Quiénes son los millennials colombianos / Diego René Gonzales-Miranda … [et al]. – Medellín: Editorial Eafit, 2019

138 p. ; 21 cm. -- (Ediciones Universidad EAFIT)

ISBN 978-958-720-612-8

1. Administración de personal – Colombia. 2. Generación Y – Empleo - Colombia. 3. Relaciones intergeneracionales – Colombia. 4. Diversidad en el lugar de trabajo – Administración – Colombia. I. Gonzales-Miranda, Diego René. II. Mejía Arango, Juan Luis, pról. III. Tít. IV. Serie

658.3008 cd 23 ed.

M646

Universidad EAFIT – Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas

Quiénes son los millennials colombianos

Primera edición: noviembre 2019

© Diego René Gonzales-Miranda

© Óscar Gallo Vélez

© Gustavo Adolfo García Cruz

© Juan Pablo Román Calderón

© Jorge Esteban Giraldo Arango

© Editorial EAFIT

Carrera 49 # 7 Sur - 50, Medellín. Tel. 261 95 23

http//www.eafit.edu.co/fondo

Correo electrónico: fonedit@eafit.edu.co

ISBN: 978-958-720-612-8

Edición: Marcel René Gutiérrez

Diseño y diagramación: Alina Giraldo Yepes

Imagen de caratula: 1265362891, ©shutterstock.com

Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin la autorización escrita de la editorial

Universidad EAFIT | Vigilada Mineducación. Reconocimiento como Universidad: Decreto Número 759, del 6 de mayo de 1971, de la Presidencia de la República de Colombia. Reconocimiento personería jurídica: Número 75, del 28 de junio de 1960, expedida por la Gobernación de Antioquia. Acreditada institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional hasta el 2026, mediante Resolución 2158 emitida el 13 de febrero de 2018

Editado en Medellín, Colombia

Diseño epub: Hipertexto – Netizen Digital Solutions

Contenido

Presentación

Informe ejecutivo

Introducción

Parte 1Algunos antecedentes

Parte 2Sobre la metodología

Lo cuantitativo

Lo cualitativo

Primer paso: método prism

Segundo paso: entrevistas semiestructuradas

Parte 3Los resultados

Categorías para el millennial colombiano

El salario, la jerarquía y los aspectos sociales

Las responsabilidades familiares

La formación

Los tipos de millennials colombianos

El millennial colombiano

El millennial en los medios de comunicación colombianos

Sus características sociolaborales

Características personales

Características laborales

Así es el millennial colombiano

Un vistazo a su vida personal

Su comportamiento en la organización

Su actuación en público

Gestión de los millennials colombianos: cuidar a los X y entender a los Y

¡Atención a los líderes! La generación X y el cambio como obligación

Saber escuchar

Aceptar la diversidad

Liderar sin autoritarismos

Dejar de lado los formalismos

Ser humildes y realistas

Dialogar con las nuevas tecnologías

Consideraciones para la gestión de los millennials

Parte 4Reflexiones finales, limitaciones e investigaciones futuras

Referencias

Los autores

Notas al pie

Índice de gráficas

Gráfica 1. Dimensiones de los millennials con sus categorías asociadas

Gráfica 2. Método PRISM

Gráfica 3. Ejemplo del método de diagramas de sentido

Gráfica 4. Combinación de categorías

Gráfica 5. Tipos de millennials

Gráfica 6. Género de los colaboradores

Gráfica 7. Nivel educativo de los colaboradores

Gráfica 8. Estrato socioeconómico de los colaboradores

Gráfica 9. Estado civil de los colaboradores

Gráfica 10. Número de hijos de los colaboradores

Gráfica 11. Tipo de contrato de los colaboradores

Gráfica 12. Ascensos recibidos por el colaborador dentro de la organización

Gráfica 13. Medio de transporte para ir al trabajo

Gráfica 14. Satisfacción con el empleo actual

Gráfica 15. Satisfacción con el salario

Gráfica 16. Búsqueda de empleo por parte del colaborador el año siguiente

Índice de tablas

Tabla 1. Empresas que participaron de la investigación

Tabla 2. Categorías sociales indagadas en la investigación

Tabla 3. Categorías organizacionales indagadas en la investigación

Tabla 4. Parámetros de clasificación de los millennials

Tabla 5. Distribución de la muestra de colaboradores por ciudad y tipo de millennials

Tabla 6. Edad de los colaboradores

Tabla 7. Antigüedad en el actual empleo

Presentación

La unidad académica de Alta Dirección se erigió gracias a la cercana relación entre los líderes empresariales y la Universidad EAFIT. Fiel a sus orígenes y su actual propósito superior, EAFIT busca inspirar vidas e irradiar conocimiento para forjar humanidad y sociedad; y, con esta convicción presente, ofrecer de manera permanente herramientas prácticas que contribuyan a resolver los desa fíosdel sector empresarial.

Esta unidad, que también permite avanzar hacia la visión de ser una universidad para todas las generaciones, pone a disposición diversas opciones para acompañar a altos ejecutivos en el fortalecimiento y la actualización de capacidades estratégicas y de competitividad con un equilibrio entre conocimiento, ejecución y valores.

Desde su creación, los programas de Alta Dirección se han caracterizado por:

• Propender por un conocimiento aplicado orientado a resolver y enfrentar problemas y retos en el cambiante contexto empresarial global. Es por ello que los participantes se llevan herramientas concretas y específicas para ser aplicadas en la realidad particular en donde interactúan.

• Ser cortos y desarrollar un tema en profundidad. No se busca una actualización en diversas temáticas, sino la discusión profunda de una para priorizar el análisis.

• Promover una metodología donde prima la participación y la interacción constante de los participantes, debido a la gran experiencia y conocimiento que poseen. La discusión de los diversos puntos de vista propicia nuevo conocimiento a la vez que impulsa novedosas alternativas de solución a los problemas que se plantean.

• Conformar grupos pequeños, con el fin de darle la oportunidad a todos los participantes para que intervengan y se construya así un espacio de aprendizaje único, en donde la diversidad de experiencias y opiniones se integran para ahondar en las temáticas propuestas. Así mismo, compartir y generar nuevos contactos profesionales se convierten en un valor agregado que los programas ofrecen.

• Ser facilitados por un profesor empresario de alta trayectoria y reconocimiento en el mundo empresarial, y un profesor investigador con doctorado, con un recorrido en investigación y publicación relacionadas con los temas a tratar. Este acompañamiento es conjunto y permanente, en una conjugación entre teoría y práctica que logra aplicar el conocimiento de forma eficiente a los problemas actuales de la realidad empresarial.

En esta dinámica de conjugar la teoría y la práctica, la unidad de Alta Dirección ha propiciado la investigación en el contexto colombiano con una proyección latinoamericana y mundial, que no solo contribuye y fortalece los programas que ofrece, sino que abona a la comprensión del fenómeno que se estudia desde nuestra realidad local.

Como resultado de ese proceso investigativo, se publicó en 2017 un primer libro denominado Liderazgo, cultura y gestión del talento. Una dirección integral en las organizaciones, con el que se abrió una línea editorial reservada para este tipo de investigaciones.

En esta oportunidad es motivo de gran satisfacción presentar al empresariado colombiano, a los egresados de los diversos programas de Alta Dirección y a toda la comunidad académica en general, este segundo libro titulado Quiénes son los millennials colombianos.

La génesis de esta nueva investigación expresa la identidad y la razón misma de Alta Dirección. En el devenir de uno de los programas que ofrecemos surgió el tema de los millennials como un aspecto relevante a abordar, ya que en la actualidad esta generación ocupa puestos importantes de actuación y desarrollo en las organizaciones. Por lo anterior, se conformó un equipo interdisciplinario de investigadores de la Universidad EAFIT y de representantes de las empresas partícipes para realizar este estudio, que tuvo como objetivo conocer al millennial de nuestro país que se encuentra laborando en diferentes tipos de organizaciones; pues una de las preocupaciones constantes de la universidad, como reflexión y discusión crítica, es por el papel de los jóvenes en la sociedad y la cultura: qué se les ofrece a ellos, y, a su vez, ellos mismos como agentes creadores de qué manera se integran y participan con las diferentes generaciones. De allí la actualidad y pertinencia de investigaciones como esta, que enfrenta una pregunta compleja, y cambiante, con sólidas herramientas, conceptos y metodologías.

Mi sentido reconocimiento y gratitud a todos los que participaron de este proyecto: al profesor empresario Jorge Esteban Giraldo Arango; y a los investigadores Diego René Gonzales-Miranda, Óscar Gallo Vélez, Gustavo García Cruz y Juan Pablo Román Calderón. Esta conjugación entre el conocimiento del mundo empresarial y la trayectoria académica e investigativa ha permitido logros significativos como esta publicación.

Esperamos que la lectura y comprensión de este libro estimule el surgimiento de novedosas estrategias y formas de acción en las organizaciones, para que acompañen y lideren adecuadamente a esta generación llena de esperanzas y anhelos; y ávida de desafíos y nuevas experiencias; y que la integración, siempre necesaria entre la universidad y el mundo empresarial, nos ayude a seguir entregando a la sociedad este tipo de reflexiones que propician una comprensión de la realidad local.

Juan Luis Mejía Arango Rector, Universidad EAFIT

Informe ejecutivo

La investigación que se presenta en este libro tuvo como objetivo conocer al millennial colombiano, también conocido como generación y, e integrada por los nacidos entre 1981 y 2000. Son muchas las referencias e información foránea que se recibe sobre el comportamiento y el perfil de los miembros de esa generación, pero no se tiene una fuente propia que se acerque a caracterizar al millennial de nuestro país. Es por ello que se realizó esta investigación, la cual contó con la participación de once empresas colombianas de diferentes sectores económicos, en cinco de las principales ciudades del país: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga.

En este informe ejecutivo se presentan los hallazgos más importantes:

1. Se utilizaron dos metodologías, una cualitativa y otra cuantitativa, las cuales abarcaron 219 entrevistas, 5 grupos focales, 2.516 encuestas a millennials y no millennials, pertenecientes a los distintos niveles jerárquicos de la organización. Junto con esto, se contó con información de 3.113 datos de colaboradores (trabajadores) entregados de manera oficial por las empresas participantes, para tener un total de 2.389 datos, luego de hacer el cruce y el ajuste con la anterior información.

2. Se identifican tres categorías o ejes que fungen, además de la edad, como criterios para problematizar y clasificar si un individuo es millennial o no. Estos son: Nivel salarial-jerárquico-social, nivel de formación y obligaciones familiares.

3. Con lo anterior se desmitifica el tema de la edad como único criterio de clasificación de las generaciones, y se exponen otras categorías que permiten hacer un análisis más acorde con la realidad social y cultural del país.

4. Gracias a la integración y combinación de estas tres categorías, se identifican cuatro tipos de millennial para Colombia:

• Millennial tipo A. Es un individuo con salario alto, sin obligaciones familiares restrictivas o que tiene la capacidad de solventar, y con un alto nivel de formación (universidad o posgrado).

• Millennial tipo B. Es un individuo cuyo salario es proporcional a la estructura que ocupa en la jerarquía organizacional. Se espera de él un ascenso seguro que permita mejorar su calidad de vida. No tiene obligaciones familiares o no se convierten en un impedimento para su carrera profesional, y está pasando por un proceso de formación que lo lleva a transitar hacia el nivel directivo.

• Millennial tipo C. Es un individuo que tiene un salario y cargo bajo en la estructura organizacional, no posee obligaciones familiares restrictivas (hijos), y posee un bajo o medio nivel de formación educativa.

• Millennial tipo D. Es el millennial tipo C, pero con algún tipo de obligación familiar (hijos).

5. La información en Colombia sobre los millennials tiende a replicar la información proveniente de literatura foránea, por lo que su caracterización no corresponde a la realidad local. En ese sentido, se debe tener una actitud crítica frente a este tipo de divulgación, en donde abunda no solo la referenciación externa, sino la reproducción de las ideas y concepciones de consultores; aspectos que se alejan de la realidad colombiana, y que en su mayoría carecen de sustento científico.

6. La caracterización de los millennials desde el punto de vista sociolaboral, corroborado a través de las encuestas realizadas, abarcó aspectos como la edad, el género, el nivel educativo, el estrato socioeconómico, el estado civil, el número de hijos, tiempo de antigüedad en las organizaciones, el tipo de contrato, el número de ascensos, el medio de transporte que utilizan, la satisfacción con el empleo y el salario, y la búsqueda de empleo. Estos factores analizados dan información importante para conocer el perfil del millennial colombiano.

7. Los resultados de la investigación invitan a prestar atención a la generación X, los líderes de los millennials, como primer aspecto importante para lograr una adecuada gestión de sus colaboradores. Así, se identifican ciertos aspectos que los X deben de considerar al momento de relacionarse con los Y. Estos son: saber escuchar, aceptar la diversidad, liderar sin autoritarismos, dejar de lado los formalismos, ser humildes y realistas, y dialogar con las nuevas tecnologías.

8. En relación con lo anterior, se proponen algunas consideraciones para la gestión de los miembros de esta generación. A saber: prestar atención a las “habilidades blandas”, realizar un acompañamiento y retroalimentación constante, darles espacios de participación, dejarlos ir cuando sea el momento, propiciar oportunidades de ascenso, facilitar programas y oportunidades de formación, lograr un balance entre el trabajo y la vida personal, y no caer en rutinas poco desafiantes.

Introducción

La literatura referida a los millennials o generación Y (nacidos entre 1981-2000) está fundamentada principalmente en la realidad estadounidense y europea, mientras que las investigaciones en el contexto latinoamericano y colombiano sobre esta generación son aún insuficientes para ser concluyentes. Considerando lo anterior, por iniciativa de algunos participantes del programa “Liderazgo, cultura y gestión del talento. Una dirección integral en las organizaciones”, de la unidad académica de Alta Dirección de la Universidad EAFIT, surgió la idea de desarrollar una investigación que permitiera conocer el perfil del millennial colombiano y responder a algunas preguntas: ¿cómo es el millennial colombiano? ¿Hay diferencia de su comportamiento en relación con el estrato socioeconómico al que pertenecen? ¿Cómo relacionarse con ellos?

La investigación contó con la participación de once empresas colombianas de diferentes sectores económicos y con presencia en las cinco principales ciudades de Colombia: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Los resultados más importantes se exponen en este libro, de los cuales se subraya la presencia de cuatro tipos de millennials colombianos, constituyéndose en un hallazgo importante para la realidad latinoamericana y local, ya que se distancia de la bibliografía foránea que comúnmente se refiere a esta generación. Junto con esto, se describe el perfil del millennial a partir de las categorías utilizadas para el análisis en esta investigación. A su vez, se realiza una caracterización sociolaboral y se propone considerar ciertas acciones a los de la generación X (los nacidos entre 1965-1980), que permitan relacionarse con los millennials.

El objetivo de la investigación fue indagar por el perfil del millennial colombiano, destacando sus características sociolaborales, sus actitudes y sus comportamientos en el ámbito organizacional. Para lograrlo, se utilizaron dos metodologías, una cualitativa y otra cuantitativa, las cuales abarcaron 219 entrevistas, 5 grupos focales, 2.516 encuestas a millennials y no millennials, pertenecientes a los distintos niveles jerárquicos de la organización. Junto con esto, se contó con información de 3.113 datos de colaboradores (trabajadores) entregados de manera oficial por las empresas participantes, para tener un total de 2.389 datos, luego de hacer el cruce y el ajuste con la anterior información.

Los resultados de la investigación permiten, en primer lugar, desestimar el referente clasificatorio de la edad como parámetro único para clasificar a un individuo como millennial y, por el contrario, identificar cuatro tipos de millennials para la realidad colombiana, articulados por tres ejes o categorías que, en su conjunto y combinación, admiten acercarse a definir lo que es el millennial colombiano.

En segundo lugar, es posible cuestionar algo del perfil que se les asigna en cierta parte de la literatura estadounidense y europea a los millennials. Los matices en el discurso y la información de los participantes fueron determinantes para comprender la heterogeneidad de las conductas y expectativas de la generación Y en Colombia. Así, los resultados se distancian de las investigaciones realizadas en otras latitudes, permitiendo delinear un perfil propio y, con ello, una manera particular de gestionar la carrera profesional de los millennials en Colombia.

El texto está dirigido a la comunidad empresarial y académica. Así, se ha utilizado un lenguaje descriptivo y conciso con el objeto de que los resultados que aquí se exponen sean leídos con facilidad por los distintos actores de interés. Sin embargo, este texto es fruto de una investigación por lo que se presentan tanto los antecedentes relacionados con el estudio de los millennials, como la metodología utilizada con las categorías analizadas, las cuales constituyeron la base para los hallazgos.

El texto está dividido en cuatro partes. En la primera, se desarrollan los antecedentes de la investigación destacando lo que se ha venido discutiendo en torno a esta generación, tanto en los ámbitos mundial y latinoamericano como local. Luego, en la segunda parte, se exponen los asuntos metodológicos que se desarrollaron para cumplir con los objetivos propuestos. En la tercera, se muestran los hallazgos en cuatro apartados: en el primero se destacan las categorías que permiten identificar al millennial, luego se exponen los cuatro tipos para el caso colombiano, se continúa con su perfil y, por último, se desarrollan aspectos a tener en cuenta para su desarrollo y crecimiento en las organizaciones. En la última parte, se presentan las discusiones, reflexiones y limitaciones de la investigación.

Para los autores es muy importante hacer un reconocimiento a todos y cada uno de los millennials y no millennials que participaron de esta investigación. Gracias por el tiempo, la confianza, la apertura, la franqueza y la disposición, pero, sobre todo, por haber tenido la oportunidad de aprender con ellos y conocer así la realidad del país, sus desafíos, problemas y oportunidades. Fue una experiencia muy grata y enriquecedora. Extender el agradecimiento a las empresas que participaron. Su compromiso fue crucial para sacar adelante un proyecto de estas magnitudes y alcances. Gracias al equipo de la unidad académica de Alta Dirección y a la Universidad EAFIT por brindar los recursos necesarios que hicieron posible esta investigación.

Por último, hay que puntualizar que lo aquí expuesto está abierto al debate, al disenso, a la discusión y a la reflexión. No se pretende resolver el tema de los millennials, ni mucho menos entregar una serie de acciones inequívocas con respecto a su gestión. Los resultados son frutos de una metodología robusta, amparada por unos datos significativos, que configuran una investigación sin antecedentes en Colombia. Buscan aportar a la discusión sobre esta generación, no con pretensiones universalistas, sino como excusa para propiciar la reflexión e invitar a que cada organización adecúe estos hallazgos a su realidad y coyuntura particular.

Parte 1

Algunos antecedentes

La bibliografía sobre los millennials ha crecido de forma notable en la última década. Las ciencias sociales y específicamente la sociología, han comenzado a preguntarse por las características de esta generación, su papel en los movimientos políticos y su inserción en el mercado como empleados, consumidores e inversionistas (Kempf, 2018; Milkman, 2017; Pyöriä et al., 2017; Stewart et al., 2017; Weber y Urick, 2017). Al mismo tiempo, el management ha buscado entender los nuevos desafíos que esta generación plantea, al configurarse una fuerza multigeneracional al interior de las organizaciones (Jorgensen, 2003; Kaifi et al., 2012; Kempf, 2018; Stewart et al., 2017).

Las preguntas por los factores motivacionales y la satisfacción de los empleados en las organizaciones, además de las diferencias en la personalidad, hacen parte de la agenda de investigación que se ha publicado recientemente (Laird, Harvey y Lancaster, 2015; Wong et al., 2008). En su mayoría, los estudios realizados son trabajos empíricos que, mediante encuestas o entrevistas, comparan a los baby boomers (nacidos entre 1946-1964), a la generación X (nacidos entre 1965-1980) y a la generación Y (nacidos entre 1981-2000), para entender los niveles de satisfacción laboral, las actitudes en el trabajo o la manera en que se deben conducir las relaciones, promover el desarrollo de los empleados o proponer las mejores prácticas de entrenamiento y de formación.

Otros investigadores se han propuesto conocer las implicaciones para el mercadeo, los cambios en las actitudes y los comportamientos de los millennials, destacándose al menos cinco aspectos: intimidad, lealtad, conciencia, equilibrio y riesgo (Syrett y Lamminman, 2004). Conocer las transformaciones en los hábitos de consumo, o las prácticas de ocio y uso del tiempo libre (Lee y Hwang, 2011), han sido además aspectos de interés, puesto que es importante no solo para proyectar los desafíos del mercado externo, sino también para planear el desenvolvimiento de acciones del marketing interno.

En su mayoría, los estudios sobre los millennials tienen como referente la realidad estadounidense; sin embargo, asimismo se registran investigaciones en Australia, Inglaterra, Países Bajos, Finlandia, Taiwán, Malasia y otros países. De esta producción bibliográfica se puede afirmar, por un lado, que se trata fundamentalmente de estudios sobre culturas predominantemente anglosajonas o con fuerte influencia de organizaciones originarias de estos países; y, por otro, que los estudios empíricos en culturas latinas son relativamente pocos, como sugieren investigadores de Argentina (Cuesta, 2014), Chile (Pérez Arrau, 2016), España (Vallejo Peña, 2017), México (De la Cabada et al., 2018) y Perú (Begazo Villanueva y Fernández Baca, 2015).

Pese a que las investigaciones previas en torno a las diferencias generacionales en el ámbito del trabajo no son concluyentes (De Meulenaere, Boone y Buyl, 2016; Hoole y Bonnema, 2015; Teclaw et al., 2014), el proceso de difusión y apropiación del conocimiento sobre las relaciones intergeneracionales ha ocasionado mucha expectativa, incertidumbre y hasta temor en el mundo de las organizaciones. De acuerdo con los estudios efectuados hasta ahora, las personas de la generación Y comienzan a configurar unas relaciones interpersonales particulares al interior de las organizaciones y con la misma organización, gracias al modo que tienen de experimentar el mundo y la vida. Se afirma, básicamente, que son los millennials los que eligen dónde trabajar y no las organizaciones. Además, se sostiene que, dadas las características y habilidades propias de esta generación, es un desafío construir relaciones intersubjetivas con sus jefes (Deloitte, 2015).

Los estudios generacionales han presentado características distintivas de las generaciones baby boomers, X y Y basados en su contexto socioeconómico, lo que ha dado lugar a la generalización y reproducción de estereotipos que caracterizan a cada uno de los grupos etarios en cuestión. En lo que se refiere a los millennials, numerosas publicaciones refieren atributos de carácter negativo, haciendo especial énfasis en aquellos relacionados con los valores, actitudes y comportamientos en el trabajo que los sitúan como empleados perezosos, narcisistas, pasivos, arrogantes, impacientes, con dificultades para respetar a la autoridad, con actitudes que desaprueban el empleo asalariado tradicional, entre otros (Golik, 2013; Milkman, 2017; Pyöriä et al., 2017; Stewart et al., 2017; Vallejo Peña, 2017). Sin embargo, las investigaciones más recientes han comenzado a presentar una visión de los millennials con una tendencia más positiva al resaltar aquellas características bondadosas que definen a los empleados más jóvenes de las organizaciones.

La generación baby boomers es descrita como un grupo de idealistas, optimistas, motivados por metas de progreso y autorrealización, con altos niveles de compromiso con la organización, orientados al cumplimiento de objetivos y a la gestión de proyectos. Cuentan con habilidades comunicativas, de liderazgo y trabajo en equipo. Algunos autores afirman que los nativos de esta generación son moralistas, pretenciosos, seguros de sí mismos, con alto sentido de la ética y lealtad (Acosta Piñeros, 2017; Chirinos, 2009; Obradovic, Mitrovic y Pavicevic, 2017). Esta generación proviene del contexto histórico y político global de la posguerra y la Guerra Fría, en el cual los países desarrollados retornaron a un estado de prosperidad. Este marco hace que a los baby boomers se les atribuya una postura política democrática y regida por ideales de desarrollo, por lo que se afirma que son los responsables del inicio de la revolución digital (Chirinos, 2009; Osorio y Hernández, 2016; Vallejo Peña, 2017). Begazo Villanueva y Fernández Baca (2015) aseguran que esta generación tiene particularidades diferenciales en América Latina, puesto que fueron testigos de las revoluciones, crisis y devaluaciones asociadas a la deuda externa, por lo que son personas prudentes en el manejo de los recursos económicos, tradicionalistas, apegados a la familia y a la religión.

Mientras tanto, la generación X es la que actualmente moviliza el mercado laboral a pesar de ser un grupo menor al de sus antecesores y predecesores. Se caracteriza por ser una generación emprendedora, que en su momento manifestó señales de rebeldía y cuyos signos de proximidad con la tecnología le permiten dialogar más fácilmente con la generación Y. Es una generación con un nivel educativo más alto y una experiencia de ascenso soportada en el esfuerzo y el exceso de trabajo. Estas características se suman a la idea de que son más ambiciosos y, por lo mismo, la generación más demandante en términos de bonos, aumentos y salarios (Caraher, 2015). Los conflictos más agudos estarían presentándose precisamente entre las generaciones X y Y, a medida que los últimos ingresan al mercado laboral y los primeros se ven limitados en sus ambiciones de ascenso, en un contexto donde la edad de jubilación se posterga cada vez más (Kaifi et al., 2012). Son pragmáticos, independientes, autosuficientes y realistas, ocupados más en el desarrollo de sus carreras y en la consecución del éxito que en la conservación y lealtad a una organización. Dan alta importancia al equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral. Continúan dando valor a la familia, pero resultan más tolerantes a la diversidad sexual, racial, política y religiosa (Begazo Villanueva y Fernández Baca, 2015; Kempf, 2018).

Por su parte, las características de los millennials se han descrito ampliamente en la producción científica que se pregunta por las generaciones. Sin embargo, Paz et al. (2016) sintetizan las particularidades básicas de esta generación en cinco aspectos: su capacidad multitarea, alto nivel educativo, son menos conformistas, se desenvuelven en un entorno global y son nativos digitales. Entre sus valores y actitudes se destacan su optimismo, tolerancia, cooperación, flexibilidad y adaptación al cambio. En el ámbito laboral son exigentes en cuanto a sus condiciones de trabajo y reclaman una constante retroalimentación de sus actividades por parte de un líder. Además, en su empleo es imprescindible que exista claridad de las funciones que deben desempeñar; su rol debe ser atractivo, exigente, retador, de modo que se les brinden oportunidades de aprender y crecer (Madero-Gómez, 2016). También, es prioritario que la organización les garantice ambientes que permitan conciliar la vida familiar y la laboral (Golik, 2013).

Más allá de la aparente idealización expresada por varios autores, el trasfondo del debate es que los valores atribuidos a cada generación y los patrones de comportamiento descritos no son consistentes (Kowske, Rasch y Wiley, 2010). Para este trabajo, concretamente en el tema referido a las actitudes y los comportamientos laborales, se estableció que la investigación previa en torno a diferencias generacionales en el ámbito profesional no es concluyente (De Meulenaere et al., 2016; Hoole y Bonnema, 2015; Teclaw et al., 2014). En una revisión de literatura con respecto a las diferencias entre generaciones en términos de los valores en el trabajo, Parry y Urwiin (2011) encontraron que mientras unos estudios señalan que existen variaciones entre las distintas generaciones, otros resultados muestran que tales distinciones no son significativas. El metaanálisis realizado por Costanza et al. (2012) sobre diferencias generacionales en actitudes en el trabajo concluyó que no hay evidencia para señalar que aquellas sean sustanciales y sistemáticas. Estos autores analizaron los resultados de investigaciones previas referidas a la satisfacción en el trabajo, compromiso organizacional, e intenciones de dejar la organización. Los estudios considerados por estos investigadores tuvieron en cuenta muestras estadounidenses, europeas y neozelandesas.

A pesar de que algunos estudios en Colombia mantienen que el perfil de los millennials en el país no dista mucho de las caracterizaciones realizadas en Norteamérica y Europa, se han hallado diferencias relacionadas con aspectos macroeconómicos coyunturales que inciden en que la generación Y en Latinoamérica y Colombia busque mayor estabilidad económica y sean más leales a las organizaciones donde se emplean –esta situación se reconoce, especialmente, en jóvenes de estratos bajos–. De hecho, los millennials en América Latina enfrentan un desafío por obtener y mantener su empleo. En Colombia, la población joven supera la media nacional en indicadores de desempleo (Paz et al., 2016). Por su parte, los resultados investigativos en Perú con respecto a los millennials son controversiales, puesto que afirman que las características básicas que se les asignan a los representantes de la generación Y solo son válidas en un segmento de la población entre 18 y 24 años y de niveles económicos altos (Begazo Villanueva y Fernández Baca, 2015). Del mismo modo, en países como Chile y Argentina los estudios que tienen como unidad de análisis a los millennials han identificado en ellos intereses diversos en el contexto laboral, que van desde el desarrollo profesional hasta la consecución de buenos niveles de remuneración, estabilidad laboral y flexibilidad en términos de espacio y tiempo para realizar las actividades que tienen a cargo (Pincheira Varas y Arenas Yáñez, 2016).

En relación con lo anterior, algunos autores han llegado al punto de sugerir que las prácticas de gestión de los recursos humanos no deberían ser segmentadas de acuerdo con grupos generacionales (Jurkiewicz, 2000). Dado que no se han hallado estudios sobre diferencias generacionales en el trabajo en Colombia, estas advertencias deben ser tomadas con cautela. En este caso, aun al interior de un grupo generacional se encuentran aspectos heterogéneos que hacen débiles los argumentos que buscan generalizar sus características. Al respecto, Weber y Urick (2017) afirman que los millennials pueden poseer algunos rasgos generales, pero también amplias diferencias:

A medida que buscamos entender mejor a los millennials como una fuerza poderosa y emergente en nuestra sociedad, necesitamos profundizar mucho más en sus procesos cognitivos, comenzando con sus valores personales, para revelar las variaciones potenciales por género, áreas de especialización y/o experiencias de vida o de trabajo. A partir de estos exámenes, puede surgir una imagen más clara y diversa de los millennials y ayudar mejor a las organizaciones empresariales que buscan comprender la reserva potencial de empleados, consumidores e inversores (p. 498).

Así, en lugar de fragmentar, algunos autores presentan la importancia de comprender las actitudes y comportamientos de las múltiples generaciones que conviven en las organizaciones, para establecer estrategias que generen sinergias entre los empleados sin importar su clasificación etaria, de tal modo que unos puedan aprender de los otros para potencializar sus rasgos y obtener una mayor productividad al motivar y fidelizar a su fuerza laboral (Chirinos, 2009; Paz et al., 2016; Pincheira Varas y Arenas Yáñez, 2016).

En el ámbito propiamente organizacional y de gestión, Bannon, Ford y Meltzer (2011) realizan un análisis de los millennials en el lugar de trabajo, destacando características importantes en cuanto a las formas de relacionarse. El trabajo de Da Silva et al. (2015) analiza las percepciones y la influencia que estas tienen en el compromiso organizacional. Esto es de suma importancia hoy en día, ya que el tema del engagement se ha convertido en una categoría de análisis importante frente a la aparente movilidad laboral que se avecina (Bailey et al., 2017; Daley, 2017; Mone y London, 2018). La generación Y se distingue por sus diferentes rasgos, y prefieren un atención personal y reconocimiento de sus habilidades de trabajo en equipo y tecnológicas (Holt, Marques y Way, 2012). Junto con ello, los millennials tienen diferentes expectativas a los trabajadores de mayor edad, aspecto a considerar para saber qué los motiva (Meola, 2016). Para Linden (2015), esta generación es consciente de su habilidad para transformar su lugar de trabajo y crear nuevas actitudes hacia su labor, prefieren trabajar en grupos y tienen la habilidad de hacer varias cosas al tiempo.

En resumen, la literatura referida al tema de los millennials tiene como sustento la realidad estadounidense y europea, en la que se ha promovido un estereotipo de los diversos grupos generacionales, aceptado por el común de las investigaciones a nivel mundial. Sin embargo, es necesario reconocer que al interior de cada uno de estos grupos existe una heterogeneidad de aspectos que no permiten ser concluyentes y que, por tanto, no son consistentes a la hora de planear acciones de gestión en las organizaciones. En Latinoamérica y Colombia se han identificado rasgos diferenciales de los millennials que invitan a continuar investigando acerca de las características particulares de la población joven en este territorio, de tal modo que se tengan en cuenta las condiciones económicas, políticas, sociales y culturales que inciden en la manera como los millennials se comportan en las organizaciones.

Los centennials o generación Z, son adultos jóvenes, adolescentes y niños, nacidos en los últimos años del siglo XX (1995 en adelante). Tal como se comentó para el caso de los millennials, no hay un consenso sobre las fechas exactas del inicio de esta generación. A diferencia de la larga tradición de investigaciones sobre las generaciones X o Y, los estudios sobre ella están en ciernes. Como objeto de estudio académico, esta generación emergió en el campo del marketing y posteriormente ingresaron a las Ciencias de la Educación y a las Ciencias Sociales. De la misma forma que ocurrió en su momento con los millennials, las observaciones sobre esta generación oscilan entre el optimismo y el pesimismo acerca de su presente y futura inserción en el mercado laboral.

En efecto, dejando de lado el campo del marketing, donde se debaten principalmente las expectativas de los consumidores y la agenda comercial del futuro (Corbisiero y Ruspini, 2018; Koksal, 2019; Pavlic y Vukic, 2019; Priporas, Stylos y Fotiadis, 2017; Stergiou, Airey, y Apostolakis, 2018; Su et al., 2019), existe un cre ciente interés en las Ciencias de la Educación por comprender, entre otros aspectos, los procesos de enseñanza y aprendizaje, los desafíos pedagógicos del futuro, el uso de aplicaciones y smartphones en el aula, las motivaciones académicas de la generación del siglo XXI o el fenómeno del acoso escolar (Ortiz y Green, 2019; Semenog et al., 2019; Shatto y Erwin, 2016; Thiel, 2018; Tunde y Ramona, 2019; Vlasenko, Ivanova, y Pulyaeva, 2019; Zhitomirsky-Geffet y Blau, 2016, 2017).

Del mismo modo que en la psicología y la pedagogía, se observa un interés creciente por la comprensión de la generación Z en el ámbito educativo, en la psicología organizacional y en la administración, al plantearse la pregunta por el arribo de esta generación al mundo laboral. Si bien es prematuro hablar del comportamiento en las organizaciones de estos adultos emergentes, entre otras cosas por la vaguedad de los aportes empíricos disponibles en la actualidad (Tang, 2019), los investigadores recalcan algunas conductas en la primeras aproximaciones a la generación Z: los jóvenes de esta cohorte generacional consideran la retroalimentación crucial y sienten la tecnología como su entorno natural (Dolot, 2018). Para otros autores, el emprendimiento y la determinación que caracterizan a esta generación puede influenciar negativamente su lealtad con la organización (Rodriguez et al., 2019). La confianza parece ser un problema determinante en el ámbito organizacional pues, según Lazányi y Bilan (2017), no establecen vínculos fuertes con sus compañeros de trabajo ni confían en ellos. En algunas de las conductas descritas se observa un patrón similar al de la generación Y, es por ello que cualquier afirmación es más un indicio para futuras reflexiones. En todo caso, los centennials darán de que hablar en poco tiempo una vez que su identidad, y por ello su diferencia con la generación que los precede, se esclarezca y propicie nuevos desafíos en su gestión y proyección en las organizaciones.

Parte 2

Sobre la metodología

Para esta investigación se integraron el enfoque cuantitativo y el cualitativo. Esto permitió identificar y describir las características de los millennials a partir de variables exactas, como también ahondar en el sentido que los actores atribuyen a las cosas y en el sistema de relaciones que aquellos construyen al interior de las organizaciones.

Para recabar la información para el posterior análisis, el trabajo de campo se llevó a cabo en once empresas, con sedes en cinco ciudades de Colombia: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga, previa firma de un convenio de confidencialidad con la Universidad EAFIT sobre el manejo y el uso de las bases de datos, para las cinco ciudades en donde se realizó la investigación.

Las empresas participantes se enuncian en la tabla 1.

Tabla 1. Empresas que participaron de la investigación

Empresas | Ciudades
Alquería | Bogotá, Cali, Barranquilla y Bucaramanga
Aviatur | Bogotá, Medellín y Cali
Celsia | Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga
Cementos Argos | Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla
Comertex | Bucaramanga
Gases de Occidente | Cali
Grupo Bimbo | Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla
Helados Popsy | Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga
IRCC (Grupo Nutresa) | Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga
Logyca | Bogotá
TEAM | Bogotá, Cali y Barranquilla

Fuente: elaboración propia.

La elección de estas empresas tiene su explicación en la génesis de esta investigación. Tal como se mencionó al inicio de este documento, la unidad académica de Alta Dirección de la Universidad EAFIT ofrece una serie de programas que buscan actualizar en diversos temas a la alta dirección de las empresas. En uno de esos programas titulado: “Liderazgo, cultura y gestión del talento. Una dirección integral en las organizaciones” se discutió el tema de los millennials

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