»Beim Verkaufen sollte man nicht an den Umsatz, sondern an den Kunden denken! Die Beispiele von Jürgen Frey führen das anschaulich vor Augen. Ich hoffe, dass die Botschaft von vielen Unternehmen nicht nur gelesen, sondern auch umgesetzt wird.«

Martin Wehrle

Bestseller-Autor »Ich arbeite in einem Irrenhaus«

»Jürgen Frey wollte selbst nie der typische Verkäufer sein. Auf seine ganz natürliche Art kenne ich ihn seit Jahren als erfolgreichen Vertriebsprofi. Jetzt ermutigt er seine Leser, in Vertrieb und Verkauf ebenfalls einen authentischen, ehrlichen Weg zu gehen.«

Hermann Scherer

Speaker & Business Expert

»Jürgen Freys Buch passt genau in unsere Zeit. Seine Beispiele, Methoden und Tipps zeigen, wie man die kritischen Kunden von heute überzeugt.«

Bernd Trautwein

Partner KPMG

»Im Wettbewerb vergessen wir oft das Wichtigste: Kaufentscheidungen werden stark von Emotionen bestimmt. Jürgen Frey zeigt Ihnen, wie Sie die positiven Gefühle der Kunden wecken können und wie Sie damit erfolgreich werden. Ganz nebenbei steigern Sie damit aber auch den Wert Ihres Unternehmens und den Ihres persönlichen Lebens.«

Mag. Wolfgang Sparer

Geschäftsführer WIFI Tirol

»Mit diesem Buch gibt Jürgen Frey einen systematischen Leitfaden, ohne großen Druck noch erfolgreicher verkaufen zu können! Bevor dies geschieht, muss der Leser jedoch einige wichtige Fragen für sich und sein Unternehmen bzw. seine Produkte und Dienstleistungen beantworten. Zusätzlich zeigt das Buch viele nützliche Praxisbeispiele auf, die in den jeweiligen Bereichen als Benchmark eine wertvolle Orientierung geben. Fazit: Keine langweilige Theorie – sondern aus der Praxis sehr interessant und anschaulich für die Praxis geschrieben.«

Bernhard Sommer

Vorstand Kern-Haus AG

Jürgen Frey

Mein Freund,
der Kunde

Ohne Tricks und Fallen Kunden gewinnen und behalten

mit einem Geleitwort von Werner Tiki Küstenmacher

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Lektorat: Dr. Sandra Krebs, GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Umschlagfoto: Christiano Ribeiro / shutterstock

©2014 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2012 erschienenen Buchtitel „Mein Freund, der Kunde“ von Jürgen Frey, ©2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: ISBN 978-3-86936-433-9

ISBN epub: 978-3-86200-955-8

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Copyright © 2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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Inhalt

Ich wollte nie »Verkäufer« sein

Geleitwort von Werner Tiki Küstenmacher

SCHRITT 1

Wissen, wer du bist: Kernkompetenz

Verkaufsdruck ist keine Lösung

Raus aus der Stressfalle!

Immer an den Kunden denken

Es geht auch einfach

Vom Kurzstreckenläufer zum Marathongewinner

Immer auf der Suche nach Chancen

SCHRITT 2

Gute Freunde hast du wenige: Zielgruppenfokus

Der Kunde, das unbekannte Wesen

Von der Zielgruppe zum Freundeskreis

Mut zum Verzicht zahlt sich langfristig aus

Sich auf ein Lebensgefühl einschwingen

Authentisch kommunizieren und Nähe schaffen

SCHRITT 3

Freunde sind füreinander da: Servicequalität

Stimmt der Service nicht, ist der Kunde weg

Das Gewöhnliche außergewöhnlich gut machen

Kunden mögen es angenehm und leicht

Die Details machen den Unterschied

Mit Service überraschen und begeistern

Authentizität und klare Worte machen Freu(n)de

SCHRITT 4

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit: Innovationsfähigkeit

Innovationen rechtzeitig auf den Weg bringen

Mit den richtigen Leuten ein Zukunftsteam bilden

Das Zukunftsteam als »Ideenmaschine«

Priorisieren, recherchieren und dann entscheiden

Ideen testen und dem Markt das letzte Wort lassen

Warum Innovationen heute wichtiger denn je sind

SCHRITT 5

Wissen, was du tust: Verkaufsstrategie

Gute Vorbereitung ist (fast) alles

Der Irrweg: Druck erzeugen

Der Ausweg: einen Sog auslösen

Die Methode: den Sog verstärken statt tricksen

Neue Wege gehen, neue Kunden finden

SCHRITT 6

Der Wirklichkeit ins Auge sehen: Zufriedenheitsmessung

Woran Zufriedenheitsbefragungen scheitern

Wer nicht fragt, bleibt dumm

Was zählt, ist die Empfehlung: Net Promoter® Score

Wir hätten da noch eine Frage: Integration im Prozess

Verräterische Augenblicke: indirekte Messung

So machen Kunden und Mitarbeiter gerne mit

SCHRITT 7

Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft: Kundenbeziehungspflege

Das Grundprinzip: Erst geben, dann nehmen

Das Beziehungskonto in der Balance halten

Tu Gutes und mach einen Plan

Allzeit bereit für den Kunden

Schritt für Schritt zur lebendigen Kunden-Community

Verkaufen, ohne Verkäufer zu sein

Danke!

Literatur

Der Autor

Für meinen Vater.

Während ich dieses Buch schrieb, hast Du Dich mit unglaublichem Ehrgeiz nach einem schweren Verkehrsunfall wieder ins Leben zurückgekämpft.

Ich wollte nie »Verkäufer« sein

Als ich in einem großen Industrieunternehmen eine Lehre machte und später ein wirtschaftswissenschaftliches Studium absolvierte, hätte ich mir niemals vorstellen können, in den Vertrieb zu gehen. Vertrieb und Verkauf waren mir ungefähr so sympathisch wie die Welt der Mafiabosse von New York in der Filmtrilogie »Der Pate«. Mit aalglatten Typen, die mit Tricks und Fallen ihre Kunden über den Tisch ziehen, wollte ich nichts zu tun haben. Und heute? Heute bin ich seit mehr als einem Jahrzehnt Vertriebsleiter. Ich berate mittelständische Unternehmen, wie sie ihre Umsätze steigern, und bin Referent zu diesem Thema. Ich liebe meinen Beruf und möchte nichts anderes machen.

Nie wollte ich »Verkäufer« sein – und bin es auch nicht geworden. Aber ich habe Wege gefunden, wie Unternehmen nahezu automatisch Kunden gewinnen und behalten. Nichts anderes bedeutet für mich »verkaufen«. Ich habe die Dinge immer schon anders gemacht, als man es in den gängigen Vertriebs- und Verkaufsschulungen lernt, und meine Kunden als Freunde gesehen. Ich habe mich um langfristige Beziehungen bemüht. Dabei habe ich nicht den kurzfristigen Gewinn, sondern die nachhaltige Entwicklung in den Vordergrund gestellt. Bei tempus-Consulting bin ich schließlich zu Kollegen gestoßen, die ähnlich denken und meine Art zu schätzen wissen.

In letzter Zeit fällt mir auf, dass es vielen Menschen in Unternehmen so geht, wie es mir schon immer gegangen ist: Sie sind das »typische« Verkaufen durch Druck leid. Sie wollen erfolgreich sein, ohne dabei Werte wie Ehrlichkeit und Verlässlichkeit verraten zu müssen. Sie möchten ihren Kunden wirklich helfen und eine freundschaftliche Beziehung zu ihnen aufbauen. Für diese neue Generation von Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern habe ich dieses Buch geschrieben. Es zeigt in sieben Schritten den Weg zur nachhaltigen Kundenbeziehung. Am Ende des Weges steht ein viel größerer Erfolg, als Sie ihn mit Tricks und Fallen jemals erzielen können.

Der Schlüssel zu Ihrem Verkaufserfolg ist ein ganzheitlicher Ansatz. Erweitern Sie Ihre Perspektive über das eigentliche Verkaufsgespräch hinaus! Kernkompetenzen, Zielgruppenfokus oder Innovationsfähigkeit sind mindestens ebenso wichtig, um Kunden zu begeistern, wie ein gelungenes Verkaufsgespräch. Die Methode in diesem Buch basiert auf einem von vier Handlungsfeldern der bewährten TEMP-Methode®. Jörg Knoblauch, Jürgen Kurz und ich haben diese mehrfach preisgekrönte Methode vor etwa zehn Jahren entwickelt. Inzwischen arbeiten über 2000 Unternehmen erfolgreich damit. Dieses verlässliche Gerüst erfährt im vorliegenden Buch ein gründliches »Update«, das dem aktuellen gesellschaftlichen Wertewandel hin zu Nachhaltigkeit und einem guten Miteinander gerecht wird.

Dieses Buch richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen jeder Größe. Denn die Prinzipien, die aus Kunden langjährige Freunde machen, sind überall dieselben. Entsprechend finden Sie auf den folgenden Seiten bunt gemischte Beispielgeschichten – von Handwerksbetrieben, wie dem des Malermeisters Werner Deck, über Mittelständler, wie Tergon oder Steiff, bis hin zu Konzernen, wie Daimler und Nestlé. Die Erfahrung zeigt mir: Alle können voneinander lernen, die Kleinen von den Großen, und genauso die Großen von den Kleinen.

Im Mittelpunkt meiner Philosophie steht immer die Entscheidung, Kunden wie gute Freunde zu behandeln. Sie werden sehen: Wer das beherzigt, dem fällt alles andere leicht. Ich wünsche Ihnen eine inspirierende und Gewinn bringende Lektüre!

Ihr

Jürgen Frey

Geleitwort von Werner Tiki Küstenmacher

Niemand kann zweimal in denselben Fluss steigen, meinte der antike Philosoph Heraklit listig. Denn immer strömt neues Wasser nach, jede Minute, jede Stunde, jedes Jahr. Das ist ein Naturgesetz. Wie alles im Fluss ist, vergeht auch die Zeit. Die Gesellschaft verändert sich, jeder Mensch verändert sich, sogar unsere Werte und Glaubensvorstellungen sind ständigen Änderungen unterworfen.

Es ist noch nicht lange her, da ging es in der Wirtschaft in erster Linie darum, die Effizienz zu steigern und kurzfristigen, maximalen Erfolg zu erzielen. Vertrieb und Verkauf sollten den dafür nötigen Druck erzeugen. Tricks und Raffinesse wurden augenzwinkernd in Kauf genommen, solange die Bilanz stimmte.

Doch einer neuen Generation ist bewusst geworden, welche Nachteile diese einseitige Orientierung auf Dauer mit sich bringt. Sie sieht, dass dadurch nicht nur die Natur zerstört wird und viele Menschen auf der Strecke bleiben, die dem Druck nicht gewachsen sind. Es wird auch den Aktiven im Zentrum unserer Wirtschaft immer klarer, dass am Ende sie selbst daran Schaden nehmen, an ihrem Körper und an ihrer Seele.

Gleichzeitig möchten sie ihren Wohlstand erhalten und für die Zukunft sichern. Sie sind sicher: Mit gutem Willen und Kreativität kann es gelingen, eine Gesellschaft zu formen, in der alles Lebensnotwendige auf Dauer für alle erwirtschaftet werden kann und in der jeder die Chance auf ein gutes Leben hat. Oder, in Kurzform, einfacher und glücklicher leben kann.

Das ist die optimistische simplify-Vision, die ich auf jeder Seite dieses Buches spüre. Jürgen Frey ist für mich in Deutschland der Vertriebsexperte, der die Zeichen der Zeit am besten erkannt hat. In seinem Buch vertritt er einen integrierenden Ansatz: Strategien und Methoden, die sich bewährt haben, sind auch in Zukunft unverzichtbar. Doch sie benötigen ein Upgrade, das den gesellschaftlichen Wandel berücksichtigt.

Unternehmen, die heute Kunden Produkte und Dienstleistungen verkaufen wollen, dürfen nicht auf die alten Rezepte setzen. Sie müssen authentisch sein, ihre Werte transparent machen und eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Kunden aufbauen – eine Beziehung, die eventuell sogar schwere Wirtschaftskrisen und epochale Umwälzungen unseres Systems überlebt.

Langfristiger Erfolg in einer ungeahnten Dimension tritt an die Stelle von schnellem Gewinn. Dieses veränderte Verhältnis zwischen Anbieter und Kunde lässt sich am besten ausdrücken mit einer Metapher, über die viele zunächst staunen werden: Freundschaft. Kunden als Freunde?

Ich lade Sie ein, mitzustaunen und den Beginn einer neuen Ära der Kundenbeziehung mitzuerleben. Ich freue mich, dass es dieses Buch gibt, und wünsche Ihnen, dass es Sie so mitreißt wie mich.

Ihr

Werner Tiki Küstenmacher

Schritt 1
Wissen, wer du bist: Kernkompetenz

»Wirklich gute Freunde sind Menschen, die uns ganz genau kennen und trotzdem zu uns halten.«

MARIE VON EBNER-ESCHENBACH

Stammkunden wissen, was sie an einem Unternehmen haben. Deshalb kaufen sie dessen Produkte oder Dienstleistungen immer wieder. Sie müssen nicht von Verkäufern überredet oder ausgetrickst werden. Manchmal sind Kunden echte Fans. Doch solche Kunden hat nur, wer weiß, wer er ist und worin er besonders gut ist. Wem klar ist, was er kann, der braucht nicht zu blenden. Konzentration macht selbstbewusst, schafft Vertrauen und zieht Kunden an.

Aufträge kamen früher wie von selbst

Es war einmal ein Unternehmen, das seine Produkte nicht zu verkaufen brauchte. Stammkunden aus 51 Ländern der Erde schickten regelmäßig ihre Aufträge, die dann sauber abgearbeitet wurden. In diesem Unternehmen war ich jahrelang Vertriebsleiter. Ich hatte also die schöne Aufgabe, das Abarbeiten der Aufträge zu leiten. Unsere Firma drilbox besaß damals praktisch das weltweite Monopol auf Bohrerkassetten. Eine kleine, aber lukrative Nische. Meinetwegen hätte es noch jahrelang so weitergehen können. Doch wie Sie sich schon denken können, kam es anders.

Schauplatz des Showdown war die Internationale Eisenwarenmesse in Köln. Alles begann wie immer. Wir waren einer von über 2000 Ausstellern auf dieser weltgrößten Messe ihrer Art, deren Messekatalog so dick war wie das Telefonbuch von New York. In jenem Jahr gab es zum ersten Mal einen »China Pavillon«. Ich war neugierig und machte mich in einer Mittagspause auf den Weg dorthin. Als ich eine Rolltreppe zu den Chinesen herabfuhr, kam mir bereits der Duft von asiatischem Essen entgegen und ich hörte lautes Stimmengewirr.

Schmunzelnd ging ich durch einen roten Torbogen, der mit goldenen Schriftzeichen verziert war. Rechts und links begrüßten mich Plastiklöwen mit erhobener Tatze und weit aufgerissenem Maul, ganz wie zu Hause im China-Restaurant. Schon nach wenigen Metern stand mir dann selbst der Mund offen. An einem der Messestände gab es nämlich unsere Bohrerkassetten. So exakt nachgebaut, dass später sogar unsere eigenen Mitarbeiter Schwierigkeiten hatten, sie von den Originalen zu unterscheiden. Ich schaute auf die Preise. Für das Geld konnten wir nicht einmal unser Rohmaterial einkaufen.

Auf einmal ging es nur noch um den Preis

Plötzlich wurde ich mit meinem Namen begrüßt. Ich war überrascht, weil ich damals noch keinen einzigen Chinesen persönlich kannte. Doch als ich mich umdrehte, erkannte ich einen unserer besten Kunden. Und dann sah ich an den Tischen noch weitere unserer Kunden. Sie verhandelten mit den Chinesen bereits über die Liefertermine. Ein mulmiges Gefühl stieg in mir auf. Und das Gefühl sollte mich nicht täuschen. Schon kurze Zeit später sah ich einen dieser Kunden wieder. Diesmal in seiner Firma. Grinsend eröffnete er unser Gespräch mit den Worten: »Herr Frey, ich möchte heute mit Ihnen über drei Dinge sprechen: Erstens den Preis, zweitens den Preis und drittens den Preis.« Ich war in meinem Selbstvertrauen erschüttert und wusste nicht, was ich sagen sollte.

Verkaufsdruck ist keine Lösung

Die alten Zeiten sind vorbei – gut so!

Heute als Berater habe ich Einblick in viele andere Unternehmen bekommen und weiß, wie viele Mittelständler in den vergangenen 15 Jahren ganz ähnliche Geschichten erlebt haben wie die beschriebene. Die einen haben den typischen Globalisierungsschock erlitten, als Billiganbieter aus Schwellenländern ihre Produkte kopierten. Andere wurden als Zulieferer von Kostendrückern in den Konzernen vom Schlage José Ignacio López erbarmungslos ausgequetscht. Wieder andere sahen sich als Traditionsunternehmen plötzlich von schnellen, innovativen Start-ups an den Rand gedrängt. Ich kann mich gut in Unternehmer und Mitarbeiter hineinversetzen, die wehmütig an die »gute alte Zeit« vor solchen Erlebnissen zurückdenken. Trotzdem wünsche ich persönlich mir diese Zeiten nicht zurück.

Es ist mittlerweile meine feste Überzeugung, ja meine tägliche Erfahrung in der Beratung, dass die schwieriger gewordenen Marktbedingungen für die allermeisten mittelständischen Unternehmen eine große Chance bedeuten. Es ist die Chance, sich zu konzentrieren, seine Kernkompetenzen zu entwickeln und dadurch zu neuen Stärken und ungekanntem Selbstbewusstsein zu gelangen. Es ist die Chance, Klarheit über das eigene Geschäft zu gewinnen und sich von überflüssigem Ballast zu trennen. Es ist schließlich auch die Chance, am Ende genauso mühelos Kunden zu gewinnen wie zu alten Zeiten einer Quasi-Monopolstellung. Bloß mit einer motivierteren Mannschaft, mehr Stolz auf die eigene Leistung, mehr Effizienz und mehr Nutzen für den Kunden. Wer würde diese Chance nicht nutzen wollen?

Leider heißt die erste Reaktion unzähliger Unternehmen auf den gestiegenen Druck von außen aber gerade nicht Konzentration und Entwicklung der Kernkompetenzen. Sondern die Reaktion ist, den Druck weiterzugeben. Selbst Druck zu machen. Verkaufsdruck. Mit dieser Möglichkeit, die sich jetzt als Irrweg entpuppt, wollen wir uns deshalb zunächst beschäftigen.

Mit flotten Sprüchen in die Preisschlacht

Verkaufsdruck ist keine Lösung

»Jetzt müssen wir besser verkaufen!«, schallt es durch die Flure vieler Unternehmen, sobald der Wind draußen schärfer weht. Die meisten Mitarbeiter verstehen das als Drohung. Zu Recht. Gegenüber langjährigen Stammkunden den Verkaufsdruck zu erhöhen ist nichts, wonach sich irgendein Mitarbeiter sehnt. Zumal es vielerorts herzliche und freundschaftliche Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden gibt. Neue Kunden irgendwie »anzuhauen« ist erst recht keiner gewohnt. Man ist doch keine Drückerkolonne! Allein das Wort »Kaltakquise« treibt vielen Mitarbeitern eher den kalten Schweiß auf die Stirn. Eine innere Stimme sagt ihnen: Ich kann nicht aggressiv verkaufen. Ich will das auch gar nicht! Plötzlich steigt der Stresspegel am Arbeitsplatz. Unter den Mitarbeitern regen sich Widerstände.

Deshalb will das Management jetzt nachhelfen. In Wochenendseminaren werden sogenannte Verkaufstechniken geschult. Zu astronomischen Tagessätzen holt man Verkaufstrainer ins Haus. Sie sollen die Vertriebsmannschaft – oder besser gleich alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt – jetzt mal richtig scharfmachen. Solche Verkaufstrainer lieben flotte Sprüche wie »Rabat(t) ist eine Stadt in Marokko« oder »Der Kunde muss, wenn er über den Tisch gezogen wird, die Reibungsenergie als Nestwärme empfinden«. Den Mitarbeitern wird bei solcher Brutal-Rhetorik immer mulmiger, auch wenn es keiner zugeben will.

Wer keine Alleinstellung hat, muss über den Preis gehen

Am Ende steht die Preisschlacht. Der Kunde ist ja selten dümmer als der Anbieter. Er spürt den steigenden Druck ganz genau. Er merkt, dass der Anbieter lediglich besser »verkaufen« will, ihm aber sonst nichts anderes bietet als vorher. Gut, denkt sich der Kunde, wenn der Anbieter will, dass ich mehr kaufe, soll er mir bessere Preise machen. Das Preisgefecht ist eröffnet. Klaus Kobjoll, Unternehmer und Ludwig-Erhard-Preisträger, bringt es in seinem Buch Virtuoses Marketing auf den Punkt: »Wer keine deutlichen, schwer kopierbaren und dauernd beweisbaren Wettbewerbsvorteile aufweist, kann den Wettbewerb nur über den Preis führen!« (Kobjoll, S. 159) Und dieser Wettbewerb ist gnadenlos. Ich kenne keinen Mitarbeiter eines mittelständischen Unternehmens, dem ein Preiskampf Freude machen würde. In den letzten Jahren sind einige traditionsreiche Mittelständler sogar im Preiskampf zugrunde gegangen.

Verkaufstricks sollen die Probleme kaschieren

Über die Jahre ist mir aufgefallen, dass nahezu alle aggressiv verkaufenden Firmen etwas gemeinsam haben. Unternehmen, die Preiskriege anzetteln oder ihre Kunden unter Druck setzen, haben fast immer mindestens eines der folgenden Probleme:

Die Produkte sind austauschbar. Auf dem Markt gibt es viele gleichartige Angebote zu ähnlichen oder günstigeren Preisen. Trotzdem will das Management unbedingt den Absatz erhöhen.

Die Mitarbeiter identifizieren sich kaum mit den Produkten. Sie kennen die Produkte nur oberflächlich oder wissen den Nutzen für den Kunden nicht exakt zu benennen.

Das Produktportfolio ist inkonsistent. Entweder es werden so viele Produkte oder Produktvarianten angeboten, dass selbst die Mitarbeiter den Überblick verlieren. Oder es gibt bestimmte Produkte, die zu den übrigen nicht passen und einen einheitlichen Markenauftritt erschweren.

Die verzweifelte Suche nach dem Zusatzgeschäft

Sind Sie schon einmal mit Ryanair oder easyJet geflogen? Manchmal laufen diese Billigflüge vom Start bis zur Landung ab wie eine Dauerwerbeveranstaltung. Da geht es zu wie bei einer Kaffeefahrt, außer vielleicht, dass keine Heizdecken verkauft werden. Bei einem Ticketpreis, der die Marge dünn wie eine Rasierklinge macht, ist das kein Wunder. So wie die sich gnadenlos bekämpfenden Airlines nehmen es auch viele Mittelständler hin, dass die Preise auf ihrem Markt kaputt sind. Und auch sie wollen dann auf irgendeine andere Weise Geld verdienen. Ihr Kernprodukt verschenken sie beinahe, statt sich zu fragen, was dieses Produkt einzigartig macht und wie man es wieder zum Leuchten bringt.

Diese Frage stellt sich auch ein großes Unternehmen wie Karstadt erst seit Kurzem wieder. Jahrelang ließ man die Kaufhäuser verkommen, weil man zunächst lieber Versandhändler sein und dann Touristikkonzern werden wollte. Als man am Schluss sogar die Kaufhausimmobilien verkauft und zu horrenden Preisen zurückgemietet hatte, stand die Pleite ins Haus. Warum sollten Kunden auch bei einem Unternehmen kaufen, das nicht weiß, was es will?

Raus aus der Stressfalle!

Wer es allen recht machen will, kann nichts richtig machen

Mitarbeiter in Unternehmen, die verkaufen wollen, ohne sich auf ihre Stärken zu konzentrieren, geraten zunehmend unter Stress. So wie der Verkäufer einer Einzelhandelskette, dem ich vor Kurzem als Kunde gegenüberstand. Sein Unternehmen betreibt große Verbrauchermärkte auf der »grünen Wiese«, die neben Lebensmitteln auch ein umfangreiches Non-Food-Sortiment bieten. Von den Cornflakes bis zum Geschirrspüler bekommt man hier alles. Damit erhebt das Unternehmen das Gegenteil von Konzentration zum Prinzip. Da ich mit meiner Familie nun einmal da war und wir einen neuen Wäschetrockner suchten, machte ich mich auf den Weg in die Elektroabteilung.

Nach langem Suchen fand ich den einzigen für die Elektroabteilung zuständigen Mitarbeiter. Sichtbar lustlos begleitete er mich zu dem Wäschetrockner, der gerade als »Preishammer« ausgewiesen war. Ich fragte den Verkäufer, was denn für diesen Trockner spricht. Da schaute ich in ungläubige Augen. Diese schienen zu sagen: Kann man das riesige Preisschild etwa übersehen? Ich wusste, dass ich zu diesem günstigen Preis im Internet problemlos noch andere Geräte finden würde. Deshalb wollte ich vom Verkäufer wissen: Warum soll ich genau diesen Wäschetrockner gerade hier kaufen? Ist der besonders gut, haltbar, oder effizient? Bekomme ich hier einen besonders guten Service?

Sicheres Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit

Ich sah den Verkäufer an und merkte, wie er jetzt maximal unter Stress stand. Man konnte förmlich beobachten, wie der Schweiß auf seiner Stirn Perlen formte. Er wusste nicht, was er sagen sollte, außer vielleicht, die technischen Daten vorzulesen, die auf einem großen Schild auf der Ladeluke des Trockners zu lesen waren. Dafür veränderte er jetzt seine Körperhaltung in Richtung »Brust raus, Bauch rein«. Unter Verkäufern heißt diese Reaktion »SABVA«. Die Abkürzung steht für »Sicheres Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit«.

Schließlich bedankte ich mich herzlich bei dem Verkäufer und ging weiter in die Lebensmittelabteilung. Dieser Mann tat mir einfach nur leid. Wie soll solch ein Mitarbeiter Kunden für seine Produkte gewinnen? Ein einziger Verkäufer war hier zuständig für alles, was Strom verbraucht: Wäschetrockner und Waschmaschinen, Flachbildfernseher, Hi-Fi-Anlagen, Mobiltelefone, MP3-Player, Haartrockner, Netbooks, Rasierapparate, Funkwecker, Kühlschränke und und und. Wie soll sich dieser Mitarbeiter auch nur mit einem einzigen Produkt auskennen? Er hat schon genug damit zu tun, in seiner Abteilung den Überblick zu behalten. Wenn dann noch das Gehalt und die Arbeitsbedingungen nicht gerade berauschend sind, ist Dauerfrust angesagt. Doch eines ist klar: Ein frustrierter Verkäufer macht keine Kunden zu Freunden.

VON DEN BESTEN LERNEN: Kopp Schleiftechnik GmbH

Wenn von Unternehmen die Rede ist, die begeisterte Mitarbeiter haben und ihre Kunden zu Fans machen, fallen in der Literatur Namen wie Apple, Porsche oder Prada. Durch den Mittelstand geht dann ein Raunen. »Wenn ich iPhone und iPad, den 911er oder edle Handtaschen verkaufen sollte, dann hätte ich es auch leichter«, entgegnen Unternehmer. Dass die Produkte aber gar nicht besonders »sexy« sein müssen, um begeisterte Mitarbeiter zu haben und Kunden zu Freunden zu machen, beweisen deutsche Mittelständler immer wieder. Eines der Unternehmen, die hier den Bogen raus haben, ist die Kopp Schleiftechnik GmbH.

Wer die idyllisch am Rande eines Dorfs im Odenwald gelegene Firma besucht, betritt keine Werkshalle, sondern eine »Manufaktur«. Diese Bezeichnung bringt den Stolz des familiengeführten Werkzeugherstellers und seiner Mitarbeiter auf den Punkt. Kunden, die sich bei Kopp für Zerspanungswerkzeuge, Bohrer oder Fräser interessieren, suchen keine Massenprodukte. Sie wollen vielmehr das für ihren Betrieb genau passende Werkzeug haben. Dazu braucht ein Hersteller zuallererst die Bereitschaft, seinen Kunden zuzuhören. Jürgen, Achim und Heike Kopp haben Spaß daran, ihre Kunden ganz genau kennenzulernen.

Die mittelständisch geprägte deutsche Werkzeugindustrie erwirtschaftet laut Fachverband Werkzeugindustrie e.V. (FWI) einen Umsatz von mehr als 2,7 Mrd. Euro im Jahr. Wie kann ein kleiner Betrieb mit weniger als 50 Mitarbeitern sich hier fokussieren? Kopp Schleiftechnik besetzt mit Maßarbeit und Präzision eine lukrative Nische. »Durch die ausführliche Beschäftigung mit den Produktionsanforderungen des Kunden entstehen zunächst neue Werkzeugideen«, erklärt die Firma auf ihrer Website. »Unsere Fachleute arbeiten dann eng zusammen, um aus Zeichnungen und Plänen hochwertige Werkzeuge herzustellen.«

(http://www.kopp-schleiftechnik.de/seiten/manufaktur/manufaktur.htm)

Doch Know-how und Qualitätsstreben sind noch nicht alles. Bei Kopp hat man sich ausdrücklich zum Ziel gesetzt, auch durch »menschliche Werte« zu überzeugen. Die Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. hat die Kopp Schleiftechnik GmbH jüngst für ihre »partnerschaftliche Unternehmenskultur« ausgezeichnet. Der Preis ist die Anerkennung für das jahrelange Bemühen um ein Klima, das für Management, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen stimmt. Ehrlichkeit und Verantwortung zählen zu den Kernwerten der Firma, auf die sich die Kunden verlassen können. Objektive Befragungen bestätigen regelmäßig, dass Mitarbeiter und Kunden sich gut aufgehoben fühlen. Mit der Formel »Maßarbeit + Qualität + Werte« sieht man sich im Odenwald für die Zukunft gut gerüstet.

Kopp Schleiftechnik GmbH: Was lässt sich daraus lernen?

Das Produkt muss nicht sexy sein, wenn die Firma sexy ist.

Konzentration ist auf mehreren Ebenen möglich (Produkte, Prozesse, Märkte usw.).

Wenn kleine Anbieter es zum Prinzip erheben, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen und menschliche Werte zu leben, brauchen sie keine Angst vor den »Großen« zu haben.

Wer sich nicht konzentriert, brennt aus

Hektik und Stress als Normalzustand?

In Unternehmen, die sich nicht konzentrieren, regiert Stress statt Begeisterung. Das gilt nicht nur für frustrierte Verkäufer in der Elektroabteilung. Wenn ich als Berater zum ersten Mal in ein mittelständisches Unternehmen komme, bin ich häufig schockiert über die Hektik und Unruhe, die mir da entgegenschlägt. In solchen Firmen war typischerweise schon die Terminfindung schwierig. Und als Externer muss man damit rechnen, dass auch an den Besuchstagen kurzfristig noch irgendetwas abgesagt, umgestellt oder zeitlich gekürzt wird. Klar, »Business« kommt von »busy«, und ich erwarte in einem Unternehmen nicht die Atmosphäre einer Kurklinik. Aber manchmal habe ich das Gefühl, die Mitarbeiter »rotieren« nur noch den ganzen Tag.

In den Gesprächsrunden in solchen Unternehmen kommen wir den Ursachen meistens schnell auf die Spur. Das Management will hier alles auf einmal und sofort. Ständig werden Ideen für neue Produkte generiert und ständig sollen neue Märkte erobert, neue Kundenkreise erschlossen werden. Mit der Zeit ist so ein richtiger Gemischtwarenladen entstanden. Die Vertriebsmannschaft soll dann alles verkaufen, verkaufen, verkaufen. Sie ist ständig auf Achse, um alle diese Produkte in den Markt zu drücken. Doch kaum kommt mal ein Produkt gut an, wird es schon vom nächsten abgelöst. Hier scheint das Motto zu regieren: Wir wissen zwar nicht, worin wir gut sind, aber das machen wir mit voller Kraft.

Mehr Gelassenheit durch Konzentration

Immer wenn ich in solchen Unternehmen zu Besuch bin, weiß ich wieder, welchen Sinn mein Beruf hat. Denn alle diese Mitarbeiter könnten viel weniger Stress, viel mehr Zeit für ihre Familien und viel mehr Freude bei der Arbeit haben, wenn man ihnen nur hilft, sich zu konzentrieren. Die Vertriebsmannschaft braucht dann kein aggressives Verkaufen mehr, sondern kann jedem Kundenkontakt so gelassen entgegensehen wie einem Besuch bei Freunden.

Doch in vielen Unternehmen kommen den Mitarbeitern diese Gedanken im ersten Moment exotisch vor. Sie sind es dermaßen gewohnt, im Hamsterrad zu drehen, dass sie sich schon fast nichts anderes mehr vorstellen können. Sie glauben, nur dann dauerhaft erfolgreich sein zu können, wenn sie die Schlagzahl noch weiter erhöhen und noch offensiver verkaufen. Woran liegt das?

Immer an den Kunden denken

Im Mai 1998 musste ich selbst zum ersten Mal schmerzhaft lernen, wie man es sich unnötig schwer machen kann, seine Produkte zu verkaufen. Als ich im Flieger auf dem Weg von Frankfurt nach Chicago saß, war ich noch guter Dinge. Mein erster Kundenbesuch in den USA stand an. Der sollte ein besonderes Highlight meiner noch jungen Karriere werden. Auf dem heruntergeklappten Tischchen vor meinem Sitz hatte ich neben Cola und einer kleinen Tüte Nüsse vom Bordservice jede Menge Unterlagen ausgebreitet. Ich wollte perfekt vorbereitet sein, um unsere Firma ins beste Licht zu rücken und diesen Kunden zu gewinnen. Immer noch feilte ich an meinen Argumenten.

Bei dem Kunden im Mittleren Westen der USA wurde ich dann begrüßt wie ein alter Freund. Ich war total begeistert und konnte es kaum erwarten, bis es endlich hieß: »Let’s talk business.« Ich donnerte meine Argumente in Richtung meines Gesprächspartners, wie einst Boris Becker in Wimbledon seine Bälle auf die andere Seite des Netzes: Wir bieten Qualität made in Germany. Wir haben ein 2000 Quadratmeter großes Lager. Unser Team ist eines der jüngsten aller Unternehmen der Region. Wir haben die modernsten Ausbildungsstandards. Und so weiter. Ich redete und redete.

»What’s in it for me?« – Was habe ich davon?

Als ich endlich fertig war, wirkte mein Gegenüber, ein großer, stämmiger Amerikaner, völlig unbeeindruckt. Nach einer unangenehmen Pause sagte er mit ruhiger, tiefer Stimme: »Okay, Juergen, just one question.« Nur eine Frage. »What’s in it for me?« Was habe ich davon? Mit dieser Frage hatte mein Kunde mich kalt erwischt. Er hatte ja recht: Was hatte er von unserem Lager? Was hatte er davon, dass wir in Deutschland produzierten? Was interessierte ihn das Durchschnittsalter unseres Teams?

Plötzlich war mir klar, dass ich meine Geschichte aus der falschen Perspektive erzählt hatte. Nämlich aus der Innenperspektive. Ich musste sie dem Kunden neu erzählen. Nicht »Made in Germany« war ihm wichtig, sondern dass unsere Produkte zwar nicht billig, aber dafür haltbar und damit langfristig günstig waren. Oder dass wir wegen unserer Lagerlogistik auch sehr kurzfristig liefern konnten. Dass überhaupt Schnelligkeit und Flexibilität zu unseren Stärken zählten. Da hatte ich in unzähligen BWL-Büchern alles über das Thema »Kundennutzen« gelesen. Doch erst die Frage eines amerikanischen Provinz-Unternehmers machte mir klar, was das Wort bedeutet. Es bedeutet: »What’s in it for me?«

Aufhören, sich nur mit sich selbst zu beschäftigen

In der Theorie ist jedem Unternehmer und jedem Manager im Mittelstand klar, dass er seinen Kunden maximalen Nutzen bieten muss. Niemand würde sagen: Unsere Firma produziert nutzloses Zeug. In der Praxis sehe ich jedoch immer wieder, wie man sich liebend gern mit sich selbst beschäftigt. Da sagt dann irgendjemand aus dem Führungskreis: »Lasst uns doch mal brainstormen.« Abends beim Bier werden dann Ideen über Ideen produziert. Die Umsetzbarkeit? Besprechen wir ein andermal. Hauptsache wir Manager wissen, wie man so was macht. Wenn ein Kunde anwesend wäre, würde er sich verdutzt die Augen reiben. Er müsste sich fragen: Was habe ich von all den tollen Ideen?

In die Außenperspektive wechseln!

Der Ausweg aus der Falle ist der Wechsel in die Außenperspektive. Kennen Sie den Rat, den Arbeitspsychologen praktisch jedem jungen Bewerber geben, der nicht weiß, wo er sich bewerben oder welche Ausbildung er machen soll? Dieser Rat lautet: Frag deine Freunde, wenn du wissen willst, was deine Stärken sind. Lass dich von außen »spiegeln«. Was deine Freunde an dir am meisten schätzen, sind deine größten Stärken. Auch Unternehmen können diesen Rat beherzigen. Sie müssen dazu bloß »Freunde« durch »Kunden« ersetzen. Wenn Manager untereinander Pläne schmieden, spielen oft ihre persönlichen Lebensträume und Fantasien von grenzenlosem Erfolg mit hinein. Im Extremfall schaut niemand mehr auf die tatsächlichen Stärken, sondern nur noch auf das, was er gerne wäre und wie er das Unternehmen gerne hätte.

Kunden geben da viel ehrlicheres und besseres Feedback. Wenn man sie offen fragt und ernsthaft einbindet, sagen sie dem Unternehmen alles, was ihnen nicht passt. Aber sie sagen auch alles, was sie an dem Unternehmen richtig stark finden. Nachdem wir damals bei drilbox unseren »China-Schock« erlitten hatten, riefen wir deshalb einen Kundenbeirat ins Leben. Nicht als Alibi-Veranstaltung, wie bei manchem Konzern, sondern um wirklich von den Kunden zu lernen, worin wir richtig gut sind.

Das ehrlichste Feedback gibt der Kunde

Den Kundenbeirat luden wir bewusst nicht in die Firma ein, sondern ins Privathaus des Unternehmers Jörg Knoblauch. Es sollten Treffen »unter Freunden« sein. Wir wollten der Wahrheit ungeschminkt ins Auge sehen und waren auf jede Kritik gefasst. Überraschenderweise waren alle Kunden nicht nur sehr engagiert bei der Sache, sondern wiesen uns hauptsächlich auf unsere Stärken hin. Sie benannten dabei auch Dinge als Stärken, die für uns völlig selbstverständlich waren. Unser breites Produktsortiment war den Kunden zum Beispiel viel wichtiger als der Preis oder die Tatsache, dass die Bohrerkassetten made in Germany waren. Die Tatsache, dass wir auch für das seltenste Werkzeug die passende Aufbewahrungsbox liefern konnten, hatten wir bis dahin in unserem Marketing nie herausgestrichen. Wir glaubten, die Chinesen hätten unsere Expansionspläne durchkreuzt. Und jetzt lernten wir, was die Kunden an uns schätzten.

VON DEN BESTEN LERNEN: Eifel-Destillerie P. J. Schütz

Im Jahr 2010 wurde der »Bundesehrenpreis« des deutschen Landwirtschaftsministeriums, die landesweit höchste Auszeichnung für Lebensmittelqualität, erstmals in der Kategorie Spirituosen vergeben. Preisträger war die Eifel-Destillerie P. J. Schütz in Lantershofen im Ahrtal. Das Unternehmen stellt seit 1925 Kräuterspirituosen und Fruchtliköre her. »Eifelgeist«, »Eifelgold« und »Schütz-Boonekamp« zählen zu den traditionellen Spezialitäten. Der Firmensitz befindet sich auf einem landwirtschaftlichen Gut. Hier können Kunden während der Öffnungszeiten des Fabrikverkaufs auch direkt einkaufen.

Jahrelang war es das ehrgeizige Ziel des durchaus schon erfolgreichen Unternehmens, noch in die Sortimente der großen Ketten des Lebensmittel-Einzelhandels (LEH) aufgenommen zu werden. Ein großer Teil der Managementaktivitäten galt diesem Ziel. Bekanntlich sind die Bedingungen der großen Handelsketten für ihre Lieferanten sehr streng. Der gnadenlose Wettbewerb im LEH ermöglicht zudem nur hauchdünne Margen. Die zu erwartende Absatzsteigerung hätte mit geringer Profitabilität erkauft werden müssen. Entsprechend schwierig waren die Verhandlungen.

Die Strategiewende kam, als die Eifel-Destillerie den Markt intensiver erforschte und sich auf ihre eigentlichen Stärken konzentrierte. Es stellte sich nämlich heraus, dass der Hersteller zu den bekanntesten Marken in der Region zählte. Überraschenderweise besaßen die Fruchtliköre des Traditionsunternehmens bei jungen Erwachsenen geradezu Kult-Charakter. Als »Himbi« war der Himbeerlikör von P. J. Schütz ein Renner in den Lokalitäten des gesamten Umlandes. Es bestand überhaupt kein Grund zu der Befürchtung, dass die Stammkunden »aussterben« könnten.

Heute ist die Eifel-Destillerie P. J. Schütz konsequent als regionale Marke aufgestellt und begreift genau das als ihre Stärke. Das Thema Eifel spielt im Marketing eine zentrale Rolle. Daneben entdeckte der Hersteller, dass natürliche Zutaten, die seit jeher ausschließlich verwendet wurden, genau im Trend der Zeit liegen. Mit Premium-Likören aus besten Rohstoffen konnten deshalb neue, anspruchsvolle Kundengruppen im Einzugsgebiet des Unternehmens gewonnen werden.

Eifel-Destillerie: Was lässt sich daraus lernen?

Konzentration auf die eigenen Stärken kann Selbstbeschränkung bedeuten.

Probleme ziehen mehr Aufmerksamkeit an als Chancen. Wenn etwas nicht klappt, wird es immer wieder versucht. Hier gilt es, sich rechtzeitig Alternativen zuzuwenden.

Die eigenen Stärken sind einem Unternehmen manchmal überhaupt nicht bewusst. Wer den Kunden aufmerksam zuhört, erlebt Überraschungen.

An den Grenzen der Effizienzoptimierung

Selbstverständlich ist es legitim, wenn sich Unternehmen mit sich selbst beschäftigen. Die Innenperspektive ist notwendig, um beispielsweise Prozesse zu optimieren oder die Teamfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. Seit Jahren kümmern sich Unternehmen intensiv um das Thema Effizienz. Zeitplansysteme, Lean Management, Restrukturierung, Prozessoptimierung, Abflachung der Hierarchien – das alles war und ist richtig und wichtig. In vielen Unternehmen im Mittelstand konnten Effizienzpotenziale von 30 bis 40 Prozent gehoben werden. Entsprechend stark ist die Leistungsfähigkeit gestiegen.

Gewonnene Spielräume werden wieder verschenkt

Was ich heute jedoch häufig beobachte, ist die stillschweigende Kompensation der Effizienzoptimierung. Die höhere Leistungsfähigkeit des Unternehmens verpufft, weil die gewonnenen Spielräume für unüberlegte Expansionen genutzt werden. Man will mehr machen, weil man mehr machen kann. Anstatt es besser zu machen. Wurden Ressourcen früher durch Bürokratie und ineffiziente Prozesse verschwendet, so gehen sie heute typischerweise dadurch verloren, dass ein Unternehmen lauter Dinge ausprobiert, durch die es unter seinen Kunden nur schwer Freunde gewinnen kann.

Effizienzoptimierung macht heute vor allem dann Sinn, wenn gleichzeitig an den Kernkompetenzen gearbeitet wird. Wer Energien sammelt, um sie im nächsten Moment wieder zu verschwenden, hat nichts gewonnen. Erst Effizienz plus Konzentration schafft die nötige Beweglichkeit, um sich ganz auf die Kunden und ihre Bedürfnisse zu konzentrieren.

Es geht auch einfach

Die aktive Arbeit an der Kernkompetenz gehört heute für das Management jedes mittelständischen Unternehmens auf die Agenda. Und es ist Aufgabe eines Vertriebsleiters, das Bewusstsein der Kernkompetenz bei allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt immer wieder zu stärken. Am Ende wird jeder Mitarbeiter sagen können: Ich »verkaufe« nicht. Sondern ich weiß genau, wer wir sind und welchen Nutzen wir bieten, und ich gewinne damit immer wieder von Neuem das Vertrauen unserer Kunden. Der Schlüssel dazu ist die kontinuierliche Arbeit an der Kernkompetenz.

Es genügt nicht, einmal auf ein Flipchart zu schreiben, was ein Unternehmen besonders gut kann. Das ist bestenfalls der Anfang in den Firmen, die im Prozess der Konzentration und der Stärkung ihrer Identität noch nicht weit gekommen sind. Menschen verändern sich ständig, Märkte verändern sich ständig, deshalb müssen auch Unternehmen sich ständig verändern. Aber nicht willkürlich, sondern indem sie bei dem, was sie besonders gut können, immer besser werden und immer neue Facetten dieser Kompetenz erkennen.

Sich Zeit nehmen, nachdenken und zum Kern vorstoßen

Ungeahnte Chancen entdecken

Als wir damals bei drilbox den ersten Schock überwunden hatten, wie einfach es war, unsere Produkte zu kopieren, haben wir uns zusammengesetzt und überlegt, was andere alles nicht oder nur sehr schwer kopieren könnten. Ein Punkt war die bereits erwähnte Produktvielfalt. Wir waren damals ein Spezialist, der nichts als Bohrerkassetten herstellte. Unsere asiatischen Nachahmer suchten bloß nach lukrativen Gelegenheiten. Unsere gesamte Produktpalette zu kopieren, hätte sich für sie nicht gerechnet. Sie konzentrierten sich deshalb auf die meistverkauften Varianten. Deshalb beschlossen wir, in unsere Vielfalt zu investieren, diese deutlicher zu kommunizieren und unsere Kunden noch mehr nach ihren speziellen Wünschen zu fragen.

Ein anderer Punkt zählte nicht nur bei uns zu den großen Stärken. Viele Mittelständler sind durch ihre gewachsenen Kundenbeziehungen und das so entstandene Vertrauen stark. Das wird oft gar nicht gesehen. Nicht wenige Unternehmer denken: Wenn mich ein Konkurrent beim Preis unterbietet, bin ich geliefert. Sie unterschätzen, wie wichtig ihren Kunden freundschaftliche, vertrauensvolle Beziehungen sind. Sie selbst wechseln ja auch nicht reflexartig die Bankverbindung, nur weil es inzwischen billige Direktbanken gibt. Sondern Sie wissen, wie wichtig ein persönlicher, seit Jahren vertrauter Ansprechpartner bei der Hausbank gerade dann ist, wenn es einmal nicht so rund läuft.

Besonders wenn sich das Angebot eines Unternehmens an Firmenkunden richtet, sind persönliche Kundenbeziehungen oft Teil der Kernkompetenz. Wo sich maßgeschneiderte Lösungen »auf dem kurzen Draht« vereinbaren lassen, ist der Preis oft nicht mehr das ausschlaggebende Kriterium. Außerdem schätzen es Firmenkunden, wenn ein Partner ihre Sorgen und Nöte versteht. Unter Freunden kann man beispielsweise über kurzfristige Zahlungsschwierigkeiten aufgrund von Liquiditätsengpässen offen reden und dafür Lösungen finden. Wo man sich lange kennt und dem anderen vertraut, weiß man, dass er erstens die Wahrheit sagt und zweitens schnell wieder bei Kasse sein wird. So übt man sich ein wenig in Geduld, wo ein Konzern längst das Mahnverfahren in Gang setzen würde. Kundenbeziehungen lassen sich gezielt pflegen und aktiv stärken, zum Beispiel durch Kundentage oder einen Kundenbeirat. Sobald man weiß, dass diese intakten Beziehungen zur eigenen Kernkompetenz zählen.

Methodenkoffer

Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Technologien, die vom Kunden als einzigartig angesehen, von der Konkurrenz nur schwer zu kopieren und auf eine Vielzahl von Märkten übertragbar sind. Wenn die Kernkompetenzen unzureichend entwickelt oder nicht bekannt sind, gilt es zu handeln.

To do:

Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen. Schreiben Sie auf, was Ihr Unternehmen besonders gut kann und was verbesserungsbedürftig ist.

Vergleichen Sie Ihr Profil mit der Konkurrenz. Analysieren Sie insbesondere, was die besten Ihrer Branche einzigartig macht.

Finden Sie heraus, wer die Know-how-Träger in Ihrem Haus sind, und stärken Sie diese.

Fragen Sie sich, was der Kunde von Ihren Produkten hat. Beschäftigen Sie sich mit Ihrem Kunden und nehmen Sie dessen Perspektive ein.

Führen Sie regelmäßig Gespräche mit Betriebsfremden (Bankmitarbeiter, Verbandsmitarbeiter, Journalisten usw.), um Betriebsblindheit vorzubeugen.

Zeigen, wer man ist und was man zu bieten hat

Ob Sie wirklich wissen, was Ihre Kunden am meisten an Ihnen schätzen, zeigt Ihnen der legendäre »Elevator Pitch«, auch »Fahrstuhltest« genannt. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten für einen mittelständischen Fensterhersteller. Schon lange jagen Sie einem potenziellen Kunden hinterher. Es ist ein großes Hochbau-Unternehmen, das jedes Jahr Zigtausende Fenster einkauft. Immer wieder haben Sie mit dem Unternehmen telefoniert. Jetzt endlich dürfen Sie einmal persönlich vorbeikommen. Der stellvertretende Einkaufsleiter will sich eine Viertelstunde Zeit für Sie nehmen.

Nun gut, denken Sie, besser als nichts, und fahren hin. Die Hochbau-Firma sitzt in einem Hochhaus – wo sonst? Sie melden sich am Empfang und man bittet Sie, in die 7. Etage zu fahren. Als Sie vor dem Aufzug warten, tritt ein Herr im dunklen Anzug mit korrektem Silberscheitel neben Sie, nickt Ihnen freundlich zu und sagt »Guten Morgen«. Sie kennen den Mann von Fotos. Es ist der Firmengründer und Chef höchstpersönlich, auf dem Weg in die oberste Etage.

Spontan zeigen können, wer man ist

Was machen Sie jetzt? Sie werden die nächsten ein bis zwei Minuten mit dem Chef verbringen. Er kann nicht weglaufen. Und weil er ein höflicher Mensch ist, wird er Ihnen zuhören, wenn Sie ihn ansprechen. Aber was sagen Sie? Fangen Sie das Verkaufsgespräch, das Sie mit dem stellvertretenden Einkaufsleiter führen wollten, jetzt mit dem Chef an? Keine gute Idee. Der Chef wird Sie an den Einkauf verweisen. Und wenn Sie dort damit prahlen, schon mit dem Chef gesprochen zu haben, werden die Mitarbeiter sich übergangen fühlen und Ihnen nie im Leben einen Auftrag geben.

Also, was machen Sie? Wenn Sie Ihre potenziellen Kunden wie Ihre potenziellen Freunde behandeln und deren Vertrauen gewinnen möchten, dann zeigen Sie jetzt einfach, wer Sie sind. Wenn der Chef Sie nach Ihrer Firma fragt, dann erzählen Sie nichts von einem x-beliebigen Fensterhersteller. Sondern Sie erzählen, was Ihre Kunden an Ihnen lieben. Was Sie besonders gut können. Ihre Kernkompetenzen. Ersparen Sie dem Chef die Frage »What’s in it for me?«. Denn das müssen Ihre Worte wiedergeben.

Ein solches Fahrstuhlgespräch können Sie nicht in Wochenendseminaren proben. Wenn Sie die typischen »Verkäufersprüche« aufsagen, wird Ihr Gesprächspartner das merken und seine Ohren auf Durchzug schalten. Wenn Sie aber authentisch sind und ganz selbstverständlich darüber sprechen, warum Sie glauben, mit Ihren Stärken diesem Kunden wirklich weiterhelfen zu können, dann werden Sie mit ziemlicher Sicherheit auf offene Ohren stoßen. Vorausgesetzt, Sie können die Dinge auf den Punkt bringen.

Der Kern ist immer einfach

Die Zehn Gebote haben nur 81 Wörter

Wenn Sie Ihre Kernkompetenz auf den Punkt bringen wollen, kommt Ihnen ein allgemeingültiges Prinzip zugute: Der Kern ist immer einfach. Wesentliches lässt sich kurz fassen. Um zu zeigen, wie unnötig schwer wir es uns da oft machen, verglich der Journalist Bodo H. Hauser einmal die Textmenge der Zehn Gebote mit der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung und dem Umfang einer typischen EU-Verordnung. Tatsächlich haben die Zehn Gebote nur 81 Wörter. Damit war für das Volk Israel alles Wesentliche gesagt. Die amerikanische Unabhängigkeitserklärung hat immerhin schon 1320 Wörter. Und die Verordnung der Europäischen Union über die ökologische Landwirtschaft hat sage und schreibe 13 800 Wörter!

Der »Fahrstuhltest« zeigt Ihnen: Wenn Sie kurz machen können, was Sie ausmacht, dann liegen Sie richtig. Wenn auch ein Viertklässler versteht, was Ihre Firma für ihre Kunden leistet, haben Sie es auf den Punkt gebracht. Oft, wenn ich als Berater in mittelständische Unternehmen komme, trommele ich alle Mitarbeiter mit Verantwortung zusammen und stelle dann vor versammelter Mannschaft eine einfache Frage: Was, glauben Sie, sind Ihre größten Stärken? Sehr häufig kommt jetzt eine von zwei Reaktionen: Die erste ist an die Decke schauen und die zweite auf den Boden schauen. Meistens ist es der Vertriebsleiter, der sich schließlich ein Herz fasst und das Wort ergreift. Und typischerweise kommen jetzt erst einmal Plattitüden.

Für mich ist es immer wieder faszinierend, wie nur kurze Zeit später, nach intensivem gemeinsamem Nachdenken über die Stärken des Unternehmens, jeder einzelne Mitarbeiter ohne langes Nachdenken und mit einer Menge Stolz darstellen kann, worin die Kernkompetenz besteht. Und dann, noch mal kurze Zeit später, kommen die ersten Berichte, dass Kundenbesuche plötzlich anders verlaufen. Man muss ja gar nicht mehr so angestrengt »verkaufen«! Es hat sich etwas verändert.

Vom Kurzstreckenläufer zum Marathongewinner

Lernen, Geduld zu haben

Mittlerweile bin ich dankbar für die Rückschläge am Anfang meiner Karriere. Ich bin dankbar für die Chinesen, die uns mit ihrer Konkurrenz gezwungen haben, uns zu besinnen und unsere Stärken zu erkunden. Und ich bin dankbar für den stämmigen Amerikaner, der mir mit seiner Frage »What’s in it for me?« eine Art Mantra für mein restliches Berufsleben geliefert hat. Ich kenne viele Mittelständler, denen es ähnlich ergangen ist wie uns damals bei drilbox. Sie brauchten einen Weckruf, um richtig gut zu werden. Dann haben sie die Kurve gekriegt. Doch schließlich brauchten sie auch Geduld.

Herkömmliche Vertriebskonzepte und typische Verkaufstrainings setzen immer noch stark auf den schnellen Erfolg. Mit cleveren Tricks und viel Tschakka-Motivation soll die Absatzkurve einen Sprung nach oben machen. Doch so schnell, wie die Kurve nach oben schnellt, fällt sie auch wieder nach unten, sobald die ersten Kunden merken, dass man ihnen viel versprochen, aber wenig gehalten hat. Ich habe über die Jahre gelernt, Geduld zu haben. Die Dinge wachsen zu lassen schien lange nicht zur schnelllebigen Businesswelt zu passen. Doch nach der großen Finanzkrise mit ihren Spekulationsblasen und Scheingeschäften hat ein Umdenken eingesetzt. Viele Mittelständler wussten es schon immer besser und haben hartnäckig an ihren Stärken gearbeitet, statt an die wunderbare Geldvermehrung zu glauben. Sie haben jetzt immer deutlicher die Nase vorn.

Größenwahn scheitert

Zu den Verlierern gehören dagegen Unternehmen wie der Nudelriese Barilla. Die Italiener kauften die mittelständisch geprägte deutsche Bäckereikette Kamps im Jahr 2002 für sage und schreibe 1,8 Milliarden Euro. Das Motiv war ganz offensichtlich das Streben nach bloßer Größe und noch mehr Geld. Südlich der Alpen nahezu unbemerkt ging jedoch die Kernkompetenz von Kamps, Backwaren den ganzen Tag über in der Filiale frisch aufzubacken, über die Jahre verloren. Denn praktisch jede andere Bäckerkette kopierte dieses Konzept. Neue Stärken wurden unter Barilla jedoch nicht entwickelt. Die Folge: 2010 verkaufte Barilla Kamps für einen zweistelligen Millionenbetrag. Die Bäckereikette wurde zum Milliardengrab für den Konzern.

Methodenkoffer

Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen einmal erkannt, sollten sie ausgebaut und zur Richtlinie des Handelns gemacht werden. Kernkompetenzen sind zukünftig der Maßstab für unternehmerische Entscheidungen.

To do:

Konzentrieren Sie sich immer wieder. Kümmern Sie sich um alles, was Ihren Kunden wichtig ist. Wenn Sie das auch selbst leisten können, gehört es zu Ihrer Kernkompetenz.

Was Ihren Kunden zwar nützt, Sie aber selbst nicht gut können, lagern Sie an Dritte aus oder geben es ganz auf.

Suchen Sie ständig nach neuen Märkten. Überlegen Sie, wie Ihre Kernkompetenzen auf andere und zukünftige Märkte übertragen werden könnten.

Halten Sie regelmäßig Kreativmeetings ab und wenden Sie dabei Brainstorming-Techniken an. Laden Sie Kunden und Partner als Gäste ein.

Holen Sie sich Ideen auf Messen und Kongressen. Gehen Sie vor allem auch zu branchenfremden Messen und Kongressen.

Die Innenwirkung entwickelter Kernkompetenz

Arroganz ist nicht Selbstbewusstsein

In der gar nicht so »guten« alten Zeit der Quasi-Monopole saßen viele Unternehmen auf einem ziemlich hohen Ross. Heimliches Vorbild auch so mancher Westfirma war die DDR, wo die Produkte gnädig an die Konsumenten verteilt wurden. War man gar Weltmarktführer, so bildete man sich darauf mächtig was ein. Arroganz ist jedoch etwas komplett anderes als Selbstbewusstsein. Arrogantes Auftreten gegenüber dem Kunden trägt den eigenen Erfolg zur Schau und arbeitet mit Statussymbolen. Der Kunde kauft, solange er dieses Angebot unbedingt haben will.

So wollten in den Siebzigerjahren viele betuchte Kunden unbedingt einen »Daimler« fahren und nahmen dafür die Arroganz der Mercedes-Verkäufer und die jahrelangen Lieferfristen in Kauf. Arrogante Verkäufer haben jedoch ein Problem: Ihre Kunden schließen keine wirkliche Freundschaft mit dem Unternehmen. Sie sehen sich nach Alternativen um. Im Extremfall wächst bei ihnen sogar die heimliche Lust, der arroganten Firma irgendwann mal eins auszuwischen. Spätestens als Audi und BMW in Sachen Qualität, Komfort, Zuverlässigkeit und technischem Anspruch mit dem »Stern« gleichzogen, musste Mercedes vom hohen Ross absteigen und auf seine Kunden zugehen.

Erst Identität macht selbstbewusst

Warum nicht gleich so? Gesundes Selbstbewusstsein statt Arroganz ist eine Folge des Bewusstseins von Identität. Mitarbeiter, die wissen, wofür ihre Firma steht, was sie stark macht und womit sie dem Kunden nützt, sind selbstbewusst und strahlen das auch aus. Die Folge ist weniger Stress. Wer weiß, wie gut er ist, kann die Dinge ruhiger angehen. Der Erfolg wird sich einstellen. Wer sich konzentriert, braucht nicht ständig zu »rotieren«. Er weiß, dass seine entwickelten Stärken eine enorme Hebelwirkung haben. Deshalb muss er nicht alles machen, was er machen könnte, sondern nimmt sich auch Zeit für Familie und Freunde, soziale oder kirchliche Aktivitäten.

VON DEN BESTEN LERNEN: Tergon Swiss Ergochairs

Die Bürostühle des Schweizer Herstellers Tergon zählten schon lange zu den besten auf dem Markt. Doch das Produkt hatte ein Problem: Neben den filigranen Designerstücken der Marken USM oder Vitra sahen die Tergon-Stühle aus wie Opas Volvo aus den Achtzigern neben dem neuen Ferrari FF. In Zeiten steigender Ansprüche an das Design selbst bei Alltagsgegenständen wie Computermäusen oder Druckern verschärfte sich dieses Problem. Zudem überlegen sich viele Unternehmen, ob sie rund 800 Euro pro Mitarbeiter für einen Bürostuhl ausgeben sollen. Schließlich gibt es bei IKEA ansprechendes Design und passable Qualität für weniger als ein Viertel dieses Preises.

Bei Tergon besann man sich in dieser Situation ganz auf die Kernkompetenz. Die Bürostühle sind weder die schönsten noch die billigsten. Aber auf kaum einem anderen Stuhl sitzt ein Mitarbeiter gesünder. Und dieses Argument sollte Unternehmenskunden überzeugen. Gesund sitzende Mitarbeiter sind ausgeglichener, leistungsfähiger und seltener krank. Bei Tergon hat der Unternehmer das gute Gefühl, nicht am falschen Ende gespart zu haben.

Mit dem Claim »Der Stuhl, der sitzt« kommuniziert Tergon heute seine Kernkompetenz an die Kunden. Das gesunde Sitzen wurde zu einem technischen Gesamtkonzept weiterentwickelt. Die Stühle passen sich danach der Anatomie jedes Rückens automatisch an und sind optimiert, um die Bandscheiben in Bewegung zu halten. Anatomische Zeichnungen und erklärende Texte vermitteln dieses Konzept in Prospekten und im Internet. Gutachten von Ärzten sowie Testimonials von Kunden sollen die Rückenfreundlichkeit belegen.

Als Partner für gesundes Sitzen gruppierte der Hersteller schließlich passende Services rund um sein Angebot. Jeder Bürostuhl kann gratis vier Wochen zum Probesitzen geliefert und bei Nichtgefallen wieder abgeholt werden. Dem Kunden werden schnelle Lieferzeiten, versandkostenfreie Lieferung, langjährige Garantien und ein Reparaturservice durch eigene Techniker geboten. Der monatliche Newsletter »Fitback« gibt Kunden Tipps für einen gesunden Büroalltag. Gesundheit steht nun überall im Fokus und macht das Design zur Nebensache.

Tergon Swiss Ergochairs: Was lässt sich daraus lernen?

Offensichtliche Schwächen können durch Stärken auf einem anderen Gebiet mehr als ausgeglichen werden.

Produkte müssen nicht schön oder trendig sein, solange sie nützlich sind und dieser Nutzen in den Mittelpunkt gerückt sowie klar kommuniziert wird.

Selbstbewusstsein im Hinblick auf die Kernkompetenz zeigt sich in umfangreichen Services und Garantien rund um das Kernprodukt.

Die Außenwirkung entwickelter Kernkompetenz

Unternehmen und Kunde auf Augenhöhe

Wie nehmen Kunden ein Unternehmen wahr, das seine Identität kennt und seine Kernkompetenz entwickelt hat? Sie sehen einen Partner auf Augenhöhe, der es nicht nötig hat zu blenden und dem man vertrauen kann. Sie wissen auch, dass ein solches Unternehmen nicht allein über den Preis verkauft und nicht jedem Auftrag hinterherrennt. Vor allem aber fühlen sich Kunden zu einem solchen Unternehmen hingezogen. Stärke macht nun einmal attraktiv. Schließlich ziehen ja auch die erfolgreichen Fußballvereine die meisten Zuschauer ins Stadion und nicht die Absteiger. Noch einmal: Gemeint ist hier echte, innere Stärke und nicht Arroganz. Echte Stärke kommt aus dem Bewusstsein, das Richtige zu tun, es gut zu können und für andere damit einen Nutzen zu stiften.

Mitarbeiter eines Unternehmens mit entwickelter Kernkompetenz brauchen keine Angst vor dem »Verkaufen« zu haben. Denn sie spüren die Neugier und das echte Interesse ihrer Kunden, mit einem attraktiven Unternehmen ins Geschäft zu kommen. Fragen Sie doch einmal einen Verkäufer bei Porsche, ob ihm das »Verkaufen« jemals schwergefallen ist. Kaum vorstellbar, dass er dies bejahen wird. Wahrscheinlicher ist, dass er genauso begeistert von dem Produkt Porsche ist wie seine Kunden. Deshalb unterhält er sich mit seinen Kunden wie unter Freunden über die neueste Technik.

Die »Porsches« der Zukunft werden vielleicht Anbieter von Elektromobilität sein, die es schaffen, Spaß und Ökologie maximal miteinander zu verbinden. Oder es werden neuartige Banken im Bereich des »Corporate Microbanking« sein, die unserem bisherigen Finanzsystem eine sowohl sozialere als auch effektivere Alternative gegenüberstellen. Wir wissen es nicht. Fest steht aber, dass es für immer mehr Unternehmen rund läuft, wenn sie ihre Stärken entwickeln und sich ganz auf den Kunden ausrichten.

Immer auf der Suche nach Chancen

Auch die Chinesen konzentrieren sich jetzt

Am Anfang dieses Kapitels haben Sie von dem »China-Schock« gelesen, der uns als schwäbischen Mittelständler vor Jahren wachrüttelte. Das Unternehmen drilbox konzentrierte sich danach konsequent auf seine Kernkompetenzen. Da es keine Unternehmernachfolge gab, wurde es schließlich gewinnbringend verkauft und ist heute unter neuer Leitung weiter erfolgreich. Aber auch die chinesischen Unternehmen haben sich enorm weiterentwickelt. Heute begnügen sie sich längst nicht mehr damit, Europa mit billigen Produktkopien zu überschwemmen. Sondern auch sie entwickeln immer mehr ihre Kernkompetenzen.

Ein Beispiel dafür ist das chinesische Unternehmen Li & Fung. Ihr Organisationstalent und ihre atemberaubende Schnelligkeit haben viele chinesische Unternehmen in den letzten 15 Jahren bewiesen; Li & Fung wurde mit diesen Kernkompetenzen ein Vertriebsgigant und einer der weltweit größten Supply-Chain-Manager. Von Asien aus organisieren die rund 18 000 Mitarbeiter des börsennotierten Unternehmens die Beschaffungskette für so bekannte Marken wie Nike, Reebok, Zara und Esprit sowie für Handelsriesen wie Wal-Mart und Marks & Spencer. Für Walt Disney organisiert Li & Fung die Produktion sämtlicher Merchandising-Artikel. Auch Coca-Cola vertraut beim Merchandising dem Familienunternehmen der Brüder William und Victor Fung. Die beiden Milliardäre haben erkannt: Nicht die Produktion, sondern die Logistik ist das Rückgrat der Globalisierung.

Sogar die Billigflieger sind den ewigen Preiskampf langsam leid, mit dem sie sich ihren eigenen Markt ramponiert haben. Vor Kurzem beschloss Ryanair-Chef Michael O’Leary, neben dem Preis die Zuverlässigkeit der Airline als Argument für die Kundengewinnung herauszustreichen. Tatsächlich können Billigflieger wegen ihres Geschäftsmodells, das auf Punkt-zu-Punkt-Verbindungen statt Umsteigeverbindungen setzt, manchmal eine höhere Pünktlichkeitsquote erzielen als die großen Airlines mit ihren komplexen Flugplänen. Die Kernkompetenz Zuverlässigkeit wurde aber seitens der Billigfluggesellschaften jahrelang überhaupt nicht an den Kunden kommuniziert, der einzig und allein über den Preis gewonnen werden sollte.

Der Mittelstand hat den Bogen raus

Mit Hochdruck am Erfolg arbeiten

Viele Mittelständler arbeiten schon viel länger und konsequenter an ihren Kernkompetenzen als die Konzerne. Eines von zahllosen Beispielen ist die Firma Kärcher. Das traditionsreiche Unternehmen stellte unter anderem einmal Industrieöfen her. Seit der Entwicklung des ersten Hochdruckreinigers im Jahr 1950 konzentrierte sich der Mittelständler immer mehr auf dieses Geschäftsfeld. Heute ist Kärcher Weltmarktführer für Hochdruckreiniger. Viele sprechen längst von »kärchern« wenn sie »mit Hochdruck reinigen« meinen. Kärcher hat inzwischen so viele »Freunde« unter seinen Kunden, dass es Männer geben soll, die nach verschmutzen Außenmauern geradezu suchen, um wieder mit ihrem Kärcher »spielen« zu dürfen.

Doch niemand muss Weltmarktführer sein, um seine Produkte an Kunden zu verkaufen wie an Freunde. Meine Mitarbeiterin erlebte das kürzlich, als sie sich ein neues Fahrrad kaufen wollte. Von aggressiver Werbung neugierig gemacht, stattete sie zunächst einem der größten Fahrradhändler der Republik einen Besuch ab. In der riesigen Verkaufshalle traf sie auf einen Verkäufer, der in seinem Anzug mit korrekt gebundener Krawatte auch gut zu einem Mercedes-Händler oder in eine Bank gepasst hätte. Schnell war er bei seinen Lieblingsthemen: Preise, Finanzierungen, Lieferbarkeit. Lust auf Fahrradfahren machte der Kundin dagegen nichts in diesem Laden.

Ganz anders ein kleinerer Händler in Konstanz. Hier traf meine Mitarbeiterin auf junge Verkäufer in T-Shirts mit Schlüsselband. Es wurde viel gelacht und jeder Kunde wurde gleich angestrahlt. Beim Thema Fahrrad waren die Verkäufer in ihrem Element. Begeistert erzählten sie nicht nur von den Besonderheiten der einzelnen Modelle, sondern auch von ihren persönlichen Erfahrungen. In solchen Geschäften merkt der Kunde: Die Verkäufer verkaufen nicht irgendein Produkt. Sie verkaufen nicht heute Waschmaschinen und morgen in einem anderen Laden Schuhe. Sondern sie verkaufen das, was für sie selbst Teil des Lebensstils ist. Sie gewinnen Freunde für ein Produkt. Ihr Produkt.

Methodenkoffer

Wie werden die Märkte der Zukunft aussehen? Die besten Unternehmen beschäftigen sich regelmäßig mit dieser Frage. Sie bauen ergänzend zu ihren bestehenden Stärken neue Kernkompetenzen auf, um in den Märkten der Zukunft aktiv sein zu können.

To do:

Suchen Sie ständig nach neuen Trends und Kundenbedürfnissen. Lesen Sie regelmäßig Tageszeitungen, Wirtschaftsmagazine und Wirtschaftsbücher. Schauen Sie auch auf den Trendsetter USA, zum Beispiel mit Google News U.S. unter der Rubrik »Business«.

Überlegen Sie, auf welche anderen Märkte sich das, was Sie gut können, übertragen ließe. Der Autovermieter Sixt zum Beispiel bietet heute auch Fuhrparkmanagement an.

Beschäftigen Sie sich mit Trend- und Zukunftsforschung. Überlegen Sie, welche Bedürfnisse Kunden, die Ihnen heute vertrauen, in Zukunft haben werden.

Lernen Sie, in Analogien zu denken. Nach dem Muster: Wenn wir dies gut können, werden wir auch das gut können.

Werte, Sinn und Erfüllung als Zukunftsthemen

Zukunftsforscher, Sozialwissenschaftler und internationale Businessgurus sagen voraus, dass es in der Wirtschaft der Zukunft stärker um Sinn und ein erfülltes Leben gehen wird. Kunden wollen nicht mehr bloß konsumieren, Unternehmen nicht allein wachsen und Mitarbeiter nicht länger um jeden Preis Geld verdienen. Die Frage, ob das, was wir tun, für uns erfüllend ist und einen sinnvollen und nachhaltigen Beitrag für die Gesellschaft leistet, ist in den letzten Jahren zunehmend in den Blickpunkt gerückt. Unternehmer wie Götz Werner oder Claus Hipp sind zu Symbolfiguren dieser Entwicklung geworden.

Ein neuer Trend bricht sich Bahn

Wer sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert, braucht diese Entwicklung nicht zu fürchten, sondern kann sie begrüßen. Bei Unternehmen, in denen nur noch das getan wird, was man am besten kann, kommt automatisch eine Sinnkomponente ins Spiel. Wer sich täglich fragt, was seinen Kunden am meisten nützt, der wird auch Antworten finden, wenn sich die Prioritäten der Kunden hin zu mehr Sinn und Nachhaltigkeit entwickeln. Freunde können sich gemeinsam weiterentwickeln. Meine Frau, Ingrid Schilling-Frey, schreibt hierzu in ihrem Buch Ans Glück könnte ich mich gewöhnen, dass in der Philosophie der Freund das »andere Selbst« ist. Das bedeutet: Helfe ich meinem Freund – oder Kunden –, besser zu werden, verbessere ich mich automatisch mit. Es ist wie bei einem Trainer im Sport: Wenn er seinem Schützling zu einer Medaille verhilft, hat er sich damit selbst zum Gewinner katapultiert. Der Paketzusteller GLS wirbt bei seinen Kunden mit dem Slogan »Your success is our success!«. Das stimmt!

Manche Unternehmen nutzen ihren wirtschaftlichen Erfolg bereits, um Menschen für soziale und gemeinnützige Ziele zu gewinnen oder auf Missstände aufmerksam zu machen. Ein ungewöhnliches Beispiel hierfür ist der erfolgreiche ukrainische Computerspielhersteller GSC Game World. Mit »Stalker: Shadow of Chernobyl« schufen die Ukrainer ein Spiel, das die Spieler in die nuklear verseuchte »Geisterstadt« Tschernobyl führt. Die Programmierer wollten damit weltweit auf die anhaltenden Risiken der Kernkraft und die von der Öffentlichkeit vergessenen Folgen der Reaktorkatastrophe von 1986 aufmerksam machen. Idealismus und Streben nach wirtschaftlichem Gewinn gingen hier Hand in Hand. Das ist heute noch die Ausnahme, könnte aber irgendwann zur Regel werden.

SERVICE
Unter www.highway-to-sell.de/download können Sie kostenlos ein Arbeitsblatt herunterladen, das Ihnen hilft, Kernkompetenz und Kundennutzen Ihres Unternehmens zu erkennen und zu stärken.

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