EL CUBO DEL LIDER

El método para encontrar el líder

que llevas dentro y hacerlo crecer

sALVADOR MOLINA •jAVIER HERNANDO•JOSÉ LUIS ZUNNI

Categoría: Directivos y líderes

Colección: Liderazgo con valores

Título original: El cubo del líder. El método para encontrar el líder que llevas dentro y hacerlo crecer

Primera edición: junio 2020

© 2020 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autores: Salvador Molina, Javier Hernando y José Luis Zunni

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Sergio Santos Palmero

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

Colaboración: María Gabriela Lovera

ISBN: 978-84-18263-35-4

Impreso en España

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Prólogo

18 de enero de 2017. Amanece un frío día en Davos, en el cantón suizo de los Grisones.

Pero alguien va pronto a calentar, y mucho, el ambiente. Alguien que se estrena en el Foro de Davos, que es como se conoce al Foro Económico Mundial, que reúne desde 1991 a los principales líderes mundiales.

Y este alguien es Xi Jinping, presidente de la República Popular China desde marzo de 2013, a la par que Secretario General del Comité Central del Partido Comunista chino.

Pero Xi Jinping no va a alabar los beneficios del marxismo-leninismo ni de los modelos políticos comunistas, sino que aprovecha la plataforma que se le brinda para anunciar que su país, China, pretende convertirse en el líder mundial de la globalización y el libre comercio, para lo que promoverá la liberalización del comercio y exigirá la eliminación de cualquier proteccionismo.

Los asistentes no dan crédito a lo que oyen. Se preguntan los unos a los otros para verificar que han escuchado bien y que no están soñando.

No es posible que esas palabras procedan del dirigente de un país oficialmente comunista. Solo las entenderían en boca de un líder capitalista, como así había venido sucediendo durante decenios.

Pero si alguien se queda estupefacto es Donald John Trump, quien, a dos días de convertirse en el 45º presidente de EEUU tras ganar unas reñidas elecciones, recibe la primera convulsión de una batalla por el trono mundial que no le va a dejar de perseguir, privándole de muchas horas de sueño, convertida en su principal obsesión.

Trump, y con razón, no entiende nada. ¿Cómo es posible que China pretenda abanderar una neoglobalización cuando la globalización actual es obra de Washington, quien la ha modelado y liderado prácticamente a capricho?

Tan pronto como se sienta en el Despacho Oval, Trump reúne a sus principales asesores y a los representantes de los servicios de Inteligencia para que le expliquen lo sucedido.

Sí, le dicen sus asesores, China ha sabido ser la gran beneficiada de la globalización «americana». Con este país se han cometido grandes errores estratégicos, desde el menosprecio, fruto de la prepotencia y soberbia del que se cree omnipotente e inmortal, hasta la deslocalización de empresas de alta tecnología, atraídas por los bajos salarios y los menores derechos laborales existentes en el país asiático.

Además –y a pesar de las reiteradas advertencias de los servicios de Inteligencia en sus periódicos informes sobre la amenaza que para el predominio mundial de EEUU iba a significar China a medio plazo–, los antecesores en el cargo, George W. Bush y Barak Obama, estuvieron demasiado centrados en las contiendas enmarcadas en la «guerra contra el terror», ignorando el desmedido crecimiento, no replicable por ningún otro país, de China, convertido ahora en imparable.

Pero Trump, cuyo fuerte no es la Historia, quiere saber más, sigue sin entenderlo. Y se lo explican con detalle.

Efectivamente, EEUU hereda la anterior globalización –siempre relacionada con la economía, por más de que también existan otros componente culturales e ideológicos– que había liderado el Reino Unido durante casi dos siglos.

El punto de partida fue la cumbre de Bretton Woods, la Conferencia Monetaria y Financiera de Naciones Unidas, celebrada en el hotel Mount, en Bretton Woods (New Hampshire, EEUU) del 1 al 22 de julio de 1944, antes incluso de que finalizara la Segunda Guerra Mundial.

Con la presencia de 44 países, en ella se fijaron las reglas de las relaciones comerciales y financieras mundiales que iban a regir el mundo a partir de entonces, anunciando, entre otras cosas, el fin proteccionismo y promocionando un librecambismo que debería servir para establecer y mantener la paz mundial.

Washington aprovecha su situación privilegiada para imponerse y marcar las pautas. En ese momento su PIB significaba el 50% del mundial –con apenas el 7% de la población–, había acumulado gran capital y tenía claro que iba a ser la mayor economía mundial tras la guerra, una vez desembarazado de sus principales rivales industriales.

Así, EEUU se marca como objetivos una liberalización del comercio mundial que facilite sus exportaciones y le permita el acceso a las esenciales materias primas –mediante un proceso de neocolonización–, y penetrar y dominar mercados, sin que exista la menor restricción a los flujos financieros.

Una de sus medidas estrella consiste en imponer su moneda, el dólar, como moneda de referencia internacional, estableciendo el patrón-dólar vinculado al oro (35 dólares la onza), llevando a que los demás países fijen sus monedas al dólar, «dolarizando» así la economía mundial.

De paso, crea lo que van a ser sus grandes instrumentos geoeconómicos hasta la fecha: el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, añadiendo en 1948 la Organización Mundial del Comercio.

Ese patrón-oro se mantendrá hasta el 15 de agosto de 1971, cuando el presidente Nixon, presionado por el descomunal gasto que significaba la Guerra de Vietnam, comienza a imprimir más dólares que las reservas de oro guardadas en Fort Knox, por lo que decide impedir conversiones dólar-oro, abandonando dicho patrón.

Cierto es que, una vez acabada la guerra, EEUU tiene su gran rival geopolítico en la Unión Soviética, que sigue principios alejados del capitalismo.

La situación cambia en 1991 con la desaparición, por diversos motivos, de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, quedando EEUU como dueño y señor absoluto del planeta.

Y quizá fue esta situación de absoluto poder mundial lo que le hizo dormirse en los laurales y no prever debidamente el auge de China.

Lo cierto es que China no llamaba especialmente la atención hace apenas veinte años. En esos momentos su principal fortaleza era la fabricación de productos de bajo valor añadido y como mucho se limitaba a copiar la tecnología procedente de los principales países. De hecho, en el año 2000 tan solo presentaba el 1% de las patentes mundiales.

En ese mismo año, el PIB de China apenas significaba el 3% del mundial, ocho veces inferior al de EEUU, la cuarta parte del de Japón y la mitad que el alemán.

De las 500 principales corporaciones del mundo, tan solo diez eran chinas, mientras que 180 eran estadounidenses, 100 japonesas y 40 alemanas.

Lo que para muchos occidentales pasó desapercibido fue que lo que ahora estaba sucediendo no era ni mucho menos casualidad, sino fruto de un plan a largo plazo perfectamente diseñado e implementado con astucia.

Se puede decir que todo comenzó con la llegada de Deng Xiaoping a la presidencia de China en 1978. Con una visión largoplacista propia de la mentalidad oriental, Deng Xiaoping llevó a cabo una serie de medidas que han tomado forma, se han materializado, en los últimos años.

Por ejemplo, animó a los chinos más capacitados a ir a estudiar y trabajar al extranjero para aprender su ciencia y tecnología, con la idea de que algún día regresaran y fueran útiles al desarrollo del país. «Cuando nuestros miles de estudiantes chinos regresen a la patria veremos la transformación de China».

Pero fue más allá. Teniendo muy claro que un país solo puede ser fuerte de verdad si tiene una economía solvente, Den Xiaoping optó por cambiar por completo el paradigma socioeconómico. Sus frases, escuchas en sus discursos o leídas en sus tratados, no pueden ser más evocadoras e ilustrativas: «el socialismo y la economía de mercado no son incompatibles»; «el socialismo no es lo mismo que pobreza compartida»; «la economía de mercado también tiene lugar bajo el socialismo»; «no debemos temer adoptar los avanzados métodos de gestión que se aplican en los países capitalistas»; «la esencia misma del socialismo es la liberación y el desarrollo de los sistemas productivos». Todo lo que resumió en la gran sentencia: «¡Enriquecerse es glorioso!».

A no pocos de los que le escucharon o leyeron les pareció algo así como un chiste. Aquello no encajaba de ningún modo con los más básicos principios comunistas.

Lo que venía de decir Deng Xiaoping era que «No importa que el gato sea blanco o negro; mientras pueda cazar ratones es un buen gato». Lo dicho, muchos lo tomaron a broma.

Lo único cierto es que las ideas no tardaron en materializarse. Ya en 1978 lanzó la «estrategia de las cuatro modernizaciones», dando prioridad a la ciencia y la tecnología para desarrollar el país y creando las bases de la reforma económica que lanzó a China a la senda del crecimiento económico de las siguientes décadas.

Las cuatro primeras zonas económicas especiales se crearon en 1980 en Xiamen, Shantou, Shenzhen y Zhuhai.

De este modo, en los últimos años China ha ido creciendo por encima del 9%, sacando de la pobreza a más de 400 millones de personas. Baste decir que sus exportaciones a EEUU aumentaron un 1.600% en los últimos quince años, o que entre 2005 y 2016 el total de sus exportaciones crecieron más de un 179%

Los estudiantes chinos se han ido esparciendo masivamente por todo el mundo en los mejores centros. Solo en EEUU, en el curso escolar 2016-2017 llegó a haber 350.000 estudiantes en colegios y universidades.

Así hasta llegar al momento actual, al menos antes del surgimiento de la pandemia del coronavirus.

Los ejemplos son verdaderamente apabullantes y hacen comprensible la preocupación de la Casa Blanca.

China acapara más del 50% del mercado del comercio electrónico global. Es el principal exportador a la mayoría de los países.

En 2018 creó 100 «empresas unicornio» (startup con un valor de más de 1.000 millones de dólares), muchas de ellas dedicadas a la Inteligencia Artificial. (Para comparar, baste decir que en el mismo período en el conjunto de la Unión Europea se crearon 14).

Ha dejado de ser el país que copia para pasar a inventar. Según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, dependiente de Naciones Unidas, en 2018 China solicitó casi la mitad de las patentes (46%); le siguieron EEUU con un 18%, y Japón, con un 9,4%.

En 2018 su PIB ya era el 15% del mundial, solo un 25% inferior al de EEUU, y el triple que el de Japón o Alemania.

La nacionalidad de las principales corporaciones mundiales también cambió. De entre las 500 que encabezan la lista, 129 ya son chinas, habiendo quedado las estadounidenses en 121, las japonesas en 52 y las alemanas en 29.

Los bancos chinos también han ido escalando las primeras posiciones por valor de capitalización bursátil. En septiembre de 2019, de los diez más importantes la mitad ya eran chinos, por cuatro de EEUU –si bien es cierto que el primero, el JP Morgan, es un verdadero gigante que destaca por encima de los demás– y uno británico (HSBC).

En estas dos últimas décadas, las empresas tecnológicas chinas han ido replicando a las norteamericanas de una forma impresionante. El grupo conocido como las BATX (Alibaba –comercio electrónico–, Tencent –proveedor de servicio de Internet–, Baidu –motor de búsqueda– y Xiaomi –móviles–), representan casi el 35% del PIB de China.

Por lo que respecta a los pagos digitales, hay un uso masivo por los consumidores chinos, que realizan a través del móvil doce veces más transacciones que los estadounidenses.

En el importante ámbito de lo que se conoce como STEM, por sus siglas en inglés (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), China es el país que genera más graduados en estas materias, es el mayor productor de artículos científicos del mundo en términos absolutos, y la Universidad Tsinghua, en Pekín, lidera los índices de artículos más citados sobre matemáticas y computación.

Además de las gigantescas inversiones en las más conocidas Rutas de la Seda terrestre y marítima, en la digital ha invertido desde 2013 más de 10.000 millones de dólares para proyectos de comercio electrónico y pagos por móvil, y más de 7.000 millones de dólares para desplegar redes de telecomunicaciones y fibra óptica, lo que ha generado una creciente preocupación por parte de EEUU ante posibles implicaciones de ciberseguridad.

En el importantísimo ámbito de la Inteligencia Artificial, China pretende ser el líder mundial en 2030, y para ello ha desplegado la estrategia más ambiciosa e invertido la mayor cantidad de recursos (su plan es invertir 130.000 millones de dólares hasta 2030).

Sus logros científicos conocidos son igual de sorprendentes: nacimiento de dos bebés modificados genéticamente resistentes a contraer VIH; clonación de primates; importantes avances en el campo de las células madre; conseguir que germine una semilla de algodón en la cara oculta de la luna; crear híbridos de cerdo y mono, etc.

Y todavía no se ha mencionado al gigante Huawei, líder mundial de equipos 5G. Presente en 170 países, tiene 200.000 empleados. Desde al menos 2012, las telecomunicaciones de una tercera parte del mundo emplean sus soluciones de antenas, cables y armarios de conexiones. Ha pasado de vender 20 millones de teléfonos en 2011 a 250 millones en 2019.

En este contexto, China abarca el 75% de la producción y el 30% de las ventas de smartphones, estrategia que es parte del «Made in China 2025», con la que pretende convertirse en el gran líder tecnológico mundial.

Otro plan muy relevante es el «Programa de los Mil Talentos», mediante el cual capta a muchos de los mejores investigadores de origen chino expatriados, y también a extranjeros, ofreciendo excelentes puestos, salarios muy altos y cuantiosos recursos para sus investigaciones.

Y si se habla del mundo eléctrico al que parecemos abocados, China también lo va a dominar, pues ya es el primer productor de energía solar, fabrica el 60% de baterías del mundo, cuenta con la mayor planta de energía solar del planeta en un valle gigantesco, y también con la planta solar flotante más grande. Por si fuera poco, produce más coches eléctricos que el resto del mundo junto.

En definitiva, China tiene un plan: marcar el nuevo rumbo económico planetario. Eso sí, aplicando la estratagema que decía Deng Xiaoping: «Observemos con calma; aseguremos nuestra posición; manejemos los asuntos tranquilamente; escondamos nuestras capacidades y aguardemos nuestro momento; seamos buenos en mantener un perfil bajo; y jamás proclamemos el liderazgo».

Pero, como dijo, Napoleón Bonaparte en 1804, «Cuando China despierte, el mundo temblará».

Y ya ha temblado. El Dragón ha despertado y parece imparable. El susto de EEUU y las actitudes histriónicas de Trump son comprensibles. El trono mundial puede cambiar en breve de manos. Por supuesto, Washington no va a dar el brazo a torcer, por lo que se auguran tiempos revueltos.

Lo que está claro es que China ha entendido que no se puede dominar el mundo sin dominar la economía, para lo que es esencial la superioridad en innovación, ciencia y tecnología. Y lo cierto es que su estrategia a largo plazo les ha funcionado, por lo menos de momento, y a la espera de la reacción estadounidense, que no dudará en apoyarse en el conjunto del mundo anglosajón.

La crisis provocada por la pandemia del coronavirus ha venido a agudizar este enfrentamiento entre las dos grandes potencias, y el desenlace dista mucho de ser previsible. Puede ocurrir cualquier escenario: desde que EEUU emplee todas sus muchas bazas para impedir ser superado por su rival a que China claramente aproveche la ocasión para sacar la ventaja definitiva, o que el mundo vuelva a ver un planeta dividido en dos bandos, cada uno con sus áreas de influencia, en una especie de renovada Guerra Fría.

Como este libro trata sobre aspectos relacionados con el liderazgo, este panorama tan sumamente incierto, a la vez que preocupante, requiere de líderes con alta formación, capacidad y eficacia, dotados de mente abierta que prevea incluso lo más inesperado. Conocer las claves geopolíticas que rigen el mundo es esencial, pues al final son las que van a condicionar las políticas nacionales. Por ello, los nuevos líderes deben levantar la cabeza y ser capaces de interpretar lo que sucede, incluso en las grandes lejanías.

En tiempos de máxima incertidumbre, las sociedades exigen ser lideradas por personas excepcionales, que persigan el bien común por encima de todo. De otro modo nunca podrán prestar el servicio para el que son reclamados. Y este libro es una gran ayuda para conseguirlo.

Coronel Pedro Baños

Analista geopolítico

Autor de Así se domina el mundo y El dominio mundial

Madrid, mayo de 2020

Prefacio

Liderar en tiempos de incertidumbre

El libro que tiene entre sus manos (o en su e-book) estaba camino de la editorial cuando la pandemia nos azotó con una severidad que nunca hubiéramos imaginado y cambió nuestro día a día de forma radical.

Ahora que se vislumbra la luz al final del túnel son muchas las voces que claman por volver al mundo que teníamos, al momento en que empezó la hibernación.

Los autores, como todos, sufrimos la dureza del confinamiento, de la tragedia en forma de vidas humanas, de las dramáticas consecuencias económicas y del desgaste emocional que a todos nos afecta. Pero pensamos que ojalá no volvamos al punto de partida sino que aprovechemos el momento para romper con viejos paradigmas que se han demostrado inválidos y que construyamos una realidad mejorada que dé respuestas a sus problemas.

En este libro encontrará las bases del liderazgo, esas herramientas que, por ejemplo, en una decisión histórica, José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica, tomó poniéndose por delante del resto de muchas corporaciones mundiales.

Liderando uno de los mayores grupos empresariales de España y de las mayores «telecos» del mundo, movía ficha en la tarde del 14 de marzo de 2020 como líder de una de las corporaciones propietaria de las infraestructuras estratégicas más sensibles del país.

En esas horas anunciaba un paquete de medidas adoptadas por la compañía líder en soporte de telecomunicaciones de España para hacer frente a los efectos de la pandemia, y, entre otras, asumió el compromiso con todos sus clientes del producto Fusión (telefonía fija, móvil, televisión y datos) y de los clientes Movistar (móviles) de aumentarles sin ningún coste la capacidad en 30 gigabytes adicionales en sus teléfonos móviles durante dos meses para poder soportar el teletrabajo que se venía encima.

Además, y pensando en grandes y pequeños de los hogares sin colegio, se comprometió a ampliar la oferta de entretenimiento infantil televisivo de forma gratuita. Fue un mensaje personal del líder, del presidente de Telefónica. Lo hizo por redes sociales. Dio la cara en un momento difícil de incertidumbre en España y en todo el mundo.

No tuvo miedo (o sí), el líder de Telefónica el viernes negro del 13 de marzo de 2020. Pero lo que sí tuvo fue velocidad de respuesta. Porque el miedo puede ser de dos tipos: un miedo paralizante prehistórico que evita que la fiera nos descubra y nos coma, pero también puede ser ese miedo del siglo XXI que estimula a reaccionar con mayor lucidez, intensidad y velocidad.

Y en los sucesivos días, todas las compañías tecnológicas, informáticas, de telecomunicaciones, de Internet… se vieron obligadas a hacer movimientos parecidos prometiendo soluciones gratuitas o low cost en teleconferencias.

Pilar López, la presidenta de Microsoft, también salió a las redes sociales a prometer acceso gratuito a Teams, su aplicación de teletrabajo para empresas y colegios. Luego llegaron los compromisos de SAP, HP, Google, Facebook y tantas otras. La tendencia ya estaba creada.

Liderar en tiempos de incertidumbres nos pone a prueba a todos. Esto no va de líderes del Fortune 500 o del Ibex-35. Esto va de liderar equipos profesionales, deportivos, empresariales o asociativos.

Pero también va de gestionar mi vida, mi familia, mi entorno. Un liderazgo basado en el autoconocimiento y la proyección de la vida interior a la vida pública, social y profesional. No podemos dar a los demás aquello que no tenemos dentro. ¿Lo buscamos juntos? Este libro lo hemos creado con la finalidad de ser una guía.

Porque el Covid-19 habrá pasado en su primera ola en no más de dos o tres meses, pero seguramente habrá rebrotes, o incluso otro tsunami hacia el otoño o el invierno. Sin embargo, se supone que ya estaremos más preparados para enfrentar a un posible Covid-20.

Revisemos algunos de los escenarios que coexisten en el presente y que también deben ayudarnos a discernir cuáles deberán ser los escenarios que ayudemos a crear en el corto plazo:

 Más de un 25% de la población de los países desarrollados es consumidora habitual de antidepresivos y ansiolíticos.

 El deterioro medioambiental generado es dramático, como demuestra el estudio publicado por el Panel Intergubernamental del Cambio Climático (IPCC) en octubre de 2018, formado por casi 200 brillantes científicos de cuarenta países, quienes, en base a más de 6.000 estudios académicos, dibuja un escenario de crisis absoluta para el año 2040.

 El paradigma de la creación de valor para el accionista como único driver de los negocios se ha demostrado insuficiente e insostenible. Larry Fink, presidente de Blackrock, la mayor gestora de fondos del mundo, ha dejado muy claro este punto en la famosa carta que ha dirigido a sus inversores.

 Hemos asumido como normal un modelo de crecimiento infinito en un mundo finito, un crecimiento que además ha agudizado la desigualdad en muchas sociedades y la tremenda concentración de poder en unas pocas grandes corporaciones tecnológicas. Según Ayuda en Acción, las veintiséis grandes fortunas del mundo acumulan tanta riqueza como los 800 millones de personas más pobres.

 Pirámides de reconocimiento social invertidas o, al menos desequilibradas, que han vuelto replantearse y reajustarse durante la crisis sanitaria y que ojalá se mantengan a futuro.

Podríamos enumerar muchos más factores, pero creemos que estos son suficientes como para evidenciar que no basta con «volver al mundo de antes». No pretendemos abordar ni dar respuesta a estas cuestiones en este libro, pero sí que queremos preguntarnos: ¿qué vamos a hacer para contribuir a conseguir esa realidad mejorada, tanto a nivel individual como de los equipos que gestionamos? Ahí es donde esperamos aportar nuestro granito de arena con este libro, con el método del cubo.

Hablamos de herramientas, y especialmente de la actitud frente a los retos. Porque a pesar de lo que los líderes políticos nacionales e internacionales puedan decir, no son los gobiernos los que abren las economías, sino las organizaciones, sus líderes y empleados.

Nos encontraremos en este año 2020 con muchas empresas que no habrán podido continuar, especialmente en el sector minorista. Habremos sumado decenas de miles de personas al paro, pero habrá que liderar mejor que nunca la incertidumbre y lo que hemos definido los autores desde el Foro Ecofin como la «nueva normalidad».

En esta guía que le proponemos podrá encontrar ejemplos de líderes que, frente a determinadas cuestiones, han dado una solución creativa, y comprender lo que proponemos le servirá para enfrentar situaciones similares.

Como Peter Newell, CEO de BMNT, una compañía de innovación y resolución de problemas que atiende principalmente a grandes empresas y agencias gubernamentales; a medida que el mundo comenzó a cerrarse en respuesta al coronavirus, el ritmo de su compañía solamente aumentó; los clientes querían ayuda para descubrir cómo adaptarse y trabajar en un entorno posterior a Covid.

Creemos que profundizar en El Cubo del Líder, además de permitirle encontrar herramientas, con algunas de las cuales ya estará familiarizado, le energizará mentalmente para asumir con determinación las decisiones que cree conveniente tomar en la etapa post Covid-19.

Hay ejemplos más que elocuentes, como el de Elon Musk, que en mayo pasado fue titular en los medios de comunicación porque el estado de California le permitió reabrir la fábrica de Tesla en Fremont. Lo anecdótico –pero no menos relevante en el ámbito del liderazgo efectivo– es que amenazó con abandonar el estado si no podía hacerlo. Finalmente, el condado de Alameda cedió ante Musk, diciéndole al empresario multimillonario que la compañía debía mantener operaciones mínimas.

Cuando Mark Smith, experto en Recursos Humanos de la Grenoble École de Management, afirmaba en mayo pasado que «la forma en que se entiende, experimenta y maneja la crisis de salud mundial relacionada con el coronavirus, nos permite tener una nueva visión de las dimensiones sociales, culturales y de gobierno de nuestras sociedades», nos está advirtiendo que la pandemia sanitaria ha servido durante el primer semestre de 2020 para revisar los modelos culturales y de gobernanza de países y áreas de todo el mundo.

Y desde este enfoque surge un análisis crítico, que perfectamente encaja en los objetivos de esta obra. Porque el cubo le permitirá hacer una mejor aproximación a lo que se considera, por ejemplo, gestión de una crisis, o cómo enfrentarse a un conflicto de equipo, pero especialmente recurrir al pensamiento positivo y a una muy buena gestión de las emociones.

¡Bienvenido! ¡A qué espera para entrar y ejercitar el método del cubo!

Los autores

Madrid, junio de 2020

Guía de lectura

Ven a buscar el líder

que hay en ti

Cada uno tiene marcado en su interior su propio sendero. Este libro solo iluminará con nuevas luces un camino que ya has andado y desandado muchas veces a lo largo de tu vida. Pero nunca como esta vez.

Todo hombre busca un oráculo que le diga lo que va a suceder y qué tiene que hacer para conseguirlo. Es lo más cómodo, lo más sencillo. Un coach o un maestro que desde su cátedra nos trate como pupilos y nos monitorice con lecciones, lecturas, recetas, rankings y decálogos de lo que hay y no hay que hacer. ¡Qué fácil!

Muchos siglos antes del nacimiento de Jesucristo, los griegos acudían a preguntar al Oráculo de Delfos. Un aforismo griego inscrito en el pronaos del templo de Apolo en Delfos daba su única receta: «Conócete a ti mismo» (γνώθι σεαυτόν). Y es ahí, a partir de la introspección, el conocimiento, la autenticidad y la potenciación de nuestro ADN positivo desde donde conseguiremos desarrollar un modelo único de liderazgo efectivo.

Claro que hay que adquirir competencias y habilidades, pero el corazón de bellota es una semilla insertada en nuestro interior y solo nosotros somos responsables de que de ella nazca un imponente roble o una débil carrasca. ¿Qué quieres ser, un roble noble o una planta rastrera?

Nos empeñamos en buscar lo que deberíamos ser, cuando realmente lo que más efectivo para liderar es potenciar lo que ya somos. Conócete, defínete, potencia aquello que mejor se te da y conviértelo en la virtud esencial de tu propio modelo de liderazgo. El mascarón de proa de nuestra fórmula del éxito está dentro de nosotros. Bucear al interior no es sencillo; exige técnicas, habilidades y un gimnasio permanente de desarrollo emocional. Iniciemos ese viaje juntos.

Las competencias emocionales no solo son importantísimas para ejercer un liderazgo moderno y flexible, más humano y que potencie la cohesión de equipos, sino que se convierten en decisivas a la hora de configurar cuáles son los verdaderos valores y principios que subyacen en el mapa mental que todos tenemos. Aquel al que, queramos o no, recurrimos de manera inconsciente para reaccionar frente a un problema, asumir la responsabilidad de una decisión, o simplemente discutir con el equipo cuál es la nueva visión que debe tenerse desde la organización si se quiere seguir siendo competitivo en el mercado.

Hemos nacido en un mundo mutante. La sociedad, la cultura, la empresa, los jóvenes, el transporte, las comunicaciones, los hábitos de consumo, las relaciones… todo es mutante. Nuestros abuelos se volverían a la tumba del susto si resucitaran por un instante. Nuestros hijos hablan un lenguaje que cuesta entender. La economía colaborativa da jaque mate al capitalismo basado en el lucro. El talento y las personas sustituyen al dinero, las máquinas o los recursos naturales como el bien más valioso de cualquier organización, país, universidad, fábrica o empresa.

En un momento de eclosión de la cultura y la sociedad digital tenemos una oportunidad añadida para incorporarnos a ella con un perfil renovado. Porque hay nuevos modos de liderar, de gestionar, de dirigir. Los ciudadanos de a pie buscamos nuevos valores, nuevas creencias, nuevos sentimientos de pertenencia. La tecnología no lo es todo; es solo el reactivo, el acelerador del perpetuum mobile en el que estamos imbuidos.

En la primera parte de este libro vamos a intentar ayudarte a definirte a ti mismo. A conocerte mejor respecto a quién crees y quién creen los demás que eres. Hay muchos perfiles de líderes y tú debes encontrar el tuyo: autoritario, pacificador, perfeccionista, ayudador, triunfador, artista, intelectual, leal, entusiasta…

Luego te llevaremos al gimnasio de nuestra metodología, nacida de una experiencia personal pero resistente a las pruebas de esfuerzo, resiliencia y validación. Entrarás en nuestro cubo y experimentarás nuevas realidades que te pueden ayudar a definirte, fortalecerte y avanzar en la escalera del éxito personal.

Por último, te acercaremos los mejores modelos de liderazgo, útiles para la sociedad mutante de la que hablábamos. No vamos a hacer un compendio de la doctrina publicada, sino una síntesis de aquellos paradigmas útiles que sirvan para transitar con el nuevo rol que definiremos en los primeros capítulos.

Así pues, esperamos serte útiles y ayudar a reinventarse a miles de líderes del siglo XXI que, como tú, tienen que resetearse en la sociedad, en la empresa, en la profesión y en la vida.

Toma asiento. ¿Ya comiste tus habichuelas mágicas? ¿Listo para crecer?

Despegamos. ¡Adelante!

***

Introducción

Un paseo por el liderazgo actual

Le invitamos a dar un paseo frente a un gran espejo. Podrá notar con satisfacción la fidelidad de su «yo» proyectado. Si va a la derecha, su imagen le sigue. Si se agacha, ella se agacha, y si salta, ella pega un brinco. Pero esa imagen fiel de usted mismo es mimetismo, obligación, resultado necesario, matemáticas y óptica. Eso no tiene ningún mérito. Eso no es liderar, ni a los demás, ni a uno mismo.

«Los líderes que trabajan más efectivamente, nunca dicen ‘yo’ –ha escrito el gurú Peter F. Drucker–. Y no es porque se hayan entrenado para ello. Sencillamente, piensan en plural. No piensan en ‘yo’. Ellos piensan en ‘nosotros’, piensan en ‘equipo’. Entienden que su trabajo es hacer que el equipo funcione. Aceptan la responsabilidad y no la evitan pero ‘nosotros’ recibimos el crédito. Esto es lo que crea confianza, lo que les permite realizar la tarea».

¡De cuántas maneras diferentes podríamos hacer un paseo por el liderazgo actual! Si busca en Google la palabra liderazgo, surgirán cientos de miles de referencias, que además se abren en otras tantas si también agregamos términos como eficiente, transaccional, situacional, del cambio, etc.

Creemos que el paseo al que le invitamos será un poco más cómodo si en esta obra nos limitamos a la menor cantidad de referencias posibles, a pesar de nuestro seguimiento escrupuloso de la permanente innovación que se produce en las diferentes corrientes doctrinarias del liderazgo. Será nuestro secreto, por aquello de la utilidad en función de la escasez de tiempo.

¿Cree de verdad que usted puede convertirse en un líder? ¿Está seguro de que tiene algunos de los más importantes atributos que se requieren para ello? En primer lugar, si quiere convertirse en un líder no necesita estar esperando un pequeño identificador de escritorio que diga que usted es líder. Pero sí puede comenzar a actuar, pensar y comunicarse como un líder mucho antes de que se genere el espacio de promoción y crecimiento personal que desea.

En el caso de que actualmente esté lejos de posiciones de liderazgo y sean otras personas las que tomen las decisiones, existen numerosas maneras de demostrar sus condiciones y su potencial.

Cuando se planifique y empiece a crear mentalmente ese escenario en el que desea actuar y por el cual se esfuerce en cumplir con sus objetivos, eso no solo le ayudará a desarrollar las habilidades necesarias y que empiecen a anidar en su personalidad atributos claros de liderazgo, sino que también aumentarán sus posibilidades de obtener la promoción que estaba esperando, porque la organización reconocerá que ya puede ir asumiendo responsabilidades de líder.

¿Qué se requiere para dar este paso? Saber aprovechar las oportunidades, esas tareas que otros no quieren hacer porque, por ejemplo, implican una hora más fuera del horario de trabajo. Pero ese esfuerzo adicional mueve el contador de todas las valoraciones que se hagan de su persona. La posición es lo de menos, si está demostrando ejercer funciones como líder. Al menos las personas de su departamento y el resto del personal de la empresa valorarán las nuevas responsabilidades que haya asumido, con independencia de la denominación del cargo, que vendrá a posteriori.

Cuando las tareas, los informes y las explicaciones en reuniones demuestran que los resultados del trabajo diario cumplen las exigencias de la Dirección, se ratifica su desempeño como líder, aunque aún no haya sido designado como tal. Al ofrecerse para nuevas iniciativas, especialmente para aquellas que podrían ser visibles para quienes están fuera de su departamento, dará al resto del personal, y especialmente a la Dirección, una idea de cómo va a actuar en posiciones de mayor responsabilidad e incluso con personas a su cargo. El entorno y las circunstancias van moldeando la piel del nuevo líder.

Si usted piensa que para esto tiene que demostrar logros extraordinarios, se equivoca. Es tan simple como facilitar una reunión que estaba siendo difícil de coordinar por las personas implicadas en ella, o hacer aportes en la misma que pongan en evidencia su capacidad para intervenir en nombre de la empresa en una negociación que se encuentra en vía muerta.

Demostrar su capacidad para asumir tareas o proyectos que implican una responsabilidad importante para la cual no hay otro candidato que tenga esa predisposición, supone no solo que la Dirección comprenda que lo que nadie quería abordar por fin hay alguien capaz de acometerlo, sino que es un cartel anunciador de que un nuevo líder no titulado está dando sus primeros pasos en la organización.

Equipos y personas, ¿quién está primero?

El liderazgo actual no ofrece dudas al respecto: la persona es el activo. No menos importante es esto cuando varias personas de un equipo actúan de manera sincronizada y colaborativa.

Como el líder que usted cree que lleva dentro y quiere aprovechar la mínima oportunidad que se le brinde, canalice todas sus energías en el equipo y deje de lado sus apetencias personales. Cuando uno se focaliza en el equipo en lugar de poner a la persona en primer plano, se muestra humildad y compañerismo. Al mismo tiempo se tiene la seguridad de saber que se le están abriendo las puertas para pasar al siguiente nivel. Con su forma de actuar su capacidad de liderazgo se está demostrando.

Hágase un auto-examen:

 ¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado?

 ¿Con cuál es con el que se siente más cómodo?

 ¿Es usted un líder o lo ha sido alguna vez?

 ¿Se siente seguro de poder conseguirlo?

 ¿Se siente capacitado para ello?

En referencia a cuál es el estilo de liderazgo más adecuado, sea libre de elegir el tipo que más le convenga y decidir según sean las circunstancias. Pero el carril más directo hacia la meta de nuevo líder es aquel en el que converjan las preocupaciones personales con las de su equipo y su organización. La manera en la que se construye la personalidad de un nuevo líder pasa por la creencia firme de la Dirección y el resto de personal de que se es una persona en la que se puede confiar.

¿Qué es confiable? Que antepone los objetivos de la empresa y el equipo a los suyos personales. Demuestra ser ese líder que se gana a las personas. Genera seguidores porque también abre ilusiones y esperanzas en los nuevos proyectos acometidos, en los que participa con criterios gerenciales pero sin olvidar que es parte de un equipo. El respeto se gana con la entrega y la demostración de que se atienden objetivos al mismo tiempo que las cuestiones personales que sean planteadas.

En cuanto a si se siente líder o lo ha sido alguna vez, una respuesta positiva significa que hay mucha voluntad y también seguridad para ejercer como líder. La cuestión es ponerlo en práctica. Si la respuesta es no, igualmente tendrá la ocasión de descubrir al reflexionar al respecto que alguna vez en su vida, y en función de otras circunstancias, tuvo la oportunidad de actuar y sentirse un líder.

En definitiva, el rol de líder en algún momento de nuestras vidas lo ejercemos. La cuestión que debatimos es cuando queremos llegar a serlo y no lo somos aún, si tenemos las condiciones para ejercer como tal, además de si las circunstancias nos están abriendo la puerta para coronar nuestra meta. La prudencia es buena consejera para lanzarse a la carrera por el liderazgo.

Cómo se desarrollan los líderes para emprender el camino del éxito

No vaya a pensar que en el caso de que usted haya sido fichado por una nueva empresa va a recibir algún tipo de capacitación para prepararlo para el éxito. ¡Claro que no! Esto está probado por estudios recientes, que señalan que más del 70% de los directivos en posiciones de liderazgo han tenido dificultades para adaptarse a la cultura organizacional y a las políticas. Pero, además, es unánime la opinión de líderes en nuevos puestos de responsabilidad de que no hubo procesos de capacitación y menos de adaptación a la nueva cultura corporativa. Al que se ficha en un puesto de responsabilidad se le supone esa capacidad de adaptación.

¿No le parece excesivo este ratio? Pues en realidad, cuando la persona entra a un nuevo puesto en una organización tendrá que emplearse a fondo en la adaptación a la cultura existente y adherirse a las líneas maestras impuestas por la Alta Dirección. La cuestión es que cuando al que se ficha es un líder para toda la organización es él quien transformará lo más rápido que pueda la cultura corporativa adecuándola a las necesidades que el entorno le está exigiendo y que la empresa no tomaba en consideración.

Si en los primeros momentos, días y semanas, se siente algo perdido, póngase en el lugar del equipo y/o personas a las que se supone que debe liderar porque igual andan aún más despistadas.

Ninguna organización invierte en nuevos líderes si hay dudas de si ese directivo será capaz de transitar ese camino hacia el éxito. Las empresas contratan líderes debido a su probada capacidad para gestionar. Las organizaciones esperan que los nuevos líderes lleguen y comiencen a actuar a su nivel máximo inmediatamente.

A los que ya tienen en su ADN la categoría de ser efectivos les tiene sin cuidado la capacitación. Porque la adaptación, conocer en profundidad la nueva organización y la forma en que esta opera, así como su actitud, les hace siempre tomar la iniciativa, gestionar de manera tal que tanto ellos como sus equipos se preparen para el éxito, sin generar un camino de dudas. Estos líderes diagnostican rápidamente su entorno, estudian, aprenden a orientarse y se adaptan a su nueva realidad. Establecen la visión de equipo formando y transmitiendo a los miembros cuál es su visión y por qué.

Estos primeros pasos de un líder efectivo se notan en las primeras decisiones que toman. Porque son capaces incluso de reconocer por sus nombres a personas de diferentes departamentos, y especialmente de sus equipos de apoyo. Este esfuerzo les es natural porque con la comunicación directa y efectiva que desde el primer día ponen en práctica demuestran que ninguna persona está excluida en su visión hacia el interior de la empresa. Que toda persona, esté en el puesto que esté, cuenta. Esto produce tan buena impresión que ayuda a establecer excelentes relaciones interpersonales.

Quién juega en el medio campo

Sabemos que un equipo de fútbol puede tener buena defensa y buenos delanteros, pero si no cuenta con un medio campo riguroso, que sepa jugar y establecer las tácticas adecuadas en función de cuál es el equipo al que se enfrenta, las posibilidades de ganar son escasas.

Del mismo modo, en las organizaciones, cuando el nuevo líder llega a su puesto quiere conocer inmediatamente con qué «medio campo» cuenta, o sea las personas críticas en los diferentes departamentos. Quiere ir rápido para que se vea que las decisiones se toman para dar respuesta inmediata a los problemas y a las demandas del mercado.

Aunque también los líderes efectivos son pacientes cuando llegan por primera vez y se dan cuenta de que un exceso de velocidad puede provocar lentitud posterior en el proceso de respuesta, especialmente si las trabas provienen de demoras en la toma de decisiones que deben ser aprobadas por el Consejo.

Esa paciencia está a su vez soportada por la experiencia que tengan en diagnosticar el entorno. Cuanta mejor capacidad de comprender el entorno, mejores serán las medidas que quieran implementar de entrada. Aprenden las políticas y procedimientos de la empresa simplemente observando, además de hacerlo en las reuniones con las personas clave.

***

Primera parte

Desarrollo

personal del líder

Auto-liderazgo

Capítulo 1

Bases para el desarrollo de un liderazgo efectivo

Cómo desarrollar líderes fuertes

Los campeones se forjan en los entrenamientos. Tener capacidades innatas es muy importante para desarrollar atletas competitivos, pero el ejercicio duro, la capacitación y el entrenamiento serán la auténtica escuela del liderazgo. Y en ese camino, este libro abre las puertas a desarrollar líderes fuertes, competitivos y campeones.

¿Quién puede ser líder? Todos. Todos llevamos dentro nuestro una semillita que quiere salir, que quiere auto-desarrollarse y crecer. No se trata de esforzarse por adquirir nuevas habilidades, sino más bien de mirar dentro y no poner barreras al ADN que llevamos impreso en nuestro interior y que quiere desarrollarse como persona, ser social y líder.

De nuestra bellota podrá brotar un noble roble, una sencilla encina, o una rastrera carrasca. Está en nuestras manos no poner límites culturales, emocionales o ideológicos al crecimiento de nuestra bellota para que con sol radiante, buena tierra y agua limpia discurra hacia el cielo como un roble esbelto y fuerte.

Ejercer un puesto de responsabilidad no implica ser un líder. Hay líderes en el banquillo de equipos escolares de alevines o en el equipo de jardineros de una comunidad de vecinos. Por el contrario, todos recordamos a jefes mediocres que llegaron a su máximo nivel de incompetencia en el más elevado cargo que nadie pudo soñar con concederles, ni ellos mismos. Son jefes, pero nunca serán líderes.

Pregúntese a usted mismo: ¿Lidera o «jefea»? Tener la oportunidad de liderar y no estar preparado para ello supone un alto grado de irresponsabilidad, para quien se encuentra con dicha oportunidad y para quien le nombró.

Por ello, centrémonos en la tarea de desarrollarnos como líderes fuertes, bien sea para nosotros mismos o para ser forjadores de otros líderes.

El consejo inicial es el de esos tres monos sabios japoneses: Mizaru (no ver), Kikazaru (no oír), Iwazaru (no decir). Porque el que calla mira a su alrededor, el ciego escucha a todos, y el sordo calla. Igualmente miremos, oigamos, callemos y reflexionemos sobre las enseñanzas que nuestro entorno nos brinda.

El test de nuestro entorno

Quizá por ello, el primer test que debemos plantearnos es si sabemos exprimir al máximo las experiencias de los que ya están ostentando posiciones similares en nuestra organización. ¿Y si se trata de alguien nuevo, joven o recién llegado a la empresa, cómo tragarnos el orgullo y los galones?

No hay dos organizaciones similares, eso es verdad. Pero la tendencia actual a organizaciones no tan jerarquizadas que potencian estructuras transversales y complementarias (competidoras en muchos casos) acorta la brecha que había hace tan solo diez años entre las posiciones de jerarquía y los mandos intermedios.

Hoy día se mira de otra manera el talento y el impacto que el mismo tiene en las organizaciones (Cfr. Talentocracia, Editorial Kolima, por Salvador Molina y Eduardo Toledo). Ahora está bien visto el líder que escucha a sus colaboradores o que intercambia experiencias con otros directores de departamentos, áreas, divisiones o empresas.

Por ello, no es nada descabellado pensar que un nuevo talento que se incorpora puede hacer consultas directas a su director y participar en encuentros informales, incluso en comidas entre compañeros, que le vayan aclarando tanto la situación de la empresa como cuáles son las cosas más importantes que deberá tener en cuenta si quiere hacer carrera.

Todo punto de encuentro informal, en la cafetería o en un pasillo, sirve para incorporar conocimientos y experiencias pasadas que la organización ha experimentado con éxito bajo el liderazgo de las personas que ahora van a ser sus jefes.

En el caso de que se relaten algunas situaciones que no han sido favorables para la empresa, no cabe duda de que tienen también el valor experimental que ayuda a incorporar qué cosas deben hacerse y de cuáles hay que cuidarse de que no ocurran en el desarrollo de las acciones que haya que implementar. Pero, además, existe un valor añadido fundamental para los nuevos líderes potenciales: el repaso permanente de lo que se considera la doctrina del management y el liderazgo. O sea, que hay que tener en cuenta dos aprendizajes:

1 La experiencia vivida y la trasmitida por los que ocupan puestos de responsabilidad

2 La inagotable fuente de información y conocimiento de los expertos1

El entrenamiento y la capacitación constantes del personal son baluartes fundamentales para las organizaciones y el liderazgo. Las consecuencias de esta mejora constante impactan directamente en el nivel de cualquier sociedad en su conjunto.

No seremos muy pesados con los argumentos de autoridad, pero seguiremos las enseñanzas de algunos gurús que nos precedieron y de los cuales es bueno recoger las enseñanzas, experiencias y consejos.

Así, vamos a fijarnos ahora en el estudio y experiencias de una profesional como es la Dra. Ann Gatty2, una de las expertas más preocupadas por el factor humano.

1. Valores humanistas

La doctrina, en la que destaca Gatty, viene formulando ciertas preguntas clave para comprender el alcance de lo que significa desarrollar una cultura corporativa más humanista:

1 ¿Cuál debe ser el camino en las organizaciones para que se produzca este cambio hacia valores más humanistas?

2 ¿Qué impacto tiene en ello el estilo de liderazgo que prevalece en la empresa? ¿Es un liderazgo resistente al cambio o no?

3 ¿Cómo hace un líder efectivo para que prevalezcan los valores humanos en la organización?

4 ¿Cómo rompe con las resistencias culturales?

5 ¿Cuáles son los métodos que el líder efectivo puede emplear con la finalidad de reencaminar la cultura empresarial hacia una de reconocimiento y sensibilidad a conductas más humanas y que tengan en cuenta a los demás?

2. Promover las mejores conductas

Introducir por todos los medios que se pueda pautas y conductas más humanas que permitan que los ambientes de trabajo en los que se invierte un tercio de las horas de la vida de una persona sean no solo agradables, sino que la gente se encuentre motivada desde el mismo momento en que cada mañana entra y recibe un caluroso buenos días.

Coincidimos con Gatty en que aún hoy en día existe una asignatura pendiente en el proceso de humanización de los negocios y las organizaciones. Y entre los atributos necesarios para encaminar un proceso en el que los valores humanos sean siempre la estrella, desarrollar la compasión es uno de los mejores valores que una persona puede mejorar en su personalidad.

Ya hace veinte años que la doctrina viene sosteniendo que el factor humano es el más importante de los elementos que hacen posible que los actos económicos se realicen y que la sociedad y los países funcionen, porque estos no podrían existir sin la presencia de hombres y mujeres, que en definitiva son los que les dan vida.

Gatty observa que la virtud de la compasión no abunda en el mundo empresarial. Si se tiene en cuenta que es un valor que pertenece al plano personal del individuo, hay que ver de qué manera puede llevarse al plano organizacional.

3. Reconocer y valorar el talento

Gatty insiste en que es fundamental que todas las personas se traten con respeto. Aunque su duda razonable de que esto ocurra en el cien por cien de los casos evidencia una vez más que la doctrina no está convencida aún de que se hayan ajustado los flancos débiles en las relaciones humanas dentro de las organizaciones, al menos al nivel que deberían estar.

¿Es el reconocimiento del talento una de las máximas formas de respeto hacia los demás? ¡Pues claro que sí! El respeto que se profesan todas las personas dentro de una organización, independientemente de su nivel jerárquico, es un síntoma de madurez emocional. Respeto e inteligencia emocional están muy ligados, siendo una de las pautas claras no hacer a los demás lo que no queremos que nos hagan a nosotros.

Un camino directo para mejorar los valores humanos (clima laboral y cultura corporativa), así como las relaciones interpersonales que a diario hay que mantener entre todos los empleados, es eliminar los tópicos y los prejuicios. Somos muy proclives a etiquetar y categorizar, pero poco nos preocupa atribuirle el valor que realmente merece cada persona. Hay que descubrir el talento en los demás, a pesar de que muchas veces está oculto y es papel del líder rescatarlo de las profundidades de la personalidad.

4. Preocupación por los demás

No cabe duda, cuando hay una preocupación por los demás, de que la persona que tiene responsabilidades directivas va dejando paso a otra cara de su personalidad, a veces oculta y que surge en circunstancias generalmente de adversidad o de grandes desafíos: la capacidad de ejercer el liderazgo.

Cuáles deben ser los principios de actuación del nuevo líder

1. El liderazgo no es una pose

Hay que interiorizar el cambio y ser coherente, transparente, consecuente. Cuando el líder imposta su conducta está boicoteando su liderazgo efectivo.

Puede ser un líder técnicamente perfecto, pero su liderazgo no será auténtico si no es capaz de mostrar una preocupación por los problemas de los demás, poniéndose en la piel de su gente, siendo sensible a cualquier tipo de preocupación que le manifiestan, así como a la exposición de los problemas que le presenten.

Y esto es lo más difícil para una persona que pretenda ejercer un liderazgo para el cual no está preparado y tenga que simular una compasión y una preocupación que en realidad no tiene.

Cuando se simula no se es auténtico en la relación con el resto de personas, estén o no bajo su mando.

Se puede simular durante un tiempo, pero el auténtico carácter de una persona finalmente aflora y manifiesta una determina pauta de comportamiento. Esto es lo que a veces sorprende en determinadas reacciones inesperadas de un jefe o directivo, que dejan realmente atónito a su personal.

2. Capacitar y formar es el camino hacia una organización más humana e igualitaria en el trato

No hay mejor legado que el líder pueda hacer a su equipo que la formación3.

«El aprendizaje es un proceso constructivo que todas las organizaciones deben apoyar de forma continua», dice Gatty, con lo que viene a reforzar la importancia del aprendizaje como proceso de capacitación y entrenamiento, así como el conocimiento per se. Y cuando este nos da respuesta con sus aplicaciones es conocimiento aplicado.

Por tanto, la doctrina en management y liderazgo se nutre tanto de experiencias probadas, como de desarrollos teóricos, que generalmente parten también de experiencias a partir de las cuales los investigadores y los autores desarrollan nuevos modelos para interpretar la realidad de cada momento.

Al líder que no comprende el proceso de aprender y mejorar como parte de su liderazgo poco le durará su actual rango, porque su liderazgo tendrá vías de agua que se pondrán de manifiesto en el proceso formativo de su gente.

Las personas tienen que creer en las personas, mirar al líder con complacencia y percibir que efectivamente su voluntad es la mejora y el perfeccionamiento de cada uno de los individuos de sus respectivos equipos y/o departamentos.

Gatty lo dice de manera muy elocuente: «Las personas se enriquecen al aumentar las perspectivas para la consideración de diferentes puntos de vista, así como también las organizaciones que permiten que existan compartimientos estancos y obstaculizan el intercambio de conocimientos están perdiendo una oportunidad para la innovación y el crecimiento».

Viaje a nuestro interior

Si para cualquier persona es importante conocerse más a sí misma, qué puede decirse en materia de liderazgo, donde el líder debe hacer uso de todas sus habilidades técnicas y emocionales.

Para ello es conveniente que hagamos dos viajes:

 Uno a nuestro interior: mirarnos hacia dentro en cuanto a nuestros valores y principios, prejuicios y tópicos, etc.

 Otro hacia el exterior, lo que nos rodea. Analizar el entorno

A esto es lo que técnicamente llamamos «visión» interior y exterior.

Cuanto más capaces seamos de comprender ambas visiones, más podremos hacer por la organización con efectividad para mejorar así nuestras relaciones interpersonales y las de cada uno con la organización que lideramos. Cuanta mejor sea la comprensión de ambas visiones, mejor será el resultado en cuanto a cómo encajan (how they fit) las personas y mandos con la organización y viceversa.

1. La visión interior

¿Nos hemos preguntado quiénes somos? Sorprende la respuesta: somos materia, somos agua, somos energía, somos espacios vacíos entre millones de electrones en movimiento alrededor de átomos... Pero nuestra materia inteligente funciona equilibradamente gracias a dos mecanismos esenciales del cerebro:

 La racionalidad

 La creatividad

No está de más detenernos un instante en comprender cuáles son los campos del conocimiento que convergen para un estudio serio de las organizaciones y la conducta organizacional. Son, fundamentalmente:

 La Ciencia de la Administración

 La Psicología

 La Sociología

Por tanto, estas tres áreas convergen en una sola Teoría de las Organizaciones, que es la que se va alimentando año tras año con los aportes de la doctrina y las investigaciones que hemos comentado anteriormente.

Cuanto más se nutra la teoría organizacional de esas dos disciplinas basadas en el estudio de la psicología de las personas a nivel individual y colectivo, mejor podremos comprender los aspectos conductuales, esenciales para estudiar y ver cómo se aplican las técnicas en las mejoras de productividad personal, el alto rendimiento y la eficacia, así como en la eficiencia de la organización como un todo.

Si comprendemos que una organización es un conjunto de elementos humanos y materiales con un fin común, la cuestión es entonces estudiar la visión que tiene cada persona de su propia vida, de su entorno laboral, y comprender mucho mejor aún cuál es la visión y la misión que tiene la organización. Es obvio que la visión de una organización subyace en sus mandos.

2. ¿Cuál es la visión que cada persona tiene de su propia vida?

Descubrirse a uno mismo, hacer un viaje a nuestro interior es encontrarle sentido a nuestra vida. No es una cuestión baladí. Porque saber cuál es nuestro impulso vital, el que proviene de nuestro espíritu y nuestra alma, nos ayudará a que el presente sea más llevadero.

Debemos buscar el camino de la armonía que nos conduzca a una felicidad razonable y placentera. Siempre en nuestra relación con los demás. Nuestra felicidad y satisfacciones no dependen de sentimientos egoístas, sino de cuánto estemos aportando como individuos a la satisfacción del resto de miembros del equipo. Redunda en la confianza entre todos y hacia la organización.

Equilibrio es un concepto ambivalente. Equilibrio en la acepción occidental representa un estado de estabilidad. Pero a nosotros lo que nos interesa es pensar en el equilibrio como la armonía interior de la persona, que es un concepto oriental que nos indica que las personas están siempre en estado de mutación y de cambio, como la naturaleza y también las organizaciones.

Equilibrio debemos conceptuarlo pues, no como una zona de confort (estabilidad), sino como una zona de conflicto entre opuestos: yin y yang, el éxito y el fracaso, el reto y su solución, el problema y la respuesta correcta, el hambre y la saciedad, el contrato y el pedido. En fin, las tensiones propias de cualquier organismo vivo.

Por tanto, la nueva visión de tu entorno debe estar filtrada por estas nuevas lentes de equilibrio en la búsqueda permanente de la armonía. Debemos buscar puntos de entendimiento, situaciones que hagan la vida más cómoda para personas y equipos, desterrando el concepto equilibrio-confort porque es ontológicamente falso. Nada hay ni existe en constante equilibrio. Por el contrario, nuestra existencia y las conductas derivadas de las personas se deben someter a la búsqueda de una armonía en constante adaptación al cambio.

Cuando dude, levante la vista al cielo y piense que la inmensa estabilidad del firmamento no es sino un lienzo mentiroso a nuestros ojos que esconde un perpetuo duelo de fuerzas de atracción y repulsión en permanente movimiento en órbitas planetarias, choque de asteroides y tormentas solares.

O si mira sus manos, creerá verlas sólidas y fuertes; pero piense que el 80% de ellas es agua líquida, o que dentro de cada una de sus células vivas hay átomos que no son más que espacios vacíos de materia, que la corteza de un átomo es un espacio energético hueco infinitamente mayor que la materia del núcleo compuesto por protones y neutrones. Somos huecos y espacios vacíos. Somos átomos en permanente movimiento. Sin embargo, nos creemos sólidos y firmes.

Solo un líder emocional, efectivo y humano sabe ver en su organización, en su equipo, este permanente equilibrio inestable, que no debe crearnos desasosiego, sino calma, delegación, confianza, fe en los demás; porque uno solo no es nada ante tamaño reto de equilibrio armónico. El liderazgo es sentirse parte del movimiento, participar en la mutación, fluir en el baile universal del cambio.

3. La importancia de vivir. ¿Somos los seres humanos conscientes de nuestro presente vital?

Hagamos una pausa y pongamos nuestra mente en blanco: ¿pesan más en nosotros las experiencias pasadas y las expectativas de futuro que la realidad circundante?

Nuestra vida está encadenada a nuestra historia. Tenemos una tendencia natural a aplicar mecanismos mentales decisorios que ya hemos aplicado en el pasado, nos haya ido bien o mal con ellos. Es un automatismo innato al ser humano. Esta dependencia del pasado (la teoría del path dependence), tratada por José Luis Zunni, Salvador Molina y Antonio Alonso en Líder de mente infinita (https://ecofin.es/lider-de-mente-infinita/), nos advierte que el peligro en la toma de decisiones frente a nuevas situaciones es justamente que las circunstancias han cambiado y nuestro modelo mental de pensamiento también tiene que adaptarse para accionar una respuesta adecuada a nuevos desafíos.

4. Tener claras nuestras prioridades

¿Qué es importante para uno? ¿Sabemos diferenciar lo importante de lo que no lo es?

Cuando a Bertrand Russell le formularon una pregunta que prácticamente no tenía respuesta, con su habitual maestría lógica respondió: «Dame Dios la fuerza para cambiar las cosas que puedo cambiar; dame Dios la voluntad para tolerar las cosas que no puedo cambiar; finalmente, dame Dios la inteligencia para diferenciar las cosas que puedo cambiar de las cosas que no puedo cambiar». ¡Qué gran trilogía para un líder!

5. La perspectiva de nuestra vida

Un ejecutivo de una importante compañía estadounidense, en su visita habitual a su terapeuta (psicólogo) le dijo que estaba muy angustiado, que tenía incluso sensaciones de pánico, que terminaba una reunión y a continuación otra. Entonces, al preguntarle a su psicólogo qué es lo que debía hacer, este le respondió: «Cuando usted tenga una reunión, por ejemplo, las dos que tiene al dejar mi consulta, pregúntese en cuánto van a cambiar su vida estas dos reuniones en los próximos tres años. Si no le afectarán en nada, entonces, ¡de qué preocuparse!, serán otras reuniones operativas como las que tiene habitualmente. Trate de ver, de descubrir usted mismo la perspectiva de su vida». ¿Tenemos todos nosotros una perspectiva real de nuestras vidas? Busquemos esa perspectiva. Miremos hacia nuestro interior. Porque la perspectiva real de nuestras vidas viene del fondo de nuestra mente y nuestra alma.

6. Miremos más allá de un día

Si aprendemos a vivir un presente vital aplicando principios en los que creemos, podremos ver con claridad el día de hoy y el de mañana, y ver también con claridad nuestro futuro. Desterremos el corto plazo como obsesión por lo inmediato porque genera tensiones, angustias e insatisfacción. Justamente, si hay una fórmula para «descomprimir» el presente y liberarlo de tensiones es planificar adecuadamente nuestro futuro.

7. Seamos estudiosos de la realidad que nos rodea

La que está más próxima e influye directamente en nuestras vidas. También la que lo hace de manera más indirecta. ¿Y si hay que desaprender?, pues que todo sea para bien.

8. Confiemos en el grupo

Recibo lo que doy. Nunca sentiremos la confianza de nuestros seres queridos o compañeros de trabajo si primero no confiamos en ellos. El sentimiento de pertenencia a un grupo es fundamental en la búsqueda de esa perspectiva.

9. Saquemos lo mejor de nosotros mismos

Esto implica:

 Esfuerzo

 Sacrificio

 Lealtad

 Disciplina

 Conducta

 Buenos hábitos

10. Seamos merecedores y dignos del esfuerzo

Es la clara referencia al sacrificio que otros, nuestra familia, amigos y también compañeros, hacen por nosotros de forma natural y también en determinadas circunstancias.

Síntesis de la visión interior

Hagamos este ejercicio mental:

 Miremos hacia nuestro interior y pensemos en el «psiquiatra americano»

 Recordemos a Bertrand Russell

 Miremos más allá de un día

 Seamos estudiosos de la realidad que nos rodea

 Confiemos en el grupo

 Saquemos lo mejor de nosotros mismos

 Seamos merecedores y dignos del esfuerzo

Finalmente, hay que tener en cuenta que existe un claro proceso de «humanización» en las organizaciones, en las que se vuelve a priorizar a la persona por encima del cargo. Sin este cambio, que se viene operando desde antes de la crisis financiera internacional iniciada en 2007, no sería posible ejercer las habilidades y competencias emocionales de las que tanto se ha tratado en los últimos años.

Estamos seguros de que se seguirá profundizando en ello, así como que también seguirá habiendo cambios producto de las nuevas tecnologías que incidirán en puestos de trabajo, funciones y personas. La cuestión es que por fin se antepone y se prioriza el interés de personas y equipos a resultados y rendimientos.

Sin el compromiso de las personas y la organización, con niveles de satisfacción inadecuados y climas laborales adversos, la productividad y el alto rendimiento de los equipos quedará en entredicho. Muchas organizaciones lo han entendido y así, les gusta que sus líderes actúen en consecuencia. Las que lleguen tarde a comprenderlo, o políticamente no quieran hacerlo, tendrán severos problemas en la retención del talento y en conservar niveles de productividad y rendimiento de equipos y personas razonables. O sea, que la parte emocional tiene que formar parte de la ecuación que nos lleva finalmente a cumplir objetivos, metas y un proyecto sostenible como organización.

Prioridades y perspectivas

Harry M. Kraemer, profesor de Estrategia en la Northwestern University’s Kellogg School of Management, afirma que «el único liderazgo verdadero es el liderazgo basado en los valores» y al mismo tiempo sostiene que ha tenido el privilegio de participar en muchas discusiones reflexivas con sus estudiantes sobre el liderazgo basado en los valores. Tiene la firme creencia de que el liderazgo debe estar enraizado en lo que una persona es y lo que más le importa.

Cuando realmente nos conocemos a nosotros mismos y lo que representamos, es mucho más fácil saber qué hacer en cualquier situación. Siempre se reduce a hacer lo correcto y de la mejor forma posible.

Dicho así puede parecer algo más simple de lo que realmente es, aunque en realidad uno de los fundamentos del buen liderazgo es hacer siempre lo que es correcto y justo.

Por ello Kraemer, después de una larga experiencia docente y profesional, ha desarrollado lo que él llama «The four principles of values-based leadership» (los cuatro principios del liderazgo basado en los valores) que son:

1 La auto-reflexión, porque se debe tener la capacidad de identificar y reflexionar sobre lo que el liderazgo realmente representa, cuáles son sus valores y qué es lo que más le importa al líder. Se debe estar dispuesto a mirar dentro de uno mismo a través de la autorreflexión constante y de esforzarse por tener una mayor autoconciencia.

2 El equilibrio, que conlleva la capacidad de ver situaciones desde múltiples perspectivas y puntos de vista para obtener una comprensión mucho más completa. El equilibrio significa que el líder considera todos los ángulos posibles de análisis para tratar un problema o hacer un diagnóstico, tomando en cuenta las opiniones con una mentalidad abierta y receptiva.

3 La verdadera confianza en uno mismo, aceptándose como uno es. Reconocer las fortalezas y debilidades y esforzase en la mejora continua. Siempre habrá personas más dotadas y exitosas, pero hay que estar bien con nuestro «yo», que debemos aceptar.

4 La verdadera humildad. Nunca debemos olvidar quiénes somos ni de dónde hemos venido. La humildad genuina mantiene la vida en perspectiva, particularmente cuando experimenta el éxito en la carrera profesional y/o personal. Además, ayuda a valorar a cada persona que se encuentre y a tratar a todos respetuosamente.

Hoy en día existe una amplia falta de confianza en el liderazgo, los negocios, el gobierno, la educación y en otros lugares. Cada líder necesita recuperar y mantener la confianza.

El liderazgo basado en valores no puede ser una cura para todo lo que nos afecta, pero sin duda es un buen lugar desde donde comenzar.

Liderazgo de alta resolución

High-Resolution Leadership es una colección de hallazgos que reflejan cómo el liderazgo conforma el panorama empresarial actual. Desde dieciocho diferentes lentes, se puede analizar cómo los líderes impactan en el crecimiento económico y en los diferentes ámbitos en los que actúan. Es una poderosa herramienta que puede ser considerada un data mining porque incluye 15.000 participantes en la evaluación del liderazgo de la DDI4, que van desde líderes de primera línea y con gran reconocimiento social, hasta la C-suite (ejecutivos más importantes de las organizaciones).

Cuando una empresa se preocupa por la calidad de sus líderes y que se ejecute un liderazgo efectivo, se logra en todo momento una combinación entre la gestión financiera y operativa que lleva a niveles de crecimiento y beneficios.

Las competencias empresariales y de liderazgo específicas generan beneficios que pueden derivar de una acción simultánea de los siguientes factores:

 Capacidad de gestión empresarial y/o de emprendimiento de nuevos negocios

 Saber conducir la dirección en momentos de crisis o de mercados que generan situaciones conocidas como business savvy (comprensión del negocio y/o muy capacitado/ experimentado/ sobre el negocio)

 Estar siempre muy atento a la forma en que se está llevando a cabo la ejecución de las acciones

 El criterio y buen hacer en la toma de decisiones

 Liderar el cambio

En cuanto a la habilidad del líder de personalidad llamada Shake-Up (capacidad de reorganización y/o readaptación a las nuevas circunstancias), es la que le permite adaptarse a las consecuencias críticas impuestas por los cambios cada vez que estos se producen.

Las habilidades del líder conllevan aquellas que se le suponen y otras nuevas a desarrollar, pero siempre trae novedades en cuanto a la categorización que de él se haga en su posición de liderazgo y teniendo en cuenta los cambios que se producen con el paso del tiempo, tanto en las ideas que tiene que aplicar y enseñar a su equipo como en el desarrollo de una nueva cultura corporativa.

Sin embargo, los estudios de DDI examinaron los factores económicos externos que agregan una fuerza externa influyente al desarrollo de las habilidades del líder.

Entre 2006 y 2014 se produjeron movimientos en el ránking de los diferentes factores que a continuación señalamos:

1 Decisiones operativas

2 Focalizar las acciones hacia el cliente

3 Cultivar el networking

4 Liderar el cambio

5 Ejecutar e implementar acciones

Por ello, ante la interrogante que se plantea habitualmente en la doctrina sobre si los líderes están listos para liderar, se formula la siguiente pregunta: ¿listos para qué?

La capacidad de un líder para conquistar los desafíos comerciales más habituales es una medida crítica en la preparación para el liderazgo.

Los ejecutivos están más capacitados para concentrarse en retos del aquí y ahora, como mejorar la calidad, construir relaciones y centrarse en los clientes y la eficiencia. Están mucho menos dispuestos a navegar en situaciones más ambiguas que por lo general vienen dadas por desafíos estratégicos, tales como definir cómo construir o reinventar marcas, mercados, organizaciones y culturas.

En cuanto al contexto empresarial más común de cara a la preparación del líder, las investigaciones arrojan lo siguiente:

 El 59% está dedicado a la creación de alianzas y relaciones estratégicas

 El 56% a la finalidad de cultivar una cultura focalizada hacia la persona

 El 51% a la finalidad de dirigir la eficiencia, lo que implica buscar rendimiento en todos los procesos que se ejecutan

¿Cómo influyen los factores externos en los líderes dentro de una industria? Diferentes industrias eran más vulnerables a las presiones VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity); es decir, a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo actual.

En cuanto a la carrera profesional y personal que todo líder pretende hacer hacia la cumbre de la organización, de las investigaciones surgen claramente cuáles son las tendencias positivas y las negativas:

 Tendencias positivas: ambición, capacidad de resiliencia y sensibilidad en las relaciones interpersonales.

 Tendencias negativas: volatilidad, actitud evasiva o de evitar enfrentarse al problema o a la realidad, perfeccionismo, arrogancia, dependencia de las decisiones y aversión al riesgo.

IBM suele ser un paradigma en la forma de innovar en equipos de trabajo y en el liderazgo de esos equipos de gestión del cambio. Los valores que manifiesta públicamente son:

 Dedicación a todos los éxitos de los clientes

 Innovación que importa, tanto para la compañía como para el mundo

 Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones

Para que esto sea posible, sostiene que es una empresa basada en valores y que las organizaciones construidas para perdurar están basadas en valores fundamentales.

Por ello, IBM emprendió en 2003 el primer examen disciplinado sobre los valores que corporativamente defendía, y que aún sigue defendiendo cuando en 2021 cumpla 110 años de existencia5.

Un liderazgo fuerte y efectivo marca el rumbo de la organización

Una persona en un puesto de responsabilidad intermedia o también un líder recién llegado debe reflexionar sobre si la empresa marcha en la buena dirección. Es normal que en estos niveles jerárquicos se formulen ciertas preguntas:

 ¿Se están tomando decisiones oportunas y apropiadas?

 ¿Por qué hay que considerar aquellos elementos internos a los que a veces no se les da la importancia que merecen y que disminuyen el nivel de competitividad de la empresa?

1. La comunicación adecuada

Siguiendo con la metodología de hacer hablar a la doctrina, consideremos lo que una experta en organizaciones como Tara Landes6 nos dice al respecto de este punto.

Su principio de actuación se refleja en la siguiente afirmación: «Me refiero a la poca frecuencia con la que los presidentes de las pequeñas empresas se comunican formalmente con su personal».

No podemos dejar de coincidir con ella ya que existe una cierta confusión en la clase empresarial, especialmente en las PYMES, que creen que con intercambiar algo de información o dar órdenes sobre determinadas tareas que debe realizar su equipo ya es suficiente.

Y la verdad es que no solo es así, sino que es altamente peligroso creer que el director, jefe, propietario o líder, por mantener un buen diálogo cree saber lo que su gente piensa de él y lo que pasa por su cabeza en relación a las acciones que la empresa está realizando en sus planes de futuro.

Un líder de negocios exitoso siempre proporciona un cierto grado de visión a sus empleados, aunque, como dice Landes: «Uno que ejerza un liderazgo excepcional sabe que proporcionar una vista a vuelo de pájaro del bosque asegura que todo el mundo va en la dirección correcta». De ahí la importancia que adquiere la comunicación interna del líder con su personal y el transmitir esa visión al equipo.

2. La focalización precisa de los problemas

¿Por qué es tan importante saber con claridad hacia dónde vamos y por qué? Landes recomienda como ideal que con frecuencia trimestral la Dirección de la empresa permita que el líder de uno o varios equipos centre su mensaje focalizando en los temas con absoluta libertad y sin filtros.

Lo mejor para liberar el talento es eliminar y/o reducir las barreras que le ponen cortapisas. Landes sugiere que pueden permutarse controles por una buena comunicación, que es la forma indicada de estar encima de los problemas pero sin producir agobios en el personal.

Landes afirma que «la comunicación formal y regular que emite la empresa mejora la moral y ayuda a la retención de personal al tiempo que contribuye a la mejora general en el rendimiento porque todo el mundo está trabajando hacia un objetivo común».

Informar es una cosa; transmitir a la gente la percepción que el líder tiene del entorno y los cambios que deben hacerse para llegar a la meta prefijada otra muy distinta. He aquí la diferencia entre la información que da la Dirección y la comprensión que la gente haga de ella con aquella que el líder transmite a sus equipos cuidando de que todos y cada uno de sus miembros comprendan qué es lo que hay que hacer, cuándo, por qué y con qué medios.

En realidad, los líderes efectivos hacen ver a la gente por sus ojos, no porque les obliguen, sino porque les explican y forman, y porque demuestran poseer una firme convicción de las medidas que se están tomando.

3. Proporcionar una visión general del pasado trimestre

No pasa nada por reconocer las decepciones o pequeñas caídas (por ejemplo, bajada de ingresos), pero lo importante es centrarse en los logros de la empresa.

Hay que esforzarse por destacar los puntos fuertes de la empresa, en particular aquellos en los que se demuestra la excelencia como equipo.

Pongamos el énfasis en el esfuerzo realizado para ir en la dirección correcta y no obsesionarnos con los resultados.

4. Mencionar lo negativo en primer lugar, pero inmediatamente después dar paso a la previsión que se tiene para encaminar el resto del ejercicio

Lo que siempre debe procurar el líder es articular un mensaje claro. Por ejemplo, dar respuesta al personal explicando la siguiente pregunta que muchos se pueden formular: ¿cuál es el objetivo importante que se desea conseguir? En una empresa de servicios de mensajería internacional se comenzó a analizar y estudiar qué mejoras debían introducirse en referencia a seguir ofreciendo la máxima calidad de servicio a la clientela. Para ello había que contar con un estándar de medida para que todos los departamentos pudiesen comparar y medir sus resultados.

Eso llevó a hacer un replanteamiento en profundidad sobre cuáles eran las acciones a realizar en el nuevo período, por lo que la Dirección tuvo que dar su visión de cómo iban a ir las cosas y la manera en que se alcanzarían las metas. Este proceder es la forma de dar confianza a nuestros colaboradores y comprometerlos en el objetivo colectivo, tanto si están directamente involucrados en las funciones y responsabilidades como si no lo están. Tenemos que dirigirnos a todo el personal.

Desarrollemos una buena dirección de la organización basada en la especialización y la motivación de las personas. No es tarea sencilla, pero puede significar un paso importante para la obtención de buenos resultados, porque ante la falta de información, los diferentes equipos y personal van a suponer lo peor. Y, lo más importante, es poco probable que la Dirección pueda ocultar algo que el personal no sepa de antemano.

El liderazgo es una práctica y cuanto más a menudo se ejercite este tipo de liderazgo participativo, más cómodo se sentirá el líder.

Autocontrol, pilar de un liderazgo fuerte y efectivo

El autocontrol es una habilidad que todos poseemos. Sin embargo, tendemos a darle poco crédito. Un directivo puede tener un alto coeficiente intelectual y estar muy formado para el puesto que ocupa pero carecer de las competencias emocionales mínimas para lograr una buena relación interpersonal.

También es cierto que personas con treinta años de ejercicio profesional a sus espaldas no son capaces de controlar sus reacciones ante diversas presiones del ambiente, por circunstancias tan diversas como un fallo en la atención a un cliente. La versatilidad, el autodesarrollo y la responsabilidad en el liderazgo son los elementos básicos que configuran el «yo auténtico» del líder.

Cuando Martin Seligman7 y sus colegas de la Universidad de Pensilvania hicieron un estudio sobre dos millones de personas y les pidieron que clasificaran sus fortalezas en 24 habilidades diferentes, el autocontrol terminó en la parte inferior de la lista.

Pero esa forma de conducirse por la cual los demás a uno le consideran serio y respetable, puede desmoronarse ante un disgusto que se lleve porque no pueda, por ejemplo, asimilar una injusticia que se haga con él en materia de promoción dentro de la empresa en beneficio de otra persona menos preparada. Se ha producido lo que los psicólogos denominan «transferencia» para lograr que las cosas vuelvan a su equilibrio.

Bradberry8 afirma que la capacidad de mantener la calma bajo presión y ejercer el autocontrol tiene conexión directa con el rendimiento de la persona (performance). El 90% de las personas con mejor desempeño son expertas en el manejo de sus emociones en momentos de estrés con el fin de mantener calma y control. Cuando se trata de autocontrol es fácil centrarse en los fracasos, lo que hace que nuestros éxitos tiendan a palidecer en comparación. Para Bradberry esto se debe a que el autocontrol es un esfuerzo que estamos haciendo con la finalidad de alcanzar una meta. El no poder controlarse a sí misma es un fracaso porque está poniendo en jaque el cumplimiento de los objetivos propuestos.

***

1 «Doctrina» es un término que proviene del latín doctrīna. Es un conjunto de enseñanzas que se basa en un sistema de creencias. Se trata de los principios existentes sobre una materia determinada, por lo general con pretensión de validez universal. Por ejemplo: «La doctrina cristiana postula la existencia de un Dios».

La noción de doctrina también está vinculada al cuerpo de un dogma (formado por proposiciones ciertas e innegables) y a los principios legislativos. Es frecuente en política referirse a la doctrina del Tribunal Supremo o del Tribunal Constitucional, que es una jurisprudencia o cuerpo de normas surgidas de sentencias que marcan una tendencia en el tratamiento de determinadas cuestiones jurídicas.

2 La Dra. Ann Gatty es una experta especialista en el aprendizaje, autora y conferenciante de gran prestigio y reconocimiento. Es cofundadora de http://strategicpeoplesolutions.com, una organización que ayuda a las empresas a desarrollar líderes fuertes, mientras que asesora en la creación de una cultura donde la auto-mejora es una parte intrínseca del sistema de valores de la organización.

Ann Gatty se dirige a los empresarios que contratan sus servicios diciéndoles: «Yo sé lo que se necesita para construir un negocio exitoso. Estas son algunas de las maneras en que puedo ayudar a construir su negocio para trabajar con brillantez». De ellas extraemos las siguientes:

 Proporcionar entrenamiento de liderazgo para que se puede comunicar con su personal de manera efectiva

 Construir entornos de trabajo colaborativo donde los miembros de la cultura de trabajo encajan bien juntos

 Proporcionar planes de desarrollo educativo individualizado para el crecimiento profesional de la persona, así como programas de entrenamiento y motivación

 Informar y capacitar a las mujeres sobre los problemas del equilibrio entre vida familiar y laboral

3 José Luis Zunni y Salvador Molina, Blog de Management y Liderazgo del Foro Ecofin www.ecofin.es entre 2013 y 2020 han destacado en decenas de artículos la importancia que la formación tiene para las organizaciones, especialmente PYMES. A esta posición se enfrentan no pocos líderes y directivos que tienen la responsabilidad del desarrollo y la formación en sus respectivas organizaciones. Porque saben que para seguir siendo competitiva, la empresa requiere de una actualización y formación permanente de sus cuadros.

Casi todos los modelos de cursos o programas de desarrollo existentes entienden por práctico todo aquello que está sostenido por el aprendizaje de casos reales de empresas que existen. Con frecuencia no dan la importancia que realmente tiene el profundizar en teorías y modelos de comportamiento que la doctrina nos ha ido suministrando en las últimas décadas.

Para nosotros, el aprendizaje consta de dos aspectos centrales: aprender y capacitarse en las habilidades que se necesitan para ese puesto y responsabilidad. Hay que sumar al conocimiento práctico, los contenidos teóricos en los que se sustenta, hacer cosas significativas para el personal que está siendo capacitado, propiciando el análisis y la reflexión para que ayuden al líder a descubrir los cambios que se están produciendo en la propia estructura de la organización, especialmente los derivados de las nuevas tecnologías, así como los que están sucediéndose en el entorno.

4 Development Dimensions International (DDI) fue fundada en 1970 por William C. Byham, y Douglas W. Bray para crear e implementar centros de evaluación que proporcionaran datos de comportamiento para la contratación, promoción de empleados y desarrollo del management para una buena gestión de negocios y de Recursos Humanos.

Su trabajo fue tan innovador en la metodología del centro de evaluación cuyos principios de aplicación evolucionaron que aún forman parte de las mejores prácticas usadas hoy. Además, Byham y Bray, fueron pioneros en programas y servicios para contratar y desarrollar talento organizacional. Hoy en día, DDI es una empresa de renombre internacional de formación de Recursos Humanos y consultoría con oficinas en todo el mundo.

5 A través de ValuesJam (una discusión sin precedentes de 72 horas sobre la Intranet global), los «IBMers» se reunieron para definir la esencia de la empresa. ¿El resultado? Un conjunto de valores fundamentales definidos por IBMers para IBMers, que conforman todo lo que hacen y cada elección que hacen en nombre de la empresa.

Este conjunto compartido de valores ayuda a guiar las decisiones, acciones y comportamientos, pero además está en el centro de la aspiración de IBM de ser reconocida como una gran empresa.

Por valores quieren expresar que:

 En IBM los valores significan más que la ética, el cumplimiento o incluso un código de conducta

 Los valores expresan lo que diferencia a IBM con clientes, inversionistas, empleados, comunidades

 Los valores se traducen en la misión y las aspiraciones de la corporación

 Condicionan cómo se toman las decisiones

 Explica cómo se comportan y actúan colectiva e individualmente

Pero la filosofía de IBM en cuanto a los valores a su vez da un giro más en cuanto a que expresan cuáles son los valores compartidos en las acciones que realizan:

 La dedicación al éxito de cada cliente

 Todo el personal de IBM es un apasionado por construir relaciones sólidas y duraderas con sus clientes Esta dedicación les impulsa a ir por encima y más allá en nombre de los clientes

 Una cultura corporativa centrada en los resultados, sosteniendo que venden productos servicios y soluciones para ayudar a sus clientes a tener éxito. También a poder medirlo

6 Tara Landes fundó Bellrock (MRSI Benchmarking) en 2008 en Vancouver (British Columbia, Canadá). Previamente se había unido a una consultora con sede en Toronto con lo que cuenta con varios años de experiencia en ventas de servicios profesionales de consultoría en el ámbito de las nuevas tecnologías y también en el sector público. En su papel como directora de servicios de esta firma pasó la mayor parte de su tiempo dedicada a la implementación de cambios que añadían valor duradero para sus clientes. Participó también en la investigación y mejora de la difusión de las mejores prácticas realizadas por todo el equipo.

«¿Cómo controlar a alguien cuando sus capacidades técnicas superan a las de su jefe? En este caso, el líder tiene que confiar en su experiencia y en lugar de la gestión de los medios y los fines, debe gestionar los resultados finales de la persona y/o equipo involucrado en las tareas y proyectos, con alguna forma de medición de sus respectivos rendimientos».

Por ejemplo, no necesariamente puede evaluarse la calidad de la solución; pero se puede tener en cuenta si el trabajo fue entregado a tiempo, o si el cliente se encontraba satisfecho porque se trataba de una solución duradera frente a algo que tiene que ser modificado.

El establecimiento de expectativas en torno a estos resultados finales, medidas por adelantado, se convierte en una herramienta de gestión fundamental que permite a la persona satisfacer esas expectativas.

7 El Dr. Martin E.P. Seligman es el Zellerbach Family Professor of Psychology de la Universidad de Pennsylvania, además de director del Centro de Psicología Positiva Penn. También es director del Master Penn del programa de Psicología Positiva Aplicada (MAPP). Fue presidente de la Asociación Americana de Psicología habiendo sido una de sus iniciativas presidenciales la promoción de la Psicología Positiva como un campo de estudio científico. Es una autoridad líder en los campos de la psicología positiva, la resiliencia, la indefensión aprendida, la depresión, el optimismo y el pesimismo. También es una autoridad reconocida en intervenciones para prevenir la depresión y la construcción de fortalezas y bienestar. Ha escrito más de 275 publicaciones científicas y 20 libros.

8 Dr. Travis Bradberry es co-autor del bestseller Emotional Intelligence 2.0 (Inteligencia Emocional 2.0) y el cofundador de TalentSmart, el proveedor líder mundial de pruebas de inteligencia emocional y formación que atiende a más del 75% de las compañías de la lista Fortune 500. Se sabe que hay nuevas investigaciones que muestran cómo cualquier persona puede dominar el autocontrol en seis sencillos pasos, materia que volveremos a tratar en esta obra.

Capítulo 2

El cubo del autoliderazgo

Vistas las bases que determinan el desarrollo de un liderazgo efectivo, vamos a abordar ahora un modelo que nos permita definir, planificar y desplegar nuestro propio estilo de liderazgo. Lo llamamos «el cubo» porque está compuesto de seis caras o facetas que se retroalimentan entre ellas.

Se lo vamos a contar para que encuentre en él un método sencillo para construir su propio modelo de liderazgo. Es una metodología que a los autores nos ha servido en nuestro día a día, pero que cada uno hemos aplicado de manera distinta. Cada uno con sus propios matices, con distintos grados de énfasis en cada una de las áreas del cubo y, sobre todo, alineado con las distintas motivaciones, intereses y roles de cada cual.

Esperamos que este cubo le aporte, que le ayude a construir su propio modelo, un modelo en el que se reconozca, que le cautive, le ayude y le empuje a ser su mejor yo. Una vez que lo pruebe, decida usted mismo. Si le sirve para este propósito, utilícelo y perfecciónelo a su medida. Si no, descártelo y busque su propia caja de herramientas.

El liderazgo tiene mucho más de arte que de ciencia; conviértase en el propio escultor de su modelo.

Veamos de qué elementos está compuesto el cubo:

1 Una misión

2 Sus valores

3 Sus roles y dimensiones

4 Su visión-objetivos de largo

5 Sus objetivos de corto

6 Sus capacidades y el plan de acción

A su vez, el modelo se soporta en unos elementos de carácter transversal que permiten su sostenibilidad: riesgos, recompensas y monitorización.

Pasemos a analizar cada cara del cubo.

Una misión

Su misión representa su razón de ser. La seña de identidad que quiere dejar en su paso por el mundo. Eso que nos contamos al oído antes de dormirnos para aliviar un día malo. Aquello que le aconsejamos a nuestro hijo cuando le vemos perder el norte. Este ejercicio ha sido útil para mucha gente y representa el marco sobre el que construir todo lo demás.

Es muy habitual encontrarnos con definiciones de misión en el ámbito corporativo. De alguna manera se trata de postular por qué existe una empresa, cuál es la razón por la que continúa con sus operaciones, para después aterrizarlo al «cómo» y al «de qué manera». En el ámbito personal es mucho más extraño conocer a alguien que se ha planteado algo así. Muchas veces nos dejamos llevar sin más, como hámsteres subidos a la rueda, corriendo, dando vueltas una y otra vez sin pensar más allá de eso.

La definición de la misión personal trata de poner un poco de distancia con nuestro día a día y conviene realizarla en un ámbito de quietud, calma, silencio, de encuentro con uno mismo. Si bien tiene un elemento de base, de transversalidad, no tiene por qué ser inmutable durante toda la vida; puede cambiar, como cambiamos todos.

Hay autores que utilizan el símil de imaginarse a sí mismos tumbados en su propio lecho de muerte, con mucha gente alrededor inundada por la tristeza. Y, en la visualización de esa escena, una pregunta: ¿cómo quiero que me recuerden?, ¿qué huella quiero haber dejado?, ¿qué quiero que comenten de mí mis allegados, mis colegas de trabajo, mis amigos? La gente que de verdad le importa, no los que están por compromiso o chismorreo.

La definición de la misión personal es por tanto algo exclusivamente suyo. No las hay buenas ni malas, ni nadie tiene por qué juzgarlas. Se trata tan solo de que se identifique con ella, que haga que le brillen los ojos, que le ponga el vello de punta.

Por si puede serle útil y ayuda a capturar la esencia de lo que significa, aquí van algunos ejemplos reales de misión personal:

 «Cada mañana empezaré por comprometerme a que ese día: no temeré a nadie en la Tierra, solo temeré a Dios, no guardaré rencor contra nadie, no soportaré las injusticias de nadie, conquistaré la falsedad con la verdad, y, al resistir la falsedad, toleraré cualquier sufrimiento». Esta misión era de una persona que realmente dejó huella a su paso: Mahatma Gandhi.

 «Ser una maestra. Y ser conocida por inspirar a mis estudiantes a ser más de lo que pensaron que podían ser». Corresponde a otra personalidad bien conocida, Oprah Winfrey.

 «Divertirme en mi viaje a través de la vida y aprender de mis errores». Es la misión del millonario de éxito y fundador de Virgin, Richard Branson.

 «Aprovechar el viaje, vivirlo coherentemente con mis principios y valores y cumplir en todos mis roles y dimensiones con excelencia. Éxito más allá del éxito. Camino de excelencia, grandeza, sabiduría, liderazgo y ejemplo». Es la misión de uno de los autores de este libro.

 «Disfrutar del camino (la vida) con trascendencia en un Dios que nos observa y unos compañeros de viaje que debemos cuidar, amar, respetar y comprometer en el viaje». Es la perspectiva de otro de los autores.

Le recomendamos que busque el entorno de silencio, quietud y encuentro que comentábamos antes, piense en su misión, la escriba y la reformule hasta sentir que es efectivamente la suya. Y, una vez la tenga, la relea tantas veces como necesite, especialmente por la mañana y en sus «momentos de la verdad» para que le aporte claridad de acción.

Algunos líderes recurren a técnicas de relajación, meditación o yoga. Todo lo que contribuya a equilibrar cuerpo y mente ayuda. Elija su propio método. En el liderazgo no existen dogmas, solo caminos personales que funcionan o no.

Sus valores

«Sus valores» representan el aterrizaje a su día a día de la manera en la que piensa, cómo ve las cosas, qué mueve su vida, qué es aceptable y qué no lo es para usted. Su importancia es poder después verificar el grado de alineamiento de los mismos con su vida. Entre lo que cree y lo que hace. La existencia de brechas significativas es uno de los mayores problemas que puede encontrar. Si es el caso, mejor identifíquelas cuanto antes y empiece a ponerles remedio.

¿Por qué hablamos de valores y no de principios? Básicamente porque los principios son universales. Los principios son leyes naturales, externos a nosotros. Son por tanto independientes de nosotros. Los valores, sin embargo, son internos y subjetivos, y representan nuestra manera de ver la vida. Son aquellos paradigmas que orientan o deben orientar nuestra conducta. Son sus propios códigos morales. Respetar la vida de las demás personas, no matar, es un principio. El optimismo o el altruismo son valores. Como dice Covey, hasta un asesino tiene valores; lo que no tiene son principios.

La importancia de esta cara del cubo es plantearse qué ejes, qué pilares concretos, deben sustentar su propia vida. Los principios ya los conoce; aunque no piense en ellos los tiene interiorizados, salvo que sea un psicópata en serie, en cuyo caso seguro que no es un lector de este libro. Por tanto, plantéese cuáles son sus valores, para posteriormente identificar y corregir cualquier brecha que pueda existir con su comportamiento.

Ejemplos de valores tiene muchos, como pueden ser: esfuerzo, fidelidad, autonomía, justicia, gratitud, puntualidad, superación, sacrificio, sencillez o solidaridad.

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