Este libro lo dedico

a la memoria de mi mejor

amigo, Marco Naiman.

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a todos mis colegas en el Instituto Adizes por su ayuda para escribir este libro.

Mis asociados han debatido conmigo por años, han agudizado mi pensamiento y me han permitido hacer las mejoras presentadas en esta edición corregida y aumentada. Sobresalen entre ellos Carlos Valdesuso, de Brasil, y Aurelio Flores Ysita, de México.

La Dra. Sara Cobb elaboró todas las referencias y notas que aparecen al terminar cada capítulo. No podría haberlo hecho solo. El Dr. Patrick Griffin preparó la bibliografía al final del libro.

La editora, Elyse Friedman, me ayudó a reescribir este libro muchas veces. Si no hubiera sido por su paciencia, comprensión y brillantez editorial, no habría sido tan legible.

Mi asistente, Dakota Bayard, supervisó todos los detalles del proyecto y trabajó tanto en las ilustraciones como en la precisión del manuscrito.

Por último, pero sin ser por eso menos importante, quiero agradecer a mi esposa, Nurit, que me permitió aislarme por varias semanas seguidas. Aunque extrañó mi compañía por muchos, muchos fines de semana mientras yo trabajaba en el manuscrito, me apoyó sin quejarse. Sin su amor, este libro no podría haberse escrito.

A todos ustedes, ¡gracias!

- Ichak Adizes

TESTIMONIOS

«Gracias por exponernos la trampa de los fundadores. Sus métodos y facilitadores han sido esclarecedores».

David Evans, Fundador

Equinox Tree & Vine

Noviembre 2013

«Apreciamos la forma de hacer negocios de Ichak Adizes, su energía personal, encanto e inigualable profesionalismo. Le agradecemos por la fructífera cooperación y su apoyo para resolver complejos problemas organizacionales. La colaboración con el Doctor Adizes y su equipo nos permitió ajustar nuestro proceso administrativo y mejorar significativamente la eficiencia de la compañía».

Dmitry Konov

Presidente de la junta administrativa y CEO de SIBUR Holding, Rusia

«Encuentra la visión del futuro conociendo el presente, concéntrate en el negocio, balancea los aspectos humanos y técnicos de la composición y administración de un equipo y al final gestiona para obtener resultados. Esto es lo que Adizes nos enseña con remarcada simpleza y profundidad».

Luiz Carlos Zambaldi

Director de tecnología

Safra Bank, Brasil

«Ichak Adizes es una de las personas más reconocidas en el manejo de la teoría administrativa y el desarrollo del liderazgo. He leído muchos de sus libros y soy un gran fanático suyo».

Herman Gref

CEO y presidente de la Junta de Sberbank de Rusia

«La metodología del Dr. Adizes ha sido una de las razones por las que hemos crecido de $12 millones en ventas a $750 millones sin financiación externa».

Stewart Resnick

Presidente y CE

Roll International (Franklin Mint, Teleflora,

Parmount Citrus), EE. UU.

«Para mantenernos como líderes del mercado en nuestra industria que crece rápidamente, tenemos que reestructurar continuamente nuestra compañía. Adizes es nuestro principal vehículo para gestionar estas transformaciones internas».

Eli Harari

Presidente y CEO

SanDisk Corporation, EE. UU.

«El área de salud organizacional de la cual Adizes es pionero es la gran frontera administrativa de los negocios norteamericanos de nuestro tiempo. Para manejar cambios y conflictos solo hay una persona allá afuera: Ichak Adizes».

George Gendron

Exeditor en jefe

Inc. Magazine, EE. UU.

«Adizes es uno de los grandes innovadores de nuestro tiempo. Atraviesa principios administrativos pretenciosos o artificiales de manera que llega al centro de lo que se necesita para lograr cambios efectivos en una organización».

Kirby Warren

Decano emérito

Columbia University School of Business, EE. UU.

«Uno de los educadores más perspicaces, experimentados y contundentes de nuestro tiempo».

Stephen Covey

Autor de The 7 Habits of Highly Effective People, EE. UU.

“Descubre a Adizes: entre más pronto, mejor».

Ken Blanchard

Autor de The One-Minute Manager, EE. UU.

BTP Workshop

«Agradezco mucho al seminario Breakthrough to Prime (BTP). Clark y Pavel hicieron un trabajo magistral como facilitadores. También agradezco todo el apoyo del equipo de Adizes y principalmente el trabajo del Dr. Adizes. He experimentado los increíbles beneficios de este modelo y metodología en mi propia compañía y BTP lo ha llevado todo a un nuevo nivel. Espero poder participar en otro evento de Adizes en el futuro próximo».

Susan Mundy Beck

Directora de operaciones

Cohen-Esrey, LLC (febrero de 2015)

CONTENIDO

PORTADA

CONTRAPORTADA

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

TESTIMONIOS

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I. El cambio y sus repercusiones

CAPÍTULO II. El Cortejo

CAPÍTULO III. La Infancia

CAPÍTULO IV. Los años salvajes: Go-Go

CAPÍTULO V. El renacimiento y la llegada de la mayoría de edad: Adolescencia

CAPÍTULO VI. La Excelencia

CAPÍTULO VII. Las señales del envejecimiento

CAPÍTULO VIII. Las organizaciones en envejecimiento: Aristocracia

CAPÍTULO IX. El deterioro final: la ciudad de Salem, la Burocracia y la Muerte

CAPÍTULO X. Cómo decidir dónde está una empresa en la curva del ciclo de vida

PÁGINA LEGAL

DR. ICHAK KALDERON ADIZES

OTROS TÍTULOS DEL DR. ICHAK ADIZES

PUBLICIDAD LID EDITORIAL

INTRODUCCIÓN

El libro Manejando los ciclos de vida corporativos: cómo las organizaciones crecen, envejecen y mueren presenta la teoría sobre los ciclos de vida que enuncia y los principios para manejar el cambio de las corporaciones. Los ciclos de vida y el cambio son aspectos que he desarrollado y practicado desde principios de los pasados años setenta y la teoría y los principios al respecto permiten diferenciar los problemas normales de los anormales en organizaciones, así como aplicar las intervenciones apropiadas que las conduzcan a una condición de excelencia.

Más precisamente, la teoría y los principios explican por qué las organizaciones crecen, envejecen y mueren y qué hacer al respecto; describen y analizan el camino típico que ellas toman a medida que crecen y el camino óptimo que deben adoptar para evitar los problemas típicos tanto del crecimiento como del envejecimiento.

PROPÓSITO Y METODOLOGÍA ADIZES

Esta publicación se dirige a líderes cuya responsabilidad es manejar el cambio organizacional. No es una recopilación de casos, ni se basa en análisis estadísticos rigurosos. Tampoco hace una revisión exhaustiva de la literatura existente sobre el tema, aunque brinda referencias bibliográficas. Más bien, es un reporte del aprendizaje logrado en más de cuatro décadas de experiencia con organizaciones, de los patrones de comportamiento observados y del enfoque aplicado para tratarlos. El Instituto Adizes, con sede en Santa Bárbara, California, tiene asociados en todo el mundo, entrenados y certificados en el manejo de nuestra metodología, y este libro refleja también sus experiencias.

Los ejemplos presentados en esta obra toman en cuenta a muchas compañías con las que hemos trabajado a través de los años. Algunas de ellas se conocen públicamente como usuarias de nuestra metodología –gracias a libros o artículos, como se hará referencia más adelante. Pero también omitimos los nombres de muchos otros clientes del Instituto Adizes por razones de confidencialidad.

Domino’s Pizza es una de las compañías conocidas públicamente, como lo describió Tom Monaghan (1986) en The Pizza Tiger1. Domino’s aplicó la metodología y sus ventas crecieron en siete años de 150 a 1 500 millones de dólares. Otra muy conocida, The Bank of America –en 1990, el segundo banco más grande del mundo con 120 000 millones de dólares en activos y 90 000 empleados– había alcanzado un punto de su ciclo de vida en el que ya no estaba creciendo y utilizó la metodología para revitalizarse (véanse Johnston y Coaster, 1990, y Salsman, 1990).

También hemos usado la metodología Adizes para ayudar a organizaciones como el Departamento de Servicios Infantiles de Los Ángeles, la organización más grande del mundo de beneficencia para niños (Adizes, Chaffee y Hasenfeld, 1988). Y en el Ministerio de Salud de Ghana, facilitamos el establecimiento de la Unidad de Planeación de Servicios de Salud, considerada en su momento por la Organización Mundial de la Salud como un modelo para los países del Tercer Mundo (Adizes y Zukin, 1997).

He usado la metodología para asesorar a primeros ministros o presidentes como los de Suecia, Grecia, Brasil, Macedonia, Yugoslavia (hoy disuelta como República), de Israel y El Salvador, principalmente en conferencias sobre cómo lograr que rejuvenezcan la burocracia gubernamental y la maquinaria política. En estos casos, mis asociados y yo hemos estado involucrados en el uso de la metodología para resolver algunos problemas delicados de política que deben mantenerse en confidencialidad.

Pero no todos los clientes son enormes corporaciones o agencias gubernamentales. Hemos trabajado con iglesias, una organización misionera internacional y canales de televisión. Puedo decir con confianza que el Instituto ha probado la metodología repetidamente bajo una variedad de condiciones y podemos replicar los resultados independientemente de la cultura organizacional de los que se interesen, su tamaño y su tecnología. La única variable que puede afectar la eficacia de la metodología es la presidencia de la compañía, que debe estar comprometida con la implementación y tener una «buena química» con el asociado certificado de Adizes que dirija el proceso.

Aunque este libro se enfoca principalmente en corporaciones, señala similitudes con el matrimonio, el crecimiento y el envejecimiento personales y el cambio en civilizaciones, con sistemas biológicos e, incluso, con religiones. Tales comparaciones son necesariamente superficiales y admito que no me sorprendería si resultan totalmente erróneas. Pero la vida me ha enseñado que todo está relacionado con todo. Si no vemos una relación, es porque todavía no la entendemos. Aun así, debemos hacer el esfuerzo de traspasar el velo de la separación y esforzarnos por tener al menos un destello de la universalidad y de las reglas que la gobiernan.

ORGANIZACIÓN Y NOVEDADES

Manejando los ciclos de vida corporativos: cómo las organizaciones crecen, envejecen y mueren describe el comportamiento que adoptan las organizaciones en cada etapa de su ciclo de vida en un camino típico, desde lo que he llamado el Cortejo, pasando por la Excelencia hasta el envejecimiento. También aborda los problemas normales y anormales que se encuentran en ese camino.

Una obra complementa este libro: Ciclos de vida de la organización (Adizes, 1988). Acá se presentan los principios para liderar el cambio organizacional que he desarrollado y practicado desde 1971. También se describe cómo se comporta una organización y los principios que la guían –más rápido– por el camino óptimo.

Otros dos libros que he escrito complementan los escritos anteriores: En busca de la Excelencia (Adizes, 1996) describe cómo una organización debe gestionarse según la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre y Dominando el cambio (Adizes, 1992) presenta los fundamentos teóricos de la metodología para transformar organizaciones.

Para el entrenamiento clínico orientado a hacer las intervenciones terapéuticas, dirijo al lector interesado a los programas de graduados y de certificación de la Escuela de Graduados Adizes para el Estudio de Liderazgo y Cambio. El Estado de California autorizó esta escuela, que inició labores desde cuando se publicó en 1988-89 la primera edición en inglés de Ciclos de vida de la organización (Adizes, 1988-89).

Otro asunto. Después de escribir esa primera edición, percibí que algo estaba mal. Me pregunté a mí mismo: si la integración organizacional es tan importante, ¿por qué es reducida en las etapas de crecimiento y robusta en las de envejecimiento? Resolver el dilema me tomó diez años y estos son mis hallazgos: aprendí que, si bien el espíritu emprendedor produce crecimiento y la falta de él causa envejecimiento, la integración es el factor que precede a ese espíritu y permite predecir el crecimiento y el envejecimiento de una organización. Este factor habilita la creación del entorno esencial para fomentar el sentido emprendedor y, por tanto, el crecimiento organizacional. La integración permite también a las organizaciones crecer. El descuido es lo que lleva a que las organizaciones a irse por el doloroso camino típico en el ciclo de vida.

Mi investigación ha identificado muchos factores adicionales que mejoran la existencia, o que provocan la muerte del sentido emprendedor en las organizaciones. Esos factores explican además los dolores de crecimiento y lo que solemos entender como la inevitabilidad del envejecimiento organizacional.

Una vez que entendemos mejor la interacción de los factores que causan el crecimiento y el envejecimiento, podemos acelerar el progreso de una organización hacia la Excelencia, la etapa más favorable del ciclo de vida, y mantenerla ahí por más tiempo. Cuando se publicó por primera vez Ciclos de vida de la organización (1988) tomaba tres años alcanzar el rejuvenecimiento de una organización envejecida y orientarla a la Excelencia. Hoy, con mejor entendimiento y precisión, como se presenta y explica en esta edición, podemos alcanzar este resultado, incluso en organizaciones grandes, en menos de un año.

Por lo tanto, he descubierto que las corporaciones no necesitan experimentar los dolores de crecimiento que describí en la edición de 1989. Ahora, presento una vía óptima que, si bien les genera otros problemas, es preferible a la ruta típica, pues las conduce más rápido a la Excelencia y puede mantenerlas allí por más tiempo. Además, los problemas en esta nueva vía son raramente patológicos, es decir, no ponen en peligro la existencia de las organizaciones. La primera edición describe únicamente el camino típico. La actualizada incorpora la forma de alcanzar más rápido la Excelencia y sin los problemas del camino típico, mediante la llamada vía óptima.

Mi esperanza es que Samuel Johnson no haga a este libro la misma reseña que hizo al escrito de un aspirante literario: «Tu manuscrito es bueno y original, pero la parte que es buena, no es original y la parte que es original, no es buena». Sin embargo, me divertí escribiéndolo y espero que los lectores lo encuentren interesante.

Aprendo de la experiencia de otras personas y las animo a comunicar sus ideas –sean críticas o de apoyo, teóricas o experimentales– en adizes@adizes.com.

Ichak Adizes, PhD.

Santa Bárbara, California

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Adizes, I. (1988-89). Corporate Lifecycles: How & Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Santa Barbara, CA: Prentice Hall. Reprinted by Adizes Institute Publications. Traducción al español: Ciclos de vida de la organización. (1994). Madrid: Editorial Díaz de Santos. Puede consultarse en https://books.google.com.co/books/about/Ciclos_de_vida_de_la_organizaci%C3%B3n.html?id=V99B1dZlTLAC&redir_esc=y

Adizes, I. (1992). Mastering Change. Los Ángeles, CA: Adizes Institute.

Adizes, I. (1996). The Pursuit of Prime. Santa Monica, CA: Knowledge Exchange. Reprinted by Adizes Institute Publications

Adizes, I. y Sukin, P. (1997). «A Management Aproche to Meath Planning in Developing Countries». Health Care Management Review 2, 1: 19-37.

Adizes, I., Chaffee, R. y Hasenfeld, Y. (1988). Revitalizing Child Protective Services. Los Ángeles, CA: UCLA. Documento de trabajo del Instituto Adizes #22.

Johnston, M. y Coaster, R. (1990). The Bank of America and the Future of American Banking. New York: Tichnor and Fields.

Monaghan, T. (1986). Pizza Tiger. New York: Random House.

Salsman, R. (1990). Breaking the Bank. Washington, D. C.: American Institute for Economic Research.

CAPÍTULO I

EL CAMBIO Y SUS REPERCUSIONES

El cambio no tiene precedentes.

NICCOLO MACHIAVELLI

LA PERPETUIDAD DE LOS PROBLEMAS

No sería algo nuevo para ustedes escuchar que todos experimentamos cambios y que el cambio es un fenómeno que existe siempre y cuando lo percibamos.

Gracias a los cambios surgen eventos que pueden ser oportunidades o problemas.[1] Cuando nos encontramos con ellos, debemos tomar decisiones y hacer algo al respecto, debido a que nos enfrentamos con un fenómeno distinto. Imaginemos que caminamos por una calle: cuando llegamos a una intersección –algo nuevo en relación con lo que estábamos experimentando–, surge para nosotros un problema o una oportunidad: ¿debemos dar vuelta a la derecha, a la izquierda, regresar, o continuar de frente? Necesitamos decidir y actuar y, sea cual sea nuestra decisión, tomarla es, en sí mismo, un acto que nos conduce a nuevos problemas u oportunidades.

Cada problema u oportunidad que se nos presenta debido al cambio, genera una solución que origina más cambios; así, nos enfrentamos a una nueva realidad y a un nuevo conjunto de problemas u oportunidades.[2]

Figura 1-1: Ciclo de cambios - Problemas*

* La fuente de todas las figuras y tablas presentadas en este libro es el Instituto Adizes.

De manera que, si se da un cambio, se presentarán problemas y oportunidades.

Nada perdura, solo el cambioHERACLITUS

En consecuencia,

Ya que el cambio está aquí para quedarse, los problemas están aquí para quedarse... ¡por siempre!

Me sorprendió llegar a esta conclusión. Después de todo, las librerías están llenas de obras que prometen que, con seguir su receta para lograr el éxito, desaparecerán nuestros problemas organizacionales. Muchas ideologías políticas y religiones hacen las mismas promesas: siga estas reglas y se le otorgará la salvación o ganará un lugar en el paraíso.

Yo considero que esas promesas no pueden cumplirse debido a que el cambio es vida y, mientras estemos vivos, tendremos problemas. Consideren el dicho americano «la vida es sufrimiento y, después, mueres». Es más: entre «más vivos» estemos, más problemas tendremos.

Tomemos el ejemplo de una empresa de software a la que asesoré. Los directores se quejaban de la magnitud de los problemas empresariales. En menos de dos años, los ingresos anuales de la entidad habían crecido de cero, a 180 millones de dólares. «¿Qué es lo que esperan?», pregunté. «¿Esperan el día en que no tendrán problemas? Esto sucederá solo cuando no existan cambios. ¿Y cuándo sucederá esto?» Ellos conocían la respuesta, pues contestaron: «Cuando estemos muertos».

Si el cambio es vida y únicamente dejamos de tener problemas cuando estamos muertos, disminuir el índice de cambio –una manera de reducir los problemas– es equivalente al suicidio. Los dinosaurios no se adaptaron al cambio, algo que tampoco hacen muchas grandes corporaciones que actualmente rigen el mundo. Si quieren sobrevivir, deberían aprender a conducir el cambio.

Hay un viejo chiste acerca de dos amigos que se fueron a pie a un safari. Vieron a un león que se acercaba. Uno de ellos comenzó a ponerse sus tenis. «No puedes correr más rápido que el león», le dijo su compañero. «No quiero correr más rápido que el león», respondió el primero. «¡Solo quiero correr más rápido que tú!»

Al acelerarse el cambio, el reto para sobrevivir se vuelve más complejo.[3] ¿Quién sobrevive? Aquellos que toman las decisiones correctas más rápidamente y las implementan con mayor velocidad.[4]

El más fuerte de la especie no es el que sobrevive, ni el más inteligente, sino aquel con mejor respuesta al cambio.CHARLES DARWIN

Tomar decisiones incorrectas rápidamente e implementarlas es una receta segura para el desastre. Ustedes acabarán con peores problemas que los que trataban de resolver. No prosperarán, si su competencia lo hace correctamente más rápido que ustedes o si, aunque decidan acertadamente y sin demora, emplean más tiempo que su competencia en implementar lo que decidieron.

Mis observaciones no son reconfortantes; la verdad es que andar resolviendo problemas no significa que se puede navegar tranquilamente. Sus soluciones dan lugar a la siguiente serie de problemas. No sé ustedes, pero yo tengo que admitir que aún me sorprendo preguntándome a media noche cuándo terminarán todos mis problemas. Sé la respuesta: nunca. Dejaré de tener problemas únicamente cuando esté muerto.

Crecer no significa dejar atrás todos los problemas. Crecer significa ser capaz de manejar problemas cada vez más importantes y más complejos. En una ocasión, envié una tarjeta de felicitación de Año Nuevo a mis clientes en las que les deseaba «mayores problemas para el año que viene». Al final de la tarjeta, agregué en letras muy pequeñas: «que usted pueda manejar con facilidad».

Cada uno de nosotros es tan «grande» como los problemas con los que lidia. La gente «pequeña» trata con problemas pequeños: el tipo de automóvil que tiene y la calidad del papel tapiz de la cocina del vecino. La gente «grande» lucha con problemas como la educación de sus hijos, el ambiente que dejará a sus predecesores y la calidad de vida en sus comunidades. Tener pequeños problemas es no vivir, es morir. Enfrentar y ser capaces de resolver problemas cada vez más grandes significa que nuestras fortalezas y capacidades están mejorando. Debemos liberarnos de los pequeños problemas para tener la energía que nos exige manejar problemas mayores.

¿Qué hay de nuevo? No es el cambio en sí mismo. El cambio ha existido durante miles de millones de años. La novedad es que el índice de cambio está acelerándose.[5] Nos confrontan más y más problemas cada vez y a una mayor velocidad. Nos podemos convertir en gente «más y más pequeña» si nos enfocamos en lo más trivial, o podemos crecer para encarar lo que en realidad es significativo en nuestra vida.

Yo asisto a muchas reuniones de comités ejecutivos en los que la gente discute sobre los cambios necesarios y más frecuentemente de lo que se creería, alguien interrumpe la discusión para decir: «tengan calma. Estamos tomando demasiados riesgos a la vez». Sin embargo, ¿cómo pueden calmarse si la competencia se está poniendo sus tenis para correr?

El cambio es estresante, todos lo sabemos. La gente está estresada, las organizaciones están estresadas, las sociedades están estresadas. Los psicólogos han ideado una manera de medir el estrés asignando un cierto número de puntos a cada uno de los diferentes eventos en la vida: divorcio, cambios de trabajo, incluso, salir de vacaciones (Holmes y Rahe, 1967). En relación con la causa del estrés, ¿cuál es el común denominador en estos eventos?: el cambio.

Así que, ¿deberíamos disminuir la velocidad de nuestro paso y la de nuestras empresas?

Sí, si todas las empresas en nuestra industria acordaran hacerlo. Incluso, eso no funcionaría a menos que la sociedad, en su conjunto, también la redujera. Eso funcionaría únicamente si el mundo entero bajara la velocidad de los pasos. Es mucho pedir. La solución no puede ser disminuir los cambios. Los dinosaurios ya lo intentaron. El propósito de este libro no es mostrar cómo disminuir el cambio o cómo sobrevivir a él. Mi propósito es mostrarle cómo acelerar la búsqueda de las soluciones correctas y cómo implementarlas con un mínimo de estrés.

DE LA PREDICCIÓN A LA ACELERACIÓN

Todo lo que se puede prever se puede prevenir.CHARLES H. MAYOPara una persona ciega, cada obstáculo es una sorpresa repentina.ANÓNIMO

He aprendido de mis dos jóvenes hijos cómo agilizar las soluciones. Cuando eran pequeños, me hacían llevarlos a jugar videojuegos. Una vez ahí, pasaban la mayor parte de su tiempo con su juego favorito: carreras de autos. Para mi sorpresa, aunque ninguno de los dos había conducido un auto en su vida, ambos eran capaces de vencerme. El secreto era que ellos habían jugado tantas veces que ya se sabían de memoria el programa de la computadora. Sabían cuándo un automóvil rebasaría otro y dónde estaban las curvas; podían conducir de manera proactiva. Debido a que yo no conocía la secuencia del juego, cada curva representaba una crisis: me estrellaba y me volcaba. Al no conocer el camino, conducía en forma reactiva, que es más lenta. El juego me hizo recordar que cuando manejo en una ciudad extranjera, lo hago más lento que la gente del lugar, que toca el claxon y me hacen gestos poco amables. No es que allá, las personas manejen mejor, sino que saben cómo es el camino. Pueden darse el lujo de conducir más rápido que alguien para quien cada una de las intersecciones es una crisis que exige una nueva decisión.

Cuando el camino nos es familiar, podemos manejar más rápido, pues lo hacemos de manera proactiva. De la misma manera, si podemos predecir el cambio en una corporación, sabremos lo que viene a continuación y los problemas no nos sorprenderán. Les haremos frente rápidamente, ya que, en lugar de ser crisis inesperadas, serán eventos para los que nos hemos preparado y ante los que hemos planeado soluciones.[6]

He descubierto que puedo predecir el cambio, los problemas futuros. Es muy parecido a criar a nuestros hijos. Con el primero, cada problema es una crisis. El quinto crece casi por sí solo. Habiendo experimentado los problemas con anterioridad, uno es menos propenso a entrar en pánico. Debido a que los abuelos han experimentado tanto, son con frecuencia más indulgentes que los padres. «Deja al niño, ya se le quitará», aconsejan. Igual que un abuelo que ha experimentado con muchos niños, yo he trabajado con cientos de empresas. Coincido con otros que han estudiado sistemas dinámicos en que los problemas surgen con patrones previsibles y tienen causas comunes.[7]

LA CAUSA COMÚN

Primero, identifiquemos los patrones comunes; después, seremos capaces de reconocer las causas y de discutir qué hacer con respecto a ellas.

Pensemos en patrones previsibles: ¿qué ocurre cuando un automóvil envejece?: comienza a descomponerse. ¿Qué pasa con una casa vieja?: empieza a venirse abajo. ¿Con una persona envejecida?: se consume.

¿Aquí, cuál es el común denominador? Primero, comprendamos que un sistema no necesita «respirar» para estar vivo. Pero cada sistema –respire o no– tiene un ciclo de vida: la gente, las plantas, incluso, las piedras.[8] Un geólogo dirá que una piedra es joven y que otra es vieja. Los astrónomos se refieren a las estrellas como jóvenes y viejas. Como sabemos, los ciclos de vida difieren en términos de duración: el ciclo de vida de una mariposa es de un día; el ciclo de vida de una estrella puede ser de millones de años. Las organizaciones también tienen ciclos de vida: nacen, crecen y, a menos que la administración sepa qué hacer, envejecen y mueren.

El segundo común denominador es que cuando los sistemas cambian, se vienen abajo. Se desintegran. Para descomponerse y desintegrarse, no necesitan hacerse viejos. La gente joven se suicida, los sistemas jóvenes también se desintegran. Sin importar que un sistema sea joven o viejo, lo que causa su desintegración es el cambio. Mientras más rápido es el cambio, más lo es la desintegración, que se manifiesta en lo que nosotros llamamos problemas.

Los problemas son manifestaciones de la desintegración causada por el cambio.[9]

Los reto a considerar lo siguiente: cada problema que yo sugiera –sea que su auto no funciona bien, o que la tubería del baño se está desbordando, que su jefe y ustedes no se entienden, que sus vecinos son conflictivos o que ustedes y sus cónyuges discuten continuamente–, tiene su raíz en algo que se está descomponiendo. El diagnóstico exitoso de cada problema es la identificación correcta de lo que se está descomponiendo y un tratamiento o una terapia exitosa es la integración de las partes descompuestas en un nuevo conjunto.[10] Si es saludable, este nuevo conjunto es capaz, por sí solo, de mantenerse unido y de crear una nueva individualidad cuando vuelva a experimentar otro cambio.[11]

Nada de esto debe ser una novedad para nadie. Al estar preocupados por alguien, decimos: «¡esta persona se está desmoronando! ¡Se está desintegrando!» En una escala mayor, decimos: «esta familia, comunidad o país se está cayendo a pedazos». De igual manera, cuando estamos favorablemente impresionados, decimos: «esta persona (o familia o nación) está completamente integrada».

El papel del líder es conducir el cambio necesario que, a su vez, crea nuevos problemas, reintegrando la organización para que pueda resolver esos problemas y para que sea capaz de cambiar una vez más al tener nuevos problemas.

El reto del liderazgo a cualquier nivel –individual, familiar, organizacional o social– es cambiar continuamente y, a pesar de todo, ¡mantener la integración!

Es falsa la suposición de que la manera para evitar que un sistema se desintegre es previniendo el cambio. Eso equivale al suicidio, es la «desintegración» final. En otras palabras, si ustedes no asumen la responsabilidad de fracturar el sistema, de la manera en que lo consideren conveniente, para después integrarlo eficazmente, este se desintegrará. La inactividad no los salva, les cede a fuerzas externas el poder de su desaparición. La manera de permanecer saludables es hacerse cargo de su destino cambiando aquello que necesite cambiarse.

La mejor manera de hacer frente al cambio es ayudar a crearlo.BOB DOLE

El papel del liderazgo no es prevenir que un sistema se desintegre. Por el contrario, el líder ayuda a conducir el cambio que causa que el sistema se desintegre y después, ayuda a reintegrarlo en un nuevo conjunto.

Cuando el liderazgo no puede causar el cambio necesario, ni, por supuesto, reunir al sistema, es tiempo de llamar a aquellos que proveen este servicio. Es más fácil desempeñar la función de liderazgo, si uno conoce el camino: qué esperar, cuáles problemas son normales, cuáles son anormales o patológicos, qué causa estos problemas, qué hacer respecto a ellos y cuándo no hacer nada.

La teoría de los ciclos de vida de las organizaciones que ofrece este libro proporciona estas herramientas a aquellos que asumen la responsabilidad de conducir el cambio.

CICLOS DE VIDA Y NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

He dicho anteriormente que cada sistema –respire o no– tiene un ciclo de vida. Sabemos que los organismos vivos –plantas, animales y personas– nacen, crecen, envejecen y mueren. También las organizaciones pasan por estos ciclos.[12] A medida que se transforman, al avanzar por los ciclos de la vida, los sistemas siguen patrones previsibles de comportamiento. En cada etapa, los sistemas manifiestan ciertos estragos –dificultades o problemas de transición– que deben superar. Algunas veces, un sistema por sí solo no tiene éxito en la resolución de sus problemas. Requiere de una intervención externa, la importación de energía de afuera, con diferentes capacidades, para liberarlo de su situación problemática.

Durante varios miles de años, las ciencias médicas han desarrollado herramientas de diagnóstico y terapia para tratar a los sistemas fisiológicos. Las herramientas para diagnosticar y tratar la psique de un individuo tienen un historial más reciente y las que sirven para diagnosticar y tratar el comportamiento organizacional –para cambiar la cultura y la conciencia organizacionales– se encuentran en su Infancia. Este libro es mi contribución a los primeros años de este campo.

PROBLEMAS NORMALES VERSUS PROBLEMAS ANORMALES

Cuando una organización transita de una etapa de su ciclo de vida, a la siguiente, surgen dificultades. Con el fin de aprender nuevos patrones de comportamiento, las organizaciones deben abandonar sus viejos patrones. Considero que los problemas de una organización son normales, cuando esta gasta energía para hacer transiciones efectivas, de patrones de comportamiento viejos, a nuevos. Sin embargo, si una organización emplea energía interna en intentos fútiles para retirar los obstáculos que conducen al cambio, estará experimentando problemas anormales que requieren, por lo general, de una intervención terapéutica externa. Si la anormalidad se prolonga y amenaza la existencia de la organización, sus problemas son patológicos y se exige, para resolverlos, una intervención diferente –no terapéutica; más bien, de naturaleza «quirúrgica». Dicha intervención está más allá del alcance de este libro.

Una organización puede resolver con su propia energía interna sus problemas normales si implementa procesos y toma decisiones que le permitan superarlos. Y no puede evitar aquellos problemas normales, ya que necesita aprender y desarrollar sus capacidades. Al igual que un bebé, tiene que caer para aprender a caminar. Una organización debe aprender cómo presupuestar sus recursos, cómo establecer disciplina y cómo y cuándo tomar decisiones. Con el fin de avanzar a la siguiente etapa de su vida, debe desarrollar una memoria organizacional.[13]

Los directores de muchas empresas jóvenes se quejan de lo difícil que es para ellos hacer un presupuesto y vivir de acuerdo con él. Yo les digo que tienen suerte al tener que resolver esos problemas mientras son pequeños y jóvenes. Tienen la oportunidad de aprender ahora que el precio de cometer un error no es tan crítico como sería si la organización fuera mucho más grande y los riesgos mayores. Un ejecutivo comparó el proceso con trazar una trayectoria hacia un punto en el espacio. Al inicio, una pequeña desviación es irrelevante. Sin embargo, si ustedes permiten que la desviación continúe, más adelante, cuando se encuentren lejos del punto de inicio, los costos de la corrección serán enormes. Si uno impide tratar los problemas normales de la niñez, en la edad adulta, esos problemas pueden convertirse en anormales o, aun, en patológicos.[14]

Por naturaleza, los problemas normales son transitorios: ustedes se los encuentran, los resuelven, aprenden de ellos y siguen adelante; por su parte, los problemas anormales son un callejón sin salida. Ustedes «dan vueltas en círculo» y ven cómo las dificultades se repiten una y otra vez. Siguen encontrando lo que creyeron haber resuelto, pero eso reaparece continuamente en una nueva versión o manifestación. Los intentos de la dirección por resolver lo que causa dificultades solo producen otros efectos secundarios indeseables. Los problemas anormales causan dolores innecesarios y hacen más lento el progreso organizacional, retardan la capacidad de una organización para desarrollarse. Esto es frustrante y la atrapan en una etapa particular del ciclo de vida. La organización, como una persona madura con problemas de la adolescencia sin resolver, está «estancada». En situaciones anormales, la dirección se siente incapaz e indefensa para resolver los problemas por sí sola. Pronto, la organización pierde la confianza en su líder.

Las organizaciones con problemas normales no requieren de intervención externa. Resolverlos es la labor de sus líderes; sin embargo, las organizaciones con problemas anormales necesitan intervenciones externas periódicas que pueden conducirlas a la Excelencia y mantenerlas ahí. Las organizaciones con problemas anormales precisan de intervenciones de terapeutas organizacionales ampliamente entrenados que puedan ayudarles a superar el ciclo de problemas recurrentes que obstaculizan su progreso.

Los problemas patológicos se distinguen de los anormales por su gravedad y su naturaleza crónica. Los problemas patológicos son aquellos que, debido a que no se trataron a tiempo, ahora amenazan la capacidad de la organización para sobrevivir. Ejemplos muy obvios de problemas patológicos son: flujo de efectivo negativo imprevisto, pérdida continua de los recursos humanos clave de la organización, problemas de calidad sin resolver, declinación rápida de su participación en el mercado y una enorme falta de capacidad de la empresa para aumentar recursos financieros. Las organizaciones con dichos problemas no pueden darse el lujo de optar por una terapia, puesto que esta toma tiempo y el tiempo es un recurso con el que no cuentan. En lugar de un terapeuta organizacional, el consejo de administración debe contratar a un especialista en reestructuración organizacional que pueda desempeñar temporalmente el papel del director general y realizar cualquier «cirugía» que considere necesaria. Como dije antes, el tratamiento de los problemas patológicos está fuera del alcance de este libro.

Para ser líderes exitosos, para enfocar nuestras energías y diagnosticar enfermedades organizacionales, debemos aprender a distinguir los problemas normales –aquellas transiciones que una organización debe experimentar con el fin de continuar a la siguiente etapa del ciclo de vida–, de los anormales, que no necesitamos experimentar.

EL CAMINO TÍPICO FRENTE AL CAMINO ÓPTIMO

Las organizaciones, en su mayoría, siguen un camino típico. En dicho camino, encuentran problemas que existen debido a que aún no cuentan con ciertas capacidades. Al resolver estos problemas, adquieren las destrezas necesarias para avanzar en el ciclo de vida. En el camino típico, las capacidades se adquieren de una en una. En la segunda parte de este libro, hablaremos de dichas capacidades –cómo y con qué secuencia se desarrollan y de qué manera permiten resolver problemas organizacionales previsibles.

Desde que publiqué la primera edición en 1988-89, he aprendido que las organizaciones pueden tomar un camino más corto hacia la Excelencia, una etapa en el ciclo de vida en donde la función y la forma, la flexibilidad y el autocontrol están sincronizados. Una organización en la Excelencia puede cambiar en forma controlable, lograr resultados óptimos y sustentar dicho desempeño con el paso del tiempo. Tomando ese camino, puede y debe adquirir todas las capacidades de manera simultánea.

En esta edición, describo ambos caminos. Primero, muestro el camino típico analizando por qué ocurren los problemas en cada etapa del ciclo de vida. A continuación, hablo sobre el camino óptimo y sus repercusiones.

Para ilustrar lo anterior, consideremos ejemplos de tres problemas organizacionales diferentes.

Es perfectamente normal que las empresas que inician operaciones se encuentren con poco flujo de efectivo. En sus etapas más tempranas, la necesidad de fondos de una empresa para financiar el crecimiento excede en mucho su capacidad de generarlos. Este es un problema normal en el camino típico. Sin embargo, puede evitarse si una empresa sigue el camino óptimo. Una compañía bien administrada debe ser capaz de superar ese problema con una buena planeación financiera. Si su plan de negocios tiene sentido y su liderazgo y su industria son confiables y respetadas, el dinero llegará a raudales. De tal manera, mientras la escasez de fondos en el camino típico es un problema normal, en el camino óptimo se considerará como anormal, ya que no debió suceder.

¿Qué es lo que ocurre cuando una empresa, de pronto, se encuentra corta de efectivo debido a que la administración no previó el problema pues no sabe cómo proyectar ese flujo? Este es un problema anormal en el camino típico. La administración debería saberlo. Se estima que una crisis financiera es patológica si, incluso, después de aplicar controles de costos y planeación de flujo financiero, la empresa no puede sobrevivir. En tal caso, la intervención terapéutica puede llegar demasiado tarde. La falta de efectivo también se convierte en un problema patológico cuando la dirección se rehúsa a reconocer como un problema la escasez de fondos.

Tenemos a una empresa cuyo fundador vivía en una tierra de fantasía y soñaba con lo que debería suceder. Él creía que la gente tenía que emocionarse con sus ideas innovadoras. Siempre les estaba vendiendo a los demás su creencia de que los problemas financieros se resolverían pronto mediante el aporte de capital de fuentes voluntarias –no obstante, desconocidas. Esta patología no es del todo extraña. La tragedia es que los fundadores creen honestamente en lo que dicen e incluso en el último momento no saben qué sucedió o por qué sus empresas fracasaron. Algunos lectores pueden encontrar esto difícil de creer, pero he sido testigo de este absurdo en más de una ocasión.

Un estilo autocrático de dirección también puede convertirse de un problema anormal en una patología.[15] He visto con frecuencia este síndrome en organizaciones jóvenes, durante las etapas tempranas de su crecimiento. Como sostuve en mi libro Pursuit of Prime (En busca de la Excelencia) (Adizes, 1996), la dirección autocrática es deseable en la etapa temprana del desarrollo. Los padres necesitan decirles a sus hijos qué hacer y los fundadores necesitan tener el control, con el fin de mantener el interés en sus creaciones. La necesidad de control se convierte en anormal si dicho estilo, para mantener el ritmo, no cambia con el desarrollo y la maduración de la empresa. El problema se intensifica cuando el líder autocrático tiene únicamente dos opciones: cambiar su estilo o ceder la posición de liderazgo. El problema alcanza proporciones patológicas cuando no hay fuerzas que lo puedan persuadir de cambiar su estilo o de hacerse a un lado. He asesorado a varias empresas en las que los líderes autocráticos, centrados en sí mismos, guiados por su ego, no podían transformarse pues todo les pertenecía, absolutamente todo. Eran incapaces o no tenían la voluntad de modificar su estilo, aun cuando esto significaba la muerte de sus empresas.

En una empresa joven, el fundador es el mayor activo. Sin embargo, si el estilo del fundador es destructivo, se convierte en el mayor pasivo de la empresa. Con frecuencia, cuando una persona como estas muere, la empresa muere o los familiares / dueños pierden el control en las siguientes tres generaciones.[16]

Ahora, consideremos el envejecimiento organizacional. Muchos de ustedes encontrarán sorprendente lo siguiente. Yo mismo me sorprendí debido a que, como todos los demás, había considerado el envejecimiento como una situación normal. Después de todo, ¿quién espera permanecer joven para siempre? Sin embargo, deseamos perpetuarnos como jóvenes y varias generaciones han buscado en vano una poción vigorizante. Al haber aplicado mis metodologías a organizaciones alrededor del mundo, he descubierto que puedo retardar el envejecimiento organizacional. Esto me llevó a preguntarme si es posible también para los humanos retardar el envejecimiento. Los yoguis se ven siempre jóvenes y no mueren de enfermedades del envejecimiento, mueren de manera saludable. Reconocen cuándo ha llegado el momento para irse a dormir y no despertar. ¿Quién de nosotros no preferiría morir con salud en lugar de sufrir enfermedades del envejecimiento? La gente puede retardar el proceso de envejecimiento. También las organizaciones. ¿Cuál es el secreto?

En lugar de revelar el mensaje, guardaré el secreto para otro capítulo.

Las organizaciones pueden tener problemas normales o anormales de crecimiento. Los problemas del envejecimiento deben considerarse como anormales, ya que el envejecimiento organizacional puede evitarse con el tratamiento apropiado. Para revertir el envejecimiento patológico, se requieren mayores sacrificios, como la reducción de personal, lo que considero una solución radical para un problema patológico.

El tratamiento curativo en cualquier etapa del ciclo de vida exige la eliminación de problemas anormales, de manera que la organización pueda progresar a la siguiente etapa del ciclo de vida y experimentar una nueva serie de problemas normales. El tratamiento preventivo involucra el desarrollo de capacidades que promueven el avance de la empresa hacia la Excelencia y la mantienen ahí. La Excelencia es el estado más deseable y se puede permanecer en él.

Ahora que hemos definido términos y descrito el propósito y la estructura de este libro, procedamos con las descripciones de las diversas etapas del ciclo de vida de las organizaciones en el camino típico.

NOTAS

[1] Para obtener una descripción clara de la relación entre el cambio y los problemas, véanse Watzlawick, Weakland y Fisch (1974). Los autores aclaran que el cambio y los problemas están interconectados y que surgen juntos de manera inevitable.

[2] Para una discusión del rol del lenguaje en la construcción de problemas, véase Keeney (1983). Este autor sugiere que la realidad es una función de las descripciones que se hacen de ella. En consecuencia, lo son también los problemas y el proceso de su resolución.

[3] Eigen, Winkler y Kimber (1981) brindan una discusión eficaz de la relación entre los procesos evolutivos en la naturaleza y el impulso para sobrevivir en entornos complejos.

[4] Para una descripción más detallada sobre este punto y una discusión de perspectivas socio-biológicas acerca de las «decisiones correctas», véase Diamond, Guns, Germs and Steel (1997).

[5] Gergen y Whitney (1996) adelantan una discusión detallada con respecto al impacto de la globalización en los índices de cambio en las organizaciones.

[6] Barry y Elmes (1997) discuten que la planeación es un proceso narrativo que involucra el desarrollo de los escenarios proclives a adaptarse a las crisis, a medida que surgen.

[7] Kauffman (1993) analiza los argumentos de la teoría del caos. Aclara que, en la relación entre el orden y el caos en sistemas emergentes, existe un patrón que surge, incluso, en procesos caóticos.

[8] White (1991) discute los ciclos de los patrones presentes en el surgimiento de un sistema significativo que, según él, tiene los atributos de un sistema vivo.

[9] Masterpasqua y Perna (1997) han examinado la desintegración psicológica usando la teoría del caos. Señalan que el cambio causa el caos y que, después, se generan problemas de integración.

[10] Varela, Thompson y Rosch (1993) muestran que la filosofía oriental brinda un marco para entender y promulgar la integración.

[11] Kauffman (1995) sostiene una discusión muy clara sobre la relación entre el caos como desintegración y el orden; la integración requiere, desde esta perspectiva, la introducción de nueva información en el sistema.

[12] Desde hace tiempo, las sociedades orientales han integrado los procesos biológicos y naturales a su pensamiento social. En Occidente, la nueva crítica histórica de la Iluminación fue la que expresó inicialmente la idea de que las organizaciones sociales humanas podrían explicarse mediante ciclos de vida orgánicos naturales: el Barón de Montesquieu (1744), Edmund Burke y, especialmente, Nicolás de Condorcet (1794), quien propuso un ciclo de diez etapas de crecimiento histórico (1794). En el siglo XIX, la ciencia moderna de la historiografía se enfocaba en direcciones opuestas (con la posible excepción de Hegel y la particular excepción de los críticos sociales rusos Belinksy, Herzen y Chernychevky con la conclusión de que «un hecho es un hecho». En el siglo XX, los historiógrafos se han interesado más por los valores históricos trascendentes, que por los modelos inherentes a los «tipos de ciclos» de explicaciones de las organizaciones humanas, excepto O. Spengler (Der Untergang des Abendlandes, 1919) y A. Toynbee, autor del más exitoso, pero también controversial estudio de las civilizaciones mundiales alrededor de un modelo de ciclo de vida (A Study of History, 1946- ).

El ímpetu por los estudios sobre el ciclo de vida de las organizaciones comerciales en el siglo XX provino de las nuevas ciencias sociales: de la sociología (el positivismo de Comte en el siglo XIX) y, particularmente, de la psicología (especialmente, J. Piaget, 1954); de M. Klein y la psicodinámica desarrollada por la escuela de Tavistock, sobre todo, los estudios de Erik Erikson acerca de las etapas de crecimiento humano (citados con frecuencia por los primeros escritores en el tema de administración sobre el ciclo de vida).

En relación con el último aspecto, a finales de los pasados años 30, se introdujeron la tipología, las etapas de la organización y la dinámica administrativa, especialmente con J. Schumpeter (1939) y con Max Weber y la traducción de su tratado de 1912 al inglés como Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle (1932; 1954); D. C. McClelland (1961), en particular, su investigación sobre el espíritu emprendedor en las poblaciones Indias; P. Drucker (1946; 1954) y las sensibilidades para un mayor estudio de las organizaciones creadas por A. B. Chandler sobre estrategia y estructura (1962). El uso del ciclo de vida en la familia, el matrimonio y los estudios vocacionales también dados a conocer, en parte, por el impacto de Erikson (Glick, 1959 y 1977 y Minuchin, 1974) y, más adelante, numerosos estudios significativos sobre familia y matrimonio, paralelos a los del ciclo de vida organizacional, especialmente, en Carter y McGoldrick (1989).

Un esfuerzo inicial para construir un modelo del ciclo de vida fue el de Super et al. (1957), quien dividió la vida vocacional en cinco etapas, desde el crecimiento, hasta la decadencia. Escritos anteriores en la aplicación de la idea en temas administrativos fueron los de E. T. Penrose, sobre las analogías biológicas hacia la firma (1952); D. H. Thain, sobre las etapas del desarrollo corporativo (1969); L. L. Steinmetz, sobre la dinámica del crecimiento y la supervivencia (1969); y de A. Tanski (1980). Un artículo clave para impulsar los estudios del ciclo de vida fue el de L.E. Greiner en la Revista Harvard Business (1970) «Patterns of Organizational Change», en el que propuso cinco etapas de crecimiento. En los años 80 y a principios de los 90, hubo un crecimiento del ciclo de vida y de estudios «evolutivos»; en julio de 1986, Business Periodicals logró por primera vez un encabezado secundario en categorías de investigación y publicación comercial. En 1980, J. R. Kimberly, R. H. Miles y otros reunieron una serie de artículos y esa compilación se tituló Organizational Life Cycle, que incluía contribuciones de N. Tichy, W. Ouchi, J. Freeman y D. A. Whetten. Otros estudios significativos de los mismos años son los de D. Boulding (1974; 1975 sobre decadencia), D. A. Wetthen (1980 y artículos subsecuentes, también sobre «decadencia»), J. B. Miner (1982, sobre «tipos emprendedores» y «etapas» burocráticas), R. E. Berenbeim (1984, sobre «familias empresariales»), J. Freeman (1982, sobre la «selección natural y supervivencia»), P. H. Mirvis (1977), W. G. Dyer, Jr. (1986, sobre «transiciones en firmas familiares») y L. M. Miller (1990, con un proceso de desarrollo de seis etapas), entre otros.

Durante los años 80, distintos estudios longitudinales sobre la «efectividad» y «capacidad de predicción» de las etapas del ciclo de vida fueron realizados por D. Miller, J. Freeman, D. Miner, K. S. Cameron, R. E. Quinn, P. H. Friesen, R. Drazin, R. K. Kazanjian, entre otros. D. Miller y P. H. Friesen (1983) pusieron a prueba cinco etapas de crecimiento y decadencia sustentadas por 54 variables con predominio de «complementarios» en cada etapa; tuvieron resultados positivos de capacidad de predicción. R. Drazin y R. K. Kazanjian (1990) usaron el procedimiento «del» para el análisis de predicción de tres modelos separados de etapas de «imperativos del ciclo de vida». Encontraron cierto apoyo. Los resultados totales de dichos estudios han sido ambiguos.

En los años 90, la investigación sobre la teoría del ciclo de vida cambió y dio paso al estudio de otros métodos segmentados para el desarrollo y la transformación organizacional. La dificultad en muchos de estos estudios anteriores –revolucionarios– es que buscaban una aplicación mecánica para las realidades orgánicas de la vida y la organización considerando las regularidades como conceptos absolutos; o se verían afectados por la falta de búsqueda de las modificaciones y sutilezas de la interacción humana. He tenido la fortuna de aplicar mi teoría en más de 500 empresas alrededor del mundo en el «laboratorio de la experiencia» y esta teoría del ciclo de vida se ha visto enriquecida por la constante retroalimentación y modificaciones de esta experiencia.

[13] Kegan (1995) elabora un modelo de las etapas de evolución de la conciencia. Es interesante considerar cómo los directores desarrollan las habilidades administrativas y de relaciones públicas para negociar, manejar las diferencias y trabajar de manera conjunta. Según Kegan, estas son habilidades que se adquieren por etapas, como la conciencia misma, que va creciendo. Este modelo sugiere que la buena administración requiere más que un MBA.

[14] Véase Maslow (1987). De las numerosas obras de Erik Erikson, consultar especialmente Erickson (1963, 1968 y 1980).

[15] Bolman y Deal (1991) discuten el rol del líder en la estructuración de problemas para buscar soluciones. Aclaran que el estilo de administración es clave para fomentar marcos efectivos para la acción que promueven la creatividad y el crecimiento.

[16] Véase D. Bork et al. Working with Family Businesses: A Guide for Professionals (San Francisco: Jossey-Bass, 1996) para una descripción de la complejidad del ciclo de vida de una empresa familiar, atendiendo los tipos de problemas específicos que encuentra la empresa familiar en su evolución, por ejemplo, la sucesión.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CAPÍTULO II

EL CORTEJO

La mejor manera de

predecir el futuro es creándolo.

PETER DRUCKER

Llamo Cortejo a la primera etapa del desarrollo organizacional. Esta etapa precede al nacimiento de la organización y existe solo como una idea.

Figura 2–1: La etapa del Cortejo

DESARROLLO DEL COMPROMISO

En el Cortejo, el énfasis se encuentra en las ideas y posibilidades que ofrece el futuro. El fundador en perspectiva está emocionado, es entusiasta y «vende» a todos la manera maravillosa en que logrará su idea. ¿Pero, en realidad, a quién le está vendiendo la idea, con quién hace el mayor esfuerzo de convencimiento? ¡Consigo mismo!

Algo muy importante sucede aquí. Durante esta etapa, la empresa es como un jet estacionado al final de la pista que se prepara para el despegue. El piloto está acelerando los motores y hace demasiado ruido. ¿Por qué el ruido, si el jet ni siquiera está volando? Porque el piloto está creando propulsión y dinamismo para que, una vez liberados los frenos, el avión se eleve rápido y sin dificultades. De igual manera, la etapa del Cortejo se caracteriza por mucha conversación y poca acción, pero lo que está sucediendo es crítico para el éxito de la futura empresa.

A fin de que no me malentiendan, permítanme enfatizar en que el futuro fundador está desarrollando un compromiso. Al mismo tiempo que prueba la idea con otros, avanza en su propio compromiso interno con la idea. Se pregunta lo que piensan los demás. ¿Es viable? Entre más éxito tenga en vender su idea a otros, más fuerte será su propio compromiso. Este proceso es crucial para el nacimiento saludable de una organización. ¿Por qué es tan importante?

Aquel que tiene un «por qué» para vivir, puede soportar casi cualquier «cómo».FRIEDRICH NIETZSCHE

A esta etapa la he denominado Cortejo debido a que la situación es muy parecida al preludio del matrimonio. ¿En qué momento estamos realmente casados? No es cuando nos colocamos los anillos. En realidad, estamos casados cuando existe un compromiso, cuando ha existido una prueba y sobrevivimos a la prueba. ¿Cuándo estamos divorciados? No es cuando el juez firma los papeles. Los anillos y los papeles solo son formalidades. El matrimonio está muerto cuando ya no existe compromiso para mantenerlo vivo. Es el compromiso lo que hace que cualquier organización –matrimonio, empresa o sociedad– sea viable.

Para que un avión desempeñe la función asignada en su diseño, primero tiene que despegar. Para que pueda volar, requiere de propulsión delantera, el impulso que crea durante la etapa de aceleración del motor. De manera similar, para que una organización comience a desempeñar la función asignada en el diseño, necesita tomar riesgos. Ningún riesgo es abordado sin un compromiso de la misma proporción y es en la etapa del Cortejo, que los fundadores desarrollan ese compromiso.

Si ustedes desean medir la viabilidad de su organización, deben evaluar el compromiso de todos aquellos relacionados o asociados con ella.

Ustedes no solo deben tomar en cuenta a sus posibles directores. Háganse las mismas preguntas sobre sus futuros empleados, clientes, proveedores y otros accionistas en su comunidad.

La emoción, el entusiasmo y la pasión por el tema –cohesión de la energía en un mismo punto– son las señales del desarrollo del compromiso. Esta clase de procesos puede generar problemas anormales o patológicos. Al igual que los amantes que construyen un compromiso mutuo, los fundadores de una empresa están determinados a hacer promesas irreales que podrían ocasionar problemas más adelante. Las promesas lamentables del Cortejo parecen ser casi inevitables. Al querer asegurar vagas pruebas de apoyo, el fundador emocionado promete y regala acciones de la futura empresa a los miembros de su familia, a abogados y amigos. Las promesas son fáciles de hacer en ese momento, ya que en la etapa del Cortejo, la empresa no tiene un valor tangible. El fundador inexperto no considera que está regalando algo importante, pero, más adelante, cuando la empresa tenga algo de valor, se arrepentirá de su prematura generosidad.

Justo como en un matrimonio, donde el amor nutre el compromiso durante el Cortejo, los fundadores deben enamorarse de sus ideas acerca de las empresas que desarrollarán y que sustentarán su compromiso. Más adelante, cuando sus empresas se conviertan en una realidad, es su compromiso lo que sustentará su motivación durante los difíciles retos del desarrollo temprano –la Infancia.

Una organización toma vida cuando el compromiso del fundador se ha probado con éxito; es decir, cuando el fundador y los inversionistas toman un riesgo. Por el contrario, si nadie comparte el compromiso, la organización muere. El Cortejo necesita generar un compromiso proporcional al riesgo asumido al establecer una organización. Entre más alto es el riesgo, mayor debe ser el compromiso. Como dijo Conrad Hilton: «Si usted desea echar al mar grandes embarcaciones, debe ir a donde el agua sea profunda».

Si conocemos el peso del jet, podremos informarle al piloto cuánta propulsión necesitará para despegar. Si pudiéramos predecir los problemas en la trayectoria de un matrimonio, seríamos capaces de predecir cuánto compromiso se requiere para evitar el divorcio. Si supiéramos cuántos riesgos tendrá que enfrentar una nueva empresa, podríamos decirle a su fundador cuánto compromiso de su parte y de otras personas se requerirá para lanzar una empresa que se quiere exitosa.

Cuando los innovadores me traen sus productos nuevos y dicen que quieren iniciar empresas, al principio, no escucho qué dicen. Escucho a quién lo dice y cómo lo dice. Para crear una empresa exitosa, uno necesita más que una buena idea, un mercado y el dinero para respaldarla. Lo que toda empresa nueva necesita es un líder comprometido: alguien que esté dispuesto a pasar noches en vela una vez que la empresa se ponga en marcha y que pueda integrar idea, mercado y dinero.

Es importante probar el nivel de ruido –el sonido de los motores en aceleración. ¿Qué tan comprometidos están los fundadores? ¿Han hecho compromisos financieros significativos para sus propósitos? Entre más grande sea la tarea, más ferviente debe ser el compromiso. El compromiso debe ser paralelo a la dificultad, a largo plazo, para convertir la idea, en una empresa viable. Baso la evaluación del nivel necesario de compromiso, en varios factores: la complejidad de establecer la empresa, el tiempo en el que se verán resultados positivos y el grado de innovación necesaria. Estimo el último factor calculando cuántas «vacas sagradas» existentes deben sacrificarse.

Demasiada gente quiere hacer mucho dinero con poco compromiso. Eso, simplemente, no funciona y no puede funcionar. Si existe un compromiso inadecuado, toda la energía se invertirá en la labor de parto y el resultado será una organización que nazca sin vida.

De igual manera, podemos examinar en un nivel macro la relación del compromiso con el riesgo. Por ejemplo, podemos predecir el éxito o el fracaso de una revolución observando el compromiso de los revolucionarios. La tarea de cambiar a una sociedad es inmensa. Para generar un cambio importante, los revolucionarios deben estar dispuestos a morir por su causa. Los discursos y mítines son buenos para la televisión en horario estelar, pero la magnitud de un compromiso se mide por el precio que la gente está dispuesta a pagar.

El compromiso –o la falta del mismo– es lo que sustenta o destruye a una nueva empresa.

Sin un compromiso sustancial, las organizaciones se fragmentan cuando se enfrentan a tiempos difíciles.

FUNDADOR: ¿EL PROFETA O LAS UTILIDADES?

Cuando nos referimos a un compromiso para tomar riesgos, también debemos preguntarnos: ¿cuál es el origen del compromiso del fundador?, ¿qué motiva al fundador o líder de un producto? Si su motivación es únicamente hacer dinero, no será suficiente para sustentar la empresa a lo largo de la etapa del Cortejo. Nadie sabe con seguridad qué tipo de utilidad puede producir una empresa. Cuando un bebé está en su cuna, ¿la motivación de sus padres es alimentarlo y cambiarlo para que cuando crezca sea un médico o abogado que pueda mantenerlos en su vejez? Espero que no sea así.

La motivación de un fundador tiene que ser trascendente; debe exceder los estrechos límites de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser estrictamente racional. Primero, y sobre todas las cosas, los fundadores deben estar comprometidos de manera emocional con el valor de sus ideas en el mercado; la idea debe obsesionarlos. Los fundadores deberán creer que están respondiendo a una necesidad percibida. No pueden evitar satisfacer esa necesidad. Las utilidades que genere el producto o servicio solo valida su creencia en la idea.

En el Cortejo, la meta motivadora del fundador debe ser satisfacer una necesidad del mercado, crear valor, dar sentido (Weick, 1993).[1] Los fundadores deben estar emocionados por las necesidades que el producto va a satisfacer y, cuando sean desafiados, deben defender la funcionalidad de su producto y su servicio. Si les pidiéramos que describieran sus creaciones dentro de cinco años, presentarían empresas que sirven cada vez mejor a sus clientes, que satisfacen necesidades con más eficacia. Si los fundadores hablan en exclusiva del rendimiento de la inversión, el compromiso no sustentará a sus empresas si surgen dificultades. Por supuesto, sin utilidades sus empresas morirán. Si el bajo rendimiento de la inversión puede acabar con un negocio, la sola promesa de un alto rendimiento sobre la inversión no es suficiente para crearlo. Para hacer negocios, si surgen dificultades, se necesitan fundadores que crean que sus productos o servicios atienden necesidades reales y que existen clientes que apreciarán lo que ellos han iniciado.

Una persona que planea formar una empresa porque anticipa un buen rendimiento de su inversión, será como un profeta que predica porque desea irse al cielo, o como una mujer que anhela un hijo porque desea que algún día llegue a ser un médico. El profeta no desea irse al infierno, la mujer no desea tener un hijo que no pueda tener un empleo y el fundador no desea irse a la quiebra. El rendimiento de la inversión es un factor de control, no un factor de impulso. El rendimiento sobre la inversión no puede engendrar una organización, aunque, con el tiempo, la falta del mismo puede causar su desaparición.

La gente que está interesada exclusivamente en el dinero o en el rendimiento de la inversión se desanimará y renunciará antes de que las utilidades se materialicen. Después de todo, las empresas no siempre son rentables. Las ideas deben ser operacionales y este proceso involucra con frecuencia al menos unos cuantos errores que posponen la rentabilidad. Un bebé requiere que sus papás lo cuiden a lo largo de las enfermedades de la niñez; no todo consiste en sonrisas.

Un Cortejo exitoso es aquel que se enfoca en los problemas y que ve más allá del potencial de rentabilidad.

La rentabilidad es como un marcador en un partido de tenis. Ustedes no pueden ganar sólo mirando el marcador. Este les dice únicamente si ustedes están ganando o perdiendo. Para ganar un juego, deben pegarle a la pelota, lograr que caiga del otro lado de la red en la cancha del oponente y que este no responda. Cada peloteo es una nueva oportunidad para mejorar su desempeño. Los jugadores no podrán pegarle bien a cada pelota, pero cada voleo es como un juego nuevo comenzando desde cero. Cuando uno está aprendiendo a jugar, el marcador carece de significado. Una persona debe estar, primero, comprometida con la idea de aprender a jugar y, después, con la de ganar. Esto también es verdad en las organizaciones que inician operaciones. Los fundadores deben determinarse a pegarle a la pelota. Deben aspirar a satisfacer las necesidades de sus clientes, según se midan con las ventas en primero, segundo y tercer lugar. Solo cuando este proceso sea exitoso, el marcador −las utilidades− tendrá más sentido.

El compromiso con las necesidades del cliente es independiente del hecho de que el cliente perciba o no la necesidad. Los fundadores, como los profetas, pronostican las necesidades tal y como las perciben y estas no han de expresarlas necesariamente los clientes potenciales. De tal manera, el fundador habla acerca de lo que el mercado debe comprar y no necesariamente de lo que está comprando. Si se conocieran los re-querimientos del mercado y si el mercado ya hubiera expresado sus deseos en altos volúmenes de ventas del producto o servicio, la innovación y los riesgos serían menores y el proyecto exigiría un menor compromiso. En ese caso, no estamos viendo a un profeta que da nacimiento a un movimiento, sino a un «copión» que explota las tendencias. Incluso, en ese caso, debe existir el debido compromiso para pagar el precio que haga que dicha explotación funcione.

Los emprendedores que inician empresas enfocadas en necesidades que aún deben identificarse o expresarse, se orientan mayormente a los productos, en vez de orientarse al mercado. Incluso, pueden no describir con facilidad la necesidad que sus productos aspiran a satisfacer. En vez de responder a necesidades establecidas, intentan educar y cambiar el comportamiento del mercado. En un sentido, expresan cuál debería ser la necesidad del mercado. Por medio de sus acciones, enuncian esa necesidad y la vuelven operacional. Son más profetas empresariales, que emprendedores empresariales.[2] Como otros profetas, pueden ser crucificados, debido a que la estructura de poder los rechazará en el corto plazo. Nadie comprende sus mensajes hasta que sus productos se prueban.

Los fundadores son sumamente vulnerables ante aquellos que prometen ayudarles a vender o a financiar sus ideas. A cambio de la promesa de comercializar y financiar, los nuevos integrantes reciben partes significativas de la propiedad.

Los profetas o los fundadores cuya devoción se dirige más hacia sus productos que hacia el control y el rendimiento de la inversión, terminan perdiendo sus empresas al cederlas a inversionistas de riesgo o a comerciantes oportunistas. Estos que son los que acaban disfrutando de los frutos de la innovación por medio del dinero y el reconocimiento, mientras que los fundadores, con frecuencia, terminan ignorados u olvidados.

¿Por qué a pesar de la gran cantidad de cursos de mercadotecnia existentes, hay profetas/fundadores que no se orientan hacia el mercado? Los profetas/fundadores se enfocan en lo que el mercado debería desear e invierten su energía en desarrollar el producto o servicio que satisfaga dicha necesidad. De esa manera, se enfocan en los productos hasta que pueden desarrollarlos con calidad, capacidades y funcionalidad aceptables. Los profetas/fundadores luchan contra la disolución de sus sueños, siempre refiriéndose a la realidad que intentan crear, no a la realidad que están dispuestos a aceptar.

Los observadores acusan a muchos fundadores de ser ignorantes con respecto a las estrategias y realidades de la mercadotecnia. Este fenómeno es normal. Para citar a George Bernard Shaw: «Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irracionales intentan adaptar su medio ambiente a ellos mismos. De tal manera, todo progreso es el resultado de los esfuerzos de los hombres irracionales».

Como veremos en la siguiente sección, los compromisos de los fundadores con los productos que ellos creen que el mercado debe tener en lugar de los productos que el mercado quiere, así como su compromiso relativamente bajo con las utilidades, pueden convertirse, más adelante, en problemas patológicos para sus empresas.

Los fundadores pueden no saber cuándo abandonar sus sueños. Quizá estén muy orientados a los productos por demasiado tiempo. Incluso, no se comprometerán a colocar sus productos o servicios en el mercado. Actúan durante demasiado tiempo de acuerdo con su percepción de lo que debe ser.

Aún más, los fundadores que superan la etapa de la orientación al producto pueden encontrar muy difícil la transición de orientación a utilidades. Dicha transición requiere de una atención más allá de la tecnología del producto o servicio. Cuando es tiempo de enfocarse en la interfaz del cliente, así como en los factores financiero y humano, aquellos elementos de la administración pueden estar más allá de las experiencias de los fundadores. No obstante, muchos de ellos insisten en tomar todas las decisiones estratégicas solos y bajo su propio riesgo.

Lo que es normal en una etapa del ciclo de vida puede ser anormal en otra.

Un compromiso inquebrantable es necesario para el éxito del Cortejo de la siguiente etapa, la Infancia. Sin embargo, en etapas posteriores, puede convertirse en patológico. Por ejemplo, consideren a una empresa que está perdiendo dinero de manera alarmante debido a que su producto o servicio se puso mal en el mercado. Necesita cambiar y adaptarse a las necesidades del cliente. Los fundadores luchan contra esa realidad debido a sus sueños. Son como padres sobreprotectores que niegan los problemas psicológicos de sus hijos y que no actúan pues están cegados por la imagen de lo que creen que sus hijos deben ser. En algunos casos, mientras los fundadores más luchen contra la realidad y se aferren a sus sueños, más problemas tendrán sus empresas. Lo que sustenta sus creaciones en las etapas más tempranas del Cortejo es un gran compromiso con sus ideas. En un punto de la siguiente etapa, la Infancia, los fundadores necesitan saber si es el momento de olvidar sus sueños y adaptarse a la realidad. La paradoja hace difícil valorar las cualidades de los buenos fundadores. Si los fundadores están comprometidos, ¿pueden olvidarse de sus sueños? Y si ellos son capaces de olvidar, ¿están lo suficientemente comprometidos?

Los inversionistas enfrentan otro problema. Los fundadores/innovadores sumamente comprometidos son muy carismáticos y su compromiso puede ser contagioso. Creen en sus innovaciones, creen en ellos mismos. Es fácil confundirlos con mentirosos patológicos o con estafadores. Muchos inversionistas se han encontrado atrapados en las redes de innovadores embusteros que, en apariencia, están muy comprometidos y entusiasmados, pero en realidad están vendiendo productos sin ningún atributo en particular. Si parece demasiado bueno para ser verdad, es demasiado bueno para serlo. Los inversionistas deben revisar cuánto tienen comprometido los fundadores de manera personal. Se debe tener cuidado de alguien que use exclusivamente el dinero de los demás.

Los fundadores saludables están muy comprometidos y, al mismo tiempo, tienen los pies bien puestos sobre la tierra. Están comprometidos, pero, también, están dispuestos a aprender de la experiencia. Un fundador debe ser una persona razonablemente irracional, alguien que se aferre a sus creencias, pero que sea capaz de escuchar razones.

CÓMO DESARROLLAR UN COMPROMISO

Es normal tener dudas durante la etapa del Cortejo. Por el contrario, no tener dudas en absoluto puede generar problemas patológicos en el futuro. El fundador debe ser capaz de responder a estas preguntas:

• ¿Por qué estamos haciendo esto?

• ¿Quién lo va a hacer?

• ¿Qué vamos a hacer exactamente?

• ¿Cómo vamos a hacerlo?

• ¿Cuándo debemos hacerlo?

Nótese que el enfoque se encuentra en por qué, en quién, en qué, cómo y cuándo nosotros vamos a hacer algo, no en por qué, quién, qué, cómo y cuándo yo lo voy a hacer.[3] El fundador debe darse cuenta desde el principio de que no puede hacerlo solo. Por favor, adviértase la secuencia de las preguntas: las preguntas más importantes son las que comienzan con por qué y quién. En segundo lugar, están aquellas que preguntan qué y cómo. ¿Por qué comenzar una empresa o una unidad en una empresa, incluso la semilla de una unidad futura, invirtiendo recursos en un producto o mercado nuevo? ¿Existe alguna necesidad? ¿Podemos desarrollarla y nutrirla? ¿Tenemos la capacidad de proveer y satisfacer la nueva necesidad? Nótese que estoy evadiendo la siguiente pregunta: ¿se encuentra dentro de nuestras capacidades? Esta pregunta corresponde más a una empresa establecida. Si ese es su caso, tengan cuidado. La gente que responda a esa pregunta tiene intereses personales y dará una respuesta negativa para proteger su territorio. Por tal motivo, la computadora personal tuvo dificultades al crecer en el ambiente de las supercomputadoras de IBM y Digital Equipment Corp. y el teléfono celular no llegó muy lejos en AT&T. Más tarde, cuando AT&T vio el mercado que existía para la tecnología inalámbrica, tuvo que adquirir nuevamente, por más de mil millones de dólares, lo que había inventado originalmente. Este punto se aclarará cuando hablemos de cómo la estructura impacta la estrategia, cómo la estructura puede envejecer a una organización y desalentar su capacidad para innovar y crecer.

La pregunta quién también es crítica. Muchos innovadores/fundadores tienen dificultades en administrar el dinero, en comercializar y promover sus creaciones. El problema es similar al de los artistas que se sienten incómodos al negociar el precio de sus obras y, por ende, el valor de su propio arte. Representan a otros con facilidad, pero no pueden negociar en su propio beneficio. No es inusual que un innovador encuentre dificultades al vender su propia creación. El producto nuevo, incluso si es excelente, no penetra con facilidad el mercado, y la empresa sufre crisis financieras que la debilitan.

Para superar los problemas de iniciar negocios de manera exitosa, el gobierno de Israel ha financiado a un número de empresas llamadas «incubadoras». Se quiere con ellas alentar la innovación y nutrir a las empresas nuevas. Un inventor que requiere de ayuda para promover su innovación, puede presentar una propuesta que describa una nueva idea o producto y demostrar la necesidad existente en el mercado. La propuesta también debe describir otros productos y servicios a los que la innovación reemplazará y brindar un estimado del capital necesario para comercializarlo. Los ejecutivos experimentados que sirven como asesores al consejo de la incubadora revisan cada propuesta. Si el proyecto es viable, adjudican una suma de dinero y designan a un director de proyecto para administrar las finanzas. Con el tiempo, designarán a un director de mercadotecnia para buscar alianzas estratégicas o para identificar canales de distribución.

A cambio de todo eso, el innovador cede un porcentaje de la propiedad a la incubadora y esta cobra su participación cuando la nueva empresa se hace pública, se vende, o se fusiona. La incubadora nunca mantiene una posesión continua de las empresas que ha establecido. El rendimiento de la inversión de las empresas comerciales financia otros proyectos. El director de proyecto y el director de mercadotecnia también obtienen acciones. En lugar de hacer todo por sí mismos, los innovadores tienen el apoyo de un equipo complementario en un entorno estimulante.

Me he dado cuenta de que las respuestas a las preguntas qué y cómo son secundarias. El qué vamos a hacer con exactitud cambia conforme la empresa obtiene experiencia. La respuesta a la pregunta cómo es, incluso, menos confiable. El cómo cambia casi a diario hasta que se alcanza el éxito. No obstante, desde el inicio, necesitamos pensar sobre qué y cómo al adaptarnos y cambiar continuamente según el crecimiento de nuestra experiencia.

¿ES AMOR VERDADERO O SOLO UNA AVENTURA?

Figura 2–2: La aventura

Un Cortejo que no puede pasar la prueba de la realidad es solo una aventura. Si a la primera señal de obstáculos, el compromiso se evapora, es un Cortejo con problemas patológicos. El futuro fundador tiene fantasías sobre cómo deben hacerse las cosas, pero estas se fundamentan únicamente en deseos. La idea nunca va más allá de un sueño.

Durante el Cortejo, los problemas patológicos no parecen problemas debido a que no se sienten difíciles y no producen dolor; todo es color de rosa. Es precisamente por ello que la patología del Cortejo es tan peligrosa. Puede dar vida a una organización en su etapa infantil, pero, debido a que nadie ha probado la idea, la organización Infantil estará poco preparada para enfrentarse con la realidad. No pasó la prueba de la realidad en el momento de la concepción y ahora nadie está preparado para el niño recién nacido.

Compárese la formación de una empresa, con la transición del Cortejo color de rosa a la realidad del matrimonio. En algunos casos, puede ser devastadora. Vale la pena enfrentarse a las preguntas difíciles en una etapa temprana. El proceso de redactar un contrato prenupcial convence a muchas parejas de cancelar sus planes de matrimonio. De igual manera, cuando nos emocionamos con una idea comercial, podemos comenzar negociaciones para formar una asociación, pero una vez que formulemos los detalles y pongamos todo por escrito, puede que no se vea tan emocionante. Como dice la expresión árabe, «el diablo está en los detalles».

¿Entonces, qué es lo que define el nacimiento de una empresa? No es la firma del acta constitutiva. Una empresa nace cuando existe alguna expresión tangible de compromiso, cuando el fundador toma un riesgo. El riesgo tiene un sinnúmero de manifestaciones: una persona renuncia a su antiguo trabajo, firma un contrato de arrendamiento de una oficina o promete entregar un producto en cierta fecha. Cuando el fundador toma un riesgo sustancial, la organización avanza a la siguiente etapa de desarrollo llamada Infancia.

Tabla 2–1: Problemas del Cortejo

Normales | Anormales
Emoción, realidad comprobada | Compromiso sinprobar la realidad
Revisión de detalles de principio a fin | No se revisan detallesde principio a fin
Fundador comprometido de manera realista | Fundador fanático,poco realista
Orientación al producto - compromiso al valor agregado | Orientación exclusiva al rendimiento de la investigación
Compromiso proporcional al riesgo | Compromiso no Proporcional al riesgo
Fundador en control | El control del fundador es vulnerable

NOTAS

[1] Weick (1993) ofrece en este artículo un esquema teórico que atiende el rol de la comunicación en la creación de la visión que genera compromiso y entusiasmo. Posteriormente, Weick publica su artículo como libro. Véase Weick (1995).

[2] Las ideas de J. Schumpeter se publicaron inicialmente en 1912 como Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung y se tradujeron por primera vez al inglés en 1934 como Theory of Economic Development (véase Schumpeter, 1934). En Business Cycles (véase Schumpeter, 1939, 102-109), se encuentra su discusión más popular acerca del emprendedor y el espíritu emprendedor. Véanse también McClelland (1961 y 1969), obras clave que representan la investigación pionera de McClelland en la síntesis de la actividad y la motivación económicas, que publicó en muchos estudios en los años 50 y 60.

[3] Barry y Elmes (1997) tienen una perspectiva interesante sobre el rol de la narrativa en los procesos organizacionales; diferencian una historia colectiva que detalla un «nosotros» y opera para crear una cultura de participación, de la historia del «Yo» que relatan los líderes autocráticos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Barry, D. y Elmes, M. (1997). «Strategy Retold», en Academy of Management Review 22, 33: 429-452.

McClelland, D. C. (1961). Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand.

McClelland, D. C. (1969). Motivating Economic Achievement. New York: The Free Press.

Schumpeter, J. (1934). Theory of Economic Development. Cambridge: University Press.

Schumpeter, J. (1939). Business Cycles. New York: McGraw Hill.

Weick, K. (1993). «Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences», en Murnighan, J. ed. (1993). Social Psychology in Organizations: Advances in Theory and Research, pp. 10-38. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Weick, K. (1995). Sensemakig in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

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