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Teoría del conflicto: Orígenes, evolución, manejo y resolución

Jorje H. Zalles¹

¹Universidad San Francisco de Quito USFQ

Esta obra es publicada luego de un proceso de revisión por pares ciegos (peer-reviewed).

Producción editorial: Andrea Naranjo

Corrección profesional: Elizabeth Salgado

Diseño y diagramación: Edwin Fuentes

Diseño de cubierta: Yumiko Nagao

© Universidad San Francisco de Quito USFQ , 2020

© Jorje H. Zalles, 2020

© César Coronel Jones, por el Prólogo, 2020

Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.

Primera edición digital: agosto 2020

ISBN: 978-9978-68-166-4

Registro de autor: 059032

Catalogación en la fuente. Biblioteca Universidad San Francisco de Quito USFQ.

Zalles Santiváñez, Jorje Hugo

Teoría del conflicto : orígenes, evolución, manejo y resolución / Jorje H. Zalles ; [prólogo, César Coronel Jones]. – Quito : USFQ Press, ©2020

p. : cm.

ISBN: 978-9978-68-166-4

1. Solución de conflictos. – I. Coronel Jones, César, pról. – II. Título.

CLC: HM1126 .Z35 2020

CDD: 303.69

OBI

Se sugiere citar esta obra de la siguiente forma:

Zalles, J. (2020). Teoría del conflicto: Orígenes, evolución, manejo y resolución. USFQ PRESS.

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Diseño epub:

Hipertexto – Netizen Digital Solutions

A mi amada esposa María Antonieta, fuente de infinita paz e infinito amor.

TABLA DE CONTENIDO

Prólogo por César Coronel Jones

Introducción

Agradecimientos

PRIMERA PARTE: TEORÍA DEL CONFLICTO

Cap. 1 El conflicto: conceptos críticos iniciales

Cap. 2 Las estrategias ante el conflicto

Cap. 3 La evolución de los conflictos

Cap. 4 El escalamiento

Cap. 5 La tendencia a que el escalamiento se vuelva irreversible

Cap. 6 Las crisis

Cap. 7 Los efectos a largo plazo de conflictos sucesivos

Cap. 8 Desaceleración del escalamiento, estancamiento, y posteriores evoluciones

SEGUNDA PARTE: TEORÍA DEL MANEJO Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Cap. 9 Algunas consideraciones iniciales

Cap. 10 El manejo, tras los hechos consumados, de conflictos escalados

Cap. 11 Manejo preventivo del escalamiento

Cap. 12 De regreso a los intentos por generar movimiento hacia la resolución

Cap. 13 Procesos de pre-negociación y las condiciones que buscan generar

Cap. 14 Intervención de una tercera parte antes de una negociación

Cap. 15 La teoría de negociación

Cap. 16 Otros elementos esenciales de la teoría de negociación

Cap. 17 Intervención de una tercera parte durante una negociación: la mediación

Cap. 18 De regreso a la distinción entre conflicto y escalamiento

Cap. 19 Dificultades con la aplicación de las teorías planteadas

Cap. 20 La reconciliación

Cap. 21 Reflexiones finales

Notas

Referencias

Trayectoria académica del autor

PRÓLOGO

Conjugar la profundidad en el análisis, el rigor académico y la diafanidad del estilo literario es una tarea desafiante. Para ello, se requiere dominio del tema, disciplina metodológica y aptitudes literarias arraigadas en una sólida cultura.

En su estupendo libro, Teoría del conflicto, Jorje H. Zalles ha logrado precisamente ese balance.

Después de largos años de destilar las claves de este campo del saber humano que se nutre de ciencias como la sicología social, la historia y la sociología, y de explicarlo a generaciones de estudiantes en la cátedra universitaria, el autor nos brinda una obra que proporciona una visión de conjunto de la teoría del conflicto y directrices para comprenderlo y resolverlo con sentido ético y pragmatismo.

La obra es una diáfana descripción de los aportes teóricos más relevantes de esta materia producidos desde la segunda mitad del siglo veinte por una pléyade de académicos de las mejores universidades norteamericanas como Roger Fisher, William Ury, Herbert Kelman, Donna Hicks, Harold Saunders, Jeffrey Rubin, Dean Pruitt y Sung Hee Kim, narrada simultáneamente con precisión académica y con apasionado entusiasmo.

Y ello es explicable pues se trata de un prestigioso académico formado en las venerables aulas de Yale y Harvard, en contacto directo con los pioneros de las modernas teorías del conflicto y la negociación por valores, que ha dedicado largos años a la enseñanza tanto en universidades extranjeras como ecuatorianas.

Desde sus primeras páginas, se percibe que el libro ha sido escrito con verdadera fascinación por esta materia de honda importancia social e individual y, con acendrada prolijidad literaria, hace que su lectura sea tan amena como la de una buena novela.

Cada capítulo nos invita a descubrir con lucidez las claves de los conflictos, las posibilidades de su evolución y culminación, sobre la base de observaciones agudas, estudios estadísticos y debates doctrinarios del más alto nivel.

Sin duda, esta es una obra muy significativa. Se trata de un libro en español que sintetiza la teoría del conflicto, realidad humana que subyace a las grandes confrontaciones bélicas y políticas internacionales, las disputas empresariales, y los conflictos maritales y familiares de la vida diaria.

Refiero algunos temas de singular interés desarrollados en la obra: si bien el conflicto no es dañino en sí mismo, pues nutre el cambio social y facilita la reconciliación de intereses legítimos, es indudable que su escalamiento puede generar efectos devastadores en lo social y personal, por lo que una teoría general que permita comprender las claves de cómo manejarlo y resolverlo resulta fundamental.

Existen circunstancias, como la defensa de los más débiles, en que la estrategia de resolver el conflicto no es la más apropiada moralmente.

El proceso de escalamiento, por el cual un conflicto se vuelve progresivamente más hostil y destructivo, debe ser analizado considerando bases biológicas y sicológicas de la agresividad, sobre las cuales sicólogos de la Universidad de Yale, ya en 1939, desarrollaron la teoría de que esta es una respuesta a la frustración de las necesidades y aspiraciones, y no un impulso natural que necesariamente debe ser satisfecho.

La tendencia a que el escalamiento se vuelva irreversible y los procesos que conducen a la perpetuación de este y sus funestas consecuencias, la descripción de las crisis, su génesis y evolución, y los efectos a largo plazo de los conflictos sucesivos tiene patrones reconocibles para los expertos.

La desaceleración del escalamiento empieza con la pregunta inicial de si se desea o no buscar una salida a la situación de conflicto escalado, y es un momento crucial para empezar el proceso de resolución.

En la segunda parte de la obra, se estudia el manejo y la resolución del conflicto. Luego de tres capítulos interesantísimos que incluyen una explicación de los métodos de prevención de conflictos, se pasa a analizar los procesos de prenegociación y las condiciones que buscan generar.

El capítulo sobre la prenegociación es uno de los aportes más novedosos e interesantes de la obra. El rol crucial de esta y las recomendaciones para llevarla a cabo exitosamente son ciertamente iluminantes.

De manera especial, son relevantes las reflexiones sobre la tercera parte imparcial, su selección y funciones, así como las condiciones para que tenga sentido iniciar un proceso de negociación, pues ello no siempre es razonable.

La obra sintetiza estupendamente la teoría de la negociación de los profesores Roger Fisher y William Ury a la cual se agregan aportaciones en cuanto a metodología y forma de presentación de sus postulados; al concluir, se presentan reflexiones de corte filosófico sobre la efectividad de la negociación por principios.

No menos relevantes son sus explicaciones sobre la mediación como método específico de resolución entre los cuales sobresale la mediación transformadora, concepto profundo y práctico que invita a meditar sobre sus efectos benéficos.

En suma, se trata de una obra lograda con maestría, que ilumina la manera de cómo conviene enfocar los conflictos y sus posibilidades de manejo y resolución. Auguro a sus lectores una experiencia intelectualmente estimulante y agradable.

César Coronel Jones

Guayaquil, 31 de agosto de 2020.

INTRODUCCIÓN

El propósito de este libro es llenar la necesidad ampliamente percibida de un texto introductorio en el campo generalmente descrito como resolución de conflictos, una nueva disciplina académica cuyas obras seminales comenzaron a aparecer a partir de 1970.

El campo goza de una literatura de enorme profundidad, amplitud y calidad y, además, de varias revistas académicas especializadas. Esa excelente literatura recoge una gran variedad de enfoques teóricos, conceptuales y metodológicos y ha sido enriquecida por la también amplia variedad de disciplinas desde las cuales hemos migrado quienes trabajamos en él, incluidas el derecho, las matemáticas aplicadas, la antropología, la sociología, la economía, las ciencias políticas, la sicología general y la sicología social, entre otras.

No obstante, hasta la fecha no está disponible un texto que presente al lector interesado el campo completo de la teoría del conflicto, sus orígenes, evolución, manejo y resolución. El propósito de este libro es llenar ese vacío.

El libro nace de mi experiencia como profesor universitario en los niveles de pre y posgrado, y de mi ejercicio práctico, desde hace muchos años, en el análisis y la investigación de conflictos, la contribución a la teoría, y la intervención como tercera parte imparcial en situaciones de conflicto social de diversa índole.

A base de toda esta variada y enriquecedora experiencia, he llegado a la profunda convicción de que una razonable comprensión básica de este campo no debería estar limitada a solo una pequeña banda de académicos o de expertos. Debería, al contrario, convertirse en un elemento esencial de la educación de todo individuo y de la realidad viviente de toda comunidad.

El conflicto es una de las realidades humanas más prevalecientes, y su adecuado manejo y resolución constituyen bases críticas sobre las cuales se pueden establecer lo que el gran sicólogo social Herbert C. Kelman describe como ‘relaciones mutuamente constructivas’ (“mutually enhancing relationships”). Por el contrario, su manejo inadecuado y su no resolución pueden conducir, como en efecto lo hacen con frecuencia, a terrible destructividad y a enorme dolor humano.

No es accidental el creciente interés que se puede observar en el campo del conflicto y su resolución. Todos estamos afectados por conflictos de todo tipo: en el hogar, en el trabajo, en las calles y, en un nivel más macro y más peligroso, entre Estados, grupos étnicos, sistemas de creencias y de valores. Todos estos conflictos amenazan continuamente con destruir nuestro bienestar, e incluso nuestras vidas.

De otro lado, un impresionante cuerpo de teoría y de propuestas metodológicas para la intervención de terceras partes ha emergido en el transcurso de las últimas tres décadas para ofrecernos alguna razonable esperanza de que los conflictos, aun los más altamente escalados, violentos y destructivos, pueden ser resueltos. Hemos visto la resolución de la crisis de los misiles en Cuba, cuando más cerca a la aniquilación nuclear estuvo la humanidad; el acuerdo de Camp David, en virtud del cual el Sinaí fue devuelto por Israel a Egipto; la transferencia pacífica del poder de la minoría blanca a la mayoría negra en Sudáfrica; el fin de las guerras de insurgencia en América Central, y la resolución pacífica del largo conflicto limítrofe entre Ecuador y Perú, para señalar solo algunos de los casos más exitosos de la aplicación de los marcos conceptuales que se presentan en este libro.

No estamos ante una panacea, ni debemos esperar estarlo. Pero sí contamos con un sensato, cuidadosamente desarrollado y empíricamente probado marco conceptual que proporciona una guía inteligente para el manejo y la eventual resolución de los conflictos, no importa entre quiénes, a causa de qué, o cuán altamente escalados estén. Bien vale la pena la adquisición de una razonable comprensión básica de este marco conceptual.

El libro está orientado a apoyar a toda persona interesada, incluidos mis colegas profesores, en la tarea de lograr esa razonable comprensión básica, que es tan necesaria. Su propósito es proporcionar un marco conceptual inicial para la comprensión de las causas, la naturaleza y las implicaciones generales del conflicto; sus posibles evoluciones, incluido el escalamiento temporal o más permanente, y su posterior desescalamiento, manejo y/o resolución; los principales fenómenos sociosicológicos asociados con cada una de estas posibles evoluciones; y qué se puede hacer, razonablemente, para i) manejar el conflicto, que significa canalizarlo en direcciones constructivas y mitigar sus efectos negativos; ii) resolverlo, que significa satisfacer las necesidades, los intereses y las aspiraciones incompatibles de las partes; y, adicionalmente, iii) reconciliar a las partes, que significa establecer una nueva relación mutuamente constructiva entre ellas.

Como todo texto introductorio, éste se limita a proporcionar visiones solo iniciales de marcos conceptuales y realidades prácticas muy complejas.

Muy brevemente, la estructura del libro es la siguiente:

El capítulo 1 propone una definición del conflicto y luego se enfoca en dos distinciones críticas: entre conflicto interior y conflicto relacional, y entre el conflicto y el escalamiento. Luego, se exploran otras consideraciones iniciales que incluyen los orígenes del conflicto, si éste es o no evitable y si es o no deseable, su prevalencia, y el grado en el cual es válida una teoría general del conflicto y su resolución.

En el capítulo 2, se exploran las varias maneras, generalmente denominadas estrategias, en que las personas, tanto individualmente como en grupos, responden al nacimiento de un conflicto. Estas estrategias incluyen tres sobre las cuales existe acuerdo general — las denominadas ‘estrategias propositivas’ (coping strategies) de cesión, contienda y búsqueda de una resolución— y el evitamiento, que muchos teóricos no consideran que sea propiamente una estrategia. Además, en este libro se propone distinguir entre dos tipos de estrategias contenciosas —no agresivas y agresivas—; y dos tipos de estrategias de evitamiento —inconsciente y consciente—. Luego de una explicación inicial de cada una de estas seis posibles estrategias y de los motivos por los cuales se adoptaría cada una de ellas, se exploran la dinámica de la adopción inicial, las combinaciones estratégicas resultantes, y algunas implicaciones de todo ello.

En el capítulo 3 examinamos las varias posibles evoluciones de un conflicto que se derivan de las combinaciones de las estrategias adoptadas por las partes. Cada posible evolución es explorada en términos iniciales, y se introduce una representación gráfica de las posibles evoluciones de un conflicto que se utilizará en todo lo que resta del libro.

Los capítulos 4 y 5 están dedicados a la exploración de los aspectos fundamentales del escalamiento, incluidos su naturaleza y dinámica sociosicológica, su tendencia a revertirse o, al contrario, los fenómenos que tienden hacia una creciente irreversibilidad, frecuentemente denominada ‘perpetuación’.

En el capítulo 6 se examinan las crisis, que constituyen una exacerbación típicamente peligrosa de un conflicto ya escalado.

El capítulo 7 explora las secuencias a largo plazo de los conflictos tanto en general como al interior de una relación en particular, en busca de respuestas a la pregunta de por qué el escalamiento temporal de conflictos previos es reemplazado, en determinadas circunstancias, por la dinámica fundamentalmente diferente que conduce a que el escalamiento se haga irreversible.

En el capítulo 8, con el que concluye la Primera Parte, se examina la desaceleración del escalamiento, el resultante estancamiento de conflictos escalados, y las posibles evoluciones más allá del estancamiento que incluyen la continuación indefinida de éste, un mayor escalamiento, o un posible movimiento hacia el desescalamiento y la eventual resolución.

La Segunda Parte está dedicada a la teoría del manejo y la resolución de conflictos. El capítulo 9 presenta ciertos conceptos críticos que subyacen todo esfuerzo de manejo y resolución y propone algunas distinciones conceptuales y terminológicas importantes. En los capítulos 10 y 11 se explora la lógica del manejo de conflictos que comprende cuatro temas principales: las implicaciones del hecho que existe una clase de conflictos para los cuales no es necesariamente socialmente deseable hallar una resolución; las terribles y angustiosas necesidades humanas que surgen en condiciones de intenso escalamiento; la posibilidad de instaurar sistemas predefinidos para encarar conflictos recurrentes de un mismo tipo, y la posibilidad de actuar preventivamente, desarrollando en las personas, desde su más temprana infancia, los sistemas actitudinales que más favorecen el que los conflictos no escalen, y el que se seleccionen estrategias resolutivas en toda circunstancia en que es posible y aconsejable hacerlo.

El capítulo 12 explora la posibilidad de que ocurra algún movimiento, por tentativo y ambivalente que sea, hacia la resolución de conflictos altamente escalados y, si se da tal movimiento, de su dinámica, las barreras a éste, y las formas de contrarrestar esas barreras. El capítulo 13 introduce el muy importante tema de la intervención de terceras partes, enfocando principalmente las intervenciones previas a la negociación que incluyen varias posibilidades orientadas a la prevención del escalamiento o al desescalamiento en camino a la resolución. El capítulo 14 presenta los fundamentos de los denominados ‘procesos de prenegociación’ que son el eje central de un tipo de intervención de tercera parte, y las condiciones previas necesarias para el éxito de procesos de negociación, que la prenegociación busca estimular.

El capítulo 15 presenta la teoría de la negociación, con considerable énfasis en la clásica teoría de la Negociación por Principios de Fisher y Ury, a la cual he agregado algunos elementos; y el capítulo 16 presenta consideraciones y reflexiones adicionales al respecto.

El capítulo 17 regresa a la intervención de la tercera parte en el contexto específico de la negociación. El capítulo 18 regresa a la distinción crítica entre el conflicto y el escalamiento, resaltando una vez más la importancia de esta distinción. En el capítulo 19 se exploran algunos aspectos importantes de la aplicabilidad de las teorías de manejo y resolución y de las dificultades que se presentan en el camino de su aplicación.

El capítulo 20 explora el fascinante y espiritualmente profundo tema de la reconciliación y la construcción de nuevas relaciones “mutuamente constructivas” entre partes en conflictos que escalaron a niveles muy altos de intensidad y de violencia. Finalmente, el libro se cierra con algunas reflexiones finales en el capítulo 21.

AGRADECIMIENTOS

Mi primer y más importante agradecimiento es a mis estudiantes, quienes durante varias décadas me han proporcionado la experiencia, las preguntas, las evidencias de dificultades conceptuales y, sobre todo, la percepción de la importancia del tema para sus vidas diarias que han servido para estimular tanto el deseo de escribir este libro como su contenido específico. Lo que acá presento es el resultado de un continuo proceso de selección de las ideas más críticas que constituyen los fundamentos del campo, y de evaluación de las mejores maneras de presentarlas.

Segundo, reconozco mi enorme deuda intelectual con los autores de las muchas excelentes obras que conforman el cuerpo intelectual a la introducción del cual pretendo contribuir. Es evidente que no he leído todas las obras que componen dicho cuerpo conceptual, pero sí he tenido el privilegio de leer y de aprender de muchas de ellas. Un grupo selecto de entre estos autores merece especial mención, porque sus contribuciones han sido especialmente importantes a mi comprensión del campo y a la formulación de este libro. Ellos en orden alfabético de apellidos: Kaj Björkqvist, Morton Deutsch, Roger Fisher, Herbert C. Kelman, Sun Hee Kim, Dean G. Pruitt, Jeffrey Z. Rubin, Harold Saunders, Arnold Schmookler, Lawrence Susskind, William Ury y Ralph K. White.

Luego, mi también profundo agadecimiento a mis colegas y queridos amigos en el Program on Conflict Analysis and Resolution (PICAR) del Centro Weatherhead para Asuntos Internacionales de la Universidad de Harvard, del cual soy miembro asociado desde 1997: su director, el profesor Herbert C. Kelman; su directora asociada, la doctora Donna Hicks; sus miembros asociados, profesor Nadim Rouhana, doctoras Pamela Pomerance Steiner, Susan Korper, Rhoda Margesson, Cynthia Chataway, Maria Hadjipavlou y doctor Jeffrey Seul; y, muy cercanos a PICAR, la profesora Eileen Babbitt del Fletcher School of Law and Diplomacy, Tufts University, de todos quienes he aprendido constantemente y recibido valiosos estímulos de todo tipo.

Finalmente, mi agradecimiento y aprecio permanente por el afectuoso apoyo que me han brindado, de infinitas y bellas maneras, mi esposa María Antonieta y nuestros cuatro hijos, Jorje, Francisco y María Antonieta Zalles, y Andrés Muñoz.

Universidad San Francisco de Quito USFQ , noviembre de 2019

PRIMERA PARTE

CAPÍTULO 1
EL CONFLICTO: CONCEPTOS INICIALES

Este capítulo comienza con lo más básico: una propuesta de definición del conflicto que se utilizará en todo el resto del libro, y una explicación detallada de sus elementos principales. Luego, presenta dos distinciones esenciales —entre el conflicto interno y el conflicto relacional, y entre el conflicto en sí y su escalamiento—, y ciertas reflexiones acerca de los orígenes del conflicto, de si es o no evitable o deseable, y de la validez de una teoría general del conflicto.

Manera en que se propone entender ‘conflicto’

Entre las muchas definiciones de ‘conflicto’ de las que disponemos, tal vez la más apropiada es la propuesta por Rubin, Pruitt y Kim:

‘Conflicto’ significa una divergencia percibida de intereses, o la creencia de que las actuales aspiraciones de las partes no pueden ser satisfechas simultáneamente.¹

Hay varios elementos críticos en esta definición. Primero, se refiere a la percepción y a la creencia, lo cual sugiere que el conflicto es, en un alto grado, una realidad sicológica que existe, en lo esencial, en las mentes de las personas. Puede argumentarse que el conflicto existe aun si las partes no lo perciben, pero parece más razonable incluir la palabra ‘percibida’ en la definición, como lo hacen Rubin, Pruitt y Kim, porque es solamente ante un conflicto percibido que las partes pueden responder, actuar, y eventualmente buscar una resolución.

Segundo, la definición propuesta se refiere a las actuales aspiraciones, que son diferentes de meros deseos o sueños: una aspiración refleja tanto un deseo como la intención concreta de satisfacerlo. Si la aspiración de una persona o un grupo —la búsqueda concreta de una satisfacción— se ve entorpecida porque es incompatible con la de otros, es mucho más probable que se dé un conflicto que si lo que parece estar amenazada es la satisfacción de un mero sueño o de una remota posibilidad.

Tercero, la palabra ‘simultáneamente’ subraya un aspecto esencial de esta manera de entender el conflicto: el reconocimiento de que es el momento en que se espera satisfacer una aspiración que puede generar la incompatibilidad: las aspiraciones de dos personas o grupos pueden ser incompatibles si se busca satisfacerlas al mismo tiempo, pero perfectamente compatibles si no.

Para ilustrar la definición propuesta de ‘conflicto’, consideremos el caso de una joven pareja, Juan e Isabel. Una tarde, Isabel revisa la programación de la televisión y descubre que una de sus películas favoritas, que ha querido ver con Juan durante varios meses, va a ser transmitida esa noche, a las 7:30. Entretanto, camino de regreso a su casa, esa misma tarde, Juan ve un anuncio de un concierto que tendrá lugar esa noche a las 7:30, y decide que le gustaría ir al concierto con Isabel.

¿Existe un conflicto en ese momento? Volvemos al tema de la percepción de aspiraciones incompatibles. En este caso, solo existe un conflicto en potencia: las condiciones están dadas para que surja un conflicto, pero hasta que Juan e Isabel se encuentren, subsiste la posibilidad de que sus aspiraciones incompatibles nunca salgan a la luz, y el conflicto nunca se dé.

Si tan pronto como Juan ve a Isabel le cuenta con entusiasmo acerca del concierto, y aun antes de que él termine ella le cuenta de la película, sin duda tenemos un conflicto. Están satisfechas las tres condiciones críticas de la definición propuesta por Rubin, Pruitt y Kim: las actuales aspiraciones de Juan e Isabel son simultáneamente incompatibles; no es posible que hagan ambas cosas —ir al concierto y ver la película juntos— a las 7:30 p. m. de esa misma noche.

Conflictos basados en creencias y valores

Con frecuencia se oye describir a ciertos conflictos como “religiosos” (p. ej. el conflicto israelí-palestino) o como “ideológicos” (p. ej. la Guerra Fría o el conflicto entre los Estados Unidos y Cuba).

Existe un potencial error de concepto detrás de tales descripciones: la creencia de que la base de estos conflictos está dada por las evidentes diferencias entre los sistemas de valores y creencias de la una y la otra parte. Es cierto, la mayoría de israelíes profesan la religión hebrea y la mayoría de palestinos el islam. Es también cierto que los gobiernos de Cuba y los Estados Unidos se guían por ideologías políticas y económicas fundamentalmente diferentes. Sin embargo, debemos preguntarnos si esas diferencias son la esencia de los respectivos conflictos. Aunque pueda parecernos extraño, la respuesta es que no.

Los israelíes y los palestinos no están atrapados en su mortal pelea principalmente porque tienen creencias religiosas diferentes. Las aspiraciones incompatibles que configuran ese conflicto tienen mucho más que ver con la identidad de cada grupo y con sus pretensiones territoriales incompatibles.

De manera similar, el conflicto entre Cuba y Estados Unidos comenzó porque el régimen cubano establecido en 1959 expropió activos de propiedad norteamericana, y se desarrolló aún más a partir de 1960 porque cada una de las partes aspiró a exportar y/o a consolidar su postura ideológica en toda América Latina.

El punto crítico, en ambos casos, es que la mera diferencia de creencias y valores religiosos, políticos o de otro tipo no constituye, en sí, un conflicto. Las personas pueden tener creencias y valores diferentes, pero si se respetan mutuamente y no aspiran a cambiar las creencias y valores de otros, no hay incompatibilidad de aspiraciones.

Este análisis resalta otra idea importante: para poder entender un conflicto, que es el primer prerrequisito para poderlo manejar o resolver, es esencial comenzar por identificar las reales necesidades y aspiraciones de las partes, cuya simultánea incompatibilidad configura el conflicto.

Conflicto interior vs. conflicto relacional

Todos conocemos el conflicto interior que surge cuando enfrentamos decisiones difíciles como, por ejemplo, la elección entre un fuerte deseo y un principio moral que se le opone, o la elección entre seguir o no en una relación afectiva tormentosa. El conflicto interior ocurre dentro de la mente de una persona y puede, incluso, nunca ser revelado a ninguna otra.

El conflicto relacional, por contraste, ocurre entre dos o más personas o grupos. Cuando ocurre en el nivel individual, lo describimos típicamente como conflicto interpersonal, y cuando involucra a dos o más grupos, como conflicto social. Como lo sugiere la frase “dos o más personas o grupos”, el conflicto relacional puede ser bilateral (dos partes) o multilateral (muchas partes).

El conflicto interior y el relacional no son dos fenómenos totalmente diferentes e independientes el uno del otro. Una persona que está experimentando un serio conflicto interior puede ser mucho más propensa a entrar en conflictos relacionales con las personas a su alrededor; del otro lado, una persona involucrada en un conflicto relacional serio está típicamente más propensa a sentir un conflicto interior, que de otra manera tal vez no se daría. Sin embargo, el conflicto interior y el relacional son fenómenos diferentes, cada uno con sus propias causas, dinámicas y posibles enfoques de resolución. En consecuencia, cada uno puede, razonablemente, ser estudiado de manera independiente frente al otro.

Este libro está enfocado en el conflicto relacional, al cual nos referiremos de acá en adelante simplemente como ‘conflicto’, para evitar la constante repetición del término ‘relacional’.

Conflicto vs. escalamiento

Otra distinción clave, que es necesario hacer desde el comienzo de nuestro estudio del conflicto, su evolución, manejo y resolución, es aquella entre el conflicto en sí y un tipo particular de evolución del mismo que denominamos escalamiento.

Si regresamos a la definición del ‘conflicto’ propuesta por Rubin, Pruitt y Kim, podemos observar que nada en ella sugiere hostilidad, ira o pelea. La incompatibilidad de aspiraciones en determinado momento, como aquella entre Juan e Isabel, puede surgir, ser reconocida por las partes, y luego ser resuelta pacíficamente entre éstas. El conflicto no implica, inevitablemente, que se va a generar una pelea.

No obstante, cuando uno pide a un grupo de personas que digan lo primero que se les viene a la mente al oír la palabra ‘conflicto’, algunas de las respuestas más frecuentes incluyen:

Disputa | Pelea
Diferencia | Violencia
Desacuerdo | Guerra

Aunque todas las palabras en las dos columnas implican la presencia de aspiraciones incompatibles, existe una sutil pero muy importante diferencia entre unas y otras que es necesario enfatizar. Tres de las palabras que aparecen más arriba evidentemente sugieren la existencia de un conflicto, pero no necesariamente sugieren que éste se ha tornado hostil o destructivo. Estas son las tres palabras de la primera columna:

Disputa

Diferencia

Desacuerdo

Las palabras de la segunda columna, por el contrario, sugieren tanto la presencia de un conflicto como el hecho de que éste se ha tornado hostil, duro y potencialmente dañino, o, para describirlo en los términos de la teoría de conflicto, sugieren que el conflicto ha escalado:

Pelea

Violencia

Guerra

La distinción que estamos introduciendo entre el conflicto y el escalamiento no siempre está clara en las mentes de muchas personas.

¿Por qué es importante esa distinción? Porque el conflicto y su escalamiento son fenómenos diferentes que demandan procesos muy diferentes para su manejo y su solución. Si esos procesos no son diferenciados y no son ejecutados cada uno en su momento oportuno, tienen escasas posibilidades de éxito. Como veremos en la Segunda Parte, existe sustancial evidencia que respalda la creencia de que la situación empeorará si se intenta resolver al mismo tiempo un conflicto y su escalamiento, lo cual lamentablemente se intenta hacer con bastante frecuencia.

Orígenes del conflicto

Otra pregunta crítica a la cual es importante dar una respuesta desde el principio se refiere al porqué del conflicto.

La respuesta depende, por supuesto, de cómo se define el conflicto. Si uno acepta la definición propuesta por Rubin, Pruitt y Kim, la respuesta tiene sus raíces en tres realidades: la intensidad de las necesidades y las aspiraciones humanas; el hecho que no son infinitos los medios para satisfacer esas aspiraciones, y la tendencia gregaria de la humanidad.

Los humanos entramos en conflicto, primero, porque nuestras casi infinitamente diversas necesidades y aspiraciones con frecuencia son bastante fuertes, y pueden llegar a ser enormemente intensas. Si fuésemos esencialmente indiferentes respecto de si comemos o nos quedamos con hambre, tenemos calor o frío, tenemos o no las muchas, muchas cosas con las cuales satisfacemos nuestros deseos y nuestras necesidades, entonces es bastante posible que no surgirían conflictos: ante la incompatibilidad de nuestras aspiraciones con las de otros, simplemente nos encogeríamos de hombros y seguiríamos nuestro camino. Pero lo cierto es que no somos indiferentes entre la satisfacción o la insatisfacción de nuestras necesidades y aspiraciones: cuando queremos algo, y otra persona quiere lo mismo, y, en consecuencia, pudiera interferir con la satisfacción de nuestro deseo, esa incompatibilidad con la otra persona crea la situación que describimos como un conflicto.

Segundo, nuestras aspiraciones con frecuencia resultan ser incompatibles con las de otros simplemente porque no hay suficientes medios para satisfacer a todos. Cuando dos personas o grupos tienen una misma aspiración —territorio, agua, bosques, una mujer, un puesto de trabajo— y no hay suficientes opciones disponibles para satisfacer los deseos de todos, surge un segundo motivo importante por el cual ocurren los conflictos.

Tercero, nuestras aspiraciones con frecuencia son incompatibles con las de otros por el simple hecho de que somos animales sociales, que solemos vivir en grupos. Si cada uno de nosotros fuese un ermitaño que vive aislado de todos los demás, nuestras necesidades y aspiraciones casi nunca serían incompatibles con las de otras personas.

¿Es evitable o no, y es deseable o no el conflicto?

Otra interesante pregunta se refiere a si es o no evitable el conflicto. Dados sus orígenes, es bastante evidente que es inevitable. No existe una base lógica para pensar que podríamos atenuar la intensidad de nuestras diversas necesidades, ni la escasez de recursos disponibles, ni nuestra necesidad de vivir en sociedad. Lo que es más, al menos dos de esas características de la existencia humana —la diversidad de nuestras necesidades y nuestra sociabilidad— son importantes para que nuestras vidas sean más interesantes y satisfactorias, de manera que aun si se identificasen buenos motivos para querer evitar los conflictos, también existen muy buenos motivos para no querer hacerlo. De hecho, la mayoría de nosotros asignamos alto valor tanto a la diversidad individual como a la sociabilidad humana, y estamos interesados en la defensa de ambas.

Ahora bien, resulta lógico preguntarnos si algo es evitable en tanto es dañino, como lo son las sustancias tóxicas o las enfermedades cardiovasculares. Pero ¿es dañino el conflicto? Si lo es, entonces deberíamos, por lógica, preocuparnos por evitarlo. Pero si no lo es, no debería ser ésa una de nuestras preocupaciones.

Muchos de nosotros estamos convencidos de que el conflicto en sí no es dañino. Al contrario, como lo expresan Rubin, Pruitt y Kim:

Primero, el conflicto nutre el cambio social. (…) Una segunda función positiva del conflicto social consiste en facilitar la reconciliación de los legítimos intereses de la gente. (…) El tercer efecto positivo es que, en virtud de las primeras dos funciones, el conflicto estimula la cohesión grupal.²

Si el conflicto no es evitable ni es dañino, deberíamos más bien preguntarnos por qué la idea de evitarlo surge con tanta frecuencia en tantos contextos diferentes.

Primero, el hecho que no se distingue entre el conflicto y el escalamiento, que ya hemos explorado, suele generar una aversión al conflicto, cuando, en realidad, a lo que la mayoría de personas tenemos aversión es al conflicto escalado —aquella condición en la cual un conflicto se vuelve una pelea y se torna doloroso y destructivo—. Ciertas personas son descritas como “reacias al conflicto”, pero tal vez resultaría más apropiada la expresión “reacias al escalamiento”. Una vez que se comprende la crítica distinción entre el conflicto y el escalamiento, y se aprecia que es el escalamiento el que típicamente causa dolor y destrucción, podemos volvernos menos propensos a preguntar si el conflicto en sí puede o debe ser evitado.

Por otro lado, muchos de nosotros hemos vivido situaciones en las cuales decidimos no evitar un conflicto, sino más bien intentar resolverlo, solo para descubrir que no podemos resolverlo y, en el peor de los casos, que el intento por resolverlo solo empeoró las cosas. Intentamos, por ejemplo, conseguir que la otra persona o el otro grupo converse con nosotros sobre el tema, y nos encontramos con un silencio hostil; o, si logramos que se sienten a conversar, nos culpan del problema sin mostrar la más mínima voluntad de aceptar alguna responsabilidad por lo sucedido; o comenzamos a culparnos mutuamente, y, al sentir frustración e ira, decimos cosas hirientes, que quién sabe ni siquiera pensamos o sentimos en realidad, pero que pueden conducir a que causemos dolores permanentes y pongamos fin a una relación.

Todos hemos tenido este tipo de experiencia, y conocemos cómo se siente el pasar por ellas. Y, además, la mayoría de nosotros no somos hábiles para el manejo y la resolución de ese tipo de situación. En consecuencia, muchas personas terminan con una fuerte aversión hacia el conflicto (que, más propiamente, es una aversión hacia el escalamiento), por malas experiencias y desconocimiento de cómo manejarlas. A ese tema está dedicada toda la Segunda Parte de este libro.

El argumento de que el conflicto “en realidad conlleva algunos interesantes beneficios potenciales” conduce a otra pregunta importante: ¿Significa esto que deberíamos andar buscando conflictos?

Podría significar eso, siempre que estemos muy claros respecto de la tantas veces reiterada distinción entre el conflicto y el escalamiento. De acuerdo con esa distinción, ‘buscar un conflicto’ no es sinónimo de ‘buscar un pleito’ o una pelea. Buscar un conflicto podría significar, por ejemplo, buscar a personas cuyas creencias, valores, actitudes y costumbres son diferentes de las nuestras, y que aspiran a cambiar las nuestras. Una vez que encontremos a tales personas, lo cual no es nada difícil, podemos derivar algunos de esos “interesantes beneficios potenciales” por medio de escuchar cuidadosamente los argumentos que proponen, hacer un esfuerzo por comprender esos argumentos y no rechazarlos de plano, tratar de comprender las raíces históricas y sicológicas de esas creencias diferentes, identificar las diferencias fundamentales con las nuestras, y —¿quién sabe?— tal vez reexaminar las nuestras a la luz de las nuevas ideas que hemos oído y comprendido.

Tal vez identifiquemos partes de nuestros propios sistemas de creencias y valores que merecen ser reexaminadas. Tal vez veamos oportunidades para mejorarnos o para mejorar nuestras relaciones con otras personas. O tal vez encontremos motivos claros para reafirmar nuestras creencias y nuestros valores. En cualquiera de los casos, si logramos evitar que escale ese conflicto, que hemos buscado, lo habremos convertido en algo valioso.

¿Cuán prevaleciente es el conflicto?

Algo que a nadie se le escapa es que el conflicto, como estamos utilizando ese término, es una realidad humana extremadamente prevaleciente. Salvo que vivamos en condición de ermitaños, lo cual no es común, es probable que nos veamos involucrados en varios conflictos —situaciones de incompatibilidad simultánea de aspiraciones— en un mismo día, e incluso en el transcurso de una hora. Una persona razonablemente activa que vive hasta la vejez típicamente se verá involucrada en cientos de miles de conflictos en el transcurso de su vida.

Además, una muy alta proporción de todos los conflictos en los cuales nos vemos involucrados ocurre al interior de relaciones a largo plazo que valoramos y que deseamos conservar y mejorar. Entre éstas están nuestras relaciones con nuestras parejas, nuestros padres, nuestros hijos, nuestros amigos, nuestros vecinos, nuestros empleados, nuestros empleadores, nuestros clientes.

La validez de una teoría general

Todo conflicto humano, sea interpersonal o social, y sea bilateral o multilateral, es, al menos en algunos aspectos, diferente de todo otro conflicto, pasado, presente o futuro. No obstante, sigue siendo cierto que los conflictos humanos muestran una marcada tendencia a evolucionar bajo lineamientos similares, y que su manejo y resolución están también sujetos a un importante número de realidades que son válidas para toda la especie humana.

Diferencias entre las normas sociales, las creencias, los valores, las actitudes, etc., que prevalecen en una y otra sociedad, indudablemente afectan las maneras en que se expresa el conflicto; el grado en el cual es aceptable o no el escalamiento abierto; las maneras y los medios de posible contacto entre las partes, y muchos otros aspectos de la evolución, el manejo y la resolución de los conflictos.

No obstante, un conjunto muy poderoso de realidades sicológicas, sociosicológicas, antropológicas y sociológicas comunes a toda la especie humana subyace todos esos procesos, de manera que es científicamente válido pensar y actuar en términos de una teoría general coherente, tal como está expuesta en este libro.

Este punto fue ilustrado de manera graciosa en una ocasión por el profesor Roger Fisher de la Universidad de Harvard, autor de la teoría de negociación que exploraremos en los capítulos 15 y 16: invitado a dictar una conferencia en la época del máximo escalamiento de la Guerra Fría, la tituló “Negociar con su cónyuge o con la Unión Soviética: ¿Son diferentes?”. Su respuesta es que, en esencia, no lo son. Este libro recoge esa idea, compartida con el profesor Fisher y muchos académicos contemporáneos, de que existe un cuerpo válido de teoría general, aplicable en la mayoría de situaciones, que merece la pena ser estudiado y comprendido.

CAPÍTULO 2
LAS ESTRATEGIAS ANTE EL CONFLICTO

Cuando surge un conflicto, las partes involucradas pueden adoptar una de varias posibles actitudes o enfoques, que en teoría de conflicto generalmente se denominan ‘estrategias’. Como consecuencia de la adopción de estrategias por las partes, el conflicto puede tener varias posibles evoluciones. En este capítulo examinaremos el tema de las estrategias, y en el capítulo 3 el de las posibles evoluciones.

Aunque no todos los teóricos coinciden en el número, en este libro se considera que hay seis posibles estrategias con las que una persona o un grupo podría responder ante un nuevo conflicto: el evitamiento inconsciente, el evitamiento consciente, la cesión, la contienda agresiva, la contienda no agresiva y el intento de resolución. Cada una primero será explicada, y luego exploraremos varias implicaciones de las mismas.

Evitamiento inconsciente

¿Alguna vez se ha olvidado de una cita con el dentista, o de llevar su ropa a la lavandería, o de escribir a sus padres para pedirles más dinero? Aquellas ocasiones en las que ‘“nos olvidamos” de hacer ciertas cosas con frecuencia reflejan el evitamiento inconsciente de experiencias que tememos se vuelvan desagradables. Ese tipo de evitamiento inconsciente, que en esencia significa “colocar algo fuera de la atención consciente”, es una de las estrategias que las partes pueden adoptar frente a un nuevo conflicto. El evitamiento inconsciente es, por supuesto, un fenómeno esencialmente individual, aunque no es del todo imposible que pueda surgir como fenómeno grupal.

¿Por qué tendería el subconsciente de una persona a barrer un conflicto bajo la alfombra? Existen al menos tres tipos de motivos.

Potenciales consecuencias importantes: el desenlace del conflicto pudiera implicar consecuencias tan importantes como conservar o perder el empleo, la casa propia, o incluso la vida. Tienen especial importancia las potenciales consecuencias para las relaciones interpersonales o intergrupales más importantes: la otra parte en el conflicto pudiese ser alguien con quien es vitalmente importante mantener buenas relaciones —jefe, enamorado o enamorada, el único proveedor de un insumo crítico, un vecino muy poderoso en cuyo caso las potenciales consecuencias del conflicto y de su posible desenlace adquieren enorme importancia—.

Condicionamiento por experiencias negativas: una persona puede haber sido condicionada al evitamiento frecuente por previas experiencias no satisfactorias con conflictos en general y, en especial, con conflictos escalados. Como resultado, esa persona puede exhibir un sesgo en favor de una tendencia general al evitamiento de los conflictos, independientemente de la naturaleza específica de estos, la identidad de la otra parte o las potenciales consecuencias del desenlace de un conflicto específico.

Inseguridad personal: la persona pudiera ser presa de inseguridades y temores que pueden llevarle al evitamiento inconsciente de los conflictos, nuevamente, independientemente de las condiciones del conflicto específico o de experiencias previas con situaciones de conflicto.

Cualquiera que sea la causa, nuestras mentes con frecuencia son capaces de colocar a un conflicto más allá de la percepción consciente, como medio para protegernos de los temores y las ansiedades que trae la posibilidad de pérdida, de confrontación, de escalamiento o de otros dolores y problemas. Además, como ya se planteó, esto puede ocurrir de manera inconsciente. Como lo expresó un famoso neurólogo en el título de un libro, “el cerebro tiene mente propia”.¹

Un interesante tema relacionado, respecto de si el evitamiento inconsciente puede ser legítimamente descrito como una “estrategia” es explorado en la sección “¿Cuántas estrategias? ¿3? ¿4? ¿5? ¿6?” que encontrará más abajo.

Evitamiento consciente

En otras ocasiones, los individuos o los grupos humanos pueden tomar la decisión consciente de evitar el reconocimiento de la existencia de un conflicto y de la necesidad de hacer algo al respecto. Los motivos para elegir esta estrategia son, por un lado, esencialmente los mismos que aquellos que pueden llevar al evitamiento inconsciente: el potencial conflicto pudiera involucrar consecuencias potencialmente serias, incluidos daños a relaciones importantes, o la experiencia previa y/o la inseguridad personal pudieran haber condicionado a la persona a una preferencia por el evitamiento Un factor adicional, la percepción de debilidad relativa, puede también entrar en juego en el caso del evitamiento consciente: si una persona o un grupo percibe que la otra parte en conflicto es más poderosa, puede ver en ello un fuerte incentivo para escoger ignorar el conflicto. Por otro lado, el evitamiento consciente puede reflejar más bien sentimientos positivos de afecto o de consideración: hay momentos en los cuales podernos razonablemente decidir no plantear un conflicto porque la otra parte está pasando un mal momento, o porque no sentimos que podremos manejar adecuadamente nuestras propias emociones, y pudiéramos decir o hacer algo que dañaría a esa otra persona a quien no deseamos hacer daño.

Algunos teóricos también cuestionan, como en el caso del evitamiento inconsciente, si el consciente puede considerarse una estrategia, tema que también se explora en la sección “¿Cuántas estrategias?”, más abajo.

Cesión

Una estrategia de cesión implica la decisión de renunciar a la satisfacción de las aspiraciones que, siendo incompatibles con las de otra u otras partes, dio origen al conflicto. Simplemente, significa dar un paso hacia atrás y abandonar la expectativa de satisfacción.

Una madre podría renunciar alegremente a la intención de comerse la última galleta sobre un plato, para que su hija se la pueda comer. En este caso, la motivación para adoptar una estrategia de cesión claramente nace de emociones positivas.

Del otro lado, un niño en el patio de la escuela puede renunciar a su aspiración de jugar en los columpios porque el matón de la escuela ha dado a entender que solo él los puede usar. En este caso, como es evidente, la motivación a ceder —simple temor es negativa y nada saludable—. La diferencia entre el uno y el otro tipo de motivación es particularmente importante, como veremos más adelante, por las implicaciones que tiene más allá del conflicto específico.

Estrategias contenciosas

Una estrategia contenciosa es exactamente opuesta a una estrategia de cesión. La contenciosidad implica la decisión de intentar satisfacer las propias aspiraciones sin importar si se satisfacen o no las de la otra parte.

¿Recuerda el caso de Juan e Isabel, la joven pareja que enfrentaba un conflicto a causa de sus aspiraciones incompatibles relacionadas a un concierto y una película en la televisión? Una estrategia contenciosa de parte de Juan significaría que él intentaría conseguir que Isabel lo acompañe al concierto, aun si ella terminase insatisfecha y descontenta. Del otro lado, una estrategia contenciosa de parte de Isabel significaría que ella intentaría que Juan se quede a ver la película con ella, no importa cuán frustrado pudiera quedar él.

Algunas de las principales razones por las cuales individuos y/o grupos adoptan estrategias contenciosas incluyen:

La importancia de las propias necesidades y aspiraciones: cuanto más críticas son las necesidades que dieron lugar al conflicto, más probable es que las partes adopten estrategias contenciosas e insistan en la satisfacción de sus propias necesidades, sin que nada más importe. John Burton, un importante teórico del conflicto y su resolución, ha propuesto la teoría del conflicto basada en las necesidades (needs-based theory of conflict). Esta teoría sugiere que cuando las aspiraciones incompatibles con las de la otra parte se relacionan a las necesidades humanas básicas —alimentos, agua, protección contra los elementos, seguridad, identidad— el nivel de rigidez de esas aspiraciones es tal que la única posible opción es la adopción de una estrategia contenciosa.² Regresaremos a este muy importante concepto teórico cuando comencemos a explorar la teoría de la resolución de conflictos, en la Segunda Parte.

Actitudes negativas hacia la otra parte o una relación negativa con ella: estas condiciones implican una ausencia de consideración y, más bien, la presencia de desprecio y hasta de odio hacia la otra persona o el otro grupo, que con frecuencia ha resultado del escalamiento intenso y violento de conflictos previos, que exploraremos en detalle en los capítulos 4 y 5.

Pensamiento suma cero o la creencia que hay solo dos desenlaces posibles para un conflicto u otra situación relacional.³ Esos dos posibles desenlaces son:

A Gana y B Pierde que se describe

típicamente como Gana-Pierde o GP; o

B Gana y A Pierde que se describe

típicamente como Pierde-Gana o PG.

Un corolario directo es la creencia que lo que gana una de las partes es perdido por la otra: si A gana 10 dólares, la premisa es que B pierde esos 10 dólares. La expresión matemática de esta idea es:

La ganancia de A = +10

La pérdida de B = −10

La suma algébrica

de la ganancia de A

y la pérdida de B = (+10) + (−10) = 0

De ahí proviene el término ‘suma cero’ que en teoría social es usado ampliamente para describir: i) la teoría de que hay solo estos dos posibles desenlaces (GP o PG); ii) la intención contenciosa de lograr un desenlace GP, y/o iii) un desenlace real GP o PG.

Percepción de superior poder: cuando surge un conflicto, las partes con frecuencia tratan de estimar su poder relativo en esencia, cuál de las partes es la más fuerte. En tanto la una parte considera que es la más fuerte y, en consecuencia, podría imponer un desenlace a su favor, es mayor la probabilidad de que adopte una estrategia contenciosa. Sin embargo, el poder, aun en el mejor de los casos, es difícil de medir, de manera que, en muchas ocasiones, dos o más partes en conflicto pueden llegar a la misma conclusión respecto del poder relativo entre ellas y, en consecuencia, ambas o todas podrían adoptar estrategias contenciosas basadas en la creencia que podrán imponerse sobre las otras. Esa condición se conoce en la teoría de conflicto como ‘inconsistencia entre las percepciones de poder relativo’.

Temor: otro de los factores que puede inducir a la adopción de una estrategia contenciosa es el temor que, en un nivel consciente, puede llevar —e históricamente ha llevado con frecuencia— a la decisión de “golpear primero” para derivar ventajas del factor sorpresa, o para anticiparse a las presuntas intenciones o a las acciones contenciosas de la otra parte. Esto pudiera parecer contradictorio frente a lo planteado en el acápite anterior: si “sentirse más fuerte” induce a la adopción de estrategias contenciosas, ¿por qué también lo haría el temor, que podría interpretarse como equivalente a “sentirse menos fuerte”? En realidad, siendo contradictorio, no es inusual. La verdad es que sentimientos contradictorios con frecuencia existen al interior de todos nosotros, y que la inducción por emociones contradictorias de un mismo tipo de comportamiento no es un evento sicológico inusual: aunque la sensación de propia mayor fuerza puede inducir a una estrategia contenciosa, también puede hacerlo el temor frente a la otra parte.

Estrategias contenciosas agresivas o no agresivas

La postura estratégica contenciosa, como ya fue sugerido, consiste en la intención de satisfacer las propias aspiraciones sin importar si se satisfacen o no las de la otra parte. La tipificación de las posibles estrategias tradicionalmente ha reconocido a solo una posible estrategia contenciosa, entendida en esos términos, pero en este libro se plantea distinguir entre dos tipos de estrategias contenciosas: las agresivas y las no agresivas. La diferencia entre estas dos variantes es el grado en el cual es o no importante la no satisfacción de la otra parte.

La adopción de la variante agresiva significa que se asigna alta prioridad no solo a la satisfacción de las propias necesidades, sino también, o hasta más, a la no satisfacción o la decepción de las aspiraciones de la otra parte, e incluso el daño o el castigo que se pudiese imponer a la otra parte. El término ‘agresiva’ resulta apropiado porque, como señala Leonard Berkowitz, uno de los estudiosos de la agresión más respetados de las últimas décadas, “la agresión es cualquier tipo de comportamiento cuya intención es causar daño físico o sicológico a otros”.⁴

Al contrario, la adopción de la variante no agresiva significa que se asigna prioridad esencial a la satisfacción de las propias necesidades y los propios intereses, sin que exista una intención de causar insatisfacción o daño a la otra parte. La variante no agresiva propiamente corresponde a la manera tradicional de entender una estrategia contenciosa.

La siguiente es una forma posiblemente útil de representar la diferencia entre las dos estrategias contenciosas: en el caso de la estrategia contenciosa agresiva, la intención de causar insatisfacción y/o daño (la P de pérdida) a la otra parte es tanto o más importante que la de satisfacer las propias necesidades. En el caso de la estrategia contenciosa no agresiva, la intención de lograr la propia satisfacción es más importante.

Agresiva | No agresiva
GP o GP | GP

Intento de resolución

Una estrategia de intento de resolución significa, como el término evidentemente lo sugiere, la intención de buscar una resolución mutuamente satisfactoria al conflicto. En el caso de Juan e Isabel, esta estrategia significaría que cualquiera de ellos o ambos buscarían la manera de satisfacer las aspiraciones de ambos. Posibles resoluciones, en este caso, incluyen: i) averiguar cuando se vuelve a dar la película, para verla en esa otra ocasión e ir al concierto, o ii) grabar la película, ir al concierto, y ver la película en cualquier otro momento conveniente.

Resulta muy importante aclarar, en este punto, el sentido preciso del término ‘resolución’. Cuando, por ejemplo, surge un conflicto entre dos personas y la una mata a la otra, ¿puede decirse que ese conflicto ha sido resuelto? La respuesta depende de cómo definimos ‘resolución’. Si entendemos que significa el mero fin de un conflicto, entonces la derrota o la muerte de una de las partes constituiría una resolución. Parece mucho más apropiado, sin embargo, limitar el término ‘resolución’ a un tipo específico de desenlace de un conflicto: aquel en el cual las necesidades y aspiraciones de ambas o todas las partes son satisfechas, al menos en algún grado razonable. Para distinguir a la resolución, comprendida así, de cualquier otro tipo de final a un conflicto, resulta útil describir a todas las otras posibilidades como desenlaces, y no como resolución.

Algunos de los principales incentivos a la adopción de una estrategia de intento de resolución incluyen:

Relaciones positivas con la otra parte: en muchos casos, el incentivo más fuerte que puede darse para adoptar una estrategia de intento de resolución yace en los afectos positivos —amistad, consideración, respecto, afecto, amor hacia la otra parte— sobre la base de los cuales los individuos y los grupos con frecuencia se muestran más dispuestos a tomar en cuenta y tratar de satisfacer las necesidades, los intereses y las aspiraciones de la otra parte, además de las propias. Todos podemos relacionarnos con esto a base de nuestras propias experiencias: muchas, muchísimas veces, en el transcurso de nuestras vidas, hemos decidido conscientemente buscar una solución mutuamente aceptable de algún conflicto con una amistad o con un ser querido, impulsados principalmente (aunque tal vez no exclusivamente) por afectos positivos.

Una dimensión crítica de los afectos, que es un determinante importante de la adopción de una estrategia resolutiva, es la confianza, la esencia sicológica de la cual es la creencia que la otra parte incluye nuestro bienestar entre sus objetivos.

En el nivel intergrupal, alianzas de larga duración, forjadas a lo largo de años o décadas —por ejemplo, la existente entre Estados Unidos y el Reino Unido— constituyen el equivalente de la amistad y el afecto interpersonales.

Identidad común: la identidad común de cualquier tipo —étnica, de género, de edad, de nivel educativo, etc.— que es una variante sobre las relaciones positivas, con frecuencia ofrece un fuerte incentivo para buscar resolver un conflicto. Por ejemplo, asuma que usted es una estudiante latinoamericana que se encuentra viajando por Europa, y que surge un conflicto entre usted y otra estudiante latinoamericana: el hecho que sienten una identidad común típicamente tendería, más que si no la sintieran, en dirección a que ambas adopten una estrategia de intento de resolución.

Intereses comunes e interdependencia: con frecuencia resulta conveniente buscar una solución a un problema, aun cuando no existen ni lazos afectivos ni un sentido de identidad común con la otra parte, por la existencia de intereses comunes y de interdependencia, por ejemplo, en el lugar de trabajo.

Valores éticos: para muchas personas, bajo la influencia de diversos sistemas éticos y religiosos, constituye un imperativo ético cuidar no solo los intereses propios, sino también los de los demás. Ese precepto ético, cuando está presente, obviamente tiende a ejercer una poderosa influencia en favor de la adopción de una estrategia de intento de resolución.

Pensamiento suma-positiva: la alternativa al ‘pensamiento suma cero’ que vimos anteriormente es el que generalmente se denomina ‘suma positiva’, cuya premisa es que no son dos sino cuatro los posibles desenlaces de un conflicto u otra situación relacional:

Primero, los dos que ya vimos en el caso de suma cero:

A Gana, B Pierde (GP)

B Gana, A Pierde (PG)

Y, además, dos otros:

A Gana, B Gana (GG)

A Pierde, B Pierde (PP)

La creencia que es en efecto posible lograr resoluciones mutuamente satisfactorias (GG) constituye un evidente incentivo en favor de buscarlas. Al contrario, como ya vimos cuando exploramos en pensamiento suma cero, si uno no cree que una resolución mutuamente satisfactoria (GG) es siquiera posible, difícilmente va a adoptar una estrategia que la persiga.

Percepción de que existen reales posibilidades suma positiva: además de una creencia general en la posibilidad de soluciones suma positiva, mutuamente satisfactorias (GG), las partes pueden sentir un importante incentivo adicional a favor de adoptar una estrategia de intento de resolución en la medida en que perciben la real posibilidad de lograr tal resolución en el conflicto específico que enfrentan.

¿Cuántas estrategias? ¿3? ¿4? ¿5? ¿6?

Como ya ha sido señalado, existen diversos puntos de vista entre los expertos en el tema respecto de cuántas son las posibles estrategias frente al conflicto. Una línea de pensamiento sugiere que hay solo 3 —la cesión, la contienda y el intento de resolución— que son descritas como estrategias “propositivas” (coping strategies) porque reconocen la existencia del conflicto e involucran algún tipo de respuesta activa frente a él.

Una segunda línea de ideas acepta la distinción entre las estrategias propositivas y no propositivas, pero incluye el evitamiento como estrategia —con lo cual suman 4— bajo la premisa que cuando el evitamiento es consciente, también reconoce la existencia del conflicto y define un tipo de respuesta ante él, aunque ésta sea pasiva.

Luego, hay quienes sostienen que en realidad hay 5 posibles estrategias: las primeras 3, respecto de las cuales todos están de acuerdo, más el evitamiento consciente y el evitamiento inconsciente. El primero de estos dos se incluye, como ya se sugirió, porque, aunque no implica una respuesta activa, sí implica algún tipo de reacción, tal como el silencio puede constituir una manera de responder a lo que otra persona ha dicho. En este caso también se incluye como estrategia al evitamiento inconsciente porque, aunque ni siquiera implica reconocimiento de la existencia del conflicto, en última instancia sí involucra a la parte que lo adopta en acciones u omisiones a las que la otra parte en conflicto puede responder, y en consecuencia, por pasivo que sea, el evitamiento inconsciente contribuye a la posible evolución del conflicto.

Finalmente, la línea de pensamiento que propone este libro es que hay 6 posibles estrategias, en virtud de la distinción entre una estrategia contenciosa agresiva y una no agresiva.

Visualización gráfica de las opciones estratégicas

De las 6 estrategias que han sido planteadas, 2 (evitamiento consciente o inconsciente) no reflejan una clara intención de la satisfacción o no de las aspiraciones y necesidades de las partes, y las otras 4 sí reflejan intenciones claras al respecto.

Las intenciones estratégicas en esos 4 casos pueden ser representadas gráficamente a base de una matriz de 4 cuadrantes:

GP GG

PP PG

Una estrategia de cesión significa la intención de ubicarse en el cuadrante PG (yo pierdo, la otra parte gana):

PG

Una estrategia contenciosa significa la intención de ubicarse en el cuadrante GP (yo gano, la otra parte pierde):

GP

Si la estrategia es contenciosa agresiva, se priorioza la P:

GP

Si la estrategia es contenciosa no agresiva, la G y la P son iguales o la G puede, incluso, ser más pequeña:

GP o GP

Por último, una estrategia de intento de resolución significa la intención de ubicarse en el cuadrante GG:

GG

Algunas reflexiones sobre las opciones estratégicas

Aunque el significado de cada una de las opciones estratégicas es razonablemente claro, existen al menos dos áreas grises que merecen ser comentadas: la diferencia entre las estrategias de evitamiento y de cesión, y la relación entre la cesión y la resolución.

Evitamiento vs. cesión

Las personas que recién comienzan a familiarizarse con las varias posibles estrategias a veces encuentran poca o ninguna diferencia entre la cesión y el evitamiento, señalando, con razón, que el efecto neto es, en ambos casos, el mismo: la parte que adopta una estrategia de evitamiento y la que adopta una de cesión ambas renuncian a las aspiraciones que dieron origen al conflicto. En cualquiera de los dos casos, esa parte aparentemente no tiene interés suficiente en buscar la satisfacción de sus aspiraciones, sea junto con las de la otra parte (resolución) o sin que éstas importen (estrategia contenciosa).

No obstante, distinguir entre el significado sicológico del evitamiento y el de la cesión hace una importante diferencia para las partes involucradas en un conflicto. El evitamiento involucra no reconocer que el conflicto siquiera existe. En el caso del evitamiento inconsciente, esto significa enterrar al conflicto en el subconsciente, desde donde puede volverse una fuente de ansiedad flotante, pérdida de sueño, mal humor y otros efectos similares.

La teoría sicoterapéutica contemporánea tiende fuertemente a la idea de que es mucho más saludable, en términos sicológicos, que los aspectos de la realidad de una persona o un grupo que resultan dolorosos o que provocan temores sean enfrentados y conscientemente procesados, de manera que puedan volverse partes integrales de un sistema sicológico en pleno y normal funcionamiento, en lugar de permanecer enterrados fuera de la percepción consciente. La adopción de una estrategia explícita de cesión tiende en esa dirección, al llevar al conflicto hacia un desenlace definitivo, aunque el resultado externo —la renuncia a la satisfacción de las propias aspiraciones— sea el mismo que el que resulta de la adopción de una estrategia de evitamiento. Puede que el resultado de ceder no sea satisfactorio, especialmente si el motivo para hacerlo es negativo —por ejemplo, miedo a la otra parte— pero no deja de ser cierto que llegar a un desenlace definitivo hace una diferencia esencial, en términos sicológicos: tener a un conflicto enterrado en el subconsciente, como “tema abierto” que nunca fue enfrentado, es fundamentalmente diferente de haber “cerrado” el tema, aun si cerrarlo pueda haber significado un resultado no satisfactorio.

Desde el punto de vista de la otra parte, también tiene implicaciones fundamentalmente diferentes la adopción por la Parte A de una estrategia de evitamiento o la de una de cesión. La adopción por la Parte A de una estrategia de evitamiento sugiere que está ignorando a la Parte B, lo cual puede ser desagradable o frustrante para ésta. Por otro lado, la adopción por la Parte A de una estrategia de cesión puede proporcionar a la Parte B, como mínimo, la satisfacción de no ser ignorada y, en el mejor de los casos, además, la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones.

¿No es la cesión un camino hacia la resolución?

Con frecuencia, se oye decir que un conflicto solo puede ser resuelto si una de las partes cede, lo cual equivale a decir que una estrategia de cesión es, en efecto, una estrategia de resolución.

¿Es eso cierto? Como sugieren las descripciones recién presentadas de las dos estrategias, la una no es equivalente a la otra: la de cesión implica la renuncia a la satisfacción de las propias aspiraciones, mientras que la de intento de resolución implica exactamente lo opuesto —la búsqueda de la propia satisfacción junto con la de la otra parte—.

La equivocada idea de que la cesión es un camino —incluso el único camino— hacia la resolución es una consecuencia lógica de entender “‘resolución” como el mero fin de un conflicto, es decir, como cualquier desenlace. Si más bien se entiende por “resolución” solo aquel tipo de desenlace en el que son razonablemente satisfechas las necesidades, los intereses y las aspiraciones de ambas o todas las partes, ésta no puede ser lograda a base de la cesión por alguna de ellas porque, en tal caso y por definición, no se verían satisfechas las necesidades y aspiraciones de esa o de esas partes.

Ahora bien, tal como veremos en más detalle en la Segunda Parte, es frecuentemente cierto que un acuerdo mutuamente satisfactorio puede ser logrado en el transcurso de una negociación si una u otra de las partes renuncia a alguna parte de sus aspiraciones. Pero acabamos de decir que, si una de las partes cede o renuncia, el resultado no puede ser considerado una resolución. ¿No estamos, entonces, incurriendo en una flagrante contradicción?

La manera de resolver este aparente problema lógico es distinguir entre la cesión como estrategia y la cesión como una táctica en el proceso de aplicar una estrategia de resolución. Un simple ejemplo puede ser útil. Asumamos que dos jóvenes, José y Enrique desean el último trozo de una torta de chocolate que está sobre la mesa. Asumamos también que por los motivos positivos o negativos que fueran, José decide dejar que Enrique se coma el trozo de torta (es decir, adopta una estrategia de cesión). José se queda sin torta, o sea, con un nivel cero de satisfacción de sus aspiraciones, mientras que Enrique satisface las suyas plenamente.

En un segundo posible escenario, asumamos que José adopta una estrategia de intento de resolución y le consulta a Enrique si estaría dispuesto a repartir el trozo de torta entre ellos; y que, adoptando similar estrategia, Enrique acepta. En ese caso, ambos ceden en parte —renuncian a una parte de sus aspiraciones originales—, pero ninguno termina totalmente insatisfecho. Este segundo escenario describe una cesión táctica en el curso de la aplicación de una estrategia de resolución. Queda demostrado que la cesión como estrategia no es un camino hacia la resolución de un conflicto, pero que la cesión táctica claramente puede serlo.

La adopción de una estrategia

Desde el momento en que surge un conflicto, como ya hemos visto, varios factores comienzan a ejercer sus influencias sobre las partes en una y otra dirección estratégica. En juego, entre muchos otros factores, están consecuencias potencialmente importantes del desenlace del conflicto, afectos negativos o positivos, temor, percepciones de poder relativo, identidad común, intereses mutuos e interdependencia, valores éticos, pensamiento general suma cero o suma positiva, y posibilidades suma positiva específicas.

No todos estos factores tienden a ejercer su influencia en una misma dirección estratégica: al contrario, algunos factores inclinan a las partes hacia una estrategia, otros hacia una segunda, y aun otros, a veces, hacia una tercera.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Patricia, estudiante universitaria que trabaja por horas en una librería. Es jueves por la tarde. El subgerente, Tomás, que francamente desagrada a Patricia, le pide que se quede a trabajar horas extras esa noche para ayudar a preparar la entrega urgente de un pedido que acaba de llegar de parte de un importante cliente en potencia, a quien el gerente, Pablo, ha estado visitando y tratando de atraer desde hace más de un año. Tomás calcula que, si trabajan hasta las diez u once de la noche, podrán entregar el pedido temprano por la mañana el viernes, lo cual excedería las expectativas del cliente. Patricia había planeado estudiar el jueves por la noche para una prueba que debe dar el lunes porque ella, su novio y un grupo de amigos tienen previsto hacer un paseo fuera de la ciudad durante el fin de semana, partiendo el viernes por la tarde. Algunos hechos relevantes adicionales: Patricia le ha pedido a Pablo, el gerente de la librería, que le haga un anticipo de su sueldo para pagar una parte de su pensión universitaria no cubierta por asistencia financiera, y Pablo aún no le ha dado una respuesta. Además, Patricia ha prometido a su novio ir con él al próximo paseo porque no pudo ir a los últimos dos que habían programado.

¿Cómo podrían desenvolverse estos varios factores en la adopción de una estrategia por parte de Patricia?

El proceso de considerar los factores que inciden en la adopción de una estrategia puede a veces ser muy deliberado y analítico. En el caso de Patricia, podría, por ejemplo, pedirle a Tomás que le conceda unos minutos para pensar. El evitamiento inconsciente obviamente ya no sería una opción, puesto que ella está perfectamente consciente del conflicto. Tampoco podría adoptar una estrategia de evitamiento consciente, porque ya ha ofrecido dar una respuesta. Las opciones que le quedan, entonces, son las llamadas estrategias propositivas.

Por un lado, el desagrado que le provoca Tomás (malas relaciones preexistentes con la otra parte), y la importancia para ella de estudiar el jueves para poder irse de paseo durante el fin de semana (alta importancia del desenlace y consecuente alta rigidez de sus aspiraciones) tenderían a empujarla hacia una estrategia contenciosa, que en la práctica significaría decidir no trabajar las horas extras. Por otro lado, negarse a hacerlo pudiera inducir a Pablo a no hacerle el anticipo solicitado (potencial consecuencia negativa); además, sus relaciones con Tomás probablemente empeorarían y las buenas relaciones que mantiene con Pablo tal vez sufrirían algún deterioro (impactos negativos sobre sus relaciones interpersonales). Estos factores tenderían a inducirle a adoptar una estrategia de cesión, es decir, a quedarse a trabajar esa noche. Pero, luego, tal vez podría trabajar hasta las diez u once, luego estudiar hasta las dos o tres de la madrugada, y aprovechar la oportunidad para presionar a Pablo en relación con su anticipo (posibilidades suma positiva específicas), todo lo cual le abre el camino hacia la adopción de una estrategia de intento de resolución.

En el contexto del conflicto internacional, la cuidadosa deliberación en relación con la adopción de una estrategia es la norma. Por ejemplo, cuando Estados Unidos reaccionó ante la decisión de la Unión Soviética de colocar misiles nucleares en Cuba en octubre de 1962 (una crisis que analizaremos en cierto detalle en el capítulo 6), las deliberaciones que tuvieron lugar entre los más altos funcionarios del gobierno norteamericano proporcionan evidencias muy claras de un proceso deliberado y analítico de adopción de una estrategia, que, en ese caso, fue inicialmente contenciosa.

Tanto los individuos como los grupos con frecuencia adoptan estrategias ante nuevos conflictos de manera impulsiva y en cuestión de segundos. En el nivel personal, probablemente podemos recordar muchas ocasiones en las que hemos respondido impulsivamente, guiados por alguna emoción negativa, como sentirnos heridos o sentirnos amenazados.

¿Qué pasa después de la adopción por las partes de sus estrategias iniciales?

Las estrategias adoptadas o elegidas por las partes pueden ser coincidentes o no. Las coincidentes pueden a su vez ser las mismas. Por ejemplo, ambas contenciosas no agresivas, o ambas búsqueda de resolución negociada; o aunque son distintas, no se oponen: la una parte adopta una estrategia contenciosa, y la otra una de cesión. Cuando se da tal coincidencia estratégica, el conflicto tendrá una clara evolución: en el primer caso, hacia un inevitable escalamiento; en el segundo, hacia una negociación, y en el tercero, hacia un inmediato desenlace Gana-Pierde a favor de la primera parte.

ESTRATEGIAS COINCIDENTES

Mismas:

Parte A: Contenciosa no agresiva

Parte B: Contenciosa no agresiva

El conflicto escalará

Parte A: Búsqueda de resolución

Parte B: Búsqueda de resolución

Las partes se sentarán a negociar

No se oponen:

Parte A: Contenciosa no agresiva

Parte B: Cesión

Desenlace GP a favor de la Parte A

Cuando las estrategias no son coincidentes surge un impase: una estrategia tiende a llevar al conflicto hacia una evolución, y la otra hacia otra distinta; en consecuencia, la posible evolución del conflicto no es clara. El conflicto solo adquirirá una clara potencial evolución cuando se resuelva ese impase. En el ejemplo, si la Parte B convence a la Parte A, ésta cambiará a una estrategia de búsqueda de resolución y se sentarán a negociar; o, alternativamente, si la Parte A arrastra a la Parte B hacia una actitud contenciosa, ésta última también se pondrá contenciosa, y el conflicto escalará.

ESTRATEGIAS NO COINCIDENTES

Parte A: Contenciosa no agresiva | Tiende hacia elescalamiento del conflicto
Parte B: Búsqueda de resolución | Tiende haciala negociaciónLa posible evolución no es clara
Si Parte B convence a Parte A: |
Parte A: Búsqueda de resolución | Tiende hacia la negociación
Parte B: Búsqueda de resolución | Tiende hacia la negociación Las partes se sentarán a negociar
Si Parte A arrastra a Parte B: |
Parte A: Contenciosa no agresiva. | Tiende hacia el escalamiento del conflicto
Parte B: Contenciosa no agresiva | Tiende hacia el escalamiento el conflicto El conflicto escalará

La moral y las elecciones estratégicas

En este punto, debe ser enfrentada una importante pregunta: ¿Es la elección de una estrategia resolutiva siempre la moralmente más apropiada?

Muchos sostienen que sí lo es. Otros, sin embargo, plantean que existen circunstancias en las que una estrategia resolutiva simplemente no es moralmente aceptable. Los últimos, incluido el autor de este libro, creemos que la contenciosidad es aceptable en ciertas circunstancias —por ejemplo, en defensa de los más débiles— y reconocemos que la adopción o la elección de una estrategia plantea serios dilemas morales, la esencia de los cuales es la elección ente conjuntos opuestos de principios y valores.

Regresaremos a este complejo tema en el capítulo 10, en especial en una sección cuyo título es “El poder militar y un compromiso con la paz: un dilema moral”.

Implicaciones de las adopciones estratégicas

Además de las consecuencias para la evolución o el desenlace del conflicto específico de las adopciones estratégicas iniciales, éstas tienen, además, otras consecuencias que pasamos a explorar en esta sección.

Implicaciones para la parte que adopta una estrategia

¿Piensa que haría diferencia para usted si, ante un conflicto con un muy buen amigo, usted adopta una estrategia contenciosa agresiva o, al contrario, adopta una de intento de resolución? Para la mayoría de personas y grupos, sí haría diferencia. Cómo nos sentimos acerca de nosotros mismos —nuestras autoimágenes— son potencialmente influenciadas, en un grado sustancial, por las estrategias que adoptamos frente a nuestros conflictos.

Considere el posible efecto sobre la autoimagen de una persona o de un grupo de la adopción de cada una de las seis posibles estrategias. Dados los sistemas éticos dominantes en la mayoría de las sociedades humanas, la adopción de una estrategia resolutiva tiene la mayor probabilidad, si todas las demás circunstancias son las mismas, de mejorar la autoimagen en términos morales, es decir, respecto del atributo “bondad”, que es un elemento generalmente muy importante de la autoimagen de las personas y de los grupos. Por iguales motivos, la adopción de una estrategia contenciosa, especialmente una agresiva, podría tener un efecto negativo en la autoimagen moral de una persona o de un grupo.

Por otro lado, la adopción de estrategias de cesión o de evitamiento consciente podría tener un efecto adverso en la autoimagen de las personas o de los grupos en relación con otro atributo importante: el de ser fuertes. La adopción del evitamiento inconsciente no tendría ningún efecto sobre la autoimagen mientras su adopción permanezca fuera de la percepción consciente; pero una vez que quien la adoptó tome consciencia de haberla adoptado, tendría un similar efecto de mayor percepción de propia debilidad.

Por supuesto, no todas las personas ni todos los grupos responderán de igual manera, y varios fenómenos, incluidos la autojustificación (comúnmente descrita en la sicología como “racionalización”) y la tendencia a culpar a la otra parte pueden influir para neutralizar los efectos negativos sobre la autoimagen.

Además de los potenciales efectos sobre la autoimagen de la adopción de una estrategia frente a un conflicto específico, existen efectos acumulados que resultan de sucesivas adopciones estratégicas, que exploraremos en el capítulo 7.

Implicaciones para la otra parte

La adopción de una u otra estrategia también afecta la imagen que la Parte B tiene de la A y, en consecuencia, la adopción de estrategia por la Parte B.

Aquel amigo con quien reaccionamos de manera contenciosa la última vez que se dio un conflicto entre nosotros, tal vez esté menos dispuesto a llevarnos la corriente, ayudarnos o perdonarnos, luego de que adoptamos esa estrategia. La adopción de una estrategia contenciosa por la Parte A puede resentir a la Parte B y causar ira, temor y otros estados sicológicos negativos que tendrán un efecto adverso en la imagen que ésta tenga de A.

La estrategia que inicialmente adopte la Parte A también puede influir en la adopción de estrategia por la Parte B. Si la Parte B adopta una estrategia resolutiva y la Parte A una contenciosa, la contenciosidad de A puede debilitar la voluntad de B de intentar buscar una resolución. Del otro lado, si la Parte B inicialmente adopta una estrategia contenciosa, y A una resolutiva a la cual se aferra decididamente, ese aferramiento se volverá una importante influencia situacional para que B cambie de estrategia.

La ambivalencia estratégica

Un último punto que deber ser explorado en relación con la adopción de estrategias frente a nuevos conflictos es que esta adopción no siempre es clara y carente de ambigüedad. Al contrario, las partes pueden a veces sentirse tan divididas entre las tendencias hacia una y hacia otra estrategia que terminan en una condición de ambivalencia estratégica, que típicamente resulta en actitudes y en comportamientos contradictorios.

Quienes hemos sentido el gradual apagarse del entusiasmo por una pareja conocemos esta sensación, no solo en nuestros sentimientos en general, sino específicamente en relación con nuevos conflictos al interior de esa relación, frente a los cuales puede ser muy clara la sensación de ambivalencia estratégica.

Un caso extraordinario en el terreno internacional, que trajo consigo profundas consecuencias, se dio en octubre de 1973 en ocasión de la llamada Guerra de Yom-Kipur entre Egipto e Israel. Tanto Estados Unidos como la Unión Soviética se encontraron en condiciones de gran ambivalencia entre la contenciosidad de su tradicional rivalidad geopolítica y, del otro lado, una creciente tendencia a buscar acomodos mutuos y la resolución de sus conflictos. La ausencia de claridad estratégica en ambas superpotencias contribuyó al escalamiento de la confrontación israelí-egipcia, que culminó en una grave conflagración militar.

Retornaremos al tema de la ambivalencia estratégica en el capítulo 12, en el contexto del gradual movimiento hacia una posible resolución de conflictos altamente escalados.

CAPÍTULO 3
LA EVOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS

Una vez que se han resuelto las condiciones de indefinición estratégica exploradas en el capítulo anterior, los conflictos evolucionan claramente en alguna de varias direcciones posibles. Este capítulo presenta una visión panorámica de esas posibles evoluciones y una presentación gráfica —el diagrama de la evolución de conflictos— que se utilizará en todo el resto del libro.

Las siguientes son las combinaciones estratégicas que evolucionan claramente y las maneras en que lo hacen:

Tabla 3.1.Combinaciones estratégicas que evolucionan claramente

Combinación estratégica | Evolución
Parte A | Parte B |
Cesión | Contenciosa (agresiva o no) | Desenlace inmediato PG: A Pierde, B Pierde
Contenciosa (agresiva o no) | Cesión | Desenlace inmediato GP: A Gana, B Gana
Búsqueda de resolución | Búsqueda de resolución | Intento de resolución negociada
Contenciosa (agresiva o no) | Contenciosa (agresiva o no) | Escalamiento

El diagrama de la evolución de un conflicto

Resulta útil visualizar esas posibles evoluciones con la ayuda de un gráfico bidimensional en el cual el paso del tiempo es representado en el eje horizontal y la intensidad del escalamiento es representada en el eje vertical: arriba de la línea cero, el conflicto ha escalado, y debajo de esa línea ha alcanzado o está evolucionando en dirección a algún desenlace.¹

En lo que resta de este capítulo, desarrollaremos la idea de este diagrama, al cual recurriremos en los demás capítulos del libro cuando sea útil para una mejor explicación o aclaración de algún punto de teoría.

Lógica general del diagrama

Inicio de un conflicto

El inicio de un conflicto se representa con una corta línea horizontal:

_____

No más evolución o cambio

La continuación sin cambios de un conflicto se representa con una línea horizontal continuada.

______________

La tendencia de un conflicto a permanecer indefinidamente en esa condición se representa con la continuación indefinida de esa línea horizontal hacia la derecha:

> _______________________________________________

La tendencia a que el conflicto se vaya “muriendo” con el tiempo porque se vuelve cada vez menos importante para las partes se representa con la gradual inclinación de la línea horizontal hacia el nivel de intensidad cero.

Evolución hacia un desenlace inmediato

La evolución de un conflicto hacia un desenlace inmediato GP o PG se representa con una línea vertical hacia abajo que termina en el espacio de “no resolución”:

Evolución hacia un intento de resolución

La evolución hacia un intento de resolución se representa con una línea vertical que conduce a una “N” (de ‘Negociación’), dentro de un círculo:

Evolución hacia el escalamiento

La última posible evolución, hacia el escalamiento, se representa con una línea diagonal hacia arriba:

Una vista inicial del diagrama con varias posibilidades presentadas a la vez

Al juntar los varios elementos recién identificados, podemos ver cómo el diagrama de posibles evoluciones de un conflicto comienza a tomar forma:

Otros posibles eventos

Muchas otras cosas pueden ocurrir en la evolución de un conflicto, que iremos agregando a medida que seguimos avanzando. En los capítulos 4 y 5, agregaremos las maneras en que puede desarrollar un proceso de escalamiento. En el capítulo 6, agregaremos la representación gráfica de una crisis y sus posibles evoluciones, y a partir del capítulo 12 agregaremos la representación gráfica de procesos críticos orientados al desescalamiento y a la resolución.

CAPÍTULO 4
EL ESCALAMIENTO

Como ya ha sido señalado, el escalamiento el proceso en virtud del cual un conflicto se vuelve progresivamente más hostil y destructivo. En este capítulo, examinaremos la dinámica esencial del escalamiento: por qué ocurre, los procesos sociosicológicos específicos involucrados, y las diferentes maneras en que las partes en conflicto interactúan mientras se desarrolla el escalamiento, que se conocen como ‘modelos de escalamiento’, y en el capítulo 5 examinaremos las tendencias del escalamiento a la autoreversión, o a volverse crecientemente más irreversible.

La naturaleza del escalamiento
Todos tenemos mucha experiencia

Aun sin tener una comprensión académica de su dinámica, todos estamos familiarizados con el escalamiento y podemos reconocerlo fácilmente cuando se presenta.

Lo que se plantea en el resto de este capítulo y el siguiente no va a ser desconocido. De hecho, si una persona vive hasta los 80 años, la expectativa razonable es que habrá tenido un mínimo de 150 mil y tal vez hasta 500 o 600 mil conflictos en el transcurso de su vida. Si esos números parecen exagerados, debemos recordar que no estamos definiendo ‘conflicto’ como una pelea violenta, sino para describir cualquier percepción de aspiraciones simultáneamente incompatibles.

Es imposible predecir cuántos de esos cientos de miles de conflictos escalarán. Eso depende de muchos factores individuales y sociales, como veremos en breve, pero lo que sí podemos afirmar con seguridad es que en el curso ordinario de nuestras vidas experimentaremos al menos unos cuantos miles de conflictos escalados, y que en el momento de su vida en que se encuentre al leer este libro, usted ya ha experimentado, como mínimo, unos cuantos miles.

De manera que no le estamos introduciendo a una experiencia nueva, que sería el caso si, por ejemplo, le estuviésemos llevando a su primer paseo en un submarino nuclear. Lo que intentaremos hacer es colocar la conocida experiencia del conflicto escalado en una nueva perspectiva, ojalá más útil, que le ayudará a comprenderlo mejor y, a base de los temas que abordaremos en la Segunda Parte, manejarlo mejor.

La premisa más básica de este libro es que una mejor comprensión de la dinámica del conflicto, de su escalamiento, y de la tendencia de este último a volverse irreversible, que son fenómenos tan comunes y tan frecuentemente problemáticos en nuestras vidas, puede contribuir de manera significativa a mayores éxitos en su manejo y su resolución.

¿Qué involucra el escalamiento?

Como ya comenzó usted a apreciar cuando recordaba una o más experiencias recientes con conflictos escalados, el escalamiento involucra una serie de dinámicas complejas, incluidos varios estados sicológicos y cambios en estos. Para poderle brindar una comprensión teórica del escalamiento, debemos ayudarle a conocer esos estados sicológicos, así como tres conceptos que probablemente sean nuevos para Usted: tácticas contenciosas, transformaciones, y modelos de escalamiento.

Las condiciones sicológicas del escalamiento

La condición sicológica que más evidentemente da fuerza a procesos de escalamiento es la ira, que la sicóloga Carol Tavris describe como “la emoción poco comprendida”.¹

La ira es una respuesta neurofisiológica muy básica a una frustración o a una amenaza percibida que está frecuentemente (aunque no siempre) conectada con la agresión. En el estado actual de nuestra comprensión de lo que realmente ocurre cuando nos enojamos, podemos decir que hay al menos dos procesos de por medio, que tienen lugar en diferentes partes del cerebro.

De un lado, el sistema límbico, que es una de las partes más primitivas del cerebro, responde a la aparente amenaza haciendo que éste segregue una familia de sustancias químicas llamadas catecolaminas, que son irritantes del sistema neural, como la ortiga lo es de la piel o los condimentos muy fuertes lo son del sistema digestivo.

Del otro lado, las funciones “más altas” o más complejas, que operan en la neocorteza superior del cerebro, analizan el evento que ha provocado esa respuesta, que en sicología se describe usualmente como el estímulo, e intenta determinar si uno está frente a “un amigo o un enemigo”, para informar la resolución del clásico dilema de si “enfrentar o huir”.

Cuando la respuesta neural primaria y no diferenciada del sistema límbico se junta con un juicio con mayor contenido analítico, que nos dice que, en efecto, estamos siendo amenazados, o que se está bloqueando la satisfacción de nuestras necesidades o nuestros deseos, con frecuencia desarrollamos ese conjunto de estados emocionales o afectivos que llamamos ira.

La ira tiene efectos físicos que incluyen un incremento del pulso, sudor en las manos, tensión nerviosa perceptible, cambios en las expresiones faciales y una frecuente tendencia a elevar el tono de la voz. La ira también influye en nuestras actitudes, induciéndonos a una mayor voluntad de actuar de manera agresiva contra la persona que provocó esa reacción, que es especialmente relevante en el escalamiento del conflicto.

Otro estado afectivo que con frecuencia está involucrado en el escalamiento de los conflictos es el temor. En el capítulo 2 ya se exploró cómo influye el temor en la adopción de una estrategia contenciosa: podemos temer los posibles daños que pudiera causarnos la otra parte, incluidos dolores, físicos o emocionales, u otros tipos de privación (por ejemplo, la pérdida del empleo o una mala nota en clase).

Según lo han demostrado varias investigaciones, una de las cosas que la mayoría de personas más temen es la pérdida de su buena imagen, sea de fuerza, de habilidad o de bondad,² que también exploramos brevemente en el capítulo 2. La percepción de una amenaza contra nuestra buena imagen, es decir, el temor a pérdida de imagen es en consecuencia una de las fuerzas más poderosas que operan en el escalamiento de conflictos.

El temor provoca algunas reacciones físicas diferentes de las que provoca la ira, incluidas una inyección interna de adrenalina que provoca mayor fuerza física, y una excitación de todo el sistema neural que explica por qué se nos “paran los pelos” (literalmente), y explica también un efecto muy interesante en la circulación de la sangre. ¿Ha visto alguna vez a una persona que “casi se muere del susto”? Si la ha visto, entonces seguramente se fijó que estaba terriblemente pálida. ¿Sabe usted por qué? La respuesta es que el sistema límbico, la porción más primitiva del cerebro humano, responde a una potencial amenaza enviando una porción sustancial de todo el torrente sanguíneo a los pies, para mejorar la capacidad de huida de la persona. La próxima vez que vea a una persona que está más pálida que una hoja de papel, recuerde que, aunque tal vez ni lo sepa, su cerebro la ha preparado para que pueda huir rápidamente. En general, los efectos del temor en nuestras actitudes y nuestro comportamiento tienden a ser similares a los de la ira: también incluyen una mayor voluntad de comportarnos de manera hostil y agresiva, y de castigar a quienes nos han asustado.

Otra realidad sicológica que está involucrada de manera importante en el escalamiento es la voluntad de culpar al otro. Algunos investigadores han constatado que la intensidad de la ira hacia la otra parte puede aumentar de manera significativa cuando se cree que la otra persona actuó con premeditación, estaba consciente de los daños que podría causar, o violó normas aceptadas de comportamiento.³ Cualquiera de estas creencias constituye una base convincente para culpar a la otra persona, tanto por la existencia en sí del conflicto como por su escalamiento, y proporciona incentivos para castigar al otro y para justificar o racionalizar el propio comportamiento contencioso y agresivo, que ayuda al mantenimiento de una buena autoimagen. Como puede verse, las condiciones sicológicas más prevalecientes en el escalamiento del conflicto tienden a reforzarse mutuamente: el temor y un sentido de amenaza pueden reforzar a la ira con gran facilidad; echarle la culpa al otro puede reforzar la ira, el temor y la protección de la propia imagen; y así, sucesivamente.

La agresión y la agresividad

Con mucha frecuencia, la ira, el temor, la defensa de la propia imagen y la tendencia a culpar a la otra parte, que alimentan el escalamiento, también inducen a una o más de las partes a comportarse de manera agresiva. La agresión y la agresividad, que es la tendencia a frecuentes episodios de comportamiento agresivo en diferentes circunstancias, merecen una breve exploración en su propio derecho.

Muchos de los pensadores más influyentes de la tradición intelectual de Occidente, incluidos San Agustín, Macchiavello, Hobbes, Marx, y el fundador de la sicología moderna, Sigmund Freud, han sostenido que nosotros los humanos somos agresivos por impulso natural. Freud sostuvo que hay cuatro impulsos humanos naturales: el hambre, la sed, el impulso sexual y la agresión.⁴ La esencia de un impulso es que su satisfacción es necesaria, y que su no satisfacción conlleva consecuencias negativas que, en el extremo, amenazan la supervivencia del individuo y de su especie.

Esta noción nunca fue universalmente aceptada, pero recibió su más firme desafío en 1939, cuando cinco sicólogos de la Universidad de Yale, Dollard, Doob, Miller, Mowrer y Sears propusieron una radicalmente nueva teoría de la agresión, que la entiende como una respuesta a la frustración de las necesidades y aspiraciones.⁵ Es muy claro el contraste entre esta nueva teoría y la anterior: la antigua teoría entiende a la agresión como un impulso natural que necesariamente debe ser satisfecho; la nueva teoría la entiende, en términos exactamente opuestos, como una respuesta, también natural, pero respuesta a estímulos limitantes externos, que nunca tendría lugar en ausencia de dichos estímulos.

Se esgrimen argumentos razonablemente persuasivos de un lado y del otro de este debate. Aquellos para quienes resulta más convincente la teoría del ‘‘impulso innato” sustentan su creencia señalando la facilidad y frecuencia con la cual casi todos nosotros, para no decir todos, nos ponemos agresivos en algún momento. El principal argumento del otro lado es que, si la agresión fuese, en efecto, un impulso innato que necesita ser satisfecho, entonces cada uno de nosotros tendría que cometer un acto de agresión de tiempo en tiempo, de igual manera que necesitamos comer alimentos o beber líquidos cada cierto tiempo.

Probablemente sea válido afirmar que en este caso, como en el de muchos otros temas, no es posible llegar a una conclusión que esté más allá de duda razonable. No importa cuál de las teorías nos parezca más convincente, no podemos probar su validez. En tal virtud, resulta tal vez más importante, especialmente en el contexto de la teoría del conflicto y su resolución, explorar las implicaciones de creer lo uno o lo otro.

La idea de que la agresión y la agresividad son parte de nuestra naturaleza innata y esencial tiende a dar pábulo a i) la creencia de que son inevitables, y que nada se puede hacer para evitar los propios actos individuales o grupales de agresión, y ii) la creencia de que una persona o un grupo que comete un acto de agresión no es, en último caso, moralmente responsable por las consecuencias que pudieran derivarse. Ambas creencias subyacen afirmaciones como “no lo pude evitar,” o “¿Qué esperabas? Soy solo humano”, detrás de las cuales quienes cometen actos de agresión se escudan con frecuencia ante pedidos de que controlen su agresividad o que asuman la responsabilidad por ella.

Al contrario, la idea de que la agresión y la agresividad son reacciones que pueden ser controladas tiende a respaldar: i) la creencia de que hay mucho que podemos hacer para aprender a evitar o a mitigar nuestras actitudes y nuestros comportamientos agresivos, y ii) la creencia de que sí debemos asumir la responsabilidad moral por los daños a otras personas que pudiesen causar nuestros actos de agresión.

La manera en que Usted comprenda el escalamiento y sus causas será sustancialmente influenciado por el juicio de valor al que llegue sobre esta muy importante cuestión de si los seres humanos cometemos actos de agresión por un impulso innato o, al contrario, si estos constituyen una respuesta a estímulos externos que puede ser traída bajo un creciente control consciente a base de la reflexión y del esfuerzo.

Muchos investigadores que han dedicado sus vidas al estudio de la violencia han llegado a la conclusión de que ésta constituye un claro potencial, pero no una necesidad en la naturaleza humana. Preocupados porque este consenso científico no está adecuadamente diseminado o comprendido, 20 de los más destacados expertos en las ciencias biológicas y sociales, emitieron la Declaración de Sevilla en 1986,⁶ que recibió el posterior respaldo de la American Psychological Association y de la American Anthropological Association, y fue adoptada por el Consejo Económico y Social de la ONU, UNESCO, en 1989. El siguiente es el texto completo de dicha declaración:

En el convencimiento de que es nuestra responsabilidad referirnos, desde nuestras respectivas disciplinas particulares, a las actividades más peligrosas y destructivas de nuestra especie, que son la violencia y la guerra; con el reconocimiento de que la ciencia es un producto cultural humano que no puede ser definitivo ni totalmente incluyente; y con agradecido reconocimiento por el apoyo recibido de las autoridades de Sevilla y de los representantes de UNESCO en España; nosotros, los académicos que suscribimos, provenientes de todas partes del mundo y de varios campos científicos relevantes, nos hemos reunido y hemos llegado a la siguiente Declaración sobre la Violencia. En ella, desafiamos varios de los descubrimientos supuestamente biológicos que han sido utilizados, aun al interior de algunas de nuestras disciplinas, para justificar la violencia y la guerra. Porque esos supuestos descubrimientos han contribuido a generar un ambiente de pesimismo en nuestros tiempos, planteamos que el abierto y meditado rechazo de esos conceptos errados puede contribuir de manera significativa al Año Internacional de la Paz.

El uso inapropiado de teorías o de datos científicos para justificar la violencia y la guerra no es algo nuevo; se ha hecho desde el advenimiento de la ciencia moderna. Por ejemplo, la teoría de la evolución ha sido utilizada para justificar no solo la guerra, sino también el genocidio, el colonialismo y la supresión de los débiles.

Fijamos nuestra posición a base de cinco proposiciones. Estamos conscientes de que hay muchos otros temas en relación con la violencia y la guerra que podrían ser provechosamente enfocados desde el punto de vista de nuestras disciplinas, pero nos restringimos acá a lo que consideramos ser un importante primer paso.

“La guerra es producto de la cultura. La guerra es biológicamente posible, pero no es inevitable”.

Es científicamente incorrecto decir que hemos heredado una tendencia a hacer la guerra de nuestros ancestros animales. Aunque luchar es un comportamiento muy común entre especies animales, se han reportado solo unos pocos casos, entre las especies actualmente vivientes, de luchas destructivas al interior de una misma especie, y ninguno de esos casos involucra el uso de herramientas diseñadas para ser usadas como armas. La normal alimentación de una especie con base en la depredación de otra no puede ser considerada el equivalente de la violencia al interior de una misma especie. La guerra es un fenómeno peculiarmente humano y no ocurre entre otros animales.

El hecho que la guerra ha cambiado tan radicalmente a través del tiempo indica que es un producto cultural. Su conexión biológica es principalmente a través del lenguaje, que hace posible la coordinación de los grupos, la transmisión de la tecnología y el uso de herramientas. La guerra es biológicamente posible, pero no es inevitable, como lo evidencia la variación de su ocurrencia y naturaleza en el tiempo y en el espacio. Existen culturas en las que no han ocurrido guerras desde hace varios siglos, y existen otras que han participado en guerras, a veces con frecuencia, y otras que no lo han hecho.

Es científicamente incorrecto decir que la guerra o cualquier otra manifestación de la violencia está genéticamente programada en nuestra naturaleza humana. Aunque es cierto que los genes están involucrados en todo tipo de función del sistema nervioso, proporcionan un potencial de desarrollo que solo puede ser actualizado en conjunción con el ambiente ecológico y social. Aunque los individuos varían en su predisposición a que les afecten sus experiencias, es la interacción entre su herencia genética y las condiciones de crianza y desarrollo que determina sus personalidades. Salvo raros casos patológicos, los genes no producen individuos necesariamente predispuestos a la violencia. Tampoco determinan lo opuesto. Siendo los genes copartícipes en el establecimiento de nuestras capacidades de comportamiento, no determinan los desenlaces por sí solos.

Es científicamente incorrecto decir que en el transcurso de la evolución humana ha ocurrido una selección a favor de comportamientos agresivos por sobre otros tipos de comportamientos. En toda especie que ha sido bien estudiada, el estatus al interior del grupo se logra a base de la habilidad para cooperar y para desempeñar funciones sociales relevantes para la estructura de ese grupo. La ‘dominación’ involucra enlaces y afiliaciones sociales; no es simplemente función de la posesión y el uso de un poder físico superior, aunque sí involucra comportamientos agresivos. En los casos en que se ha instituido una selección genética a favor de la agresión en ciertos animales, por medios artificiales, ha resultado rápidamente en la producción de individuos híperagresivos; esto indica que la agresión no fue seleccionada en niveles máximos bajo condiciones normales.

Cuando tales animales híperagresivos, creados en contextos experimentales, están presentes en un grupo, perturban el orden social o son expulsados del grupo. La violencia no está ni en nuestro legado evolutivo ni en nuestros genes.

Es científicamente incorrecto decir que los humanos tenemos un ‘cerebro violento’. Aunque sí tenemos los mecanismos neurales para actuar de manera violenta, estos no son activados automáticamente por estímulos internos o externos. Como los primates superiores, y a diferencia de otros animales, nuestros procesos neurales superiores filtran tales estímulos antes de que podamos actuar con base en ellos. Cómo actuamos es moldeado por cómo hemos sido condicionados y socializados. No existe nada en nuestra neurofisiología que nos impulse a reaccionar con violencia.

Es científicamente incorrecto decir que la guerra es causada por ‘instintos’ o por cualquier motivación única. El desarrollo de la guerra moderna ha sido un largo viaje desde el dominio de factores emocionales y motivacionales llamados ‘instintos’ hacia el dominio de factores cognitivos. La guerra moderna involucra el uso institucional de características personales tales como la obediencia, la posibilidad de la sugestión y el idealismo; habilidades sociales como el lenguaje; y consideraciones racionales tales como el cálculo de costos, la planificación y el procesamiento de la información. La tecnología de la guerra moderna ha exagerado rasgos asociados con la violencia tanto en el entrenamiento de combatientes como en la preparación para la guerra de las poblaciones en general. Como consecuencia, tales rasgos con frecuencia se consideran, equivocadamente, las causas y no las consecuencias del proceso.

Concluimos que la biología no condena a la humanidad a la guerra, y que la humanidad puede ser liberada de su sometimiento al pesimismo biológico y empoderada para emprender con confianza las tareas transformadoras necesarias en este Año Internacional de la Paz y en los años venideros. Aunque esas labores son principalmente institucionales y colectivas, también descansan en la conciencia de participantes individuales, para quienes el pesimismo y el optimismo son factores cruciales. Así como “la guerra comienza en las mentes de las personas”, la paz también comienza en nuestras mentes. La misma especie que inventó la guerra es capaz de inventar la paz. La responsabilidad yace en cada uno de nosotros.

Sevilla, España, 16 de mayo, Año Internacional de la Paz, 1986.

Las herramientas de la contienda las tácticas contenciosas

¿Qué es lo que en efecto hacemos cuando nos vemos involucrados en un proceso de escalamiento? La respuesta yace en la noción de las tácticas contenciosas, varios tipos de comportamientos con los cuales buscamos que la otra parte decida ceder, objetivo que en la práctica se puede lograr haciendo que la otra parte se asuste o se sienta sicológicamente disminuida; o, al contrario, pueden causar que la otra parte se irrite, se enoje y se ponga agresiva y hostil, en cuyo caso lo más probable es que el conflicto escale.

Las tácticas contenciosas pueden clasificarse en ligeras, medianas y pesadas. Las ligeras incluyen los argumentos persuasivos, el halago no sincero y el congraciamiento, que es el proceso de hacerse agradable de manera también no sincera. El grupo intermedio incluye hacer que la otra persona se sienta incómoda o culpable. Las tácticas contenciosas pesadas incluyen amenazas de causar serio daño, los llamados compromisos irrevocables y el hecho de provocar daños físicos o sicológicos. Cada uno de estos tipos de tácticas contenciosas es explorado en más detalle a continuación, y se presenta un resumen de ellas en la Tabla 4.1 al final de esta sección.

Las tácticas contenciosas ligeras

Argumentos persuasivos: ¿Habría Usted pensado, de ordinario, que la simple presentación de un argumento persuasivo en favor de las propuestas o las aspiraciones de una persona o un grupo pudiera ser considerada “contenciosa”? Es probable que no. Recuerde, sin embargo, que definimos como ‘contenciosa’ a cualquier estrategia cuyo objetivo es la satisfacción de las propias aspiraciones, independientemente de si se satisfacen o no los de la otra parte. Si la intención del argumento persuasivo es obtener una ventaja a costa de la otra parte, es contencioso.

Halago no sincero: el halago también puede ser una táctica contenciosa, por los mismos motivos por los cuales puede serlo un argumento persuasivo: decirle a una joven que se ve bella cuando en realidad uno no lo cree —en otras palabras, brindarle un halago no sincero para satisfacer los propios objetivos, sin importar si se satisfacen o no los de ella— es evidentemente contencioso.

Hacerse agradable a ojos de otra persona (que también se conoce como congraciarse), que en la mayoría de circunstancias es irreprochable, se vuelve una táctica contenciosa si de por medio hay la intención de sacar ventaja de las reacciones que genera. Maneras típicas de congraciarse incluyen esperar a saber a qué candidato apoya la otra persona en una elección, qué vino le agrada, etc., y luego expresar la misma preferencia, aunque uno no la comparta en realidad.

El halago y el congraciamiento presentan un interesante problema por el hecho de que son tácticas ambiguas. La joven a quien se le dice que se ve bella o la persona con cuyos gustos y preferencias nos expresamos siempre de acuerdo no tienen cómo saber, de inmediato, si están o no siendo sometidas a tácticas contenciosas. Como vimos recién, la llave para determinar si es ése el caso está en las intenciones de la otra parte, que no son inmediatamente aparentes. Si la intención detrás de decirle a la joven que se ve bella es reforzar su autoestima o alegrarla en un momento de tristeza (en otras palabras, ayudar a la satisfacción de alguna necesidad de ella, sin la expectativa de satisfacer las nuestras) no estaría ocurriendo nada contencioso. Si por el contrario (como primero se presentó el ejemplo), la persona que le dice lo bella que se ve en realidad no lo cree, y la está halagando solo para conseguir algo de parte de ella, la táctica es contenciosa, aunque esto no sea evidente. Lo mismo es cierto en el caso del congraciamiento.

La ambigüedad señalada hace que estos dos tipos de táctica contenciosa sean particularmente insidiosas, y éste es uno de los motivos por los cuales ambos tipos se utilizan con mucha frecuencia. Quien las aplica puede fácilmente “lanzar piedras y esconder el brazo”: si aplica estos dos tipos de tácticas, puede, si se le desafía, negar cualquier intención contenciosa.

Las tácticas contenciosas intermedias

Las tácticas que típicamente son categorizadas en un nivel intermedio entre “ligeras” y “pesadas” incluyen:

Hacer que la otra persona se sienta culpable: es una táctica contenciosa de frecuente uso, que es diferente, de dos maneras importantes, de las últimas examinadas. Primero, no es ambigua: si una joven le dice a su enamorado, en tono triste, que su mal humor y largos silencios le hacen daño, no existe duda de que le anima una intención contenciosa, y no hay motivos para dudar de la sinceridad de sus expresiones: tal declaración de malestar es, sin duda, una táctica contenciosa.

La otra manera en que esta táctica contenciosa es diferente de las dos anteriores es que inducir un sentido de culpa en la otra parte está algo más arriba en una escala de “hostilidad” o de “pesadez”. El halago y el congraciamiento son casi siempre menos irritantes. La mayoría de nosotros, en consecuencia, mostraremos una menor tendencia a responder de manera defensiva o, peor, ofensiva, ante un halago o un intento por congraciarse con nosotros. Al contrario, sí estamos con frecuencia dispuestos a responder de manera contenciosa cuando alguien intenta hacernos sentir culpables.

Irritar a la otra persona, pero no mucho: subiendo unos cuantos puntos en la escala de “contenciosidad”, a niveles en los cuales es cada vez más probable que se genere un escalamiento, la táctica de irritar levemente, confundir o avergonzar a la otra parte para reducir su resistencia a ceder puede llevarse a cabo de diversas maneras.⁷ Éstas incluyen burlarse de la otra parte, resaltar sus deficiencias o sus debilidades y avergonzarla frente a otros.

Las tácticas contenciosas pesadas

La amenaza de hacer serio daño: ¿Quién de nosotros jamás ha recibido o proferido una amenaza? Padres, hijos, profesores, empleadores, amigos, todos las proferimos con alguna frecuencia. En consecuencia, la mayoría de nosotros conocemos cuán efectivas pueden ser. Aún si éstas son, en sí, poco duras (por ejemplo, “no te voy a prestar el libro”), el mero hecho de que se profieran típicamente trae consecuencias negativas porque revela una posible voluntad de causar daño.

Las amenazas son diferentes, en ese sentido, de las advertencias: si usted está caminando bajo un andamio y algo comienza a caer desde él, no pensaría que le está amenazando la persona que le grita: “¡Cuidado!” Al contrario, si alguien dice: “¡Deme lo que quiero o le pego un tiro!”, es obvio que tiene la voluntad de hacer daño. Todavía no se sabe con seguridad, pues subsiste alguna duda respecto de cuán creíble es la amenaza, pero el mero hecho de que ha sido proferida significa que existe al menos algún nivel de posibilidad de que la intención de hacer daño esté presente. La distinción general entre tácticas contenciosas “ligeras” y “pesadas” es obviamente aplicable a las amenazas, las cuales también pueden ser “más ligeras” o “más pesadas”. “No te voy a prestar mi libro” es una amenaza evidentemente más ligera que “No te volveré a hablar” o que “Te mataré” o “Bombardearemos sus poblaciones civiles” que son amenazas evidentemente pesadas.

También es importante aclarar que la naturaleza del daño que se causaría no es solo físico: puede darse la amenaza de causar daños sicológicos, y la amenaza de estos puede incluso resultar más efectiva que la de causar daños físicos. Finalmente, la manera en que se expresa una amenaza puede hacer una importante diferencia: si es expresada suavemente, puede resultar menos amenazante que si es expresada seria o agresivamente.

Compromisos irrevocables: involucran el establecimiento invariable de un determinado curso de acción, no importa qué, de manera que la culpa de cualquier consecuencia negativa se traslada a la otra parte. Un usuario frecuente de esta táctica contenciosa fue Gandhi: por ejemplo, informaba a las autoridades coloniales británicas que decenas de miles de opositores al régimen colonial en la India iban a llevar a cabo una marcha de protesta, y que continuarían con su marcha no importaba cuán dura fuese la represión en su contra. El compromiso irrevocable consistía en la decisión de seguir marchando, con la cual Gandhi transfería a las autoridades británicas toda la responsabilidad moral de decidir si intentar o no evitar las manifestaciones y por qué medios tratar de hacerlo. Si el intento llegase a resultar en violencia y derramamiento de sangre, la culpa sería de los ingleses.

Provocar daños serios: es, claramente, la máxima táctica contenciosa, cuyo objetivo es obligar (y ya no solo persuadir) a la otra parte a ceder. Consiste en destruir sus bienes, causar serios dolores físicos o sicológicos y, en el extremo, matar a la otra parte o a personas allegadas a ésta. Como sabemos demasiado bien, el uso de esta táctica contenciosa es muy común. En todos los contextos de las relaciones humanas —parejas, familias, comunidades de varios tipos, naciones, el plano internacional— ,individuos y grupos se causan daños y dolores físicos y sicológicos de manera continua y reiterada. Este es el motivo fundamental por el cual el escalamiento alto de los conflictos llega a ser un problema de extrema gravedad.

Tabla 4.1Resumen de las tácticas contenciosas

Ligeras | Intermedias | Pesadas
Argumentos persuasivos | Generar sentido de culpa | Amenazas pesadas
Halagos no sinceros | Irritar al otro | Compromisos irrevocables
Congraciamiento | Amenazas serias | Daños físicos y sicológicos
Amenazas ligeras |  |

¿Qué pasa con quien es objeto de las tácticas contenciosas?

Como ya se ha señalado, el objetivo de la aplicación de tácticas contenciosas es tratar de persuadir y, por último, de obligar a la otra parte a que ceda. Con frecuencia se logra ese resultado y, con él, un desenlace GP: una u otra de las partes que es objeto de tácticas contenciosas simplemente se rinde. Mostramos este proceso en el diagrama del conflicto como sigue:

Donde la parte más alta de la línea del escalamiento, P es el punto en el que la parte que decide hacerlo se rinde. Como puede verse, el punto P es relativamente más bajo que los niveles de escalamiento que pudieran alcanzarse de otra manera, que se indican con la línea punteada.

La rendición no es, sin embargo, siempre la consecuencia de ser el objeto de tácticas contenciosas. En otras ocasiones, la parte que es objeto de ellas simplemente se niega a darse por vencida, no importa cuán pesadas y dañinas se hayan vuelto las tácticas contenciosas que la otra parte aplica. Esa decisión de no darse por vencida responde, en un alto grado, al fenómeno que en el capítulo 2 describimos como rigidez de las aspiraciones. Cuanto más rígidas las aspiraciones de una Parte A, menos probable es que, a medida que el conflicto escala, las tácticas contenciosas que aplique la Parte B logren que A se dé por vencida.

Una vez más, estamos frente a los efectos combinados de lo que ocurre de lado y lado. Si la rigidez de aspiraciones de quien es objeto de las tácticas contenciosas es baja, la aplicación de las más ligeras pudiera ser suficiente para que ésta decida ceder y el conflicto, desde su punto de vista, tenga un desenlace PG. Del otro lado, como acabamos de ver, si se aplican tácticas contenciosas ligeras y éstas se enfrentan a un alto grado de rigidez de aspiraciones, lo probable es que suba la intensidad del escalamiento a cada vez mayores niveles, y se incremente también la rigidez de las aspiraciones de las partes. Esta combinación potencialmente letal ocurre, incluso, en imágenes en espejo, con la aplicación de tácticas contenciosas cada vez más pesadas de lado y lado y, al mismo tiempo, la creciente determinación de ambas partes de no ceder, bajo ninguna circunstancia, a raíz de las rigidez de sus aspiraciones.

La rigidez más extrema es alcanzada cuando está amenazada la satisfacción de las necesidades humanas más básicas, como lo señaló John Burton. Cuando las necesidades de un individuo o de un grupo de alimentos, agua, seguridad, etc., están bajo la amenaza de no ser satisfechas, la rigidez de esas aspiraciones puede hacer que sigan peleando hasta la muerte, no importa cuán pesadas sean las tácticas contenciosas que la otra parte llegue a aplicar en su contra.

Transformaciones

Otra dimensión interesante del proceso de escalamiento es la serie de transformaciones que ocurren al interior de las partes, y en la relación entre ellas, a medida que avanza el proceso.

Se reconocen cinco tipos de transformaciones, aunque, como se planteará más adelante, es mejor entender que son seis: ligero a pesado, pequeño a grande —que es la transformación que acá se propone debe ser vista como dos distintas— específico a general, pocos a muchos y una creciente voluntad de hacer daño.

Ligero a pesado

Esta transformación está directamente conectada con la progresión de tácticas contenciosas de más ligeras hacia más pesadas. Aunque es posible que una u otra de las partes aplique las tácticas contenciosas más pesadas desde el inicio de un conflicto (en cuyo caso se podría decir que el escalamiento “nace” pesado), lo más frecuente es que la contenciosidad mutua entre las partes se exprese inicialmente a través de tácticas contenciosas ligeras, y se mueva solo gradualmente hacia arriba en la escala de “pesadez”.

La parte A podría, por ejemplo, comenzar por aplicar argumentos persuasivos o una amenaza ligera; luego tratar de hacer que la Parte B se sienta culpable o decir algo hiriente, y posteriormente escalar hacia alguna de las tácticas realmente pesadas. Todos hemos experimentado este tipo de progresión, la cual ocurre, típicamente, si el objetivo primordial de una estrategia contenciosa —conseguir que la otra parte ceda para lograr un desenlace GP— no se está logrando con solo las tácticas ligeras.

Pequeño o grande

La transformación que es generalmente descrita en teoría de conflicto como “pequeño a grande” en realidad involucra dos distintas transformaciones, que es preferible identificar y analizar de manera separada.

Inclusión de otros conflictos (o proliferación de temas)

El término ‘proliferación de temas’ describe el proceso mediante el cual las partes agregan progresivamente más temas en conflicto al proceso de escalamiento. Regresemos al ejemplo de Juan e Isabel. Asumamos que ambos han asumido estrategias contenciosas, y que en consecuencia el conflicto entre ellos ha escalado. Asumamos, además, que la pelea va creciendo en intensidad y se vuelve cada vez más iracunda y agresiva. En ese proceso, Isabel saca a relucir otro antiguo (y no resuelto) conflicto respecto del lugar al que salen a comer con frecuencia, que es el favorito de él, pero no de ella. Juan luego se queja de que ella no deja que las viejas peleas se queden en el olvido. Ella se queja de su mal genio. Y así, sucesivamente. ¿Resulta familiar? Esa es la proliferación de temas.

La literatura de la teoría de conflicto tiende a tratar esa proliferación como una característica del escalamiento de un solo conflicto. Parece más apropiado, sin embargo, reconocer que consiste en la inclusión, en el escalamiento de un conflicto original, de uno o más conflictos adicionales que involucran la incompatibilidad de otras aspiraciones. Esta manera de entender el asunto podría expresarse en el diagrama de la evolución de los conflictos como sigue:

Donde la línea 1 representa al conflicto original, en el transcurso del escalamiento del cual se agregan, sucesivamente, los conflictos 2, 3, 4 y 5.

Entendida en estos términos, resulta más apropiado describir a esta transformación como la inclusión de otros conflictos.

Asignación de creciente importancia y más recursos

La otra variable que se incluye en la idea tradicional de la transformación “pequeño a grande” es la importancia que las partes asignan al conflicto. A medida que progresa el escalamiento y crecen los temores y la sensación de amenaza, existe una natural tendencia a asignar una creciente importancia al conflicto a invertir crecientes recursos —tiempo, atención, apoyos que se adquieren con dinero— para su manejo.

Esta asignación de creciente importancia puede ser consecuencia, al menos en parte, de la inclusión de otros conflictos que recién se explicó, o puede ocurrir aun si no se incluye ningún otro conflicto en el escalamiento del original. El hecho que pueden darse separadamente la inclusión de otros conflictos o la asignación de creciente importancia es lo que más justifica el tratamiento de estos procesos como dos transformaciones separadas.

Específico a general

A medida que va subiendo el nivel del escalamiento, existe una tendencia a que el o los temas que originalmente fueron materia del conflicto se vuelvan crecientemente menos precisos en las mentes de las personas involucradas. En el extremo, las aspiraciones originalmente incompatibles pueden nublarse a tal punto que son olvidadas, y la relación entre las partes se vuelve, en general, una de confrontación y antagonismo. Esta es la esencia de la transformación “específico a general”. Se manifiesta claramente cuando a las partes se les pregunta de qué se trata el conflicto y tienen que admitir que no se acuerdan, lo cual significa que el escalamiento del conflicto ha adquirido vida propia, y es la dinámica de éste la que domina la relación. William Ury relata un ejemplo clásico:

Pregúntele a la esposa por qué le grita al marido y puede que ella responda: “Porque él me está gritando a mí”. Pregunte al marido por qué le está gritando a su mujer, y él dará la misma respuesta: “Porque ella me está gritando a mí”.⁸

Pocos a muchos

Otra transformación que ocurre con frecuencia a medida que escala un conflicto es la progresiva inclusión de otras partes. Esto puede suceder porque una o más de las partes originales busca el apoyo y la ayuda de aliados, o porque el conflicto comienza a afectar los intereses, la seguridad, etc., de otros que no estuvieron inicialmente involucrados o afectados. En cualquiera de los dos casos, las consecuencias de la inclusión de más participantes o actores son una mayor posibilidad de destructiva hostilidad y una mayor dificultad para el posterior desescalamiento y la resolución del conflicto.

Existen muchos ejemplos de la transformación “pocos a muchos”. Un clásico caso en la historia moderna fue la progresiva incorporación, en ejecución de tratados de mutua defensa, de más y más países al conflicto, originalmente entre el Imperio austrohúngaro y Serbia, que derivó en la Primera Guerra Mundial. En los contextos interpersonales y familiares, es extremadamente frecuente que conflictos entre esposos o entre enamorados comiencen a involucrar a otros miembros de las respectivas familias, a medida que crece el escalamiento.

Creciente voluntad de hacer daño

La última transformación crítica es la creciente voluntad de hacerle daño a la otra parte, que claramente involucra la reducción de las inhibiciones morales que la mayoría de personas sentimos en contra de causar dolor y sufrimiento a otras personas. La reducción de esa inhibición puede ser alimentada por tres de las otras cuatro transformaciones: la inclusión de otros conflictos, la asignación de mayor importancia a los conflictos en proceso de escalamiento, y la inclusión de otras partes en el conflicto. Una mayor voluntad de hacer daño a la otra parte a su vez puede alimentar la transformación de “ligero a pesado”.

Puede argumentarse que una mayor voluntad de hacer daño a la otra parte es la más seria de todas, por sus efectos en las partes. Retomaremos esta idea en el capítulo 5, en el que exploraremos la tendencia del escalamiento a volverse irreversible.

Tabla 4.2Resumen de las transformaciones que ocurren durante el escalamiento

Formulación tradicional9 | Propuesta en este libro
Ligero a pesado | Ligero a pesado
Pequeño a grande | Inclusión de otros conflictosCreciente importancia y más recursos
Específico a general | Específico a general
Pocos a muchos | Pocos a muchos
Estar bien-competir-hacer daño | Creciente voluntad de hacer daño

Modelos de escalamiento

El escalamiento puede seguir tres patrones o modelos básicos: escalamiento unilateral, espiral autoreversante o espiral con cambios estructurales. En cualquier punto de la evolución de un conflicto, los modelos son mutuamente excluyentes, pues es virtualmente imposible que se den dos de ellos al mismo tiempo. A través del tiempo, sin embargo, el escalamiento de un determinado conflicto puede cambiar de un modelo a otro, algo que en efecto sucede con cierta frecuencia.

Escalamiento unilateral

Como lo sugiere el término, este modelo describe una situación en la que solo una (o algunas) de las partes experimentan las condiciones sicológicas y las transformaciones que caracterizan el proceso de escalamiento. Refiriéndonos una vez más a su propia experiencia, puede que recuerde una o más ocasiones en las que participó en, u observó un conflicto en el que una de las partes se iba poniendo cada vez más furiosa, dura y agresiva, escalando unilateralmente; mientras la otra parte permanecía tan tranquila como había estado antes de que surja el conflicto. La llave para considerar “unilateral” al escalamiento es el hecho que dicha parte no escala: sus emociones, sus actitudes y su comportamiento permanecen en un nivel constante, mientras que las de la otra parte sí escalan.

Espirales

La manera más simple de clarificar la idea del escalamiento unilateral es por medio de contrastarlo con uno en espiral, que Rubin, Pruitt y Kim describen como sigue:

Las tácticas contenciosas de la Parte A estimulan una reacción contenciosa por parte de la Parte B, que provoca más comportamiento contencioso en la Parte A, completando el círculo e iniciando su siguiente iteración. (…) Las tácticas pesadas que utiliza la Parte A producen estados sicológicos en la Parte B que estimulan una reacción de dureza de su parte, que producen estados sicológicos en la Parte A, y así, sucesivamente, una y otra vez.¹⁰

Las espirales pueden a su vez evolucionar de dos maneras muy distintas que exploraremos en las secciones siguientes: espirales autoreversantes y espirales con tendencia a que el escalamiento se vuelva irreversible.

Espirales autoreversantes

La esencia de una espiral autoreversante es que involucra estados sicológicos de baja intensidad y corta duración, que bajo la mayoría de circunstancias muestran una tendencia a evanecerse por su cuenta, y con relativa rapidez. El ejemplo clásico de una espiral autoreversante es una pelea entre enamorados: las partes pueden llegar a estar muy enojadas y a comportarse con altos niveles de hostilidad mutua, pero como con una tormenta de verano, el mal momento dura poco. Una vez que se pasa, las cosas regresan a su estado “normal” previo, caracterizado por sentimientos dulces y afecto mutuo.

En la mayoría de casos, no es aplicado todo el rango de posibles tácticas contenciosas mientras dura la espiral del escalamiento, y las transformaciones que tienen lugar generalmente se limitan a un grado moderado de “ligero a pesado”, la inclusión de otros conflictos y la asignación de mayor importancia. Por el contrario, generalmente son evitadas las tácticas contenciosas más pesadas y las transformaciones de “específico a general”,“‘pocos a muchos” y “mayor voluntad de hacer daño”. Una espiral temporal y autoreversante es representada en el diagrama de la evolución de un conflicto como sigue:

Los niveles de intensidad del escalamiento temporal de un conflicto pueden a su vez ser más o menos severos:

Espirales con tendencia a que el escalamiento se vuelva irreversible

No es siempre el caso que el escalamiento de un conflicto sea de baja intensidad y duración, y autoreversante. En algunas ocasiones, una variedad de fenómenos adicionales interviene en el proceso y resultan en que el escalamiento adquiera una creciente tendencia a volverse irreversible, que es representada en el diagrama de la evolución de un conflicto como sigue:

Los niveles de intensidad de un escalamiento acompañado de cambios semipermanentes o estructurales también pueden ser más o menos severos:

La compleja y fascinante dinámica de este modelo de escalamiento es el tema del siguiente capítulo.

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