Andreas Buhr

Vertrieb geht heute anders

Das Ende des Verkaufens

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-937-2

ISBN epub: 978-3-95623-879-6

8., vollständig überarbeitete Neuauflage des unter der ISBN 978-3-86936-230-4 erschienenen Titels „Vertrieb geht heute anders. Wie Sie den Kunden 3.0 begeistern“.

Lektorat: Anna Ueltgesforth, Amorbach

Redaktionelle Unterstützung: text-ur agentur Dr. Gierke, Köln | www.text-ur.com

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Autorenfoto: Sales Leaders

Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de

© 2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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Das E-Book basiert auf dem 2019 erschienenen Buchtitel “Vertrieb geht heute anders” von Andreas Buhr, ©2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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Inhalt

Einleitung: Warum du gerade kein neues Buch in Händen hältst … … und es doch ganz anders ist

Vertrieb geht heute radikal und digital anders

Eigene Forschung: Studien

Was du von diesem Buch erwarten darfst

1.Vertrieb geht heute anders … … weil die digitale Revolution auch den Vertrieb transformiert

Klassische Unternehmen versus Start-ups?

Digital Economy gleich »Social Economy«? Schneller, globaler, erbarmungsloser

Digitale Transformation nach außen und innen

Die Plattform-Ökonomie: Der eigentliche Markt-Disruptor

Aggregatoren: Relevanz schaffen

Plattformen: Die Schnittstellen zum Kunden

Lösungsansätze für die digitale Transformation nach innen

Forderung an den Vertrieb: Mehrwert schaffen

Soziopolitische Megatrends verändern die lokalen Märkte

Human to Human: Der smarte Kunde will’s persönlich

2.Vertrieb geht heute anders … … auch, weil Algorithmen, KI, Bots und Robot(ic)s übernehmen

Künstliche Intelligenz holt auf im Verkauf

Voice Commerce: Sag mir, was du haben willst

IoT, Blockchain und der ganze Rest

Die Währung »Daten«: Geschäftsmodelle im Vertrieb

B2B-Marktplätze im Internet: Was stellen wir Amazon Business entgegen?

Augmented Reality und Location Based Services

Soziale Netzwerke sind Heimat für Marken und Kunden

Online recherchieren – offline unter Druck setzen

3.Vertrieb geht heute anders … … weil die Customer Journey eine ganzheitliche Reise ist

Die Customer Journey beginnt heute beim (guten) Ruf eines Unternehmens

Kunden beeinflussen das Verhalten von Unternehmen

Die richtigen Werte bringen: Wertschöpfung

Schnelle Abkehr von falschen Freunden

Losgröße 1: Wenn der Kunde zum Produktgestalter wird

Der neue Kunde: Ein Taktgeber

Vom Konsumenten zum Produzenten – und retour

4.Vertrieb geht heute anders … … weil Menschen trotz allem noch am liebsten mit Menschen verhandeln

B2C, B2B? H2H! Am Anfang und am Ende steht ein Mensch

Je digitaler, desto Mensch

Was einen guten Vertriebsmitarbeiter ausmacht: Die Perspektive des Kunden

Persönlichkeitstypologien als unterstützendes Instrument nutzen

Menschen »lesen« und typgerecht beraten lernen

Sich selbst besser verstehen: Welcher Persönlichkeitstyp bist du?

Sprache: Zielorientierte Brücke zu Emotionen

Multisensorik: Mit allen Sinnen verkaufen

Wie der Mensch entscheidet: Emotion vor Ratio

Emotionen: Mehr Hirn als Herz und Bauch

Das Ende des Verkaufens heißt nicht das Ende des Kaufens: Kaufen lassen ist das neue Verkaufen

5.Vertrieb geht heute anders … … weil Fans und Influencer das Geschäft »machen«

Bezahltes Fantum: Influencer

Blogging: Content-Marketing von Fans

Kunden und Mitarbeiter zu Fans machen

Clean Leader machen Mitarbeiter zu Fans

Vertriebsintelligent planen und handeln

Vertrieb: Soft Skills plus viel Know-how

6.Vertrieb geht heute anders … … weil du als Vertriebsführungskraft Digital Leadership vorleben musst

Deine Aufgaben als Digital Leader

Führung geht heute anders

Vertriebsführung im digitalen Zeitalter: situations- und personenbezogen

Eigenes Führungscontrolling

Digital Leadership im Vertrieb

Social Intranet: Ein Tool der Digital Leadership

7.Vertrieb geht heute anders … … weil VUCA gekommen ist, um zu bleiben: kurzer Ausblick

Vertrieb und Verkauf sind immer und überall – und ständig mehr

Technologische Retro- und menschliche Werte-Bewegung

Keine Zukunft ohne Nutzwert

Gesichtserkennung plus KI: Die Entwickler warnen

Dank

Verzeichnis der verwendeten und weiterführenden Literatur

Der Autor

Stimmen zum Buch

Einleitung

Sonntags abends habe ich oft eine Verabredung. Eine Verabredung mit meiner Familie zu einem gemeinsamen Abendessen. Aus der Perspektive meiner Söhne Niko und Tom ein Treffen mit »analogem Migrationshintergrund«. Denn Eltern sind alt. Klar! Auch Niko und Tom sind sechs Jahre auseinander. »Nur«, denkt man. Doch zwischen 25 und 19 klaffen heute Welten. Es gilt sonntags die unausgesprochene Regel, dass wir uns schlicht unterhalten wollen: »Die Smartphones bitte ausschalten oder wenigstens auf lautlos!«. Eines Sonntags fragt Niko spontan: »Kannst du dir vorstellen, Tom, dass Mama und Papa Abi gemacht haben ohne Wikipedia? Ohne Wiki hätte ich mich schwergetan«, so der Große zum Kleinen. »Wikipedia?! Das ist doch was für alte Leute«, retourniert der Kleine seelenruhig, »ich checke Mathe mit Daniel Jung bei ›The Simple Club‹. YouTube das mal!« Bumm! Das saß! Natürlich habe ich die nächste Möglichkeit genutzt, das gleich mal selbst zu prüfen. Google fragen, App runterladen. Check! Man will ja nicht abgehängt werden …

Tja, so schnell ist heute alles anders. In der digitalen Welt braucht es keine Generation mehr; innerhalb kürzester Zeit ändert sich alles. Von Wikipedia zum Simple Club, vom Hardselling zum Ende des Verkaufens, vom Krawattenzwang in den Unternehmen zum Herrendutt, vom Sie zum Du. Und so bitte ich um Erlaubnis, dich, liebe Leserin, lieber Leser, in diesem Buch duzen zu dürfen. Ist das okay? Ich hoffe es … und entscheide mich, sage: Gut, danke schön. Auch hier sind wir in fast allen Bereichen anders geworden. Willkommen an Bord!

Vertrieb geht heute radikal und digital anders

Du hältst gerade ein Buch mit einem zeitlosen Titel in den Händen: »Vertrieb geht heute anders«. Bereits vor mehr als zehn Jahren haben mein Team und ich uns Gedanken darüber gemacht, »was« anders geht und »wie« es anders geht. Welchen Einfluss das Internet auf das Verhalten von Menschen in diesem Kontext hat. Was ihr als Leserinnen und Leser also in euren Unternehmen, in eurem Vertrieb ändern solltet, vorauf ihr euch einstellen könnt, welche neuen Herausforderungen die Märkte mit sich bringen und wie ihr am besten reagieren – ja, besser noch: offensiv und proaktiv agieren – könnt. Das hat euch einige Impulse gegeben und das Buch ist im Laufe dieser Zeit in die achte Auflage gegangen – dafür und für eurer reges Interesse an der Diskussion mit mir, an meinen Vorträgen und Trainingskonzepten zum Thema »Vertrieb geht heute anders« will ich mich herzlich bedanken! Das Buch wird als Standardlektüre an den Unis empfohlen, und einige internationale Experten im Markt stellen sich immer wieder inhaltlich darauf ab. Meinem Team wird hier Thought Leadership unterstellt. Das ist vielleicht etwas hoch gegriffen, wenngleich mich das natürlich ein bisschen stolz macht. Nun aber stellt die digitale Revolution das »anders« noch mal vom Kopf auf die Füße: Digitale Vermarktungs- und Kommunikationswege, neue Global Player und Marktaufteilungen, Kundenwünsche und -profile, Customer Relation Management und Payment-Systeme, Präsentations- und Procurement-Systeme, Datenschutz- und legislative Grundlagen, Bots und Robots, KI und Deep Learning – alles, was heute schon »anders« ist, ist morgen schon wieder »anders anders«. Veränderung geschieht mit immer höherer Geschwindigkeit, und uns in den Unternehmen bleibt immer weniger. Weniger Gewissheit. Weniger Stabilität. Weniger sicheres Wissen. Weniger Ruhe zum Nachdenken. Weniger Zeit für die Umsetzung. Daher habe ich mich entschlossen, diese, die nächste Auflage von »Vertrieb geht heute anders« zu überarbeiten, bevor sie in den Druck geht. Denn die anhaltende Nachfrage nach dem Titel beweist, dass es noch viele Fragen dazu gibt, wie Vertrieb denn heute anders geht – und das wollen wir jetzt noch einmal gemeinsam beleuchten, um Rüstzeug für den ständigen Wandel auch im Vertrieb, um Rüstzeug für die (nahe) Zukunft zu haben. Und klar ist auch: Das Ende des Verkaufens bedeutet ja nicht, dass das Kaufen zu Ende ist. Zumindest ist auch klar: Gekauft wird immer!

Weltweite Megatrends beeinflussen unsere Zukunft auch im Vertrieb

Der Wunsch, in die Zukunft zu schauen, ist wohl so alt wie die Menschheit. Wahrsager und Orakel waren an Königshöfen gern gesehen. Horoskope erfreuen sich seit Jahrzehnten größter Beliebtheit. Und Wirtschaftsweise versuchen Jahr für Jahr vorauszusagen, wohin sich die deutsche Wirtschaft entwickeln wird. Dieser Wunsch nach Wissen, nach Sicherheit verstärkt sich durch die Globalisierung, durch die immer kürzer werdenden Entwicklungszeiten bei Produkten und Technologien sowie durch die zunehmende Angst vor Arbeitslosigkeit und Armut. Natürlich wollen auch Unternehmen verstärkt wissen, wohin die Reise geht. Wo die neuen Kernmärkte liegen, welche Produkte und Dienstleistungen morgen und übermorgen nachgefragt und wie die Menschen sich darüber informieren und kommunizieren werden. Zukunftsforscher beschäftigen sich daher mit den sogenannten Megatrends, mit denen sie global gültige Entwicklungen und Erwartungen zusammenfassen. Dementsprechend groß ist das Interesse an Megatrends. Das Beratungsunternehmen Z_punkt GmbH The Foresight Company hat im Jahre 2008 20 dieser Megatrends als die wichtigsten für die folgenden Jahre benannt – und weil es interessant ist, sich diese noch einmal anzuschauen (weil wir uns im Anschluss noch einen aktuellen Vergleich aus 2018 ansehen werden), fasse ich sie auf den Punkt gebracht zusammen:

Zusammenfassung: Megatrends

1.Demografischer Wandel: Die Menschen in Europa werden älter, die Bevölkerungszahl nimmt ab; parallel gibt es in anderen Ländern einen Geburtenboom. Es kommt zu anwachsenden Migrationsströmen und demografischen Verwerfungen.

2.Neue Stufe der Individualisierung: Der Individualismus wird zum globalen Phänomen; damit einher geht ein verändertes Beziehungsgeflecht: Zwischen den Menschen gibt es nur noch wenige starke, dafür viele lose Bindungen; die Wirtschaft entwickelt sich vom Massenmarkt zum Mikromarkt. Selbstversorgung und Mitmach-Ökonomie gewinnen an Bedeutung.

3.Boomende Gesundheit: Das Gesundheitsbewusstsein der Menschen steigt. Ebenso wie die Bereitschaft, für das eigene Wohlbefinden Verantwortung zu übernehmen. Neben dem Markt für die Versorgung der Kranken entsteht ein neuer Markt, in dem Lifestyle, Schönheit und Gesundheit verschmelzen.

4.Frauen auf dem Vormarsch: Frauen prägen zunehmend Produkt- und Serviceanforderungen. Ihre »Soft Skills« sind aus der Wirtschaft nicht mehr wegzudenken. Work-Life-Balance gewinnt noch mehr an Bedeutung. Hersteller entwickeln immer mehr Marken, die Männer und Frauen emotional, kommunikativ, innovativ und involvierend ansprechen.

5.Kulturelle Vielfalt: Es entwickeln sich zusehends plurale Lebensformen zwischen Moderne und Tradition. Wertesysteme konkurrieren global miteinander, es entstehen hybride Kulturen.

6.Neue Mobilitätsmuster: Die Mobilität steigt global an. Es kommt immer häufiger zu Mobilitätsbarrieren. Verkehrsinfrastrukturen werden weiter ausgebaut, neue Fahrzeugkonzepte und Antriebstechnologien entwickelt.

7.Digitales Leben: Das Web 2.0 erobert den Alltag und lässt die Grenzen zwischen realer und virtueller Welt verschwimmen. Neue Business-Welten entstehen.

8.Lernen von der Natur: Die neue Leitwissenschaft heißt Biologie. Damit einher gehen die Renaissance der Bionik und die Entdeckung der Schwarmintelligenz, die sich in neuen sozialen Organisationsformen äußert.

9.Ubiquitäre Intelligenz: Die IT-Revolution schreitet voran. Technische Geräte werden miteinander verknüpft, um das Leben zu erleichtern. Neurowissenschaften, Künstliche Intelligenz und Robotik gewinnen an Bedeutung. Die Gesellschaft wird immer transparenter, Überwachung und Kontrolle nehmen zu.

10.Konvergenz von Technologien: Informations- und Nanotechnologie werden zu Konvergenztreibern. Sie finden in zahlreichen Bereichen Anwendungen – in der Medizin ebenso wie im Energiesektor oder bei der Entwicklung neuer Materialien.

11.Globalisierung 2.0: Es entsteht eine globale Mittelklasse; Finanzen strömen schon länger global, Unternehmen entwickeln globale Strategien, die bei Bedarf regional oder lokal angepasst und damit auch umgesetzt werden. Asien übernimmt eine neue Rolle – ebenso wie der Westen.

12.Wissensbasierte Ökonomie: Innovation wird zum zentralen Wettbewerbstreiber. Damit werden Wissen und Lernen zum Fundament der Gesellschaften und der Individuen. Es bildet sich eine neue globale Wissenselite.

13.Business-Ökosysteme: Die Wirtschaft wird von Wissen und Innovation getrieben. Kundenintegration und Kooperationswettbewerb bilden neue Wertschöpfungsketten. Die Grenzen von Branchen, Märkten und Unternehmen verschwimmen. An den Schnittstellen entstehen neue Märkte.

14.Wandel der Arbeitswelt: Die Automatisierung in der Produktion, der Service- und Wissenssektor nehmen weiter zu. Flexible, interaktive Arbeitsstrukturen verstärken die zunehmende Dynamisierung der orts- und zeitungebundenen Arbeit.

15.Neue Konsummuster: Wohlstand erreicht alle. Der Luxus erobert China, Indien und Russland. Moralischer Konsum und Produkte, die in Farben und Materialien von der Umwelt inspiriert sind, gewinnen im Westen an Bedeutung.

16.Umsteuern bei Energie und Ressourcen: Fossile Brennstoffe werden ebenso knapp wie Frischwasser, Metalle oder Mineralstoffe. Damit gewinnt die Nutzung von alternativen, nachhaltigen Energiequellen und nachwachsenden Rohstoffen an Bedeutung. Es kommt zu einer Energieeffizienz-Revolution. Dezentrale Energieversorgung setzt sich durch.

17.Klimawandel und Umweltbelastung: Die Erderwärmung schreitet voran. Schwellen- und Entwicklungsländer haben zunehmend mit Umweltproblemen zu kämpfen. Die Nachfrage nach sauberen Technologien wächst. Unternehmen sind immer mehr bereit, Verantwortung für die ökologischen Folgen ihres ökonomischen Handelns zu übernehmen.

18.Urbanisierung: Neue Wohn-, Lebens- und Partizipationsformen entwickeln sich. Die Infrastruktur wird daran angepasst – etwa an die Megacitys, die an Bedeutung gewinnen.

19.Neue politische Weltordnung: In westlichen Demokratien steigt die Krisengefahr, während Indien und China die Chance haben, zu Weltmächten aufzusteigen. Russland erlebt eine Renaissance und Afrika kann einen wirtschaftlichen und politischen Aufbruch erleben.

20.Wachsende globale Sicherheitsbedrohungen: Schwelende kulturelle Konflikte und gescheiterte Staaten, globaler Terrorismus und die Verbreitung von Massenvernichtungswaffen lassen uns zu einer großen Weltrisikogesellschaft werden.

Quelle: Z_punkt GmbH The Foresight Company: Megatrends, www.z-punkt.de

Interessant ist diese Zusammenfassung – man verzeihe mir, dass sie so knapp und sicher an vielen Stellen verkürzend geworden ist – aus zwei weiteren Gründen: Erstens gibt es für mindestens einige Prognosen durchaus abweichende Interpretationen der den genannten Megatrends zugrundeliegenden Datenbasis. Also müssen wir unser Auge dafür schärfen, was wirklich durch beweisbare Statistiken und Analysen gerechtfertigt ist, und dürfen uns nicht zu sehr auf das »Denken anderer« verlassen. (Ich will in diesem Zusammenhang nur kurz auf das Buch »Factfulness« von Hans Rosling [2018] verweisen, das uns eine Reihe von Strategien an die Hand gibt, Daten und [scheinbare] Trends zu evaluieren.) Denn aus den Daten und Trends leiten wir als Führungskräfte in den Unternehmen Produktentwicklungen und Prozesse, Marktanalysen und Risikobewertungen ab. Und zweitens stellt die genannte Z_punkt selbst Ende 2018 ein »Megatrend-Update« auf ihre Website, das anders gebündelt ist: Dort finden sich jetzt die folgenden 12 Megatrends:

1.Demografischer Wandel

2.Anthropogene Umweltbelastung

3.Gesellschaftliche Ungleichheiten

4.Neue politische Welt(un)ordnung

5.Urbanisierung

6.Digitale Transformation

7.Globale Machtverschiebungen

8.Biotechnische Transformation

9.Ausdifferenzierte Lebenswelten

10.Veränderte Arbeitswelten

11.Volatile Ökonomie

12.Business Ökosysteme

Schauen wir uns die »Trendaspekte« in einem dieser Metatrends – beispielsweise »Business Ökosysteme« – an, stellen wir fest, dass zum selben Zeitpunkt andere Analysten wie z. B. die des manager magazins zu dem Ergebnis kommen, dass diese nicht oder nicht so eingetreten sind oder eintreten. Es soll auch Leute geben, die sagen, der eigentliche Metatrend sei das Anthropozän, das »Menschen-Zeitalter«, das sich aller Dinge und Wesen auf dem Planeten Erde bemächtigt und sie grundlegend verändert (was andere definitorisch bestreiten), während wiederum andere den einzig zugrundeliegenden Megatrend in der digitalen Revolution erkennen und auf den in naher Zukunft liegenden Punkt der (technischen) Singularität verweisen, an dem sich Systeme der Künstlichen Intelligenz selbst verbessern und fortentwickeln, sodass sie sich von der menschlichen Entwicklung entkoppeln und mithin alle anderen Trends – und das Zeitalter des Anthropozäns – hinfällig werden lassen oder massiv ändern. (In diesem Zusammenhang habe ich kürzlich das Buch »Singularity Leadership« des Beraters Jan Brecke gelesen, der sich mit der Frage auseinandersetzt, wie wir heute menschliche Führung in Unternehmen, die an der Schwelle zur technischen Singularität stehen, etablieren und sichern können.)

Unstreitig ist, dass diese Trends Auswirkungen auf die drei Spielmacher im Vertrieb haben: die Hard-Faktoren (Maschinen, Technik), die »Soft-Faktoren« (Software, Menschen und deren Interaktion) sowie die Information und deren Management.

Nichts ist sicher, nicht mal Zukunftsforscher

Klar machen möchte ich mit diesem Exkurs dreierlei; drei Erkenntnisse, die sich auch auf den Umgang mit diesem Buch beziehen:

•Erstens: Verabschiede dich von dem Gedanken sicherer Planung und voraussagbarer Ergebnisse, denn nichts ist sicher – nicht mal Zukunftsforscher. Stelle dich darauf ein, dass Ambiguität – Mehrdeutigkeit – künftig das bestimmende Paradigma deines Wissens und Handelns sein wird.

•Zweitens: Wir müssen nicht auf jeden Trend aufspringen, nicht jedem Alarmismus folgen, der medienwirksam durch die Wirtschaftslandschaft getrieben wird. Aber du musst die Megatrends sehr genau im Auge behalten, denn sonst wirst du in die Falle laufen »Vertrieb schafft sich selbst ab«.

•Drittens: Das bedeutet, dass wir uns bei aller Ambiguität und Wachsamkeit mit den faktisch erkennbaren Auswirkungen dieser Entwicklungen sehr genau auseinandersetzen müssen. Denn diese Auswirkungen sind da und spürbar und wir müssen sie abklopfen und hinterfragen. Abklopfen hinsichtlich Datenbasis und Wahrheitsgehalt und hinterfragen hinsichtlich der Konsequenzen, die sie auf unser Schaffen, auf unsere Unternehmensstrategien, heruntergebrochen auf Führung und Management, auf Produktentwicklung und Marketing, auf Kundenwerbung und -kommunikation, auf Vertrieb und Verkauf haben.

Das habe ich übrigens in den letzten Jahren ausführlich getan: in den Büchern »Revolution? Ja, bitte!« mit meinem Co-Autor Prof. Dr. Florian Feltes 2018, in »Vertriebsführung«, 2017 als DAS umfassende Grundlagenwerk bei GABAL erschienen, und im selben Jahr auf Englisch unter »Sales Leadership« auf dem US-Markt, sowie unter »Führungsprinzipien« (GABAL) mit Fokus auf Führungskräfte in Unternehmen schon 2016, jetzt in der 3. Auflage.

Eigene Forschung: Studien

Wichtig war und ist mir dabei, mit eigener Forschung zur Entwicklung der Erkenntnis beizutragen. Daher haben wir von Buhr & Team in der Vergangenheit gemeinsam mit der ESB Business School Reutlingen das Forschungsprojekt VertriebsIntelligenz® durchgeführt, das ich in den früheren Ausgaben von »Vertrieb geht heute anders« ausführlich vorgestellt habe und daher in dieser aktualisierten Auflage nur noch kursorisch erwähnen werde. Mit VertriebsIntelligenz® ist ein ganzheitliches, wertebewusstes Kompetenzmodell für Unternehmen bezeichnet, das die vier Kompetenzfelder Marktstrategie, Clean Sales, Clean Leading und Gestalterkraft umfasst. Hinter jedem der vier Felder verbirgt sich eine Kompetenzmatrix mit einem aufgeschlüsselten Set an Einzelkompetenzen. (Ein E-Paper zu der Studie kannst du übrigens kostenfrei bei uns erhalten – sende mir einfach eine E-Mail an a.buhr@buhr-team.com). Im Wesentlichen haben wir in dieser Studie hinterfragt, wie sich diese Kompetenzfelder und die damit verbundenen Einzelkompetenzen auf den Unternehmenserfolg auswirken, wie Verkauf und Vertrieb mit dem neuen, smarten Kundentypus umgehen soll und welche Auswirkungen das auf die Vertriebsorganisation hat.

Ergänzt habe ich diese Erkenntnisse dann 2016 durch die Perspektive der Führung, und zwar der Führung durch die Generation der digital-versierten Millenials, auch Generation Y genannt. Denn diese Generation übernimmt nun auch die Führungspositionen in Verkauf und Vertrieb – daher habe ich mich gemeinsam mit Prof. Dr. Florian Feltes in einer großen Studie ausführlich mit der Frage beschäftigt, was passiert, wenn New-Work-Leadership auf Old-School-Führung trifft: am Ende auch eine Machtfrage. Wobei wir wieder beim Thema der (Markt-)Macht wären.

Wer ist der neue Mächtige in Zeiten der digitalen Transformation?

Daher werden wir in dieser aktualisierten 8. Auflage von »Vertrieb geht heute anders« auch fragen, wohin sich die Macht gerade verlagert: Wird Künstliche Intelligenz stärker als menschliche in Verkauf und Vertrieb? Stärker als Kundenintelligenz, stärker als VertriebsIntelligenz? Oder anders: KI vs. VI?

Im Kern geht es hier um eine Machtfrage! Denn im letzten Jahrzehnt hat sich die Macht auf den Märkten massiv weg von den Anbietern bewegt: Zuerst fand eine Bewegung hin zu den Plattformen und Vermittlern, den digitalen, weltweit erreichbaren Schnittstellen, Devices und Handelsportalen statt.

Und von dort hat sich die Marktmacht dann weiter zu den Kunden verlagert, um deren Wünsche die Welt sich mittlerweile dreht. In den früheren Ausgaben dieses Buches haben wir sie die »Kunden 3.0« genannt, um den Übergang in die 4. industrielle Periode zu kennzeichnen. Mittlerweile – so auch in dieser Ausgabe – nennen wir diese Kunden, die jederzeit von jedem Ort aus Zugriff auf Informationen über Produkte und Preise, über Verkaufsmengen und Staffeln, über Vertriebswege und Kaufmöglichkeiten haben, einfach die »neuen Kunden«, die »smarten Kunden« oder die »digitalen Kunden«. Denn die Märkte und Möglichkeiten, Vertrieb und Kunden ändern sich einfach so schnell, dass ich der Ansicht bin, dass »Versionsnummerei« nichts bringt, wir alle müssen ständig und jederzeit beobachten und lernen, uns anpassen und wandeln und – soweit möglich – in Führung gehen, das heißt, den Wandel (Change) aktiv und adaptiv, schnell und vielleicht auch austestend (»agil«) gestalten. Diese Trends haben wir von Buhr & Team und ich als Autor vor rund zehn Jahren erkannt, als ich mich hingesetzt habe, um unter dem Titel »Vertrieb geht heute anders« eine Zusammenfassung meiner Erkenntnisse zu Papier zu bringen. Viele Tausend Leser haben das goutiert und diesem Titel zu zwischenzeitlich acht Auflagen verholfen – im Bereich der Vertriebsbücher eine selten erreichte Zahl. Und dafür danke ich meinen Leserinnen und Lesern sehr.

Algorithmen bestimmen zunehmend den Handel

Und wieder habe ich das Gefühl, dass die Zeiten sich drehen. Dass die Marktmacht sich abermals verlagern wird – und zwar auf die Seite des Algorithmus. Algorithmen und selbstlernende Systeme (Deep Learning, Künstliche Intelligenz) stecken hinter den Schlagworten wie IoT – das Internet der Dinge –, hinter automatisiertem Verkauf und automatisiertem Procurement, hinter Voice Commerce, hinter Chatbots, hinter Shopping-Apps im Auto, hinter Microservices, hinter Dynamic Pricing und Repricern, hinter Data Mining, hinter Predictions (Predictive Analysis), hinter Bild- und Mustererkennung für Retargeting und Remarketing, hinter Digital Signage, hinter Electronic Shelf Labels, hinter elektronischen Smart Shops, hinter intelligenten Wallets, hinter Mobile Payment – so viele neue Entwicklungen wälzen den Vertrieb und Verkauf gerade auf allen Ebenen um. Es wird dazu sicher auch ein neues Buch von mir geben – aber mir war angesichts dieser obigen kurzen Aufzählung, die keineswegs nur ein klingendes »Buzzword-Bingo« ist, sondern die neue Lebenswirklichkeit von uns im Vertrieb stichwortartig zusammenfasst, wichtig, dass wir in dieser neuen Auflage von »Vertrieb geht heute anders« schon diskutieren, wohin die Reise geht. Dass wir thematisieren, wer die Marktmacht künftig in Händen – oder vielmehr in Apps und Algorithmen – halten wird. Momentan sieht es so aus, als ob es nicht der Kunde ist, denn er wird gerade all seiner Daten entkleidet, er wird Data-Mining-Material, Algorithmenfutter, er entmächtigt sich in Teilen selbst.

Hintergrund: Etwas digitales Vokabular

Digital Signage: Unter dieser »digitalen Beschilderung« werden (interaktive) Werbe- und Informationssysteme verstanden, die (z. B. im Groß- und Einzelhandel) Kunden direkt mit Medieninhalten und Werbung – meist cloudbasiert – adressieren und zum Kauf animieren.

Electronic Shelf Sabels: Diese »elektronischen Regaletiketten« finden sich im Einzelhandel und liefern dem Kunden direkt am Produkt Zusatz- und Preisinformationen. Im Zusammenspiel mit Repricern – siehe nächstes Kapitel – können auf diese Weise Preise ähnlich wie im Online-Handel auch sekundengenau an Nachfrage und Lagermenge angepasst und ausgespielt werden.

Procurement: Procurement oder Purchasing ist der englische Ausdruck für Beschaffung, also die Abteilung in (Kunden-)Unternehmen, die sich mit dem professionellen Einkauf und der Beschaffungslogistik von Rohmaterial, Zulieferung oder Handelsware beschäftigt. In diesem Buch geht es meist um Digital Procurement, also die Automatisierung solcher Beschaffungsprozesse unter Einsatz vieler der hier genannten Technologien, was neue Herausforderungen für Akquise und Vertrieb aufwirft.

Und doch dürfen wir nie vergessen, dass es immer nur der Kunde ist, der Geld in unser Unternehmen bringt. Damit setzen wir ihn ins Zentrum dieses Buches, ins Zentrum aller Ideen und Strukturen im Vertrieb. Deshalb sprechen wir auch von Customer Centricity! Unsere gemeinsame Herausforderung: souverän bleiben und uns unterscheiden, Gestalter statt Opfer sein.

Was du von diesem Buch erwarten darfst

Die Frage der Macht- und Einflussverschiebungen in der Marktökonomie können wir in der vorliegenden Ausgabe noch nicht komplett beantworten, dafür verändern sich gerade zum jetzigen Zeitpunkt die genannten Systeme zu schnell. Wir befinden uns gewissermaßen gerade unter dem Türsturz zwischen zwei Räumen, zwei Paradigmen, und werden in den nächsten Jahren den großen Schritt nach vorne wagen (müssen). Die Tür wird aufgestoßen oder auffliegen, und es ist die Tür zu einem Raum, in dem es momentan brodelt. In dem wahre Alchemie passiert: die Transition des Handels und des Vertriebs in ein digital-gestütztes hochkomplexes Konstrukt, in dem immer mehr Vorgänge gemäß schnelllernender Systeme und ständig verfeinerter Algorithmen automatisiert ausgeführt werden. In dem die Grenzen von Verkauf (B2C) und Vertrieb (B2B), von Produktentwicklung und -entstehung, von Marketing und After Sales, von Service und nachhaltiger Weiter- oder Wiederverwendung miteinander verschmelzen. Vertrieb bedeutet dann schon längst nicht mehr nur, Waren an den Mann oder die Frau zu bringen. Sondern er reicht über den ganzen Prozess von der Produktentwicklung und der Markenführung über die Marktvorbereitung, den Verkauf, After-Sales bis hin zum nächsten Zyklus. Und auf der anderen Seite, der Kundenseite, reicht die Customer Journey genauso weit: Der Kunde verlässt uns nie mehr – oder besser: Wir verlassen den Kunden nie mehr. Wir dürfen es schlicht nicht.

In der vorliegenden Auflage können wir gemeinsam nur einen kurzen Blick hinter diese Tür werfen. Wir im Vertrieb stehen an der Türschwelle, mit einem Fuß noch im analogen Raum der klassischen Unternehmen, mit der Hand erst am Türgriff, und fragen: »Wenn alles anders wird, was können wir dann noch wissen und umsetzen?« Denn das »Ende des Verkaufens« ist ja nicht das »Ende des Kaufens«. Gekauft wird immer. Die Frage ist nur, wer kauft wann und was bei wem? Und wie?« Sprechen wir drüber? Prima!

Ganz herzlich, dein

a.buhr@buhr-team.com

1. Kapitel

Vor Kurzem war ich bei einem dieser neuen, coolen Start-up-Unternehmen eingeladen, um einen Impulsvortrag zu halten und eine Vorstandsrunde zu moderieren. Das läuft ja ganz gut, sage ich zu mir. Coole Zuhörer, gelöste Stimmung, witziges, loftiges Ambiente. Für das Ende der Veranstaltung habe ich noch ein paar Handouts für die Teilnehmer vorbereitet. Eine Routine bei uns. Das Interesse dafür ist zwar da, jedoch höre ich den Chef des Unternehmens sagen: »Andreas, mail doch die Key Points bitte durch, Papier können wir nicht mehr annehmen. Wir sind komplett digital. Papierkörbe gibt es schon seit Weihnachten nicht mehr bei uns«. Ein Grinsen! Bämm! Was kam ich mir oldschool vor. Tatsächlich hatten sie an Weihnachten gemeinsam die Papierkörbe verbrannt. Demonstrativ! Kein Papier mehr. Konsequenter Weg!

Klassische Unternehmen versus Start-ups?

Hast du auch das Gefühl, dass sich die klassischen Unternehmen immer mehr in die Rente des Vergessens verabschieden und wir es täglich mit neuen agilen Start-ups zu tun haben? Dass viele bekannte Unternehmen und Marken mit dem Rücken zur Wand kämpfen und gleichzeitig technologiegetriebene Neugründungen mit Investorengeldern in Milliardenhöhe ausgestattet werden? Eine neue Blase? So einfach ist es nicht. Aber es gibt auch keine andere einfache Antwort. Warum verschwinden die Dinosaurier der Wirtschaft vom Markt?

Dank zahlreicher technischer Möglichkeiten, dank eines veränderten Verbraucherbewusstseins leben wir heute in einer Digital Economy, die wir bisher vielleicht noch liebevoll als »Social Economy« bezeichnet haben, weil für viele von uns »gefühlt« die soziale Interaktion mit anderen Menschen, Plattformnutzern, Kunden, Kollegen im Zentrum stand. (Daher nutzen wir hier auch kurz den Begriff »Social Economy«, obwohl dieser sich im eigentlichen Sinne mit der »sozialen Wirtschaft«, also dem 3. Sektor und dem Non-Profit-Bereich beschäftigt.) Doch müssen wir feststellen, dass der digitale Transformations-prozess eigentlich sehr viel stärker ist als der soziale Prozess, der auf dieser Plattform stattfindet. Lass es mich mal so sagen: Die Digitalisierung ist die eigentliche Disruption, auf dieser »Trägerfrequenz« läuft der soziale Kommunikationsprozess mit. Unbenommen: Darin nimmt der Kunde einen aktiven Part ein. Er beteiligt sich am Serviceprozess oder am Produktgestaltungsprozess, ermöglicht höhere Effektivität und damit Effizienz. Der Kunde als wichtiger Bestandteil des Innovationsprozesses – das war früher undenkbar. Heute fordert er als solcher mehr Aufmerksamkeit, mehr Wertschätzung.

Digital Economy gleich »Social Economy«? Schneller, globaler, erbarmungsloser

Mit der Digital und Social Economy hat eine neue Ära begonnen. Vorbei ist die Zeit, in der Kunden sich gedulden mussten, Wochen, manchmal Monate darauf gewartet haben, dass ihr Pkw, ihre Küche, ihr Sofa lieferbar ist. In der sie Kompromisse eingegangen sind, weil bestimmte Produkte eben nur in dieser Form oder dieser Farbe erhältlich waren. In der sie sich – beinahe brav – danach richteten, wann der Verkäufer für sie Zeit hatte. Der Kunde als König? Naja, regiert haben lange eher Produktentwicklung und Vertrieb. Doch abseits jeder klassischen Zielgruppendefinition, die sich in Grenzen von Alter, Einkommen oder Bildungsniveau bewegt, hat sich ein neuer Kundentyp entwickelt, selbstbewusst und präsent: Der digitale Kunde geduldet sich nicht. Er fordert. Er reagiert nicht. Er agiert. Der Kunde wird selbst zum Experten. Und wenn der Vertrieb nicht aufpasst, hechelt er dem Kunden in naher Zukunft hinterher. Der Kunde wird nicht auf ihn, wird nicht auf uns warten.

Hintergrund

Social Economy: Oft wird damit der Dritte Sektor bzw. Non-Profit-Sektor bezeichnet. Im Kontext dieses Buches ist damit aber gemeint, dass sich alle Wirtschaftsteilnehmer über die digitalen Plattformen und Kanäle gesellschaftlich austauschen, dass diese Art der sozialen Interaktion und Kommunikation prägend für die Fortentwicklung des wirtschaftlichen Geschehens ist.

Sharing Economy: Der Begriff Sharing Economy, seltener auch Share Economy oder Shareconomy, ist ein Sammelbegriff für Firmen, Geschäftsmodelle, Plattformen, Online- und Offline-Communitys und Praktiken, die eine geteilte Nutzung von ganz oder teilweise ungenutzten Ressourcen ermöglichen, z. B. Autos / Autonutzungen, Nutzungen von Flugzeugkapazitäten in der privaten Luftfahrt, Maschinen, Werkzeuge, Spielzeug, Wohnungen etc.

Platform Economy: Aus dem Englischen übersetzt: Die Plattform-Ökonomie oder Plattformwirtschaft bezeichnet die Summe wirtschaftlichen und sozialen Handelns, das durch (Internet-)Plattformen ermöglicht wird. Typischerweise bringen diese Plattformen Nachfrage und Angebote aller Art (Käufe, Verkäufe, Menschen etc.) zusammen (Stichwort: Online-Matchmaker) oder sie bilden Technologie-Frameworks. Bei Weitem die gebräuchlichste Art sind »Transaktionsplattformen«, »digital Matchmakers« (basierend auf: Wikipedia [Englisch])

Mehr als nur neue Vertriebswege

Daher ist die Verunsicherung in vielen Firmen so groß wie zuletzt während der Großen Depression, resümiert der Economic Policy Uncertainty Index. Kaum jemand in den Unternehmen weiß ob der Entwicklungen auf den Märkten und entlang der soziopolitischen Verwerfungen so recht, wo die Reise hingeht. Und das wirkt sich direkt auf den Vertrieb aus.

Denn hinzu kommen die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt, der Digitalisierung und Automatisierung der internen Fertigungs-, Abwicklungs- und externen Kommunikationsprozesse, der Künstlichen Intelligenz (KI). Der veränderten Ansprüche der neuen Generationen von Mitarbeitern – der Generationen Y und Z –, die die Unternehmen als Mitarbeiter, als die neuen Führungskräfte und als Kunden bestimmen. Der globalen Trends, wie Virtualisierung, Disruption, Flexibilisierung und Automatisierung. Das ist alles nicht neu. Was neu ist, ist die Geschwindigkeit, mit der diese Trends das Marktumfeld der Unternehmen und die Unternehmen selbst aufmischen.

Acht Prognosen für 2030

Acht Voraussagen für das Jahr 2030 hat das renommierte World Economic Forum (WEF) getroffen, die unsere Volkswirtschaften, also auch dich als Mensch, Unternehmer, Vertriebsleiter, radikal betreffen werden. Hier eine kurze Zusammenfassung der globalen Vorschau des WEF, quasi auf Punktformel gebracht:

•Es gibt keine Produkte mehr, nur noch Dienstleistungen (Services).

•Der Ausstoß von Kohlendioxid kostet weltweit einen (hohen) Preis.

•Es gibt eine Handvoll an Weltmächten – die bisherige Dominanz der USA wird Geschichte sein.

•Medizinische Versorgung verlagert sich vom allgemeinen Gesundheitswesen auf das private Umfeld.

•Fleisch zu essen und die Fleisch-Industrie sind out.

•Die heutigen Flüchtlinge sind die CEOs von morgen.

•Die vielzitierten westlichen Werte werden bis zu den Grenzen ihrer Belastbarkeit ausgetestet.

•Die Menschheit sucht neue Entwicklungsmöglichkeiten außerhalb ihres geliebten, aber unverantwortlich ausgebeuteten Planeten – geht es in Richtung Weltraum?

Aber noch sind die Besiedlung ferner Planeten und der Weltraumhandel wahrlich nicht unser drängendstes Problem. Angesichts neuen Protektionismus und Nationalismus, Mauern und Zollstreit, Brexit und Rohstoff-Ausverkauf, angesichts globaler Verwerfungen, die die Märkte und Volkswirtschaften auch gegenwärtig schon weltweit spüren, greifen in vielen Firmen, kleinen wie großen, Gefühle der Unberechenbarkeit und der Ohnmacht um sich. Wenig bis nichts scheint noch kalkulierbar; mit letzter Sicherheit lässt sich nur sagen, dass die digitale Transformation uns alle in den Unternehmen massiv betrifft – auch den Vertrieb. Nur darf diese »Sicherheit der ständigen Unsicherheit« eines nicht: Zögerlichkeit bei euch auslösen. Denn Zögern ist in den heutigen Märkten gleichbedeutend mit Rückschritt. Das ist ein Tod auf Raten.

Digitale Transformation nach außen und innen

Für viele Unternehmen kommt das Aus zurzeit noch schneller, als sie »Agilität« sagen können, nämlich für diejenigen, die die digitale Transformation zu lange verschlafen haben und sich an modifizierte Technologien und Geschäftsmodelle auf ihren Märkten nicht anpassen konnten. Die neue disruptive Businessmodelle in ihrer Branche entweder ignorieren oder zu spät wahrnehmen und denken, die digitale Transformation beträfe in ihrem Unternehmen nur den Bereich Forschung und Entwicklung und nicht etwa auch Marketing und Vertrieb. Dabei liegt gerade an der Schnittstelle zum Kunden, also in der »digitalen Transformation nach außen«, das größte und wichtigste Anwendungsfeld der Digitalisierung, wie die Abbildungen auf der folgenden Seite zusammenfassen.

Wenn du also wissen willst, wie »Vertrieb heute anders geht«, kommst du nicht umhin, dich mit der Bedeutung der Digitalisierung für deine Branche, deinen Vertrieb und für deine Führungsrolle auseinanderzusetzen.

Die Schnellen fressen die Langsamen und jetzt sogar die Großen

Interessanterweise hinken der aktuellen digitalen Entwicklung derzeit Branchen hinterher, von denen wir es nicht erwartet hätten, wie etwa Beratung und Dienstleistung – speziell die Finanzdienstleistungen. Gerade hier tobt jedoch der Kampf der Etablierten gegen die schnellen und aggressiven Fintechs und Securetechs erbittert. Eine Flut an digitalen Finanz- und Versicherungsplattformen und Apps schwappt über die bisherigen marktbeherrschenden Player hinweg, die sich bemühen, mit Ausgründungen und Zukäufen den Anschluss zu schaffen und mit ihrem Geld neue Ideen zu übernehmen und größer in den Markt zu bringen. Dabei geht es ihren Geschäftsmodellen zum Teil massiv an den Kragen – schauen wir uns den Markt zum aktuellen Stand 2018 / 2019 mal überschlägig an (wenn du dieses Buch zwei oder drei Jahre nach Erscheinen liest, wird das natürlich schon wieder nostalgischen Charakter haben): Digital Services, wie moneymeets beispielsweise, verzeichnen Riesenzuläufe an Neukunden, da sie die Provisions- und Kickback-Modelle der Finanzdienstleister offenlegen und ihre Kunden an diesen beteiligen. Dadurch können sie konkurrenzlos günstig sein. Die 2011 bzw. 2013 gegründeten Einlagenvermittler Deposit Solutions und Raisin haben bereits im vierten Quartal 2018 Einlagen im unteren zweistelligen Milliardenbereich vermittelt. In allen (klassischen Finanzdienstleister-)Bereichen, in denen es etwas zu vermakeln gibt, sind mittlerweile digitale Start-ups am Drücker, auch beim Investment in Immobilienprojekte sowie bei der Anlageberatung: Allein 23 deutsche »Robo Advisor« listet Anfang 2019 die Website robo-advisor.de auf – und ihrem Ansatz ist inhärent, dass Kunden ihre Vermögens- und Anlageverwaltung direkt und selbst online tätigen.

Abbildung 1: Die aktuelle Bedeutung der Digitalisierung in den Unternehmensbereichen

(Van Dick et al. 2016, S. 6)

Abbildung 2: Die aktuelle Bedeutung der Digitalisierung in den Branchen

(ebd.)

»Smartphone-Banken« wie die N26 steigen quasi aus der Gründungsphase heraus mit Milliardenbewertungen in die Riege der Unicorns auf, der Milliarden-Start-up-Unternehmen, und eine Vielzahl neuer Apps und Businesses bieten Kunden an, nicht nur ihre sämtlichen finanzrelevanten Konten, sondern gleich auch ihr Vertragswerk und ihre Vermögensanlage über die Analyse der laufenden Abbuchungen beispielsweise von Telekommunikations- und Stromanbietern aufzulisten, sofort mit anderen Anbietern zu vergleichen – und zu kündigen oder zu kaufen. Der wechselfreudige digitale Kunde sieht dabei keinen Vertriebsmitarbeiter oder Berater mehr – und umgekehrt. Das macht hier was mit dem Vertrieb! Das ist schlicht »das Ende des Verkaufens«. Zumindest, wie wir alle es noch kennengelernt haben.

Fintechs: Vom Wirbelwind zum Plattformgeschäft

Aber weiter im Text: Zahlungsdienstleister Wirecard stellt gerade den Markt auf den Kopf – er hat es zudem in kürzester Zeit auf eine Marktkapitalisierung von fünfeinhalb Milliarden Euro gebracht und im Sommer 2018 der Deutschen Bank den Titel als wertvollstes deutsches Geldinstitut abgejagt. Über das Jahr 2019 hinaus avisiert das Unternehmen schon jetzt weitere Wachstumsprognosen. Mit dem Boom des Online-Shoppings verdienen Firmen wie Wirecard oder Adyen Milliarden. PayPal ist mittlerweile das Bezahlsystem der Wahl für die Kunden von heute – ein Unternehmen, das diese Option nicht anbietet, wird von Kunden gnadenlos abgestraft. In diese Kerbe hauen auch Google Pay und Apple Pay, das Ende 2018 nach 26 anderen Ländern auch in Deutschland gestartet ist und den Kunden die (analoge) Geldbörse abnehmen will – wobei das so ziemlich der einzige Teilmarkt ist, mit dem sich sämtliche Fintechs schwertun, denn der Deutsche liebt sein Bargeld. Daher ist der Bereich Peer-to-Peer-Payment gerade noch das »Auge der Stille« des digitalen Hurrikans, der die ganze Finanzdienstleister- und Versicherungsbranche durcheinanderwirbelt und dort auch im Vertrieb und Kundengeschäft B2C und B2B keinen Stein mehr auf dem anderen lässt. Wirecard wirkt übrigens auch an Apple Pay mit und will laut manager magazin seine Wertschöpfungskette mit Zusatzdiensten wie Gutscheinen oder Versicherungen ausbauen. Denn so erhalten diese Unternehmen Relevanz für ihre Kunden: indem sie möglichst alle Leistungen aus einer Hand anbieten und / oder sich als Plattform aufstellen, die alle Möglichkeiten vereint. Wirecard-Wettbewerber Adyen schreibt sich das auch gleich in den Claim: »The payments platform built for growth«.

Die Plattform-Ökonomie: Der eigentliche Markt-Disruptor

Damit sind wir bei einem digitalen Treiber, der wie kaum ein zweiter die Märkte, in denen wir uns mit unseren Firmen, Angeboten und Services bewegen, bestimmt: rasch wachsende digitale Plattformen, die gezielt Monopolistenstatus anstreben und mit immer höher aggregierten Zusammenschlüssen nach nichts weniger als der »ökonomischen Weltherrschaft« streben.

Denn dabei geht es diesen Plattformbetreibern nicht »nur« um das Streben nach den jeweils größten Anteilen an Handels- und Verkaufsvolumina weltweit, sondern sie bestimmen auch die (Richtung der) technologischen Entwicklung, des kulturellen Austauschs, vielleicht sogar soziopolitische Strömungen weltweit. Was vielleicht mal als »digitaler Marktplatz für Bücher« (ja, so hatten wir alle Amazon mal auf dem Schirm, erinnerst du dich noch?) und der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) begann – und damals schon Einzelhändler und ganze Shoppingmalls vernichtete – hat sich heute zu (nahezu) alternativlosen Ökosystemen ausgewachsen, in denen wir – und damit meine ich auch unsere Unternehmen – überleben und unseren Handel treiben müssen. Was digitalisiert werden kann, was zu einer Plattform werden kann, das wird auch digitalisiert und zu einer Plattform werden.

Plattform-Ökonomie ist meines Erachtens das der Social Economics zugrundeliegende – und damit vielleicht sogar wichtigere – Phänomen der Digitalisierung. Dabei ist es nicht ausreichend, auf »GAFA« zu starren: Google, Amazon, Facebook und Apple, auf die ich unter dem Stichwort »die vierplus apokalyptischen Reiter« später im Buch noch mal zurückkomme und auf die wir uns in Europa massiv eingeschossen haben. Nicht mal, wenn wir Alibaba als größten (Verkaufs-)Plattform-Player aus China dazunehmen. Plattformen, die sich zu kompletten Ökosystemen auswachsen, betreffen auch Cloud Computing, Rechner- und Speicherumgebungen, Softwares und Payment-Dienstleister – das sind die eigentlichen Haie. Haie, mit denen wir im Vertrieb in den nächsten Jahren in immer volleren Gewässern schwimmen müssen. Da reden wir natürlich auch von den oben genannten Anbietern, aber zusätzlich von Microsoft, Google-Übermutter Alphabet, SAP, Samsung und Tencent, das mit WeChat (»Weixin«) eine App betreibt, über die halb Asien nicht nur kommuniziert, sondern auch seine Finanzgeschäfte abwickelt. (Vgl.: Dr. Holger Schmidt – www.netzoekonom.de 2018: Globale Plattform-Ökonomie. Die 70 wertvollsten Plattformen der Welt.)

Dass Apple 2018 als erstes Unternehmen die Billion-Dollar-Börsenbewertung geschafft hat, zeigt nicht nur die enorme Marktmacht, sondern auch die »Fantasie« des Marktes, was aus diesem Haus noch alles kommen wird. Knapp dahinter Microsoft – das es bisher geschafft hat, sich dem »GAFA-Hai-Bashing« zu entziehen –, sowie Amazon, Alphabet und Facebook. So weit, so US-amerikanisch. Aber für unsere Unternehmen in Europa ist die US-Plattform-Ökonomie absolut bestimmend, denn auf lange Frist noch handeln wir im Wesentlichen über diese Plattformen und Aggregatoren.

Dann folgt der asiatische Raum, wobei die Aufholjagd auf die US-Amerikaner im vollen Gange ist, wie die Zahlen von Statista zeigen. Und weit abgeschlagen, aber eben auch zentral bestimmend für Europa: SAP. Aber auch in einzelnen afrikanischen Ländern wachsen spannende Plattformen, so »findet weltweit heute jede zweite mobile Geldtransaktion in Kenia statt«, wie die NZZ bilanziert. Safaricom ist das Unternehmen, das mit M-Pesa eine Finanzinfrastruktur aufgebaut hat, die dort nicht mehr wegzudenken ist. Denn in den sich entwickelnden Ländern des afrikanischen Kontinents wächst eine »digital only«-Generation heran, die – mangels bisheriger Infrastrukturen – alle Transaktionen über Smartphone ausführen wird. Das wird auch für exportorientierte Unternehmen extrem spannend werden auf die mittlere Sicht.

Aggregatoren: Relevanz schaffen

Kommen wir noch mal beispielhaft auf den Markt der Finanzdienstleistungen zurück, denn hier ist der Trend zur Plattform-Ökonomie gerade besonders gut sichtbar. Nahezu jeder Anbieter von Produkten und Leistungen – ob etabliert oder Start-up – versucht hier, eine Plattform aufzubauen oder mehrere Bereichs- oder Nischenplattformen zu einer aggregierten »Übersichtsplattform« zusammenzubringen, da die digitalen Kunden den »Kauf auf einen Klick« bevorzugen, also am liebsten nur ein Kundenkonto anlegen wollen, auf einen Blick aus möglichst vielen Vergleichsangeboten auswählen können, nur einmal alle Daten eingeben möchten, sich nur ein Passwort merken wollen. Bestimmende Faktoren der Plattform-Ökonomie sind damit für die Anbieter – also die vertriebsorientierten Unternehmen – aus meiner Sicht u. a.:

1.Relevanz (je mehr wichtige Marktteilnehmer vertreten sind, desto besser),

2.Transparenz (Vergleichsangebote),

3.Bequemlichkeit (einfaches Interface),

4.Payment (die wichtigsten bzw. beliebtesten Bezahlmethoden müssen angeboten werden),

5.Interkonnektivität (Web-Plattform und Apps funktionieren gleich und verwalten dieselben Daten),

6.Datensicherheit und Datenschutz und

7.Kommunikation (Möglichkeit der Kommunikation mit dem Anbieter bzw. Helpdesk sowie Bewertungen und Rezensionen von Nutzern).

PS: Es gibt noch einen weiteren Punkt, der sich bei manchen Plattformen als wesentlich aus Kundensicht erweist, und das ist die Kuratierung. Aber dazu später mehr.

Um diese oben genannten sieben wesentlichen Voraussetzungen erfüllen zu können, bewegen sich momentan viele Insurtechs und Financetechs aufeinander und auf die etablierten Player zu, denn alleine können sie kaum die notwendige Relevanz und Transparenz für die Kunden erzielen, geschweige denn, in genügender Geschwindigkeit ausreichend große Kundenzahlen generieren. Und Kundenzahlen, gut gepflegte und aktive Kundenprofile als hochqualifizierte Datensätze, sind eine harte Währung in dieser Welt – ohne diese gibt’s auch keine weiteren Finanzierungsrunden, was bereits einige vor Kurzem noch hochgelobte Start-ups bitter erfahren mussten. Umgekehrt profitieren die etablierten Versicherer und Banken natürlich von den neuen Geschäftsmodellen, Technologien und Entwicklungen der Techies (obwohl einige wie die Bayerische gerade mit einer eigenen Digitalausgründung voranschreiten).

Versicherungsplattformen boomen – und GAFA will einen Anteil

Daher sagen Branchenexperten aktuell eine »Blütezeit für Versicherungsplattformen« voraus, auf denen sich Etablierte und Start-ups mit ihren Apps zusammenfinden: »Das stärkt wiederum die Bedeutung von Software-Plattformen, die in der Branche bereits weit verbreitet sind.« Denn egal wie einfach die Apps von Insurtechs in der Anwendung auch sein mögen, im Allgemeinen benötigen die (Vertriebs-)Mitarbeiter Schulungen dafür; was dafür spricht, sie direkt ins Dashboard der bekannten Softwares einzubauen.

Im Auge behalten sollten wir aber auch Angebote wie den Amazon-Aggregator-Service und Überlegungen der »GAFA«, selbst Versicherungsleistungen anzubieten. Noch gibt es dafür viele regulatorische Hürden, doch wäre dies nur die logische Konsequenz dieser Firmen, die sowieso bereits über sämtliche Daten, Risiken, Wünsche und Entwicklungen von Unternehmen und Einzelpersonen verfügen.

Denken wir daran: Direkt als Leistungsanbieter und nicht mehr »nur« als Intermediär und Marktplatz aufzutreten, ist ein Modell, das Amazon bereits in einigen Branchen höchst erfolgreich durchgezogen hat: Angefangen vom Verlagswesen über Kleidung bis hin zu FMCG und jetzt ganz aktuell auch Tierfutter stellt sich Amazon in sämtlichen großvolumigen Segmenten als Produzent und Anbieter auf. Was das bedeutet, sehen wir auch im nächsten Kapitel, wenn wir uns kurz mit Voice-Commerce und Microservices beschäftigen.

Take-away für dich im Vertrieb

1.Wie kannst du im Vertrieb bzw. wie kann deine Firma besser von der Plattform-Ökonomie profitieren? Hast du, hat dein Unternehmen schon alle alten Bedenken über Bord geworfen und alle Plattformen ausrecherchiert, auf denen ihr euch präsentieren könnt?

2.Ist dein Vertrieb »digital sichtbar« genug für eure künftigen (Unternehmens-)Kunden? Wo seid ihr gelistet? Im Social Media? Betreibt ihr stetiges Scouting an Plattformen und Aggregatoren, um auf dem neuesten Stand zu sein?

3.Gibt es Möglichkeiten, selbst Plattform-Anbieter in eurem (Nischen-) Markt zu werden? Mit welchen zusätzlichen Anbietern könntet ihr euch zusammenschließen, um mehr Relevanz für eure (potenziellen) Kunden zu gewinnen? Mit wem / welchen Marktteilnehmern gibt es Synergien, die ihr bisher noch nicht digital umsetzt?

4.Machst du, macht deine Firma die Menschen in eurem Vertrieb »digital sichtbar«? Falls ja, (wie) geht das über ein Portrait auf der eigenen Website hinaus? (Selbst ein solches einfaches Portrait ist nach aller Erfahrung und meiner Internet-Recherche den allermeisten Vertrieblern nicht gegönnt.)

Plattformen: Die Schnittstellen zum Kunden

Die Frage ist immer: Wer beherrscht die Schnittstellen zum Kunden B2C, B2B oder B2P. Anbieter wie Parlamind beispielsweise stürzen sich als Dienstleister in die Vermittlung »virtueller Teammitglieder«, digitaler Kauf- und Serviceassistenten oder Online-Verkaufsagenten, auf den Bereich Kundenservice und besetzen damit strategisch intelligent den nächsten Kontaktpunkt zum Kunden, also die Schnittstelle, wo die Customer Experience zum großen Teil bestimmt wird.

Und das ist ja auch der Grund, warum wir uns in diesem Kapitel so ausführlich der Plattform-Ökonomie widmen: weil sie für uns im Vertrieb im schlimmsten Fall gefährlich ist, im besten Fall eine Herausforderung. Plattformen besetzen nicht nur die Märkte, sondern beschränken auch den Zugang zu ihnen, sie sind »Gatekeeper«. Vertriebsprofis sind mehr und mehr gezwungen, dort um jeden Preis mitzuspielen, aber sie können nichts mitgestalten –, Plattformen kanalisieren die Zugänge zu den Kunden und sie greifen auch noch die (»unsere«) Kundendaten und -profile ab. Damit bauen sie ihre Marktmacht, ihre Unabdingbarkeit aus, während wir mit unseren Kunden auch noch auf ihre Macht einzahlen.

Dazu noch mal ein Beispiel aus der Amazon-Welt: das boomende Angebot »Amazon B2B«. Amazon identifiziert unter den Abermillionen von Kundenaccounts diejenigen, die im Unternehmenssegment einkaufen. Und bietet diesen exklusive B2B-Leistungen und -Produkte der Firmenkundenlieferanten an. Und was meinst du, was Firmenkundenlieferanten, also B2B-vertriebsorientierten Unternehmen, passiert, die nicht auf die Amazon-B2B-Lieferantenkonditionen eingehen? Tja, sie finden nicht statt. Vielleicht ist es deine Firma, bist du es in Kürze, der in diesem Kontext nicht mehr stattfindet …

Interfaces: Alles muss immer einfacher werden

Welches Marktfeld wir auch betrachten, überall tauchen an der Schnittstelle zum Kunden neue digital oder online aufgestellte Vermittler und »Makler« auf, die den Vertrieb massiv ändern bzw. schon geändert haben. Die Assets, die sie mitbringen, bestehen u. a. aus der Sammlung, Verknüpfung und Analyse von Big Data, also von aussagekräftigen Kundendaten in großer Menge und Tiefe sowie in der vertikalen Integration von Leistungen und Produkten, die zusammen einen großen Mehrwert für die Kunden schaffen. Weitere Faktoren, die deine (Führungs-)Arbeit im Vertrieb in den nächsten Jahren massiv beeinflussen werden, haben Dr. Martin Handschuh und Dr. Christian Gebhardt von AT Kearney in ihrer interessanten Studie »Wie die Digitalisierung den B2B-Vertrieb verändert« im Überblick zusammengestellt.

Abbildung 3: Vertrieb im Jahr 2024

(Anteil aller Vertriebsmanager, die folgende Szenarien als sehr wahrscheinlich oder wahrscheinlich einschätzen, in Prozent)

(Gebhardt, Handschuh 2016, S. 47)

Spannend ist dabei die Betrachtung der Antworten der Durchschnittsperformer im Vertrieb mit den Top-Performern: Dass die Angebote an den und die Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden möglichst einfach (im Sinne von: zugänglich, intuitiv und mit niedriger Hemmschwelle) sein sollen, darin stimmen noch beide Gruppen überein. Top-Performer aber sind sich weitaus stärker der Aspekte bewusst, die wir gerade besprochen haben:

•die Relevanz »neuer digitaler Absatzmittler und Intermediäre«

•die Nutzung von Partnerschaften im Markt

•die Wichtigkeit der Unterstützung des B2B-Vertriebs durch Online-Interaktion

Interessant sind drei weitere Ergebnisse dieser Umfrage, die direkt in Verbindung mit den nächsten Abschnitten dieses Kapitels stehen:

1.die »digitale Aufsplittung« der »Käufer-Verkäufer-Beziehungen« in wertige Partnerschaften und »no frills«-Lösungen

2.die Automatisierung der Vertriebs-Backoffices durch die digitale Transformation

3.»Der B2B-Vertrieb nimmt Struktur und Parameter des B2C-Vertriebs an.«

Und klar ist: Auch wenn Abbildung 3 mit dem Titel »Vertrieb 2024« überschrieben ist – die dahinter liegenden Entwicklungen sind bereits in vollem Gange. Jetzt entscheidet sich, ob du im Jahre 2024 noch auf dem Markt mitspielen wirst.

Kundenperspektive: Der digitale Kunde ist nicht mehr »B2C vs. B2B«

Wie also reagieren wir auf die rasanten Entwicklungen? Eine konkrete Lösungsidee sehe ich in der Strategie, einerseits auf »H2H« (Human to Human) zu setzen, und andererseits dem Fakt Rechnung zu tragen, dass es immer weniger »B2B versus B2C« heißt, sondern B2P, wie ich es nenne: »Business to Purchaser«.

Die Unterscheidung zwischen privatem und Business-Kunden wird immer stärker obsolet, denn auch der Business-Kunde, der Einkäufer im Unternehmen, der Firmenverhandler hat mindestens in seinem digital-geprägten Leben als Privatmensch alle Tricks, Tools und Optionen erlernt, um genau denselben »digitalen Komfort«, den er als smarter Kunde gewohnt ist, auch in seiner geschäftlichen Einkäuferrolle zu erwarten, ja, mehr und mehr als selbstverständlich vorauszusetzen! Aus der Kundenperspektive – und nur diese ist in der Welt der Client Centricity entscheidend – macht der Kunde beim »Purchasing« keine Unterscheidung mehr.

Hintergrund

Customer Centricity: Wird manchmal auch als Client Centricity, oder, im Deutschen, als Kundenzentrierung bezeichnet. Gemeint ist damit mehr als »nur« ein Vertriebskonzept, das die Kundenorientierung bzw. den Kundennutzen in den Vordergrund stellt, gemeint ist eine ganze Firmenkultur, eine Philosophie, die sich vollständig um die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden dreht. Damit wird der gesamte Unternehmenszweck und werden alle Abteilungen (also nicht nur Vertrieb und Marketing) und Prozesse im Unternehmen aus der Perspektive des individuellen Kunden gedacht, Wünsche und Erwartungen des Kunden werden zum Leitbild. ( Mehr dazu in Kapitel 3)

Customer Journey: Die sogenannte »Kundenreise« bildet den (virtuellen) Weg ab, den ein (potenzieller) Interessent von der ersten Information (z. B. Werbung, Empfehlung durch andere Kunden etc.) über den ersten Kontakt mit einem Angebot oder Unternehmen bis zum letztendlichen Kauf und darüber hinaus dem Service zurücklegt. Die Customer Journey wird klassischerweise in die Phasen: Bewusstseinsweckung (für ein Produkt), Interessensverstärkung für jenes Produkt, Kaufwunschphase, konkrete Kaufabsicht und Kauf unterteilt. In jeder dieser Phasen erlebt der potenzielle Kunde das Unternehmen und das Produkt bzw. die Leistung an verschiedenen Berührungspunkten – sogenannten Touch Points –, an denen seine Erfahrung, seine »Experience« möglichst positiv sein soll. ( Mehr dazu in Kapitel 3)

Customer Experience: Diese »Kundenerfahrung« wird als die Gesamtheit aller Eindrücke verstanden, die ein Kunde entlang seiner »Customer Journey« mit einem Unternehmen oder Angebot sammelt. Die Customer Experience so positiv wie möglich zu gestalten, zielt weniger auf den direkten Kaufabschluss ab, sondern vor allem auf die Herstellung von Kundenzufriedenheit, positive Bekanntheit einer Marke und kundenseitige Weitergabe (Rezensionen, Testimonials, Empfehlungen) von hervorragenden Erfahrungen mit Unternehmen, Produkt oder Dienstleistung sowie Service. Damit zielt das Customer Experience Management auf den Aufbau einer emotionalen Bindung des Kunden an Unternehmen oder Produkt.

Vertriebsperspektive: Wie adressieren wir den »B2P«?

Auch die obige Studie von Gebhardt und Handschuh bestätigt meinen Ansatz, dass die früher eher getrennt zu betrachtenden Strukturen B2B (Vertrieb an Unternehmen) und B2C (Verkauf an Privatpersonen) in Art und Abwicklung immer stärker zusammenwachsen. Das konstatiert ebenfalls eine Studie von Roland Berger (2015, S. 4): »Neue digitale Player – meist aus dem B2C-Geschäft – beanspruchen schon Teile des B2B-Vertriebs für sich. Sie nutzen ihre Erfahrungen im Kundenhandling und operieren mit eigenen Geschäftsmodellen, zum Beispiel als Online-Only-Distributoren (Alibaba) oder als Aggregatoren von Angeboten (z. B. ›Wer liefert was?‹).«

… womit wir wieder bei der Plattform-Ökonomie wären – und diese bestärkt einzig den Ansatz »Business to Purchaser«. Vergiss also den Unterschied zwischen B2C- und B2B-Kunde – oder vielmehr: Nimm das Beste von beiden Ansätzen, denn sie verschmelzen im B2P-Kunden, im »digitalen Purchaser«.

Was funktioniert künftig noch?

Meines Erachtens wird es in naher Zukunft im Wesentlichen nur noch zwei wirklich funktionierende Vertriebsausrichtungen nach außen geben:

1.Digital-to-digital-Vertrieb, also der digitalisierte oder digital vermittelte Verkauf an ebenso digital aufgestellte Einkäufer. Ganze Einkaufsabteilungen in großen Unternehmen stellen sich derzeit bereits als »Digital Procurement« auf. Hier geht es bei Weitem nicht (mehr) nur um Fast Moving Goods, mittlerweile werden umfangreiche Bedarfe an Zulieferung so abgewickelt.

2.Hybrid-Vertrieb, also vertriebliche Maßnahmen, die das Internet und die reale Welt verbinden (Mixed Reality). Schrittmacher hierbei ist der digitale Kunde, der sowohl offline als auch online präsent ist und also hybrid handelt. Hierbei bleibt der Faktor Mensch absolut erfolgskritisch; Vertrieb wird also noch persönlicher, noch menschlicher und noch individueller (vgl. Binckebanck / Buhr, 2017). Die letzte Entscheidung fällt dabei oft im menschlichen Kontakt Human to Human, worauf wir in Kapitel 4 noch einmal ausführlicher eingehen werden.

Take-away für dich im Vertrieb

1.Stichwort »B2P«, Business to Purchaser: Wie sieht eure Strategie aus, den digitalen »Purchaser«, der zwar für ein Unternehmen agiert (also einkauft oder beauftragt), aber Komfort-Ansprüche an digitale Rund-um-Versorgung wie ein Internet-verwöhnter Endkunde hat, zufriedenzustellen?

2.Wie unterstützt dein Unternehmen Vertriebsmitarbeiter beim Human-to-Human-Ansatz? Habt ihr dafür nur konventionelle Lösungen?

3.Könnt ihr »no frills«-Lösungen nutzen? Welche Produkte lassen sich beispielsweise stärker automatisiert vertreiben, und bei welchen ist der Hebel im Human-to-Human-Ansatz künftig viel größer?

Lösungsansätze für die digitale Transformation nach innen

Alles, was du im Vertrieb (künftig) tust, unterliegt der digitalen Transformation – und zwar nach innen und nach außen. Die digitale Transformation nach außen fokussiert auf die Handlungs- und Kommunikationsprozesse in Richtung Kunde; das haben wir oben schon betrachtet und das zieht sich im Folgenden durch das ganze Buch.

Die digitale Transformation nach innen fokussiert auf interne Prozesse und Kommunikationswege. Ein funktionierendes CRM (Customer-Relation-Management-System), gegebenenfalls als Cloud-Lösung, SEO und SEA, responsive Website etc. sind heute Standard im Vertrieb. Die Welt ist schnell, transparent und weniger hierarchisch geworden. Mit Blick auf die nächsten Generationen, die in die Unternehmen kommen (Generation Y und Generation Z, s. u.) stellen wir fest, dass in den Unternehmen eine neue, digital geprägte Kultur einzieht. Neue Kompetenzen und neue Ansprüche. Neue mitmenschliche Umgangsformen und virtuelle Kommunikationsformen. Besonders spannend dürfte auch sein, Cross-Generation-Teams zusammenzustellen, zu entwickeln und zu führen. Hier wird es künftig immer mehr darum gehen, schlanke Projektmentalität in den Unternehmen zu etablieren. Aufgaben werden also für einen klaren, eher kurzen Zeitraum verteilt und in agiler Weise mit klaren Zielen umgesetzt.

Hintergrund

Gen Y / Generation Y: Mit Generation Y – auch Millennials oder »Generation Why« genannt – wird die Bevölkerungskohorte der zwischen 1980 bis zu den späten 1990ern Geborenen bezeichnet. Die Nachfolgegeneration der Baby Boomers und der Generation X, die erst im Laufe ihres Lebens in die digitale Welt gewachsen sind, ist bereits in die frühe Zeit der Digitalisierung, der Internetverbreitung und der privaten Computernutzung hineingeboren.

Gen Z / Generation Z: Die »echten Millennials«, die zwischen zirka 1995 und dem Ende des ersten Jahrzehnts der 2000er-Jahre Geborenen, bilden die Generation Z. Sie sind ganz selbstverständlich nicht nur mit Computern, sondern mit allen elektronischen Gadgets und vor allem Smartphones aufgewachsen.

Gen Alpha / Generation Alpha: Damit ist die Generation der heutigen Schüler – geboren nach 2010 – gemeint, die schon in Kürze als Praktikanten und Lehrlinge in die Unternehmen nachrücken werden. In Ermangelung eines feststehenden Begriffes und eines auf »Z« folgenden Buchstabens beginne ich mit der erneuten Zählung ab Alpha.

Beide Richtungen der digitalen Transformation, nach außen auf den digitalen Kunden ausgerichtet und nach innen auf Prozesse und wirksame, gemischte Teams fokussiert, sind die Herausforderungen heute.

Forderung an den Vertrieb: Mehrwert schaffen

Mehrwert zu schaffen – das fordert natürlich jeder vom Vertrieb. Doch in der Realität ist dies eine schwierige Herausforderung für dich im Vertrieb oder als (neue) Vertriebsführungskraft, denn es stellt sich die Frage, was genau damit gemeint ist. Werfen wir auch hier noch einmal einen Blick auf die schon oben zitierte Studie von Gebhardt und Handschuh. Demnach betrifft »Mehrwert schaffen« drei Felder:

1.Individualisierte Produkte: Für und durch Kunden konfigurierbare Produkte werden als Mehrwert erlebt. Der Trend zum Produkt mit der Losgröße eins ist seit Jahren spürbar. Kunden möchten keine Standardware mehr, alles soll persönlich adaptiert, umgestaltet, individualisiert werden können. Der kindliche Bewerkstelligungsund Besitzerstolz à la »I made it my own« ist, das zeigen viele Untersuchungen, ein extrem starker Kaufauslöser und Abschlussreiz. Die zehn Prozent der vertriebsstärksten Unternehmen haben dies bereits verstanden: Sie bieten bis zu Dreiviertel ihrer Produkte mit der Option »customized« an und schaffen den Kunden so einen Mehrwert.

2.Angebotsbreite: Das zweite Feld ist das der Angebotsbreite, die beispielsweise durch Vernetzung oder Kollaboration mit Partnern – auch externen Anbietern – geschaffen werden kann. Kunden schätzen es, wenn sie für Produkte und Leistungen, die miteinander zu tun haben, die sich ergänzen oder aufeinander aufbauen, nicht bei mehreren verschiedenen Firmen und Anbietern kaufen müssen. Sie möchten vielmehr eine aufeinander abgestimmte maximale Angebotsbreite aus einer Hand (früher als »cross selling« bezeichnet), einen »one stop shop«. Dieser Mehrwert zeichnet die Top 10 der vertriebsstärksten Unternehmen ebenfalls aus.

3.Aufbau der Wertschöpfungskette: Der dritte Bereich liegt sozusagen in der Umkehr der bisherigen Funktion des Vertriebs. Statt der reduzierten Funktion, »nur« Unternehmensprodukte zu verkaufen, baut der Vertrieb aus dem Kontakt mit dem Kunden heraus die komplette Wertschöpfungskette auf und entwickelt Innovationen, die sich direkt aus dem Bedarf des Kunden ableiten (Stichwort Customer Centricity).

Abbildung 4: Mehrwert schaffen

Anmerkung: »Top-Performer« sind Unternehmen, die in den letzten drei Jahren überdurchschnittliches Wachstum sowohl ihrer Vertriebskraft als auch ihres Umsatzes erzielen konnten. »Best in Class« sind Unternehmen der Top zehn Prozent innerhalb der jeweiligen Leistungsindikatoren.

(Gebhardt, Handschuh 2016, S. 52)

Soziopolitische Megatrends verändern die lokalen Märkte

Doch die digitale Transformation nach innen und außen ist nur eine Herausforderung, die du und deine Firma meistern müssen. Das nächste Feld an Herausforderungen liegt im demografischen Wandel. Immer weniger Kinder kommen in den wohlhabenden westlichen Ländern zur Welt. Gleichzeitig steigt die Lebenserwartung, sodass Eltern die Pensionierung ihrer Kinder erleben. Anders als unsere Großeltern zieht sich die Generation der über 60-Jährigen jedoch nicht in den Ruhestand zurück – sie bleibt aktiv. Sie ist informiert und weiß Bescheid. Sie reist, studiert, treibt Sport und genießt Kultur. Und dies bis ins hohe Alter. Für den Vertrieb bedeutet das, dass die Interessengruppen der Älteren nominal immer größer und diese auch immer älter werden – ganz gleich, ob du Textilien, Elektronikgeräte, Baumaschinen, Dienstleistungen oder Finanzprodukte verkaufst oder ob du Reiseanbieter oder Autoverkäufer bist. Um diese Kundschaft zu erreichen, sind neue Wege, neue Formen der Ansprache gefragt.

Der neue Kunde kommuniziert öffentlich

Dies ist nur einer von vielen soziopolitischen Megatrends, die sich auf den Markt und damit auf dein Geschäft auswirken und neue Herausforderungen bieten, die du und dein Team täglich zu bewältigen habt. Denn mit der Globalisierung, der Digitalisierung unseres Lebens und dem steigenden Bewusstsein für nachhaltigen Konsum ändern sich nicht nur die Möglichkeiten und Märkte. Es findet auch ein rasantes Umdenken bei den Verbrauchern statt. Diese informieren sich per Social Media über Produkte, Unternehmen und deren Image. Sie holen Preisvergleiche ein. Gleichen Lebensdauer, technische Features und Kundenservice ab. Befragen ihr persönliches Netzwerk und erhalten Empfehlungen. Sie freuen sich öffentlich auf Instagram, Facebook, Pinterest, Snapchat und Twitter über neue Kleidung, Taschen, Töpfe, das gute Essen beim Italiener, über Reisen, Sonderangebote, Businesstarife oder gute Beratung. Sie stellen Videos bei YouTube ein, die minutiös zeigen, wie sie ein neues elektronisches Gadget auspacken oder über welche Features ihre Neuerwerbung verfügt. Dies alles ist für eure Firmen unbezahlbare – und unbezahlte – Werbung. Genauso öffentlich ärgern sich diese Verbraucher aber auch über schlechten Service, schleppende Antworten auf Kundenanfragen oder Produkte, die die Erwartungen nicht erfüllt haben. So füllen sie Blog um Blog, Posting um Posting mit Beschwerden (»Rants«) über Dienstleistungen, die enttäuscht haben. Selbst über einzelne Vertriebsmitarbeiter oder Verkäufer, die sich nach Meinung der Kunden nicht gerade mit Ruhm bekleckert haben, wird öffentlich debattiert. Und zu denen willst du doch nicht gehören …

Human to Human: Der smarte Kunde will’s persönlich

Der neue, smarte Kunde ist schon lange der neue Experte. Er verlangt oft die Quadratur des Kreises – oder die »Quadratur des Preises«, wie ich es nenne. Der Preis ist zu einem permanenten Thema geworden, alles kann überall und vergleichend proaktiv gekauft werden. Daher liegt auf dem Preis ein Dauerdruck. Ausnahmen sind emotional aufgeladene Luxusprodukte, wie Gucci, LVM, Porsche, Aston Martin … oder immer noch: Apple. Einerseits möchte er einen möglichst preisgünstigen Einkauf – wobei er sein Marktwissen und seine Vergleichsmöglichkeiten ausspielt –, andererseits stellt er höchste Anforderungen an Qualität, Image, Service und an die Produktionsbedingungen. Wobei der kritische und interessierte Kunde unter den richtigen Umständen – siehe nächsten Abschnitt – dann doch bereit ist, tiefer in die Tasche zu greifen und eben nicht dem billigsten Preis nachzujagen. Und dies gilt für den Endverbraucher, also den B2C-Käufer, genauso wie für den B2B-Kunden, also Firmenkunden und professionelle Einkäufer für Unternehmen. B2B und B2C werden in diesen Bereichen, unter diesen Bedingungen, zu H2H, zu Human-to-Human.

Was die »Quadratur des Preises« aushebelt

Die »Quadratur des Preises« ist dann nicht mehr der entscheidende Faktor, wenn:

1.die Produkte nicht nur einen emotionalen, sondern auch einen ethischen Mehrwert bieten. Wenn sie dem Käufer das gute Gefühl geben, nicht nur etwas gekauft zu haben, sondern damit auch bestimmte Werte zu unterstützen, die ihm wichtig sind – etwa ökologische oder regionale Produktion, faire Produktions- und Handelsbedingungen, erwiesene Nachhaltigkeit.

2.es sich um Produkte seiner absoluten Lieblingsmarken handelt, deren Image und Markenwerte er auf sich übertragen will.

3.es Produkte sind, die er selbst mitgestalten und konfigurieren kann, sodass sie einzigartig werden. »Produktpersönlichkeiten«, die in der Auflagenstärke eins hergestellt werden.

Auf diese Anforderungen musst du, muss dein Team vorbereitet sein. Der klassische Verkäufer der 1980er- und 1990er-Jahre, aber auch der 2000er-Jahre ist passé. Der Kunde ist vom Konsumenten zum Gestalter und zum Experten geworden. Ihm steht der weltweite Markt offen. Er kann in Hongkong einkaufen, ohne das Haus zu verlassen. Kann sich one click Designermode aus Italien oder Frankreich ordern, für die er früher reisen und exklusive Modenschauen besuchen musste. Oder sich im 3-D-Druck individuelle Schmuckstücke und Geschenke für die Lieben herstellen lassen. In Taiwan werden Häuser gedruckt und bewohnt, in England werden versuchsweise schon Autos gedruckt, deren Form sich während der Fahrt der Geschwindigkeit anpasst – was bietest DU morgen?

Der digitale Kunde steht im ständigen Trommelfeuer immer neuer Produkte und Dienstleistungen: in Fernsehen und Radio, auf Videoplattformen wie YouTube, Sky, Netflix, Amazon Prime / Video, Spotify und in Blogs / Videoblogs (Vlogs), auf Social Media wie Instagram, Pinterest und Facebook, in Mailings und E-Mails, in Zeitschriften und Zeitungen, im Internet, auf seinem Smartphone und Tablet, über Messenger, in fast jeder kostenfreien App.

Ich empfehle dringend, davon auszugehen, dass dein Wettbewerb alle Kanäle nutzt, um deinen (potenziellen) Kunden von sich und seinen Produkten zu überzeugen. Verstärkt wird dieser Wettbewerb durch »elektronische Kollegen«: Mit (re)Targeting erhalten Verbraucher täglich Produktempfehlungen, die ihren Suchanfragen bei Google und Co. entsprechen. Sie werden immer wieder an die Produkte erinnert, die sie sich angesehen haben – und dies zum Teil auch noch Wochen nach dem Besuch der entsprechenden Website. Dank der Analyse der Cookies weiß der Computer mehr über deinen Kunden, sein Surfverhalten und seine Interessen, als du – und der Kunde selbst – es ahnen. Damit ist er dir einen entscheidenden Schritt voraus. Denn dieses Wissen über den Kunden müssen du und deine Kolleginnen und Kollegen im Vertriebsteam mühsam aufbauen. Müssen wissen, wo und wie ihr die Informationen – im Einklang mit den rechtlichen Rahmenbedingungen – findet und auswertet. Ihr müsst den Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Angebot ansprechen, sein Interesse wecken und überzeugen.

Kaufen lassen ist das neue Verkaufen

Dabei ist der digitale Kunde nicht nur sehr viel anspruchsvoller als früher – er ist auch sehr viel besser informiert. Er hat ganz andere Fragen zu Materialien, Herkunft und Verarbeitung als in den Jahren zuvor. Ihn interessiert nicht nur der Preis eines Produktes, sondern darüber hinaus, welchen Lohn die Arbeiter für die Herstellung erhalten haben. Der digitale Kunde stellt bessere Fragen, und er fordert damit dich als Verkäufer heraus. Der digitale Kunde ist der neue Experte! Er fordert das Management, dein ganzes Unternehmen auf einer ganz anderen Ebene.

Ein Paradigmenwechsel

Wir sollten uns darüber im Klaren sein, dass dies nicht nur eine durch die Digitalisierung bedingte Entwicklung, sondern ein Paradigmenwechsel ist! Der neue Kunde möchte ein faires Angebot – und das in jeder Hinsicht: fair im Preis und fair in den Produktions- und Entsorgungsbedingungen. Er möchte sich und seine Werte wiederfinden. Im Produkt, aber auch bei dem Unternehmen, der Marke, dem Vertriebsmitarbeiter, mit dem er in Kontakt steht. »Unsympathen« haben keine Chance bei ihm. Wer nur auf Verkauf aus ist und sich dann dem nächsten Kunden zuwendet (klassische Hardseller der alten Schule), der verschwendet seine Zeit. Kaufen lassen ist das neue Verkaufen. Die Zukunft des reinen Produkte-Verkaufens heißt: kein Verkauf! Verkäufer von früher suchen Kunden. Die Kunden von heute suchen Experten!

Welche Zukunft hast du?

Da magst du schon die Frage stellen: Habe ich im Vertrieb, hat der Vertrieb denn eine Zukunft? Die Antwort ist: Ja! Ja, genau wie Retail und Shopping: als Hybrid. Vertrieb wächst hybrid zusammen mit Marketing und Kommunikation. Vertrieb arbeitet analog und digitalunterstützt (interne CRM- und Kommunikations-Systeme, internes Social Web und Apps) und gleichberechtigt digital (Plattformen, automatisierte Sales-Procurement-Systems). Vertrieb findet im persönlichen Gespräch und über neue, digitale Kommunikationsformen statt. Es ist ein Mix aus Ansprache und Zuhören, aus Aktion und Reaktion, wie die Wirtschaft es bisher nicht kannte.

Marken, die sich auf ihrem ehemaligen Erfolg ausruhen, Unternehmen, die darauf vertrauen, dass der Kunde alten Produkten gegenüber loyal ist, und Manager, die nach dem Motto »Das haben wir immer schon so gemacht« führen – sie alle werden zu Verlierern der Social Economy. Diejenigen unter uns, die die neue Wirtschaft als Chance sehen und die neuen Vertriebswege zu nutzen wissen, werden hingegen als Gewinner dastehen. Gehörst du dazu?

2. Kapitel

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