INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE OCCIDENTE Biblioteca Dr. Jorge Villalobos Padilla, SJGutiérrez Martín del Campo, Enrique (autor) Autonomías populares y vinculación universitaria : una relectura del método de Enrique Gutiérrez, sj / E. Gutiérrez Martín del Campo, D. Velasco Yáñez. -- Guadalajara, México : iteso, 2019. 186 p. (ReVisión Universitaria)ISBN 978-607-8616-70-1 ITESO (Ebook HTML) ISBN de la colección 978-607-9473-18-11. Jesuitas Mexicanos. 2. Alumnos – Prácticas Profesionales. 3. Análisis de Coyuntura. 4. Servicio Social. 5. Intervención Social – Metodología. 6. Proyecto Universitario. 7. Educación Superior – Metodología – Tema Principal. 8. Educación y Promoción Popular – Veracruz – Historia – 1976-1982. 9. Educación y Promoción Popular – México – Historia – 1976-1982. 10. Educación y Promoción Popular – Metodología – Tema Principal. 11. Educación y Desarrollo. 12. Educación y Sociedad. 13. Gutiérrez Martín del Campo, Enrique – Tema Principal. 14. Bourdieu, Pierre. I. Velasco Yáñez, David (autor). II. t.[LC] 320 [Dewey]

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1a. edición, Guadalajara, 2019.

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Tlaquepaque, Jalisco, México, CP 45604.

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ISBN 978-607-8616-70-1 ITESO (Ebook HTML)

ISBN de la colección 978-607-9473-18-1

Digitalización: Proyecto451

Índice de contenido

Portadilla

Legales

Primera parte. Un método para la planeación de proyectos populares alternativos

Introducción general

Sobre la planeación de proyectos de educación popular

Esquema de la planeación de un proyecto de educación popular (1977)

Acerca de la etapa exploratoria

Etapa exploratoria, acciones–puente y “modelos” de acción futura (1978)

La evaluación en la etapa exploratoria (1981)

Unas notas sobre la etapa exploratoria (1983)

El diseño de la etapa experimental

Taller A. De utopía operativa

Taller B. Marco teórico operativo de un proyecto de educación popular

Taller C. De análisis sociopolítico regional y de hipotética estrategia popular de un proyecto de educación popular

Unidad I. Delimitación de la zona y/o región y descripción sociopolítica

Unidad II. Formación social de la región

Unidad III. Para quién venimos haciendo el análisis (sujeto de cambio) y para qué (hipotética estrategia popular de dicho sujeto)

Unidad IV. Correlación de fuerzas en la zona y/o región; contradicción fundamental y principal; contradicciones secundarias

Unidad V. Capacidad del sujeto popular de cambio social para aprovechar las oportunidades del avance estratégico. Análisis subjetivo

Unidad VI. La línea concreta de la hipotética estrategia popular para nuestro sujeto concreto de cambio social

Evaluación del taller C. De análisis regional

Taller D. Sobre la aportación del equipo a la línea de la hipotética estrategia popular de la región (1982)

Unidad I. Momento popular, procesos necesarios – experiencia de etapa exploratoria

Unidad II. Procesos necesarios y cualidades – capacitaciones del equipo

Unidad III. Objetivos del proyecto, procesos de acción, métodos

Unidad IV (primera parte). Áreas de colaboración del equipo con el sujeto de cambio social; índole del proyecto y objetivos

Unidad IV (segunda parte). Índole del proyecto y tercer reajuste de objetivos por resultados

Reflexiones en torno al análisis, estrategia, praxis y organización de los equipos

Análisis sociopolítico local y/o regional y estrategia popular (un aborde para la praxis) (1982)

Algunas sugerencias para orientar el análisis sociopolítico local y regional (1981)

Algunas reflexiones en torno a la distinción – relación entre “educación–promoción” y aportación para la “acción política” en los sectores populares (sin fecha)

Praxis y manejo de la hipótesis en la actividad educativo–promocional (1981)

Praxis de la organización en los proyectos de fomento (1982)

Segunda parte. La aplicación de las guías de Enrique Gutiérrez, SJ, a proyectos de vinculación universitaria

Introducción

Sobre la planeación de un proyecto de vinculación universitaria

La etapa exploratoria para proyectos de vinculación universitaria

El diseño de la etapa experimental de un proyecto de vinculación universitaria

Implementación del Taller A. De la Utopía Operativa

Implementación del Taller B. Del Marco Teórico Operativo

Implementación del Taller C. Del Análisis regional y la estrategia popular

La categoría de oportunidad de avance estratégico a la luz de la sociología de Bourdieu

La medición de la capacidad del sujeto social y la generación de fuerza social emergente, desde la perspectiva de la sociología de Bourdieu

Implementación del Taller D. Del Aporte Operativo del equipo a la estrategia popular

Algunas observaciones evaluativas a la práctica del Taller D

Algunas observaciones a las reflexiones anexas de Enrique Gutiérrez

Conclusiones generales

Epílogo

Bibliografía de consulta y mencionada en este trabajo

Presentación

El texto que presentamos nace de inquietudes entre profesores y profesoras que tienen alguna responsabilidad en los servicios sociales de estudiantes de las universidades jesuitas de México y que, además, desarrollan proyectos de vinculación universitaria. En un taller de sistematización de este tipo de experiencias, realizado en el ITESO en marzo de 2016, utilicé algunos de los materiales que ahora presento. La idea fue recoger estas inquietudes, revisar una edición casera de los escritos de Enrique Gutiérrez, SJ que fue preparada para la capacitación de promotores del entonces Servicios Educativos de Occidente, AC (Sedoc), a principios de los años noventa y, en una segunda parte, hacer una relectura de estos materiales e introducir algunas adaptaciones para hacerlos aplicables a los proyectos de vinculación universitaria, como los que queremos desarrollar en las universidades jesuitas; por tanto, este material se ofrece ahora como guías de acción a todos los equipos de profesores y alumnos, con la flexibilidad de que hagan las adecuaciones que consideren pertinentes para sus proyectos específicos. El trabajo lo presentamos en dos partes:

La primera parte, denominada “Un método para la planeación de proyectos populares alternativos”, contiene una serie de escritos personales de Enrique Gutiérrez redactados a lo largo de varios años, en los que fue plasmando sus reflexiones y sistematizando su experiencia acerca de los proyectos populares que coordinó durante su gestión en Fomento Cultural y Educativo, AC, en distintas regiones del estado de Veracruz en los años setenta y principios de los ochenta. Posteriormente, como parte del equipo del Sedoc, rescaté y clasifiqué dichos escritos, los ordené por temática y fueron añadidas las respectivas introducciones para presentarlos en forma de manual. Para esta edición, la primera parte es una transcripción textual de esa versión de los escritos de Enrique Gutiérrez, en la que se respetan su forma de escritura y expresiones, a veces muy propias de la época y de quienes participaron activamente en proyectos de educación popular, y solo excepcionalmente se corrigieron pequeños errores, puntuación y concordancias gramaticales, o se introdujo alguna anotación entre corchetes para clarificar la idea que —según colegimos— quiso expresar el autor; asimismo, añadí una serie de notas explicativas a pie de página con el propósito de hacer más comprensible su lectura. Con el propósito de que el lector pueda diferenciar las partes que corresponden a los escritos propiamente y los introducidos por su editor, se utilizan dos tipos de letra. Y la segunda, “La aplicación de las guías de Enrique Gutiérrez, SJ a proyectos de vinculación universitaria”, en la que explico la manera como se pudieran utilizar estas guías para el diseño de proyectos de vinculación universitaria, con los ajustes y adecuaciones en la diversidad de proyectos que se vienen impulsando actualmente.

El texto tiene como interlocutores privilegiados a los distintos grupos de académicos con quienes he coordinado talleres para el diseño de proyectos populares, y que me han motivado a la realización de este libro. Por tanto, el texto se dirige a profesores y profesoras universitarias con algunas tareas y responsabilidades en proyectos de vinculación universitaria, proyectos de aplicación profesional o servicio social universitario en sectores populares, con la posibilidad de que, a la luz de las experiencias acumuladas, puedan hacer ajustes y adecuaciones.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal, mayo de 2019

Primera parte

Un método para la planeación de proyectos populares alternativos

Enrique Gutiérrez Martín del Campo, SJ

Introducción general

El presente manual pretende ser una Guía para la Acción más que un recetario.

Por su misma matriz epistemológica que privilegia la “acción pensada”, la praxis, subraya más el ejercicio concreto de planear y diseñar proyectos populares alternativos.

Una de las razones por las que nuestro entrañable amigo, maestro y compañero, Enrique Gutiérrez, SJ —a quien cariñosamente llamábamos Pajarito— nunca quiso que estos manuales se publicaran y distribuyeran, era precisamente porque temía que fueran tomados como un recetario y no tanto como una guía para la acción.

En la práctica de diseñar proyectos populares de Fomento Cultural y Educativo, AC, Enrique fue probando sus talleres, al mismo tiempo los iba corrigiendo y completando en muchos aspectos que la misma práctica aportaba al esquema previamente diseñado.

La presente edición —doméstica— es más que un homenaje a la creatividad y enorme visión de futuro que tenía Enrique. Es una invitación para que muchos compañeros y compañeras que se han embarcado en el trabajo popular desde diversidad de trincheras tengan un material de referencia que les permita corregir los errores cometidos, recuperar los aciertos y potenciarlos.

A la luz de la práctica concreta de trabajar y luchar con el pueblo, los talleres ofrecen un material riquísimo y complejo que puede ayudar a perfilar las alternativas que el momento presente de nuestro país ofrece al avance estratégico de nuestro pueblo explotado.

La condición fundamental para este mejor aprovechamiento consiste en lo que hemos afirmado de múltiples formas: no tomar estos materiales como un simple recetario, sino como una guía para la acción.

En la medida en que tomemos como referencia fundamental este manual, nuestra misma práctica concreta —de la que hay que partir y a la cual hay que llegar—, en esa misma medida será más provechoso y aprovechable. Tanto más cuanto más lo vayamos poniendo en práctica, una y otra vez, hasta “tomar conciencia” de que se trata de un método fundamentalmente dinámico, práxico, que retoma la práctica y la transforma de raíz.

Obviamente —como diría entre irónico y sarcástico el Pajarito— este manual tiene sus dificultades y complicaciones. No es dirigible para quien no está acostumbrado a este tipo de reflexiones y de pensamientos más de corte dialéctico–histórico.

El manual está implicando una serie de “rupturas epistemológicas”. Es decir, un quiebre de nuestra ordinaria manera de pensar, más de tipo funcionalista e idealista. Desde el mismo Taller de Utopía Operativa, hasta el Taller de Aporte Operativo, la insistencia constante está en tomar radicalmente la práctica, la experiencia, la acción, como punto de referencia desde la cual se van a explicitar los aspectos teóricos programáticos.

Por tanto, la primera ruptura radical en la aplicación de este manual está en dejar a un lado todo tipo de idealismos e intenciones, para recuperar con la mayor criticidad posible la práctica real y su incidencia en la realidad concreta.

Sin esta ruptura conceptual, no es posible ni el manejo ni la aplicación correcta de este manual.

Una segunda ruptura que implica la aplicación del manual está puesta en nuestra tradicional y ordinaria visión del funcionamiento de la sociedad, de la historia y del hombre. El pensamiento histórico rompe con las concepciones idealistas y descubre que la historia es el resultado del accionar del hombre y éste queda condicionado por la historia; pero que lo más importante está en la capacidad humana para sobreponerse a todo condicionamiento histórico y generar historia nueva.

Esta concepción del hombre–creador–de–la–historia es el motor de un manual que persigue precisamente el diseño de sociedades alternativas. No es sólo un método de educación popular, sino una metodología para la radical transformación de la historia.

Con estas rupturas básicas, el método va a trabajar a base de preguntas. Es un poco de “mayéutica dialéctica”, pero también desde un pensamiento histórico–crítico.

El Método de Planeación que se presenta es coherente con el método del pensamiento histórico que parte de lo abstracto y va a lo concreto. Parte de lo más concreto para descubrir ahí el nivel de más alta abstracción y termina en lo más práctico y concreto. Se pregunta por el horizonte utópico de una acción concreta y concluye en el aporte específico de un equipo y una persona particulares.

De esta manera, el método no se fija sólo en la Utopía sino en lo que tiene de Operativa. Es decir, aquella que podemos leer en la práctica concreta. Y las preguntas se orientan a la explicitación de lo utópico que hay en toda actividad humana. No es, por tanto, un cuestionario sapiencial que se pregunta por la mejor definición de la Utopía, sino que retoma la práctica concreta y procura explicitar su dimensión y densidad utópica. Maneja, por tanto, la utopía en cuanto operativa y las acciones concretas en cuanto “utópicas”.

Lo mismo ocurre con el Taller de Marco Operativo. No es un cuestionario que pida razón de sus teorías a un equipo o una persona concreta, sino que es un conjunto de preguntas que ayudan a explicitar determinados aspectos de una teoría y que se expresan más en la práctica concreta. Por tanto, no se trata en este taller concreto, de ilustrar la mucha o poca teoría de un equipo, sino de explicitar la teoría subyacente en una práctica concreta.

El eje fundamental del manual está en el Taller C, de Análisis y Estrategia Popular. Enrique gustaba de hablar de las dos piezas fundamentales de toda planeación y su mutua interacción: el Análisis concreto y la Estrategia Popular Hipotética.

Estamos de acuerdo en que no todo lo que llamamos análisis es verdadero y auténtico análisis. En muchos de los así llamados “análisis de la realidad” hay mucho de teorías y generalidades, que algo ayudan ciertamente, pero que no nos sirven para nuestro propósito fundamental que es el diseño de proyectos alternativos operativos.

El Taller de Análisis pone en juego nuestras capacidades de capturar información, de recabar datos, de hacer investigación, de palpar y sentir con el pueblo concreto. Por otra parte, pone en juego nuestra creatividad para el diseño de las alternativas concretas que una particular coyuntura o estructura social ofrecen al avance estratégico del pueblo.

El Taller de Análisis implica un mayor esfuerzo para ser concretos y para valorar cada dato o cada hipótesis. En este taller aparece toda “curiosidad”, meticulosidad, sentido de precisión y capacidad analítica del Pajarito, perdón, de Enrique. Muchos compañeros de lucha no acostumbrados a estas precisiones y detalles en el análisis se desesperan. Pero la experiencia nos ha señalado una y otra vez, que lo que gastamos en el análisis preciso y en el diseño de la estrategia y de la capacidad real del sujeto, nos lo vamos a ahorrar en los momentos en los que se suelen cometer muchos errores, muchos de los cuales resultan fatales para el proceso de nuestro pueblo. Mucho del apoliticismo de nuestro pueblo tiene su origen en errores cometidos por dirigentes que poco análisis hicieron. No se niega el trabajo de la ideología dominante para producir dicho apoliticismo, pero algo han cooperado también nuestros errores.

El taller de análisis trabaja sobre tres ejes fundamentales: a) el análisis concreto —datos, interpretación, correlación de fuerzas, hipotética estrategia nacional–internacional— (Unidades I a IV); b) Análisis de la capacidad real del sujeto popular emergente (Unidad V) y c) Hipotética estrategia popular regional (Unidad VI).

El taller trata de reflejar la estrecha relación entre el análisis y la estrategia hipotética. No se hace análisis de cualquier cosa, sino orientado por la estrategia. La estrategia no es cualquiera, ni mucho menos los tradicionales dogmas, sino precisamente aquella que se desprende de un análisis concreto cuya interpretación se sustenta en una actualizada teoría del cambio social. El taller de análisis concluye con la formulación de las “objetivas oportunidades de avance estratégico” para determinado “sujeto popular de cambio social”.

El cuarto taller, el D, retoma las conclusiones anteriores y ayuda a situar al equipo en cuestión ante su propia realidad. Sus cualidades y limitaciones o aspectos en los que conviene ir avanzando procesualmente para concluir cuál va a ser su específico aporte al avance estratégico del proceso popular en determinada región o sector del pueblo.

La importancia de este taller descansa fundamentalmente en que es un ejercicio de realismo y sinceridad para el equipo concreto. Se trata de que sea capaz de definir o explicitar lo que de hecho ha venido demostrando que quiere, puede y ha sido capaz de aportarle al pueblo.

Por otra parte, el taller está orientado también a definir los objetivos concretos y realistas del Proyecto y, al mismo tiempo, definir su índole particular.

Para ejemplificar esto, puede ayudar pensar en la composición de un equipo de trabajo popular integrado por médicos o por abogados. Ambos equipos serán capaces en un momento dado, de desencadenar procesos organizativo–políticos. Pero su índole y características serán diferentes.

Lo que se pone en juego con el Taller D, es la capacidad del equipo concreto de hacer una planeación realista. Es decir, la capacidad que el equipo concreto tiene de unir lo que realmente viene haciendo, con lo que dice querer hacer según el análisis y la estrategia diseñados.

Quizá puedan parecer demasiado detallistas varias de las unidades del taller. Pero la experiencia ha demostrado en innumerables ocasiones, que muchos problemas ordinarios que se presentan en la implementación de un proyecto se deben a que descuidaron aspectos previstos en el Taller D, tales como las cualidades y limitaciones de las personas que integran el equipo, la organización realista de los tiempos, el proceso de capacitación sobre la marcha de implementar el proyecto, la interrelación de los procesos de actividades. Incluso la índole misma del proyecto. Todos son o pueden ser factores que, si se descuidan, generan conflictos al interior de los equipos.

La última parte del manual contiene algunas reflexiones que Enrique iba haciendo en el acompañamiento crítico que realizaba a los equipos de Fomento Cultural y Educativo. Son un conjunto de recomendaciones, puntualizaciones, observaciones sobre los ejes que constituyen la base del método de planeación que él siempre procuró que fueran revisables de manera continua. Precisamente por ser más una “guía de acción”, la recomendación fundamental era que, en la puesta en práctica de los talleres, se hicieran evaluaciones tendientes a su mejor aplicación, a su simplificación quizás, y a tomarlos como él pretendió que fueran: una herramienta siempre corregible para un aporte de “intelectuales orgánicos” estrechamente vinculados a los procesos de liberación de nuestro pueblo oprimido.

Finalmente, la mejor manera de aprovechar este manual está en las correcciones que lo hagan mejor.

David Velasco Yáñez, SJ

Sedoc, AC, 1991

Sobre la planeación de proyectos de educación popular

Observación

Estas notas fueron elaboradas por Enrique, ya siendo director de Fomento Cultural y Educativo, AC (FCyE), e inmediatamente después de una evaluación realizada con asesoría del Instituto para el Desarrollo de los Pueblos (Inodep), institución entonces presidida por Paulo Freire y cuyas finalidades son las de ayudar a los grupos a trabajar más eficazmente en el camino de su liberación, por la concientización.

El contexto vivido por FCyE, en aquel momento —de evaluación de los primeros cuatro años de vida y la planeación de los siguientes— era de acumulación de varias experiencias educativas “concientizadoras” y la necesidad de dar un paso adelante en la línea de mecanismos operativos que impulsaran la organización popular.

El esfuerzo de Enrique se concentra, por tanto, en destacar los elementos, los pilares fundamentales de una planeación de proyectos de educación popular que, en su núcleo, encierra una particular visión del mundo y de la sociedad, y en particular, del proceso de cambio social y de construcción de una nueva sociedad ya desde ahora.

Insistimos que son sólo unas notas, no una exposición amplia y detallada de cada uno de estos pilares de la planeación como la concebía Enrique Gutiérrez. Por tanto, su limitación está en la descripción muy sintética de los pilares. Su riqueza está en la práctica del método que propone: cuanto más se ponga en práctica, más se va comprendiendo su dinamismo, su complejidad y su riqueza.

Uno de los principios fundamentales que orientan estas reflexiones es la prioridad de la praxis, una epistemología de corte histórico, genético–estructural. Por tanto, [cuando] hablemos de utopía, marco teórico, análisis o aporte —los cuatro bloques de la planeación— estaremos hablando en concreto; es decir, operativamente.

Desde la visión histórica, concreta, nos ubicamos en un método de planeación que parte de la práctica real, no desde la intencionalidad ni desde la teoría.

El método recupera, por tanto, la práctica y desde ahí, se esfuerza por explicar lo que la actuación de los equipos promocionales y/o de educación popular haya de utopía, marco teórico, análisis y aportación real al proceso de liberación del pueblo oprimido.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal., 1991

ESQUEMA DE LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO DE EDUCACIÓN POPULAR

Síntesis de unas notas (1) de Enrique Gutiérrez, SJ

FCyE, 1977

I. Los elementos de una planeación de proyectos de educación popular

1. Una Utopía Operativa: o sea, un horizonte global progresivamente factible y definitivamente deseable, hacia el cual se orienta también nuestra acción.

2. Teoría o Teorías Generales: se trata de aquella teoría o teorías de tipo más general para los fenómenos más globalizantes de la sociedad, o de tipo más particular para algunos fenómenos concretos, desde las cuales vamos a interpretar los diversos datos de la sociedad (según el caso) y nuestra situación y actuación dentro de la misma sociedad.

3. Hipótesis o Presupuestos más o menos Fundados: se trata de teorías en proceso de ser comprobadas suficientemente, pero que ya tienen cierta validez por su posibilidad de explicar determinados fenómenos.

4. Análisis de la Realidad Global o de algunos de sus sectores: se trata de la organización de los datos concretos en un momento histórico de nuestra sociedad, interrelacionados en un proceso global.

A partir de las evaluaciones antes dichas viene el revisar nuestro marco teórico sobre todo en las hipótesis no tan fundadas en las que veníamos estribando y programando nuestra acción.

II. El proceso de interrelación dinámica de estos elementos

Después de la descripción analítica de los elementos todos que comprenden un proceso de acción y que se integran después en la Praxis de nuestras planeaciones es necesario presentar la dinámica como estos elementos funcionan en la práctica normal de una planeación.

1. Ante todo, conviene aclarar que cuando solamente estamos revisando los elementos de la Acción Programada, estamos dentro de un Proceso Administrativo que sólo intenta hacer funcionar correctamente la organización de los recursos dentro de un tiempo señalado y con determinados métodos o técnicas. A lo más se llegan a formular algunas cuestiones en torno a las pequeñas teorías que pueden respaldar un método o un tipo de organización. Pero el proceso administrativo no es una auténtica praxis. (2)

2. Por muy necesario que sea el hacer revisiones administrativas de nuestra acción programada, es menester que nuestros equipos tengan algún tiempo, al menos cada mes, para un tipo de reflexión más profunda que permita el diálogo y la confrontación entre lo que hemos llamado Teoría en su conjunto y la Acción Programada.

3. En efecto, la acción que nosotros llevamos a cabo y nuestra misma presencia en una localidad, empiezan a provocar dentro de dicha localidad elementos que van a provocar diversas reacciones.

Además, progresivamente vamos a ir observando la realidad en que nos encontramos inmersos y vamos a ir descubriendo en ella aspectos nuevos, que nos van revelando diversos datos y diversas maneras como estos datos se relacionan entre sí ya en la práctica. Así, la acción va empezar a presentar interrogantes que ya no se quedan al nivel como programamos nuestra acción, sino del significado de ésta para los fines más definidos que buscamos.

En este sentido, ha empezado el diálogo entre la acción y la teoría. En determinados momentos nos puede parecer que, dado nuestro marco teórico y nuestra estrategia, la acción está trabajando al margen de lo que pretendemos. En otros casos vamos quizás a empezar a dudar de determinadas hipótesis que creíamos sólidas y que nos parecía que explicaban suficientemente la realidad circundante o de la manera como deberíamos nosotros colaborar a cambiarla. Ésta es la confrontación entre teoría y acción.

4. Va a haber casos en los que constatemos que no todos tenemos un común marco teórico y que de ahí proviene la dificultad para la acción. Habrá otros casos en [que la dificultad se derivará de] la organización o resultados que se esperan de ella, por unos miembros u otros del equipo.

Estamos también en un fenómeno de revisión de nuestro marco teórico común o de nuestra acción común.

5. En determinados casos habrá que cambiar la teoría, en otros el rumbo de la acción, ya sea de inmediato, ya en un plazo razonable (quizás en la próxima evaluación).

En otros casos la tensión entre teoría y acción va a arrojar ciertas ambigüedades que sólo podremos resolver con nuevas síntesis. En estos momentos la utopía operativa guía hacia dónde se deben hacer las nuevas síntesis. Toda síntesis deberá avanzar hacia el modelo que nos presenta la utopía dentro de los contextos reales en que nos estamos moviendo.

6. Marco Teórico de Nuestra Acción: se trata de algunos aspectos de la teoría general o de determinadas hipótesis o presupuestos que en su conjunto van a orientar y fundamentar la acción concreta que vamos a emprender.

7. Análisis de la Realidad Local: es la organización de los datos que históricamente nos ofrece en un momento dado la realidad total donde vamos a trabajar y que naturalmente mantiene una relación con el análisis de la realidad global.

8. La Línea de Acción o Estrategia: se trata de una modalidad concreta y operativa según la cual, nosotros y nuestra acción, pensamos que van a incidir en la realidad local y a través de ella, en la realidad global para la transformación estructural que buscamos.

Todo este bloque de elementos constituye lo que nosotros agrupamos bajo el nombre genérico de Teoría. Cuando hablamos de que la Praxis, supone una comparación entre teoría y acción, estamos entendiendo por teoría este conjunto de elementos que de una manera u otra están presentes en la reflexión comparativa.

9. La Acción Programada. O sea, la acción razonablemente organizada para conseguir unos resultados. Dentro de la acción programada vienen los siguientes elementos:

9.1 Objetivos: o sea, aquello que nos proponemos conseguir ya sea a corto, mediano o largo plazo.

9.2 El Análisis de Nuestros Recursos: Se trataría de un tipo de análisis que nos permite el aprovechamiento de todos nuestros recursos según sus propias condiciones. Aquí entran desde los miembros de nuestro equipo hasta los recursos económicos y desde los recursos que se pueden efectivamente conseguir.

9.3 Organización: Es la manera como razonablemente vamos a combinar estos recursos en función del objetivo que pretendemos conseguir. Naturalmente que es diferente la organización de las personas, de los locales, de los instrumentos materiales y de la economía.

9.4 El Plan de Acción: se trata de contar con el tiempo y por tanto, de programar nuestra acción como una sucesión de pasos en un lapso de tiempo.

9.5 Los Métodos, Técnicas y Tácticas: Por métodos entendemos la organización y uso de elementos muy particulares que conducen inmediatamente a resultados muy concretos.

Técnicas: casi equivalen a métodos, pero probablemente más elaborados y basados en la experiencia más científica.

Tácticas: para algunos, son todos aquellos medios que reúnen la condición de medio y no de un fin intermedio que también procuramos.

9.6 La Acción Misma: es ya cada una de las acciones de los diversos elementos que trabajan hacia el objetivo propuesto y el conjunto mismo de todas ellas.

En esta segunda sección de elementos tenemos la Acción que va a entrar en un diálogo con la Teoría.

Vienen ahora los procesos evaluativos. La Praxis es, en cierto modo, un proceso evaluativo, pero con la característica especial de confrontar tanto la Acción como la Teoría, y esto en una forma continua y muy flexible.

10. Evaluación de los Resultados de la Acción: esta evaluación mira directamente a la Eficiencia de nuestra acción. Trata de revisar esta evaluación si los resultados previstos al programar nuestra acción se han realmente conseguido.

11. La Evaluación Global: en esta evaluación tratamos de revisar si realmente el proceso que vamos desencadenando con nuestra acción es efectivo para orientar hacia la utopía operativa y hacia el proyecto histórico que estamos tratando de construir. Esta evaluación va a tomar todos los elementos de nuestra teoría, y en especial de nuestro marco teórico y todos los elementos de nuestra acción programada.

A partir de las evaluaciones antes dichas viene el revisar nuestro marco teórico, sobre todo en las hipótesis no tan fundadas en las que veníamos estribando y programando nuestra acción.

III. Condiciones para que el proceso de la praxis funcione correctamente

1. En primer lugar, es diferente la condición de cada uno de nuestros proyectos, si estos se encuentran en una fase exploratoria o en una fase de realización o experimental.

En la fase exploratoria, nuestra acción generalmente reviste las características de una Acción–Puente, o sea, una forma de hacernos presentes y de jugar un rol dentro de la comunidad. Pero aún nos quedan muchos interrogantes como para poder aclararnos el proyecto que queremos llevar adelante y sus estrategias fundamentales. La acción está programada para explorar la realidad. En cambio, en la fase experimental, hemos adquirido una suficiente claridad respecto de las interrogantes que teníamos antes y podemos ya formularnos con más precisión nuestras estrategias, dentro de una mejor interpretación del contexto social. Nuestra acción programada ya tiene resultados que conseguir.

2. También conviene considerar que en un momento dado podemos recibir una sobrealimentación de teoría, que viene desde fuera a través de libros o de otros agentes. Esta sobreteorización de nuestra praxis tiene el peligro de tratar de aplicar a nuestra acción teorías que se generaron en otros contextos históricos. Por esto sería muy conveniente que cuando conocemos teorías nuevas conozcamos también las acciones de donde dimanaron dichas teorías en una situación histórica concreta.

3. Pero puede suceder también lo inverso, o sea, que nuestro equipo sea invadido por la acción no programada.

Cuando un evento de la localidad nos urge a entrar en acción con el pueblo, normalmente se desequilibra nuestra praxis [debido a] un exceso de acción, para el cual no tenemos una teoría de confrontación.

En estos casos requeriremos el auxilio de quienes han tenido ya experiencias semejantes para que completen nuestra visión teórica. Este auxilio puede venir por lecturas o por otros agentes que ya han experimentado y reflexionado lo mismo que nos está pasando a nosotros.

IV. La reflexión teológica

Finalmente, en todo este proceso de nuestras planeaciones tiene un lugar la Reflexión Teológica, que nos permite reconsiderar la realidad desde el punto de partida de nuestra fe.

Una acción comprometida es afectada por aquello que da sentido a nuestra vida y en lo que en definitiva creemos. Y al revés, nuestra fe es afectada por lo que llevamos a cabo para transformar nuestra sociedad. En algún sitio y forma, es necesario que se integren estas dos dimensiones de la vida de un cristiano.

1- Se desconoce quién elaboró esta síntesis. Pudo haber sido el propio Enrique Gutiérrez, pero también es posible que haya sido Lucero Quiroz Magaña, quien fue su secretaria durante muchos años. Nota de DVY.

2- La diferenciación de una auténtica praxis se da en contraposición al proceso de revisión administrativa de las actividades realizadas, que no llegan a ser praxis, en la medida en que no se reflexionan ni se cuestionan a la luz de la utopía operativa, del marco teórico operativo o del análisis de la realidad, como veremos en los siguientes apartados. El proceso de revisión administrativa se reduce a la mera gestión de los recursos, pero no al cuestionamiento de las prácticas. Nota de DVY.

Acerca de la etapa exploratoria

Introducción

En la experiencia de los proyectos de Fomento Cultural y Educativo, AC, Enrique vio la dificultad de definir y orientar un concreto aporte al proceso del pueblo. Su mayor preocupación es que algunos proyectos [se] alargaban demasiado en lo que desde mediados de los setenta se llamó Etapa Exploratoria.

La experiencia acumulada ha ido indicando la importancia de realizar una investigación previa de una posible región o sector de trabajo popular. Esto permite una notable disminución del tiempo dedicado a la etapa exploratoria.

Por Etapa Exploratoria de un proyecto se está entendiendo, por tanto, un periodo de investigación y análisis más puntual de la región geográfica o sector popular que se ha visto como más factible de desencadenar procesos organizativo–políticos.

La Etapa Exploratoria no es sólo investigación. Pretende también ubicar al equipo frente al pueblo concreto, de tal manera que le ayude a la generación de confianza mutua, entre pueblo y el equipo.

Esta creación del papel del equipo ante la comunidad va a venir de lo que llamamos “acciones–puente” o servicios concretos que el equipo realiza en favor del pueblo y cuya característica fundamental está en ser “puente real entre el equipo y el pueblo”. Pero también “puente” porque no son las acciones definitivas que va a realizar el equipo. Son acciones que le permiten un conocimiento más íntimo de las condiciones objetivas y subjetivas del pueblo y de las capacidades reales de avance y desarrollo.

Muchos proyectos fracasan porque nunca se plantearon una mínima etapa exploratoria. Llegaron a un lugar, desarrollaron determinadas actividades y se retiraron, supuestamente “porque no había condiciones”.

El objetivo último de la Etapa Exploratoria es el diseño de un Proyecto Popular Alternativo con un determinado Sujeto Popular Emergente, por parte de un equipo suficientemente integrado que ha tomado la decisión de aportar al pueblo para su avance estratégico.

Durante la Etapa Exploratoria se da también un proceso de integración del equipo concreto. Se van conociendo sus cualidades, limitaciones, capacidades, sus mejores aportaciones, etc. En cierto sentido, la etapa exploratoria tiene otro tanto de ser un periodo de entrenamiento para el equipo en cuanto a equipo de trabajo. El equipo se da la posibilidad de entrenarse en la implementación de varios métodos de trabajo, estilos, procedimientos. Pero el más importante está en el ejercicio de la crítica y la autocrítica en el interior. De esta manera el equipo desarrolla su capacidad de escuchar y de corregir sus propios errores.

Las siguientes notas que se presentan, son otras tantas reflexiones de Enrique Gutiérrez sobre las prácticas concretas que realizan equipos de FCyE. Nuevamente aparece la “reflexión de la acción” que mueve a la modificación de determinadas prácticas.

Los tres artículos que se presentan en este manual, recuperan las reflexiones que en diversos tiempos fue haciendo Enrique a lo largo de su acompañamiento crítico a los proyectos de FCyE, AC.

De diversa manera, los tres artículos presentan las características fundamentales que debe contemplar toda Etapa Exploratoria.

Finalmente, se presenta un cuadro síntesis en el que gráficamente se visualizan estos elementos.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal, 1991

Etapa exploratoria, acciones–puente y “modelos” de acción futura

Enrique Gutiérrez, SJ

19 de junio de 1978

NOTA: En la última evaluación-planeación de Huaya, aparecieron de un lado bastantes imprecisiones nuestras respecto a estas formas de acción de nuestros Proyectos. También se iluminaron algunos otros puntos. Comunico lo que allí recogí y algunas reflexiones mías, al Equipo Evaluador, para buscar nosotros y con los Proyectos irnos aclarando más estos aspectos del proceso de los Proyectos.

1. Etapa o fase exploratoria de un proyecto

1.1 Es importante precisar que es la experiencia misma la que nos ha enseñado que un equipo, al llegar a trabajar a una localidad, pasa por una etapa que hemos llamado “exploratoria”. Y esto sucede no obstante cualesquiera estudios previos realizados para un conocimiento socioeconómico de la región, incluso en casos en que algunos de los miembros del equipo se embarcaron en dicho estudio. v.gr., del primer equipo de Tlahuelilpan, Hgo.

1.2 Negativamente, parece que la etapa exploratoria se caracteriza por que no es posible diseñar un proyecto, con objetivos por resultados (*) a plazos fijos y con cierta unidad de la orientación global de las líneas de acción. No hay hipótesis suficientemente adaptadas a la localidad y fiables, que permitan prefijar resultados a partir de determinadas acciones concretas.

1.3 Positivamente, hemos dicho que esta etapa es usada por el equipo que inicia su tarea en una localidad, precisamente en explorar desde la inmediatez de la convivencia, de los contactos, de las visitas al distrito de trabajo y sobre todo, desde una acción de servicio a la comunidad todavía preliminar.

Suponemos que se explora ya desde unos ciertos objetivos muy generales (finalidades) y desde unos ciertos presupuestos o Marco Teórico. No sólo se explora la situación sociopolítica de la localidad en su concreta complejidad y dinamismo, sino también se explora el funcionamiento de una estrategia tentativa y de ciertos métodos y tácticas.

O sea que los resultados que en esta etapa se buscan son precisamente el captar más completa y precisamente una localidad, situarnos en ella y medir los medios como podríamos ofrecerle una ayuda hacia la transformación deseable objetivamente. Esto se evalúa periódicamente.

1.4 Los frutos accesorios de la etapa exploratoria son:

• Hacia afuera, el establecer nuestro papel en la localidad, desde el cual se vuelva después inteligible nuestra aportación futura.

• Hacia adentro, consolidar al equipo y su funcionamiento en torno sobre todo a la “praxis” como proceso de reflexión–acción. Como aún no se compromete la acción definitiva del equipo, hay una gran oportunidad para ventilar y homogeneizar aspectos importantes del Marco Teórico del Proyecto.

NOTA: Para quienes aceptan que la promoción–educación popular se inicia generando el equipo de promotores, sus medios para financiarse y financiarla, habría que asignar esta finalidad preliminar a esta etapa.

1.5 Una cuestión surge: ¿Cuándo se termina una Etapa Exploratoria? ¿Cuáles son los indicadores que nos dicen que la exploración deseable está suficientemente cumplida?

Desde que se aclaró la modalidad de esta etapa exploratoria han venido surgiendo algunos indicadores de índole más bien interna a la capacitación del equipo promotor para diseñar ya el proyecto definitivo (etapa, esta segunda, llamada “experimental”, aunque no pueda agotarse su significado en manera alguna, en una mera experimentación).

1.6 Estos indicadores serían básicamente los que anuncian que un equipo ya puede hacer un proyecto más estable y bien orientado:

• En cuanto al equipo, éste ha conseguido en la etapa exploratoria, y por la misma acción llevada a cabo, una suficiente homogeneidad de visión en los aspectos claves de la planeación más definitiva: marco teórico, análisis de la localidad, finalidades, estrategia y principales líneas de acción y métodos.

• En cuanto a la situación de la localidad y de la región, el equipo ha perfilado su análisis suficientemente como para detectar la contradicción principal y las secundarias más importantes. (3) Conoce las necesidades más amplias del pueblo en la zona y los aspectos más relevantes de su idiosincrasia.

• En cuanto a lo promocional mismo, maneja suficientemente la praxis y los aspectos organizativos necesarios para su actuación expedita y efectiva.

• Todo esto ha sucedido en y por la acción.

1.7 Recientemente ha surgido una nueva sugerencia que añade en un sitio relevante, un indicador, que viene de una disposición inicial de la comunidad en que se llevará a cabo el proyecto definitivo.

Se trataría, según esta sugerencia, de considerar la etapa exploratoria con una finalidad muy importante, además de las señaladas arriba: descubrir y contactar suficientemente, a un grupo de personas de la localidad que puedan captar el servicio que buscamos ofrecer, discutirlo y en definitiva iniciar un diálogo con nosotros para aceptarlo y comprometerse a llevarlo a cabo básicamente ellos dialécticamente con nuestra ayuda.

Se parte de la visión de que sólo entonces se da un cierto tipo (deseable para FCyE) de promoción–educación popular, cuando son personas de la misma comunidad o región quienes asumen la responsabilidad del proceso con nuestro apoyo y ayuda. Esto hace surgir una iniciativa que es dialécticamente de personas del pueblo y de nosotros, y se lleva a cabo en un proceso del mismo estilo.

Aún debería profundizarse más esta sugerencia en todo Fomento, pero probablemente esto no será posible sin que de hecho algunos equipos la hagan suya y la comprueben en la práctica. Sólo así sabremos qué significa, cómo sucede y qué aporta o qué dificultades ofrece el hacer el proyecto definitivo según una iniciativa de personas de la comunidad comprometidas con su comunidad, discutida esta finalidad con nosotros hasta aclararnos juntos qué va a ser posible y deseable para ellos. Está aquí muy de relieve la tensión entre nuestra confianza y respeto al “pueblo” y la conciencia también de la deformación que el sistema consigue entre los oprimidos que les incapacita a luchar por su liberación en forma acertada.

1.8 Finalmente es útil asentar que la etapa exploratoria supone unas predominancias necesarias, pero que la exploración se continúa en alguna forma siempre. Por tanto, no existe uno como corte absoluto entre la etapa exploratoria y la experimental.

En cuanto a la duración de dicha etapa, no hay aún criterios claros y depende de muchas circunstancias. Ahora tendemos a pensar que dura entre un año y dos.

2. Las acciones–puente

2.1 Durante la etapa exploratoria, necesariamente el equipo promotor se sitúa en una localidad mediante su acción en servicio de ésta. Esta acción que aún no es posible planearla en forma definitiva, es un puente hacia la actividad definitiva de la etapa exploratoria, de allí las acciones–puente.

2.2 Las acciones–puente requieren más experimentación sistematizada de los proyectos para definirlas mejor. En el entretanto puede ser útil alguna caracterización de sus funciones un poco a priori y como hipótesis a comprobar.

2.3 Diríamos que las funciones que deberían llenar las acciones–puente, serían las siguientes:

• Permiten al equipo ampliar y diversificar sus contactos con la población en las líneas que hipotéticamente se quieren explorar más ampliamente.

• Permiten al equipo detectar los grupos o personas más capaces de un compromiso ulterior por su comunidad, bien orientado.

• Permiten reconocer los futuros amigos y enemigos para un plan de acción transformativo en incidencia con el proceso de cambio estructural de la región.

• Permiten adquirir ante la localidad una imagen y jugar después el rol, desde el cual se dará la ayuda educativo–promocional.

• Permiten ensayar algunos métodos de trabajo y probar sus resultados.

• De hecho, prestan un servicio actual a la comunidad en relación sobre todo con necesidades sentidas, y que pueden ser atendidas desde un aspecto útil y no demasiado comprometido.

• Deben dejar al equipo un tiempo suficiente para sistematizar su exploración, incluso poner algunos tipos de encuestas, si fueren necesarias, y aprovechar los contactos que se van ofreciendo. Sobre todo, el equipo requerirá tiempo para encontrar su modo adecuado de “praxis” y de un funcionamiento administrativo sencillo.

2.4 Las actividades–puente son actividades sistemáticas de una duración al menos de dos años, con un funcionamiento periódico y objetivos internos a la actividad, válidos, independientemente de sus demás funciones (p. ej. 2.3).

2.5 Se sitúan, dentro de los recursos del equipo, en diversas áreas o niveles de la población que faciliten la exploración, v.gr., con hombres, matrimonios, señoritas, en dos barrios o zonas de la localidad, o con peones y pequeños propietarios, etc.

2.6 Se procura diversificar las acciones de modo que aún siendo educativas den ocasión de probar varios métodos que hipotéticamente pueden ser valiosos después en los procesos promocionales y educativos más definitivos de la etapa exploratoria.

En otros casos, la acción–puente detectará necesidades de la localidad que demanden de métodos no conocidos, y que habrá que adquirir y probar antes del proyecto definitivo.

2.7 Hipotéticamente, las acciones–puente son pocas, colocadas estratégicamente para explorar la localidad y la región y que puedan después dejarse o transformarse radicalmente, si fuera preciso, al diseño del proyecto más definitivo.

2.8 Necesariamente las acciones–puente, como el proyecto todo, van a depender del tipo de personal que lo integra. La etapa exploratoria va a indicar también si dadas las peculiares necesidades o facilidades de una localidad o región, el equipo requiere una capacitación en algún aspecto técnico o aun completarse con personal más técnico en una rama determinada de la educación o de la producción, etc.

3. “Modelos” de la acción futura

3.1 Se viene usando en FCyE la terminología de “acciones” para una peculiar manera organizada de prestar cooperación a un proceso popular transitorio o más permanente: v.gr: una manifestación planeada o unos cursos de alfabetización.

Las acciones se inscriben en “líneas de acción” que representan modalidades de ciertas funciones sociales dentro de la estructura socioeconómica: v.gr., las acciones de un proyecto se inscriben en la línea de la economía cooperativista y de la educación técnica...; desde luego que buscando desde allí otras incidencias en la estructura social.

3.2 El “modelo” de la acción de un proyecto miraría a la forma peculiar en que se combinan y apoyan las líneas de acción y las acciones de cada línea, para obtener tales objetivos del proyecto. Un modelo tiende no sólo a que las acciones del proyecto se orienten a un objetivo unitario, sino a que, por su interna relación de recursos, métodos, destinatarios y resultados, las acciones se apoyen y consigan los mejores resultados con el mínimo desperdicio de energía, v.gr., si el proyecto tiene unos cursos de alfabetización, que dan unos jóvenes de la localidad, y además se hace un periódico local, el proyecto organiza y apoya los grupos de jóvenes (que dan la alfabetización y se educan ellos y concientizan), el grupo que hace el periódico (que ofrece material de lectura a los cursos de alfabetización) y los grupos de adultos, que reciben alfabetización concientizante y se organizan en el ejido.

Los modelos permiten amplias organizaciones de servicios cruzados, con tal que se evite que unos cuantos estén en todos lados y potencien además el rendimiento de los esfuerzos de cada acción.

3.3 Los modelos de acción pueden pretender en la interrelación de actividades y líneas de acción ciertas polarizaciones estratégicas de la acción global del proyecto, v.gr., una acción extensiva, una coordinación de diversos sectores de la población, una acción intensiva desde diversos ángulos que se completan, un ahorro económico, etc.

3.4 Sería deseable que, en la etapa exploratoria, el equipo promotor estudie cómo generar un modelo futuro de acción.

Conviene recordar que los modelos de acción demandan de los equipos una mayor homogeneización de marco teórico y calidad de métodos.

CUADRO SÍNTESIS

SECUENCIA DE LA ETAPA EXPLORATORIA DE UN PROYECTO POPULAR

*- Hablamos de resultados transformativos de las situaciones.

3- Contradicción, en casi todas las versiones marxistas de la época, se refiere a las oposiciones entre fuerzas sociales. Se distingue la contradicción principal como la oposición que se da entre la burguesía y el proletariado. Las contradicciones secundarias son las oposiciones y luchas que se dan al interior, o de la burguesía o del proletariado. Nota de DVY.

LA EVALUACIÓN EN LA ETAPA EXPLORATORIA

Enrique Gutiérrez, SJ

Mayo de 1981

1. La evaluación en la Etapa Exploratoria reúne una doble índole:

1.1 De un lado es más propiamente evaluativa, en cuanto intenta precisar los resultados de la doble vertiente de la Etapa Exploratoria:

• Si las actividades–puente han sido realmente en servicio del pueblo, en sus necesidades sentidas, y con qué eficiencia.

• Cuáles han sido los resultados obtenidos, con el uso de qué medios, para conseguir las finalidades de la Etapa Exploratoria y cuáles resultados de hecho no se han conseguido.

1.2 Pero la otra vertiente es tomar el pulso al equipo para precisar si ya se ha conseguido la suficiente capacitación y el suficiente conocimiento de la realidad, como para diseñar el proyecto definitivo.

Desde este punto de vista se intenta sondear la capacitación y conocimiento suficientes, ya que siempre se deberá seguir adelante en esta capacitación y mejor interpretación de la realidad sociopolítica de la región y en especial del pueblo y sus procesos.

1.3 Pero realmente la evaluación propiamente tal de la Etapa Exploratoria es en función de la suficiencia del equipo para diseñar ya el proyecto definitivo. Aunque tiene su propia importancia el modo como se ha llevado a cabo la Etapa Exploratoria y los resultados ofrecidos al servicio popular, sin embargo, esto queda subordinado a la finalidad directa de la Etapa Exploratoria, que es capacitarse para situar correctamente un futuro proyecto de servicio más definitivo y consistente para las comunidades de una zona o región.

2. Independientemente, pues, de la recuperación del proceso seguido por el equipo para llenar la Etapa Exploratoria, y la posibilidad de reconocer en ese proceso, dentro del contexto en el que el equipo se desenvolvió, la correspondencia o no del esfuerzo empleado con los resultados obtenidos, estas consideraciones se orientan fundamentalmente al sondeo sobre la suficiencia de un equipo para preparar ya el proyecto definitivo.

2.1 Se sugieren a este propósito dos caminos, al finalizar el primer año de Etapa Exploratoria:

• Que el equipo intente diseñar la planeación de un proyecto definitivo, con la ayuda y guía de los acompañantes evaluadores del Equipo de Evaluación.

Este camino que debería emprenderse poco a poco y en un lapso de varios meses, no pretendería tanto llegar ya a una planeación, sino de que el mismo equipo se tome el pulso sobre sus posibilidades de clarificar ya una planeación para un proyecto estable y pueda descubrir sus lagunas, falta de preparación y/o entrenamiento y estudio.

• El otro camino sería a base de opiniones respaldadas con datos correctamente interpretados, en torno al avance obtenido en el conjunto de tareas que deben haberse cubierto en la Etapa Exploratoria.

Este camino tiende a dar una cierta descripción fundamentada de lo que el equipo cree haber conseguido ya, lo que se ha conseguido, pero todavía en forma muy incipiente y débil, y aquellos aspectos que reconoce aún no haber conseguido.

2.2 Desde luego que ambas evaluaciones deberían terminar con un cierto plan de trabajo que permita asumir eficazmente las tareas que aún quedan y conseguir los conocimientos y capacitaciones suficientes para echar a andar el proyecto definitivo.

3. ¿Qué tareas deben haberse cubierto suficientemente en una Etapa Exploratoria?

3.1 Damos aquí una cierta descripción de las tareas que deberían haberse cubierto con una suficiencia que va a ser apreciada desde ciertos indicadores y desde la opinión del equipo confrontada con la de los acompañantes en la evaluación.

3.2 Análisis sociopolítico de las localidades y/o región, con una cierta interpretación de lo que sucede en el campo económico, político e ideológico desde las diversas fuerzas sociales que se mueven en la región, especialmente desde los procesos populares. Este análisis debe estar permitiendo ya hacer predicciones hipotéticas a corto plazo, al menos sobre los eventos futuros más importantes y que más pueden afectar al pueblo.

En alguna forma debe además poderse prever, al menos a corto plazo, cuál es la línea estratégica que determinados sectores populares más dinámicos debieran seguir para ir avanzando en el proceso de capacitarse e indicarse como protagonistas del cambio social.

3.3 Contacto suficientemente amplio con agentes más capaces para el cambio social en la región, con diverso tipo de grupos y en alguna forma también con la masa, de modo que pudiera el equipo señalar la energía disponible, el sentido y potencial de ésta, a partir de los agentes de cambio, los grupos y los medios más masivos. (4) El equipo debería poder ya sugerir con quiénes trabajar, por qué, apoyándose en quiénes, respaldando la iniciativa de otros, etc.

3.4 Entrenamiento suficiente del equipo por lo que hace al análisis, proceso práxico, algunos métodos de probable uso en la región, organización de su tiempo y recursos, etc. De este modo el equipo ha empezado a manejar el instrumental necesario para mantenerse situado en el proceso y para llevar a cabo una cierta línea de actividad, con unas determinadas personas y en una determinada orientación.

3.5 Cierta previsión del equipo de cuáles serían las líneas de actividad que mejor responderían al momento popular de esa región, ya a partir de la perspicacia de los agentes de cambio, del dinamismo de los grupos existentes y/o de las necesidades sentidas por la mayoría. Esto debería ser de tal forma que el equipo prevea la posibilidad de concatenar las diversas líneas de acción, de modo que confluyan hacia un objetivo unitario dentro de la región, aunque no todas las líneas conspiren en el mismo nivel de importancia.

3.6 Ritmo y organización del equipo. El equipo debería ya haber conseguido un cierto ritmo de trabajo que conforma la marcha general de todos los miembros del equipo, y una cierta organización de su tiempo y recursos, que le va a permitir ir lanzando la acción definitiva, y proseguir capacitándose, bien situado en la región y mejorando continuamente los métodos y técnicas de su trabajo con el pueblo.

3.7 Finalmente, el equipo debe encontrarse mucho más cohesionado, más capaz para la autocrítica y la crítica de los demás, más capaz de dar y recibir apoyo y en un ambiente donde las tensiones que surgen no tienden a disgregar al equipo, ni a frenar su actividad.

CUADRO AUXILIAR 1. ETAPA EXPLORATORIA (5)

Estas sugerencias de corte un tanto general, pueden permitir bosquejar más en detalle un método de evaluación de la Etapa Exploratoria, con la ayuda de los acompañantes del equipo en sus evaluaciones.

4- Un elemento fundamental de la etapa exploratoria, desde la visión del cambio social que se va construyendo o se ha hecho explícita, destaca la detección de los agentes de cambio, aquellos que, por su papel en la comunidad o colectivo, tienen la posibilidad de impulsar dicho cambio, lo mismo para detectar grupos o colectivos y otros medios de comunicación que más puedan llegar a la gente. Nota de DVY.

5- El cuadro es auxiliar del anterior y se usó principalmente para establecer un balance de resultados, es decir, establecer con mayor precisión cómo va la etapa exploratoria, qué se ha conseguido y qué falta. Nota de DVY.

UNAS NOTAS SOBRE LA ETAPA EXPLORATORIA

Enrique Gutiérrez, SJ

10 de noviembre de 1983

NOTA: Estas notas recogen solamente la preocupación sobre la duración y las funciones de la Etapa Exploratoria, según se ha venido haciendo en Fomento y según los documentos que existen sobre esta Etapa en el mismo Fomento. Resumen un poco mi punto de vista sobre el asunto de lograr una Etapa Exploratoria más eficiente y más corta. Para escribir estas notas tomo en cuenta mi apreciación propia sobre las Etapas Exploratorias de los últimos tres proyectos de Fomento: Suburbano, Istmo y Sur de Xalapa.

1. Parece muy razonable la preocupación que ha venido habiendo en Fomento por la duración excesiva de etapas exploratorias, que llegan a sobrepasar los dos años. Sin embargo, esta preocupación puede ser relativamente negativa, si pretendiera festinar (6) las fechas, sin haber conseguido los resultados. Por esto para mí acortar la Etapa Exploratoria solamente significa buscar mejores métodos y mejor orientación de los equipos para conseguir los frutos de la Etapa Exploratoria en plazos más breves.

Durante este tiempo he tenido ocasión de conocer proyectos que se lanzan en etapas exploratorias muy breves, v.gr., de seis y hasta cuatro meses. Normalmente hablando, esto sucede porque ya previamente se ha ceñido el campo y la orientación del futuro proyecto y por tanto la investigación previa para echarlo a andar. Quizás este camino sea aconsejable para determinados proyectos futuros de Fomento, pero si aún mantenemos una visión muy amplia y complexiva, entonces nuestras Etapas Exploratorias, sólo pueden disminuir en función de mejor calidad de métodos de trabajo.

2. De hecho, ya se empieza a prever en el Consejo de Análisis, (7) que algunos talleres previos sobre análisis, con los equipos que van a echar a andar un nuevo proyecto desde su Etapa Exploratoria, pueden enfocar más concretamente todo el trabajo y facilitar análisis regionales mejores y más rápidamente llevados a cabo.

Probablemente otro tanto pueda hacerse sobre las actividades puente y sus metodologías de trabajo.

Además, considero que sería un gran avance el iniciarse más desde la Investigación dentro de la Acción, que al revés desde la Acción en la que se investiga. Esto no para quitar su primacía a la acción, sino probablemente para entrenar desde el principio en la sistematización del trabajo, cosa que después parece muy difícil de conseguir.

Otro aspecto que sin duda alguna va a mejorar la rapidez de trabajo en la Etapa Exploratoria, es el que una persona que conoce mucho más la experiencia de Fomento esté siempre presente en los nuevos equipos que se echan a andar.

3. Pero no obstante todas estas precauciones, la Etapa Exploratoria se va a prolongar indebidamente si desde el principio no se logra preparar mejor al personal que va a integrar el nuevo equipo y darle el entrenamiento adecuado. A este respecto se tienen ya unas orientaciones, que han sido checadas por los equipos actuales, que probablemente mejoren bastante el ingreso de los nuevos miembros a Fomento.

Lo que más ha venido retrasando muchas etapas exploratorias de nuevos proyectos de Fomento, ha venido del recambio continuo de personas en la misma Etapa Exploratoria. Esto obliga a iniciar de nuevo muchos trámites y a reajustar la organización del equipo para el trabajo.

4. Hay un aspecto que me ha creado profundas dudas e interrogantes sobre la cierta inflexibilidad de los Métodos de Trabajo en la Etapa Exploratoria. Pienso que el equipo del Proyecto Suburbano (*) se hubiera probablemente salvado, si se hubiera atenido a ciertas orientaciones que se le dieron desde el principio, pero después dejándole a él la discusión y aplicación de dichas orientaciones. Aparentemente el equipo no tenía la madurez para decidir por sí mismo la orientación del proyecto futuro y se enfrascó en una serie ilimitada de disquisiciones, que desgastaron al equipo inútilmente.

Este último aspecto debería considerarse más, pues de otro lado es bastante seguro que un equipo no se envuelve dinámica y creativamente en un proceso si él no puede verlo con claridad y ser el autor mismo de dicho proceso.

Esto sería lo que yo comentaría sobre Etapa Exploratoria para el futuro.

6- Significa apresurar.

7- Dentro de Fomento existían varios consejos, el de gobierno, el de finanzas, el de educación y otro era el Consejo de Análisis, dedicado a acompañar el trabajo de análisis regional de los equipos en sus proyectos respectivos. Nota de DVY.

*- El Proyecto Suburbano fue un intento de un equipo de FCyE por trabajar en la ciudad y con obreros. No se llegó a poner en práctica, entre otras razones, por una fallida Etapa Exploratoria.

El diseño de la etapa experimental

Nota introductoria a la etapa experimental

A diferencia del diseño de la Etapa Exploratoria, en la que se señalan una serie de actividades para el equipo, el diseño de la Etapa Experimental descansa en talleres que realizaron los equipos en diferentes momentos y a lo largo de varios meses. Cada uno de los talleres tiene marcados sus tiempos y modalidades. Enrique Gutiérrez, SJ, recomendaba aprovechar alguna reunión ordinaria del equipo para su realización; pero había un taller, el inicial de la Utopía Operativa, que recomendaba hacerlo en clima de “retiro espiritual”. En cambio, el de Marco Teórico era implementado en tono de seminario de estudio, sólo para explicitar los consensos del equipo, o de debate y discusión para la aclaración de algún concepto que no era plenamente compartido. El taller de análisis, en cambio, se realizaba sólo si había la información acumulada, necesaria para realizar el taller. Finalmente, el taller de Aporte Operativo del Equipo se podía hacer en alguna de las reuniones ordinarias del equipo. Sólo de manera extraordinaria se realizaron los cuatro talleres en fines de semana completos, con todo el equipo. Más bien se realizaban de tiempo en tiempo, y sobre la base de los resultados de un taller se realizaba el otro.

La aplicabilidad que puede tener esta dinámica para el diseño de proyectos —que actualmente se reduce prácticamente al cuarto taller y sus diversas expresiones que establecen todas las variaciones del Marco Lógico, la Planificación Estratégica o el de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas— radica en la posibilidad de hacer explícitas la inspiración común de la institución o grupo que lo implemente, los conceptos básicos que orientan la actividad —fundamentalmente su teoría del cambio social así como su teoría del sujeto o sujetos de cambio, que suelen ser las nociones de mayor complejidad—, el análisis complejo de la realidad —con todo el debate contemporáneo sobre la crisis del capitalismo, el cambio climático, la crisis civilizatoria y la disminución de las democracias a su mínima expresión—, que se aborda en varios momentos y con la suficiente información; y finalmente, la explicitación del aporte cualificado de los equipos de trabajo.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal., 1991

TALLER A. DE UTOPÍA OPERATIVA

INTRODUCCIÓN

Después de la coyuntura del ’89 en Europa Central y de la derrota electoral del Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN) y las negociaciones de paz en El Salvador, se ha cantado mucho “el fin de las utopías”, o la muerte del pensamiento utópico. Habrá que ver qué se quiere decir con todo esto, que la ideología dominante se ha preocupado tanto en difundir.

El caso concreto que nos ocupa es que Enrique Gutiérrez coloca al principio de los talleres de planeación un Taller A de Utopía Operativa. Su primera orientación es fundamental. Dice que “la manera [que] se ha encontrado [para] checar la calidad operativa de una Utopía, es confrontarla con la acción”. (8)

No se trata de cualquier utopía. Ni mucho menos de manejarla en cuanto algo ideal, que literalmente “no tiene lugar” en la historia. Tampoco, en cuanto “paraíso en la tierra” construido por la fuerza, que quizá por aquí vaya el sentido de la crítica al pensamiento utópico.

El Taller de Utopía Operativa tiene más bien el sentido que ya comentábamos en la introducción general, de explicitar lo que haya de utópico en toda actividad humana, particularmente aquella que se realiza con el pueblo en su lucha de liberación hacia condiciones de vida más humanas, que humanicen, al mismo tiempo, a los hombres y a la historia.

El Taller A es más una meditación personal que un ejercicio meramente reflexivo. Tiene más características de “retiro espiritual” sobre el sentido último de la vida personal y social de los hombres y mujeres que han decidido apostar sus vidas en favor de los explotados. El “soñar despiertos” y entonar cánticos de esperanza en una vida radicalmente nueva.

El taller sugiere unas preguntas, como pueden ser las que se incluyen o bien otras que apunten a esa finalidad: cuál es el horizonte último del quehacer humano, de este quehacer concreto nuestro con el pueblo explotado en su lucha de liberación.

Conviene tomar en cuenta estas observaciones porque realmente es más una guía para que los participantes tomen su vida en sus manos y den razón de su esperanza. El objetivo es que el equipo explicite la base común de inspiración que anima a todos a determinadas acciones.

Más aún, se trata de que el equipo haga continua y periódicamente esta explicitación, porque en la práctica se oscurece, y mucho, esta base de común inspiración. De donde se generan diversos conflictos al interior y que tienden a reflejarse exteriormente.

En la práctica ordinaria de varios equipos de educación popular, tanto de FCyE, AC como de Sedoc, AC, el ejercicio del Taller de Utopía Operativa ha permitido la explicitación de la inspiración cristiana que anima a los promotores y ha sido también una forma de impulsar la maduración en la fe como motor que anima y enriquece los proyectos en los que nos embarcamos.

La importancia de este taller está en sentar una base común, un horizonte de comprensión desde donde se ubican aspectos de marco teórico–operativo, el mismo análisis, la estrategia y el aporte concreto del equipo.

Ahí donde se oscurece el panorama en cada uno de esos niveles de planeación, el ejercicio de explicitar la utopía operativa trata de ubicar cada cosa en su lugar; pero, además, trata de dinamizar aspectos que se hayan estancado.

La condición fundamental para realizar con provecho este taller es la flexibilidad con que se haga. Para ello ayuda escoger las preguntas que más favorezcan el “dar razón de la esperanza” del equipo y confiadamente se compartan.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal., 1991

8- Las cursivas son mías. Nota de DVY.

LA UTOPÍA OPERATIVA COMO BASE DE UN PROYECTO DE EDUCACIÓN POPULAR

Enrique Gutiérrez, SJ (9)

NOTA: La planeación de la Etapa Exploratoria, de cada proyecto, se origina en la Utopía Operativa. El fin de intentar entre todos los miembros de un equipo el ir perfilando durante la Etapa Exploratoria su Utopía Operativa es asegurar una base de inspiración común al equipo, un último principio de referencia para deslindar en un momento dado opciones dificultosas y dar orientación a todo el Marco Teórico Operativo que va a ir manejando el equipo.

La manera [que] se ha encontrado [para] checar la calidad operativa de una utopía es confrontarla con la acción.

El método que ahora sugiero para que el futuro equipo confronte mínimamente su Utopía Operativa, es el de un taller. Las mínimas preguntas guía están redactadas fundamentalmente para la reflexión personal de cada uno y si se quiere, para guiar también el intercambio de pequeños grupos y en todo el equipo; pero no se trata de responder a cada pregunta por escrito, sino de elaborar un pequeño documento base, de todo el equipo, que contenga los fundamentales elementos que considera como propios de su Utopía Operativa.

Cuestionario para el taller

1. ¿A qué llamarías Utopía Operativa? ¿Qué tiene que ver ésta con nuestra fe cristiana? ¿Qué tiene que ver con la realidad sociopolítica que vivimos nosotros y nuestro pueblo? Y, finalmente, ¿qué tiene que ver con el avance de las ciencias?

2. Según tú, ¿la Utopía Operativa implica un compromiso, con quiénes y por qué…?

3. Piensas tú que nuestro pueblo, en su progresivo avance hacia las organizaciones que le vayan devolviendo su poder histórico, ¿requiere también de una Utopía Operativa? ¿Por qué?

4. ¿Qué elementos fundamentales debería tener una Utopía Operativa para cumplir sus funciones dentro de nuestra vida y nuestra acción?

5. ¿Cómo expresarías esos elementos fundamentales de tu Utopía Operativa, que quieres compartir con tu equipo y sin los cuales no habría una base común de inspiración entre todos?

6. ¿Reconoces tú que algunos de los mejores contactos que has ido haciendo entre nuestro pueblo de esta zona, expresan realmente elementos utópicos y operativos en sus vidas y acción? ¿Cuáles son los más frecuentes que suelen expresar?

7. ¿Cómo sería posible facilitar a nuestro pueblo irse volviendo consciente de esta visión utópica y operativa, como una fuente de convergencia de esfuerzos y de conformación de caminos emprendidos?

8. ¿Qué tiene que ver la Utopía Operativa con el proceso de sensibilización y de concientización de nuestro pueblo?

NOTA: Caben estas preguntas u otras, dependiendo de las características del equipo, de la región, del proyecto y de las condiciones en las que se ha desarrollado la Etapa Exploratoria. En ese sentido, se deberían escoger aquellas preguntas que de manera más pertinente ayuden al equipo a explicitar su Utopía Operativa. Conviene estar advertidos de que se trata de formular la Utopía Operativa y no sólo formular la Utopía.

9- Varios de los talleres no tienen fecha de elaboración, lo más probable es que hayan sido diseñados a finales de los años setenta o principios de los ochenta. Nota de DVY.

TALLER B. MARCO TEÓRICO OPERATIVO DE UN PROYECTO DE EDUCACIÓN POPULAR

INTRODUCCIÓN

Muchas observaciones de carácter metodológico hechas en la introducción al Taller de Utopía Operativa valen para este taller de marco teórico operativo.

Es importante tener en cuenta que ningún proyecto de educación popular puede ponerse en práctica sin un mínimo acuerdo en el equipo de aspectos teóricos.

Nuevamente, no se trata de poner en común la sabiduría o ignorancia de los miembros del equipo. El ejercicio mira más a la explicitación de los acuerdos básicos comunes de algunos aspectos de marco teórico.

Por tanto, no se trata de sacar acuerdos porque sí, sino de ubicar en dónde hay acuerdos básicos y en qué aspectos se dan las divergencias y por qué.

El taller no pretende suprimir las diferencias ni aprobar la verdad por mayoría de votos. La idea es que el equipo pueda contar con un documento básico del marco teórico operativo que anima su acción concreta.

Las divergencias se tratan aparte del taller. No se trata de ocultarlas o de disminuirlas, por el afán de subrayar una dinámica del grupo, más que un acuerdo básico y maduro del equipo.

El planteamiento fundamental que pretende el Taller B es un documento de referencia acerca de la teoría común del equipo y los aspectos que requieren de mayor estudio, reflexión y discusión.

Supone el taller que, en la implementación del proyecto definido, el equipo será capaz de ir trabajando su teoría operativa y, por tanto, de ir discutiendo desde la práctica común, aspectos menos claros y más divergentes.

También supone que el equipo será capaz de un verdadero diálogo entre su práctica concreta y esta teoría operativa hecha explícita en el taller.

La teoría operativa de un equipo concreto no es solamente aquella que logra explicitar el taller, sino la que es capaz de producir desde su práctica.

Por tanto, un equipo será tanto más capaz de explicitar su teoría operativa, cuanto de producir teorías nuevas que surgen de su actuación concreta. Aquí está el núcleo del método de la praxis: no se parte de una teoría acabada y completa, sino de una “guía” que se lleva a la práctica y desde ahí modifica la misma guía, la enriquece, la hace más dinámica.

La guía del taller incluye seis capítulos que pueden ser esos u otros, dependiendo mucho de las características del equipo, su composición personal, o de la región o sector del pueblo con el que se está trabajando.

Los capítulos son: Teoría del conocimiento, Motivación y su papel en la educación popular, Teoría sociológica, Teoría de la organización popular y/o del partido, Teoría de las ideologías y Teoría de la educación popular.

Pueden quitarse capítulos o agregarse otros. Las modificaciones dependen de circunstancias concretas, tanto del equipo, de la región, sector o del tipo de proyecto, incluso.

Lo importante es que el equipo sea capaz de definir los aspectos de marco teórico operativo que es indispensable explicitar.

Quizá a nivel de método, conviene que el equipo concreto vaya midiendo su capacidad para reflexionar su acción.

Ya en la primera nota de este manual, Enrique nos advertía de los riesgos o polarizaciones en que pueden caer los equipos: o una sobreteorización, que no es lo más común; o en un activismo irreflexivo, que es lo que más frecuentemente ocurre. Conviene que el equipo se tome el pulso al respecto.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal., 1991

NOTA: El Marco Teórico Operativo, en sus lineamientos fundamentales y comunes a todos los miembros de un equipo, es indispensable para llevar a cabo el trabajo en equipo de un proyecto unitario. Desde él se interpreta la acción, se orienta y confronta.

Obviamente no es posible saltar la Etapa Exploratoria en donde lentamente y en común va asimilándose entre todos, un conjunto de elementos que constituyen el Marco Teórico Operativo común. Al presente estamos haciendo un intento, un tanto forzado, por confrontar entre todos los miembros del único equipo futuro, algunos aspectos básicos para un marco teórico operativo.

Dentro de esta confrontación, [los] puntos de vista ciertamente van a influir en la acción y por lo tanto son operativos, nunca deberemos forzar el acuerdo entre todos los miembros del futuro equipo, sino simplemente ir poniendo al lado de las conclusiones mayoritarias otras conclusiones divergentes. Quedará al futuro trabajo de estudio del equipo ir asumiendo según su importancia y su influencia sobre la acción, las cuestiones que plantean estas divergencias.

Se propone preparar el marco teórico operativo, de este equipo concreto en su trabajo de un Proyecto Unitario, en un taller.

Se adjuntan una serie de preguntas que pueden ir guiando la reflexión privada, y después un intercambio de pequeños grupos, para finalmente llegar al intercambio en el único equipo. Como lo decía para la Utopía Operativa, no se trata de tener una serie de respuestas escritas a la serie que formulo, sino más bien estas preguntas son una especie de guía.

Al final debería intentarse la redacción de un sencillo documento que contenga los elementos fundamentales de un Marco Teórico Operativo del equipo, que va a irse matizando, completando y corrigiendo en el futuro.

CUESTIONARIO PARA EL TALLER

1. A nivel de teoría del conocimiento:

1.1 ¿Cómo se conoce la realidad social y cómo se verifica este conocimiento?

1.2 ¿Y nuestro pueblo cómo conoce la realidad social y cómo la verifica?

1.3 ¿En qué consiste el pensamiento dialéctico para ti y qué tan necesario te parece para comprender la realidad social?

1.4 Según tu experiencia, ¿te parece que nuestro pueblo tiene pensamiento dialéctico?

¿Sería necesario a nuestro pueblo el pensamiento dialéctico para colaborar efectivamente al cambio social?

1.5 ¿Qué es para ti el pensamiento histórico y qué tan necesario te parece para una correcta comprensión de la realidad social?

1.6 ¿Hasta qué punto nuestro pueblo tiene pensamiento histórico y hasta qué punto lo aprovecha en su acción social?

1.7 ¿Cómo podríamos promover entre nuestro pueblo una mejor comprensión de la realidad social, más verificable y al mismo tiempo más dialéctica e histórica?

2. A nivel de motivación:

2.1 ¿A qué llamarías tú motivación humana? ¿Cuál es su relación con las decisiones efectivas, las realizaciones y las conductas efectivas que lleva a cabo [nuestro pueblo] ¿Cuál es su realización con las necesidades sentidas y las reales?

2.2 ¿Qué relación guardan las motivaciones con las elecciones que hacemos los hombres entre diversas alternativas, con nuestros compromisos más o menos estables?

2.3 ¿Cómo sería posible pasar de las motivaciones existentes en las personas hacia las motivaciones aún no existentes?

2.4 ¿Hacia dónde van orientadas las motivaciones de nuestro pueblo en esta zona, y de dónde lo deduces?

2.5 ¿Por qué pensamos que nuestro pueblo no está motivado para otros aspectos de la vida y de la acción humana que son importantes?

2.6 ¿Qué relación se da entre motivación personal y manipulación? ¿Podemos suplir las motivaciones de las personas por algún otro mecanismo?

2.7 ¿Es posible mantener, a todos los niveles de un organismo social, la misma profundidad de motivación? ¿Qué relación deben guardar las motivaciones dentro de los diversos niveles de las organizaciones populares?

3. A nivel sociológico:

3.1 ¿Qué relación guarda nuestra certeza sobre algunos aspectos de la teoría sociológica y nuestra Utopía Operativa?

3.2 ¿Tiene nuestro pueblo algunas explicaciones sobre la realidad social que le circunda? ¿Son éstas un conjunto orgánico? ¿Tiene cierta consistencia respaldada por la experiencia social?

3.3 ¿Cuál es la función que cumple la interpretación sobre la realidad social que llamamos Formación Social? (10)

3.4 ¿Cuáles son las categorías analíticas que nosotros usamos en el análisis sociopolítico de la realidad social y qué función llenan esas categorías?

3.5 ¿Cuál es la función del análisis sociopolítico que nosotros llevamos a cabo?

3.6 ¿Nuestro pueblo, al menos en sus representantes más dinámicos, hace de hecho algún análisis?

3.7 ¿Cuál es la función de la Estrategia en un proceso de cambio social?

3.8 ¿Tiene nuestro pueblo, al menos en sus grupos más capaces, algún tipo de orientaciones estratégicas en su acción social? ¿De qué tipo son estas líneas estratégicas? ¿Cómo las suelen apoyar?

3.9 En teoría, ¿qué elementos contribuyen para un cambio social de corte estructural y cuáles le dificultan?

3.10 Entre los contactos que se han venido teniendo, ¿quiénes prevén como necesario y posible un cambio estructural y quiénes proponen algunas medidas para él? ¿Qué clases de medidas proponen?

3.11 ¿Qué es para ti la sociedad civil? ¿Cuál es su lugar en un cambio social estructural? ¿Cuál es el lugar de los partidos políticos? ¿Cuál es el lugar de las organizaciones populares?

3.12 En el medio popular de esa región, en alguna forma se ventilan preguntas como las propuestas en la pregunta anterior. ¿Quiénes formulan algunas respuestas en torno a dichas preguntas? ¿Qué clase de respuestas dan?

3.13 ¿Qué relación guarda el proceso genético estructural y el estructural–funcional por lo que hace al cambio social? ¿Nosotros nos movemos en ambos procesos o sólo en uno de ellos?

3.14 En la práctica, ¿qué sectores y/o grupos de la población popular de esta zona se mueven y evolucionan dentro de un proceso genético estructural y quiénes más bien dentro de un proceso estructural–funcional?

3.15 ¿De qué depende el potencial revolucionario de un sector popular? ¿Por qué?

3.16 Los contactos más dinamizados que hemos venido haciendo entre el pueblo, ¿qué dicen [ellos acerca de] de qué depende el potencial revolucionario del mismo pueblo?

3.17 ¿Cómo caracterizamos la realidad concreta del Estado mexicano?

3.18 ¿Cómo caracterizamos al sistema capitalista mexicano?

3.19 ¿Cómo caracterizamos a las principales organizaciones populares que se mueven a nivel nacional–regional?

3. 20 De esas principales características del Estado, del capitalismo y de las organizaciones populares, ¿cuáles se concretan en esta región?

4. A nivel de organización popular:

4.1 ¿En qué instancias sociales pueden surgir las organizaciones populares?

4.2 Esas organizaciones, ¿cuándo tienen una fuerza para el cambio estructural? ¿Por qué?

4.3 ¿Qué tipo de organizaciones han ido surgiendo en el medio popular; quién las viene promoviendo? ¿Qué características tienen?

4.4 ¿Cuál es la estructura interna de las organizaciones populares que puedan garantizar que dichas organizaciones se embarquen en un cambio social estructural? ¿Qué lugar guardan los agentes externos a las localidades y a las organizaciones populares, respecto de éstas?

4.5 Las organizaciones populares que de hecho han ido surgiendo en esa región y aún existen, ¿cuál ha venido siendo la estructura interna que demuestran?

4.6 ¿Dónde situarías tú los principales obstáculos para que las organizaciones populares puedan realmente avanzar como factores de cambio social? ¿Por qué?

4.7 ¿Qué obstáculos en la práctica han venido teniendo las organizaciones populares que de hecho han surgido en la región?

4.8 Una organización popular, ¿cuándo se sitúa realmente en el plano de la acción política directa?

4.9 ¿Existen en la región algunas organizaciones que llenen los requisitos para la acción política directa?

5. A nivel ideológico–cultural:

5.1 ¿Qué relación guarda nuestra experiencia de fe en Jesús como salvador de los hombres y las luchas de liberación de los oprimidos de nuestro pueblo?

5.2 ¿Cuál es el aporte que podemos ofrecer los cristianos desde nuestra fe a las luchas de liberación de los oprimidos y la búsqueda de un mundo más justo?

5.3 ¿Cuál es la relación que guarda nuestra vida de fe cristiana con la comunidad cristiana?

5.4 ¿Cómo nos situamos nosotros y con la tarea que hemos asumido en nuestro equipo y proyecto, ante la Iglesia local y sus autoridades; y ante la Iglesia nacional y sus autoridades?

5.5 ¿Qué relación establecemos entre la tarea secular de cristiano en el campo cívico–político y su tarea como hombre de fe y miembro de su Iglesia?

5.6 ¿Cómo entiende y va viviendo nuestro pueblo, en esa región, los aspectos que arriba hemos tocado como más concernientes a nosotros mismos? Responder las cinco primeras preguntas, pero respecto del pueblo.

Aquí cabe la reflexión que recupere los elementos más importantes de la cultura popular, tanto las vetas “conservadoras” como las “progresistas”

6. A nivel educativo–promocional:

6.1 ¿Cuál es la manera como tú interpretas el papel del educador promotor? ¿Qué le distingue del “asesor” educativo o promotor? ¿Qué lo distingue del activista político? ¿Qué lo distingue de un miembro de un partido u organización política? ¿Qué lo distingue de un “agente de pastoral”?

6.2 ¿Qué percepción viene teniendo nuestro pueblo de esa región, sobre los diversos agentes externos que tratan de influir sobre él y/o ayudarle y/o ofrecerle algunos servicios más o menos interesada o desinteresadamente? ¿Qué diferencia se establece entre otros agentes de servicio social en la región y el de nuestro equipo?

6.3 ¿Cuál es la relación que cada uno de nosotros establecemos entre nuestra vocación, misión, profesión y nuestra tarea y papel educador–promotor popular?

6.4 ¿De qué tipo debería ser la educación que nosotros vamos a ir transmitiendo a nuestro pueblo para que realmente colaboremos con él a que cumpla su misión histórica? ¿Cuáles serían los elementos fundamentales que debe contener y en qué deberíamos estar de acuerdo nosotros todos en equipo?

6.5 ¿En qué consistiría el tipo de promoción humana que nosotros deberemos tener sobre los elementos fundamentales de esta promoción que vamos a llevar a cabo juntos?

6.6 ¿Qué características debería tener nuestro trabajo político–organizativo? ¿Cuáles debieran ser los acuerdos fundamentales en el equipo?

6.7 ¿Qué espera nuestro pueblo en esa región de nosotros, por lo que hace a nuestro servicio educativo promocional y otros servicios?

6.8 ¿Cómo has venido entendiendo tú la índole propia de la tarea educativo–promocional que tratamos de aclararnos poco a poco hasta el momento presente?

NOTA: Las preguntas son guías para la reflexión personal. El trabajo de grupos procuraría hacer una relación de los acuerdos fundamentales que como equipo se van teniendo.

Se evitaría cualquier tipo de discusión, si acaso sólo para pedir aclaración a alguno, sobre algo que no se haya entendido. Por tanto, el esfuerzo lo concentraríamos en entendernos en nuestra manera de pensar de cada miembro del equipo y en subrayar los acuerdos comunes a todo el equipo.

Es importante hacer una relación de los puntos en los que hay divergencias en el equipo. Éstas las iríamos trabajando en las reuniones ordinarias del equipo dedicadas al estudio–reflexión de nuestra acción común, en la medida en que toquen aspectos que influyen a la orientación del proyecto.

10- La formación social se entiende como cualquier sociedad, circunscrita a un territorio, una población y un estado. La pregunta se dirige a explicitar el papel que juega el concepto para la comprensión de la realidad social. Si seguimos la propuesta teórico–metodológica de Pierre Bourdieu, equivale a utilizar los conceptos complementarios de espacio social y espacio simbólico. Nota de DVY.

TALLER C. DE ANÁLISIS SOCIOPOLÍTICO REGIONAL Y DE HIPOTÉTICA ESTRATEGIA POPULAR DE UN PROYECTO DE EDUCACIÓN POPULAR

INTRODUCCIÓN

Con el Taller C entramos al eje fundamental de este método de planeación. [Aquí introducimos] Una breve explicación sobre el sentido y el objetivo de cada una de las seis unidades.

La Unidad I es una recopilación de los datos básicos fundamentales de una formación social concreta. Puede ser una zona urbana, una región geográfica en ambiente rural o un sector de la población, p. ej. obreros o jornaleros agrícolas, jóvenes, etc.

El trabajo fundamental de esta unidad es el balance de la investigación previamente realizada y de la etapa exploratoria. [En estricto sentido] esta unidad sólo puede realizarse al final de una buena etapa exploratoria o durante ella. [Puesto que se trata de] una recopilación de datos, la unidad I sólo puede realizarse después de un buen nivel de investigación; o bien como guía de investigación, lo cual también es aprovechable.

No está por demás señalar e insistir en la flexibilidad y aun en la adaptación de la guía a circunstancias más concretas. La unidad I está pensada en función de los proyectos rurales con campesinos e indígenas donde se encuentran actualmente prácticamente todos los proyectos de FCyE. No son difíciles las adaptaciones si entendemos bien el esquema–guía. Por ejemplo, si nos orientamos al trabajo con obreros, toda la unidad I se orienta a la recopilación de los datos que nos informen del mundo obrero: el tipo de industria, de sindicato, de producción o de servicios, etc.

La Unidad II es interpretación de la Unidad I. Por tanto. No se puede hacer sin una buena primera unidad. No se pueden interpretar datos inexistentes.

Dependiendo mucho de las características aportadas por la Unidad I, la segunda trata de interpretarlos en tres bloques analíticos: económico, político e ideológico–cultural.

Suponemos que toda formación social, o sector de ella, es analizable desde estos tres aspectos globales. Damos por sabido que es más una distinción analítica y no una realidad concreta autónoma. Es decir, que la realidad se presenta con toda su complejidad y que los aspectos económicos, políticos e ideológicos se encuentran íntimamente ligados. La distinción es, por tanto, analítica. Y distinguimos para aclararnos y entender mejor.

Siguiendo con el ejemplo de un hipotético proyecto con obreros, la unidad se orientará a responder las preguntas adecuadas que nos permitan una más crítica interpretación del mundo obrero concreto en el que queremos insertarnos y colaborar a su avance estratégico.

La estrecha relación entre las unidades I y II nos da la base concreta del análisis que llamaremos estructural y coyuntural. Entre las dos unidades se aportan los elementos necesarios para el análisis de estructura social, en cuanto estructura. Es decir, en sus aspectos menos cambiantes y más propios de la realidad concreta. También aparecen los elementos del análisis coyuntural, en cuanto al proceso mismo del desarrollo de la formación social y, concretamente, a la recuperación de la historia reciente.

El conjunto de las dos unidades nos presenta la realidad concreta como una fotografía del momento y un álbum fotográfico de su historia particular.

La Unidad III va a tratar de localizar entre los diversos actores sociales analizados por las primeras unidades, al “sujeto popular emergente”, es decir, al sujeto con mayor y mejor capacidad de impulsar un cambio en las relaciones sociales.

Esta unidad es muy importante porque nos permite ser muy críticos respecto a con quién en concreto trabajar. Al menos para hacernos conscientes de las limitaciones que tiene el trabajar con cualquier sujeto, suponiendo que nos dé lo mismo trabajar con un sector popular que con otro.

La Unidad III nos pregunta por el sujeto más dinámico, el más consciente, el mejor organizado, el que puede aglutinar en torno suyo a otros sectores sociales. Nos sitúa también ante los límites que tiene trabajar con un sector particular y nos hace críticos respecto a que el “sujeto popular emergente” no es precisa ni necesariamente aquel con el que estamos trabajando.

La Unidad III se hace dos preguntas fundamentales: ¿para quién venimos haciendo el análisis concreto? Y ¿para qué? No hacemos análisis para saber más, sino para actuar mejor con el sujeto concreto que busca un cambio social concreto.

Esta Unidad III es un primer aborde al diseño de la hipotética estrategia popular. En ella se hacen referencias a los contextos en los que Enrique Gutiérrez se movía. Por un lado, su trabajo de dirección y acompañamiento crítico al proceso de los proyectos populares de Fomento, pero por otro, [estaban] los equipos de jesuitas que se reúnen en lo que llamamos Acción Popular, un lugar de encuentro, confrontación, convalidación de experiencias de trabajo popular entre jesuitas mexicanos.

La Unidad IV nos coloca de frente al concreto conflicto social que enfrenta nuestro hipotético sujeto de cambio social. Es análisis coyuntural orientado desde el punto de vista de las contradicciones, [la] principal y [las] secundarias: su aspecto principal y [los] secundarios.

Es, en ese sentido, un análisis detallado de “correlación de fuerzas”, es decir, un análisis de cada uno de los principales actores sociales en conflicto de los que se destacan las siguientes variables: su peso económico, político, e ideológico, sus grados de organización y de conciencia, y sus alianzas y apoyos dentro o fuera de la zona concreta. Estos aspectos se analizan tanto del aspecto principal como del secundario de la contradicción concreta. (11)

Un aspecto muy importante de la Unidad IV, de la que luego dependerán las distintas líneas tácticas, es el análisis de las contradicciones secundarias. La práctica concreta muestra cómo muchos de los pequeños avances reales de carácter estratégico vienen dados por el adecuado aprovechamiento de las contradicciones secundarias que se presentan en el bloque contrario a los intereses del pueblo. Igualmente, muchos golpes contra el pueblo se evitan por el correcto cuidado de sus contradicciones secundarias. (12)

Muchas organizaciones del pueblo, tanto sociales como políticas, han sido prácticamente destruidas por el descuido de estas contradicciones secundarias. Las divisiones internas en muchos frentes de lucha son el caldo de cultivo donde se gesta su destrucción y que el Estado sabe aprovechar perfectamente, incluso las alimenta para sacarles provecho.

El análisis correcto de las contradicciones secundarias va a permitir delinear la línea táctica. Pero también va a permitir formular las “objetivas oportunidades de avance estratégico”.

La conclusión del análisis de la correlación de fuerzas está en la relación de oportunidades de avance [y en] su mejor y muy detallada caracterización. Es decir, no basta decir que en tal coyuntura concreta y dadas tales o cuales contradicciones, al sujeto popular emergente se le presentan tales oportunidades de avance. Así, sin ninguna caracterización.

El mejor aprovechamiento objetivo de tales oportunidades de avance estratégico está primeramente en su diseño y caracterización. Por eso Enrique nos advierte atinadísimamente: es necesario saber dar razón de dichas oportunidades. Son oportunidades para qué, con qué condiciones (objetivas y subjetivas) y para qué grupo u organización en concreto.

Por ejemplo, muchos grupos populares y organizaciones sociales están de acuerdo en que la participación electoral y aún la participación concreta desde determinado partido político, es una real y objetiva oportunidad de avance estratégico para el pueblo. Pocos lo niegan. Pero nadie es capaz de precisar con detalle bajo qué condiciones de organización y de conciencia y de carácter estructural es posible y medible ese avance concreto.

Y, como en el caso de la participación electoral, podemos hablar de otras objetivas oportunidades de avance estratégico. El taller nos disciplina para precisar un aspecto tan importante en el trabajo popular.

Para el mejor aprovechamiento del trabajo de esta Unidad IV se agregan cinco cuadros auxiliares. Uno de ellos presenta gráficamente la Hipotética Estrategia Nacional, formulada en bloques de Programa Mínimo General, Programa Mínimo Particular, Programa Máximo General y Programa Máximo Particular. Los otros cuatro cuadros son complementarios e ilustran un solo cuadro de correlación de fuerzas.

Las unidades I y II nos sitúan ante la realidad concreta, objetiva. La Unidad III nos coloca ante un hipotético sujeto popular emergente y una hipotética línea estratégica. La Unidad IV nos enfrenta al conflicto social concreto y la correlación de fuerzas. La Unidad V nos coloca ante la capacidad del sujeto para avanzar en la modificación de dicha correlación y desarrollar su propia estrategia de liberación.

Entramos con esta Unidad V al Análisis Subjetivo. Quizá sea un capítulo más bien polémico, complejo como todas las unidades, pero hace una clara advertencia: no querer correr antes de aprender a caminar y saber caminar al paso del pueblo.

El método es también un ensayo que puede ser corregido desde la práctica concreta. Quizás sea en esta Unidad V donde se da uno de los aportes más originales de Enrique Gutiérrez desde su particular trayectoria como educador y forjador de hombres nuevos.

Tres cuadros auxiliares nos ayudan a realizar este ejercicio. El primero es un “análisis cuantitativo del sujeto”. Mira más en las cantidades, en las proporciones adecuadas, en las ayudas, etc. El análisis cualitativo mira más a los niveles de conciencia y de organización. Estos dos ejes son meramente indicativos y se dan algunas variables. La experiencia de poner en práctica este ejercicio nos señala que faltan indicadores correspondientes a la gradación, lo cual se puede hacer estimativamente en un primer momento. El ejercicio continuo permite ir precisando los indicadores de avance. El tercer cuadro es un auxiliar que nos ayuda a ubicar la experiencia organizativa del sujeto en su proceso de avance.

La Unidad VI es una correlación entre la objetiva línea estratégica y la capacidad del sujeto para el aprovechamiento de oportunidades de avance estratégico.

Aquí entra en juego fuertemente el pensamiento hipotético, desde el que formulamos una línea de avance que nosotros suponemos deberá recorrer el sujeto en su progresivo proceso de liberación.

Para esta Unidad VI ayudan dos cuadros síntesis C-1 y C-2, que ilustran gráficamente los ejercicios que se proponen.

Toda corrección o sugerencia que se haga a este taller será bienvenida.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal., 1991

11- Se entiende que en la realidad social encontramos diversas luchas, oposiciones y antagonismos. Cuando se distingue una contradicción principal, se considera que a partir de ella es posible la comprensión crítica de todas las demás. Se dice que tiene un aspecto principal, cuando éste es el que domina e impone sus reglas sobre el aspecto secundario. Nota de DVY.

12- En el conjunto de luchas, o contradicciones sociales, podemos detectar diversos aspectos secundarios que tienden a aliarse y hacer un frente a adversarios comunes. Nota de DVY.

Introducción

1. Este taller puede ser, o bien un ejercicio sobre un método (propuesto adelante), y en este caso no se preocupa fundamentalmente por terminar resultados, o bien puede aplicarse este método con el objeto de conseguir o redondear resultados.

2. Todo el proceso que abordamos en este método y en este taller, sucede en el ámbito de lo objetivo: datos, aspectos históricos, teoría o hipótesis teóricas para interrelacionarlos. O sea que nos vamos a mover dentro de la mayor o menor certeza sobre un dato y dentro de la mayor o menor probabilidad de una hipótesis teórica. No nos movemos en el terreno de las opciones y en cuanto es posible intentamos sustraernos de la influencia de lo simplemente subjetivo, aunque esto no se consiga plenamente.

De allí que nos interesa que podamos calificar la seguridad de los datos que tenemos, según sus fuentes de información y la probabilidad de las teorías o hipótesis teóricas desde donde interpretamos esos datos. Igualmente deberíamos constatar aquellas lagunas que tenemos de datos o de instrumental teórico y analítico.

Vamos a emplear la calificación de 1, 2 y 3 [en orden decreciente] para la seguridad de nuestros datos (al menos de los más importantes).

Y vamos a emplear la calificación a, b y c [también en orden decreciente] para nuestras hipótesis teóricas, según la probabilidad que les concedemos.

Finalmente, usaremos la letra L para designar una laguna de datos y LT, para laguna teórica.

NOTA: En determinados momentos puede ser necesario el pedir la comprobación de una determinada calificación que se esté proponiendo como adecuada para algunos datos y/o hipótesis teóricas.

3. Vamos a trabajar (sobre todo cuando se trata de conseguir resultados) únicamente con datos concretos, de la región, poblados, ejidos; e igualmente de personas, grupos, organizaciones y/o instituciones, etc. Cuando nos vemos forzados a manejar datos generales, aunque sean concretos, v.gr., “en la zona se produce café”, en lugar de “la producción anual de café en la zona es de X toneladas”, este dato lo pondremos entre paréntesis. Cuando manejemos un dato de tipo vago: v.gr., “el Estado viene favoreciendo a los grupos caciquiles”, y no “el titular... de la SARH en este estado, ha venido apoyando a los señores X, Y y Z, en la adquisición de terrenos dentro del ejido de…”; entonces este dato lo pondremos también entre paréntesis

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