Краткое содержание книги: Талант побеждает. О новом подходе к реализации HR-потенциала. Рэм Чаран, Доминик Бартон, Деннис Кэри

Оригинальное название:

Talent Wins: The New Playbookfor PuttingPeople First

Авторы:

Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey

www.smartreading.ru

Научиться побеждать в XXI веке

Представьте себе компанию, в которой генеральный директор половину рабочего времени посвящает общению с пестрой группой сотрудников из разных отделов. Фирму, в которой люди сами решают, к какому проекту им присоединиться. Большую корпорацию, в которой каждое подразделение само определяет, как ему работать и сколько платить работникам. Наконец, коллектив, в котором работники могут уволить шефа. Звучит невероятно, но именно так уже сегодня устроено управление персоналом в некоторых компаниях, и эти компании задают тон всему рынку.

Google, Apple и Facebook сделали ставку на таланты – и благодаря умению находить, привлекать и вознаграждать лучших из лучших эти компании уверенно прогрессируют в период экономической нестабильности. Volvo вернулся в строй престижных марок авто за счет необычной кадровой стратегии. AT&T тратит сотни миллионов на обучение персонала и ясно видит, что эта политика выгодна.

Переведя компанию на работу по модели «талант на первом месте», вы получите невиданное конкурентное преимущество, создадите эффективный бизнес-инструмент, который будет решать любые задачи, вытаскивать компанию из ям и вести к вершинам просто потому, что у вас будут самые лучшие кадры. Соревнуются не компании, соревнуются люди, уверены авторы Talent Wins. Эта книга научит вас управлять человеческим капиталом так же эффективно, как финансовым, и станет пропуском к большому успеху в XXI столетии.

Таланты – самый ценный актив компании

В современной модели конкуренции решающим фактором стал человеческий потенциал. За соревнованием компаний и столбцами цифр кроется состязание талантов, которые обеспечивают прорывы и долгосрочное процветание. Однако управление в большинстве фирм до сих пор организовано так же, как десятилетия назад: на первом месте финансовые показатели, клиенты и сделки, а работа с персоналом воспринимается как вспомогательная.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно переориентировать весь процесс управления компанией и поставить на первое, важнейшее место развитие, удержание и поиск талантов. Google, Facebook, Apple, Haier, Johnson&Johnson и другие чемпионы рыночного роста уже работают по модели «талант на первом месте». Для них человеческий капитал так же важен, как финансовый, и чтобы преуспеть в современном мире, вам нужно действовать аналогично. Опыт авторов доказывает: эту стратегию можно с успехом реализовать в любом секторе.

Каждый руководитель хорошо знает, как управлять капиталом. Чтобы управлять кадровым потенциалом компании, нужно освоить новые навыки. Вам предстоит создать среду, в которой интересы, амбиции и стремления талантливых сотрудников будут активно влиять на развитие бизнеса. Это сложная задача, но она выполнима, а главное, обеспечивает преимущество и помогает преодолеть практически любой кризис.

Семь шагов перестройки компании на модель «талант на первом месте»:

1. Создание инструментов изменений (созыв «высшей тройки», выделение 2 % сотрудников, критически важных для компании, внедрение цифровых технологий в работу с персоналом).

2. Переориентация совета директоров на новую стратегию работы с талантами.

3. Перестройка ежедневной работы компании.

4. Трансформация кадровой службы в источник конкурентного преимущества.

5. Создание внутренней корпоративной среды для развития кадрового потенциала.

6. Создание системы активного поиска талантов в других компаниях и отраслях.

7. Изменение привычной схемы работы генерального директора компании.

Шаг 1. Инструменты изменений

Главная сила и драйвер перевода компании на модель «талант на первом месте» – генеральный директор. Без его личной заинтересованности, убежденности и готовности потрудиться перемены невозможны. Но также необходимы инструменты, которые обеспечат эффективное внедрение изменений:

▶ «высшая тройка», включающая гендиректора, финансового директора и директора по персоналу;

▶ критически важные для компании сотрудники (их примерно 2 %);

▶ современные цифровые инструменты для работы с персоналом.

«Высшая тройка». Задача этого института внутри компании – вырабатывать комплексный взгляд на развитие, на вызовы и возможности, постоянно взаимодействовать в ходе поиска и реализации новых стратегий, расширять кругозор руководителей и повышать конкурентоспособность компании благодаря гибкой и адекватной расстановке приоритетов.

Темами для обсуждения «высшей тройки» должно быть все то, что раньше гендиректор обсуждал с другими директорами по отдельности: планы продаж и структурные изменения, финансовые показатели, увольнения, назначения и долгосрочное развитие. Фактически весь спектр работы гендиректора, от оперативного до стратегического управления, должна обсуждать «высшая тройка». Важнейшие вопросы развития бизнеса почти всегда затрагивают персонал компании. Вот почему так важно участие в «тройке» HR-директора.

«Высшая тройка» встречается периодически, предположительно раз в месяц. Финансовый директор и директор по персоналу должны взаимодействовать еще теснее – их встречи могут проходить раз в 1–2 недели.

Финансовый директор и HR-директор обсуждают структуру подразделений, качество персонала компании и адекватность компенсаций, договариваются об унификации ключевых показателей для совместной оценки эффективности, оценивают необходимость реорганизаций и выделения средств на программы развития талантов и привлечение новых ценных сотрудников.

Генеральный директор заботится о повышении статуса HR-директора, который должен занять в иерархии компании место наравне с финансовым директором, и помогает двум директорам наладить рабочий контакт.

Задачу можно считать выполненной, когда руководители финансовой и кадровой служб начинают выходить с совместными инициативами, представляя их генеральному директору, – это знак того, что в компании заработал комплексный подход к управлению человеческим и финансовым капиталом.

Важнейшие 2 %. Наибольший вклад в успех организации вносят 2 % сотрудников. Такие ключевые специалисты заняты на самых разных участках, и их позиция в иерархии далеко не всегда показатель реальной ценности. Задача «высшей тройки» – выделить этих людей из общей массы, сделать их работу максимально комфортной и наладить тесное взаимодействие с ними.

Согласно исследованиям McKinsey, около 70 % генеральных директоров имеют неверные представления о том, кто из сотрудников приносит максимальную пользу компании. Наибольший вклад часто вносят не руководители, а чуткий специалист клиентской службы, технический эксперт, который щедро делится опытом с новичками, необычайно сообразительный программист или даже человек, который просто умеет зарядить коллектив хорошим настроением.

2% – цифра приблизительная. В большой корпорации группа может быть больше, в маленькой фирме – меньше. Суть в том, что эти люди обеспечивают рост бизнеса, поэтому в модели «талант на первом месте» они играют значительную роль. Остальные 98 % сотрудников также нуждаются в развитии и комфорте, но именно эти 2 % станут локомотивом изменений, их стремления, амбиции и интересы определят контур развития компании и рост ее конкурентоспособности.

Выделить важнейшие 2 % – нелегкая, но необходимая задача. Смотрите на реальную работу, а не на должности. Ищите неформальных лидеров. Изучайте, к кому обращаются за советом. Возможно, так вы обнаружите пробелы в своей кадровой структуре и поймете, какой именно талант необходим вам для успеха.

Ситуация меняется динамически, поэтому работа с 2 % не прекращается никогда. Выявлением и курированием 2 % должны заниматься все члены «высшей тройки», а не только директор по персоналу.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.