funktionieren. Keiner von beiden traut sich jedoch, dem Kapitän die Kontrolle abzunehmen. Und der Kapitän traut nur sich und seinen Anzeigen.

Autoritäre Führung als Ursache für Insolvenzen

»Der Chef hat immer recht«? Eigentlich sollte dieses Modell längst der Vergangenheit angehören. Fast jeder Vorgesetzte behauptet von sich, einen partnerschaftlichen Führungsstil zu pflegen, und betont, dass seine Mitarbeiter jederzeit zu ihm kommen können. Aber wie viele Mitarbeiter wagen es tatsächlich, ihrem Vorgesetzten im Ernstfall zu widersprechen? Die meisten Menschen sind in diesem Punkt eher zurückhaltend. Das ist zwar verständlich, geht aber nicht immer gut aus, denn Führungskräfte sind keineswegs unfehlbar. Als häufigste Ursache von Unternehmenszusammenbrüchen nennen Insolvenzverwalter Managementfehler. In einer Umfrage des Zentrums für Insolvenz und Sanierung der Mannheimer Universität wird neben »fehlendem Controlling« und »Finanzierungslücken« ausdrücklich auch »autoritäre, rigide Führung« genannt.²

Das Crash-Beispiel: Puerto Plata, Februar 1996

Anhäufung unglücklicher Zufälle

Wie kann einem versierten Piloten ein derart drastischer Fehler unterlaufen, dass er eine Maschine sehenden Auges zum Absturz bringt? Ausgangspunkt der Katastrophe waren – wie so häufig – einige unglückliche Zufälle. Ursprünglich sollte der Flug durch eine Maschine der ALAS Nacionales durchgeführt werden. Wegen eines Defekts kam jedoch stattdessen die Boeing 757 der Birginair zum Einsatz. Diese Maschine stand seit knapp drei Wochen auf dem Vorfeld des Flughafens Gregorio Luperón. Gleich zu Beginn des Starts, während der Kopilot routinemäßig die Geschwindigkeit von 80 Knoten ansagte, stellte sich heraus, dass der Geschwindigkeitsmesser des Kapitäns falsche Werte anzeigte. Trotzdem wurde der Start fortgesetzt – schließlich waren noch zwei intakte Geschwindigkeitsmesser an Bord. Hinterher rekonstruierte man, dass offensichtlich ein außen am Rumpf angebrachtes Staurohr verstopft war, vermutlich durch Staub oder Insekten. Solche Staudrucksonden messen die Geschwindigkeit der anströmenden Luft und dienen so zur Geschwindigkeitsmessung während des Fluges. Ist die Sonde verstopft, reagiert der Fahrtmesser auf den sich ändernden Luftdruck im System. Wahrscheinlich haben Sie schon mal diese roten Bänder gesehen, auf denen steht: »Remove before flight«. Mit diesen Abdeckungen sollten die Sonden eigentlich geschützt sein, wenn ein Flugzeug längere Zeit irgendwo herumsteht – damit sie eben nicht verstopfen. Das war hier augenscheinlich versäumt worden. Noch so ein unglücklicher Zufall.

Unkooperativer Führungsstil wird zum Verhängnis

Durch den sinkenden Luftdruck nach dem Abheben begann der Geschwindigkeitsmesser des Kapitäns dann doch zu arbeiten. Obwohl das Gerät offensichtlich defekt war und stark überhöhte Geschwindigkeitswerte anzeigte, verließ sich der Kapitän auf seine Anzeige (nicht etwa auf die anderen beiden) und aktivierte den Autopiloten. Der Autopilot funktionierte perfekt. Leider reagierte er auf die (falschen) Werte und versuchte, das vermeintlich zu schnelle Flugzeug abzubremsen. Die Folge: Die Nase der Maschine wurde steiler und steiler angehoben, die Triebwerke wurden gedrosselt, das Flugzeug wurde langsamer und langsamer. Irgendwann wurde der sogenannte Stick Shaker aktiviert: ein Rütteln der Steuersäule, das die Piloten vor einem drohenden Strömungsabriss warnt. Spätestens jetzt deutete eigentlich alles darauf hin, dass die Maschine zu langsam war. Aber immer noch ergriff die Besatzung keine Gegenmaßnahmen. Weitere kostbare Sekunden verstrichen, bevor das Flugzeug schließlich ins Meer stürzte. Das geschah nicht etwa, weil eines der Staurohre verstopft war. Die Ursache lag vielmehr darin, dass der Kapitän das Ruder nicht aus der Hand gab und nur sich selbst und seinen Instrumenten vertraute.

CRASH-WARNUNG

Jede Hierarchie braucht funktionierende Systeme, die den Chef kontrollieren.

Ein Unternehmensbeispiel: Jürgen Schrempp und seine Welt AG – Milliardenverluste für DaimlerChrysler

DaimlerChrysler: Wunsch und Wirklichkeit

»Wie glaubwürdig ist ein Manager, der bei der Fusion angekündigt hat, er werde das profitabelste Automobilunternehmen der Welt schaffen, um dann nach zwei Jahren die Halbierung des Gewinns melden zu müssen?«, fragten Journalisten bereits 2001 süffisant.³ Gemeint war Jürgen Schrempp, Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler AG. Schrempp war die schwäbische Welt zu klein geworden: Er hatte sich das ehrgeizige Ziel gesetzt, die Autoschmiede Daimler zu einem Weltkonzern auszubauen. Dafür fusionierte er 1998 mit Chrysler und beteiligte sich 2000 mit über 2 Milliarden Euro an Mitsubishi. Größe sollte das Unternehmen davor bewahren, selbst zum Übernahmekandidaten zu werden; Synergien sollten teure Entwicklungskosten senken. Doch es kam anders als gedacht: In den Jahren 1998 bis 2000 schrumpfte der Börsenwert des Unternehmens um 26 Milliarden DM, der Gewinn von 12,2 auf 6,8 Milliarden DM. Sowohl Chrysler als auch Mitsubishi schrieben hohe Verluste. In dieser Situation erkundigten sich zwei Reporter des Spiegel bei Schrempp, ob er manchmal an Rücktritt denke. Schrempp habe sich zurückgelehnt und gelacht: »Können Sie sich das vorstellen, bei einer Person wie mir?« Da müsse man ihn schon rausschmeißen: »Wenn jemand, der dazu befugt ist, den Kapitän wechseln will – okay, dann wird das eben getan.«⁴

Rasante Talfahrt

Auch bei DaimlerChrysler dauerte es lange, bis jemand dem »Kapitän« Jürgen Schrempp Paroli bot. 2001 fuhr Chrysler 5,3 Milliarden Euro Verlust ein; DaimlerChrysler verbuchte in diesem Jahr ein Minus von 622 Millionen Euro.⁵ Die Talfahrt setzte sich fort, Aktionäre forderten immer wieder Schrempps Rücktritt. Doch geschasst wurden erst einmal hausinterne Kritiker, etwa der designierte Chef der Mercedes-Group, Dr. Wolfgang Bernhard, der es gewagt hatte, auf einer Aufsichtsratssitzung im April 2004 anderer Meinung zu sein als sein Mentor Schrempp. Bernhard stimmte in die Kritik von Arbeitnehmervertretern und einigen Vorständen ein und sprach sich für eine Beendigung des Engagements bei Mitsubishi aus. Eine Woche später, am 29. April, gab der Konzern offiziell bekannt, »dass Dr. Wolfgang Bernhard nicht die Leitung der Mercedes-Group übernehmen wird«. Das war exakt zwei Tage, bevor Hoffnungsträger Bernhard diese Position übernehmen sollte.⁶

(Zu) späte Trennung vom Kapitän

Schrempps Vertrag dagegen wurde vom Aufsichtsrat noch bis 2008 verlängert. Als Vorstandsvorsitzender konnte er sich dennoch nur noch bis Ende 2005 halten, um dann von Dieter Zetsche abgelöst zu werden. Als der Kapitän das Unternehmensschiff endlich verließ, atmete man auch an der Börse auf: Am Tag, als der Schrempp-Rücktritt bekannt gegeben wurde, meldete das Handelsblatt einen »markanten Kurssprung« der DaimlerChrysler-Aktie. Zeitweise lag das Papier mehr als 11 Prozent im Plus und war damit so teuer wie seit fast drei Jahren nicht mehr.⁷ Der Rest ist Geschichte: 2007 wurde die Daimler-Chrysler-Ehe nach weniger als einem Jahrzehnt geschieden und Chrysler mehrheitlich an die Investmentgesellschaft Cerberus verkauft. Für den schwäbischen Konzern endete damit ein teures Abenteuer.

Wenn der Patriarch nicht einlenken kann

Kann es sein, dass manche Alphatiere den Bezug zu Umwelt und Realität verlieren? Führungskräfte, die unbeirrt am einmal eingeschlagenen Kurs festhalten, auch wenn dieser sich als problematisch erweist und Mitarbeiter längst zu zweifeln beginnen, gibt es nicht nur in Weltkonzernen. Sie alle kennen vermutlich irgendein kleines oder mittelständisches Unternehmen, in dem ein in die Jahre gekommener Patriarch einsame Entscheidungen trifft und seine Firma damit an den Rand des Abgrunds führt. Die Forscher des Mannheimer ZIS kolportieren den Fall eines 80-jährigen Firmenlenkers im Maschinenbau, der darauf bestand, jede Entscheidung im familieneigenen Unternehmen selbst zu treffen, und mutig Preise festlegte – ohne Rücksicht auf Kalkulationen, sondern »wie das Orakel von Delphi«. Millionenteure Maschinen wurden so zu teils ruinösen Preisen verkauft, mit vorhersehbarem Ergebnis: Das Unternehmen musste Insolvenz anmelden. Das Management hatte bis zum Schluss nur hilflos die Achseln gezuckt.⁸ Tragisch ist der Fall des ratiopharm-Gründers Adolf Merckle, der sich im Januar 2009 nach dem Zusammenbruch seines Imperiums das Leben nahm. Sein Sohn Philipp Daniel Merckle erklärte einige Monate später gegenüber dem Spiegel, sein Vater habe ein »unüberschaubares Konzerngeflecht« geschaffen, das nicht mehr beherrschbar gewesen sei. Die Wirtschaftskrise habe den Zerfall »nur beschleunigt«. Auch hier gab es augenscheinlich kaum Gegenstimmen, denn über die Familie, die das Unternehmen führte, sagt der zweitälteste Sohn: »Es herrschte eine Kultur der Sprachlosigkeit.«⁹ Kommt Ihnen das bekannt vor? Auch in Stresssituationen (siehe Kapitel 1) war der Zusammenbruch der Kommunikation ein Faktor, der den Crash beschleunigte. Unternehmen mögen wegen »schlechter Zahlen« Insolvenz anmelden – sie scheitern jedoch ursächlich an ihrer destruktiven Kommunikationskultur, wie wir immer wieder sehen werden.

Wenn der Kapitän am Steuerknüppel sitzt

Arbeitsteilung im Cockpit

Gleichgültig, mit welcher Gesellschaft Sie heute fliegen, ob Sie in Südamerika oder in Europa, in den USA oder in Kenia in ein Flugzeug steigen: Im Cockpit gibt es eine eindeutige Arbeitsteilung. Dort sitzen ein »Pilot Flying« (PF) und ein »Pilot Monitoring« (PM). Der PF steuert das Flugzeug und trifft alle wesentlichen Entscheidungen; der PM übernimmt Assistenz- und Kontrollfunktionen sowie den Funk. Außerdem hat der PM die Aufgaben, alle Aktionen des PF zu überwachen und zu kontrollieren – auch wenn der PF sein Chef ist. Diese Rollen sind nicht mit der des Kapitäns und des Kopiloten identisch – beide können sowohl PF als auch PM sein. Hand aufs Herz: Wann wäre Ihnen als Fluggast wohler: wenn der erfahrene und länger ausgebildete Kapitän oder wenn der weniger erfahrene Kopilot am Steuer sitzt? Die meisten Flugreisenden würden vermutlich den Kapitän vorziehen. Doch die Unfallstatistik spricht eine deutlich andere Sprache: Als Reisender sollten Sie beruhigt sein, wenn der weniger erfahrene Kopilot fliegt.

Das Kapitänsparadoxon: mehr Erfahrung = mehr Unfälle

Ist Erfahrung alles?

Flugzeuge sind sicherer, wenn der weniger erfahrene Pilot fliegt. Das verblüfft uns, denn Erfahrung ist in unserem Alltagsverständnis ein ziemlich zuverlässiger Garant für ein gutes Arbeitsergebnis. Egal ob Zahnarzt, Steuerberater oder Handwerker – wir vertrauen uns lieber jemandem mit mehr Praxis an als einem »Grünschnabel«. Warum gilt diese Regel nicht mehr, wenn es um die Arbeitsteilung im Cockpit geht?

Die wichtigen 5 Prozent

Vergegenwärtigen wir uns kurz, worauf es beim Fliegen ankommt. »Pilot« wird gerne zu den stressigsten Berufen gezählt, vergleichbar mit dem des Fluglotsen, Rettungssanitäters oder Gefängnisaufsehers.¹⁰ Meiner Erfahrung nach stimmt das nur bedingt: 95 Prozent der Arbeit beim Steuern eines modernen Verkehrsflugzeuges sind bloße Routine, man könnte fast sagen: Langeweile. Im Normalfall fliegt so ein Vogel fast von selbst; der Pilot bedient ein paar Hebel, drückt ein paar Knöpfe, kaum anders als ein Busfahrer. Doch die restlichen 5 Prozent haben es in sich: Wenn die Routine durchbrochen wird, Unvorhergesehenes passiert, schwierige Bedingungen herrschen, sind Piloten extrem gefordert. Gut, wenn dann nicht blanke Panik ausbricht. Und noch besser, wenn sie überhaupt rechtzeitig bemerken, dass die aktuelle Situation alles andere ist als »Business as usual«. Dem Pilot Monitoring kommt vor diesem Hintergrund eine wichtige Funktion zu: Er beobachtet die Instrumente, gibt wichtige Hinweise, macht im Rahmen der »Standard Operating Procedures« (SOPs, siehe Kapitel 1) vorgeschriebene Ansagen (»Call-outs«) – kurz, er unterstützt und kontrolliert den Piloten, der am Steuer sitzt. Er ist sogar befugt (und angewiesen), dem PF das Steuer aus der Hand zu nehmen, wenn dieser gravierende Fehler macht. Er signalisiert das mit dem Kommando »My Controls« oder »I have Control«. Preisfrage: Wem fällt es wohl leichter, dem anderen die Kontrolle zu entziehen – einem Flugkapitän oder einem Kopiloten?

Korean Airlines: die KatastrophenFluggesellschaft der 1990er

Es ist nicht einfach für einen Mitarbeiter, seinem Chef zu widersprechen. Das muss man niemandem erklären, der ein Unternehmen mehr als zwei Tage von innen gesehen hat; und dabei ist es völlig gleichgültig, ob es um die Produktion von Autoteilen oder Sauerkonserven geht und ob wir uns in einem Krankenhaus oder im Maschinenbau befinden. Im Flugzeugcockpit kann diese Scheu tödliche Folgen haben. Und je größer die Scheu ist, desto gefährlicher wird das Fliegen. Die Geschichte von Korean Airlines ist eines der besten Beispiele für diese These. In den 1980er- und 1990er-Jahren machte diese Fluggesellschaft durch eine Reihe spektakulärer Abstürze auf sich aufmerksam: Zwischen 1988 und 1998 verzeichnete sie 17 Mal so viele Unfälle wie die US-Fluglinie United, hat der Wissenschaftsjournalist Malcolm Gladwell errechnet. In seinem Buch Überflieger zeichnet er einige von ihnen nach, vom Beinaheabschuss einer Boeing 707 im sowjetischen Luftraum über der Barentssee, den Absturz einer Boeing 747 in Seoul, den Abschuss einer Boeing 747 durch russische Kampfjets bis zu einer Boeing 747, die in den frühen Morgenstunden des 6. August 1997 auf Guam, der größten Insel der Marianengruppe, an einem Berg zerschellte.¹¹ Den in Südkorea stationierten Angehörigen der US Army war es zeitweise untersagt, mit Korean Airlines (heute: Korean Air) zu fliegen.

Erschwerende Umstände

Auch dem Absturz der Maschine auf Guam, bei dem 228 der 253 Insassen an Bord ums Leben kamen, ging wieder die sprichwörtliche Verkettung unglücklicher Umstände voraus: Das Instrumenten-Landesystem auf Guam (ILS) stand wegen Wartungsarbeiten an diesem Tag nicht zur Verfügung; das Sicherheitshöhen-Warnsystem (MSAW) war durch einen Programmierfehler lahmgelegt. Der Flugsicherung in Agana (Guam) fiel nicht auf, dass die Maschine viel zu niedrig flog.¹² Dennoch: Am Steuer saß ein ehemaliger Luftwaffenpilot mit fast 9000 Stunden Flugerfahrung, der bereits acht Mal nach Guam geflogen war und das Terrain gut kannte. Sein Flugzeug funktionierte technisch einwandfrei. Was war passiert?

Die Situation im Cockpit

Der Kapitän hatte sich entschieden, eine Sichtlandung durchzuführen. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt darin, eventuell umständliche Anflugstrecken abkürzen zu können. Aber: Wie der Name schon sagt, braucht man für dieses Anflugverfahren Sicht. Sicht zum Boden und Sicht nach vorn, auf die Piste. Der Himmel war bedeckt, die Sicht schlecht, es regnete. Das Flugzeug durchstieß für einen kurzen Moment die Wolkendecke, die Besatzung sah in der Ferne Lichter, die sie für den Flughafen hielt. Doch selbst, als sich die Maschine nur noch 500 Fuß (160 Meter) über dem Boden befand, war keine Landebahn zu sehen. Die Maschine steuerte stattdessen auf die Flanke von Nimitz Hill zu, eines Berges direkt in der Einflugschneise. Der Stimmenrekorder hat aufgezeichnet, wie sich die Besatzung wunderte. »Nichts zu sehen?«, fragt der Kopilot, und der Bordingenieur stößt ein erstauntes »Eh?« aus. Kostbare Sekunden später schlägt der Kopilot vor, die Landung abzubrechen: »Führen wir einen Fehlanflug durch.« Hätte er zu diesem Zeitpunkt eingegriffen und die Kontrolle übernommen, wäre der Absturz wahrscheinlich vermieden worden, so der spätere Untersuchungsbericht. Doch das tut er nicht. Der Bordingenieur wiederholt: »Nicht in Sicht.« Darauf der Kopilot noch einmal »Nicht in Sicht, Fehlanflug.« Der Bordingenieur: »Durchstarten.« Endlich sagt auch der Kapitän: »Durchstarten.« Doch es ist bereits zu spät: Drei Sekunden später erfolgt der Aufprall. Von den ersten vorsichtigen Warnungen seitens Kopilot und Bordingenieur bis zu diesem Kommando ist fast eine halbe Minute vergangen, während der die Maschine auf den Berg zusteuerte. Dem Kopiloten war längst klar, dass man die Orientierung verloren hatte. Dennoch griff er nicht ein. Offenbar setzte er lieber sein Leben aufs Spiel.¹³

Koreanische Höflichkeit …

Heute gilt Korean Air als eine der sichersten Fluglinien der Welt. Was ist in der Zwischenzeit passiert? Ganz einfach: Die koreanischen Bordingenieure und Kopiloten lernten systematisch, ihre Stimme zu erheben, und zwar auch dann, wenn ihr Vorgesetzter das Flugzeug fliegt. Sie wurden darin trainiert, ihr Kommunikationsverhalten zu verändern. Wo sie sich früher nur auf höfliche Andeutungen und Vorschläge beschränkten, äußern sie sich heute eindeutig und klar. Feste, unmissverständliche Formeln sind wesentlicher Bestandteil des Crew Resource Management. Ein Beispiel: Während des Anflugs auf Guam sagt der Bordingenieur in Anbetracht der schlechten Sicht vorsichtig zum Kapitän: »Das Wetterradar hat uns heute sehr geholfen.«¹⁴ Was er eigentlich meint, ist vermutlich: »Angesichts dieses Wetters sollten wir nicht auf Sicht fliegen, sondern einen sicheren Anflug nach Instrumenten machen.« Das bekommt der fliegende Kapitän jedoch nicht mit. Kein Mensch versteht vorsichtige Andeutungen, wenn er müde und gestresst ist oder sich beispielsweise gerade fragt, wo die verd… Landebahn geblieben ist.

… und westliche Höflichkeit

Es ist kein Zufall, dass das umfassende Training, das Korean Air ab 2000 für alle Crewmitglieder zur Pflicht machte, von einem westlichen Trainingsunternehmen durchgeführt wurde. Die koreanischen Piloten der Unglücksmaschinen wurden im Grunde zu Opfern ihrer nationalen Kultur, die sich durch fein abgestufte Hierarchien, extreme Höflichkeit und eine indirekte, verklausulierte Form der Kommunikation auszeichnet. Doch was im allgemeinen gesellschaftlichen Umgang für ein formvollendetes Miteinander sorgt, erwies sich im Flugzeugcockpit als verheerend. In Krisensituationen ist rücksichtsvolles Übersehen von Versäumnissen und Fehlern gefährlich, und höfliche Andeutungen bergen ein hohes Risiko. In westlichen Nationen wird (wenn auch mit Unterschieden) direkter kommuniziert, und die reglementierende Macht von Hierarchien ist schwächer. Insbesondere in individualistisch orientierten Gesellschaften wie der nordamerikanischen, in der jeder das Recht (und damit schon fast die Pflicht) hat, sein Glück selbst zu machen, fällt es leichter, miteinander Tacheles zu reden. Dass ein US-Kopilot lieber sein Leben opfert, als seinem Boss zu widersprechen, ist nur schwer vorstellbar. Man könnte also sagen, die Koreaner lernten, sich im Cockpit »westlicher« zu verhalten.

Das Konzept der Machtdistanz

Gladwell weist in diesem Zusammenhang auf das Konzept der »Machtdistanz« hin, das der Wirtschaftspsychologe Geert Hofstede auf der Basis umfangreicher internationaler Studien zu den prägenden Dimensionen einer Kultur zählt (andere sind Individualismus versus Kollektivismus und Risikobereitschaft versus Unsicherheitsvermeidung). Je größer die Machtdistanz in einer Gesellschaft ist, desto größer ist der Respekt vor Autoritäten und desto höher sind die Hemmungen, einen Konflikt mit jemandem zu riskieren, der hierarchisch übergeordnet ist.¹⁵ Es wird Sie kaum noch überraschen, dass Wissenschaftler eine statistische Korrelation von hoher Machtdistanz zwischen Pilot und Kopilot und Zahl der Flugzeugabstürze nachweisen konnten. Je autoritärer und hierarchischer die Beziehung im Cockpit ist, desto größer ist die Gefahr eines Crashs.¹⁶

Zunehmende Komplexität in Cockpit und Management

Das Fliegen ist in dem guten Dutzend Jahren, die seit dem Crash auf Guam vergangen sind, sicher nicht einfacher geworden, auch wenn (und gerade weil) die Bordelektronik immer leistungsfähiger und komplexer wurde und den Piloten immer mehr Arbeit abnimmt. »Bereits jetzt ist der Mensch im Cockpit vor allem visuell an der Grenze dessen angelangt, was sein Wahrnehmungssystem noch verarbeiten kann«, sagt beispielsweise der Flugpsychologe Reiner Kemmler, und: »Der Pilot von heute muss mehr wissen, besser planen, das System mehr verfolgen und vorausdenken können.«¹⁷ Erinnert das nicht fatal an die Rolle des Managers in einer globalisierten und immer komplexeren Wirtschaft? Ebenso wenig wie der Pilot heute mit dem Steuerknüppel alle Ruder direkt bedient und manuell alles im Griff hat, kann der Manager in den meisten Unternehmen alle Teile seines Verantwortungsbereichs im Detail übersehen und beeinflussen. In beiden Fällen ist es gut, wenn es starke Instanzen gibt, die den Mann (oder die Frau) am Steuer unterstützen und notfalls korrigieren.

ANTI-CRASH-FORMEL

Achtung – wenn der Kapitän selbst am Steuerknüppel sitzt, ist die Crashgefahr umso höher, je weniger der Kopilot gehört wird. Wenn Sie schon unbedingt selbst steuern wollen, dann sorgen Sie für einen Ko, der Ihnen widerspricht!

Wenn Chefs nicht loslassen können

Ist Erfahrung immer gut?

Mein Fluglehrer hat immer gesagt: »Erfahrung ist die Summe aller überlebten Fehler.« Wer sich mit Flugzeugabstürzen beschäftigt, beginnt allerdings unweigerlich, den Faktor »Erfahrung« mit gemischten Gefühlen zu betrachten. Einerseits macht Praxiserfahrung zweifellos kompetenter, souveräner und sicherer. Wer Erfahrung hat, urteilt im Allgemeinen schneller und zutreffender. Er kann die aktuelle Situation mit vorigen ähnlichen Situationen vergleichen und seine Schlüsse daraus ziehen. Wahrscheinlich hat man schon den einen oder anderen Fehler begangen und vermeidet diesen Fehler beim nächsten Mal. Insofern macht Erfahrung tatsächlich klug. Doch andererseits scheint Erfahrung auch »dumm und blind« machen zu können – oder zumindest sorglos. Was ist, wenn der Situationsvergleich hinkt, wenn die eigenen Transferschlüsse nicht stimmen? Der Pilot der Korean Airlines hatte den Flughafen auf Guam schon acht Mal angeflogen und war sich sicher, »wieder« auf die Landebahn zuzufliegen. Sie war ja immer da und musste gleich auftauchen. Ein fataler Irrtum. Stattdessen flog er mit circa 250 Kilometer pro Stunde auf einen nur fünf Kilometer entfernten Berg zu.

Sorglosigkeit als Folge von Erfahrung

Je öfter eine Sache gut gegangen ist, desto sorgloser werden wir Menschen offenbar. Auch dieser Effekt ist nicht auf Flugzeugcockpits beschränkt: Denken Sie an die Investmentbanker in den internationalen Bankenmetropolen, die sich noch als »Masters of the Universe« fühlten, als sie die Weltwirtschaft mit Unterstützung sorgloser Anleger längst an einen tiefen Abgrund spekuliert hatten. »Herren des Universums« – schöner und entlarvender kann man die eigene Selbstüberschätzung und Sorglosigkeit kaum auf den Punkt bringen. Diese Sorglosigkeit des »Es ist noch immer gut gegangen« ist so verbreitet, dass wir ihr ein eigenes Kapitel widmen (siehe Kapitel 3: Landen bei schlechtem Wetter).

ANTI-CRASH-FORMEL

Erfahrung macht klug und dumm zugleich. Klug, weil man Vergleichssituationen heranziehen und danach entscheiden kann. Und dumm, weil Vergleiche manchmal kräftig hinken können.

Chefs am falschen Platz

Ein anderer Nebeneffekt dieser »erfahrungsbedingten« Selbstüberschätzung ist der Glaube, man könne »es« selbst am allerbesten. Er veranlasst Vorgesetzte, auch dort ins operative Geschäft hineinzuregieren, wo sie eigentlich für Übersicht, Kontrolle und Planung gefragt wären. Einer meiner Kunden ist eine kleine, anfänglich sehr erfolgreiche Firma, die Stahlkonstruktionen herstellt und montiert. Der Chef montierte mit, auch als das Unternehmen größer wurde. Die Folge: Man versank im operativen Geschäft und versäumte wichtige Weichenstellungen für die Zukunft, etwa in den Bereichen Organisation, Marketing und Neukundenakquise. Als die Verantwortlichen sich dessen bewusst wurden, war es schon fast zu spät. Lieferengpässe und bürokratisches Chaos hatten etliche Kunden vergrault. Auch hier hatte intern niemand interveniert, obwohl die Schwierigkeiten kaum mehr zu übersehen waren – ganz ähnlich wie bei türkischen Chefpiloten oder koreanischen Kapitänen.

Lieber Kleinarbeit als Übersicht

Umfassende Erfahrung wird weitaus effektiver eingesetzt, wenn sie nicht im Sumpf der Detailarbeit erstickt. Gerade wer das Geschäft »aus dem Effeff« kennt und »von der Pike auf« gelernt hat, tut sich mit diesem Rollenwechsel auf einem kontrollierenden Beobachter- und Planerposten oft schwer und flüchtet gerne weiterhin in die Niederungen des Operativen. Das betrifft nicht nur Chefs kleiner Familienunternehmen. Ich kenne den Vorstandsvorsitzenden eines großen Mittelständlers, der qua Ingenieursausbildung zeitlebens ein begeisterter Tüftler blieb. Bei Rundgängen durchs Unternehmen erschreckte er seine Entwicklungsingenieure regelmäßig mit konkreten Tipps. Niemand wagte zu widersprechen, und manche Idee wurde nur deshalb weiterverfolgt, weil sie »von oben« kam, auch wenn die Zeit längst über den propagierten Lösungsansatz hinweggegangen war. Dabei hätte es auch hier, im hart umkämpften Maschinenbaumarkt, genügend strategische Aufgaben gegeben. Statt sich selbst in die Entwicklung einer neuen Steckverbindung zu vertiefen, hätte der CEO besser im Auge behalten sollen, ob die Arbeit seiner Ingenieure insgesamt in die richtige Richtung ging.

Die wertvolle Rolle des PNF

Eine solche Flucht in »Lieblingsaufgaben« ist so selten nicht. Schauen Sie sich einmal in Ihrem Kollegen- oder Bekanntenkreis um: Vermutlich kennen Sie selbst einen Juristen, der auch als Geschäftsführer mit Vorliebe seiner Rechtsabteilung ins Handwerk pfuscht, einen Personalfachmann, der sein Faible für Personalarbeit auch dann nicht verleugnen kann, wenn er längst eine ganze Firma führt, oder einen Informatiker, der auch als Chef einer mittelgroßen IT-Beratung gerne mal selbst programmiert, statt Budgets zu planen und Kunden zu akquirieren. Dabei lehrt uns die Fliegerei: Als PM – als »Pilot Monitoring« – sind Sie viel wertvoller! Es ist gut, wenn Sie Ihren Erfahrungsschatz einbringen, aber nicht, indem Sie selbst das operative Geschäft übernehmen, sondern indem Sie das operative Geschäft optimal überwachen und wirklich nur im Notfall eingreifen.

ANTI-CRASH-FORMEL

Als Führungskraft machen Sie als »Pilot Monitoring« den besten Job. Behalten Sie das Gesamtsystem im Auge und greifen Sie nur ein, um Fehlentwicklungen zu korrigieren. Hüten Sie sich vor »Lieblingsaufgaben«!

Machtdistanz und Firmenerfolg

Kooperative Führung: Theorie …

Bei einer komplexen Aufgabe ist es gut, wenn nicht nur eine Stimme Gehör findet. So könnte man die Ergebnisse aus dem Cockpit auch interpretieren. Die meisten Arbeitsaufgaben in Unternehmen sind heute komplex. Natürlich ist es besser, wenn nicht einer allein das Sagen hat und alle anderen zu reinen Statisten oder ausführenden Organen degradiert. So neu ist das nicht, meinen Sie? Autoritäre Führung sei schließlich nicht erst seit gestern verpönt? Mag sein. In der Theorie führen alle »kooperativ«, jedenfalls wenn man im Vorstellungsgespräch danach fragt. Doch wie sieht die Praxis wirklich aus?

Wie ist die Führungskultur in Ihrem Unternehmen?

… und Praxis

Wie oft kommt es vor, dass in einem Meeting bei Ihnen im Unternehmen tatsächlich die Chefposition hinterfragt wird? Wie oft kommt es vor, dass ein Mitarbeiter zumindest im Zweiergespräch vorsichtig Bedenken anmeldet? Machen wir uns nichts vor: Das Vertrauen vieler Menschen in die tatsächliche Kooperationsbereitschaft ihrer Vorgesetzten scheint gedämpft. Zur Erinnerung: »Kooperative Führung« bedeutet im Kern, dass ein Vorgesetzter ein offenes Ohr für Ideen und Anregungen seiner Mitarbeiter hat und deren Meinungen in wichtigen Fragen systematisch berücksichtigt, bevor er selbst seine Entscheidung fällt. (Anders als im Cockpit muss im Unternehmen glücklicherweise nur selten binnen Minuten oder sogar Sekunden entschieden werden.) Kooperative Führung hat also nichts mit demokratischer Mehrheitsbildung und erst recht nichts mit führungslosem Laisser-faire zu tun. Vernünftig ist eine kooperative Vorgehensweise auch deshalb, weil kein noch so fähiger Manager heute alles wissen kann und weil eine Führungskraft so am meisten von der Kompetenz ihrer Mannschaft profitiert – vom Motivationseffekt des Gehörtwerdens für die Mitarbeiter einmal ganz zu schweigen.

Was autoritäre Führung bewirkt

Die negativen Folgen autoritärer Führung sind bekannt. Thomas Gordon hat sie schon vor über 30 Jahren in seinem zigfach aufgelegten Buch Managerkonferenz beschrieben. »Widerstand«, »Trotz«, »Feindseligkeit«, »Lügen«, »Mogeln«, »Unterwürfigkeit«, »Konformismus«, »Speichelleckerei«, »Rückzug«, »Flucht«, »Angst, etwas Neues oder Kreatives zu wagen« nennt Gordon unter anderem.¹⁸ Das erinnert nicht zufällig an die Atmosphäre früher in der Schule, wenn der gefürchtete »strenge« Lehrer das Regiment führte: Die meisten in der Klasse tauchten ab und warteten im Wesentlichen auf die ersehnte Pausenklingel, ein paar Mutige begehrten auf, provozierten und riskierten eine Strafe und die kleine Abteilung der Streber versuchte sich möglichst beliebt zu machen und hing zumindest äußerlich wie gebannt an den Lippen des herrischen Pädagogen. Eine Unternehmensabteilung, in der nach diesem Muster kommuniziert wird, ist nicht gerade das, was man sich im harten Wettbewerb des 21. Jahrhunderts als Vorgesetzter wünschen sollte.

Die Folgen rigider Führung

Dennoch ist die Kritik am autoritären Gestus bis heute notwendig. Barbara Kellerman, Harvard-Professorin und Führungsexpertin, hat ein Buch über »Bad Leadership« geschrieben, in dem sie sieben Spielarten schlechter Führung differenziert. Eine davon (neben Inkompetenz, Korruption usw.) ist »rigide Führung«. Als Beispiel nennt die Autorin US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld: »Er war sicherlich kein Idiot und auch nicht inkompetent, aber er war unfähig, aus seinen Fehlern zu lernen und neue Ideen zu akzeptieren.«¹⁹ Die Folge einer solchen Haltung: Die Mitarbeiter halten sich mit Vorschlägen oder gar Kritik ängstlich zurück und sie zögern, ihrem Boss reinen Wein einzuschenken, wenn es Probleme gibt. Dieses »Schonverhalten« ist in den Topetagen vieler Unternehmen zu beobachten. Da heißt es dann oft, dies oder jenes könne man dem Chef »jetzt aber nicht sagen« – ganz so, als werde der Überbringer schlechter Nachrichten auch heute noch geköpft. Oder können Sie sich vorstellen, dass jemand halbwegs entspannt zu Dieter Zetsche ins Büro marschiert und lässig sagt: »Chef, wir haben ein Problem. Gerade ist etwas richtig schiefgelaufen«? Wenn Sie jetzt grinsen müssen, ist Ihr Vertrauen in eine offene Kommunikationskultur – als Voraussetzung »kooperativer Führung« – offenbar auch nicht allzu groß. Genau diese vorsichtige Zurückhaltung der »Untergebenen« kostete Korean Airlines ein Flugzeug nach dem anderen und viele Menschen ihr Leben.

Autoritäre Führung: eine Frage des Alters?

Natürlich kann man anzweifeln, dass das Verhalten der Alphatiere im Topmanagement repräsentativ ist für das Führungsverhalten mittlerer Manager, die 20 oder 30 Jahre jünger und entsprechend anders sozialisiert sind. Diesen Führungskräften kommt das Bekenntnis zur Kooperation im Allgemeinen recht flott über die Lippen, und es ist in den allermeisten Fällen sicher von echter Überzeugung begleitet. Doch was bleibt von dieser Überzeugung im Führungsalltag übrig, insbesondere dann, wenn mal nicht alles »rundläuft«?

Führungsverhalten in unterschiedlich schwierigen Situationen

Der Autor Franz Reither ist dieser Frage empirisch auf den Grund gegangen. Er untersuchte das Entscheidungsverhalten von rund 5700 Führungskräften bei »niedriger«, »mittlerer« und »hoher« Problemlage. Das Ergebnis ist interessant: Bei ruhiger Geschäftssituation (»niedrige Problemlage«) handelt die Mehrzahl der Führungskräfte überraschenderweise entschlossener und »rabiater« als bei durchschnittlicher Problemlage, vermutlich in dem Bemühen, dem Unternehmen neue Impulse zu geben. Noch weit drastischer sind die Reaktionen jedoch bei schwieriger Geschäftslage. Typisch sind hier Handlungsmuster, »die missliebige Zustände unter schwierigen Bedingungen – womit noch keine Krisen- oder Katastrophenszenarien gemeint sind – bereits nach wenigen moderaten Bewältigungsversuchen mit Stumpf und Stiel auszumerzen trachten«. »Hemdsärmeliges Zupacken« oder auch die Neigung, »Gewaltmaßnahmen anzuwenden«, scheint in diesen Situationen charakteristisch zu sein. Reithers Fazit: »Beim Umgang mit komplizierten Problemen besteht die Tendenz, sich dominant zu verhalten. Unerwünschte Entwicklungen werden frontal bekämpft, und es wird versucht, das gesamte Geschehen ausschließlich nach den eigenen Prinzipien zu erklären und zu steuern.«²⁰

Die Folgen einsamer Entscheidungen

Einfacher ausgedrückt: Man führt zwar »eigentlich« kooperativ, aber wenn es ernsthafte Probleme gibt, ist Schluss mit lustig. In der Politik spricht man in solchen Fällen auch gerne vom »Machtwort«. Und in der Tat wird gerade in heiklen Situationen deutlich, wie groß das Machtgefälle in einer Abteilung tatsächlich ist. Wer unter Druck autoritär agiert, darf sich nicht wundern, wenn seine Mitarbeiter auch in Normalsituationen anschließend lieber die Klappe halten. Dabei geht ein sachliches, objektiv nachweisbares Risiko ein, wer unter Druck zu einsamen Beschlüssen neigt und diese autoritär durchzieht. Das ist in etwa so, als sagte beim Fliegen der Pilot Flying gerade in dem Moment, in dem die Maschine ins Trudeln gerät, alle Warnlämpchen hektisch zu blinken beginnen und ein schriller Alarmton ertönt, zum Pilot Non-Flying: »Ruhe! Sie halten sich da jetzt mal raus!«

ANTI-CRASH-FORMEL

Gerade in schwierigen Situationen ist die Versuchung groß, ein Machtwort zu sprechen. Doch vor allem hier lohnt es sich, die Meinung der Mitarbeiter einzuholen, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

Warum man Mitarbeiter zum Widerspruch »erziehen« muss

Das Milgram-Experiment

Im Cockpit ist der PNF darauf trainiert, den fliegenden Piloten zu kontrollieren und ihm notfalls sogar das Kommando abzunehmen. Im Alltag sind die meisten Menschen es eher gewohnt, Autoritäten zu gehorchen. Vielleicht haben Sie in diesem Zusammenhang schon mal vom »Milgram-Experiment« gehört: Anfang der 1960er-Jahre veranlasste der US-Psychologe Stanley Milgram in einem spektakulären Versuch Probanden dazu, eine zweite Versuchsperson mit Elektroschocks zu »bestrafen«, wenn diese bei der Ausführung einer Aufgabe (der Bildung von Wortpaaren) Fehler machte. Dabei wurde die Heftigkeit der (vermeintlichen) Stromstöße langsam gesteigert. Während den Probanden gesagt wurde, es ginge in dem Versuch um Lernprozesse, stand in Wahrheit das Ausmaß ihrer eigenen Autoritätsgläubigkeit auf dem Prüfstand: Wie weit ist ein Mensch bereit zu gehen, wenn eine Autorität ihn dazu auffordert?

Der übergroße Einfluss von Autoritäten

Das ernüchternde Ergebnis: Nur eine Minderheit der Probanden brach den Versuch ab, obwohl sich der von ihnen »Bestrafte« – in Wirklichkeit ein Schauspieler – am Ende vor Schmerzen wand und schrie und schließlich apathisch in seinem Stuhl zusammensank. Solange der Versuchsleiter sie zum Weitermachen aufforderte, gehorchten die meisten Menschen widerspruchslos, und zwar bis zur maximalen Stärke von 450 Volt.