Conversaciones

poderosas

el líder-coach, el mánager del siglo XXI

8 casos reales de empresa

Ángel Martínez Marcos Christopher J. Metcalfe

Categoría: Crecimiento personal

Colección: Autoayuda, coaching, mindfulness y psicología

Título original: Conversaciones poderosas El líder coach, el mánager del siglo XXI

Primera edición: Febrero 2020

© 2020 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autores: Ángel Martínez Marcos y Christopher Metcalfe

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Sergio Santos Palmero

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

ISBN: 978-84-18263-03-3

Impreso en España

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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Prólogo

Desde que Christopher y yo empezamos a trabajar en el mundo del coaching y la formación en habilidades en la empresa, hemos enseñado innumerables técnicas para dirigir equipos y hemos escuchado miles de casos de desafíos por parte de los jefes de equipo o de los directivos con la única intención de tener equipos motivados y con alta productividad.

En muchas sesiones de coaching, algunos de nuestros clientes nos han pedido lecturas para poder profundizar más en esta gran habilidad que todo profesional debe ir desarrollando. Sin embargo, había un obstáculo. Y es que, si nunca has visto un partido de tenis es muy difícil que puedas tener una idea de lo que significa ese juego simplemente por leerte unos libros o escuchar una charla magistral de un número uno.

Para tener un aprendizaje completo y más rápido de lo que significa el liderazgo, es importante que la persona haya visto casos reales de dificultades en empresa. De hecho, esto es lo que se consigue a través de años de experiencia.

Debido a esta necesidad y con la intención de aumentar la calidad directiva en la dirección de equipos, decidimos plasmar casos reales que hemos escuchado en nuestras sesiones de coaching en un libro, para que jefes de equipo, directivos y personas de alto potencial que en un futuro dirigirán personas puedan tener una guía de cómo poder solucionar casos habituales en el día a día del trabajo.

El libro consta de ocho capítulos con ocho temáticas diferentes: resistencia al cambio, gestión emocional, autoconfianza, delegación, asertividad, reuniones efectivas, conflictos departamentales y gestión del estrés. Todos ellos son desafíos comunes en la mayoría de las empresas. Y aunque tanto a las personas como a las compañías nos gusta ser diferentes, la verdad, y siendo totalmente sinceros, es que los problemas se repiten una y otra vez de igual forma en Europa, Latinoamérica, Norteamérica, Asia y en el resto del mundo. Aunque es cierto que cada empresa, cada cultura y cada persona es diferente, el ser humano tiene características comunes que hacen que respondamos de forma similar a determinados estímulos.

Evidentemente este libro no consiste en dar una receta para solucionar cada uno de estos problemas de manera simple. Es nuestra visión en cuanto a comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional, estrés y productividad como expertos en la materia.

Si sientes la necesidad de tener un apoyo en tu crecimiento profesional en el campo de las habilidades a la hora de dirigir equipos, sin duda tienes delante de ti un recurso imprescindible y que te ayudará en momentos puntuales de tu carrera como gestor de equipos, así como a tener una visión general de problemáticas que quizás hayas tenido en tu trabajo.

Lo más importante para nosotros de cara a la dirección de equipos es poder disfrutar de un equipo de alto rendimiento, al cual no se llega de la noche a la mañana y mucho menos nos lo da hecho el departamento de Recursos Humanos aunque funcione al máximo de su potencial, sino que nos lo tenemos que trabajar hasta conseguir una «maquinaria» perfectamente engrasada.

Esa es la clave para tener un equipo motivado, responsable, entregado y, como consecuencia, con alto rendimiento.

Ángel Martínez Marcos

Coach ejecutivo y formador de habilidades directivas

Introducción

Los diálogos que se exponen a continuación son casos reales de sesiones de coaching ejecutivo llevadas a cabo en empresas de diferentes sectores.

Casi todas las conversaciones están acortadas y hemos extraído lo más relevante concentrándolo para que sea un libro ameno.

Tanto los nombres propios de las personas como los de las empresas han sido cambiados para poder mantener la absoluta confidencialidad.

El libro consta de ocho capítulos con ocho casos reales. Cada capítulo contiene:

1 Un caso con diálogos de las conversaciones de las personas implicadas

2 Teoría sobre los aspectos principales del capítulo

3 Comentarios de un coach experto sobre el caso, analizando todo lo que ocurre, tanto a nivel de forma como de contenido

4 Unas breves recomendaciones finales

Cada capítulo es independiente y puede ser leído sin necesidad de haber visto los anteriores, por lo que si lo deseas puedes ir directamente a la temática que más te interese en ese momento.

Recomendamos leer primero el diálogo completo hasta el final y en una segunda lectura ir parando cada vez que aparezca un número y saltar al comentario del coach de ese número respectivo.

Hemos usado el término coach o líder-coach para referirnos a la persona que está realizando una conversación de tipo coaching, y el término coachee para la persona que está recibiendo ese «entrenamiento».

1. Resistencia al cambio

El caso

Fernando acaba de ser nombrado Director de Eficiencias y Sinergias en una reconocida compañía de refrescos. Anteriormente había sido el Jefe de Finanzas y todavía encabeza la gestión de las cuentas, pero desde ahora algunas personas de su equipo se dedican a identificar los procesos y los recursos para mejorarlos.

Parecía un ascenso natural en la compañía después de que la junta directiva decidiera por unanimidad la creación de una nueva posición para asegurar el uso eficiente de los recursos dentro de la empresa, desde la compra de materias primas, la fabricación y el transporte al mercado, hasta funciones más administrativas como el marketing, la publicidad, las finanzas y los Recursos Humanos.

Pese a que la medida fue votada, ha habido cierta resistencia a que un director profundice en otros departamentos, y Fernando, consciente de esto, ha decidido que tiene que hacerse valer en las reuniones iniciales.

Esta es la primera reunión con el director del departamento de Ventas y Marketing, Fran, que ha desempeñado este cargo durante los últimos doce años. Fernando ha escogido este departamento como un punto estratégico desde el cual tener una influencia positiva para empezar a movilizar el cambio.

Lugar: Casa de Fran

Hora: 23:30 h miércoles 2 de septiembre de 2019

Fran está tumbado leyendo en la cama con su esposa cuando de repente suelta un profundo suspiro y la observa mientras ella parece sumida en su lectura.

–¿De qué va ese libro, cariño? He visto a un par de mujeres en el trabajo leyéndolo –le pregunta con curiosidad.

–Se llama 50 sombras de Grey –musita ella intentando concentrarse, ya que está en una parte buena del libro.

–Lo sé, puedo leer el título desde aquí. Pero ¿de qué trata?

–Trata de un maravillooooooso hombre llamado Christian Grey que tiene todas las cualidades que una mujer quiere –suspira Marta mientras deja el libro en su regazo.

–Ah, bueno, a mí también me gustaría tener algunas de esas cualidades.

–¿Para mí o para impresionar a alguna otra jovencita? –comenta Marta levantando una ceja.

–No, nada de eso... En realidad sería feliz si pudiera tener las cualidades para enfrentarme a la pesadilla a la que voy a tener mañana por la mañana. (1)

–¿De qué se trata? ¿Es por tu nuevo trabajo? Creía que estabas emocionado por el cambio y que estabas deseando tener un nuevo desafío laboral.

–Bueno, estoy emocionado, pero me da la sensación de que nadie más está tan entusiasmado como yo en buscar dónde se pueden reducir los presupuestos, cambiar los procesos a unos económicamente más eficientes o cualquier otra cosa que les pida que hagan.

–¿Estarías igual de emocionado si fueses aún el responsable de Finanzas?

–Sí, tienes razón. Quiero decir que yo les entiendo, pero no sé cómo explicárselo para que lo vean de la misma manera que lo veo yo. Francamente creo que este trabajo podría generar una gran diferencia en la empresa.

–Bien, pero ¿una gran diferencia para quién, Fernando? ¿para los accionistas? ¿crees que otros directores y gerentes realmente se preocupan por ahorrar unos cuantos euros extra? Piensa en lo que necesitan. Ponte en sus zapatos y en dónde se encuentran sus necesidades.

–Sí, supongo que sí. Parece mucho más fácil cuando lo expones así.

–Estoy en la posición fácil. Tú tienes que llevarlo a cabo. Ahora a dormir un poco que lo necesitarás mañana.

–Sí, tienes razón, cariño –asiente Fernando cerrando los ojos y dejando caer el libro a un lado de la cama.

–Buenas noches, cariño. Por cierto, ese Christian Grey no tiene nada que ver con mi marido –dice Marta haciéndole un tierno guiño.

–Gracias, cielo. Dudo que él pudiera encontrar un tesoro tan valioso como tú. Buenas noches –apaga la lámpara y le da un beso en los labios.

Lugar: Casa de Fran

Hora: 04:05h jueves 3 de septiembre de 2019

–¿Qué estás haciendo? –Marta habla en voz baja, casi susurrando.

Sentado, al lado de la lámpara, Fernando está escribiendo notas en una libreta con mucho ímpetu.

–Me estoy poniendo en los zapatos de Fran. Tengo mi primera reunión con él. Estoy tratando de averiguar cuáles son sus necesidades y ver si encajan con lo que estoy haciendo y dónde le puedo ayudar.

–No te quedes hasta tarde. Buenas noches –le dice Marta.

Fernando sonríe y sigue escribiendo notas.

Reunión entre Fernando y Fran (mánager de Ventas y Marketing)Lugar: Oficina de Fran

Hora: 16:03 h jueves 3 de septiembre de 2019

Fernando avanza con dudas hacia la oficina de Fran, tal y como hacen los adolescentes cuando entran en una casa embrujada en las películas de terror.

–¡Hola Fran! Gracias por recibirme; sé que esta época del año es de locos.

Y, como tratando de justificar la peor pesadilla de Fernando, los primeros comentarios de Fran son sarcásticos y están cargados de ironía.

–¡Qué rápido has llegado! –Fran decide parar un poco sus comentarios y no parecer un idiota–. Es broma, compañero, no te enfades. Supongo que es el estrés de este momento y, para ser honesto, tengo algunas dudas sobre de qué trata todo esto. No me gusta no tener ni idea de lo que está pasando. De todos modos te felicito por tu promoción.

–Gracias por la enhorabuena, Fran, y no te preocupes, no me he ofendido; siempre has sido un graciosillo. –Fernando hace un par de respiraciones profundas porque ve que todavía hay posibilidades de trabajar con él. (2a)

–Sí, bueno, a veces me meto en problemas cuando no tengo humor. Ahora las cosas han cambiado y veo que voy a tener que morderme la lengua, ¿no?

–Jajajá –Fernando logra sacarle una sonrisa intentando crear sintonía con Fran y mantener el mismo humor dentro de la sala–. Bueno, o eso o aprendemos a dar y a tomar. (2b)

–¿Seguro? Jajajá, y yo que pensaba que eras uno de esos frikis contables aburridos.

–Lo soy, pero también tengo mi lado oscuro. De todos modos, déjame centrarme en para lo que estoy aquí.

–Creo que ya sé para qué estás aquí –le interrumpe–. Los rumores corren como una bala. Quiero decir que sé que el título de tu nuevo cargo es director de Eficiencias y Sinergias, como dice el correo electrónico que circula por ahí, pero ¿qué coño es eso?

–Vamos, Fran no es como ese... –replica Fernando con los brazos abiertos de par en par, incrédulo.

–Lo siento; no quiero sonar como que te estoy atacando pero parece un cargo sin sentido –Fran se reclina en su silla–. Quiero decir que todos nosotros ya estamos haciendo ese trabajo dentro de cada uno de nuestros departamentos y sabemos qué y cómo hacerlo.

–De ninguna manera te estoy negando Fran. Tú eres el experto cuando se trata de ventas y marketing en esta empresa. Nadie puede poner en duda que... (3)

–Y luego Juanma decide presentarte a todos nosotros, los directores, por correo electrónico. Quiero decir, ¿qué es eso? Estamos en el mismo saco que el resto de empleados. Hay mucho chismorreo por ahí.

–Estoy de acuerdo contigo, Fran –asintiendo. (4a)

–Sí, estás de acuerdo, pero eso no soluciona nada, ¿verdad?

–Fue una mala manera de hacer las cosas, estoy contigo en eso. Hablaré con Juanma y veré cómo vamos a rectificar –murmura Fernando mientras garabatea una nota en su iPad. (4b)

–Creo que es un poco tarde…

–Sí, tienes razón; no va a arreglar lo que ya ha pasado, pero tal vez si hacemos las cosas bien de ahora en adelante será mejor para todos. (4c)

–Supongo que sí. Entonces, ¿de qué va todo esto Mr. eficiencia y sinergia?

–Bueno, veo que conoces bien mi título. Supongo que soy el encargado de buscar sinergias y eficiencias para que podamos hacer las cosas de una manera más eficaz tratando de promover cambios positivos y que así todo lo que hagamos sea más productivo.

–Si me preguntas, suena como que estás tratando de reducir los costes.

Fernando toma una respiración profunda y continúa:

–Eso también Fran, no te voy a mentir, pero si reducimos costes significará que habrá más dinero para otras cosas.

–Más dinero para el CEO y para los bolsillos de los accionistas, Fernando.

–Tal vez, ¿pero qué importa? Tú no estás en la peor de las situaciones, ¿no? Quiero decir que tenemos salarios decentes y otros beneficios.

–Sí, pero siempre estamos tratando de recortar nuestros presupuestos y luego van y crean tu puesto para recortar más.

–Mira, Fran, puedo ver hacia dónde quieres ir y también puedo aprender a mirar con ese nuevo prisma, pero también te digo que no voy a hacer felices a todos todo el tiempo. ¿Podrías al menos escucharme? (5)

–Sí, continúa entonces; soy todo oídos.

–¿Qué es lo que siempre has querido hacer en tu departamento y no has podido?

Fran se parte de risa ante lo que está escuchando.

–Mira, yo ya he renunciado a quimeras. Una vez estuve interesado en el desarrollo de mis ideas y en poder transformar el departamento, pero cuando no se tiene el apoyo desde arriba y desde abajo empiezas a perder todo el entusiasmo... En este momento lo estamos haciendo lo mejor que podemos con lo que tenemos en lugar de hablar de «un cambio positivo» contigo. (6)

–¿Y si dijera que estoy aquí para apoyarte? –dice Fran moviendo la cabeza. (7)

–¿Qué puedes hacer por mí, Fernando? Siempre es lo mismo. Sé que tienes esperanzas y quieres hablar de este rollo de «cambio positivo», pero va a volver a ser lo mismo que siempre ha sido. (8)

Fernando, ahora casi suplicando a Fran para que cambie su actitud:

–Dijiste que me ibas a escuchar, Fran. Solo estate conmigo y veamos si podemos llegar a algo que pueda funcionar. (9)

–Ok, vamos a por ello –suspira profundamente.

–Así que si pudieras tener el departamento de ventas y marketing que quisieras, ¿cómo te gustaría que fuese?

–Bueno, no sería como es ahora, eso seguro. (10)

–Bien, por algún lado hay que empezar. Antes parecía como si estuvieses en contra de cualquier cambio y querías quedarte tal y como estás y ahora acabas de admitir un cierto cambio respecto a lo que tienes actualmente. (11)

–Sí, me has entendido –dice Fran con un suspiro de resignación mientras se desploma en la silla...–. Continúa.

Fernando se empieza a entusiasmar porque las cosas parecen que se mueven poco a poco.

–Así que venga. ¿Cómo sería tu departamento ideal?

–Bueno, tú ganas. Me gustaría cambiar algo de nuestros representantes de ventas. No creo que las regiones geográficas actuales estén funcionando especialmente para los representantes, ya que la comunicación con nosotros aquí es escasa o nula.

»El que ningún representante de ventas viva en esta ciudad y que sean trabajadores con contratos temporales no funciona. Ellos no se sienten parte de nuestra cultura.

»Y la formación tiene que cambiar; no es suficientemente buena. No creo que nuestras habilidades para vender sean tan buenas como deberían ser, en parte porque el 60% de ellos no son empleados nuestros. Existe una gran diferencia entre los equipos de ventas y marketing.

»Tenemos excelentes profesionales en marketing pero no tanto en ventas. Esto también se refleja en el presupuesto. Quiero decir, es natural que marketing reciba una mayor porción del presupuesto para todas las actividades promocionales y servicios que tenemos que pagar, pero también parece que consumen todos los recursos, ya sea de tiempo, mano de obra, etc.

»Me gustaría ser capaz de crear una cultura más proactiva y de más alto nivel en nuestros representantes de ventas para que no parezcan un grupo de mormones llamando a las puertas de las casas. Me gustaría que existiera algún tipo de orgullo, pero tal y como está esto ahora entiendo que se sientan como los primos pobres.

–Es es una gran idea, ¿qué más? –comenta Fernando escribiendo notas en su iPad. (12 bis)

–Bien, basándome en eso, no estoy seguro de que todos los recursos que invertimos en publicidad estén siendo utilizados de manera inteligente. Tenemos una gran marca, pero otras compañías nos están superando en términos de marketing y acciones promocionales. De todos modos, creo que podríamos hacerlo mejor, pero como no tenemos tiempo para pensar en ello y ser creativos, siempre parecemos estar copiando las acciones de marketing de nuestros competidores y empleando métodos más tradicionales en lugar de ser pioneros nosotros mismos. Además, también podríamos usar más presupuesto.

–Genial, ¿qué más puedes añadir? –asiente Fernando enérgicamente. (12b)

–Supongo que algo parecido a lo que ocurre con nuestra publicidad es la comercialización y las actividades promocionales que desarrollamos. No parece que tengamos claro nuestro público objetivo y a veces nos vemos atrapados en promociones y patrocinios de eventos que no estoy seguro de que estén dando la mejor visibilidad de la marca. A veces, alguien conoce a alguien que tiene una empresa, una organización benéfica o un equipo deportivo en un torneo regional o nacional que necesita un poco de dinero y respaldo y vamos para allá a dárselo en la entrega de premios, pegar algunos carteles y algunos banners, o repartir golosinas en bolsas que llevan nuestro logo y además enviamos a un representante de la junta para entregar los premios. Todo esto está bien pero no puedo evitar preguntarme lo que estamos ganando con todo ello.

–¡Fantástico, Fran! ¿Hay algo más que puedas decirme? (12c)

–Ahora mismo no sé. Puede que se me ocurra algo más tarde.

–Eso estaría genial. Si no te importa, voy a volver sobre lo que has dicho solo para asegurarme de que lo he entendido correctamente. ¿Está bien? (13)

–Sí, claro. ¡Adelante!

–En primer lugar se te ocurrió una manera de reorganizar al equipo de ventas, insistiendo en la importancia que tiene la formación con la intención de crear una nueva cultura dentro de él y poder cerrar la brecha que los separa del equipo de marketing.

–Bueno, no es exactamente eso; es más un caso de limitarse a poner más recursos.

–Ok, perfecto –dice Fernando, anotando esta aclaración–; entonces, en segundo lugar, dentro de ese punto sugeriste que la formación necesitaba mejorar, ¿me equivoco?

–Sí, es correcto.

–Ok. El último punto que mencionaste se centraba en replantearnos si nuestra publicidad estaba bien dirigida y si podíamos invertir más tiempo en potenciar la creatividad.

–Y dinero.

–Ok, y dinero –repite Fernando, garabateando en sus notas.

–Mira, estoy hablando de dinero y da la sensación de que lo estás anotando, pero realmente no creo que, como el jefe de las eficiencias y la sinergia, me lo vayas a dar.

Fernando, un poco enfadado y pareciendo que fuera a retroceder después de tanto progreso, pregunta:

–¿Qué significa eficiencia, Fran?

–No sé, Fernando. ¿Es este otro de tus juegos?

–¿Ves que me esté riendo? Ahora no estoy jugando. (14)

–Ok, ¡no me toques las pelotas! Eficiencia, como yo lo entiendo es conseguir los mismos resultados usando menos recursos ¿no? Y lo que quiero decir es que quieres que haga exactamente lo mismo que hasta ahora con menos presupuesto mientras tú te sientas allí anotando que yo quiero más dinero.

–Y, ¿qué entiendes por sinergia, Fran? Si la eficiencia es conseguir el mismo resultado con menos, ¿qué es sinergia? Porque yo también me dedico a eso.

–¿Sinergia es el viejo 1 + 1 = 3? Considero que es conseguir más partiendo de lo mismo, ¿no?

–Exacto. Se trata de conseguir más partiendo de lo que estamos haciendo, uniendo esfuerzos. Ten paciencia conmigo, Fran. Todo va a ir bien, confía en mí.

–Está bien, está bien, me has entendido.

–Entonces volvamos al punto donde estábamos. Representantes de ventas, formación, calidad, publicidad... Querías mayor creatividad y luego, por último, has comentado que no hay un plan claro en lo que patrocinamos ni en las acciones de marketing que desarrollamos.

–Sí, exactamente.

–Por lo tanto, y como no podemos resolver todos los problemas ahora, Fran, ¿cuál de estos es más importante para ti? O, si no es el más importante, ¿en cuál te gustaría centrarte? (15)

–¿Me estás tomando el pelo?

Desesperado y casi perdiendo los nervios, Fernando prosigue.

–No, no estoy bromeando; por favor, confía en mí.

–Ok, el tema de la publicidad. Siempre estamos peleando por más dinero, pero con eso surge la presión de realizar campañas que realmente funcionen, que lleguen al corazón del público objetivo. En las reuniones de la junta podrás comprobar el tipo de presión que recibo de las campañas.

–¿En qué se traduce eso? –le pregunta Fernando mirándole directamente a los ojos. (16)

–Estos chavales trabajan más duro que nadie. Al final del día estamos trabajando tanto que ni siquiera tenemos tiempo para levantar la vista y mirar hacia dónde estamos yendo. Es lo que dice el dicho: los árboles no nos dejan ver el bosque. (17)

–¿Quieres ver el bosque ahora? (18) Imagina que estás en un helicóptero por encima de este bosque de «publicidad», ¿qué querrías ver?

–Me estás vacilando, ¿no?

–De nuevo, Fran... ¿Ves que me ría? ¡Venga, inténtalo!

–Sí, te estás riendo de verdad –Fran inspira mientras se coloca en una posición de yoga para tratar de conectar con su interlocutor.

–Solo mira dónde nos está llevando esto.

–Vale, ya estoy montado en mi helicóptero sobrevolando por encima de la «publicidad» –dice en un tono sarcástico pero amable.

–Bien. ¿Qué ves?

–Nos veo a todos revoloteando como moscas, la verdad.

–Bien, y ¿cómo estáis todos revoloteando? (19)

–Bueno, algunos están revoloteando más rápido que otros, algunos más lentos, algunos en círculos. Por ejemplo, María Jesús es una buena chica pero siempre está moviéndose en círculos. No hay mucho orden.

–Muy bien, muy bien. Si le fueras a dar una puntuación de 0 a 10 a este equipo de publicidad y al trabajo que realizáis, ¿qué nota le darías?

–No sé, un cinco, tal vez. (20)

–¿Y dónde te gustaría que estuviese?

–Me gustaría estar trabajando con todos perfectamente, de una manera coordinada –responde muy serio.

–Genial, ¿y qué puntuación es esa para ti?

–Un ocho quizás. Nada es perfecto. Tal vez si llegáramos a un ocho podríamos tratar de alcanzar un nueve en un futuro.

–Entonces seamos realistas. ¿Qué puntuación quieres conseguir?

–Tal vez un siete. Estaría feliz con un siete. Nos quitaría presión. (21)

–¿Y qué presión es esa?

–Bueno, estoy mirando hacia abajo desde este maldito helicóptero que me has dado e imaginando un siete y todo parece mucho más tranquilizador, como si todo estuviera bajo control.

–Genial. ¿Qué diferencias encuentras en el tema de la publicidad ahí abajo cuando es un siete?

–Todo parece mucho más coordinado y además tenemos tiempo para trabajar. Me siento muy bien con todo esto.

–Excelente. ¿Estás feliz de estar con un siete?

–Sí, mucho.

–¿Qué tendría que cambiar para conseguir un siete en lugar del cinco que tienes actualmente?

–No sé, es una pregunta difícil. Tenemos que crear campañas rompedoras para liberar un poco de presión sobre nosotros. Tenemos que llegar a una campaña que supere a la competencia, algo creativo, algo que de qué hablar entre el público.

–¿Qué tiene que pasar para que se haga realidad, Fran?

–En primer lugar tenemos que desechar un montón de basura. No sé lo que estamos haciendo en este departamento desde hace mucho tiempo y tampoco veo al comité dando dinero para contratar asesores para ver lo que ocurre.

–Si esto ocurriera, si lanzaras una campaña increíble, ¿qué puntuación alcanzarías?

–Un nueve o un diez, incluso.

–Bien, entonces ahí es donde queremos llegar, pero primero queríamos un siete. Así que, ¿dónde tenemos que hacer cambios para conseguir un siete? (22)

–Supongo que para obtener un siete necesitamos tiempo para pensar más sobre nuestros proyectos, ser un poco más creativos, dirigirnos a nuestro público un poco mejor.

–¿Así que el tiempo es la respuesta? ¿Necesitas tiempo para hacer tu trabajo bien y obtener ese siete?

–¡Exacto! La gente no nos deja trabajar en paz. Si pudiéramos centrarnos en nuestro trabajo sería fantástico.

–¿Quién os desvía de vuestro camino?

–¿Quieres decir, personas como tú? –volviendo de nuevo al viejo sarcasmo.

–Sí, gracias Fran, pillo la ironía. Pero dime: ¿quién más se interpone en vuestro camino?

–El comité. Siempre nos están pidiendo que lo hagamos mejor y nos meten mucha presión.

–¿Qué razones hay para presionaros? ¿Cuáles piensas que son? (23)

–Supongo que no hemos tenido una campaña de éxito en los últimos dos o tres años. Les entiendo, pero ahora simplemente no los necesitamos.

–Ok, así que les entiendes.

–Sí pero tenemos que seguir con nuestro trabajo.

–¿Qué crees que les parece a ellos?

–Probablemente les parezca una carrera de ratas como me parece a mí.

–Pero no te parecía eso hace tres años. ¿Qué hizo que comenzara todo esto?

–Bueno, todo empezó cuando compramos esa compañía de agua hace 4 años. Nunca lo pude entender. Hace 20 años nadie estaba comprando agua en botellas pero ahora parece que cada persona y cada perro tienen una botella de agua. ¿Cómo se supone que voy a comercializar agua?

»Además, tenemos que tratar de mantenernos al lado de esos fanáticos «ambientalistas», que están empeñados en que el agua embotellada está dañando el medioambiente. Después, cuando sacamos las versiones light, querían todo comercializado por separado y eso nos daba más trabajo. Quiero decir, hemos tenido cada vez más cosas que hacer y aunque hemos aumentado el equipo, no hemos conseguido controlar todo esto como a mí me hubiese gustado.

–Me lo puedo imaginar. Da la sensación de que ha habido una gran cantidad de cambios en muy poco tiempo. (24)

–Claro que los ha habido y no hemos sido capaces de trabajar en todo ese cambio debido al día a día.

–Parece un lugar difícil para trabajar. Suena como que bastante habéis hecho manteniéndoos sanos y salvos y no haber estado de baja por enfermedad, por un ataque de nervios o algo así.

–Sí, es algo así.

–¿Entonces, Fran? Para llegar a ese 7 donde todo se ve coordinado ¿qué necesitas? ¿Es dinero o tiempo? (25)

–¡Aahh, ya era hora! –Fran dice mientras mira su reloj y después levanta la cabeza con una sonrisa de complicidad–. ¡Un poco de dinero extra no vendría mal!

–Jajajá –suelta Fernando riendo voz alta–. Veré lo que puedo hacer, pero vamos a ver lo que puedes hacer sin dinero extra.

–Bien, bien. Necesitamos más vendedores como tú en nuestro equipo.

–Estoy en tu equipo –expresa Fernando mirando otra vez directamente a los ojos de Fran. (26)

–Es tan difícil conseguir algo a largo plazo cuando ni siquiera podemos llegar a tiempo a las cosas a corto plazo...

–Sin embargo, no es que no tengas ideas. Acabas de dar cinco o seis ideas que harían que tu equipo funcionara mejor.

–Eso es lo que quiero decir; tengo las ideas pero no el tiempo necesario para llevarlas a cabo.

–Entonces, ¿cuándo empezamos? (27)

–No abandonas, ¿eh?

–No. ¿Por dónde vamos a empezar? ¿Cómo te puedo ayudar?

–Por favor, no lo sé.

–Antes de que dijeras que deseabas cambiar las estructuras de los representantes de ventas, también querías darles más formación para que la brecha entre Ventas y Marketing no fuese tan grande. También has comentado que querías potenciar el marketing y las acciones promocionales mediante una mayor definición del público objetivo, tener más tiempo y poder ser más selectivos con los eventos que patrocinamos.

–El problema de los eventos que patrocinamos es básicamente el mismo que el de marketing y las acciones promocionales. No deberíamos patrocinar ningún evento mientras nuestro público objetivo no estuviera bien definido.

–Entonces, ¿cuáles son las cuestiones clave? (28)

–Sin duda, la estructura del departamento de Ventas, y después seguir con la formación para conseguir inculcar una cultura empresarial. Luego están el marketing y las acciones promocionales, que incluyen el patrocinio, como te estaba diciendo. ¿Y qué más había dicho?

–Tiempo.

–Ah, sí. Bueno, si tuviera todo los demás, tal vez el tiempo se encargaría de sí mismo.

–Podría ser. ¿Qué te parece? ¿Tendrías un siete? (29)

–Sí, supongo que sí.

–Así que hay tres problemas que deseas abordar: la estructura del equipo de Ventas, la formación para crear la cultura del equipo y también el marketing y las acciones promocionales. ¿Cuál de ellos es más prioritario? (30)

–Tiene que ser la estructura, pero ¿la puedo modificar un poco?

–Por supuesto, ¿qué parte es la que quieres cambiar?

–Bueno, he hablado de los representantes de Ventas, pero eso incluye también al equipo de Marketing. Quiero decir que hay 17 personas en Marketing pero siempre nos hemos ocupado todos de todo. Eso es como un retroceso a los viejos tiempos, cuando todos nosotros negociábamos con todo lo que había y lo sacábamos adelante, y solo éramos 10 u 11 personas. Pero pudimos hacerlo manteniendo la concentración en lo que teníamos que hacer. Ahora creo que es imposible estar al tanto de lo que hacen los demás y mantenerse coordinado al mismo tiempo.

–Entonces, ¿qué harías?

–Creo que dividiría el departamento de Marketing en equipos –explica cogiendo dos post-its y colocándolos al lado en el escritorio–. Eso nos ayudaría con la definición de nuestro público objetivo y nos permitiría que las personas se centraran en el marketing de producto. Creo que serían más responsables con su tarea.

–Suena bien. Tienes razón. ¿Cómo los divides?

–La primera división la tengo clara: agua. –Libera un poco de espacio, arranca un post-it y lo pega en el escritorio, escribiendo «agua» en él–. Es diferente de los refrescos que vendemos y requiere una perspectiva muy distinta. Las otras divisiones no las tengo tan claras. –Arranca otro post-it y lo coloca a la derecha del otro. Escribe «agua» en ese también y coloca otros dos post-its en cada uno de los anteriores–. Quiero decir que podríamos separarlos en dos grupos: uno que tenga el sabor original y su versión light y el otro podría tener el gusto de limón y naranja y sus versiones light –escribe estos grupos en el primer grupo de tres post-its–. O podría separarlos en dos grupos: los de las bebidas «azucaradas» y las bebidas light –explica escribiendo en el segundo grupo.

–Pero, ¿dos grupos de cualquier forma para los refrescos? ¿No separarías la naranja y el limón?

–No –moviendo la cabeza–. Creo que no. Tal vez dentro de esa división podría separar algunos roles pero no separaría divisiones.

–Me gustan tus ideas –sonríe Fernando. (31)

–Sí, creo que funcionaría. Tendría que hacer algo en Marketing antes de comenzar con el equipo de Ventas. Una vez que los equipos de Marketing tuvieran sus roles definidos y sus ideas de mercado y de público objetivo claros, tal vez pudiera dar algo de formación al equipo de Ventas; así todos tendremos las ideas claras sobre lo que estamos tratando de alcanzar.

–¿Esto te va a ayudar?

–Creo que sí.

–¿Qué problemas podrías tener con este plan?

–Creo que podría haber cierta resistencia al cambio en un principio. Voy a tener que pensar cuidadosamente cómo crear las divisiones y con quién. Tengo que hacer las cosas bien desde el principio. Pero no es solo eso; voy a tener que saber cuáles son los próximos pasos antes de comenzar.

–¿Quieres mirar eso?

–Ahora no. Tengo bastante en lo que pensar. Voy a tener trabajo.

–Lo conseguiremos, Fran.

–Sí, creo que sí. Esto creo que va a funcionar.

–Estoy seguro de que sí. ¿Y dónde encajo yo en este tema? (32)

–¿Qué tal si nos reunimos el lunes? Voy darle una vuelta el fin de semana con mi mujer.

–Sí, las mujeres son estupendas para todo esto –exclama pensando en la noche anterior con su mujer–. ¿Cuándo te gustaría reunirte?

–Podría hacerlo justo después del almuerzo mientras nos tomamos un café.

–Sí, me parece muy bien.

–¡Eh! ¿Podrías apuntar estas tres áreas de las que estábamos hablando?

–¡Claro! Eran representantes de Ventas, formación para la cultura de equipo y Marketing y acciones promocionales, pero supongo que ahora son representantes de Marketing y Ventas, ¿verdad?

–Eso es, ¡gracias!

–Entonces, ¿qué vas a tener para el lunes? ¿Puedo hacer yo algo? (33)

–No, no; déjame echar un vistazo a esto. Una vez que lo haya pensado y tenga un plan sabremos mejor cómo nos puedes echar una mano. Creo que tengo que tener una idea clara de las divisiones en Marketing, una lista de personas de equipos y funciones y tener un poco de orden en cuanto a la forma de seguir adelante con estas tres áreas que hemos tratado.

–Me parece estupendo. Me encantará escuchar lo que pienses –afirma mientras se empieza a levantar de su silla–; no olvides que puedes llamarme o enviarme un email. Gracias por recibirme porque sé que no es fácil tener a alguien metiendo las narices en tus asuntos.

–Es más fácil de lo que parecía al principio. Gracias, Fernando. Nos vemos el lunes. Tengo que volver a la carrera de ratas de la que te hablaba… No por mucho tiempo ¿eh? –dice sonriendo.

De camino de vuelta a su oficina Fran echa un vistazo a los mensajes en su teléfono

Hora: 17:15 h jueves 3 de septiembre de 2019

Principales aspectos de la resistencia al cambio

Cambiar infunde miedo en lo más profundo de las personas. Solo mencionar esta palabra y la resistencia puede comenzar. Pero ¿por qué pasa esto? Quiero decir, la vida es un cambio constante, ¿no?

Nada permanece igual. Entonces ¿por qué cuando hablamos de cambio se levantan barreras? ¿Por qué en nuestras empresas y organizaciones el cambio provoca una mala sensación?

No somos capaces de cambiar, principalmente por tres razones:

1. Nos gusta algo que estamos haciendo ahora

2. No nos gusta algo del proceso de cambio

3. No nos gusta algo de lo que traerá el cambio

Obviamente estas ideas son muy sencillas pero tal vez haya que recorrer un largo camino para explicar por qué los cambios que tratamos de generar en nuestros equipos, departamentos o empresas no son acordes con el plan o fracasan. Usando estas ideas junto con la curva de cambio de la imagen, podemos empezar a entender dónde comienza la resistencia y las emociones que a veces están involucradas, con el fin de definir lo que debemos tener en cuenta al realizar un cambio como líderes.

Hay muchas variaciones de la curva de cambio. Muchas provienen del modelo de Elisabeth Kübler-Ross del proceso de duelo que se estableció en la década de los 60. Las diferentes versiones que hay tienen varios pasos o emociones involucradas. La ilustración de arriba es un ejemplo de seis pasos.

Ahora te puedes preguntar: «¿por qué necesitamos considerar el ciclo de proceso de duelo cuando se trata de cambio?». Este modelo es muy general. El comentario acerca de la resistencia al cambio es muy común, pero de lo general podremos enfocarnos en la correcta dirección siempre y cuando nos mantengamos atentos a las desviaciones en el camino.

Elisabeth Kübler-Ross fue cuidadosa a la hora de señalar que su modelo era uno de los que mostraba las reacciones normales a una pérdida trágica, reacciones que funcionan como mecanismos de supervivencia.

También subrayó que no atravesamos las fases de una manera ordenada, sino que podemos tener avances y retrocesos. Eso sería demasiado fácil para un líder-coach experimentado, así que simplemente tiene que ser consciente de lo que podría suceder. Volviendo a por qué se usa el proceso de duelo, parece que el cambio –y sobre todo un gran cambio– provoca un nivel de ansiedad, de miedo, de incertidumbre y tal vez, como expone Kübler-Ross, una «pérdida trágica», la trágica pérdida de la seguridad y la comodidad que nosotros como seres humanos apreciamos.

Así que, una vez que seamos conscientes de las reacciones emocionales y de la resistencia que pueden ocurrir, debemos estar muy atentos para evitar las tres razones que se exponen al inicio de este capítulo y luego eliminar, o al menos minimizar, los efectos que el cambio tenga en el equipo para que este pueda representarse con algo parecido a esto que vemos en la siguiente figura. Recuerde que estamos tratando de cambiar para lograr una mejora, por lo que nuestro rendimiento final debe superar claramente las tendencias anteriores.

Observe el cambio en los pasos de la figura. No podemos fingir que el cambio no va a liberar algunas emociones y que estas emociones son mucho más favorables y más fáciles de soportar que las del ciclo de cambio anterior.

Entonces, ¿cómo detenemos estas emociones tan dramáticas del ciclo original, o al menos cómo evitamos la gran depresión, que puede tener un marcado impacto en el rendimiento y la producción dentro del equipo?

Como muchas cosas, podemos evitarlas si estamos listos para ello y hemos planeado todo previamente. En el diálogo de este capítulo, el cambio fue repentino y brusco y por eso Fran duda en la primera etapa de «impacto», por lo que Fernando tiene que guiarle por todas las fases:

1 Esperar: La primera cosa que debemos hacer es esperar cierta resistencia. Sería muy ingenuo no tenerla en mente. Si la prevemos, nos podemos preparar para limitar el impacto del cambio en la productividad, el rendimiento y, de manera importante, en la moral.

2 Poseer: Es fundamental que el líder-coach «posea» la competencia del cambio. Puede que el cambio sea exigido por un superior en el organigrama de la empresa. Sin embargo, siempre somos libres para debatirlo con los superiores, pero una vez tomada la decisión y en beneficio de la organización, debemos aplicarnos al 100% para que la implementación y el resultado del cambio sean exitosos.

3 Medir: Como líderes-coaches podemos evaluar y medir la cantidad de cambio que las personas pueden manejar. Si somos capaces de aplicar el cambio en dosis razonables podemos limitar el miedo, la ansiedad y la inseguridad que pueden experimentar los equipos, y por lo tanto el cambio negativo que puedan percibir. Aquí está la buena noticia: los individuos, los equipos, los departamentos y las organizaciones pueden mejorar su capacidad de asumir el cambio en solo un paso. Es una habilidad que se puede obtener a través de la práctica, aumentando gradualmente los niveles de resistencia, de la misma manera que un personal trainer incrementaría el peso en un gimnasio. Las personas expuestas a cambios constantemente incrementan su capacidad para cambiar sin que esto tenga un impacto negativo en su rendimiento.

4 Enseñar: Esto afecta directamente a las tres razones por las que no cambiamos, de las que hablábamos al comienzo del capítulo. Se deben explicar las razones y los beneficios que hay detrás del cambio. Lo ideal es que tú puedas haber sido parte del proceso de toma de decisiones, lo que significará que ya tienes una buena comprensión de los porqués. Pero seamos honestos: nuestro mundo no siempre es ideal, por lo que cuando las decisiones se toman desde la parte superior de la cadena, tenemos que educar a los que tienen que cambiar. Logramos esto buscando los beneficios de aquellos que tienen que cambiar, lo que facilita la disminución de las posibles razones de resistencia al cambio. Esto significa que podrían preferir los beneficios del cambio a lo que tienen actualmente, o simplemente lograr hacer el proceso más tolerable.

5 Participar: De todos modos, a veces no hay muchos beneficios visibles por los que se tiene que cambiar. Haber enseñado las razones del cambio que se está implementando simplemente es una muestra de respeto. Si nosotros no podemos darles beneficios profesionales y personales, la segunda mejor opción es permitir que se involucren en la realización del cambio. Los objetivos y las razones del cambio se fijan inicialmente, pero podemos dar acceso a las personas a que participen en cómo llegar a todo eso, permitiéndoles que tomen un poco de control, que utilicen su experiencia y conocimiento, que se impliquen y se responsabilicen en la exitosa implementación del cambio.

6 Apoyar: El cambio puede ser frustrante, ya que nos movemos fuera de nuestra zona de confort. Aunque lleguemos a un acuerdo con los nuevos sistemas y procedimientos, el perfeccionamiento de esos cambios puede ser desmotivador. Un buen líder-coach necesita apoyar a su gente en todos los sacrificios que estén haciendo para que todo funcione. Tener ayuda o saber que la hay es necesario y motivador. Habrá altibajos en el proceso de cambio y ahí es cuando uno tiene que intensificar su acción.

En conclusión, el cambio provoca sentimientos bastante comunes en general. Tenemos que estar preparados para ello. De hecho, si estamos esperándolos y nos anticipamos a la posibilidad de que exista esta resistencia, podemos poner en marcha planes para reducir el efecto negativo que los cambios pueden generar en el rendimiento y la productividad.

Podemos limitar las emociones negativas y las posibles razones para la resistencia y pasar por todo el proceso de una manera mucho más eficiente. El cambio es también una oportunidad para impulsar a un equipo y unirlo. La capacidad de adaptación a los cambios es una habilidad que se aprende, que podemos entrenar en nosotros mismos, en nuestros equipos y nuestra gente. Es un proceso que puede llevar algún tiempo, pero saliendo de la zona de confort cada vez un poco más, tú y tu gente podéis pasar de la resistencia a dar la bienvenida al cambio, lo que abre un nuevo mundo de posibilidades e incrementa el valor de tu organización.

Comentarios del líder-coach experto

Obviamente esta situación puede ser un poco diferente de otras que tengas en la realidad. Aunque este libro está dedicado a la aplicación de habilidades de coaching para líderes, técnicamente los mánagers tienen superioridad organizacional. Nosotros decidimos estudiar la posibilidad de dos personas del mismo nivel de la empresa. Esto es algo común en el lugar de trabajo y a menudo puede ser una fuente de gran fricción.

En este caso, el responsable del nuevo departamento de Eficiencia y Sinergias, Fernando, en realidad lleva menos tiempo en su posición que la persona a la que está tratando de apoyar en el proyecto, Fran. Esto trae consigo sus propios retos. Para hacer frente a esto, Fernando emplea una serie de estrategias para tratar de captar la atención de Fran utilizando un estilo fresco y bromista, el uso de jerga o incluso palabras malsonantes para hacer la situación un poco menos formal.

Echa un vistazo a las técnicas que funcionaron y algunas que no lo hicieron:

(1) Si te estás comiendo la cabeza sobre un asunto y no sabes cómo gestionarlo, ¿por qué no pedir el consejo a un confidente? Esto tiene que ser realizado cuidadosamente y es mejor no utilizar a colegas de la organización, a menos que sea la persona en la que más confías.

(2a) Aquí Fran ataca a Fernando de una manera muy dura sin motivo. Fernando toma la actitud correcta y se echa atrás. Esto resuelve el conflicto de inmediato dejando a Fran más tranquilo. Al rebajar la agresividad a un nivel menor, Fernando abre la posibilidad para un diálogo respetuoso. Si Fernando se hubiera puesto al mismo nivel de agresividad, el resultado podría haber sido muy diferente.

(2b) Aquí Fernando se reafirma a sí mismo. Anteriormente se echó atrás pero quiere estar seguro de no sentirse superado. Todo lo que él sugiere de broma es que él no puede hacer nada.

(3) Reconocer su experiencia, sobre todo cuando es muy superior a la tuya. Incluso si tu experiencia es mayor, el reconocimiento auténtico de las cosas que la gente hace bien puede ayudar a crear una buena sintonía, construir buenas relaciones y fomentar el entendimiento.

(4a,b,c) En cada uno de estos casos Fernando está de acuerdo con Fran. Cuando existe una resistencia a un cambio, se buscará siempre un elemento al que resistirse como sea. Es extremadamente difícil resistirse a algo o alguien si no hay una imposición. La resistencia, por su naturaleza, es una reacción a algo que se impone. Fernando no impone nada, por lo que no puede haber mucha oposición contra él.

(5) Fernando aquí muestra que no toma a Fran como un idiota y le dice exactamente lo que sucederá con el nuevo departamento, tanto lo malo como lo bueno. Esto puede llegar a ser contraproducente, si el coachee (Fran) se obsesiona demasiado en lo negativo, aunque la esperanza se basa en que todo saldrá adelante ya que se ha construido una relación basada en la honestidad. Este es un buen punto de partida para construir la confianza.

(6) Fran muestra una actitud claramente derrotista. Es bueno saber que un individuo tiene este tipo de ideas para su departamento, ya que es mucho más fácil hacer que un soñador sueñe de nuevo. Sin embargo, esto ha sido un mal trago para Fran, que tiene que aceptarlo y volver a una posición de resistencia deshaciendo buena parte del trabajo que Fernando había hecho ya. A Fernando en realidad le dejan con un director que, no solo es incapaz de explicar las ideas, sino que además está resentido por el hecho de haberlas desarrollado.

(7) Fernando, tomando nota de estas ideas, le ofrece algún tipo de alianza para ayudarle a llevar a cabo lo que propone para el departamento.

(8) Fran no reacciona como deseaba y continúa con una actitud de víctima, creando resistencia contra Fernando una vez más.

(9) Aquí Fernando cambia de rumbo y en lugar de simpatizar desafía a Fran con voz firme y le recuerda que él había prometido escuchar lo que tenía que decirle.

Este cambio funciona, obteniendo de nuevo la aceptación de Fernando y cualquier propuesta que pueda tener. Es una aceptación, sin muchas ganas, pero aceptación al final y al cabo.

(10) Aquí tenemos lo que estamos buscando, una especie de reconocimiento de que las cosas no son como él querría. Si estamos escuchando activamente, podemos verlo como una puerta abierta para profundizar aún más en el asunto. Fernando ve esa puerta abierta y la aprovecha.

(11) Desafortunadamente Fernando toma el camino equivocado y podría haber arruinado todo su buen trabajo. Alaba a Fran por reconocer la situación pero utiliza una palabra «admitir». Palabras como «admitir», que suelen ser muy utilizadas para la asunción de culpabilidad por algún tipo de delito, pueden afectar a la conversación de manera negativa. Esto no es la Inquisición española y Fran ya es sospechoso por reunirse con Fernando. Por suerte Fran parece casi noqueado y no se resiste.

(12a, b, c) Fernando invita a Fran a soñar de nuevo pidiéndole que le explique cómo sería su departamento ideal. Fran asume el reto y Fernando no le interrumpe en ningún punto excepto para alabarlo, alentarlo y pedirle más. No importa lo que esté saliendo de su boca en ese momento ni su punto de vista; solo tiene que seguir tirando del hilo hasta que no haya más.

(13) Pedir una aclaración siempre es bueno. Eso indica, no solo que comprendes, sino que facilitas también que otros lo comprendan y se puedan explorar diferentes direcciones. Sin embargo, ten cuidado con las anotaciones. Algunas personas se sienten incómodas cuando sus opiniones se registran. Podría presionar demasiado a algunas personas que están en una reunión de este tipo.

(14) En este punto, Fernando está bastante seguro de tener el control de la reunión ahora. También cree que tiene la capacidad de «bailar» con Fran y no arriesgar el resultado de la reunión.

(15) Fernando se ha dado cuenta de que Fran está completamente abrumado y lo ve todo enorme y demasiado difícil de manejar. Con esta pregunta, Fernando busca reducir gradualmente las ideas generales a más específicas y luego priorizar para ver en cuál enfocarse, todo con el objetivo de poder comprender mejor la realidad y que Fran pueda asimilarlo, una tarea más fácil a diferencia de la tarea insuperable que había percibido con anterioridad.

(16) Esta pregunta tiene un gran impacto. Se requiere que la persona a la que se está preguntando haga un poco de reflexión interna sobre un problema o una situación que había percibido. Se invita a la persona a ver la situación desde otra perspectiva.

(17) Aquí Fran deja la puerta abierta a Fernando. Utiliza una expresión común cuando le dice a Fernando que los árboles no le dejan ver el bosque. Es un problema que Fran reconoce que tiene y Fernando está ahí para ayudar.

(18) Fernando le invita a que haga algo que no suele hacer normalmente. Esto forma parte del proceso creativo del coaching.

(19) Esta es una pregunta fantástica. La pregunta «qué» o «quién», se responde con un «nombre». La pregunta «cómo» se responde con «verbos y adjetivos» para describir la forma en la que se está haciendo. En este momento el «cómo» en lugar del «qué» o «quién» es mucho más interesante.

(20) Crear una medida o una escala puede ayudar a algunas personas, especialmente a aquellos que están abrumados por la «gran imagen». También puede ayudar a presentar algo por partes, que es mucho más cómodo de afrontar. Esto significa que podemos centrarnos en pequeños objetivos, en lugar de ver una gran montaña que nos induzca al miedo.

(21) Tener una medida o una escala y dividirla en tramos también nos permite reducir nuestros objetivos. Muy a menudo las personas pueden sentir que no es correcto reducir sus objetivos. Sin embargo, esto permite darse cuenta de que es solo una parte del plan a largo plazo.

(22) Fernando hace que Fran pare de hacerlo todo grande. Le fuerza a que piense en pequeños pasos. Fran obviamente tiene una tendencia a mirar el cuadro grande y ver si es bueno o malo, pero cuando está bajo presión no es capaz de ver los procesos necesarios para llegar hasta allí.

(23) Fernando invita a Fran a entender la presión a la que está siendo sometido en lugar de solo verlo como una presión que afecta a su productividad. También le invita a tener una nueva percepción que pueda permitirle a Fran vivir con presión una vez la comprenda.

(24) Aquí Fernando empatiza con Fran. La empatía es la comprensión de lo que alguien está experimentando. Esta muestra de apoyo y comprensión forma vínculos entre las personas. En el futuro van a trabajar en estrecha colaboración y deben estrechar lazos lo más rápido posible.

(25) Aquí Fernando cambia de estrategia para desafiar a Fran en lo que él necesita. Al principio, el denominador común era que él necesitaba dinero, pero poco a poco va surgiendo la falta de tiempo.

(26) Fernando vuelve a la construcción de la relación. Esta vez es aún más transparente con una declaración clara de «Estoy en tu equipo».

(27) Fernando sigue ese comentario con un «¿Cuándo empezamos?». El uso de la primera persona plural es extremadamente importante cuando se trabaja en equipo. Es prioritario que un líder se incluya en los errores cometidos, en los proyectos o trabajos comunes y en la responsabilidad que debe tomarse. Aunque si lo que queremos es destacar o alabar algo en concreto debemos alejarnos de la figura «nosotros» para generar un contraste que eleve aún más la alabanza.

(28) Fernando sigue reduciendo gradualmente los temas y tratando, no solo de clarificar su propia comprensión de la situación, sino también la de Fran, eliminando la confusión que pueda existir en su mente y completándola con los puntos clave a seguir.

(29) Fernando le pide a Fran una confirmación de las ideas que quiere desarrollar y que le llevarán a conseguir su meta realista de un 7.

(30) No se trata simplemente de los puntos clave; se trata de ordenar estos aspectos en términos de importancia para lograr el deseado 7.

(31) Puro reconocimiento.

(32) Fernando trata de encontrar una manera de estar incluido en los planes y seguir construyendo ese vínculo entre él y Fran.

(33) Espera aclarar lo que Fran habrá cumplido antes de la próxima vez que hablen, de manera que ambos sean conscientes de cómo todo esto habrá progresado la próxima vez que se encuentren. Pide el compromiso entre ellos y luego le muestra su apoyo preguntando lo que puede hacer por él.

Breves recomendaciones finales sobre la resistencia al cambio

1. Comprender, esperar y prepararse. El cambio produce resistencia e impacta en muchas personas. Hay que entender cada caso y prepararse para que el impacto negativo sea limitado.

2. Eliminar los puntos de resistencia. Enseñar y aclarar, si es necesario, para aislar los verdaderos problemas del cambio. Desafiar y eliminar cualquier resistencia infundada.

3. Reconocer la experiencia. Recurrir a aquellos que sean expertos en su área para ayudar a reducir el impacto del cambio. Si tienes conocimiento experto, utilízalo. Podría ser de gran valor para el éxito del cambio.

4. Devolver algo de control. Si hay pocos beneficios en el cambio para los que tienen que realizarlo o si no pueden decidir qué hacer, deja que tengan algo que decir sobre cómo hacerlo. Esto genera comprensión, respeto y responsabilidad para el éxito del cambio.

5. Crear alianzas. Esto significa tirar juntos para implementar el cambio de la mejor manera posible para todo el mundo. Significa trabajar como una unidad y crear apoyos para los momentos de incertidumbre y frustración. Esto creará un maravilloso ambiente de trabajo en equipo.

2. GESTIÓN DE EMOCIONES

El caso

Carlos es un mánager de una compañía holandesa del sector aeronáutico. Lleva aproximadamente seis años trabajando en la empresa y desde hace medio año ocupa un puesto de responsabilidad como jefe del área comercial en el sur de Europa, gestionando un equipo de unas 50 personas.

Sara es una colaboradora de Carlos con mucha experiencia y suele alcanzar una cifra de ventas a final de año espectacular. Tiene una carácter muy fuerte, o al menos así la describen sus compañeros de trabajo, aunque sus ventas casi siempre está en el top ten del equipo que lleva Carlos, con lo que laboralmente compensa con creces sus arranques emocionales, o eso es lo que él cree.

Ha llegado a oídos de Carlos que Sara está teniendo problemas con algunos clientes porque le están exigiendo una bajada de tarifas muy fuerte debido a la alta competencia en el sector y además, en alguna reunión con ellos, ella no está siendo todo lo cordial que se espera de una comercial de la organización.

Carlos quiere empezar un proceso de desarrollo y tener reuniones periódicas con Sara para corregir este problema porque cree que el mismo puede influir gravemente en los resultados del departamento a largo plazo ya que ella lleva las grandes cuentas y es una persona clave en la cuenta de resultados.

Carlos ha llamado a Sara por teléfono para poder tener una reunión rápida y afrontar este problema.

Primera reunión de Carlos y Sara Lugar: Despacho de Carlos

Hora: 17:05 h jueves 17 de octubre de 2019

–Hola Sara. Por favor, siéntate.

–Gracias, Carlos. Puff, menos mal que me has llamado. Quería dejar el teléfono un poco tranquilo. Llevo toda la mañana hablando con Steve con el manos libres y me tiene la cabeza loca con el error del pedido de la semana pasada. La verdad es que no entiendo a este tipo de personas que se equivocan y después quieren que tú las saques del agujero en el que ellos mismos se han metido. ¡Si tú te has equivocado, chiquillo, asume tu responsabilidad!

–Bueno tranquila, Sara. Ahora tienes un poco de tiempo para ti. ¿Quieres un café o un té?

–No gracias, acabo de tomarme uno en la máquina y no quiero que me dé una taquicardia –dice Sara, poniéndose la mano en el pecho y echándose para atrás en la silla.

–Jajajá. Está bien.

–Entonces, ¿para qué quieres que nos reunamos?

–Buena pregunta. La verdad es que no sé muy bien cómo empezar esta conversación porque me cuesta encontrar el modo de enfocarla.

–Ve al grano, Carlos. Ya sabes que no me gustan mucho los rodeos ni perder el tiempo. Si tienes algo que decirme, dímelo directamente.

–Ok, pues voy a ser directo, aunque quiero que me interrumpas si es necesario, porque quiero oír tu opinión.

–No te preocupes que lo haré, pero espera que voy a silenciar el móvil; no quiero que me estén entrando emails ni llamadas. (1)

–Gracias, será mejor que yo también lo silencie.

–Vamos a ver Sara, me ha llegado información de que estás teniendo problemas en Italia, sobre todo con Lingoo Sand. Me está empezando a preocupar ya que no lo he oído una vez, sino varias y quiero hablarlo contigo, antes de… (2)

–Espera, espera. ¿A qué te refieres con problemas? Yo no tengo problemas con ningún cliente de Italia; es más, sabes que la situación ahora es muy complicada y que nunca hemos estado con tanta presión, pero lo estoy llevando de una manera muy profesional. ¿Qué quieres decir con problemas?

–Quizás no es la palabra adecuada. No sé cómo denominarlo, pero el hecho es que alguno de tus compañeros ha comentado de pasada que con Italia estamos teniendo ciertos problemas de relación. Si te soy sincero, no tengo información directa del cliente; es más una intuición personal y por eso quiero aclararlo contigo.

–¿Sabes qué te digo, Carlos? Que si dejas que la gente de tu equipo te coma la cabeza, tú puedes tener más problemas que yo. Llevas poco tiempo en tu puesto y te puedo asegurar que aquí hay más de uno, y más de dos, que no te quieren ver como su jefe porque piensan que tu puesto les correspondería a ellos y te pueden hacer la vida muy difícil, créeme.

–Te entiendo, Sara, pero no es ese el tema que me gustaría tratar aquí. Me gustaría debatir tu asunto, no el mío, aunque te agradezco el comentario.

–Pues sinceramente ¿sabes qué te digo…? Que no quiero tener esta conversación sin que esté más fundamentada, la verdad. Me estás acusando de algo de lo que no tienes información certera y te estás basando también en tu intuición, y aquí estamos en una empresa donde la presión la tenemos en los objetivos y no en perder el tiempo con intuiciones tuyas ni de nadie. No me estoy enfadando contigo, pero quiero que me entiendas.

Sara se levanta aparentemente tranquila y sale del despacho de Carlos dejando a este con los ojos como platos y la mente en blanco.

Se queda pensativo. Esta reunión confirma el carácter tan fuerte que tiene Sara. «¡Ha dejado plantado a su propio jefe!» piensa.

Sin duda este es un caso complejo para Carlos y no quiere que Sara se le suba a las barbas, por lo que decide irse a tomar unas cervezas a la salida del trabajo con su gran colega Steve.

Tomando cervezas con Steve Lugar: Pub Blue Sailor

Hora: 18:30 h jueves 17 de octubre de 2019

–¡Se te ve cansado, Carlos! Jajajá.

–¡Qué va! ¡Si tú supieras! Vamos, que llevo un día de perros. Mil reuniones con clientes y además un problemón bastante gordo con una persona de mi departamento.

–¡Bienvenido al club de los psicólogos-jefes! Jajajá.

–La verdad es que más que psicólogo-jefe soy un capullo-jefe.

–¡Venga! No será para tanto. Cuéntame un poco más, que me tienes intrigado.

–OK, te cuento. Hace unas semanas tomando un café en la cafetería oí que un cliente que tenemos en Italia estaba súper-cabreado con una agente del equipo. La verdad es que no le di importancia pero el otro día otras personas me lo comentaron directamente y mi alarma saltó. Creo que no puedo dejarlo de lado, o puedo tener problemas con ese cliente y con otros porque… y esto es off the record… es una persona muy, muy, pero que muy complicada que de vez en cuando explota con los clientes. Y si te cuento lo que me pasó el otro día con ella, puedes alucinar.

–Sí, claro, cuéntame.

–Pues que me dejó plantado en el despacho cuando le comenté la situación. Me dijo que no quería tener una reunión basada en hechos no concretos, y la tía se fue del despacho, ¡con un par!

–¿Dos Guinness para empezar? Te vendrá bien relajarte.

–Sí, por favor; creo que necesito una pinta de cerveza para poder empezar a pensar.

–Una cerveza te pondrá en estado zen, jajajá.

Steve se va a la barra a pedir dos Guinness mientras Carlos se queda apoyado en una mesa alta de madera, pensativo y con cierta cara de preocupación.

–¡Aquí la tienes, campeón!

–Ummm, perfecta, ummmm. ¡Este brebaje es la miel de los dioses!

–Bueno, venga, continúa.

–¡Si no hay más! Se fue del despacho y tengo que ver cómo manejar este tema porque si hago lo que me pide el cuerpo la tiro por la ventana. Pero prefiero usar alguna técnica de esas que nos enseñaron aquellos coaches del programa de Leadership&Talent antes de practicar el lanzamiento de personas a distancia.

–Sí, es cierto; debes controlarte porque te veo demasiado tenso. Vamos a ver, Carlos; una cosa es tener una conversación dura con una persona y querer tirarla por la ventana y otra muy diferente es que te deje plantado en medio de una reunión y tú no hagas nada. Creo que hay una diferencia bastante clara y estar en el punto medio es lo más sensato, o al menos es lo que haría yo. Vamos a ver; no soy de ese tipo de personas a las que les guste dar consejos, y tú me conoces muy bien en eso, pero de todas formas yo llamaría otra vez a… ¿es un hombre o una mujer? No me lo has dicho.

–Es una mujer; creo que sí te lo había dicho. Pero ¡qué más da!

–Bueno, da exactamente igual, tienes razón. Pues llámala y dile que quieres otra reunión con ella, pero no te dejes aplastar por el carácter que tiene porque al final perderás los papeles como lo hace ella. Vete tranquilo y sin esperar ningún resultado concreto del encuentro. Recuerda que no es un tema a resolver en una reunión. Empieza a tener reuniones o come de vez en cuando con ella para hacerle seguimiento, tal y como nos enseñaron.

–OK, gracias, Steve. Me ha servido mucho hablar contigo porque estaba bastante cabreado conmigo mismo. Vamos a cambiar de tema ahora que no quiero hablar más de trabajo. ¿Qué tal te va con…

Llamada de teléfono de Carlos a Sara cinco días más tarde Lugar: Despacho de Carlos

Hora: 9:02 h martes 22 de octubre de 2019

–Buenos días, Sara

–Hola, Carlos. Dime.

–¿Cómo tienes el día?

–Pues liada, como siempre. ¿Qué quieres?

–Necesito verte hoy. ¿Me harías un hueco por la mañana?

–Vale, te puedo ver a las 12:00 h antes de comer, si te parece bien.

–¿Nos vemos mejor en al cafetería?

–Sí, claro. Allí nos vemos a las 12:00 h. ¡Yo pago el café!

–¡Hecho!

Segunda reunión entre Carlos y Sara Lugar: Cafetería de la empresa Hora: 11:57 h martes 22 de octubre de 2019

Tres horas más tarde, en la cafetería de la empresa en una mesa tranquila está sentado Carlos, cuando de repente aparece Sara.

–¿Qué quieres tomar, Carlos?

–Un té por favor, con estevia si es posible.

–Aquí lo tienes. Ufff como quema, ten cuidado.

–Parece que sirven el café y el té para que nos quememos la lengua y no podamos hablar. Esto debe ser una estrategia de la competencia. Jajajá.

–Jajajá.

–Pues tú dirás, Carlos.

–Sara, quiero hablar del tema del otro día. Necesito comentar contigo otra vez lo de Lingoo Sand.

–Pero, vamos a ver; ya te dije el otro día que yo no quería hablar de este tema y…

–Espera, espera. No vayas tan rápido. Quiero explicarte algo más. Sabes que nuestra empresa ha puesto en marcha desde hace un tiempo un programa de cambio de liderazgo y todos los jefes de equipo tenemos que ponerlo en práctica porque es parte de nuestro trabajo. Y he decidido empezar contigo, aunque voy a seleccionar a más personas para esto. Quiero que sepas que no es un castigo; es todo lo contrario, una oportunidad para los dos: para mí en mi desarrollo como mánager tuyo, y para ti en tu crecimiento profesional y de tus competencias. (3)

–Dilo como quieras, Carlos, pero a mí me parece un castigo.

–Quiero explicarte cómo lo vamos a hacer. Nos vamos a reunir cada 10 o 15 días aproximadamente durante un rato y vamos a hablar de ti. Quiero decir que no vamos a hablar del trabajo, sino de Sara en el puesto de trabajo. ¿Entiendes la diferencia?

–Vamos, que has aprendido unas técnicas en algún bestseller que has comprado y me vas a hacer de psicologuillo, jajajá.

–No exactamente, Sara. Quiero trabajar tu desarrollo profesional. Tienes mucha experiencia y todavía mucho potencial por desarrollar, pero necesito que estés totalmente comprometida y que te lo tomes en serio. Si no es así, dímelo directamente y escojo a otra persona.

–Creo que por la cara que pones no tengo elección, así que voy a hacerlo. No creo que me quede más remedio.

–Entonces, Sara, cuéntame un poco más de lo que ha ocurrido con el cliente italiano.

–Ya te dije que no había ocurrido nada. Estoy harta de personajes como estos. Nada más.

–¿A qué te refieres con que estás harta con personajes como estos?

–Estoy cansada de tener que ir a precio todo el rato. Estamos con unos márgenes mínimos y a estos tipos parece que les da igual que tú puedas reventar.

–¿Qué ocurrió la última vez que fuiste a Italia? (4)

–La verdad es que el jefe de ventas, Marco, es insoportable. De hecho me trata muy mal porque soy mujer. Puedo sentir en su cara que no le gusta nada que yo esté allí. Pero que se aguante; no estoy para soportar a las personas que viven en el pasado de una cultura machista. En realidad prefiero que se ponga así porque me siento más fuerte en esas situaciones; me gustan los retos con idiotas como ese.

–¿A qué te refieres cuando dices «sentirte más fuerte»? (5)

–Te lo explico con más detalle. Llevaba toda la semana de viaje y cuando llegué a Italia cogí un taxi hasta su oficina. De verdad que estaba reventada por los días anteriores; de hecho ese día no había dormido más de tres horas y tenía un aspecto horrible. Bueno, pues llegué a la reunión y lo primero fue que Marco no me ofreció ni un maldito vaso de agua sabiendo que llegaba de un viaje de más de cuatro horas. Me plantó la oferta que le enviamos por email encima de la mesa y me dijo que si nos estábamos riendo de él, pero además en un tono muy feo. Un tono que no se lo he oído utilizar a nadie en una reunión de trabajo. ¡Solo les habla así a las mujeres! Porque a su secretaría la trata igual, aunque con un poco de más delicadeza, claro.

–¿Cómo te sentiste en ese momento? (6)

–¿Yo? Pues casi exploto. Le dije, «mira, a mí lo primero no me grites porque cojo el avión de vuelta a Amsterdam y aquí te quedas». Eso me encantó, porque se le puso la cara roja; yo creo que no se lo esperaba. ¡Incluso me sorprendí de mí misma! Después, con un tono bastante duro, le dije que la oferta la habíamos hecho con un cariño increíble y que no le iba a permitir comentarios de ese tipo. ¡Pero qué se cree ese idiota, vaya falta de profesionalidad!

–¿Y tú?

–¿Y yo qué?

–¿Cómo de profesional eres tú? (7)

–Me dejas de piedra, Carlos. ¿Me estás acusando de no ser profesional?

–No, simplemente te estoy preguntando. En tu opinión, ¿cómo de profesional estás siendo con ese tipo de reacciones?

–Creo que es la reacción más normal que tendría cualquier persona y más una mujer a la que un machista le suelta las cosas así de directas.

–Sara, de verdad, no veas mis preguntas como ataques. No te estoy preguntando si es normal o no. Estoy preguntándote por tu profesionalidad.

–Yo soy una gran profesional y Marco es un impresentable, punto.

–¿Para ti cómo se tendría que comportar un verdadero profesional?

–Como lo he hecho yo está bien.

–¿Y de qué otras formas se puede comportar alguien en esta situación? (8)

–Bueno, hay gente sin sangre en las venas que no habría hecho nada de lo que he hecho yo. Eso lo sé. Pero ese estilo no va conmigo. Cada uno es como es.

–¿Quién es la persona que más admiras aquí en el trabajo?

–¿A qué viene esa pregunta? No te entiendo.

–Me refiero a ¿qué persona despierta tu admiración por la forma de trabajar que tiene?

–Ummmm, no sé. Hay mucha gente a la que admiro, pero ahora no caigo.

–Piensa en alguien con quien te guste mucho trabajar. Alguien que para ti sea un referente.

–¡Ya! Lo tengo. Mónica. Mónica Stand para mí es un referente. Adoro trabajar con esa mujer.

–Y ahora centrándote en ella. ¿Cómo crees que se habría comportado en la misma situación con Marco?

–No lo sé. No estoy dentro de su cabeza.

–Es cierto que no estás en su cabeza pero trata de imaginarte a Mónica en esa situación. ¿Cómo se habría comportado ella? –pregunta Carlos en un tono un poco más bajo para crear cercanía.

–Pufff. Déjame pensar. Umm, la verdad es que ella se habría comportado de modo muy diferente a mí. Ella es una mujer muy tranquila y segura de sí misma. Yo creo que le habría dicho a Marco que entendía perfectamente cómo se sentía, pero que la oferta estaba hecha con mucho cuidado, sobre todo en cuanto a precios se refiere. Es una mujer que maneja a los hombres a su antojo, por eso me encanta.

Carlos mira fijamente a los ojos de Mónica subiendo las cejas, con una expresión de preguntar, ¿y entonces?

–Sí, es verdad, no me pongas esa cara; yo no soy para nada como Mónica. La admiro muchísimo, pero ella tiene una flema inglesa que yo no soy capaz de reproducir. Hay que aceptar las diferentes formas de ser de cada uno, ¿verdad?

–Las diferentes formas de ser son fruto de las elecciones que cada uno hace en su vida. (9)

–No estoy de acuerdo, Carlos. Cada uno es como es.

–¿Tú te comportabas igual cuando tenías diez años que ahora?

–No. La verdad es que no. He ido cambiando a lo largo de mi vida, como todo el mundo supongo.

–¿Y eso qué está diciendo de ti? (10)

–Imagino que la vida va formando tu personalidad.

–¿Y tú que parte de responsabilidad tienes tú en tu personalidad?

–Bastante, Carlos, bastante. De hecho, ahora no me estoy encontrando muy bien con todo esto.

–¿Qué te está pasando?

–No lo sé. Es extraño. Es una sensación de falta de control de mi vida y de mi trabajo. Me estoy dando cuenta de que siempre me estoy escudando en mi forma de ser. Quiero que sepas que lo que estoy diciendo ahora me está costando muchísimo y que me gustaría que quedase entre tú y yo.

–Tranquila, Sara. Esta conversación no va a salir de aquí. (11) –Mirando hacia abajo y con un ritmo de voz más lento–. Yo siempre he sido una persona muy temperamental. Sobre todo a nivel laboral, nunca he dejado que nadie me tratara mal ni que me pisaran el terreno. Para mí es una falta de educación cómo actúan muchas personas y ahora me doy cuenta de que me he estado poniendo a la misma altura de toda esa gente que me saca de mis casillas. No sé Carlos, esto es muy duro para mí.

–¿Cómo te puedo ayudar en todo esto? (12)

–No sé. La verdad es que esta conversación es de las más fuertes que he tenido con un jefe. Nunca he hablado con alguien en el trabajo de forma tan personal. No se cómo agradecerte esta reflexión. Muchas gracias, Carlos, de verdad...

–Entonces, Sara, ¿qué quieres cambiar de todo esto? (13)

–Puff. Qué pregunta más difícil ahora. No estoy segura. La verdad es que tengo un viaje a Italia mañana por la tarde y tendré que verme de nuevo con Marco, y sinceramente no me apetece nada.

–¿Qué quieres aprender en tu próximo viaje?

–Veo que no me dejas escapatoria. Pues quiero aprender a poder trabajar delante de una persona realmente dura y difícil sin perder los nervios.

–Entonces, ¿qué vas a hacer diferente?

–No me quiero comprometer con muchos cambios. Simplemente quiero no dejarme llevar por la situación, y si hay algo que necesito o quiero, pues pedirlo y ya está, aunque sin perderle nunca el respeto a la persona que tengo enfrente. Eso es lo primero que voy a hacer y también, si me saca de mis casillas, que ya te puedo decir ahora mismo que lo hará, pues no entrar al trapo, tomarme un sorbo de agua, si es que me la da, jajajá, o salir a tomar un café con la excusa de relajarme y no entrar como un toro a matar.

–Estupendo, Sara. ¿Qué te parece si nos vemos en 15 días de nuevo en una reunión de este tipo y me comentas cómo te ha ido? (14)

–Me parece bien. De hecho te lo iba a proponer. Voy a necesitar apoyo en todo esto. Y me apetece que seas tú quien me acompañe. Me alegra poder contar contigo en este proceso.

–Me alegra que te alegres –dice Carlos sonriendo con la intención de crear una relación de confidencia con Sara–. OK, de todas formas me gustaría que me enviases un email después de tener la reunión con Marco para ver cómo te ha ido. ¿Te parece bien?

–Me parece estupendo. Lo tendrás según acabe la reunión. Muchas gracias.

–Muchas gracias por tu tiempo, Sara.

Principales aspectos de la gestión emocional

La gestión emocional es uno de los pilares básicos de la conocida inteligencia emocional que popularizó en su momento Daniel Goleman, y se sitúa en los últimos años como un valor al alza en las empresas. Además, posiblemente es una de las competencias más importantes a desarrollar por alguien que tenga la intención de ascender a puestos de dirección o como mando intermedio.

El siguiente gráfico está extraído de las conclusiones de Goleman y nos muestra la importancia de la inteligencia emocional en el trabajo frente a la inteligencia racional. Salta a la vista que en cualquier caso tener una alta inteligencia emocional es la clave para desarrollarnos en cualquier puesto de trabajo, y mucho más si tenemos un equipo a nuestro cargo, ya que el impacto en los trabajos es mucho más profundo con las personas de alta inteligencia emocional (IE) que con las de alta inteligencia racional (IR).

Hay un concepto que está muy claro actualmente y es que somos seres emocionales. Si sabemos manejar las emociones apropiadamente, estas serán para nosotros una guía que nos proporcionará excelente información, tanto de nosotros mismos como de nuestro entorno. Sin embargo, en el día a día no siempre prestamos la atención necesaria a nuestros estados de ánimo ni a los de las personas que nos rodean. Preferimos dejarnos arrastrar por ellas hasta el punto de dejar que tomen nuestras decisiones, que dirijan nuestras acciones y controlen nuestras vidas.

Las emociones en sí mismas no son buenas ni malas; son un mecanismo que ha desarrollado la mente para enviarnos información y ayudarnos a sobrevivir en un mundo cada vez más complejo. Nos informan acerca de nuestro entorno y de nosotros mismos, también de las necesidades que en ese momento tenemos y de nuestros valores y principios prioritarios. También nos informan del estado emocional de los otros, nos impulsan a actuar y, por supuesto, son el desencadenante de nuestra toma de decisiones.

Detrás de cada emoción hay una intención positiva, un beneficio que está recibiendo la persona por experimentar esa emoción, aunque la mayoría de las veces pasa desapercibido para nuestro consciente. Descifrar este beneficio nos ayuda a poner a la emoción en un contexto más global y nos hace reflexionar sobre ello y obtener el mensaje que las emociones nos mandan.

 Por ejemplo, el miedo surge para cubrir la necesidad de supervivencia. Aparece como consecuencia de sentir que uno no es capaz de abordar algo, cuando la percepción que tenemos de nuestros propios límites está por debajo de lo que nosotros creemos que necesitamos para conseguir el éxito en el tema que abordamos. El miedo es una señal de huida que nos hace tomar distancia, alejarnos del elemento que nos parece peligroso.

 La ira nace para cubrir la necesidad de respeto. Es el indicador de que algún valor o principio personal ha sido violado por otros o por nosotros mismos. El pensamiento es que han traspasado los límites que yo he marcado y necesito protegerme.

 La alegría cubre la necesidad de reconocimiento, aceptación y pertenencia. Sin embargo a pesar de ser una emoción que en un principio no nos tendría que preocupar sino agradar, es necesario gestionarla cuando se convierta en euforia, pues esta nos lleva a dejar de actuar por exceso de confianza, infravalorando riesgos que antes teníamos en cuenta. Sentir la necesidad de estar alegres o eufóricos todo el tiempo nos puede generar un estado constante de ansiedad ante la búsqueda continua de tal sentimiento.

 La tristeza aparece como consecuencia de un abandono, un fracaso. Nos indica que ha llegado el momento de construir nuevos lazos afectivos o de buscar nuevos objetivos. Nos indica que la necesidad que en esos momentos debemos satisfacer es la del consuelo.

La ciencia nos dice que sin emociones no podemos tomar decisiones, y no ser conscientes de ellas significa que ellas tomarán el control de nuestra vida y no nosotros; es ahí cuando sabremos que hemos perdido nuestro verdadero auto-liderazgo.

Un primer paso para gestionar nuestras emociones es identificarlas y aceptarlas como propias. Si las proyectamos en los demás y culpabilizamos a otros de cómo nos sentimos, estaremos perdiendo el control y nos dejaremos liderar por ellas.

Etiquetar una emoción significa que estamos prestando atención a lo que nos está ocurriendo. Esto nos ayudará a concentrarnos de forma deliberada y exclusiva en esta emoción, especialmente si no es deseada. Las investigaciones y muchos experimentos empíricos de atención consciente han constatado que esta técnica de observación por sí misma provoca una regulación de la emoción y un cambio de conducta: una especie de proceso de autorregulación.

Toda emoción aparece para cubrir una necesidad que tenemos, ya sea de supervivencia, reconocimiento o respeto, y nos ofrece información muy valiosa sobre nosotros mismos, así como sobre la interpretación que damos a los hechos que percibimos.

Para tomar el control de forma definitiva, el último paso es comenzar a recorrer el camino del autoconocimiento y del cambio personal. Solo recorriendo este camino conseguiremos deshacernos de la adicción a las emociones negativas y lograremos, de forma sostenible, el equilibrio necesario para influir de manera positiva en nosotros mismos y en las personas que nos rodean.

Comentarios del líder-coach experto

Tenemos un interesante caso de un colaborador con muy malas formas hacia un cliente y también hacia su mánager y cómo este consigue enfocar el tema en la segunda reunión.

Esto no siempre es tan sencillo. Es más, muchas veces se necesitan varias reuniones de desarrollo para conseguir cambiar una conducta que está arraigada en el tiempo, por lo que el responsable de esa persona tendrá que tener una estabilidad emocional muy fuerte para poder soportar ciertos comentarios agresivos, como los que hemos podido ver en este caso.

Vamos a observar la sesión de líder-coach desde un punto de vista más analítico.

(1) Sara decide por propia voluntad silenciar el teléfono. Este aspecto es muy importante en reuniones de desarrollo con colaboradores. Aunque a Carlos se le olvida inicialmente, su teléfono debe tener silenciado desde el principio, ya que cualquier interrupción en este tipo de encuentros puede significar romper totalmente la intimidad que requieren, sobre todo cuando se trata de asuntos puramente emocionales. Además, Carlos, como líder-coach, tiene la obligación de invitar a Sara a silenciar su móvil.

(2) Carlos, en su descripción de la situación incluye las palabras «problema» y «preocupado». No es que no se puedan decir, pero hay que tener en cuenta cuál es el impacto emocional de una persona al recibir esta información al principio de una conversación delicada, puesto que las reuniones de tipo líder-coach son muy sensibles al lenguaje empleado. Cuando hablamos de un problema, estamos introduciendo una interpretación de una situación, por lo que es un comentario subjetivo. Un problema para una persona puede no serlo para otra. De hecho, se puede leer más adelante en el comentario de Sara que se molesta por esta etiqueta.

Tenemos que tener en cuenta que el lenguaje no es inocente y tiene consecuencias emocionales en las personas, por lo que el líder-coach tendrá que tener especial cuidado con las palabras usadas cuando tenga reuniones en las que puedan existir conflictos. ¿Qué ocurre con la palabra «preocupado»? ¿No es correcto usarla? Realmente aquí estamos en la misma situación. Que el líder-coach diga cómo se siente en este punto de la reunión no le ofrece mucho a Sara; en todo caso puede cargar tensión en la conversación. Es cierto que Carlos puede indicar cómo se siente; sin embargo es mejor que no lo haga cuando comience con un tema delicado y sea más aséptico.

Si el colaborador ofrece mucha resistencia al cambio, podemos expresar cómo nos sentimos para tratar de ver su nivel de empatía. Cuando hablamos de nuestras emociones tenemos mayor capacidad de influencia en otros, aunque tenemos que tratar de equilibrar las emociones con algo más racional. El estilo de comunicación líder-coach se tiene que centrar principalmente en eliminar juicios que enturbien la relación y focalizarse más en los hechos concretos y específicos. Por ejemplo, decir que un informe está mal hecho no genera aprendizaje en la persona que lo recibe. Sin embargo, indicar que el informe tiene varias faltas de ortografía y que la redacción es muy densa, sin párrafos diferenciadores, es mucho más específico. Debemos eliminar el juicio generalista e ir hacia lo concreto y específico.

(3) Algunos mánagers tienen miedo de comentar a sus colaboradores que les van a hacer un proceso de desarrollo. Esto es un grave error que se comete porque para que un proceso de líder-coach sea efectivo es esencial que se cree un entorno de confianza y transparencia. Aquí es importante la forma en la que Carlos explica el propósito del programa y los beneficios que tiene para ambos. Independientemente de la explicación, este tipo de procesos deben ser aceptados y nunca impuestos por los jefes, ya que no tendrá sentido intentar desarrollar a alguien que no quiere crecer profesionalmente. En este caso, Carlos dudosamente le ofrece de forma libre el proceso a Sara. Hubiera sido mucho más recomendable hablar antes con ella para ofrecerle de una manera más abierta un proceso de estas características. Los desarrollos de las personas líder-coach en las empresas no deben vincularse a «arreglar» lo que está estropeado porque pueden obtener rechazo por parte de las personas implicadas. El modelo de desarrollo del líder-coach debe ser potenciador y enfocado a trabajar con personas que tengan miras de mejora. Otro error común es vincular un proceso de este tipo con alguna variable o incentivo a final de año.

(4) Carlos está realizando preguntas de exploración al principio de la reunión. En esta fase es muy importante que estas preguntas sean abiertas, es decir que empiecen por ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Las preguntas que empiezan por pronombre o verbo son preguntas cerradas y no indagan en la situación, sino que provocan que la persona no profundice en lo que está pasando. Por ejemplo, si Carlos llega a preguntarle a Sara algo como: «¿Tuviste problemas la última vez que fuiste a Italia?», esto habría incitado a que Sara respondiera sí o no y no explorara más allá. Sin embargo en este caso Carlos ha realizado una pregunta abierta, «¿Qué ocurrió la última vez que fuiste a Italia?», con lo que invita a Sara a dar una explicación más amplia.

(5) «¿A qué te refieres cuando dices sentirte más fuerte?». Aquí Carlos está demostrando una escucha activa bastante poderosa que se refleja en la indagación que supone la palabra «fuerte». Para que haya una buena escucha y una exploración posterior de determinadas expresiones o palabras, el mánager debe estar totalmente centrado en la persona y no tener ningún tipo de distracción. Aquí nos estamos dando cuenta de la verdadera importancia de tener una escucha de calidad. Recuerda que la escucha genera empatía y que sin esta los resultados del coaching que realices tendrán unos resultados muy limitados.

El proceso con Sara es sumamente emocional, por lo que la escucha activa es la llave para que una reunión de este tipo fluya. Sara tiene que indagar y explorar su comportamiento con el cliente y cuáles son exactamente los hechos que hacen que pierda el control emocional, por lo que las preguntas emocionales son muy reveladoras. Sin embargo, como se puede ver a continuación, Sara no está acostumbrada a profundizar tan fácilmente en sus emociones y se centra en los hechos ocurridos, es decir, en el exterior más que en su interior. Aquí Carlos tiene dos opciones: una es pasar a la siguiente pregunta en la misma línea que la anterior, y otra es volver a repetirla para que ella empiece a desarrollar un aprendizaje emocional.

(6) «¿Cómo te sentiste en ese momento?». En este caso, Carlos de forma muy inteligente hace una pregunta centrada en la persona y no en el entorno. Se podría haber hecho una pregunta muy parecida como «¿Qué pasó en ese momento?», pero, el foco estaría fuera de ella en lugar de en sus emociones. Recuerda que en un proceso de desarrollo emocional, el foco debe estar en el estado de ánimo.

(7) «¿Cómo de profesional eres tú?». Esta es una pregunta muy desafiante en este contexto; sin embargo es muy inteligente en este ejemplo. No podemos olvidar que Sara tiene un comportamiento bastante agresivo en general y Carlos en la primera parte de la reunión ha estado generando confianza con ella sin hacer preguntas que la remuevan, pero a partir de un momento de la reunión tenemos que recordar que el jefe de Sara está ahí para desarrollar personas y para eso se tiene que convertirse en un «gentil incomodador», es decir, tiene que sacarla de su zona de confort con preguntas de este estilo. Después de esto podemos observar que Sara entra en una fase de defensa absoluta; lógico en cierto modo por su personalidad, por lo que Carlos debe estar muy presente con un estilo seguro para no venirse abajo frente a una personalidad tan extrema. También es conveniente recordar que la pregunta es abierta y que tiene una impacto mucho mayor que si fuese «¿te consideras profesional?» o «¿eres profesional?».

(8) Sara no se quiere abrir a nuevas formas de comportamiento; sin embargo Carlos insiste con «¿Y de qué otras formas se puede comportar alguien en esta situación?». Es importante generar otras opciones en los colaboradores y que estas salgan de ellos más que de los supervisores. Sara piensa que Carlos le está interrogando en cierto modo y por eso se sigue comportando a la defensiva. No debe preocupar este comportamiento en las primeras reuniones con una persona de este estilo, pero sí es fundamental ir ganando confianza a medida que pasan las sesiones en donde se generará un espacio de total confianza por las dos partes.El mánager, cuando realiza esta pregunta, tiene que hacerlo con un estilo respetuoso, sin dar la sensación de que lo que hace Sara está mal, sino buscando otras formas de comportarse. Cuando una persona tiene opciones de comportamiento se siente más libre y con más recursos para proceder en diferentes situaciones. Eso es justo el estilo líder-coach: una serie de técnicas que buscan que los colaboradores generen recursos internos y externos para desempeñar mucho mejor su trabajo.

(9) «Las diferentes formas de ser son fruto de las elecciones que cada uno hace en su vida». Aquí Carlos da una pequeña píldora de su cosecha que puede ayudar a cambiar una idea o una creencia de Sara. Sin embargo, siempre que lo hagamos corremos el riesgo de que la persona que esté escuchando no la comparta, y este hecho debe ser totalmente respetable siempre que sea argumentado. En cualquier caso, son muy valiosas este tipo de reflexiones por parte del jefe. El líder-coach tiene que poder argumentarlo pero sin apegarse a lo que ha dicho previamente y así el colaborador podrá sentirse más libre de recogerlo o no. También es importante resaltar que las sesiones de coaching van más allá de la propia reunión. Es decir, el colaborador seguirá dándole muchas vueltas después de la conversación con su jefe. Es más, la «magia» que se produce en estas reuniones sucede entre una sesión y otra, no dentro de la misma. Las personas solemos reflexionar sobre todas las conversaciones que tenemos con nuestros mánagers a pesar de que en alguna ocasión parezca que no han tenido trascendencia alguna.

(10)«¿Y eso qué está diciendo de ti?» es una pregunta centrada en la identidad de la persona. Muchas veces este estilo de cuestiones son difíciles de responder en función de la persona que las reciba. Personas con alta inteligencia emocional o que hayan asistido a formaciones de desarrollo personal o profesional no tendrán problemas en responder o al menos en indagar en algo que normalmente no se hayan cuestionado; sin embargo tenemos que estar preparados para poder formular esta pregunta de una forma más sencilla si nos lo piden. En caso de ser así, algunos ejemplos de preguntas aclaratorias podrían ser:

 ¿Qué te está enseñando todo esto?

 ¿Qué estás aprendiendo aquí?

 ¿Qué conclusión sacas?

(11) «Tranquila, Sara. Esta conversación no va a salir de aquí». Carlos no ha establecido la alianza entre Sara y él, es decir, las normas o las bases para asentar esa relación de desarrollo. Temas como la claridad, la honestidad, la comunicación directa y la confidencialidad deben explicarse en la primera reunión y escuchar a las dos partes. En nuestro caso, la confidencialidad es algo que no está implícito en un programa de desarrollo con tu mánager, por lo que debes comunicar que lo que ocurra en esas sesiones será estrictamente confidencial y que será un entorno seguro. Sin un acuerdo verbal o escrito de confidencialidad estos desarrollos no tendrán mucho sentido. Ten en cuenta que es posible que la persona con la que te reúnas pueda tener comentarios sensibles de otros compañeros, así que recuerda que la confidencialidad es la base de la confianza mutua.

(12) «¿Cómo te puedo ayudar en todo esto?». Carlos vuelve a brindar a Sara su apoyo para que se sienta acompañada. Es crucial hacerlo en situaciones como esta en las que ella se puede sentir más vulnerable.

(13) «Entonces, Sara, ¿qué quieres cambiar de todo esto?». Al final de toda reunión de líder-coach debe haber acciones. De nada sirve estar hablando de algo sin generar pautas de cambio concretas. Por eso, Carlos, de forma muy ágil, conecta todo lo que ha salido en la reunión para que Sara se centre en una acción específica. Finalizaremos con al menos una intención de cambio de comportamiento. Recuerda que la diferencia entre una persona inteligente y una sabia es que la inteligente sabe qué debe hacer y la sabia lo hace.

(14) «Estupendo, Sara. ¿Qué te parece si nos vemos en 15 días de nuevo en una reunión de este tipo y me comentas cómo te ha ido?». Un proceso de desarrollo no es una reunión aislada. Esto no consigue prácticamente ningún fruto y lamentablemente es lo que muchas veces se ve en entornos de trabajo. Reuniones de desarrollo anuales, muchas veces impuestas por el departamento de Recursos Humanos como las típicas para hacer la evaluación del desempeño, suelen tener poco impacto en las personas y en algunos casos pueden provocar el efecto contrario, como resentimiento o rencor.

Si quieres desarrollar a las personas de tu equipo, debes tener reuniones de este tipo al menos una vez al mes. En general, la frecuencia óptima de este tipo de sesiones depende mucho del tema que se esté tratando pero con una al mes es suficiente, aunque en este caso Carlos decide ver a Sara en 15 días. Cuando se empieza un proceso de este tipo, puede ser conveniente verse cada 15 días. Pero no abuses, ya que hay que tener en cuenta que deben existir acciones de compromiso por parte del colaborador en donde se vea realmente el cambio. Si realizamos muchas reuniones en un mes es posible que saturemos a la persona. En el caso de que el mánager tenga un número muy grande de colaboradores hay que seleccionar a las personas clave para este tipo de procesos. Una idea para hacer esta selección suele ser:

 Personas de alto potencial y baja motivación que necesitan apoyo y en muchos casos reconocimiento por parte del mánager

 Líderes ocultos del equipo que tengan mucha influencia sobre los demás, sobre todo cuando estén poco involucrados en la empresa

 Personas que tengan un desempeño por debajo del requerido.

 Colaboradores que lo soliciten

Independientemente de esta selección, estos procesos no solo tienen que centrarse en personas que necesiten apoyo para mejorar sus productividad, sino en aquellas que tengan un buen desempeño y que a su vez quieran desarrollar otras competencias o soft skills. Si no se hace así, parecerá más un castigo que un regalo o una oportunidad.

Breves recomendaciones finales sobre la gestión emocional

1 Sé consciente en las situaciones de tensión. La gestión emocional consiste en regular las propias emociones en situaciones de tensión o de pérdida de control.

2 Toma conciencia de las emociones. La mejor forma de gestionar la emoción es tomar conciencia de ella.

3 Acepta las emociones. Toda emoción es válida, todo comportamiento no.

4 Agradece sus mensajes. Las emociones nos ayudan a tener mejor empatía y mejores relaciones siempre que sepamos gestionarlas.

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