Richard de Hoop

Macht Musik

So spielt Ihr Team zusammen, statt

nur Lärm zu produzieren

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet unter http://dnb.ddb.de abrufbar.

Lektorat: Christiane Martin, Köln | www.wortfuchs.de

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Copyright © 2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

©2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2012 erschienenenBuchtitel „MachtMusik!“ von Richard de Hoop, ©2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-432-2

ISBN epub: 978-3-86200-962-6

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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INHALT

AUFTAKT: BELBIN MACHT MUSIK

Musik als Metapher und Inspirationsquelle für Teams

Musik ist für mich die größte Quelle des Glücks und der Motivation überhaupt. Als Kind fragte mich meine Mutter einmal, was ich später werden wolle. Meine spontane Antwort hieß: »Rockstar!« Wenn ich heute auf der Bühne stehe, denke ich manchmal: Wow, das ist nahe dran an deinem Kindheitstraum! Allerdings mit einem wichtigen Unterschied: Als langjähriger Trainer möchte ich Menschen nicht nur musikalisch unterhalten, sondern auch motivieren, sich in Teams ergänzend zusammenzufinden, einander zu verstehen und gemeinsam die gesetzten Ziele zu erreichen. Dafür ist Musik die perfekte Metapher. Denn in jedem Orchester treffen Musiker mit unterschiedlichen Instrumenten so aufeinander, dass durch Verständnis, Abstimmung, Freude und Begeisterung harmonische Klänge entstehen.

Leider spielen heute viele Teams in Unternehmen und Organisationen nicht gut zusammen. Sie produzieren Lärm, statt Musik zu machen. Töne entstehen ja nicht von selbst, sondern werden erzeugt – von vielen verschiedenen Solisten, den Teammitgliedern, durch deren Aktivitäten und Kommunikation. Der Ton, den diese Solisten gemeinsam erzeugen, dringt nach draußen und wird vom Markt gehört. Welche Töne nimmt wohl der Markt wahr, wenn jeder im Team spielt, was ihm gerade durch den Kopf geht? Sicher keine Musik, die den Namen verdient. Um das zu erreichen, muss aus den Solisten ein Orchester werden. Und da höre ich in Organisationen immer wieder: »Mensch, ist das alles schwierig!« Teams scheinen total anstrengend zu sein.

Dieses Buch basiert auf dem Modell von Dr. Meredith Belbin.

Vor rund 20 Jahren habe ich zum ersten Mal ein Modell kennengelernt, mit dem Teambuilding ganz einfach ist. Es ist das Teamrollenmodell des englischen Psychologen und Managementexperten Dr. Meredith Belbin. Inzwischen bin ich zertifizierter Belbin-Trainer und konnte schon zahlreichen Teams helfen, effektiver zusammenzuarbeiten. Das Modell geht von acht unterschiedlichen Teamrollen aus, die durch den Charakter der Teammitglieder und weitere Faktoren bestimmt werden. Das Dumme an diesem Modell ist bloß, dass die Bezeichnungen der Teamrollen mehrdeutig und wenig einprägsam sind. Belbin ist mit den Namen der einzelnen Rollen selbst nie ganz glücklich geworden.

Irgendwann Mitte der 1990er-Jahre saß ich mit meinem Kumpel, dem Musiker Franck van der Heijden, lange Abende beim Bier zusammen. Und da kam uns eine Idee. Wenn das perfekte Team zusammenspielt wie ein Orchester, dann lassen sich die Teamrollen von Belbin doch mit Instrumenten vergleichen. Es war spät in der Nacht, da hatten wir für jede Teamrolle ein Instrument gefunden, das als Metapher genau passte. So kam es zu dem Orchestermodell, das Sie in diesem Buch kennenlernen. Viele Jahre haben Franck und ich gemeinsam Auftritte gemacht und die Show und das Modell weiterentwickelt – bis Franck 2007 als Musical Director von David Garrett seinen Traumweg ging. (Franck, ich bin unglaublich stolz auf dich und sehr dankbar für unsere schöne Zusammenarbeit!)

Erfahren Sie, worauf es ankommt, damit Ihr Team perfekt zusammenspielt!

In Holland arbeite ich jetzt seit Jahren erfolgreich mit dem Orchestermodell. Mit diesem Buch möchte ich es auch meinem Publikum im deutschsprachigen Raum zugänglich machen. Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, worauf es beim Teambuilding wirklich ankommt. Sie entdecken die »Instrumente«, die Sie in Ihrem Team am besten spielen und auf denen Sie sich zum Virtuosen entwickeln können. Wenn Sie Führungskraft sind, dann erhalten Sie jede Menge Anregungen, wie Ihr Team einander zuhören, sich abstimmen und harmonisch zusammenspielen kann. Denn darauf kommt es nicht nur in der Musik, sondern überall dort an, wo Menschen gemeinsam Ziele erreichen wollen.

Ich wünsche Ihnen eine Lektüre, die Sie rockt!

Mit einer fröhlichen Note

Ihr Richard de Hoop

INTERMEZZO: GELEITWORT VON DAVID GARRETT

Seit ich im Alter von vier Jahren meine erste Geige bekommen habe, ist Musik ein sehr wichtiger Teil meines Lebens. Eigentlich ist Musik mein Leben! Musik hat das Vermögen, uns so unendlich viel Freude und Emotionen zu geben, den Alltag vergessen zu lassen, uns Leichtigkeit zu bringen und unsere Existenz generell anregender und lebenswerter zu machen. Meine Motivation war es schon immer, möglichst viele Menschen – vor allem auch junge Leute – auf meine Weise an die Klassik heranzuführen und ihre Begeisterung und ihr Interesse für diese ja nur vermeintlich ernste Musik zu wecken. Deswegen erarbeite ich mit Leidenschaft ständig neue Interpretationen klassischer Musik und mische Klassik mit Pop-, Rock- und Rhythm-and-Blues-Elementen. Musik ist nichts Verkrustetes, Starres. Sie lebt, sie darf, ja soll sogar verändert und innovativ an den Stand der heutigen Entwicklung und vor allem an die Denkweisen angepasst werden. Ich finde es wunderbar und sehr wichtig, Musik dort einzusetzen, wo sie am meisten bewegt, am meisten motiviert und anspornt.

Deswegen war es mir eine Freude, ein Buch wie dieses zu entdecken. Ein Buch, dessen Autor sich der Metapher Musik bedient, um optimale Zusammenarbeit und Freude daran in die Unternehmen zu bringen. Der Teams als »Unternehmensorchester« bezeichnet. Als eines, das auch noch freudvoll spielen darf, mit der richtigen Dosis an »passion@work«. Und der Führungskräfte auffordert: »Eure wichtigste Aufgabe ist es, die Augen eurer Mitarbeiter zum Strahlen zu bringen.«

Ich kenne die Bedeutung von perfekt koordinierter Teamarbeit, in Orchestern wie außerhalb. Wie wichtig es ist, dass jeder »Mitspieler« präzise seinen Einsatz kennt. Wie wichtig es ist, dass die anderen Teammitglieder sich nahezu blind darauf verlassen können, dass der Einsatz punktgenau kommt. Als Musiker stehe ich zwar sehr oft alleine im Rampenlicht im Zentrum der Bühne, aber ohne ein perfekt koordiniertes Zusammenspiel mit dem Orchester, mit dem ich gerade auftrete, wären erfolgreiche Auftritte niemals möglich. Auch wir müssen hier ganz genau hinhören, uns abstimmen und dann wirklich zusammenspielen. Passiert diese Abstimmung, diese bewusste Aufmerksamkeit füreinander im Ensemble nicht, würden auch international renommierte Orchester nur Lärm produzieren, den sicher keiner hören will.

Wie Richard de Hoop – für den Musik auch alles im Leben ist – diese Metapher Musik anwendet, für sich interpretiert und auf harmonische Zusammenarbeit und dadurch mehr Erfolg umlegt, ist wunderbar. Er hat diese Metapher zusammen mit meinem Musical Director, Franck van der Heijden, schon in den 1990ern entwickelt und immer weiter perfektioniert. Er fordert Führungskräfte auf, sich mit den Stärken ihrer Teams auseinanderzusetzen und die Menschen dort einzusetzen, wo ihre größten Talente liegen. Er fragt: Welche Fähigkeiten haben die einzelnen »Instrumente«, sprich Mitarbeiter, wer passt zusammen, wer kann wen im Team perfekt unterstützen und ergänzen? Wer genau dort eingesetzt ist, wo seine spezifischen Talente liegen, wird mit immenser Freude musizieren, und genau diese Freude ist es, die den ganz großen Erfolgen liegt. Außerordentliche Erfolge lassen sich allerdings nur durch enorme Disziplin und Einsatzbereitschaft aller Mitwirkenden erreichen. Ohne ständiges Üben erreicht niemand Virtuosität auf seinem Instrument. Nur das gemeinsame, intensive Üben führt auch zur Virtuosität des gesamten Orchesters!

Ich kann alle Dirigenten, Führungskräfte und Unternehmen nur einladen, ihr wertvollstes Gut, ihre Mitarbeiter, wie ein einmaliges, schwingendes und vor allem harmonisches Orchester zu behandeln. Fordern Sie ruhig Disziplin, fordern Sie Virtuosität, fordern Sie Aufmerksamkeit und Bewusstheit füreinander! Aber geben Sie Ihrem Orchester auch die notwendigen Freiräume, die Möglichkeit innovativer Interpretationen von vielleicht etwas traditionell gewordener Unternehmensmusik! Cross-over funktioniert auch in der Wirtschaft. Aber was immer Sie tun, haben Sie Spaß und machen Sie Musik!

Euer David Garrett

TEIL I:
HÖRT EINANDER ZU!

»Well if you want some advice

You gotta listen to me

Getta hold of your life

And you can have a new dream«

Supertramp »Listen To Me Please«

WORAUF ES BEIM TEAMBUILDING WIRKLICH ANKOMMT

»Music can be such a revelation

Dancing around you feel the sweet sensation«

Madonna »Get Into the Groove«

Erfolgsfaktoren für Teams

Alles im Takt, Tag und Nacht. Eine ganze Woche lang volle Power. Von früh bis spät sind die Läden voll mit Kunden. Sie kaufen Jeans, T-Shirts, Jacken, Hemden, Anzüge, Krawatten – alles. Die Preise sind sensationell niedrig. Und die Beats aus den Boxen machen den Käufern richtig Laune: bum, bum, bum, bumbum, bum! Nach Ladenschluss drehen die Mitarbeiter noch mal auf. Die Geschäfte sind fast leer, die Kleidung muss neu aufgefüllt werden. Das dauert die halbe Nacht. Und alle machen mit. Ein Controller sortiert T-Shirts in Regale. Der CEO der Firma reißt Pakete auf und ruiniert sich die Finger. Egal. Es herrscht Partystimmung. Am nächsten Tag geht der Wahnsinn weiter. Noch mehr Kunden! Bis die Aktion vorbei ist. Dann wird in einem tollen Restaurant kräftig gefeiert. Alle Mitarbeiter sind geschafft – aber ihre Augen leuchten. Und jedes Augenpaar scheint zu sagen: Wir sind das stärkste Team der Welt!

Die total verrückte Aktion einer Bekleidungskette

Wir Holländer freuen uns immer, wenn wir etwas Geld sparen können. Und wenn wir dabei noch jede Menge Spaß haben können, sind wir ganz in unserem Element. Für Deutsche heißt es meist »billig« – schon dieses Wort hat einen schlechten Klang. Im Niederländischen sagen wir dagegen »goedkoop«, wörtlich übertragen »ein guter Kauf«. Und so sehen wir das auch! »Set Point«, eine inzwischen wegfusionierte Kette für Männerbekleidung, kam deshalb vor einigen Jahren auf die Idee, einmal pro Saison den Kunden total verrückte Preise zu bieten. Und Partystimmung noch dazu. Meine Trainingsfirma hat die Mitarbeiter von »Set Point« zu dieser Zeit geschult. So durfte ich bei der unglaublichen Verkaufsparty selbst mit dabei sein und hinter die Kulissen schauen.

Die Aktionswoche in den 44 holländischen Filialen von »Set Point« bedeutete für die Mitarbeiter riesigen Aufwand. Die Kunden sollten das Gefühl haben, Männersachen »fast geschenkt« zu bekommen. Das kann kein Händler mit seinem normalen Sortiment machen, weil dann später kein Kunde mehr zu höheren Preisen kaufen würde. Also kaufte die Firma selbst erst mal billig – pardon, günstig – ein, was für die Kunden ein »guter Kauf« werden sollte. Die Filialen mussten zu Beginn der Aktionswoche komplett leer geräumt und mit Aktionsware aufgefüllt werden. Sechs Tage später sollte das normale Sortiment wieder rein. Das allein könnten Mitarbeiter anderer Firmen als Stress empfinden. Bei »Set Point« fieberten die Angestellten der Woche entgegen wie Kinder dem Geburtstag, Nikolaus und Weihnachten. In den ersten drei Tagen wurden nur Stammkunden zum Shopping eingeladen. Dann folgten drei Tage für neue Kunden. Am Ende jedes Verkaufstags waren die Filialen praktisch leer gekauft.

Alle Mitarbeiter hängen

sich richtig rein.

Die Stimmung in den Läden war die ganze Zeit sensationell. Trotz des Ansturms waren genug Leute da, um Kunden zu helfen und sie zu beraten. Außerdem gab es kostenlose Getränke und Snacks. Das funktionierte deshalb so gut, weil in dieser Woche fast alle, die sonst Bürojobs machen, in den Läden waren und mit anpackten. Sogar die Banker der Hausbank von »Set Point« machten begeistert mit. Kunden ahnten nicht, dass ihnen gerade der CEO eine Cola eingeschenkt oder der Vertriebschef ein T-Shirt in einer anderen Größe geholt hatte. Auch nachts ging niemand nach Hause. Egal, ob Praktikant oder Topmanager – alle machten mit, bis die Läden sauber und die Regale wieder voll waren. Nebenbei gab es noch einen kleinen Wettbewerb, welche Filiale am schnellsten umräumt und am meisten verkauft. Die Teams mit den Topmanagern wurden meistens gnadenlos geschlagen. Aber die Chefs nahmen es mit Humor.

Die Erfolgsfaktoren für Teams sind weltweit dieselben.

Wenn in deutschen Städten verkaufsoffener Sonn tag ist, bleiben immer einige Läden zu. Mal ist es Karstadt, mal Kaufhof, mal H&M. Der Grund ist meistens derselbe: Der Betriebsrat hat gegen die Überstunden vor Gericht geklagt und recht bekommen. Wie kann es sein, dass Mitarbeiter ihre eigene Firma verklagen, um nicht arbeiten zu müssen – während ein paar Hundert Kilometer weiter Mitarbeiter einer Woche entgegenfiebern, in der sie fast rund um die Uhr arbeiten werden? Eines gebe ich Ihnen hier schriftlich: An dem Mentalitätsunterschied zwischen Deutschland und Holland liegt es nicht. Dr. Meredith Belbin, auf dessen wissenschaftlichen Erkenntnissen dieses Buch basiert, fand heraus, dass es überall auf der Welt dieselben Faktoren sind, die aus Teams begeisterte Teams machen. Kulturelle Unterschiede spielen eine Nebenrolle.

Es muss also einen anderen Grund geben, warum die Mitarbeiter der einen Firma sich auf zusätzliche Arbeit freuen, während die Mitarbeiter der anderen Firma alles tun, um Mehrarbeit zu verhindern. Einen ersten Hinweis auf diesen Grund bekommen Sie, wenn Sie sich in dem Beispiel von »Set Point« noch einmal ein Detail anschauen: Da haben während der Aktionswoche alle Mitarbeiter der Firma mit angepackt. Auch die Topmanager waren sich nicht zu fein, mitten in der Nacht Kisten durchs Lager zu schleppen oder im Laden Kunden zu bedienen. Finden Sie die Topmanager von Kaufhof oder H & M an den offenen Sonntagen auch in ihren Läden? Ich fürchte, die finden Sie am Wochenende überall, nur nicht dort, wo ihre Mitarbeiter das Geld einnehmen.

»Funktionale Rolle« und charakterliche »Teamrolle« in Balance

In Organisationen ist Arbeit an Rollen gebunden, die einzelne Personen einnehmen. Dabei lässt sich nach Belbin zwischen »funktionalen Rollen« und »Teamrollen« unterscheiden. Funktionale Rollen sind zum Beispiel Geschäftsführer, Assistent, Projektleiter, Verkäufer oder Coach. Ob eine Person eine funktionale Rolle ausfüllen kann, hängt von ihren fachspezifischen Kenntnissen und Erfahrungen ab. Diese lassen sich in der Regel leicht ermitteln. Die bevorzugten Teamrollen einer Person offenbaren jedoch kein Diplom, kein Arbeitszeugnis und kein Jobtitel. So ist einer vielleicht der »Tempomacher« im Team. Das kann der Chef sein. Oder aber ein ehrgeiziger Verkäufer. Ein anderer ist möglicherweise sehr kommunikativ und stellt bei Konflikten die Harmonie wieder her – wiederum unabhängig von der funktionalen Rolle. Ein Assistent schließlich kann alles im Blick haben und managen, während sein Chef – der eigentliche »Manager« – ein kreativer Chaot ist.

Die meisten Unternehmen, die ich kenne, machen den Fehler, bei der Zusammenstellung von Teams bloß auf die funktionale Rolle zu schauen. Sie suchen für eine bestimmte Vakanz oder für ein neues Projektteam einen Mitarbeiter. Die Stelle bekommt, wer dem fachlichen Anforderungsprofil entspricht, Erfahrung in ähnlichen Positionen hat und verfügbar ist. Da sollte doch nichts mehr schiefgehen, denkt man. Genau das ist der Irrtum. Belbin konnte in seiner über 30-jährigen Forschung beweisen, dass es auf die richtige Balance zwischen funktionalen Rollen und Teamrollen entscheidend ankommt.

SO SIND SIE IM TAKT

Achten Sie auf die persönlichen und charakterlichen Rollen Ihrer Teammitglieder mindestens so sehr wie auf die fachlichen Profile. Die charakterlichen Teamrollen sind der wichtigste Erfolgsfaktor für Ihr Team.

In Gewinnerteams passen alle Rollen perfekt.

Gewinnerteams, die mit Begeisterung und Leidenschaft auch mal Überstunden machen, unterscheiden sich von weniger erfolgreichen Teams dadurch, dass die Teamrollen perfekt passen. Jeder spielt im Team exakt die Rolle, die seinem Charakter, seinen Neigungen und Talenten entspricht. Umgekehrt sind in jedem Team sämtliche Teamrollen vertreten, die nötig sind, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Da die Teamrollen heute in den wenigsten Unternehmen ausreichend beachtet werden, sind sie wie ein verborgener Schatz, den Führungskräfte heben können.

Ein Spitzenorchester kann viele verschiedene Stücke spielen

Die Stücke ändern sich, die Instrumente bleiben.

Während der verrückten Aktionswoche bei »Set Point« gerieten die Hierarchien und Funktionen völlig durcheinander. Wie bei einem großen Karneval schlüpften Mitarbeiter in ungewohnte Rollen. Der Banker betätigte sich als Lagerarbeiter, der IT-Administrator beriet Kunden und der Marketingleiter ließ sich vom Azubi zeigen, wie man Hemden faltet. Doch nur die funktionalen Rollen wurden getauscht – nicht unbedingt die Teamrollen! Auch als Lagerarbeiter behielt der Banker alle Zahlen im Kopf. Er hätte jederzeit sagen können, wie viele weiße Hemden noch am Lager sind. Der IT-Administrator erklärte den Kunden jedes Detail eines Hemdes. Einschließlich Material und Waschvorschrift. Und der Marketingleiter hörte dem Azubi zwar zu, machte aber gleichzeitig Witze und verbreitete gute Laune. Wie jeden Morgen im Büro. Alle machten mal was anderes – und blieben sich doch treu.

Eine Aktion wie bei der holländischen Bekleidungskette können Sie nicht in jeder Firma machen. Wenn die Mitarbeiter überhaupt dazu bereit sind, werden sie unter ungünstigen Umständen im Chaos enden. Ich vergleiche das gern mit einem Spitzenorchester und Amateurmusikern. Die Amateure haben schon mit etwas schwierigeren Stücken Probleme. Sie üben und üben und spielen dann doch falsch. Ein Spitzenorchester dagegen spielt an einem Abend alle möglichen Stücke. Erst Brahms, dann Schönberg, dann Henze. Und zwischendurch noch die »Jazz Suite« von Schostakowitsch. Alles kein Problem. Jeder im Orchester ist eben Virtuose auf seinem Instrument. Und kann dieses Instrument immer wieder in unterschiedlichen Stücken zum Klingen bringen.

Sich die Teamrollen bewusst machen

Erfolgreiche Teams in Unternehmen sind genauso. Alle wissen, welche Rollen ihnen am meisten liegen. Der eine ist der kreative Kopf – der andere sorgt dafür, dass Dinge, die angefangen wurden, auch zu Ende gemacht werden. Der eine gibt gerne Gas – der andere achtet darauf, dass niemand unter die Räder kommt. Und einer ist immer derjenige, der einfach unauffällig die Arbeit macht und die Steine aus dem Weg räumt. In absoluten Spitzenteams ist sich jeder seiner Lieblingsrolle auch voll bewusst. Er kennt seinen Beitrag zum Ganzen. Er hält sich dabei weder für besser noch für schlechter als die anderen und möchte mit niemandem tauschen. In einem Spitzenorchester beneidet auch nie der Bassist den Violinisten. Jeder hat sich für sein Lieblingsinstrument entschieden. Und jeder ist unentbehrlich für die Aufführung der Musik.

Wo kein Team die Kunden begeistert, sieht es düster aus.

Leider gibt es auch Business-Teams, die bestenfalls wie Amateurorchester spielen. Die deutsche Drogeriekette Schlecker zum Beispiel expandierte über drei Jahrzehnte in rasantem Tempo. Das Unternehmen wollte europaweiter Marktführer werden. 1989 kam Schlecker nach Holland und eröffnete 20 Jahre später hier in Heerlen eine Versandapotheke. Doch dann gingen ganz schnell die Lichter aus. 2010 beschloss Schlecker, alle 100 holländischen Filialen mit einem Schlag dichtzumachen. Zur selben Zeit kamen in Deutschland erste Pleitegerüchte auf. Skandale häuften sich, Gewerkschaften und Medien betrachteten die Firma immer kritischer. Als dann 2012 wirklich die Insolvenz kam, war der Schock insbesondere für die mehr als 11 000 Mitarbeiter dennoch groß.

Wer jemals eine Schlecker-Filiale betreten hat, dem könnte aufgefallen sein, dass hier von »Teams« oft gar nichts zu sehen war. Die typische Filiale auf dem Land oder in den Nebenstraßen der Städte wurde aus Kostengründen als »Ein-Frau-Betrieb« geführt. Die Geschäftsführerin wurde zwar einigermaßen anständig bezahlt, es gab Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld und bezahlte Überstunden. Aber sie musste sich eben um alles alleine kümmern. In den zum Schluss ausgesprochen unattraktiven Läden wurde an allen Enden gespart – sogar bei der Sicherheit. Durch die fehlenden Alarmanlagen kam es um 2005 zu einer Serie von Raubüberfällen auf Schlecker-Märkte. Und die Kunden? Sie kauften irgendwann nur noch dann bei Schlecker, wenn ihnen der Weg zu einem anderen Laden zu weit war. Auf Facebook hatte Schlecker zuletzt rund 3900 »Fans« (bei 47 000 Mitarbeitern), während beim Hauptkonkurrenten dm-Drogeriemarkt bereits 575 000 Nutzer des sozialen Netzwerks »gefällt mir« geklickt hatten.

»Oh, Männer sind einsame Streiter.

Müssen durch jede Wand, müssen immer weiter«

Herbert Grönemeyer »Männer«

»Leute, nun gebt mal mehr Gas, ich will Ergebnisse sehen!«, lautete ein Lieblingssatz des Vorstandschefs. Dabei trommelte er gerne mit den Fingern auf den Tisch. Seine Kollegen im Vorstand nickten dann meistens nur. Sie hatten verstanden. Noch mehr Arbeit. Der Finanzchef setzte sich hin und schaute nach weiteren Einsparpotenzialen. Der Einkaufschef schloss sich in seinem Büro ein und recherchierte nach noch günstigeren Anbietern. Und der Personalchef stellte genau die Leute neu ein, die sein Boss haben wollte. So verdiente die Firma viel Geld. Die Arbeitstage des Vorstands wurden immer länger und die Dienstwagen immer größer. Für den Vorstandschef war die Welt in Ordnung.

Von einer Gruppe Solisten zum Spitzenorchester

Ein Management-»Team«, das den Namen nicht verdient

»Men at Work« ist in Holland eine Kette von Jeansläden. Als ich vor Jahren den damaligen Vorstandschef kennenlernte, machte ich mir um die Firma sofort Sorgen. Dabei sahen die Zahlen, Daten und Fakten erst mal super aus. Die Umsatzkurve zeigte steil nach oben, überall entstanden neue Läden, und die Prozesse schienen gut organisiert. Der Vorstandschef redete schnell, dachte noch schneller und schien den eisernen Willen zum Erfolg zu haben. Um ihn persönlich machte ich mir auch keine Gedanken. Aber sein Managementteam war in meinen Augen überhaupt kein Team, das diesen Namen verdient hätte. Das war die tickende Zeitbombe in der erfolgreichen Firma.

Teammitglieder wie diesen Vorstandschef vergleiche ich mit der Trommel im Orchester. Sie sind ständig unter Strom, haben meistens das Smartphone am Ohr oder sind im Gespräch mit Mitarbeitern, denen sie ihre neuesten Ideen mitteilen. Sie sind die Tempomacher im Team und warten ungeduldig auf rasche Resultate. Wenn im Orchester der Schlagzeuger schneller wird, müssen alle anderen Musiker auch schneller spielen. Trommeln sind deshalb gerne Chef und gehen in dieser Rolle auf. Aber Trommeln brauchen auch Gegengewichte, die sie gut ergänzen. Druck und Tempo allein machen keine Firma auf Dauer erfolgreich. Kreative Ideen für neue Produkte und Services müssen her. Mitarbeiter müssen für die Strategien des Managements begeistert werden. Und bei zwischenmenschlichen Konflikten, bei denen die Trommel immer weiter Öl ins Feuer gießt und recht behalten will, sollte ein kluger Vermittler einschreiten.

Wo alle durcheinander spielen, entsteht nur Lärm.

Alle diese ergänzenden Gegengewichte fehlten damals dem CEO von »Men at Work«. Der übrige Vorstand bestand hauptsächlich aus nüchternen Umsetzern. Sie beschäftigten sich jeweils nur mit ihrer eigenen Sparte – Finanzen, Personal, Einkauf oder Sortiment – und setzten dort um, was der Vorstandschef als Marschroute vorgab. Solche tüchtigen, disziplinierten Umsetzer sind wie der Bass im Orchester. Er fällt nicht groß auf, ist aber für den satten Klang unentbehrlich. Doch was für einen Klang ergibt eine Trommel mit fünf Bässen, die alle ihre eigenen Noten spielen? Das ist kein Orchester. Und das Ergebnis kann auch keine Musik sein. Es ist nur Lärm.

Lernen, die Stärken der anderen zu sehen und zu schätzen

Zum Glück hat der Vorstandschef das eingesehen. Da alle nur auf ihn fixiert waren, konnte die Initiative zur Veränderung nur von ihm ausgehen. Er war weitsichtig genug, um zu verstehen, dass zwar im Moment alles glattlief, es bei der kleinsten Krise aber an der nötigen Kreativität, Flexibilität und Kommunikationsfähigkeit mangeln würde, um auf Kurs zu bleiben. Er holte deshalb einen neuen Mann in den Vorstand, der ganz anders war als die bisherigen Kollegen. Der Neue war kreativ, begeisternd sowie sehr offen und kommunikativ. Der Chef blieb weiter unter Strom und musste immer noch mit dem Kopf durch jede Wand. Aber er lernte mehr und mehr, andere Charaktere in der Firma zu fördern und ihren Beitrag zu schätzen. So entstand nach etwa einem Jahr ein Unternehmensorchester, das gemeinsam musiziert. Und so überstand die Firma schließlich auch die großen Konzentrationswellen im Handel und ist bis heute eigenständig erfolgreich.

Nur wer den anderen zuhört, kann Musik machen

Drei Prinzipien für Musiker – und Teams

Es gibt drei Prinzipien, nach denen sich alle Musiker richten müssen. Sie müssen erstens einander zuhören. Nur wer weiß, wie die Instrumente der anderen klingen, kann mit ihnen gemeinsam musizieren. Zweitens müssen sich Musiker miteinander abstimmen. Auch im Jazz, wo Stücke improvisiert werden, sprechen sich die Musiker vorher ab. Sonst funktioniert es nicht. Drittens müssen bei der Aufführung alle im Takt bleiben und zusammenspielen. Diese Prinzipien sind auch eine schöne Metapher für das, worauf es in jedem Team ankommt. Ich habe dieses Buch deshalb in drei Teile unterteilt, die erst »Zuhören«, dann »Sich-Abstimmen« und schließlich »Zusammen-Spielen« in den Blick nehmen. Wer diese drei Prinzipien beachtet, für den haben Teamkonflikte ein Ende. Die Musik, die das Unternehmensorchester für die Kunden spielt, geht leicht von der Hand.

Einander zuhören ist der Anfang jeder Verbesserung.

Alles beginnt damit, einander zuzuhören. Und damit fangen in den meisten Firmen auch schon die Probleme an. Als ich die Vorstandsmitglieder bei »Men at Work« fragte, ob sie einander gut kennen, sagten alle: »Ja, na klar.« Doch als ich sie dann bat, einmal die besonderen Stärken jedes einzelnen Kollegen aufzuschreiben, fiel ihnen gar nichts ein. Sie hatten komplett keine Ahnung. Es war unglaublich! Wahrscheinlich hatten sie nie richtig zugehört. Wer ein besseres Team werden möchte, sollte deshalb im ersten Schritt die Stärken der anderen besser kennenlernen. Das geht nur, wenn alle lernen, einander zuzuhören.

Wenn Führungskräfte die Stärken ihrer einzelnen Mitarbeiter erkannt haben, dann können sie diese auch gezielt fördern. Ich lege allen Führungskräften nahe, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu entwickeln und sie genau dort einzusetzen, wo sie am besten passen. Nicht nur von der funktionalen Rolle her, sondern vor allem im Hinblick auf die charakterliche Teamrolle. Es ist immens wichtig, dass jeder am für ihn richtigen Platz agiert. Nur so kommen Begeisterung und Leidenschaft bei der Arbeit auf. Eine Gitarre kann nun einmal keine Hornklänge produzieren. Und von einem kreativen Genie im Unternehmen darf kein Chef erwarten, dass es alle Details im Kopf hat und jeden Termin einhält. Da können aber andere Teammitglieder einspringen, denen das mehr liegt.

SO SIND SIE IM TAKT

Fragen Sie sich einmal: Was sind meine eigenen Stärken und welche Stärken haben die anderen im Team? Welche Stärken möchte ich selbst entwickeln und welche sollten die anderen im Team entwickeln? Die Antworten werden Sie finden, wenn Sie sich selbst genau wahrnehmen und den anderen gut zuhören.

In seinen Studien fand Belbin heraus, dass Managementteams üblicherweise nach bestimmten funktionalen Anforderungen gebildet werden. Die Firma sucht zum Beispiel den besten Fachmann für Finanzen und macht ihn zum Finanzvorstand. Die Zusammenstellung des Führungsteams folgt keinem übergeordneten Gedanken. Dabei ist die Kompatibilität einzelner Mitglieder eines Managementteams der alles entscheidende Faktor für die Qualität der Resultate. Belbin konnte das in seinen jahrelangen Planspielen mit Topmanagern am Henley Management College nachweisen. Seine Erkenntnisse gelten nicht nur für Managementteams, sondern für jedes Team. Probleme in Managementteams wirken sich aber auf die gesamte Firma aus und sind deshalb besonders heikel.

»He say I know you, you know me,

One thing I can tell you

Is you got to be free«

The Beatles »Come Together«

Lernen Sie Ihre Teammitglieder besser kennen!

Der erste Schritt für ein effektives Teambuilding besteht immer darin, mehr Informationen über die Menschen zu bekommen. Führungskräfte müssen herausfinden, welche orchestralen Eigenschaften ihre Teammitglieder haben und welche Instrumente insgesamt zur Verfügung stehen. Dann müssen sie analysieren, wie dieses Team aufgrund der vorhandenen Talente zusammenspielen kann und was oder wer zur vollen Leistungsstärke eventuell noch fehlt. Dabei sind die Ziele zu berücksichtigen, die in der nächsten Zeit erreicht werden sollen. Wo Stellen neu besetzt oder Projektteams neu gebildet werden, ist das relativ leicht. Beim Recruiting können Führungskräfte entsprechend »filtern«. Die meisten Unternehmen wollen jedoch mit ihren bestehenden Teams bessere Resultate erzielen.

Ein einziges neues Teammitglied – schon kann vieles anders sein.

Die gute Nachricht: Das klappt einfacher, als Sie jetzt vielleicht denken! Sobald Sie die Charaktereigenschaften Ihrer Teammitglieder besser kennengelernt haben, können Sie schon durch kleine Umgruppierungen oder eine einzige Neubesetzung alles ändern. Nachdem der Vorstand von »Men at Work« nur ein neues Mitglied aufgenommen hatte, dessen Stärken Kommunikation, Kreativität und Begeisterungsfähigkeit waren, veränderte sich das komplette Betriebsklima. Ein prominentes Beispiel für einen ähnlich klugen Schachzug ist Eric Schmidt bei Google. Als der Suchmaschinenbetreiber immer größer wurde, machten die Gründer Sergey Brin und Larry Page einen Mann zum CEO, der sich schon äußerlich von den beiden kreativen Jungs stark unterschied: Mit korrektem Scheitel und stets im Anzug mit Krawatte schien der Ex-Industriemanager Schmidt auf den ersten Blick so gar nicht in das von Lässigkeit geprägte Silicon Valley zu passen. Doch er machte aus Google einen professionellen Konzern mit klaren Verantwortlichkeiten. Genau das war nötig, um den Erfolg zu sichern.

Erst als die Innovationskraft nachließ und Google als zunehmend schwerfällig kritisiert wurde, räumte Eric Schmidt den Chefsessel und machte wieder Platz für einen der kreativen Gründer. Auch diese Entscheidung war genau richtig, denn jetzt fehlten nicht die Strukturen, sondern die neuen Ideen. Es gibt nie den besten Chef schlechthin. Sondern es kommt immer auf die Umstände an und darauf, welche Ziele gerade im Vordergrund stehen. Versuchen Sie also nicht, am Reißbrett das »ideale Team« zu schaffen, sondern schauen Sie sich die Umstände und die aktuellen Herausforderungen an. Je besser Sie Ihre Mitarbeiter kennen, desto besser können Sie auch auf veränderte Bedingungen reagieren. Ihr Orchester spielt dann ein neues Stück, die Musiker haben andere Einsätze, es gibt andere Solisten – aber die Stärken jedes Einzelnen bleiben bestehen.

Früher lief das Geschäft ganz einfach. Die Zeitarbeitsfirma hatte in fast jeder Stadt Filialen. Unternehmen riefen dort an und sagten, welche Leute sie kurzfristig brauchten. Dann hängten die Mitarbeiter Aushänge in die Schaufenster. Arbeitssuchende meldeten sich und wurden an die Unternehmen vermittelt. Doch plötzlich werden kaum noch Zeitarbeiter gebraucht. Fachkräftemangel. Die Zeitarbeitsfirma könnte jetzt aufgeben. Aber die Mitarbeiter bilden ein super Team. Sie wollen weitermachen. Sie erfinden das Geschäft neu. Werden zum umfassenden Dienstleister für die Personalabteilungen. Holen Fachkräfte aus dem Ausland und vermitteln sie auf feste Stellen. Heute läuft das Geschäft wieder ganz einfach.

Nur starke Teams bewältigen die heutigen Herausforderungen.

Ohne Druck von außen würden viele Führungskräfte gar nicht so sehr darüber nachdenken, wie sie ihre Teams besser machen können. Es ist kein Zufall, dass Belbin seine ersten Erkenntnisse über das, was Teams erfolgreich macht, schon vor 30 Jahren hatte, aber die meisten Unternehmen erst heute wirklich daran interessiert sind. Vor 30 Jahren brummte die Wirtschaft auch so. Alles schien berechenbar. Effektivere Teams wären zwar möglich gewesen, aber die Ergebnisse mittelmäßiger Teams waren immer noch zufriedenstellend. Heute stehen wir vor ganz anderen Herausforderungen. Die Märkte haben eine enorme Dynamik gewonnen. Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Unternehmen fusionieren, spalten sich auf und fusionieren aufs Neue. Immer weniger Arbeit findet in über Jahre gewachsenen Teams statt. An ihre Stelle treten Projektteams, die sich schnell bilden und schnell wieder auflösen.

Spitzenteams sind krisenfest und geben niemals auf.

Erst in unserer heutigen Situation merken wir, wie sehr Wirtschaft vom menschlichen Miteinander abhängt. Wir stehen vor ökonomischen und ökologischen Herausforderungen, die auch die begabtesten Individuen nicht mehr allein bewältigen können. Wir brauchen heute überall starke Teams. Nicht die finanziellen Ressourcen, sondern die menschlichen Ressourcen entscheiden darüber, welche Unternehmen in Zukunft die Nase vorn haben werden. Die ehemalige Zeitarbeitsfirma »Start People« hat es dank eines starken Teams geschafft, sich noch einmal neu zu erfinden. Hier war ein Spitzenorchester zu Hause. Die Musiker sagten sich: Okay, Zeitarbeit will keiner mehr – welches andere Stück können wir spielen? Was will der Markt jetzt von uns hören?

Mitarbeiter, die sich ihrer Stärken bewusst sind, geben so leicht nicht auf. Sie sind wie Virtuosen auf ihrem jeweiligen Instrument. Das heißt, sie kennen ihre charakterlichen Stärken und ihre bevorzugte Teamrolle und wissen, dass sie diese auf viele verschiedene Arten zum Nutzen des Unternehmens und seiner Kunden einsetzen können. Hat ein Team zum Beispiel mindestens einen hochgradig kreativen Mitarbeiter – in den folgenden Kapiteln bezeichne ich diesen als Gitarre –, so kann es ziemlich sicher sein, dass neue Ideen geboren werden, wenn das alte Geschäftsmodell nicht mehr zündet. Und wenn mindestens eine Trommel dabei ist, dann ist schon mal sichergestellt, dass das Tempo gehalten wird und die Arbeit nicht zu lange dauert. Wenn ein Orchester ein Stück spielen soll, das es bisher noch nie gespielt hat, dann muss es erst einmal üben. Dazu sind die Proben da. Auch Stücke, die ein Orchester lange nicht gespielt hat, werden neu einstudiert. Entscheidend ist: In einem Spitzenorchester fragt sich niemand vor der Probe, ob er das neue Stück überhaupt spielen kann. Alle wissen, dass sie jedes neue Stück spielen können.

Talente erst erkennen – dann aktiv fördern

Für Führungskräfte ist es wichtig, dass sie die unterschiedlichen Charaktere und Talente in ihrem Unternehmensorchester nicht nur erkennen, sondern aktiv fördern. Sie sollten ihre Teammitglieder dort »abholen«, wo sie jetzt im Augenblick stehen – mit allen Stärken, aber auch Schwächen. Konzentrieren Sie sich zunächst einmal darauf, die Stärken zu erkennen und sich darüber auszutauschen. Wenn sich alle gut kennen und das Vertrauen gewachsen ist, besteht die Möglichkeit, auch über Schwächen zu reden. Das braucht aber seine Zeit. Als Führungskraft werden Sie dann auch erkennen, welche Teamrollen Sie nicht spielen wollen. Wenn zum Beispiel originelle Ideen nicht Ihre Stärke sind, konzentrieren Sie sich darauf, Mitarbeiter mit originellen Ideen zu fördern und am richtigen Platz einzusetzen. Je vielfältiger Ihr Team schließlich ist und je mehr Selbstvertrauen jedes Mitglied im Hinblick auf seine Stärken hat, desto widerstandsfähiger und krisenfester wird Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung werden.

So lernt Ihr Team, gemeinsam Musik zu machen

Jedes Instrument kann Mitspieler sein – oder Chef.

Wenn Sie bis hierhin gelesen haben, dann besitzen Sie schon eine gute Vorstellung davon, worum es im Rest dieses Buchs gehen wird. Sie werden erkennen, welche Instrumente – also Teamrollen – Sie selbst am besten beherrschen und welche am wenigsten. Dabei spielen Sie als Chef keine Sonderrolle. Sondern aus jeder Rolle heraus können Sie auch Chef sein. Geigen sind einfach auf andere Weise Chef als Trommeln. In diesem Sinn ist der »Born Leader« ein Mythos. Es gibt lediglich Instrumente, die mehr nach der Chefrolle drängen als andere. Sobald Sie Ihre eigenen Lieblingsinstrumente kennen, werden Sie im Kapitel »Acht Instrumente – acht Teamrollen«) auch noch alle anderen kennenlernen. Sie wissen dann, welches »volle Orchester« Ihnen maximal zur Verfügung steht. In den folgenden Kapiteln werden Sie immer genauer verstehen, wie Sie Ihr ganz spezielles Orchester zusammenstellen, die richtigen Stücke für Ihre Kunden einüben und schließlich virtuos zusammenspielen.

Veränderung auf allen Ebenen durch gutes Zusammenspiel

Ich habe immer wieder erleben dürfen, wie in Unternehmen, die sich auf diesen Weg gemacht haben, fantastische Dinge geschehen sind. Bei »Men at Work« haben sich die Vorstandsmitglieder früher nur kritisiert und angeblafft: »Warum hast du diese Zahlen jetzt nicht?« oder »Wie lange dauert das noch?«. Dieses Team spielte nicht zusammen, sondern machte nur Lärm. Nach einem Jahr schlugen die Manager dann plötzlich neue Töne an: »Wow, da hast du einen klasse Job gemacht« oder »Du schaffst das schon!«. Lob oder Ermutigung hatte es früher nie gegeben. Das neue Mitglied im Managementteam, das frischen Wind gebracht hatte, löste ein paar Jahre später sogar den Vorstandschef ab! Auch in anderen Unternehmen passierten kleine Wunder, sobald die Leute begannen, einander zuzuhören und sich auszutauschen. Wo früher nie über Privates gesprochen wurde, erkannten Teammitglieder plötzlich, welche guten Ratgeber ihre Kollegen auch bei persönlichen Problemen sind.

In einer Sonderschule für lernbehinderte Kinder, häufig mit ADHS, war das Zusammengehörigkeitsgefühl im Lehrerkollegium so groß, dass dieses Team sogar die Schließung der eigenen Schule überstand. Die Regierung wollte sparen und hatte beschlossen, die Sonderschulen dichtzumachen. Lernbehinderte Kinder sollten zukünftig in normalen Schulen unterrichtet und dort lediglich besonders betreut werden. Die 60 Lehrer der Schule sagten sich: Wir müssen diese brutale Tatsache akzeptieren. Aber wir geben nicht auf. Wir wollen weiter für die Kinder da sein. So wurde aus dem Lehrerkollegium kurzerhand ein Beraterteam, dessen Mitglieder heute von anderen Schulen angefordert werden können, wenn dort lernbehinderte Kinder besondere Hilfe brauchen.

Musik bringt Augen zum Leuchten – ein Spitzenteam auch.

Ob es diese Lehrer sind oder Topmanager, die einander plötzlich kennen und verstehen lernen, oder Verkäufer in einem Laden für Männersachen, die in einer verrückten Aktionswoche die Nächte durchmachen – sie alle haben etwas gemeinsam: Es ist dieses Leuchten in den Augen. Dasselbe Leuchten in den Augen hat ein Musiker eines Spitzenorchesters immer wieder, wenn er sein Instrument auspackt. Denn er hat sich für dieses eine Instrument entschieden und weiß, wie gut er es spielt. Möchten auch Sie ein Team haben, das mit Leichtigkeit und Freude zusammenspielt wie ein Spitzenorchester? Dann lesen Sie einfach weiter!

DA CAPO

Bei der Entwicklung von Teams kommt es auf die charakterlichen Teamrollen der Mitglieder genauso an wie auf Fachkompetenz.

Der erste Schritt zum Spitzenteam besteht darin, die charakterlichen Stärken jedes Mitglieds besser kennenzulernen.

Unternehmen, in denen alle Mitarbeiter die passenden Teamrollen spielen, können flexibel auf neue Herausforderungen reagieren.

SCHNELLTEST: WELCHE TEAMROLLEN SPIELEN SIE SELBST AM BESTEN?

»It’s not so easy to find out later

About the necessary knowledge for survival«

Madness »Mistakes«

Dennis schlägt seit fünf Minuten auf die Trommel. Immer fester, immer lauter. Dabei strahlt der Vierjährige über das ganze Gesicht. Janina hat die Gitarre schon ausprobiert und ist jetzt neugierig auf die Harfe. Patrick sitzt auf dem viel zu großen Hocker vor dem Klavier, drückt vorsichtig eine Taste und erschrickt etwas über den satten Ton. Heute bekommen die Kinder sämtliche Instrumente erklärt. Und viele davon dürfen sie sofort ausprobieren. Alle sind total bei der Sache. Die Zeit vergeht wie im Flug.

Kinder probieren einfach mal aus …

In der musikalischen Früherziehung werden heute schon kleine Kinder an Instrumente herangeführt. Die Drei- bis Fünfjährigen dürfen einfach ausprobieren und Spaß haben. So bekommen sie spielerisch ein Gefühl für Rhythmen, Tonhöhen und Klangfarben. Das ist eine super Sache! Für kleine Kinder ist jedes Instrument erst mal spannend. Später entdecken die Kinder dann ihre Vorlieben. Einer mag am liebsten Gitarre üben, findet Geige aber auch nicht schlecht. Eine andere hat sich in die Harfe verliebt. Noch ein paar Jahre später ist wieder ein anderer dann Drummer in der Schülerband, während noch eine andere jeden zweiten Nachmittag zur Klavierstunde geht.

… während Erwachsene besser wissen, was sie können.

Mit den charakterlichen Rollen in Gruppen ist es ähnlich wie mit Musikinstrumenten. Als Kinder und Jugendliche sind wir offen und probieren vieles aus. Wenn Kinder spielen, dann ist jedes Kind mal Cowboy und mal Indianer, mal Mutti und mal Baby, mal Ganove und mal Polizist. Beim Fußball auf dem Bolzplatz steht einer heute im Tor, agiert morgen im Mittelfeld und gibt nächste Woche den Verteidiger. Je älter wir werden, desto mehr entdecken wir unseren Charakter und unsere bevorzugten Rollen in einer Gruppe. Irgendwann zeigen sich bestimmte Muster: Eine sorgt in jedem Team für gute Laune, ein Zweiter nimmt meistens die Organisation in die Hand und ein Dritter erledigt auch die unangenehmen Aufgaben ruhig und zuverlässig.

»I know the truth about you babe

Where you’ve fallen, where you stand«

Rosanne Cash »The Truth About You«

Das Orchesterspiel

Der Test zeigt Ihre Lieblingsrollen.

In diesem Kapitel werden Sie mit einem Schnelltest erste Hinweise bekommen, welche charakterlichen Rollen Sie in Gruppen und Teams jeder Art am liebsten spielen. In der Regel liegen uns zwei oder drei Rollen ganz besonders. Wenn wir wissen, welche Rollen das sind, können wir sie in bestimmten Situationen bewusst einnehmen. Wir können diese Paraderollen weiter üben und darin immer besser werden. In zwei bis drei weiteren Rollen sind wir dagegen nicht besonders gut. Wenn wir diese Rollen ebenfalls kennen, werden wir dafür sorgen, dass wir andere im Team haben, die gerade in diesen Rollen stark sind und uns ergänzen. Die übrigen Rollen bewegen sich im Mittelfeld. Wir können sie zur Not einnehmen, zeichnen uns dabei aber nicht besonders aus und entfalten keine große Leidenschaft.

Weil »Test« so nach »Prüfung« und »Durchfallen« klingt, nenne ich meinen Schnelltest auch das »Orchesterspiel«. Für jede Teamrolle, die Dr. Meredith Belbin in seiner Teamforschung herausgefunden hat, gibt es bei mir ein Instrument, das als Metapher für genau diese Rolle steht. Insgesamt sind es acht Instrumente, die acht mögliche Teamrollen repräsentieren. Wenn Sie das Orchesterspiel gemacht haben, werden Sie für jedes Instrument eine Punktzahl haben. Die Instrumente mit den höchsten Punktzahlen sind die Instrumente, die Sie im Moment am besten beherrschen und deshalb am liebsten spielen. Logisch.

Sämtliche Rollen sind gleichwertig.

Das Beste an diesem Test: »Durchfallen« ist unmöglich. Es gibt keine besseren oder schlechteren Ergebnisse, sondern es kommen nur unterschiedliche Charaktereigenschaften, Talente und Vorlieben ans Licht. Es existiert nicht einmal ein Testergebnis, das Sie wie eine perfekte Führungskraft aussehen lassen würde. Je nachdem, welche Ziele Sie erreichen wollen und wen Sie sonst noch in Ihrem Team haben, können Sie mit jedem Instrument den Ton angeben, sprich: das Team führen. Die Musik kennt eben keine Gewinner und Verlierer – das ist das Schöne an ihr. Deshalb ist das Orchester so eine wunderbare Metapher für ein erfolgreiches Team.

Hinweis zum Schnelltest

Mein Orchesterspiel soll Spaß machen und Ihnen einen ersten, konkreten Anhaltspunkt für Ihre bevorzugten Teamrollen geben. Belbin-Kollegen mögen mir verzeihen, dass ich es hier nicht zu kompliziert machen möchte. Das Spiel in diesem Kapitel kann und will den originalen Belbin-Test nicht ersetzen. Sie können diesen sogenannten Interplace®-Test später jederzeit ergänzend machen. Gehen Sie dazu auf www.belbin.de oder kaufen Sie das Buch »Management Teams: Why they succeed or fail« von Meredith Belbin (leider nicht auf Deutsch erhältlich). Darin befindet sich eine Postkarte, die Sie an die Belbin-Organisation in England schicken. Sie erhalten dann kostenlos einen Link zum Online-Test sowie weitere Informationen. Am Schluss dieses Buchs unter »Zugabe« finden Sie eine Übersetzungstabelle für meine Bezeichnungen der Teamrollen und die Begriffe, die von der Belbin-Organisation verwendet werden. Die von Belbin später hinzugefügte Rolle »Spezialist« lasse ich in meinem Modell weg.

So funktioniert der Test

Noch bequemer geht es online unter richarddehoop.de.

Zunächst können Sie sich entscheiden, ob Sie den Test online oder hier im Buch auf Papier machen möchten. Das Orchesterspiel finden Sie im Internet unter www.richarddehoop.de. Wenn Sie den Test online machen, erhalten Sie Ihre Auswertung kostenlos per E-Mail. Auf den folgenden Seiten finden Sie dieselben Fragen zum Ankreuzen. In der anschließenden Tabelle addieren Sie selbst Ihre Punkte. Beantworten Sie die Fragen am besten spontan und ohne allzu lange darüber nachzudenken. Am Schluss sehen Sie für jedes Instrument Ihre Punktzahl. Im Kapitel »Acht Instrumente – acht Teamrollen« erfahren Sie dann, welcher Rollentyp sich hinter jedem der Instrumente verbirgt. Vielleicht werden Sie die Beschreibungen Ihrer Lieblingsinstrumente als Erstes lesen wollen.

Das Orchesterspiel besteht aus 48 Aussagen. Bitte kreuzen Sie jeweils an, in welchem Maß diese Aussagen auf Sie zutreffen. Geben Sie sich bitte Punkte bei sämtlichen Aussagen. Viel Spaß!

Wie stark treffen diese Aussagen auf Sie zu?

Kreuzen Sie bitte jeweils einen der vier Punktwerte an.

0 Punkte = trifft gar nicht zu

10 Punkte = trifft ein wenig zu

20 Punkte = trifft stark zu

30 Punkte = das bin ich

1.ICH KANN IDEEN ANDERER FÜR JEDERMANN VERSTÄNDLICH DARSTELLEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

2.ICH KRIEGE DAS SCHON HIN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

3.ICH BIN EIN SEHR SERIÖSER MENSCH.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

4.ICH HABE VIEL FÜR ANDERE MENSCHEN ÜBRIG.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

5.ICH LIEBE DIE AKTION.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

6.ICH BIN IMMER AUF DER SUCHE NACH ETWAS NEUEM.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

7.ICH LIEBE ES, HINTER DEN KULISSEN DIE FÄDEN ZU ZIEHEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

8.ICH KONZENTRIERE MICH IMMER NUR AUF DAS WESENTLICHE.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

9.ICH BIN NICHT SICHER, OB ALLES IMMER LÄUFT, WIE ES SOLL.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

10.ICH SORGE DAFÜR, DASS DER JOB ERLEDIGT WIRD.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

11.KOMPLEXE SITUATIONEN SIND FÜR MICH IMMER GANZ KLAR.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

12.ICH SPÜRE GENAU, WELCHE ATMOSPHÄRE IN EINER GRUPPE VORHERRSCHT.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

13.RUHE UND BEHERRSCHUNG SIND EIN WESENTLICHTER TEIL VON MIR.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

14.WENN ICH ETWAS HÖRE, DENKE ICH IMMER, WAS DAS FÜR DIE GRUPPE BEDEUTEN KANN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

15.ICH FÜHRE GERNE DISKUSSIONEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

16.ES MACHT MIR SPASS, ÜBER NEUE DINGE NACHZUDENKEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

17.ICH ÜBERLEGE LIEBER NOCH EINMAL, BEVOR ICH EINE ENTSCHEIDUNG TREFFE.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

18.ICH MÖCHTE GERNE WISSEN, WAS DER PRAKTISCHE NUTZEN IST.

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19.ICH STIMULIERE MENSCHEN GERN AUF EINE GEMÜTLICHE UND RUHIGE WEISE.

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20.ICH MÖCHTE GERNE ALLES WISSEN, WAS DA SO VOR SICH GEHT.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

21.ICH NEHME MEINE AUFGABEN ZIELBEWUSST IN ANGRIFF.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

22.ES FÄLLT MIR LEICHT UND ICH LIEBE ES, NEUE KONTAKTE AUFZUBAUEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

23.ICH KOMME MIT ALLEN MENSCHEN GUT AUS.

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24.ICH BIN DER MEINUNG, DASS ICH MEINE AUFFASSUNG NICHT AUTOMATISCH AN DIE ANDERER ANPASSEN MUSS.

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25.ICH KANN MIT BEGEISTERUNG ÜBER VIELFÄLTIGE THEMEN SPRECHEN.

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26.ICH KENNE DIE REGELN UND PROZESSE IN UNSERER ORGANISATION SEHR GUT.

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27.EINE ENTSCHEIDUNG IST ERST GUT, WENN MAN ALLE FAKTEN KENNT.

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28.ES FÄLLT MIR SEHR LEICHT, MICH MIT NEUEN THEMEN UND IDEEN ZU BESCHÄFTIGEN.

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29.ES IST MEIN BESTREBEN, UNSERE GRUPPENDISKUSSIONEN AUF UNSERE ZIELE ZU LENKEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

30.ICH WEISS GENAU, WANN UND WIE ICH FRAGEN STELLEN MUSS.

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31.ICH VERSUCHE IMMER, EVENTUELLE FEHLER IM VORFELD ZU ERAHNEN.

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32.ICH HÖRE ANDEREN GERNE ZU.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

33.ES FÄLLT MIR LEICHT, UNSERE GRUPPENENTSCHEIDUNGEN IN KLARE WORTE ZU FASSEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

34.ICH LIEBE ES, NEUE IDEEN ZU ENTWICKELN. DIE BEARBEITUNG UND REALISIERUNG KANN DANN WARTEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

35.ICH SEHE MIR IMMER ALLE SEITEN EINER GESCHICHTE AN.

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36.FÜR DIE WÜNSCHE UND VORSTELLUNGEN ANDERER HABE ICH IMMER EIN OFFENES OHR.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

37.UNTER DRUCK LAUFE ICH ZUR HÖCHSTFORM AUF.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

38.ICH KANN IDEEN VON ANDEREN SEHR GUT ERGÄNZEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

39.WENN ICH MIR SORGEN MACHE, KÜMMERE ICH MICH NOCH GENAUER UM DIE DINGE.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

40.WENN ES ORDENTLICH LAUFEN SOLL, DANN LASST ES MICH MACHEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

41.WENN DIE ANDEREN NICHT MEHR WEITERKOMMEN, HABE ICH IMMER EINE IDEE.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

42.ICH FÜHLE MICH WOHLER, WENN ICH DIE FAKTEN UND ZAHLEN IM VORHINEIN KENNE.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

43.ICH TUE GERNE DINGE FÜR ANDERE MENSCHEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

44.ICH ERKENNE DIE SCHWACHSTELLEN IN EINEM PLAN IMMER SOFORT.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

45.ICH SEHE IN FAST ALLEM ETWAS INTERESSANTES UND POSITIVES.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

46.ICH ERKENNE DIE STÄRKEN UND SCHWÄCHEN VON TEAMMITGLIEDERN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

47.ICH WEISS GENAU, WIE DER HASE LÄUFT IN DIESER ORGANISATION.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

48.WENN WIR DAS BESTE AUS MENSCHEN HERAUSHOLEN WOLLEN, MÜSSEN WIR SIE UNTER DRUCK SETZEN.

0 Punkte 10 Punkte 20 Punkte 30 Punkte

Auswertung

Haben Sie sich bei jeder Aussage 0, 10, 20 oder 30 Punkte gegeben? Prima, dann geht es jetzt an die Auswertung!

Tragen Sie in der folgenden Tabelle einfach Ihren Punktwert zu jeder Aussage an der angegebenen Stelle ein. Jede Spalte steht für ein Instrument. Errechnen Sie zum Schluss die Summe jeder Spalte, und Sie erhalten Ihre Punktzahl für jedes der acht Instrumente.

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