Sobre este libro

El plan de la obra es aportar a los enfoques de dirección de organizaciones, desde un modelo basado en las ideas de complejidad y gobernabilidad.

El texto analiza en forma crítica las decisiones políticas que llevan a consolidar intereses, lógicas dominantes y relaciones de fuerza en las organizaciones, y propone lógicas superadoras para integrar diversas posiciones. No considera la política como capacidad excluyente, concentrada en la cúspide. sino que refiere a un modelo político democrático participativo, en cuanto a sus ideas y formas de construcción.

Estudia, además, la presencia del poder en el manejo especulativo de los símbolos, imágenes y significaciones, y sus relaciones con el doble discurso directivo, al tiempo que analiza la dinámica de las relaciones de política y poder en el sentido de la gobernabilidad, no limitada a la consolidación de una fuerza dominante.

Por último, el autor ensaya una lectura de la política, el poder y la apertura a la negociación en organizaciones complejas sobre la base conceptual de "senderos que se bifurcan", según la metáfora que destaca María Kodama en su prólogo al presente texto.

Índice

Sobre este libro

Agradecimientos

Prólogo

Borges y senderos que se bifurcan

Introducción

1. Política y poder en organizaciones sustentables

2. Grupos de interés y proyectos de conjunto

3. Objetivos y condiciones de gobernabilidad

5. La organización planeada, requerida y factible

6. Política y cultura. Factores ideológicos y discursivos

7. Gráfico 1. Gobierno, Dirección y Gerencia en organizaciones

Primera parte

Análisis del poder en las organizaciones

Capítulo 1

Poder: capacidad y relación condicionada

1. Bases y alcances del poder

2. El poder de las ideas como recurso

3. Abordajes en los estudios de poder

4. Estructura formal y poder emergente

5. Fases de análisis, diseño y gestión

6. Cuadro A. Enfoques de organización, tipología y diferencias

Capítulo 2

Caracterización del poder

1. Los rasgos distintivos

2. Razones, capacidades y presiones

3. El poder, activador e inhibidor

4. Gráfico 2. Política, poder y procesos en la organización

Capítulo 3

Fuentes y formas del poder

1. Tipología del poder

2. Poder en contexto. Negociación

Capítulo 4

Sustento y críticas del poder

1. Bases de aceptación y resistencias

2. Tensión: autoridad y poder emergente

3. Razones y factores emocionales

4. Dualidad, transición y superación

Capítulo 5

Dimensión visible y oculta del poder

1. La voluntad del poder

2. Visión autónoma del poder

3. Poder y equilibrio de fuerzas

4. Cuadro B. Relaciones de poder en organizaciones

Síntesis de la primera parte

Análisis del poder en las organizaciones

Segunda parte

Estrategia y trama de poder

Capítulo 6

El poder en la organización compleja

1. Modelos racionales y relación compleja

2. Poder, informalidad y desorden creativo

3. Factores de complejidad

4. Poder y estrategia sustentable

5. Poder y criterios de política

6. Cuadro C. Factores de complejidad. Interna, de contexto

Capítulo 7

Organización y campo de fuerzas

1. Poder y enfoques de dirección

2. Política y sistemas de acción colectiva

3. Espacios y movimiento de fuerzas

4. Alianzas y grupos de interés

Capítulo 8

La construcción de poder

1. Poder y racionalidad limitada

2. Redes de saber e influencia social

3. Relaciones de poder y liderazgo

4. Formas de poder responsable

5. Poder y dispositivos de persuasión

Capítulo 9

Cultura, ideología y política

1. Cultura, ideología y política

2. Enfoques descriptivos y propositivos

3. Premisas ideológicas y modelos mentales

4. Ideología y proyecto compartido

5. Racionalidad dominante

6. Complejo y gobernable

7. Gráfico 3. Políticas y estrategias. La dinámica en contexto

Capítulo 10

Poder, comunicación y discurso

1. El discurso ideológico

2. Las fuerzas del lenguaje

3. Códigos y mensajes del poder

4. Connotación y efectos de sentido

5. Ideología y comunicación política

6. Gráfico 4. Poder político. Discurso y doble moral directiva

Capítulo 11

Poder, tensiones y oposiciones

1. Dialógica en organizaciones complejas

2. La tensión, individuo y organización

3. La deconstrucción: con razón y sin razón

4. La subjetividad: emoción y compromiso

5. Factores movilizadores y resistidos

6. Poder estructurado y fuerzas emergentes

7. Cuadro D. Fuerzas y tensiones en la organización

Síntesis de la segunda parte

Estrategia y trama del poder

Tercera parte

Política y gobernabilidad

Capítulo 12

El poder, la macro y micro política

1. Poder instituido y fuerza instituyente

2. Poder y políticas de organización

3. Realidad política, interna y de contexto

4. Poder, hegemonía y participación

5. Razones de gobierno

6. Alcances y límites del poder

7. Cuadro E. Agenda de política y poder. Temas y decisiones críticas

Capítulo 13

Poder y cambio organizacional

1. Poder y cambio no planeado

2. Poder y demandas sociales y políticas

3. Las crisis, renovadoras y disruptivas

4. Áreas de conflicto y superación

Capítulo 14

Negociación y gobernabilidad

1. Poder, niveles y sentidos de la politización

2. Política, centralización y delegación

3. Estrategias y relaciones de fuerza

4. Poder, racionalidad y ambivalencia

5. Política, participación y legitimación

6. Organización sustentable y poder responsable

7. Gráfico 5. La organización sustentable

Síntesis de la tercera parte

Política y gobernabilidad

Bibliografía

Índice de cuadros y gráficos

Gráfico 1. Gobierno, Dirección y Gerencia en organizaciones

Gráfico 2. Política, poder y procesos en la organización

Gráfico 3. Políticas y estrategias. La dinámica en contexto

Gráfico 4. Poder político. Discurso y doble moral directiva

Gráfico 5. La organización sustentable

Cuadro A. Enfoques de organización, tipología y diferencias

Cuadro B. Relaciones de poder en organizaciones

Cuadro C. Factores de complejidad. Interna, de contexto

Cuadro D. Fuerzas y tensiones en la organización

Cuadro E. Agenda de política y poder. Temas y decisiones críticas

Etkin, Jorge Ricardo Política, ideología y poder : aplicados a organizaciones / Jorge Ricardo Etkin. - 1a edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2020. Libro digital, EPUB Archivo Digital: descarga y online ISBN 978-987-8358-29-1 1. Ciencia Política. I. Título. CDD 320.5

Fecha de catalogación: Julio de 2020

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A mi mujer Viviana Mabel, y a la fuerza vital y creativa de nuestras hijas Julieta y Natalia.

Agradecimientos

Esta obra sobre política, ideología y poder en las organizaciones ha sido posible por el apoyo de sentidos amigos y reconocidos colegas profesionales, que han colaborado en su realización. Al editor Juan Granica por sus apreciados consejos y apoyo empresario en diversos proyectos literarios. A Salvador Gargiulo, mi reconocimiento por su aporte vital en la producción y revisión del texto. Al colega Antonio Mella, con quien construimos fuertes lazos de amistad en nuestra trayectoria en la UBA. Al apreciado Jorge Ader, con quien sustentamos los ideales democráticos en la educación pública. Al amigo Leonardo Schvarstein por las enseñanzas y afectos que me ha brindado. Años atrás, con motivo de nuestro texto sobre Identidad, y ahora en la mejora del presente libro. Agradezco al profesor Oscar Oszlak por los saberes compartidos en la cátedra de Políticas Públicas en la UBA. Al colega Alejandro Estevez, agradezco su valioso aporte en nuestra actividad en la gestión pública. Mi sincero reconocimiento para Gabriel Yelin y Norberto Marinelli, con quienes en el ámbito empresario construimos y aplicamos proyectos orientados hacia la responsabilidad social. Una mención para el profesor Bernardo Kliksberg, sentido amigo y colega en la docencia universitaria, con quien participamos en vitales proyectos para el desarrollo comunitario. Destaco la continuada ayuda del colega Darío Fainshod, en el contexto de la enseñanza. A Fernando Flores por darme la oportunidad de participar en los proyectos del Foro Ecuménico en Argentina. Un sentido reconocimiento al profesor Iván Quiroga, por su valioso y continuado apoyo en el aula. La mención final es para la vitalidad constructiva de los alumnos en los cursos de Dirección General. Durante décadas han sostenido y motivado mi carrera docente en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Una particular mención para la Lic. María Kodama, por su valioso prólogo a la presente obra.

JORGE ETKIN

Junio, 2020

Prólogo

Borges y senderos que se bifurcan

Me pidieron un prólogo para el nuevo libro del profesor Jorge Etkin, de tan destacada trayectoria en la Universidad de Buenos Aires, donde me gradué y recientemente tuve el honor de que me designaran Profesora Honoraria. En su valioso trabajo sobre Política y poder aplicados en organizaciones, el autor señala que ha sido motivador el cuento de Jorge Luis Borges “El jardín de senderos que se bifurcan”. Se refiere a una realidad compleja, con múltiples escenarios, que –señala– es posible entender en el marco de esa obra.

En ese cuento la historia transcurre durante la segunda guerra mundial, narra cómo un espía chino al servicio de Alemania, Yu Tsun, se ingenia para hacer conocer desde Inglaterra, a los alemanes, la ciudad que deben bombardear. Para eso elige dar muerte a un famoso sinólogo que lleva, precisamente, el nombre de esa ciudad, el Dr. Stephen Albert.

El espía Yu Tsun sabe que es perseguido por Richard Madden, agente inglés que, al final del cuento, lo hará prisionero para que sea condenado a la horca. Trazado el plan, el espía llega hasta la casa de Albert donde, a través del diálogo, descubre que el sinólogo se ha dedicado a develar el misterio sobre un libro escrito por un antepasado suyo llamado Ts’ui Pên.

Al inicio de su obra, Ts’ui Pên había dicho: “Me retiro a escribir un libro”, y en otro momento: “Me retiro a construir un laberinto”. Todos imaginaron dos obras; nadie pensó que libro y laberinto era un solo objeto. Lo que devela Albert es un laberinto de símbolos, un invisible laberinto de tiempo. Llega a este descubrimiento preguntándose de qué manera un libro puede ser infinito.

El único procedimiento para obtenerlo es el de un volumen cíclico, circular, cuya última página fuera idéntica a la primera o, como en “Las 1001 noches”, cuando la reina Shahrazad, por una mágica distracción del copista, se pone a referir textualmente la historia de las 1001 noches, con riesgo de llegar otra vez a la noche en la que la refiere, y así hasta lo infinito. También había imaginado Albert una obra platónica, hereditaria, transmitida de padre a hijo, en la que cada individuo agregara un capítulo o corrigiera con piadoso cuidado, la página de los mayores.

Sin embargo la clave que le permite comprender los contradictorios capítulos del libro, es un manuscrito que Albert recibe de Oxford, donde Ts’ui Pên había escrito: “Dejo a los varios porvenires (no a todos), un jardín de senderos que se bifurcan”. Entonces Albert le dice a su visitante, que así comprendió que el jardín de senderos que se bifurcan era la novela caótica: la frase “varios porvenires (no a todos)”, le sugirió la bifurcación en el tiempo, no en el espacio. En las diversas ficciones, como en la vida misma, el hombre debe optar entre diversas alternativas. En la novela de Ts’ui Pên, el hombre opta simultáneamente por todas: “Crea así diversos porvenires, diversos tiempos que también proliferan y se bifurcan”1.

Esta es la causa de las aparentes contradicciones de la novela. Albert dice que “El jardín de senderos que se bifurcan” es una enorme adivinanza o una parábola cuyo tema es el tiempo. Es una imagen incompleta pero no falsa del universo como lo concebía Ts’ui Pên, quien creía en infinitas series de tiempo que se aproximan, se bifurcan, se cortan o se ignoran; esa trama abarca todas las posibilidades. Llegamos así, a través del laberinto, al problema central del tiempo. El problema central es la imposibilidad humana de abarcar todas las posibilidades, poder solo divino.

Las organizaciones a las cuales se refiere el presente texto tienen procesos recurrentes, que hacen a su existencia y continuidad. Pero su realidad compleja muestra que dichas organizaciones son atravesadas por senderos y tiempos, que se diversifican. Por ejemplo, avanzan debiendo atender objetivos múltiples, no siempre compatibles. No es un tema solo de fuerzas o prioridades, sino de componentes diversos (la ética y los negocios). En este marco, las acciones que se pretenden coordinadas y compatibles, en la realidad se bifurcan con resultados diversos.

Los espacios de la organización compleja son atravesados por tiempos diversos internos y externos. Que son actuales, sucesos no explicables en la organización desde la relación entre medios y fines. Realidad múltiple que no siempre limita o inhibe, también moviliza, implica nuevos senderos, con sus posibilidades. Ello deriva en la pregunta continuada sobre los criterios que permiten postergar las rupturas como también disponer de medidas transitorias para atender los momentos de crisis.

En cuanto al alcance e intensidad de los temas asociados con la realidad vista como laberinto, en su obra sobre senderos que se bifurcan, Borges ha escrito: “pensé que un hombre puede ser enemigo de otros hombres, de otros momentos de otros hombres, pero no de un país, no de luciérnagas, palabras, jardines, cursos de agua, ponientes”2.

Cuando Borges recibió, poco antes de morir, la visita de Margarite Yourcenar, los temas que estaban presentes fueron, precisamente, el del laberinto y el de los libros, como formas del gran enigma que es el universo. Recuerdo cada una de sus preguntas que, impalpables, quedaban flotando en el aire, detenidas casi por la fuerza de la expectativa de ella, esperando las respuestas de Borges. Su última pregunta fue: “Borges, ¿cree usted que saldremos del laberinto?”. Este laberinto, el tiempo, que es la materia de que está hecha la nada del hombre, la finitud del hombre, es también el libro, única forma de eternidad que le está permitida.

Libros hechos de palabras ordenadas en sutiles y precarias estructuras mentales que revelan la idiosincrasia y el alma de los pueblos que las hablan. Solo palabras en el origen de las literaturas y en el libro de los libros, palabra que crea el universo, palabra que destruye como en “El jardín de senderos que se bifurcan”, donde encarnada en la muerte de Albert, permite dar a conocer, a través de los periódicos, el nombre de la ciudad enemiga que deben destruir los alemanes.

“Los libros son la memoria de la humanidad”, dijo Borges en un ciclo de conferencias que dio en mayo de 1978. Y agregó a continuación: “Pero el libro es algo más también, la imaginación”. Porque ¿qué es nuestro pasado sino una serie de sueños?, ¿qué diferencia puede haber entre recordar sueños y recordar pasado? Los libros son laberintos de palabras, laberintos de sueños, laberintos de la memoria.

Para Etkin, la lectura de Borges le ha dado un marco más amplio para referirse a la “gestión de la complejidad”. Más concretamente en lo referido a las cuestiones de la política y las relaciones de poder para tratar con realidades múltiples. Lleva el concepto de bifurcación al análisis de organizaciones complejas, con diversos escenarios, y busca dar respuestas a quienes quieren salir de los laberintos del poder.

MARÍA KODAMA3

Introducción
1. Política y poder en organizaciones sustentables

La presente obra se refiere a la dinámica de organizaciones complejas, públicas y privadas, y al análisis de las tensiones entre proyectos y realidades desde la visión política. Una lectura y propuesta dirigida a la búsqueda de la unidad (integración) en la diversidad (diferenciación) en organizaciones complejas. Con esta visión se estudian las formas de gobierno, el peso de las ideologías y de las presiones del poder directivo, así como sus relaciones congruentes junto a las divergencias propias de un campo de fuerzas. No se trata solo de articular recursos en el sentido de proyectos oficiales, sino de profundizar en el desarrollo de capacidades de superación que desde la política aporten a la gobernabilidad de empresas e instituciones.

La visión política implica resolver la cuestión de las relaciones entre fuerzas múltiples en una realidad compleja donde coexisten procesos de poder y resistencias, libertades y condiciones, estrategias e innovaciones, estabilidad y espacios de transición. Estudiamos organizaciones donde las fuerzas del gobierno y dirección intentan articular los propósitos del sistema con los fines de los grupos que buscan ampliar sus espacios y márgenes de maniobra.

En este ámbito de proyectos con tensiones y dualidades, la propuesta es razonar sobre las relaciones y procesos de política y poder que hacen a una organización sustentable.

Como toda forma asociativa que requiere avanzar con propósitos de conjunto, la organización (fábrica, hospital, escuela, periódico) debe procesar la complejidad derivada de sus diversos objetivos, incluida la presión de los grupos de interés que tienden a focalizarse en sus propios fines y no siempre de forma congruente con los propósitos del conjunto. Explicamos la función de gobierno como el espacio donde se definen los proyectos y criterios compartidos necesarios para priorizar e integrar decisiones ejecutivas. Requiere de una capacidad adaptativa frente a nuevas demandas en un contexto cambiante, mientras que en lo interno la aptitud de superar con mirada integradora la diversidad de posiciones en el sistema complejo.

En su fase constructiva, los procesos políticos, las ideologías y relaciones de poder aportan capacidades para articular proyectos sobre la base de condiciones negociadas y aceptadas. Junto con el orden negociado, surgen tensiones propias de una realidad compleja e inestable. En la realidad, dentro de la organización operan fuerzas emergentes que deben articularse, aunque nunca uniformar o instalarse, lo que está relacionado con las decisiones y comunicaciones del gobierno. Ello no significa que exista un consenso natural sin una negociación sobre los temas críticos; de la interacción surgirán necesarias cohesiones con disonancias emergentes, pero siempre en un sentido constructivo.

En el texto se avanza sobre las cuestiones de orden político, su influencia en las posiciones de gobierno y en las funciones directivas; en el campo de las decisiones consideradas críticas para la continuidad, cohesión y desarrollo de la organización. Los temas en esta agenda de poder, política y gobierno, se refieren a la definición de los acuerdos constitutivos, las decisiones sobre los propósitos de la organización, las negociaciones con instituciones y centros de poder en el contexto, los criterios para la inversión y apropiación de recursos colectivos, las alianzas y convenios para integrar intereses en proyectos conjuntos, las negociaciones para superar conflictos de poder y la legitimación de fuerzas en un modelo de organización sustentable.

La intención de la obra no es sostener la visión de una organización excluyente, solo basada en la capacidad de ciertos grupos de interés dominantes. La política es una dimensión también enmarcada por las condiciones de sustentabilidad. Desde la perspectiva del poder y la política, en el marco de una organización sustentable, el texto se propone priorizar aportes conceptuales y experiencias relacionadas con modelos de cooperación, colaboración e integración, siempre considerando tanto las metas productivas como las condiciones de gobernabilidad y de responsabilidad en su contexto.

El concepto de poder político se refiere a las decisiones sobre la integración y continuidad de la organización. Es decir, los temas sobre: a) la estructura y los procesos de gobierno; b) las relaciones entre objetivos y políticas sectoriales; c) la base ideológica y los acuerdos sobre las líneas prioritarias de dirección; d) la tensión entre la estabilidad, los momentos de transición y de cambio; e) los criterios para la elección de proyectos compartidos; f) las formas de superar las diversas posiciones y conflictos de fines e intereses; g) las áreas destinadas a evaluar y controlar las decisiones de gestión; h) la negociación de criterios para la apropiación de recursos (presupuesto); i) la definición de códigos y reglas de juego cohesivas, y j) las bases de libertad, equidad y derechos humanos en el trabajo. Mientras que con respecto al entorno, trata sobre la responsabilidad social y sustentabilidad ambiental, la colaboración con fuerzas comunitarias y la definición de imagen (identidad) y posicionamiento.

Las formas y estrategias de poder son temas del análisis político. Se busca un modelo de organización sustentable y participativa, con unidad en la diversidad, diferenciada e integrada, con centralización y delegación. En el marco de dicha organización, los criterios de gobierno deben definirse y expresarse en forma de proyectos reconocidos y compartidos, incorporando aportes desde la diversidad de fines y capacidades propias de una organización compleja. No se trata de controlar, uniformar o disciplinar el pensamiento o imponer los criterios de los grupos de interés dominantes. Respecto de la comunicación directiva, la idea es superar los riesgos del poder en el manejo especulativo de símbolos, imágenes y significaciones con un sentido sectario. El texto reafirma la necesidad de considerar principios y valores sociales en la estructura de las relaciones y de las reglas de juego.

Esta realidad compleja de la organización y sus formas de gestión no implica descontrol o desorientación. Desde las funciones de gobierno se busca una lectura de conjunto respecto de las áreas críticas y de las prioridades, pensada en términos de la estabilidad y el desarrollo en el contexto pertinente de la organización. Se incluye en la agenda el marco reconocido para los espacios de poder legitimados y otros en una etapa de transición negociada, siempre en el mismo sistema. La transición no es un espacio negativo, sino que permite, con ciertas dualidades, avanzar en el proceso de cambio. Por ejemplo, como ocurre entre las demandas sociales y los condicionantes de la tecnología.

La realidad política muestra brechas o fisuras producto de la defensa de posiciones de grupos de interés y sus presiones sobre los recursos disponibles. En este sentido, el poder político favorece la gobernabilidad cuando se utiliza orientado hacia una organización participativa con criterios de equidad en las retribuciones. La política, como actividad que atraviesa la organización, incluye apoyos y también pone límites en el manejo de proyectos. En su versión constructiva aporta a la coordinación entre fines e intereses diversos, en el marco más amplio de la estabilidad y el desarrollo de la organización como sistema integrado. El ejercicio del poder político integrador implica una perspectiva amplia, y la toma de decisiones capaces de superar los intereses puntuales de sectores aislados con visiones cerradas de la realidad organizacional.

El ejercicio constructivo del poder político incluye: a) actualizar la agenda de proyectos y temas seleccionados como prioritarios, reunir a sus responsables, acordar rumbos, debatir y resolver en conjunto; b) elegir a referentes o delegados para que participen en la comunicación, negociación y activación de temas considerados críticos y que requieren un respaldo directivo; c) redefinir espacios en la estructura para asignar nuevos proyectos que impliquen a diversos sectores; d) asignar recursos y capacidades para reforzar procesos que se consideran vitales para la gestión; e) manejar los tiempos en cuanto a los momentos adecuados para concretar los cambios o dar visibilidad a los problemas críticos; f) formar equipos que aporten una lectura ampliada de escenarios, proyecciones y estrategias referidas a la dinámica del contexto.

Los acuerdos, divergencias y negociaciones, en un marco de relaciones de poder (buscadas y operando), constituyen parte de la realidad política de la organización. Es este un enfoque distinto del esquema de la relación lineal entre medios y fines. En política, las formas legitimadas de poder son recursos para procesar diferencias, reducir la conflictividad y ofrecer caminos aceptables por los diversos actores, quienes también necesitan de la organización. En su versión constructiva, la política cuenta con una capacidad reconocida para reducir las brechas e integrar las voluntades en la búsqueda de salidas para todo el conjunto. La complejidad reside en que la voluntad política también implica construir poder (desigual) para llegar y mantenerse en el gobierno, de modo tal que establece una posición dominante, con metas seleccionadas y conflictos con los mandos medios.

La versión constructiva del poder político se relaciona con el aporte a proyectos compartidos, si bien con diversidad de posiciones pero no excluyentes. Lo político requiere de unidad en la diversidad; un modelo de organización que respete el marco de los derechos humanos, los valores sociales y culturales que la hagan responsable en un sentido amplio; es decir, involucrada en la atención de las demandas de la comunidad. La inteligencia política no se limita a formas efectivas de concentrar y aplicar recursos del poder, sino que supone la búsqueda de acuerdos y prioridades entre los grupos constitutivos para incluir la diversidad de capacidades.

El texto no propone estrategias solo basadas en cuestiones de eficacia o de optimización en resultados financieros. La propuesta es configurar las relaciones de influencia, autoridad y poder en el marco de proyectos compatibles dentro de una organización sustentable. Ello implica disponer de las estrategias y capacidades para negociar tensiones y dualidades (transiciones) en una realidad compleja, en el sentido de que deben atenderse varios frentes a la vez. La estrategia compleja no es solo considerar la competencia sino también las prioridades y decisiones responsables en el ámbito comunitario.

2. Grupos de interés y proyectos de conjunto

La obra se propone analizar y explicar la estructura y la dinámica de las relaciones de poder y la política, sus formas de expresión y de aplicación en las decisiones de gobierno en el campo de las organizaciones e instituciones sociales. Se trata de una realidad compleja donde la organización construye y avanza con proyectos de conjunto, integradores, pero en su camino también debe enfrentar y procesar tensiones y dualidades derivadas de la competencia por los recursos limitados y de la presión ante la diversidad de intereses en juego. La búsqueda de consensos y de acuerdos conjuntos forma parte de los procesos de negociación necesarios y limitados por las diferencias de intereses, posturas ideológicas y diversidad de conocimientos requeridos.

La complejidad del concepto de organización, tanto en su composición y funcionamiento interno como en sus relaciones con el contexto, está dada por la presencia de variables, condiciones y decisiones no siempre congruentes o cohesionadas. No significa incapacidad, sino que es producto de la diversidad de intereses y fines en juego en un entorno cambiante. En la realidad operan exigencias contrapuestas. Por ejemplo, la necesidad de estabilidad e innovación, de lo planeado y construido, del poder movilizador y las resistencias derivadas, de esquemas fijos y sus adaptaciones. En la realidad compleja, el hecho de “ser parte” de la organización no brinda seguridad en cuanto a que los individuos y grupos hayan sido ubicados y operen en un esquema integrado y congruente.

La complejidad no supone fallas de programación o proyectos incompletos. El desorden, lo imprevisto y la sinrazón tienen que ver con la complejidad emergente de avanzar en varios frentes, en un campo de fuerzas desiguales y en un entorno incierto. Están presentes también la ambigüedad de los objetivos múltiples y demandas específicas, los actores con sus intereses particulares y la diversidad de capacidades implicadas en los procesos productivos. En el marco de lo político opera la influencia de los diversos grupos de interés con respecto a los proyectos de conjunto, así como los procesos continuos de negociación de nuevos acuerdos y alianzas internas donde los grupos tratan de mejorar sus posiciones en la estructura de poder.

La política debe tratar con la presión cotidiana de los participantes, sus demandas y visiones sobre los cambios necesarios en la organización. Es lo que sucede en un periódico con las presiones desde diferentes áreas sobre la línea editorial o la relación con el gobierno. O en un hospital para influir en la elección de laboratorios o sistemas de salud, o en la fábrica cuando se intenta participar en las negociaciones laborales. Las decisiones de política se refieren a una lógica necesaria e integradora de visiones diversas. Constituye un espacio de intercambio para tratar las divergencias, ponderar nuevas alternativas y prioridades frente a presiones de los grupos afectados o con ideas renovadoras. No se trata de la política como capacidad excluyente y concentrada en la cúspide, sino de un espacio construido y representativo donde se negocian y logran acuerdos sobre temas que involucran la estabilidad y desarrollo de la organización.

Respecto de las decisiones de política y poder y de las formas de comunicación desde el gobierno, el texto profundiza en la vigencia de ciertos pares dialógicos (criterios duales), que son propios de la complejidad organizacional. Las razones y limitaciones que requieren procesarse desde las decisiones de política, propias de las funciones de gobierno, implica pensar en términos de ambivalencias, tensiones y dilemas como parte del análisis político. Es decir, una mirada de conjunto que articule procesos de diferenciación e integración en los proyectos compartidos, como consecuencia de la diversidad de fuerzas que operan en la organización compleja y que explican la necesidad de la función de gobierno, no solo de conducción y control.

Los pares dialógicos en el análisis organizacional surgen de las condiciones y variables que deben considerarse en los procesos directivos de la organización. Ejemplos de pares relevantes son: la autonomía-dependencia, el pluralismo-sectarismo, el liderazgo-jerarquía, los acuerdos-divergencias, la apertura-límites, las razones-intereses, lo legitimado-impuesto, lo sectario-convocante, la competencia-colaboración, lo participativo-excluyente, lo discursivo-pragmático o la lectura interna puesta en contexto. Entonces, deben analizarse los factores complementarios y críticos para explicar las fuentes de la complejidad, y la necesaria consideración y respeto por la diversidad de necesidades y fines en las propuestas de cambios del sistema.

La racionalidad en la política y en el poder en las organizaciones no se reduce a definir la relación coherente entre medios y objetivos comunes. La visión política incluye el problema de superar las dualidades y tensiones asociadas con los criterios de gobierno. Participan cuestiones relacionadas con los niveles de centralización y delegación, la autonomía-dependencia, los fines compartidos e intereses particulares, o la participación o postergación en proyectos de la organización. La lectura desde la complejidad también considera la trama, el tejido de acuerdos con sustento ideológico. Incluye la legitimidad de las pautas de convivencia, de reglas de juego y de valores aceptados en la organización, con prioridades y criterios que deben articularse para lograr una organización viable en lo interno y sustentable en su contexto.

En las decisiones de la función de gobierno y la alta dirección se considera la diversidad de condiciones requeridas por quienes integran la organización. La decisión de política opera con proyectos, pero también en un campo de fuerzas, con apoyos y resistencias. Y allí interviene el factor poder no solo como un medio, sino también con una lógica propia. El poder que se basa tanto en la búsqueda de consolidar posiciones como en avanzar en los espacios de la estructura, movimientos que condicionan la gobernabilidad del sistema.

El texto se propone indagar y destacar la complejidad de las relaciones de poder, considerando los objetivos, las políticas y proyectos que movilizan el sistema como conjunto. Analiza estas relaciones en el marco del espacio político que establece líneas de acción prioritarias. Espacio en el cual también se negocian y reconocen las condiciones mínimas de las decisiones directivas según el peso de las múltiples capacidades y fuerzas de los diversos actores que impulsan sus convicciones.

Lo político, en el texto, se refiere al análisis y decisiones en las siguientes áreas temáticas: a) la construcción de proyectos de conjunto y su marco ideológico; b) el debate sobre las formas participativas de gobierno; c) el estudio comparativo de las posiciones de diferentes referentes y grupos de interés en los proyectos integradores y compartidos; d) el desarrollo de formas de legitimación que sostienen las decisiones de gobierno; e) la negociación para avanzar con cambios y superar las brechas respecto de las políticas controvertidas en la organización; f) la definición de espacios y canales abiertos de comunicación con referentes de grupos de interés para conocer sus posiciones; g) la búsqueda de construir acuerdos sobre criterios para mejorar la asignación y apropiación de recursos generados por la organización; h) el tratamiento explícito de los conflictos laborales y otras brechas origen de tensiones de carácter estructural, e i) activar la definición de la imagen de la organización en cuanto a su relación responsable con la sociedad.

En un ambiente complejo, con procesos de integración y diferenciación, importan las formas en que los directivos toman compromisos, hacen acuerdos y alianzas en una realidad que plantea demandas cambiantes. La política y el poder involucran negociar y lograr acuerdos en el marco de coincidencias, pero también procesan (bajo un esquema de prioridades) las tensiones y demandas pendientes. Nuestro análisis destaca las dualidades y tensiones derivadas del poder establecido o legitimado en interacción con las fuerzas emergentes; con efectos activadores pero también restrictivos.

En el texto se analizan los siguientes criterios o prioridades relacionadas con la realidad del poder y la política en la gestión de gobierno de organizaciones complejas:

a) Analizar las diversas formas de relación asociadas con el poder político y los participantes en la organización, así como las negociaciones e inconsistencias que llevan al conflicto entre grupos.

b) Identificar las diferentes fuentes o recursos de poder que intervienen en las decisiones de poder y las formas de resistencia derivadas de los dispositivos usados por la conducción.

c) Describir cuáles son los factores que operan e influyen desde diversas estrategias y políticas de poder. Respecto de los equilibrios de fuerzas: las relaciones con las minorías, la influencia de grupos de interés diferenciados, las alianzas con factores de poder externos.

d) Comprender cómo los diversos contextos de la organización pueden afectar a las estrategias de poder y a las políticas internas por parte de los directivos y gobernantes. Por ejemplo, debido a cambiantes demandas relacionadas con la delegación y centralización, programación y situaciones de crisis, de racionalización y disposición de espacios para la creatividad.

e) Entender las decisiones y dispositivos de poder movilizados desde los niveles de dirección y gobierno a efectos de enfrentar las situaciones de conflicto, por razones de orden estructural.

La configuración de estos elementos, en el modelo político vigente en la organización analizada, implica evaluar factores críticos para la estabilidad y desarrollo de la organización en cuanto a sus objetivos y relaciones de poder. Se trata de factores que permiten gobernar la unidad en la diversidad con adecuados grados de autonomía e integración en su contexto. Otros, relacionados con la representación y participación de los actores y grupos de interés en las decisiones de gobierno, los criterios de apropiación de recursos, los esquemas ideológicos dominantes, las relaciones institucionales, las reglas de juego y los modos legitimados de superar temas en conflicto.

3. Objetivos y condiciones de gobernabilidad

En sus conceptos básicos, el análisis del poder y la política considera las tensiones y equilibrios de fuerzas entre las capacidades y demandas de los actores que intervienen en decisiones críticas que afectan a la organización en su conjunto. Debates y decisiones sobre prioridades, alianzas, proyectos, presupuestos, estrategias y estructuras. Con un enfoque constructivo, el texto orienta sus propuestas a la gestión de un sistema viable en cuanto a la aceptación, cohesión y factibilidad de sus estructuras y procesos socioproductivos. En el plano de lo externo, busca una organización sustentable en cuanto a la legitimidad de sus propósitos y la interacción responsable y compatible con las demandas y aportes de su medio social.

El texto analiza la política como el sistema de acuerdos constitutivos de diversos grupos que forman la organización, destinado a sumar capacidades, decidir y sostener los objetivos y proyectos prioritarios de conjunto. En su dinámica, la política se refiere a la integración de intereses y de actores diversos en un campo de voluntades y fuerzas que articulan sus diferencias para darle continuidad y desarrollo a la organización. A partir de los acuerdos básicos y los proyectos políticos, su aplicación requiere definir la función y composición del nivel de gobierno. Función que incluye la planificación, la estructuración con los espacios de poder legitimados, las decisiones de centralización y delegación, la definición del presupuesto y las competencias de los directivos.

La función de gobierno incluye la capacidad de lograr acuerdos en un ámbito de diversidad. Se trata de la búsqueda de equilibrios inestables, debido a las brechas de los diferentes intereses en juego en las áreas críticas de la organización. Esta realidad compleja tiene que ver con las presiones cambiantes, propias de la dinámica de los diferentes grupos de interés que actúan en la organización y que deben controlarse desde el gobierno. En este sentido, la negociación en política incluye criterios para definir la agenda, condiciones y temas prioritarios con márgenes de maniobra para no quedar atados a esquemas rígidos que afecten a la función de gobierno.

En el marco de la estructura organizacional, la función de gobierno es un espacio de carácter político, con lecturas diferentes con respecto a los esquemas decisorios que prevalecen en las funciones de conducción y operación. Desde el gobierno corresponde fijar prioridades para el conjunto, orientar, enmarcar y equilibrar las fuerzas de grupos diversos en la estructura. Un orden donde los actores aportan y también tienen posiciones críticas en cuanto a los múltiples objetivos y proyectos del sistema. Una realidad compleja por situaciones de ambigüedad sobre los cursos de acción requeridos, así como por ciertas incoherencias propias de la diversidad de objetivos relacionados con la producción, desarrollo humano, finanzas y mercados.

En el texto se hace referencia a la estrategia directiva y al discurso del poder político en las organizaciones. Se explica la diversidad de fuerzas y sentidos que operan en la realidad organizacional compleja, interna y puesta en contexto. En dicha realidad coexisten, en el marco de una interacción cambiante: a) la intención constructiva de obtener el compromiso y participación de los actores en el marco de un proyecto de conjunto no reconocido; b) la necesidad de controlar o delimitar las relaciones de dominación emergentes asociadas con el orden instituido o establecido, y c) la voluntad del poder en sí mismo, sus fuerzas de concentración y expansión. Esta diversidad es parte de la complejidad que le es constitutiva, no algo impensado. Se trata de una realidad compleja debido a los diferentes fines e intereses en juego, como también por las tensiones entre las posiciones personales y grupales.

Desde la perspectiva política, la función de gobierno implica una lectura sistémica de la organización. Es la capacidad de aplicar los acuerdos constitutivos de la sociedad en un ámbito de complejidad. Constituye el planeamiento, articulado con los procesos de control y adecuación al contexto, en un sistema complejo por causa de presiones y equilibrios inestables, como ocurre entre la cultura interna y las demandas del contexto. En cuanto a las relaciones de poder, la función de gobierno atiende las brechas que emergen debido a los diferentes intereses en juego en áreas críticas de la organización. La negociación en la dimensión de lo político incluye criterios para definir prioridades de agenda, las áreas involucradas y los alcances del cambio requerido en los proyectos de la organización.

En este modelo de organización sustentable, la política se analiza como concepto y actividad relacionada con la definición de los acuerdos constitutivos, objetivos y proyectos compartidos por los diversos actores que sostienen a la organización. En su dinámica, la política trata sobre la capacidad de integrar intereses y capacidades requeridos. Implica definir el proyecto como también la articulación de las diferencias pensando en la continuidad y el desarrollo del sistema. La aplicación de los acuerdos básicos y la dirección de la organización requieren disponer de una función de gobierno, función que incluye temas prioritarios, tales como la definición de políticas globales, la planificación estratégica, la estructura de poder legitimado y procesos asociados con el control de los impactos de las decisiones directivas.

Cuando en el texto se hace referencia a la estrategia y el discurso del poder político en las organizaciones complejas, la idea es explicar la diversidad de fuerzas y sentidos que operan en esta relación. Ellas son: a) la intención constructiva de obtener el compromiso respecto de un proyecto explicitado; b) el objetivo no declarado de instalar formas de dominación en el marco de un orden instituido, y c) la voluntad del poder en sí mismo, sus fuerzas de concentración, expansión y concentración.

Esta diversidad es parte de la complejidad que se intenta procesar y superar a través del diálogo y la transparencia en la comunicación, buscando una actitud de colaboración en los proyectos. Se trata de una realidad compleja debido a los diferentes fines e intereses en juego, así como por las tensiones entre las posiciones personales y grupales. La idea de gobernabilidad implica trabajar sobre estas tramas y variables, asociadas con el poder político.

4. Gráfico O. Organización sustentable. Interacciones

El Gráfico O muestra tres enfoques o prioridades aplicados en el análisis y las propuestas sobre la construcción y el desarrollo de organizaciones complejas, tales como hospitales, periódicos, escuelas, fábricas, burocracias públicas y privadas. El análisis reconoce tanto las conexiones ambientales como los procesos internos de diferenciación e integración. Los enfoques prioritarios son: a) la visión de gobierno que destaca la fuerza de los procesos de planificación, decisión y control, que orientan a la organización desde el poder, definiendo los objetivos, estructuras y reglas de juego, b) el enfoque de los procesos de autonomía y construcción de fuerzas internas cohesionadoras, a través de la comunicación, la motivación y el liderazgo en grupos sociales, que se superponen a la estructura formal de la organización, c) el análisis institucional que destaca la influencia de las presiones y regulaciones del contexto socio-político. Con las tramas de poder e intereses que buscan prevalecer en la organización, fijando las condiciones de su funcionamiento, las divergencias y movimientos de cambio. Los enfoques mencionados, enfrentados con una realidad compleja, son aportes parciales que llevan hacia la visión ampliada de la organización sustentable. Como sistema dinámico, que integra conocimientos y realidades asociadas con factores de orden socio-cultural, económico y político. El análisis de la complejidad implica reconocer la particular configuración de estos factores en la organización analizada, en un contexto determinado. El Gráfico O muestra tres áreas o espacios diferenciables, en los cuales opera la organización sustentable, con sus capacidades e interacciones. El área I refiere al orden instituido desde la función de Gobierno, incluyendo estatutos, políticas, proyectos y estructura centralizada. También las negociaciones de poder con fuerzas e intereses del contexto. El área II refiere a la actividad instituyente o constructiva incluyendo la cultura interna, las capacidades y procesos productivos de la organización, considerando su particular contexto socio-económico. El área III refiere al orden de lo público, las leyes, los mercados y actores externos. Fuerzas que operan desde un marco cambiante de posibilidades y condiciones a cumplir. Espacio donde la organización realiza sus transacciones y atiende las demandas de responsabilidad social.

5. La organización planeada, requerida y factible

La propuesta es explicar un enfoque de política y poder directivo en el marco conceptual de la organización sustentable para entender y mejorar las decisiones de gobierno en un contexto de cambio. Implica una visión ampliada de la organización, que destaca no solo sus objetivos declarados sino también los impactos de una realidad compleja, derivada de la diversidad de fines, demandas e intereses en juego. Destacamos los propósitos múltiples, las formas de dirección participadas, las estructuras centralizadas en cuanto a políticas pero también relacionadas con proyectos concretos. Sin dejar de lado la vigencia de los procesos sociales y culturales emergentes, que llevan a la diferenciación e integración de capacidades. En este sentido, se trata de destacar las bases conceptuales y las conexiones entre la organización planeada, requerida y factible.

Desde esta perspectiva se destacan ciertos temas críticos para la dirección en la organización compleja. Entre dichos temas se pueden señalar: las decisiones de políticas, formas de gobierno, proyectos, ideología, estrategias, poder, intereses y discurso directivo. La explicación busca destacar la vigencia de un ambiente de complejidad, la coexistencia del orden y del desorden. No se trata de incertidumbre, porque existen límites y restricciones que hacen al marco y la continuidad de la organización. Un ambiente donde los proyectos y esfuerzos colaborativos coexisten con los límites de las demandas sectoriales.

El concepto de organización sustentable implica poner atención sobre la dualidad de criterios en relaciones complejas, las posiciones ambiguas, la diversidad de razones o lógicas requeridas y las divergencias. Son factores críticos que limitan pero que también movilizan, que llevan al debate, la negociación y los procesos de superación. No como desviaciones o imprevistos sino como factores de una realidad dinámica que incluye posiciones racionales y también la subjetividad presente en el orden de preferencias. De modo que lo sustentable no se limita a la eficacia, a la relación de costos y beneficios, la productividad o relación entre medios y fines, sino que incluye la definición de estrategias y negociaciones para mantener, desde el gobierno, las condiciones que hacen sustentable a la organización en su contexto.

Es una visión amplia de la organización, aplicable a empresas y asociaciones, instituciones de orden público y privado, rescatando sus diferencias. Toma en consideración condiciones de orden económico y rasgos socioculturales, y destaca los procesos de poder y política que hacen a la dinámica de las organizaciones. Visto desde la posición de gobierno, una de las cuestiones complejas es cómo superar las brechas y tensiones lógicas entre dichas condiciones diversas; las formas de considerar la diversidad e integridad en la organización. Es lo que sucede ante tensiones entre las demandas de eficacia y cohesión frente a propósitos múltiples en un sistema complejo, con relaciones que se negocian pero también con controversias en los procesos de transición. Allí es función de la política y el gobierno el desarrollo de proyectos que permitan acercar y superar las internas del poder, y los intereses que separan a los grupos.

La obra estudia la organización en sus rasgos de orden político. Un modelo integrado desde un acuerdo de posiciones diversas que convergen en objetivos compartidos, pero también limitados. No es una comunidad natural, espontánea, sino construida; modelo en el cual opera una estructura de poder representativa y participativa. Se trata de lograr la gobernabilidad desde acuerdos sobre planes y proyectos convenidos, pero también sobre los ajustes requeridos. Ello no significa armonía, porque también hay diferencias en los procesos de transición. La organización política incluye en su agenda los aportes y condiciones de la relación con los accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes, asociaciones profesionales y otras instituciones sociales del contexto. En la operación (realidad) aparecen discrepancias entre lo deseable, lo requerido y lo factible; tensiones entre los diversos actores y grupos de interés con respecto a su ubicación en el mapa de poder y las posiciones de gobierno.

La organización requiere de acuerdos, previsibilidad y continuidad. En ella operan demandas que, siendo necesarias, no son congruentes o complementarias, y por lo tanto necesitan criterios superadores. Es lo que sucede con las fuerzas que operan basadas en demandas o criterios duales, como las necesidades de innovación y conservación, de creatividad y programación, de centralización y delegación. En el campo de la decisión directiva, este marco de complejidad afecta a la racionalidad dominante de la organización. La realidad muestra la coexistencia de estrategias oficiales junto con posiciones que son cruciales para el poder desigual vigente. Se trata entonces de una realidad con orden y desorden, reglas y formas que operan en paralelo.

A lo largo de la obra se diferencian en la organización compleja tres contenidos relevantes de las decisiones de operación, dirección y gobierno. Ellas corresponden a las áreas diferenciadas de: a) producción de bienes y servicios para el contexto bajo criterios de calidad y eficacia; b) estructuración, que busca el sinergismo entre las funciones, la relación laboral y reglas de juego del sistema, y c) decisiones de gobierno y directivas que se refieren y controlan los temas de orden político, por ejemplo la definición de objetivos, presupuestos, estrategias y los espacios de poder legitimado para las decisiones de los funcionarios.

La idea es destacar los factores de articulación, así como las controversias en la trilogía que incluye la eficacia productiva, la estructuración y la gobernabilidad. Cuando se logra la integración entre dichos criterios también es posible la sustentabilidad del sistema en su contexto. Ayuda a la aceptación de la organización y la continuidad de las transacciones. En el texto se analizan las formas de unidad en la diversidad, porque la realidad compleja lleva a brechas y fisuras en la organización que deben atenderse desde la función de gobierno. El tema crítico es cómo superar las propias internas de la política y el poder cuando pesa la voluntad de los grupos dominantes por crecer como fuerza y no solo por conducir la organización.

En el plano conceptual, la presente obra se ubica en el análisis de la organización compleja con un enfoque que prioriza los factores de política, la coexistencia de intereses con proyectos compartidos, las funciones de gobierno, las relaciones de poder y sus efectos. En forma resumida: el enfoque incluye la descripción y propuesta sobre los acuerdos constitutivos de la organización, definición de proyectos y objetivos, la construcción conjunta de un marco ideológico, los procesos de negociación entre áreas diversas, los debates por la estructura, el arbitraje e intervención en conflictos que afectan al sistema, los diagramas formales y las fuerzas emergentes, los sentidos asociados con la comunicación y el discurso directivo, y los convenios y alianzas con instituciones oficiales y otras fuerzas externas.

Desde la función de gobierno, se toman decisiones para compatibilizar la diversidad de demandas en el marco de objetivos múltiples del sistema. Se trata de fuerzas y capacidades que deben conjugarse en un proyecto donde operan las demandas de distintos grupos de interés, con aspectos no siempre compatibles. Por ejemplo, las necesidades de creatividad en un entorno inestable junto a la necesidad de definir las reglas que pongan límites a las elecciones personales. Son procesos en los cuales operan razones e intereses reconocidos y concretos, junto con la necesaria subjetividad y motivos de orden emocional (convicciones); motivaciones que también tienen que ver con la ideología como construcción cultural.

En el marco de la política, el logro de acuerdos, las medidas de gobierno y las decisiones directivas son condiciones y estrategias que buscan definir líneas de acción compartidas. Criterios que atraviesan el razonamiento directivo. Significa fijar la posición reconocida de manera formal frente a situaciones ambiguas. Requieren ponderar y equilibrar la diversidad de fuerzas que operan en los proyectos de la organización compleja. Y negociar, superar divergencias y conflictos. No se reduce a razonar en términos de proyectos, productos y servicios bajo criterios de eficacia y productividad. Los criterios políticos incluyen fijar prioridades en decisiones de conjunto. Desde la gobernabilidad, debe pensarse en la unidad en la diversidad, en lo centralizado y delegado con un diagrama de poder reconocido, no excluyente.

En el análisis político de las organizaciones corresponde diferenciar entre buscar consenso para avanzar con proyectos compartidos y la actividad de ubicar los grupos dominantes que aplican su poder para definir objetivos de conjunto. Se trata de marcar la diferencia entre: a) la discusión de los miembros para llegar a conclusiones compartidas sobre la integración del gobierno y los propósitos del sistema, y b) las negociaciones y manejos del poder de grupos que confrontan entre sí para imponer sus respectivos proyectos, postergando los restantes. En el caso de una organización hospitalaria, el análisis de política y poder la cuestión es distinguir entre: a) procurar la mejor manera de brindar atención médica en las condiciones que decidan los profesionales en el ámbito de la dirección y b) hacer un movimiento de fuerza para apropiarse del poder y orientar el hospital hacia los fines de un grupo de interés determinado.

La continuidad y el desarrollo de la organización como sistema político busca compensar las tensiones y brechas disruptivas derivadas de las crisis en situaciones reales no previstas en los acuerdos constitutivos. Desde la visión política, de gobierno y poder directivo, avanzar con un sistema sustentable no implica excluir posiciones críticas. La política en la organización incluye la voluntad de realizar el análisis de las diferencias para considerar sus posibles aportes al desarrollo conjunto. No se reduce a decidir desde el gobierno quién se impone y quién queda afuera. El poder admite versiones. El texto lo expone como una capacidad requerida pero además legitimada, no impuesta. La idea es la integración de la organización sobre la base de proyectos reconocidos, procesos de influencia, comunicación y motivación. Con respecto al mapa de poder, proponemos una relación con capacidades diferentes, pero no injusta o autoritaria.

La función política incluye el estudio de los caminos alternativos, la posibilidad de integrar proyectos diferentes y formas de razonamiento (no la fuerza) para superar las situaciones de crisis o conflicto. La negociación y búsqueda de acuerdos, en un sistema gobernable con autoridad reconocida también requiere de ciertos sistemas de ideas compartidas sobre lo deseable para el conjunto; sistemas de ideas de la organización social (no limitada al gobierno) asociados con las razones y propuestas que sustentan las políticas de empresa. Un ambiente predecible, en cuanto al sentido final de las decisiones, lo cual implica la definición de reglas de juego aceptables, razonables. En este marco, la gobernabilidad se refiere a un ambiente de proyectos y acuerdos negociados, no de fuerzas excluyentes.

En el texto se desarrolla un análisis macro desde la política, y también lecturas micro o sectoriales. Lo macro trata temas sobre la continuidad de la organización en su conjunto, la definición de propósitos, ideologías, formas de gobierno, estrategias para la apropiación de beneficios, negociación con otras instituciones (bancos, sindicatos, oficinas de gobierno). Mientras que la visión micro de la política analiza la interna del poder y los intereses sectoriales. Por ejemplo, los movimientos de grupos postergados para defender su posición en la estructura jerárquica, los reclamos para mejorar las remuneraciones o las condiciones de trabajo.

La idea de la organización sustentable es distinta de la fuerza de un gobierno que se impone; consiste en articular cultura (construcción interna) y contexto (entorno social). Significa considerar las demandas y necesidades internas con los legítimos intereses en juego. Como sistema abierto, la condición es satisfacer las normas de orden social y cultural que la mantienen conectada con el contexto. En lo interno, las demandas del personal de estar comunicado y desarrollarse en el trabajo. La idea de organización sustentable consiste en considerar los aportes desde la diversidad de capacidades, para nada relacionado con el “pensamiento unificado” del poder. Debe evitarse la idea de organización como un sistema basado en el orden instituido y la burocracia productiva, y cuestionar la eficacia impersonal de los esquemas hegemónicos sostenidos desde la función de gobierno. Se trata de apoyar el aporte de la diversidad, del pensamiento creativo y superador.

6. Política y cultura. Factores ideológicos y discursivos

La ideología, como construcción cultural, tiene que ver con las creencias y valores que se priorizan en los comportamientos y proyectos de conjunto en la organización. Es uno de los marcos y soportes de las líneas de política en el proyecto, con visiones que hacen a la vida interna y a las relaciones con el contexto. Es el compromiso cultural de sostener principios de orden cooperativo o competitivo, la convicción orientada hacia el trabajo en equipo o el énfasis puesto en los aportes y capacidades de orden personal. La construcción de proyectos con otras instituciones o tener como prioridad el logro del desarrollo autónomo de la organización.

Hay una posición ideológica en la decisión de avanzar únicamente con proyectos compartidos y basados en la responsabilidad social de la organización, distintos del propósito de aplicar el poder y el conocimiento para destruir el medio ambiente. Un proyecto político o de gobierno sustentable es más que la fuerza que lo sostiene. En un marco de desarrollo social, las bases y condiciones del proyecto se rigen por criterios de equidad, libertad y justicia, e incluyen formas participativas y de integración con el contexto (responsabilidad). La ideología aporta a los participantes una motivación que tiene en cuenta la integración de diversos fines. Ideas que deben evaluarse por sus implicancias. Existen connotaciones positivas pero también destructivas; por ejemplo, cuando se trata de utilizar formas de poder excluyentes o discriminatorias.

Como rasgo diferenciable en la cultura organizacional, la ideología es una construcción conceptual, con crítica y propuesta. Un saber fundado y a partir de él adoptar una posición compartida. No se trata de una cuestión de intereses en juego sino de parte de un proyecto de conjunto; una toma de posición con respecto al orden comunitario, organizacional, institucional. Es “una” en cuanto a su comunicación y reconocimiento, pero no es excluyente. Expresa una posición sobre valores que definen un marco de referencia o esquema de ideas compartido. En el texto, las menciones a la base ideológica aluden a organizaciones abiertas, no a las de orden partidario o sectarias.

En el caso de un periódico, las condiciones del contrato laboral deben ser compatibles con la libertad de expresión, el debate esclarecedor y el respeto a la diversidad de creencias. Ello no impide que el propio periódico haga explícitas sus posiciones en los editoriales ni la existencia de códigos de conducta formales. Otro ejemplo puede verse en un hospital, con respecto a las ideas sobre el alcance y transparencia de las relaciones estimadas correctas y deseables. Por ejemplo en cuanto a la comunicación del diagnóstico en la relación médico-paciente. También en una fábrica, las posiciones de conjunto sobre los principios a respetar en temas como la contaminación ambiental, las condiciones de seguridad y el desarrollo personal en el trabajo.

Visto desde la organización gubernamental, aludimos a la ideología en su versión constructiva, no como estrategia discursiva ni como apariencia o dualidad en el discurso. Nos referimos a pautas culturales positivas, formas de pensar deseables para el desarrollo del grupo social, ideas y creencias que contribuyan a la reflexión conjunta y a la ampliación de las comunicaciones, a su transparencia. Son propuestas para mejorar las relaciones humanas, ideas para mantener un sistema más equitativo. No se refiere solo a las transacciones, a las tecnologías de producción o a los criterios que apoyan los objetivos de eficacia, sino también a las convicciones y motivaciones de orden sociocultural en las organizaciones sustentables.

La ideología como factor social es un esquema de pensamientos sobre objetivos deseables, valores y creencias compartidas, no individuales o sectarias. Brinda modelos de comportamiento en la organización establecidos como deseables, pensando en el desarrollo y bienestar del sistema basado en ideas de equidad y justicia en las relaciones. Pero también operan formas del discurso directivo autoritario que toman a la capacidad humana como un recurso obediente dentro de un proceso productivo. En el marco de una organización sustentable no es coherente sostener que el sistema opere por sobre la voluntad de los actores. La ideología no debe entenderse como un contenido discursivo de las políticas que presentan la eficiencia y eficacia como criterios excluyentes para el desarrollo de la organización.

En la obra se analiza el peso de la ideología, aunque también la compleja relación entre el desarrollo personal y la integración en equipos, y los lazos entre motivación y productividad. En este punto, la idea de organización sustentable no supone una fórmula óptima que asegure la cohesión buscada. Alude a una dinámica de las relaciones basada en una agenda de prioridades en el trabajo; una posición que reconoce límites y negocia un espacio entre los puntos extremos. En la organización compleja, ello implica un estado de tensión y crisis que desde la función de gobierno se considera estableciendo prioridades de orden político. Este esquema, que hace a la estabilidad y convivencia deseables, es compatible con las condiciones de gobernabilidad.

En cuanto al sistema deseable, la ideología contribuye al debate con creencias y razones sobre las prioridades para el desarrollo humano en el trabajo. En este marco se plantean y se critican las diferencias entre los modelos autoritario y democrático, cooperativo y competitivo, responsable y pragmático, conservador y renovador con formas abiertas o restrictivas de comunicación. Como fuerza (simbólica), la ideología supone una estrategia discursiva, ya que la comunicación no es de carácter informativo sino que colabora con la producción de sentido (excluyente) de los mensajes de gobierno. Cuando la organización es vista como una contienda de fuerzas, la comunicación directiva adquiere una tendencia al doble discurso. Con sentido crítico, señalamos los riesgos de la ideología como propuesta sesgada por los intereses del poder instituido.

En la obra se trata el tema de la gobernabilidad y de las decisiones de política en el plano de lo visible y lo simbólico, lo declarado y lo postergado en los mensajes directivos. Consideramos la cuestión de la credibilidad en las comunicaciones en el marco de las relaciones de poder; el rol de las comunicaciones en la aceptación de los proyectos de la organización, y el compromiso con ellos, considerando el peso de las críticas y resistencias por parte de los destinatarios. En este marco surge el doble discurso directivo, el tema de la transparencia y la intención de condicionar las voluntades críticas. El doble discurso intenta ocultar el peso de los intereses sectoriales y personales cuando se habla de la política de empresa. Los actores tienden a realizar una segunda lectura ante lo evidente y lo que se dice. El discurso como máscara obliga a dedicar energías a la tarea de descifrar los mensajes teniendo en cuenta los intereses en juego.

En este marco, el texto resalta tanto la importancia como el riesgo del discurso directivo en cuanto a la decisión de establecer prioridades, pero también a la de ocultar o no explicitar las alternativas postergadas. Se destaca la relación entre poder, los intereses no declarados y la ideología en la construcción del discurso directivo. Una forma de hipocresía derivada de las presiones internas y externas, en parte construida desde el poder pero también relacionada con las presiones externas contradictorias. En el orden de lo simbólico, las dualidades operan en las estrategias de imagen y de manejo de las comunicaciones. En la comunicación, también se busca apartar a los interlocutores del análisis crítico de la realidad desigual.

En la presente obra explicamos la visión de la sustentabilidad como criterio superador de las tensiones propias del poder como fuerza asociada con una ideología sesgada, interesada. En su versión constructiva, el sistema de ideas contribuye con los valores del trabajo en equipo, la responsabilidad social del sistema y la educación continuada para el desarrollo humano en la relación laboral. La propuesta es considerar la función política, la gobernabilidad y la dinámica del poder en sus aspectos constructivos. En el marco de lo sustentable, la función de gobierno no es imponer un orden sino considerar ciertos objetivos y proyectos responsables, comunicaciones confiables, y formas de participación y de poder equilibradas. Factores todos que contribuyen a la cohesión interna y el desarrollo de la organización compleja en su contexto.

La dimensión política de la realidad organizacional refleja la búsqueda de acuerdos, aunque también la intención de los participantes que procuran avanzar con sus propios proyectos. En esta compleja realidad de orden político participan las figuras de adherentes y adversarios, con sus apoyos y resistencias respecto de los proyectos de la organización. Los actores declaran su voluntad de negociar con otras fuerzas en una realidad difícil donde también operan intereses no declarados. Ciertas creencias que se dicen sociales o culturales pueden formar parte de estrategias destinadas a sostener posiciones dominantes desde el gobierno. También operan los proyectos de la oposición, que desde una postura crítica moviliza criterios destinados a resistir las medidas del gobierno.

La gestión política de la organización implica una lectura amplia, considerando la trama de propósitos y fuerzas que intervienen en el sistema, para revelar la existencia de tensiones activas, presiones de actores diversos como diferencias y divergencias que deben compatibilizarse en una realidad compleja con diversidad de presiones internas y de contexto. Para ello, se requieren procesos de negociación y superación, en busca de la definición de un proyecto compartido. En este marco se procesa un posible acuerdo de voluntades y también se reconocen las asignaturas pendientes. Como sistema organizacional, la función de gobierno interviene en la definición del rumbo dentro de estas complejidades, que son parte del orden político.

7. Gráfico 1. Gobierno, Dirección y Gerencia en organizaciones

El Gráfico 1 presenta una visión de la organización compleja, en la cual se destacan las diferencias y relaciones entre las áreas de Gobierno, Dirección y Gerencia. El gráfico no es un modelo de jerarquías sino una visión de la interacción del sistema complejo: a) en su contexto diversificado, b) entre las áreas y funciones que lo componen. Un sistema con funciones articuladas que hacen a la estabilidad y continuidad del conjunto. El sistema tiene componentes de inestabilidad, dado que debe procesar las tensiones y dualidades derivadas de la variedad de demandas, intereses en juego y las resistencias al poder. El gráfico destaca que en la realidad operan condiciones diversas, factores que estabilizan y orientan las fuerzas no solo en el sentido de la eficacia de conjunto. Grupos de poder que movilizan al conjunto pero también avanzan en el sentido de proyectos propios. Una diversidad que aporta y fija condiciones, que es parte de la realidad política donde operan grupos con posiciones diferenciadas. A ello refiere en el gráfico la mención a la tensión dialógica en las decisiones. Destaca la vigencia de posiciones duales, de distintas razones y motivos, que no son coherentes, pero que confluyen en el sistema. Esto implica que el tema de lo sustentable, en cuanto a la necesaria viabilidad y el desarrollo, no se relaciona solo con optimizar el objetivo de hacer negocios. El gráfico muestra que las relaciones y procesos de política y poder en la organización compleja deben aportar creatividad para procesar los aportes y también las resistencias al Gobierno, a la Dirección y a la Gerencia. Reconocer la existencia de disonancias entre fines propios y de conjunto, la concentración y delegación, las finanzas y la responsabilidad social. En el gráfico esta posición es también aplicable en cuanto a las relaciones en el Contexto. Allí la idea es destacar no solo el peso externo del orden instituido y el desarrollo tecnológico. Una realidad compleja donde operan diversidad de actores enfocados en sus intereses. Realidad que no siempre es compatible con las condiciones y proyectos relacionados con el desarrollo y la calidad de vida en la organización. La idea de la organización sustentable es constructiva, y a través de la gobernabilidad aplica una visión que permite procesar, no solo limitar, la diversidad y tensiones propias de la realidad sociopolítica del sistema.

1. Borges, Jorge Luis. “El jardín de senderos que se bifurcan”. En Ficciones. Emecé Editores. Buenos Aires, 1956.

2. Ibidem.

3. María Kodama es licenciada en Letras en la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Buenos Aires; fue designada Profesora Honoraria de la UBA. Creó y preside la Fundación Internacional Jorge Luis Borges. Conferencista en numerosas universidades del mundo y autora de Relatos y de Homenaje a Borges (ambos editados por Sudamericana). Traductora, con Borges, de varias obras. Recibió diversos premios y distinciones.

Primera parte

Análisis del poder en las organizaciones

Capítulo 1

Poder: capacidad y relación condicionada
1. Bases y alcances del poder

Para comenzar, explicaremos los rasgos comunes del poder en las relaciones humanas en las organizaciones, con una perspectiva amplia que reconoce sus dimensiones políticas, económicas y socioculturales. A medida que avancemos, el análisis estará focalizado en el poder político y su presencia en las funciones de gobierno y alta dirección en organizaciones complejas. No se trata de una visión del poder en cuanto a nuevas formas de aumentar su efectividad, sino del análisis de su presencia y sus efectos en una realidad organizacional donde operan dilemas, tensiones y temas conflictivos. Un análisis del poder en los problemas de relación, comunicación y decisión en las organizaciones, destacando también su contribución a las soluciones.

El poder implica una pauta o modo de relación donde prevalece la voluntad del emisor. En su versión más amplia o integradora, llamada influencia, ejerce sobre el receptor la persuasión en busca de su aceptación voluntaria. Mientras que en su versión más restrictiva, el poder opera como una fuerza física sobre la persona del receptor; es una relación de dominación. Entonces, la relación de poder incluye una actitud de aceptación de los mandatos aunque no carente de cierta resistencia (divergencia, discrepancia). Consiste en una interacción desigual que provoca tensiones y rechazos, lo cual lleva a revisar las condiciones iniciales. Ello es inherente a la dinámica del poder, que implica interacción y reglas de juego, sin convertirse en una fuerza unilateral; no es sometimiento.

Desde el inicio debe advertirse que el concepto de poder se expresa mediante distintas fuerzas que operan con diferente intensidad; es decir, con cierto margen de libertad en la relación. En un proceso recurrente, la relación de poder tiene aspectos que se debilitan y otros que se consolidan a lo largo del tiempo. En función de ello es posible distinguir entre la influencia (persuasión), la autoridad (basada en el derecho) y la dominación (control de la persona a través de los recursos). Se trata de una relación desigual donde prevalece una voluntad, pero son diferentes los incentivos y las fuentes, la amplitud de la pretensión y el tipo de aceptación logrado.

El poder afecta a las relaciones entre individuos o grupos estructurados con diferentes funciones y facultades, lo que implica un ordenamiento en distintos niveles de acuerdo con la capacidad de los actores para tomar decisiones o controlar los recursos que otros necesitan. La relación de poder distingue entre quienes toman las decisiones (emisores) y quienes tienen la función de llevarlas a la práctica (receptores). No se trata de una relación inalterable, sino de una pauta instalada y reconocida, por distintas razones de orden jurídico o contractual, en el marco del proyecto compartido con directivos y ejecutores. Esta descripción opera en el plano de lo formal planeado y de lo informal emergente, dado que el poder es una práctica que reconoce múltiples fuentes, sean o no oficiales.

Valga como ejemplo las acciones impulsadas por los líderes en una fábrica para enfrentar a las nuevas tecnologías que traen desempleo o los movimientos en un periódico donde distintos candidatos discuten y compiten por el cargo de jefe de redacción. Piénsese también en la decisión de un banco de no ampliar los créditos a los clientes mientras no cumplan con sus deudas, las acciones de la gerencia de personal para limitar la influencia del gremio en la empresa, la estrategia para desplazar a un competidor en el mercado (lucha competitiva), la posición del profesor en su relación con los alumnos respecto de exámenes y calificaciones, la relación entre el juez y los imputados en un proceso judicial, los manejos de grupos de interés en el directorio para tratar una política de empresa, la comunicación a los internados sobre las reglas de ingreso y salida de la residencia, etcétera.

Se trata de entender estas relaciones desiguales en un contexto determinado y también de reconocer la amplitud y limitación de las perspectivas del análisis. En el caso de una residencia de ancianos, el foco puede ampliarse incluyendo las expectativas y demandas de los familiares, los intereses del seguro de salud, las regulaciones del Estado sobre la calidad de los servicios, la relación con los profesionales médicos y con los laboratorios proveedores de medicamentos. Como vemos, un espacio donde operan diversas fuerzas y lazos emocionales que confluyen en un equilibrio inestable, dado que el poder tiene resistencias y se construye en forma continuada.

La resistencia o defensa desde la posición del receptor mantiene el poder en tensión, o sea, con su potencial limitado, con espacios donde no avanza, salvo desarmando la relación. Desde la psicología, James Hillman dice: “Creer que el sistema funciona mejor cuando lo hace sin obstáculos es una visión simplista. El poder necesita problemas; como juego de fuerzas el poder disfruta de las complejidades renuentes, que no se someten. Estos componentes de cualquier sistema alimentan al poder y lo mantienen en un estado de alta tensión”. Si bien esa tensión consume energías, también moviliza y actualiza al poder, lo mantiene alerta; adquiere capacidad para procesar y limitar la adversidad.

En su estudio sobre la realidad del poder, Michel Foucault diferencia la represión de la aplicación de la ley, esas situaciones extremas de la relación. “No es el poder como conjunto de instituciones y aparatos públicos lo que garantiza la sujeción de los ciudadanos en un Estado determinado. Tampoco un modo de sujeción basado en reglas, opuesto a la violencia. El poder en las organizaciones no tiene la forma de una pirámide ni es una relación fija previsible. El poder opera en un contexto de múltiples relaciones de fuerzas que se apoyan (alianzas) y se enfrentan entre sí (oposiciones).” En la organización, además de una relación entre niveles dependientes de un punto central, operan fuerzas locales que interactúan y aportan proyectos. Se trata de un juego de relaciones móviles y no igualitarias. A eso se refiere lo que denomina “microfísica del poder”, diferente del poder centralizado en la cúspide.

Según Richard Hall: “El poder es la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia voluntad, es la capacidad de una persona para influir de la manera que desea en la conducta de otro”. El concepto se extiende tanto a nivel de la organización como a nivel individual y grupal. Esta capacidad puede basarse en diferentes factores tales como el conocimiento, la jerarquía, la información, la personalidad o el control de recursos; es una realidad que no depende del diseño o del reconocimiento formal de la organización. Es un espacio creado en el marco de las relaciones humanas, no del planeamiento organizativo.

Las capacidades, relaciones y procesos de poder no son dispositivos mecánicos, y tampoco la mera fuerza. Su generación tiene que ver con propósitos y capacidades de las partes. Como manifestación de las relaciones humanas expresa la potencialidad y capacidad distintiva de los actores. No es una relación pasiva o meramente comunicativa. En el marco laboral, las diferencias o la voluntad de prevalecer activan decisiones, aunque también reciben condiciones, producen tensión y divergencias. El poder tiene un sentido y su fuerza se concreta en los efectos, no es solo discurso o amenaza. En las relaciones existe capacidad, intención y también efectividad. Los resultados de un proyecto organizacional indican el carácter movilizador o inhibidor del poder aplicado.

El poder tiene aspectos que impulsan a la acción de cambio (son movilizadores), y otros que ponen límites o la reprimen (“vigilar y castigar”). En la función de gobierno, interesa el poder por sus aspectos modeladores y productivos, no como forma de sujeción o enfrentamiento. Es importante el poder por lo que significa como capacidad para movilizar y orientar acciones, pero este carácter movilizador debe ser analizado en forma crítica considerando los valores que afecta, porque puede estar actuando en beneficio de una minoría. Y, llegado el caso, para instrumentar las correcciones en el rumbo en un entorno incierto y cambiante. No esperar para responder (conducta reactiva), sino anticipar o provocar cambios en las decisiones (conducta proactiva).

2. El poder de las ideas como recurso

Las relaciones de poder incluyen un amplio espectro de alternativas, desde la imposición (amenazas, sanciones) hasta formas más sociales como la persuasión o la seducción (liderazgo). Según Gilles Deleuze, el poder es una relación de fuerzas, no sobre objetos o recursos sino sobre ideas y decisiones en la organización. “Se puede concebir una lista necesariamente abierta de variables que expresan una relación de fuerzas o de poder que constituyen acciones sobre acciones: incitar, inducir, desviar, facilitar o dificultar, ampliar o limitar, hacer más o menos probable.” Esas son las categorías del poder. Que pueden ser más o menos visibles o disimuladas, pero que están presentes como formas del comportamiento.

Para explicar estas desigualdades y su relación con la búsqueda de superación en las personas, Friedrich Nietzsche menciona el concepto de la “voluntad de poder”. Expresa la subjetividad movilizadora, la expresión de una fuerza interior, y no solamente la intención de aplicar una desigualdad para dominar a otros. Para este autor, “la superación de sí mismo” es una de las razones por las cuales la realidad social es cambiante. Es la actitud humana de enfrentar el tiempo y construir el futuro, no mirar como las cosas ocurren. Según él “la voluntad no puede querer hacia atrás”, es poder “configurador” del ambiente y de las relaciones.

En el mismo sentido, Michel Foucault ha escrito que “el poder está en todas partes, no porque lo englobe todo, sino porque viene de todas partes”. Consiste en una matriz de relaciones; no existe una fuente u origen ubicado en la cúspide de la organización. Decir que no abarca todo significa que el poder no es la única explicación de las relaciones desiguales. En tareas de conjunto no es el factor determinante o excluyente. Lo social incluye múltiples variantes en el plano formal e informal, emocional o racional. No se trata de una flecha unilateral sino de una relación entre personas y grupos, donde juega la resistencia al poder (los límites). Esta resistencia, mucha o poca, pasiva o activa, también está difundida. El poder en la organización se refiere a tramas o redes de influencias mutuas, un diagrama de fuerzas y sus resistencias.

En la organización pueden destacarse múltiples formas de relación y no solo de poder e influencia. Por ejemplo, en la relación de trabajo o producción donde hay razones de tecnología junto con la disposición y saberes personales. Lo mismo ocurre en el campo de la comunicación, donde participan la transmisión, el proceso y el significado de la información relacionados con la voluntad y necesidad del aprendizaje y entendimiento mutuo. También en las relaciones de orden socioafectivo, referidas al proceso de construir y compartir motivos y sentimientos personales, presentes en el liderazgo y en los grupos de trabajo.

La conceptualización del poder busca ampliar las definiciones en el sentido de explicar las diferentes fuentes, las bases de legitimación, las funciones y su aplicación en el dominio de las relaciones humanas en la organización. Cuáles son las posibles resistencias, la disfuncionalidad, los costos ocultos, los efectos buscados y cuestionados en la relación. El poder como estrategia a través del cual los actores intentan avanzar y posicionarse, donde también los receptores están tratando de disminuir las desigualdades. Además de plantear y resolver conflictos, el poder es una fuente de relaciones complejas y se convierte en algo deseable en sí mismo, una forma de mejorar la situación de los actores, en sentido político.

Una relación de fuerzas tiene sus características y sus espacios, y debe diferenciarse de las relaciones que solamente tienen que ver con la producción, las comunicaciones o afinidades emocionales en las relaciones humanas. Según Amitai Etzioni: “La relación de poder implica que las preferencias personales quedan pendientes, mientras que en el liderazgo hay influencia personal, la intención de lograr un cambio voluntario de preferencias”. Si en el poder hay una suspensión de la voluntad propia es porque como fondo de la relación aparece la sanción o una pérdida potencial en caso de no seguir las directivas del emisor o incumplirlas.

El poder se manifiesta en distintas instancias o momentos del comportamiento de los integrantes de la organización, sin limitarse a controlar la aplicación de recursos o a presionar en el momento de la acción. Está presente en las formas de pensar instituidas, en las verdades establecidas, en la definición de aquello que debe tomarse como obvio, en las ideologías dominantes, en el discurso o los argumentos utilizados en la organización. Detrás de las ideologías y de los discursos están las relaciones de poder que las sustentan, al igual que en los proyectos de la organización, en las relaciones que se pretendan construir o modificar y que son resistidas por grupos afectados o contrarios a la medida.

Al hablar del aspecto “productivo”, activador o positivo del poder, el concepto no se limita a las prestaciones o servicios finales de la institución, como la enseñanza en la escuela, la salud en el hospital o el producto en la fábrica; también produce efectos deseables e indeseables en términos de la ética, el saber y la cohesión interna. El poder interviene en la construcción del conocimiento disponible en la organización, en las razones y argumentos admitidos como legítimos o aceptables. El poder produce sentidos e interviene en la visión de la verdad que predomina en la organización (en su ideología oficial).

En un contexto competitivo o individualista, se sostiene que si el poder es eficaz también es correcto o justo, y que solo importa aquello que funciona. Desde esa visión esquemática del poder se instala la idea del trabajo como relación precaria o transitoria, sujeta a los vaivenes del mercado. Pero en otros modelos de asociación y producción colaborativos y solidarios (como el cooperativismo) las relaciones de poder se orientan hacia valores, como el salario justo y la estabilidad en el empleo. El compromiso, el conocimiento y las creencias vigentes, no solo el poder, actúan como variables relevantes en una organización sustentable, no solo productiva.

Hemos mencionado que el poder tiene diferentes consecuencias sobre las relaciones humanas. Diferencias que resultan de los criterios aplicados para evaluar los resultados y las formas del poder. Algunas valoraciones del poder llevan a distinguir entre: movilizador-represivo, visible-oculto, estructurado-informal, constructivo-destructivo, con razón-sin razón. Se trata de pares polarizados aplicados a las relaciones, y que ponen en evidencia las tensiones y dualidades que resultan del poder. Las estrategias de poder tienen que ver tanto con las crisis como con la estabilidad del sistema, lo que se manifiesta en la dinámica de las relaciones, con condiciones y también con controversias. Frente a las estrategias encontramos resistencias, cuestionamientos, mecanismos de defensa de los participantes afectados o con propuestas diferentes, con distinta forma de expresión y visibilidad en las relaciones.

En el poder hay intencionalidad y efectividad en las decisiones, aunque también tensiones entre las partes, críticas al orden establecido o poder instituido que se reflejan en la estructura. Las relaciones de poder establecen entonces un estado de ambivalencias y tensiones que es parte de la realidad política y de la agenda de las funciones de gobierno en la organización. Una realidad que si bien es crítica también forma parte de la dinámica de un proceso de cambio, derivado de la diversidad de intereses y compromisos en juego.

El poder político en las organizaciones se refiere a decisiones y relaciones sobre la base de normas y disposiciones de contenido jurídico dentro del marco normativo, del orden instituido en la organización. De allí proviene la autoridad del directivo para aplicar las decisiones sostenidas por estatutos, contratos, resoluciones del directorio, actas constitutivas, etc. De modo que el poder político de quienes dirigen cuenta con un componente de exigibilidad obligatorio. Es el llamado poder coactivo, “la fuerza de la ley”, que supone la aplicación de sanciones. Carlos Vilas, en su obra El poder y la política dice que “todo orden de convivencia, es un orden de poder”. Implica formas coactivas de asegurar los derechos y las obligaciones sobre los cuales se sustenta la acción de conjunto. Advierte que “un orden político debe asentarse en acuerdos propios de un orden de convivencia colectiva”. Se trata del peso de las convicciones y acuerdos de base ideológica; es decir, el sustento del poder persuasivo que remite a las ideas y valores compartidos.

3. Abordajes en los estudios de poder

En el plano de lo descriptivo, los abordajes del poder llevan a la definición de sus tipologías o formas básicas; no en el sentido de hacer un orden de méritos o establecer lo correcto e incorrecto. Un enfoque sería, por ejemplo, el análisis de la estructura desde el poder político, económico o sociocultural, con la intención de distinguir la relación en cuanto a recursos y propósitos implicados. El análisis en particular se refiere a la situación, la puesta en un marco concreto, considerando la relación de fuerzas y demandas que están operando (conflicto laboral, lucha interna de posiciones, selección de proyectos). Dada la realidad compleja de la organización, con diversidad de factores que actúan en un entorno cambiante, el poder es visible como apoyo y también como imposición o límite. En su aplicación práctica, el formato del poder se explica también por las demandas de la situación, las presiones.

El abordaje del poder implica recurrir a varias ideas rectoras; por ejemplo, la racionalidad dominante o ciertas premisas de valor que orientan las relaciones. Cada idea rectora está vinculada con una disciplina o rama del conocimiento. Veamos algunos ejemplos al solo efecto ilustrativo: la física estudia el poder como energía y fuerza, mientras que la lógica lo relaciona con las causas eficientes de las acciones. Para la psicología el poder se refiere a un vínculo y al sentimiento de “estar por encima”, y la filosofía lo asocia con la voluntad humana. La economía lo estudia en el marco de la relación entre medios (recursos) y fines, y la política con el armado y conducción de un proyecto superador. La sociología, por su parte, lo estudia como relación desigual o liderazgo en grupos.

En la organización es posible distinguir tres niveles de análisis en la relación de poder, como se explica a continuación. Un primer nivel trata sobre las relaciones entre individuos o referentes de grupos formales o informales. Analiza la capacidad del sujeto emisor para hacer prevalecer su voluntad sobre los destinatarios y las capacidades humanas que están operando en la conducción de equipos, fija líneas de acción y define proyectos de conjunto. Es una de las lecturas posibles de los procesos de conducción. Incluye a la contraparte, el destinatario de una relación desigual, considerando las necesidades que lo lleven a aceptar órdenes o mandatos, así como las resistencias al poder en el marco de las relaciones de trabajo en la organización.

En cuanto al enfoque de las relaciones personales, James Hillman afirma que “el poder no siempre se muestra como tal, sino que se presenta en forma cambiante como autoridad, control, liderazgo, prestigio, influencia, ambición, carisma, etc. Para captar íntegramente su naturaleza y entender la manera especial en que se aparece diariamente en nuestros pensamientos y acciones, es preciso analizar sus múltiples estilos y formas de expresión (los lenguaje del poder)”. El poder se expresa bajo ciertas formas y contenidos, pero se ejercita en el marco de las comunicaciones y las relaciones humanas, realidades que imponen sus condiciones. No se trata de una fuerza que se aplique de manera unilateral, ni se reduce al control de las ideas y movimientos, también los promueve en un sentido constructivo.

Un segundo nivel se refiere a los roles y espacios de poder para tomar decisiones de política que afectan a toda la organización; es una lectura del poder asociado a las posiciones directivas y de gobierno. Esta perspectiva se focaliza en la estructura, los centros de poder, la centralización de las decisiones. Estudia lo establecido por el marco normativo (metas, reglas, funciones, procesos) con respecto al ejercicio del poder, y los dispositivos de control que limitan sus conductas. Analiza el diseño de las comunicaciones desde el gobierno para establecer imágenes e ideologías oficiales, planificadas. Incluye el estudio de la cultura del poder según los estilos dominantes, reconocidos y enseñados en la organización, y las señales de aprobación o crítica de los modelos de poder consultivos frente a los autoritarios.

El tercer nivel de análisis de los espacios de poder indaga sobre la presión de las instituciones del contexto. Se focaliza en los modelos de organización (fábricas, escuelas, hospitales, bancos) que prevalecen en el dominio de lo público. También el marco jurídico, los códigos sociales, las pautas culturales dominantes y las regulaciones estatales. Este contenido de contexto se identifica como el orden instituido, orden que representa las fuerzas del poder público que operan desde el Estado y la sociedad civil sobre las actividades y las personas de las organizaciones. No solo se trata de la capacidad racional-legal del aparato burocrático y de sus funcionarios, sino también de las fuerzas que permiten el reconocimiento y legitimación de las políticas públicas.

Al respecto, René Lourau en su estudio sobre el análisis institucional, sostiene que el citado atravesamiento es una demostración de la primacía (resistida) de lo institucional por sobre los acuerdos contractuales internos y los intereses particulares de la organización. Se genera una interiorización de los códigos, imágenes y símbolos comunicados desde el contexto. No consiste en un proceso unilateral, sino en una dinámica con tensiones que se explica por el hecho de que “las instituciones implican ciertos aspectos represivos pero también requieren de algún consenso” por parte de la organización. Se produce entonces la relación dialéctica entre “lo instituido y lo instituyente”, entre la política del sistema y las posiciones e ideas que se defienden y promueven localmente.

El análisis institucional es un enfoque que pone de manifiesto la presión del aparato burocrático en cuanto a la imposición de cierto orden que asegure la continuidad de las formas de gobierno mediante la autoridad y un sistema de reglas que determinan las decisiones de los actores sociales y de los grupos de interés organizados e influyen en ellos. En esta comunicación pública continua también están presentes procesos de socialización mediante saberes, códigos, mitos, leyendas y otros contenidos simbólicos para su “interiorización” en las organizaciones y sus integrantes. En su estudio sobre el comportamiento en las organizaciones, William Whyte señala que un impacto de las fuerzas del orden instituido es la “formación del hombre organización, caracterizado por su fuerte adaptación y conformidad a la estructura y las reglas de juego establecidas”. El análisis institucional, desde el poder, considera la dinámica de las relaciones y no solo la primacía de la estructura. Ofrece una visión amplia y diversa de la organización como una totalidad basada en planes, aunque también cuestionada, siempre en movimiento.

En su importante estudio de la organización burocrática, Michel Crozier afirma que no se puede comprender el funcionamiento de una organización sin tener en cuenta los problemas de gobierno. Y muestra cómo la realidad compleja incluye fuerzas que cuestionan las formas burocráticas, generando malestar y desviaciones en las estructuras formales. Destaca el cuestionamiento proveniente del poder informal o paralelo, presente en los conflictos de intereses, el enfrentamiento entre grupos y el desplazamiento de los fines oficiales. “En un sistema de organización burocrática, donde la jerarquía es clara y las tareas precisas, los poderes paralelos alcanzarán su mayor importancia”, sostiene Crozier.

Otros estudios de carácter normativo se basan en comparar los resultados del poder como proceso destinado a cumplir órdenes (eficacia del poder) con los obtenidos mediante decisiones que además incluyan un marco de valores sociales (poder correcto). Se marca la diferencia entre lo descriptivo y lo valorativo, una distinción entre praxis e ideología. Además del criterio de la pertinencia de los mandatos, instala el debate sobre la legitimidad. La diferencia entre el poder como modo de lograr resultados en lo manifiesto, y el poder como una relación que requiere aceptación y respeto en un sistema de valores, ciertos códigos o acuerdos previos.

Siguiendo con este abordaje de lo normativo (requerido, deseable), las formas de poder son analizadas con ciertos esquemas de valor, no de metas, como modelos que muestran el camino correcto, que legitiman o justifican las decisiones en el ejercicio del poder directivo. El citado James Hillman dice que “dichos esquemas separan la influencia (buena) de la coacción (mala), la persuasión (buena) de la violencia (mala), lo legitimado (bueno) de lo usurpado (malo), lo impuesto por símbolos (bueno) de lo impuesto por las armas (malo), lo compartido (bueno) de lo despótico (malo). En el nivel de individuos, grupos o sociedades”.

Pero entender las formas de poder en la realidad organizacional compleja, requiere considerar ambos polos de los pares conceptuales, con sus dualidades y tensiones. Según la situación y contexto, las mismas formas de poder llevan a efectos diversos. Las relaciones de fuerzas, fines e intereses en la organización también tienen requerimientos duales. Por ejemplo, delegar-centralizar, diversificar-unificar, distribuir-concentrar, consensuar-priorizar, pensar en valores o en resultados, competir-colaborar, consultar-ordenar, etcétera.

Lo correcto es que desde el poder las decisiones cumplan la condición esencial de ser definidas en forma responsable y ponderando sus consecuencias. Teniendo en cuenta tanto la diferenciación (autonomía en grupos) como la integración (cohesividad) y la inclusión social. No se trata de optimizar una modalidad de poder sino de configurar y articular formas que sean compatibles con las capacidades y los proyectos compartidos. La configuración es un tema de criterio político, de compatibilizar, no de la eficacia de los resultados para alguna de las partes.

En este sentido, George Lapassade, en su obra sobre la dinámica de las organizaciones, destaca que los procesos de cambio implican decisiones de distinto orden. “La organización solo se puede comprender como un sitio donde los cambios y conflictos suponen un cruce de las cuestiones de orden económico, político e ideológico.” Se cruzan voluntades con distintas lógicas, intereses y recursos, y en cierta medida todas son necesarias. Lo esencial es no ignorar las condiciones mínimas (derechos humanos, dignidad del trabajo, equidad en las relaciones).

Desde el punto de vista racional, la dirección decide considerando un orden de preferencias conocido, con sus prioridades y postergaciones. La dirección debe traducirse en un abordaje superador de diferencias. Visto desde el poder, consiste en aplicar una racionalidad dominante, con límites pero no excluyente. Aunque la tensión permanezca, no inhibe el proceso de cambio. En síntesis, el análisis del poder implica distintos enfoques de acuerdo con los propósitos del estudio, la problemática que se busca dilucidar. Este enfoque se orienta a:

a) Los individuos, con motivos, razones y capacidades expresadas en acciones intencionales. Acciones que permiten imponer la voluntad del actor en situaciones concretas. Las capacidades del llamado sujeto de poder, tanto para imponer y controlar como para movilizar y construir.

b) La red o trama de relaciones que incluye (en singular y plural) al emisor, al receptor directo y a terceros afectados. Un enfoque que lleve a indagar sobre el diseño de estructuras que legitimen la autoridad de los directivos, tanto con respecto a su aceptación como a su resistencia. Y también la construcción del poder informal (paralelo) y el liderazgo en grupos sociales.

c) Los espacios, centros o lugares de referencia donde el poder está operando, ya sea desde grupos, en la organización como sistema y desde su contexto más cercano. Se trata de indagar la praxis del poder a partir de sus políticas, estrategias y formas de gobierno. El poder concentrado en las posiciones directivas y la oposición que genera. También el estudio de las fuerzas que actúan para lograr representación, inclusión y participación en las funciones de gobierno.

Es posible darles nombres a los abordajes aquí mencionados relacionándolos con obras importantes que sostienen diferentes enfoques. Una propuesta consiste en asociar la visión de la desigualdad en las relaciones humanas con La voluntad del poder (Friedrich Nietzsche). La visión de las relaciones de fuerza con la idea de La anatomía del poder (John K. Galbraith,). La visión de distintos espacios desde donde opera el poder puede ilustrarse con las ideas del libro El actor y el sistema. Las restricciones de la acción colectiva (Michel Crozier y Erhard Friedberg). Las descripciones no son literales, tomadas de situaciones concretas, sino marcos de referencia, imágenes o metáforas que resaltan los rasgos del poder en la realidad compleja.

4. Estructura formal y poder emergente

En los distintos espacios de la organización siempre está presente una mutua, pero también diferente, necesidad de establecer y mantener las relaciones humanas, entendida en el marco de una estructura, aunque con diversos grados de libertad o márgenes de maniobra. Tal como señalamos en Identidad de las Organizaciones (Jorge R. Etkin y Leonardo Schvarstein) “en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de acción. Como tal, se ejerce en la cotidianidad de las prácticas en el trabajo. Las relaciones de fuerza a las cuales nos referimos se entablan a cada instante en los lugares de trabajo”.

En cuanto a la capacidad y atribución para definir objetivos y políticas, el poder tiende a concentrarse en la función de gobierno. Como ha escrito Michel Foucault: “El poder es más una cuestión de gobierno que una confrontación entre dos adversarios o de vinculación entre uno y otro. No solo importan las formas jurídicas o instituidas de sujeción, sino también los modos de acción sobre otros. Gobernar, en este sentido, es estructurar el posible campo de acción de los otros”. Desde el gobierno se construyen las estrategias como conjunto de medios establecidos para hacer funcionar o para mantener dispositivos (prácticas) o relaciones de poder en la organización y respecto de otros actores en el medio social.

Existen múltiples espacios o lugares de poder y referidos a temas especializados que requieren capacidades y recursos específicos. Pero ello no lleva al desorden porque la función directiva y de gobierno decide sobre los contenidos de las políticas y criterios centralizados, aportando a la llamada racionalidad dominante en la organización. El funcionamiento de la organización requiere orientación, coordinación y complementación en estos espacios. Pero la diversidad de intereses en juego lleva a construir una trama de poder que actúa como extensión de las formas contempladas en la estructura, y es fuente de tensiones y dualidades. Esta realidad es uno de los componentes de la gestión de la complejidad que busca articular espacios y relaciones de poder a través de criterios, políticas, estrategias y medidas de gobierno.

El poder está presente, con distinta eficacia, en varios momentos de la relación y de la acción de individuos y grupos. Ello incluye: a) la capacidad profesional diferenciada y requerida para lograr ciertos propósitos, tanto del grupo como del conjunto; b) la voluntad entendida como la decisión de aplicar las fuerzas necesarias para que los proyectos y cambios en las relaciones y procesos programados se conviertan en acciones concretas, y c) las formas de comunicación pertinentes a la relación y situación en que se aplica el poder. No se trata solamente de disponer de los recursos que hagan factible el mandato sino que es una relación que está operando, es efectiva, no solo planeada, en el nivel de las formas y también de las realidades emergentes durante los procesos de transición. En este sentido opera un poder normalizado o continuo y otras versiones que corresponden a la transición frente a la contingencia.

Aun cuando exista una diversidad de fines sociales, económicos y legales en juego, el poder como método y estrategia tiene fuertes relaciones con el saber y la práctica política. Y es así porque la política posee conocimientos y prácticas que se proponen coordinar esfuerzos en realidades donde existen diversidad de criterios o intereses, lo que también complica llegar a los acuerdos necesarios. Esto es válido cuando existen cambios de orden social, económico y de gobierno. El poder atraviesa esos dominios de la organización compleja. El poder político moviliza y condiciona de múltiples maneras, por estar presente en procesos de negociación, de debate, acuerdo de intereses, apropiación de recursos escasos y difusión de ideologías.

5. Fases de análisis, diseño y gestión

En el estudio de las capacidades y relaciones de poder, los conceptos se refieren a los rasgos constitutivos (definiciones), los modelos de funcionamiento (esquemas) y las formas de aplicación. Los conceptos de influencia, poder, comunicaciones, liderazgo o persuasión (entre otros) permiten identificar ciertos comportamientos de la realidad organizacional con sus rasgos diferenciables. La identificación y conceptualización son parte de la descripción de la realidad (evidencias) y de los modelos (estructuras). Por ejemplo, reconocer la asimetría, la desigualdad, la presencia de una relación de fuerzas incluidas en el concepto de poder. Hay una referencia a la lógica interna que lo distingue, el concepto en sí mismo, los rasgos particulares, sus límites y condiciones.

Un estudio más amplio consiste en hacer comparaciones y mostrar diferencias del poder en relación con el contexto, los recursos y los actores involucrados. Por ejemplo, las diferencias propuestas entre autoridad, poder, influencia y dominación. No solo los tipos o clases de poder sino también sus ámbitos, por ejemplo el aplicado en organizaciones familiares o en corporaciones, en individuos o en grupos. La comparación también hace referencia a niveles de análisis de la realidad: lo manifiesto y subyacente, lo formalizado y emergente, lo literal y lo simbólico… En este nivel de distinciones, se aclaran las diferentes lecturas del poder según se refieran a lo existente, lo requerido (necesario), lo factible o lo normativo.

La conexión entre las variables, recursos y fines del poder, permite ofrecer distintos modelos, esquemas y formas de operación. Es el concepto y las versiones en forma de liderazgo, influencia, autoridad, persuasión o dominación. Como relación necesaria, aceptada, o como relación de fuerza. Por ejemplo, el poder como parte de un clima democrático o autoritario, participativo o excluyente, rígido o adaptativo. Y no solo como atributo o capacidad en sí misma (una relación, desigualdad o imposición); también puede verse como parte de un proceso o proyecto más amplio, considerando sus consecuencias. En el plano de la evaluación y la ponderación, es posible calificar al poder (capacidad, relación, proceso) como destructivo o constructivo, competitivo o colaborativo, responsable o inmoral, legitimado o cuestionado, formal o informal, conservador o innovador.

En el estudio de la gestión directiva el poder se encuentra asociado a otros factores de la dirección para la construcción de estrategias en un entorno de competencia o colaboración. La gestión implica una visión del poder aplicado, de sus aportes a la estabilidad, a la continuidad, al desarrollo de la organización. Como elemento de la gestión, aparecen consideraciones relacionadas con la delegación, la participación, la representación, la concentración del poder y sus relaciones con la función de dirección y gobierno. Se trata del poder en su dimensión política, aplicado a la negociación para su definición y la puesta en marcha de proyectos compartidos.

Tratamos de subrayar las diferentes dimensiones del conocimiento del poder, en cuanto al análisis, el diseño y la gestión. En la realidad organizacional son lecturas que se cruzan, se conectan porque siempre está presente el interés o fines del analista así como el sistema más amplio. Como las relaciones y procesos de poder se realizan en múltiples niveles no solo en la dirección, y nunca como una línea sino como un entramado entre sectores que formulan alianzas o constituyen grupos de interés compartido (fuera de la línea). El entendimiento, la explicación y la aplicación del poder se refiere a distintos momentos o visiones del concepto. Son diferentes finalidades o razones las que llevan a la pregunta o a la elección de las formas de poder, pero en el proceso decisorio el directivo requiere comprender no solo la relación burocrática y formal sino también la lógica del poder y sus consecuencias, considerando el contexto de aplicación (espacios).

6. Cuadro A. Enfoques de organización, tipología y diferencias

El Cuadro A es un análisis comparativo de enfoques aplicados al estudio y la dirección de organizaciones. El concepto de enfoque refiere a conceptos prioritarios, que el analista destaca para explicar y marcar diferencias entre organizaciones. Propone cinco enfoques básicos de Administración: el determinismo, el sistema sociotécnico, el racionalismo, el estructuralismo y el complejo-sustentable. La explicación y diferencia de cada enfoque o columna refiere a ciertos temas críticos: el tipo de organización, los propósitos, la estructura, los procesos básicos, el comportamiento y los rasgos de la cultura. En el análisis de una organización concreta, las filas y columnas también deben enmarcarse en los rasgos del entorno o contexto pertinente. La organización es un sistema abierto, que interactúa con las fuerzas del entorno, pero también se diferencia en su contexto. Al respecto, la columna del enfoque de la complejidad sustentable destaca esta necesaria interacción. Refiere a factores de orden político, como los acuerdos de gobierno, las tensiones y transacciones en un entorno cambiante. La idea de complejidad destaca que en el sistema operan diversidad de fuerzas, internas y de contexto. Con mirada amplia, el enfoque de sustentabilidad considera una realidad compleja, que intenta superar las limitaciones de enfoques aislados. En la complejidad, los directivos deben atender proyectos y objetivos múltiples, con sus coherencias y diferencias. Como también considerar las demandas de diferentes grupos de interés y sus posiciones de poder, no siempre compatibles. En síntesis, el Cuadro señala los conceptos básicos de enfoques parciales, pertinentes a organizaciones concretas. En la columna de complejidad sustentable, refiere a la necesidad de superar límites y diferencias lógicas que conviven en el sistema organización, en su relación de contexto. Como los dilemas y tensiones entre rasgos de identidad y decisiones estratégicas, en un contexto incierto y cambiante.

Capítulo 2

Caracterización del poder
1. Los rasgos distintivos

La consideración del carácter y los rasgos del poder aportan tanto a la identificación como a la definición de los factores que lo diferencian de otras relaciones y formas de comportamiento, todo ello en el marco más amplio de la influencia en las relaciones humanas. A partir de esta consideración será posible disponer de categorías o dimensiones que permitan una propuesta sobre la tipología de organizaciones, desde la diversidad e intensidad de los rasgos aquí descritos.

La idea no se limita a destacar los aspectos que diferencian el poder en sus distintos grados de influencia, persuasión, autoridad, el control personal o el manejo de los recursos requeridos para el trabajo en conjunto en la organización. También trata de destacar el carácter recurrente de los factores que operan en la relación, con referencia a situaciones de desigualdad reconocida y el peso de la asimetría en la relación en el momento de tomar decisiones.

En la organización el poder es un factor de activación, articulación y control de los comportamientos, habida cuenta de la diversidad de fines, capacidades y recursos que manejan sus integrantes. El poder está pensado desde la dirección para cubrir los espacios de ambigüedad, de imprevisión y de conflicto que surgen en la organización a pesar de la conducción y la planificación de tareas y funciones. Aunque es cierto que el poder plantea sus propios problemas, como la tendencia a concentrar recursos, provocar sumisión e instalar hegemonías, en su versión activadora, creativa y superadora es indispensable para el desarrollo de la organización.

a) Las relaciones desiguales

En la relación de poder las partes no se encuentran en igualdad de condiciones o fuerzas. Cumplir con las decisiones de los directivos no siempre depende de la buena disposición y el entendimiento recíproco; existen capacidades diversas y reglas de juego que regulan la relación. Hay diversidad de opiniones, pero no todas tienen el mismo peso. En el poder opera una asimetría o desigualdad que hace prevalecer el criterio de ciertos actores, y ello cuenta con bases de legitimación (razones, recursos, contratos).

La desigualdad significa que no todos los participantes tendrán las mismas posibilidades de hacer prevalecer su voluntad sobre la diversidad de opiniones e intereses, aunque el ejercicio del poder no consista en uniformar, disciplinar o esquematizar actividades. La existencia de posiciones de poder no anula la diversidad, sino que la procesa en el marco de una estructura que la estabiliza y orienta.

Una relación puede derivar en lucha (contra la dominación) cuando es similar el peso relativo de las oposiciones, las tramas de fuerzas y los intereses en juego. La confrontación no necesariamente es lo buscado desde el poder porque no es lo requerido por una organización sustentable. Existen situaciones de ambigüedad, de transición o de crisis que generan inestabilidad y afectan a los lazos laborales. La estabilidad y continuidad de la organización compleja supone que haya expectativas compartidas, busca la cohesión, no reforzar brechas o imponerse por la fuerza. El poder incluye diversas formas efectivas, de acuerdo con los fines y las múltiples necesidades del sistema.

El poder es uno de los caminos posibles en las relaciones humanas en el trabajo. En la lógica de este concepto (para construir una organización viable), el poder no significa contar con una visión negativa de la relación, ni con una actitud destructiva por parte del emisor, como tampoco un rechazo absoluto, una necesaria negación desde la contraparte. En la inteligencia de los esquemas de poder se acepta como rasgo el desnivel (de posiciones) o desigualdad (en cierta capacidad), y junto con ello una cierta resistencia (no pasividad). Todo ello en el marco de reglas de juego y pautas compartidas, con límites que establecen el espacio y los alcances de la relación. El concepto de poder, en su versión razonable en el marco de la organización viable, no está pensado para explicar la actitud represiva, la exclusión o el sometimiento, ni está asociado con la violencia. Si bien es posible una desviación emocional o no racional, en la realidad las desviaciones y abusos están asociados con la estrategia y la tendencia hacia la acumulación de poder para conseguir la apropiación de recursos y la imposición de fines grupales. La visión política del poder es un intento de buscar el equilibrio ponderado de estas tendencias.

En su vertiente constructiva y necesaria, se habla del poder reconocido y aplicado para arbitrar y negociar los conflictos en el trabajo, superar la presión de los intereses de sectores particulares o impulsar el conocimiento por sobre los prejuicios y modelos mentales vigentes. En los procesos de cambio, la resistencia que actúa en los vínculos de poder también es la base de la actividad instituyente o transformadora de pautas sociales. El carácter de esta resistencia se asocia a la voluntad de poner límites a la relación, a mecanismos críticos y defensivos, así como a una posible actitud cuestionadora y generadora de nuevos criterios y formas de relación.

b) Condiciones y resistencias

Cuando se estudia el poder de directivos y referentes en acción no lo vemos en un solo sentido, sino en el marco más amplio de la relación (desigual) entre quienes quieren hacer prevalecer su voluntad y quienes lo aceptan (bajo condiciones). No se trata de una desviación sino parte de la diversidad de posibilidades en la relación humana en el interior de la organización y también con respecto a las interacciones con otras instituciones. En un extremo, el poder deriva en situaciones de sometimiento o dominación, pero no son formas compatibles con la idea de una organización sustentable. Incluso la gobernabilidad de la organización se refiere a relaciones en el marco de un orden establecido sobre bases de diversidad, pero también de legitimación.

La relatividad del poder remite a la existencia de límites reconocidos, en el sentido de que la contraparte también cuente con capacidades que el emisor necesita para que la relación funcione, ya sea bajo la forma de persuasión, de autoridad o del ejercicio de fuerzas reconocidas pero no de sumisión. Porque la organización requiere de los participantes (bajo criterios de razonabilidad), de su voluntad asociativa, colaborativa, capaz de contribuir ante situaciones no programadas. El poder opera en un espacio definido, dentro de ciertos límites y con reglas que son reconocidos por ambas partes. Donde opera el poder, de manera formal o informal, programado o emergente, también se encuentra una resistencia que interviene en la determinación de los límites de la relación.

La resistencia en la relación de poder reconocida se comparte como una capacidad crítica, incluso renovadora. No como una fuerza activa y siempre opuesta del receptor, sino como una relación que incluye la negociación de límites o razones alternativas, bajo reglas de juego conocidas. Solo en situaciones extremas se manifiesta como conflicto abierto (huelgas) porque existen otras formas de revisar la relación, aún dentro de una estructura formalizada. La idea de organización viable supone un marco de derechos y libertades que permite el análisis crítico de las decisiones. El exceso de centralización y alineamiento de las relaciones es una estrategia de poder que deriva en oposiciones y crisis que desestabilizan la organización.

Tal como sostenemos en Identidad de las organizaciones (Jorge R. Etkin y Leonardo Schvarstein, 2011), “La resistencia se expresa en formas similares al poder, esto es, la amenaza de castigos (oposición física), el ofrecimiento de recompensas (oposición remunerativa) y el recurso de la persuasión (oposición ideológica)”. No son formas excluyentes y por lo general se aplican como una combinación, dentro de límites aceptables también por la dirección. En la realidad política de la organización es posible detectar la existencia de formas dominantes o estrategias de resistencia u oposición. No se trata de una negación como enfrentamiento o ruptura, sino de críticas o reservas a las formas de poder utilizadas. Esta dinámica del poder con debate abierto es parte de una relación dialéctica (oposiciones) enmarcada en procesos de superación.

Este análisis ubica el poder en el marco más amplio de una organización viable; es decir, con posibilidad de desarrollarse a partir de sus propias voluntades y capacidades sin dispositivos autoritarios. En ese marco se acepta que en la relación entre poder y resistencia hay una realidad complementaria. El poder en la relación humana constructiva requiere reconocer y respetar los derechos y capacidades de individuos y grupos en la organización. Esto también implica que la dirección basada en el sometimiento y el resguardo de la impunidad no es compatible con el ejercicio responsable del poder que tiene en cuenta los efectos sociales de la relación.

Desde la gestión directiva, este enfoque relacional razonable no es una expresión de voluntarismo, sino que tiene que ver con la idea de organización requerida, de ser indispensable para lograr la autonomía y el desarrollo. Objetivo nada fácil de alcanzar en un ambiente de diversidad de fines y confrontación de intereses. También es una advertencia sobre la incapacidad directiva de programarlo todo (no factible ni deseable) y por lo tanto un reconocimiento de la idea de “la racionalidad limitada” en las decisiones. Lo mismo es aplicable a la construcción de poder directivo, construcción que necesita de la motivación y transparencia de los procesos de comunicación.

c) Estabilidad y dinámica

Lo relativo del poder se refiere a sus efectos reales, no abstractos ni generalizables; es el análisis en un escenario o relación recurrente, donde el poder se ejerce y se entiende. Hablar del poder en términos genéricos, por ejemplo el de los accionistas, los directivos o el sindicato, permite identificar a los actores y nos informa sobre su posición relativa como actores influyentes en ciertas decisiones en el marco de la organización. Pero no refleja las formas, las estrategias, los temas concretos que operan en el poder. Saber que un sector detenta cierto poder es un marco de referencia y un llamado de atención, no explica su alcance. No refleja las fuerzas concretas que están construyendo o inhibiendo acciones.

Las condiciones de recursos, tiempo y lugar aportan al análisis sincrónico, análisis que se focaliza en el ejercicio concreto, no como algo potencial o posible sino operando en situación. Y existe en un marco también definido, bajo la presión de la estructura y de los grupos de interés dominantes. Pero la explicación del diagrama de fuerzas requiere también un enfoque diacrónico de los procesos de poder. Una tendencia visible y que refleje el peso de las estrategias de poder en la organización, su dirección deseada en el tiempo, la mirada de futuro y sus relaciones con los proyectos de la organización. En todo caso, el concepto de “tener o disponer de poder”, como descripción o movimiento, no se refiere a lo pensado o imaginado. Es el poder efectivo que actúa en situación o moviéndose en el marco de una estrategia.

Respecto a lo relativo del poder y las condiciones en que se ejerce (por ejemplo la forma e intensidad), no son definiciones válidas para siempre. Si bien se habla del poder del sindicato o de los directivos, en el análisis de su efectividad (ejercicio) importan las variables que operan en la situación. La dinámica en la relación (su tendencia) tiene un componente estratégico más amplio en el tiempo y el espacio. El poder considerado como fuerza o condición opera sobre situaciones concretas. En un entorno incierto y cambiante, y visto a lo largo del tiempo, la dinámica incluye procesos que actualizan la relación, como la aparición de nuevas oposiciones o resistencias que ponen en crisis el vínculo de poder, lo desestabilizan.

Sostener que el poder es focalizado o explicado en situaciones concretas incluye (no ignora) que existe cierta variación en su ejercicio. Se trata de un vínculo basado en las acciones recurrentes de las partes, como la emisión y aceptación de órdenes, sugerencias o instrucciones. Esa desigualdad es un rasgo distintivo y constante. En una escuela es previsible o estructurada la relación del director con los maestros, incluida cierta diferencia y asimetría legitimada. El ejercicio del poder en lo cotidiano supone situaciones cambiantes que llevan a una respuesta adaptativa. La relación es continua, se explica en un marco organizado, pero se manifiesta en formas diversas (factibles, operantes), el poder definido y el emergente (factible).

La relación de poder tiene sus elementos objetivos, formalizados y establecidos en el momento del diseño, pero también se constituye y opera en situación, en el marco de las redes de interacción en grupo, que tienen sus condiciones pero también su dinámica. Es lo que ocurre cuando existen ajustes en los planes o cambios en el contexto. En la escuela existe una trama de poder e intereses que sustenta las distintas situaciones y relaciones de fuerzas. Una trama compuesta por la voluntad y pretensiones de supervisores pedagógicos, maestros, alumnos, funcionarios públicos del área educacional, más el sistema de reglas y códigos propios de la organización. Todo eso convive con la presencia de líderes informales que, sobre ciertos temas, son reconocidos y tomados como referencia por los docentes; el poder que opera en la complejidad.

d) Lo manifiesto y lo simbólico

En el campo de las aplicaciones, el poder presenta recursos o fuentes que son visibles o literales y otros connotados. En la práctica es la orden o mandato, pero también el manejo de factores que pesan por su fuerza y connotación representativa. Signos, señales e imágenes que aluden a la legitimidad del poder. La orden, el mandato y sus connotaciones, los ritos y ceremonias que refuerzan y explican los contenidos del poder. Destacan el tipo de relación, el grado de exposición o de ocultamiento de las intenciones. También aclaran las fuentes del mandato y generan expectativas sobre los efectos de enfrentarse a la voluntad del emisor.

El poder se ejercita acompañado por expresiones que lo distinguen como una relación de fuerzas, y en esa comunicación se incorporan elementos literales y otros relacionados con el orden de lo simbólico, del imaginario organizacional. La comunicación se refiere a una relación de fuerzas (presión, obligación) y también a las recompensas y castigos asociados. Señales que son diferentes, códigos distintos de otras formas de relación social. Se trata de un vínculo que implica la aceptación o reconocimiento, y que también supone la presencia de resistencias a vencer. El lenguaje del poder evoca imágenes de desigualdad y marca las diferencias entre las partes emisoras y receptoras. Por ejemplo, el mensaje que convoca a una huelga o la comunicación de las políticas de empresa sobre las condiciones que regulan el cambio en las remuneraciones.

Las imágenes del poder operan como marco en el cual se interpretan órdenes, consejos o instrucciones. El poder requiere o refiere una puesta en escena, donde se destacan temas relacionados con el prestigio, la capacidad de liderazgo, imagen pública, espacios de influencia, grupos de referencia, etc. Factores de orden subjetivo o motivacional para asociar el poder a capacidades apreciadas, pero no a la fuerza impuesta. De acuerdo con el contenido de la imagen y su influencia sobre las partes de la organización el poder activa las relaciones (o las inhibe), no solamente por fuerzas manifiestas sino desde la construcción de mensajes persuasivos o motivadores.

En lo personal y en el plano de la subjetividad de las relaciones, las imágenes y símbolos contribuyen a la aceptación, reconocimiento y credibilidad del emisor, y con eso ampliará las bases de legitimación del poder. El poder adopta ciertos modos e imágenes para inducir la voluntad de los receptores, y utiliza formas para instalar una imagen aceptable, no de fuerza física. También induce a formas de pensar (ideologías) para enmarcar las razones de los receptores aunque no de manera lineal, porque en la relación opera la actitud de aceptación o rechazo. El poder simbólico, revestido, motivador, también es relativo.

En el poder opera una evaluación o consideración continua de la relación de fuerzas, de sus equilibrios y sucesos que lo desestabilizan. En el plano de lo imaginario, incluye la lucha por la posesión de los símbolos del poder, que permiten reforzarlo o cuestionarlo, factores en el ámbito de las relaciones y comunicaciones que buscan acceder a los símbolos y, por lo tanto, diferencias del poder reconocido. Diferencias en cuanto a disponer de ventajas laborales, información reservada o participar en redes o reuniones estratégicas, que tienen efectos por su visibilidad pero también por su valor significativo para ponderar posiciones y atribuciones. Son factores reconocidos y apreciados por la cultura de grupos.

El tema de los escenarios, códigos y símbolos se entiende como hechos sociales y culturales. Vistos desde el poder y la política, se instala el modelo de la organización como un sistema sostenido por capacidades adicionales al manejo de los recursos productivos. Los diagramas de fuerzas e influencias junto con la estructura jerárquica. Desde el macro poder también se generan políticas y estrategias de comunicación cuya finalidad es sostener y promover las posiciones de conducción en la estructura, así como impulsar significados o explicaciones que actualicen los propósitos planeados. La realidad compleja muestra las tensiones y brechas entre el discurso oficial y la actividad instituyente o emergente de los grupos sociales que operan en la comunicación y la construcción de significados.

2. Razones, capacidades y presiones

El poder en la organización no significa el simple ejercicio de la fuerza manifiesta, no es análogo a la exigencia física, la coacción o la violencia. El concepto de fuerza sugiere una diferencia o capacidad mayor en cuanto a los individuos y a una desigualdad reconocida en una relación laboral. Es lo que se pone de manifiesto cuando el gerente de personal propone nuevos contratos o sanciones, o cuando los dirigentes gremiales se movilizan con los empleados para solicitar mejoras laborales. Se dinamiza la relación con los actores en situaciones donde el empleo es una variable o necesidad significativa. En tanto que incluye resistencias y rechazos, el poder es relativo. En el marco del análisis dialéctico de los procesos, la relación se explica como fuerzas opuestas y contradictorias.

Así planteado, el poder y la influencia no son objetos externos, no se trata de “algo” que se entienda fuera de la relación. Las desigualdades o la asimetría en las relaciones sociales se sostienen por diversidad de medios, que incluyen el control sobre recursos que otros necesiten, el saber profesional, la influencia personal, la persuasión, sugestión y seducción. No intentamos destacar las mejores o peores formas en abstracto, sino de advertir sobre las diferencias existentes en las relaciones. El análisis de la relación en el contexto nos muestra el poder en sus aspectos positivos y negativos, movilizadores e inhibidores.

El poder es una relación de fuerzas entre emisores y receptores con recursos (materiales, simbólicos) y ciertos fines e intereses diferentes. En esa relación hay una capacidad y voluntad de los emisores que prevalece, a pesar y junto con la resistencia que existe en los destinatarios. En este sentido, Max Weber definió el poder como la probabilidad de un actor de estar en posición de realizar su propia voluntad, a pesar de la resistencia que deba enfrentar. Dicho autor destaca que la probabilidad es un rasgo independiente de las bases que lo sustentan.

Existe en el poder un componente de aceptación, en el marco de una relación, al que se llega como parte de una transacción o intercambio, no necesariamente de un consenso. Como en la situación entre quien dispone de información y otro que la necesita. De disponer de libertad de elección (sin presiones), se supone que la contraparte establecería la relación en otros términos. El empleado no desea permanecer en esa empresa, pero en un contexto de desocupación no tiene alternativa, incluso aceptar órdenes que no comparte del todo. La relación con el supervisor no es completa, se da dentro de ciertos límites, de acuerdo con condiciones que ambas partes cumplen.

En su vertiente amoral del fin que justifica los medios, el poder posterga la consideración de la dignidad y los valores humanos.

Esto ocurre cuando el poder está asociado con el sometimiento de unos y la impunidad de otros, y a pesar de que la ley guarde silencio al respecto, porque los problemas del poder nada tienen que ver con la ilegalidad de la fuerza sino con la compulsión, no da alternativas. Sirve de ejemplo el caso de quienes padecen el encierro en los asilos psiquiátricos, los adherentes a sectas de fanáticos sometidos a “lavado de cerebro”, los empleados que han ignorado órdenes por reservas de conciencia o los niños que son tratados como prisioneros en escuelas donde reciben “castigos ejemplares”. En esta vertiente del poder, las organizaciones en apariencia voluntarias son en realidad lugares de cautiverio.

El poder no solo se manifiesta como algo represivo sino que es también un proceso de carácter activo o movilizador que impulsa el cambio y vence resistencias irracionales. Puede hablarse de la característica positiva del poder y de su capacidad constructiva cuando no es oculto y permite conocer los fines que orientan al emisor. Su fuerza no consiste solo en el control sobre los recursos económicos, porque la comunicación puede basarse en buenas ideas, razones, saberes o el lenguaje. Pero la relación continúa siendo asimétrica ya que las partes no están en un pie de igualdad. Una asimetría que está asociada a alguna forma de legitimidad que sustenta las indicaciones de un juez, médico, profesor o gerente en la medida en que haya un reconocimiento y los intereses personales (ocultos) no sean opuestos a la posición del destinatario.

El carácter perverso del poder es visible cuando actúa separado de los contenidos temáticos que impone, cuando se ejercita gracias a la sensación de importancia que proporciona a los actores el sentimiento de estar por encima de otros. Según John K. Galbraith: “El poder es perseguido no solo por el servicio que presta a intereses personales, a valores o creencias, sino también por sí mismo, por las recompensas emocionales y materiales inherentes a su posesión y ejercicio”. Por una cuestión de decencia básica este hecho se enmascara, se racionaliza en los discursos y no se reconoce abiertamente. No es común que se admita la sensualidad del poder. El poder es seductor también cuando el sujeto lo asimila a un desafío. Al respecto, Jean Baudrillard afirma: “El poder seduce. Pero no en el sentido vulgar de ser un deseo de las masas. No: en realidad seduce por su reversibilidad. No hay dominantes y dominados. Es una relación”.

Además de su implicancia cultural, la posesión del poder se refiere a una capacidad especial del sujeto. Es un modo de informar que su poseedor está en condiciones de usar la fuerza para imponer sus proyectos, que sus amenazas tienen fundamento y son realizables. La lógica en la lucha por los símbolos del poder se basa entonces en las gratificaciones y el placer que trae su posesión. También por el hecho de que la ostentación pública de los recursos y su cotejo con los símbolos competidores permiten al ganador obtener el respeto y las recompensas propias del poder. Ello hace innecesario el uso continuado y desgastador de los castigos o sanciones.

Se visualiza en la lucha por los símbolos del poder, en los ritos, en el escenario, en las ceremonias asociadas a su ejercicio. Los rituales son gratificantes en lo personal y confirman a quien detenta el poder frente a terceros. Nos referimos en particular al placer de disponer de los símbolos por lo que ellos significan; es decir, por el respeto o el temor que emana de ellos. Los símbolos en las relaciones de poder tienen un significado adicional para la identificación del poseedor, ya que definen la posición y prestigio de los individuos y grupos en sus respectivos estamentos sociales.

3. El poder, activador e inhibidor

El poder opera en forma dual, es una relación condicionada, con rasgos de ambivalencia. Cuando se observan los resultados en un período extendido de tiempo, surge que en el mismo vínculo es posible detectar aspectos cohesionadores, movilizadores y productivos, pero también inhibidores y temerosos en las personas y grupos alcanzados por la relación. Es positivo como proceso ya que permite la manifestación, negociación y resolución de conflictos en la organización, lo que no deja de ser importante considerando los problemas de la organización derivados de las tramas de intereses en juego. Pero también inhibe la creatividad en el grupo.

Esta dualidad del poder tiene que ver con la realidad compleja de la organización como sistema que solo está parcialmente articulado, que requiere reglas de juego establecidas, con normas y condiciones dentro de un orden instituido (legitimado). Pero ello opera junto con la influencia de la diversidad de fines, la lucha por la apropiación de recursos escasos y la controversia entre distintos grupos de interés e influencia en la misma organización compleja. Además, la dinámica de los grupos de poder tiene momentos asociados al crecimiento del conjunto o sistema, mientras que en otros prevalece la idea de conservar la trama dominante. Es entonces cuando se replantean los objetivos y se negocia con grupos de interés e influencia.

La estructura de poder conlleva la coexistencia con fuerzas que enfrentan a quienes lo ejercen con aquellos que se resisten, aunque la resistencia no signifique una oposición manifiesta. Esto ocurre en el ámbito de la misma organización. Las fuentes de poder son cambiantes por el desplazamiento de quienes lo detentan y de los recursos variables que manejan. Esta movilidad y multiplicidad de fuerzas ocurre en un marco de discusión, de activación y movilización. Pero, ante la diversidad de actores y fines, opera la desigualdad, divergencia y oposición que distingue al poder de otros modos de interacción en las organizaciones sociales.

La importancia de su potencial movilizador o inhibidor debe considerarse en el marco del rol del poder como productor de sentidos en la organización, por su peso sobre la definición de lo correcto, lo deseable, lo verdadero. No existe un poder escindido del saber existente en el ámbito donde se ejerce. Pero el poder no es una mirada desinteresada sino que está asociado con tramas de interés dentro de la organización. El poder como forma de influencia no es una condena, tiene su dinámica. Incluye la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para aquellos que participan en las cambiantes relaciones de fuerza.

En el ámbito de la organización compleja, con tensiones y dualidades recurrentes, hay una construcción de conocimiento del poder derivada de los procesos de enseñanza y aprendizaje en la organización. Pero en el ámbito del poder objetivado, hay una verdad oficial, formalizada desde el orden instituido y la racionalidad dominante. En el ámbito de la comunicación también opera la subjetividad en las relaciones, la explicación y los juegos del lenguaje. Forma parte de la estrategia de los actores para justificar o defender sus espacios de poder en la relación. Es dinámica, porque la significación también es parte de la influencia desde el poder.

4. Gráfico 2. Política, poder y procesos en la organización

El Gráfico 2 refiere a la relación entre la política y los procesos internos en la organización compleja en un entorno incierto y cambiante. Los procesos se muestran diferenciados dentro de las áreas y funciones básicas de la organización, entendidas en el marco de las interacciones con su contexto. Las áreas o dominios internos de la organización son: Gobierno, Dirección y Gerencia. Los procesos se entienden como actividades necesarias y recurrentes, conectadas entre sí, en el marco de la organización vista como un sistema sustentable. El gráfico diferencia entre procesos relacionados con: poder y política, propósitos (planeamiento), decisiones, articulación (estructura), comunicación, sistematización, producción (operaciones) y control de gestión (sistemas). La organización sustentable refiere a un sistema visto en contexto, con sus propósitos y capacidades (autonomía), que genera recursos; mantiene cohesión interna. El sistema dispone de procesos para generar servicios y productos finales, con la capacidad de procesar las demandas ambientales y sosteniendo sus rasgos constitutivos (identidad). La sustentabilidad refiere a la capacidad de adecuar los procesos internos frente a los cambios ambientales o como parte de un proyecto que requiere continuidad y renovación. En la base del gráfico está la idea de un sistema que busca construir y mantenerse sobre un núcleo duro, (recursividad), con acuerdos y capacidad negociadora. El gráfico no se basa solo en la cuestión de la eficacia, o condición económica. Los procesos se entienden en el marco de una visión compleja de producir, mantenerse, atender las demandas culturales (comunicación, motivación) y ambientales o de contexto (política). Se muestra la organización en el marco de la invariancia y el cambio, de la continuidad (condiciones) y la productividad (demandas). La mención en el gráfico a las alianzas y estrategias refiere a esta necesidad de conservar los acuerdos internos y atender a demandas y cambios ambientales. Los procesos de política y poder operan en la definición y aplicación de objetivos de conjunto, articulando intereses de las partes, y también las relaciones con las instituciones en el contexto.

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