Gabriele M. Paltzer-Lang

HERZ und VERSTAND im VERWALTUNGSRAT

Eine Frau hinterfragt Geschlechter-Unterschiede 40 Gespräche über Leadership

Mit einem Vorwort von Oswald J. Grübel

Verlag und Autorin danken der Georg und Bertha Schwyzer-Winiker Stiftung sehr herzlich für Ihre Unterstützung der Herausgabe dieses Werkes

Impressum

© 2020 Münster Verlag GmbH, Basel

Alle Rechte vorbehalten.

Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlags reproduziert werden, insbesondere nicht als Nachdruck in Zeitschriften oder Zeitungen, im öffentlichen Vortrag, für Verfilmungen oder Dramatisierungen, als Übertragung durch Rundfunk oder Fernsehen oder in anderen elektronischen Formaten. Dies gilt auch für einzelne Bilder oder Textteile.

Umschlag und Satz: | Stephan Cuber, diaphan gestaltung, Bern
Fotos Umschlag: | Daniel Gendre, Zürich
Lektorat: | Manu Gehriger

ISBN 978-3-907146-95-8

eISBN 978-3-907301-20-3

www.muensterverlag.ch

für Edgar

ohne den ich nicht wäre, wer ich heute bin

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Verantwortlichkeit eines Verwaltungsrates nach Gesetz

I. TEIL

A.VR-Mitglieder und ihre Beziehungen

1.Beziehungen unter den Verwaltungsratsmitgliedern

2.Beziehungen des Verwaltungsrates zum Unternehmen

3.Beziehungen des Verwaltungsrates zum Human Resource Management

4.Beziehungen des Verwaltungsrates zur Öffentlichkeit

B.Auswahlkriterien für VR-Mitglieder

1.Diversität

2.Unabhängigkeit und eine andere Perspektive

3.Gesprächskultur

4.Grösse und Zusammensetzung eines Verwaltungsrates

5.Gerechtigkeit und Chancengleichheit

C.Unterschiede zwischen Frauen und Männern in der Vor-Arbeit

1.Vorbereitung auf die Sitzungen

2.Diskussionen in Sitzungen

3.Rationales und Emotionales

4.Kritisches Denken und Querdenken

5.Nonverbales

6.Bauchgefühl

7.Rolle des Verwaltungsratspräsidenten

8.Absprachen im Verwaltungsrat

9.Abstimmungen

10.Lohndiskussionen

11.Entlassungen

D.Einzelne Bereiche der VR-Arbeit

1.Wahl eines VR-Mitglieds

2.Wahl eines CEOs

3.Strategie des VR

II. TEIL

A.Unterschiede zwischen Frauen und Männern

1.Radar-Sicht von Frauen und Laser-Sicht von Männern

2.Die Mehrfach Rollen von Frauen

3.Von Sieg und Wettbewerb getriebene Männer – Frauen wollen Liebe – Männer wollen Sieg

4.Firmengründungen von Frauen

5.Risiko

6.Mut

7.Frauen sprechen weniger

8.Frauen sprechen vorsichtiger

9.Status, Macht und Prestige

10.Empathie und Emotionen

11.Unterschied im Kindsalter

12.Biologisches Geschlecht

B.Wirtschaft – Medien – Politik

1.Beziehung der Wirtschaft zu den Medien – Angst

2.Beziehung der Wirtschaft zur Politik

3.Politik als Patriarchat

4.Opferrolle von Frauen

5.Lohnexzesse – Transparenz

6.Kritische Stimmen zur Politik

C.Frauenquoten – Abneigung

1.Ich bin gegen Frauenquoten

2.Problem der Qualität

3.Problem der Minderheit

4.Problem der Überreglementierung

5.Beispiel einer Ursache für das Problem

III. TEIL

Ermutigung für Business-Frauen

1.Selbstverständlich im Verwaltungsrat

2.Proaktiv – Gemischte Netzwerke – Konferenzen

3.Förderer – Mäzen

4.Ohne Gender-Karte

5.Karriereplanung

6.Gute Organisation

7.Perfektionismus – Selbstvertrauen

8.Mehr reden

9.Bewusst anders sein

10.Äusseres Erscheinungsbild

11.Politik im Verwaltungsrat

12.Geliebt werden – Grübeln – Authentizität

13.Erziehung zu Selbstvertrauen – ein Beispiel

14.Kombination von Weiblichem und Männlichem

15.Mitglied einer Kommission

16.Seminare für zukünftige Verwaltungsrätinnen

17.Starke Frauen

18.Möglichkeiten heute

Fazit

Mein herzlicher Dank

Vorwort

Wenn Regierungen eine Frauenquote im Verwaltungsrat von Unternehmen verordnen, dann wirft das viele Fragen auf. Werden Verwaltungsräte von Männern dominiert, die unter sich bleiben wollen? Ist es eine Mindereinschätzung gegenüber Frauen? Wollen Frauen nicht in Verwaltungsräte, weil sie es sich nicht zutrauen, weil sie glauben, dass sie dafür nicht genügend ausgebildet sind, weil sie befürchten, diskriminiert zu werden? Oder gibt es noch viele andere Gründe?

Die Antworten auf diese Fragen und viel, viel mehr erhalten Sie in diesem Buch von Gabriele M. Paltzer-Lang. Es enthält nicht nur die Meinung der Autorin, sondern vielmehr eine sehr reale Untersuchung dessen, was Frauen und Verwaltungsratsmitglieder in einem solchen Gremium erwartet. Wenn Sie also die Absicht haben, sich um ein Verwaltungsratsmandat zu bewerben, dann ist vorher die Lektüre dieses Buches eine Pflicht.

Die Autorin hat in vielen Interviews mit Verwaltungsratsmitgliedern, CEOs und VR-Präsidenten, aufgeteilt zwischen Frauen und Männern, ein realitätsbezogenes Bild dessen erarbeitet, was auf jede Anwärterin und jeden Anwärter auf diesen Job zukommt und worüber sie oder er sich im Klaren sein sollte.

In einem funktionstüchtigen Verwaltungsrat geht es konstant um Themen wie Kenntnisse des Geschäftes, Erfahrung, wie man mit Menschen einzeln und im Gremium umgeht, wie sich ein Verwaltungsratsmitglied gegenüber der Belegschaft etwa in Lohndiskussionen, bei Entlassungen oder bezüglich Regulierungen, aber auch gegenüber den Medien verhält, und wie man seine Meinung durchsetzt.

Heute haben mehr als 50 Prozent aller Frauen einen Universitätsabschluss, aber Verwaltungsräte haben im Schnitt nur einen 20-prozentigen Frauenanteil. Ist es für Männer so einfach, eine stärkere Teilhabe der Frauen zu verhindern – oder sind Frauen so schlau, dass sie gar nicht in ein Gremium eintreten wollen, wo man für die Handlungen des schwächsten Mitglieds mithaftet? Umgeben sich Verwaltungsratspräsidenten nur mit Jasagern, schätzen sie kritische Meinungen und Denken aus Frauensicht überhaupt? Weshalb haben immer wieder grosse Unternehmen Schwierigkeiten mit der Geschäftsleitungs- und CEO-Nachfolge, obwohl die Ernennung der Geschäftsleitung die wichtigste Aufgabe des Verwaltungsrates ist?

Dieses Buch von Gabriele M. Paltzer-Lang beschreibt im Detail die gegenwärtige Situation in grossen und mittleren Verwaltungsräten; es gibt den Lesern einen Leitfaden über wichtige Themen und Verhaltensweisen in solchen Gremien. Und es rät Ihnen, den Mut zu haben, für Ihr eigenes Lebensmodell einzustehen und dieses zu vollziehen.

Oswald J. Grübel

Einleitung

Stellen Sie sich vor, wir würden nur noch von den Frauen, den Männer, dem Verwaltungsrat, der Geschäftsleitung, der Firma, dem Chief Executive, den Mitarbeitern oder der Gesellschaft sprechen. So als ob jede einzelne Kategorie aus einer homogenen Masse bestehen würde. Angenommen wir täten dies, dann würden wir völlig ausser Acht lassen, dass all diese Gruppen nur dank Menschen überhaupt existieren, nicht aus Robotern und auch nicht aus künstlicher Intelligenz sind, sondern aus einzelnen Individuen unterschiedlichster Herkunft, Charaktere, Erziehung, Ausbildung, Kultur, Glaubensrichtung, Alter, Stil und Ausstrahlung. Anders ausgedrückt. Jede Klasse lebt von ihren Mitgliedern und ihres Menscheins. Das führt mich zum Hauptgrund, weshalb ich dieses Buch geschrieben habe. Mich interessieren das Individuum, sein Wesen, seine Arbeit, sein Beruf und seine Ansichten. Die Auseinandersetzung mit dem Menschen bedeute für mich pure Freude und grosse Bereicherung. Das war die treibende Kraft für meine Gespräche mit zahlreichen Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräten. Daraus hat sich nicht nur ein lebhaft erzählendes, oft geradezu unterhaltsames Sachbuch, sondern auch ein kleines volkswirtschaftliches Manifest ergeben mit dem Ziel, die Diversität in einem Verwaltungsrat zu fördern. Weshalb und wie die Frauen davon profitieren könnten, wird von mir im vorliegenden Werk beschrieben.

Gibt es noch andere Gründe, weshalb ich so frohgemut und ohne akademische Ansprüche, dafür mit meinem gesunden Menschenverstand im Sinne des Wortes und gehörig viel «Gwunder» zur Feder gegriffen habe? Lassen Sie mich kurz ausholen, um diese Frage zu beantworten. In meiner Abschlussarbeit im Weiterbildungsstudiengang Master of Advanced Studies in Applied Ethics an der philosophischen und theologischen Fakultät der Universität Zürich habe ich mich mit dem Thema der Vertretung von Frauen in Verwaltungsräten auseinandergesetzt. Ich habe in dieser Schrift die These aufgestellt, dass das unterschiedliche Denken, Urteilen und Handeln von Frauen und Männern ein und relevanter Grund sein könnte, mehr Frauen in einen Verwaltungsrat zu wählen. Ich war überzeugt, damit anstelle der herkömmlichen Argumente der Geschlechtergleichheit und Frauenquote einen anderen Nachweis zugunsten der Erhöhung des Frauenanteils in Verwaltungsräten gefunden zu haben.

Dann war ich von unaufhaltsamer Neugier und Interesse getrieben, verbunden mit der Frage, ob meine These der Verschiedenartigkeit von Frauen und Männern auch in der Praxis bei der Ausübung eines Verwaltungsratsmandats eine Rolle spiele und ihre Anwendung finde. Ich habe über 40 weibliche und männliche Verwaltungsräte persönlich getroffen. In schmucken Büros, grandiosen Sitzungszimmern, eleganten Hotelhallen und sogar am Flughafen, jedenfalls, das Eis zwischen uns war meist schnell gebrochen, und wir konnten oft auch herzhaft miteinander lachen. Die Antwort auf die Unterschiedlichkeit: Ja, sie ist von Bedeutung, interessanterweise aber nur bedingt wegen des Geschlechts, sondern vielmehr wegen der Andersartigkeit jedes einzelnen Individuums.

Ich möchte hervorheben, dass ich die Verwaltungsräte nicht nach einem bestimmten System oder Schema ausgewählt habe. Das jeweilige Verwaltungsratsmitglied hat mich einfach aus irgendeinem Grunde angesprochen. Dies konnte auf Aussagen der Person in den Medien, auf Artikeln, die von oder über die Person geschrieben wurden oder auf ihrem Werdegang beruhen. Dieser Ausgangslage sind zufällig fast gleich viele Begegnungen mit weiblichen und männlichen Verwaltungsräten entsprungen. Die Firmen waren dabei für mich von sekundärer Bedeutung, die Person war wichtig. Meine Gesprächspartner sitzen in börsenkotierten Gesellschaften, in mittleren bis grossen KMUs, in grossen Genossenschaften oder in Familienbetrieben. Vor allem haben die Männer mehrere grössere und kleinere VR-Mandate, die Frauen weniger.

Bei meinen Gesprächen habe ich schnell feststellen müssen, dass eine klare geschlechterspezifische Unterschiedlichkeit der Verwaltungsräte schwierig auszumachen ist. Jeder Verwaltungsrat hat seine eigene Persönlichkeit, seine Meinung, seine Erfahrungen, sein Curriculum und ist mehr oder weniger vorsichtig dabei, sich für stereotype Geschlechterrollen zu erwärmen. Erst bei näherem Nachhaken meinerseits kam das eher Weibliche und Männliche zur Sprache. Das war eine spannende Erfahrung!

Alle meine Diskutanten haben indessen eines gemein: Sie möchten mehr Frauen in ihre Verwaltungsräte wählen. Die Chance für eine Frau, in ein solch verantwortungsvolles Amt berufen zu werden, war demzufolge noch nie so gross wie heute. Verwaltungsrätinnen sind gesucht! Aber ganz so einfach geht es auch für eine Frau nicht vonstatten, denn die Anforderungen an jeden Verwaltungsrat, ob Frau oder Mann, sind immer die gleich hohen. Dazu gehören unter anderem eine gute Ausbildung, eine langjährige Berufserfahrung vorwiegend in leitender Position, am besten als CEO, je nach Firma auch Auslanderfahrung und eine besondere Stärke auf einem Spezialgebiet, welches im Verwaltungsrat um der Diversität Willen noch gebraucht wird. So lautet das allgemeine Credo. Falls die weiblichen und männlichen Bewerber ein annähernd gleiches Profil aufweisen, dann wird heute eindeutig der Frau der Vorrang gegeben, darin sind sich meine Gesprächspartner einig. Ob es sich hier nicht um eine versteckte indirekte Quote handelt, müsste man wohl diskutieren. Meines Erachtens gibt es grundsätzlich keine wirklich gleichen Profile von Bewerbern. Deshalb müsste es immer möglich sein, eine stichhaltige Eigenschaft oder Einmaligkeit des jeweiligen Kandidaten zu finden, durchaus basierend auf expliziten harten und weichen Faktoren, welche seine Wahl als Verwaltungsratsmitglied legitimiert. Das Geschlecht sollte nicht das Zünglein an der Waage sein. Der generelle Diversitätsgedanke spielt dabei die grosse Rolle.

Im ersten Teil des Buches nehmen die Verwaltungsräte zu ganz bestimmten Fragen Stellung. Im ersten Kapitel geht es um Fragen zu den Beziehungen des Verwaltungsratsmitglieds innerhalb des Gremiums, zur Firma, zum Human Resource Management und zur Öffentlichkeit. Das zweite Kapitel betrifft Fragen zu Auswahlkriterien für Verwaltungsratsmitglieder, darin eingebunden die Diversität, die Unabhängigkeit und eine andere Perspektive, die Gesprächskultur, die Grösse und Zusammensetzung eines Verwaltungsrates, die Gerechtigkeit und Chancengleichheit. Im dritten Kapitel berichten die Verwaltungsräte über ihre eigenen Erfahrungen bezüglich Unterschieden zwischen den Frauen und Männern in ihrer VR-Arbeit und erzählen, wie eine Verwaltungsratssitzung abläuft und was sich abspielt. Sie berichten über die Sitzungsvorbereitungen, die Diskussionen, das Rationale und Emotionale, das kritische Denken und Querdenken, das Nonverbale, das Bauchgefühl, die Rolle des Verwaltungsratspräsidenten, die Absprachen, die Abstimmungen, die Lohndiskussion und die Entlassung von Mitarbeitern. Im vierten Kapitel beantworten die Verwaltungsratsmitglieder Fragen zu drei ganz bestimmten Bereichen ihrer VR-Arbeit, die Wahl eines VR-Mitglieds, die Wahl eines CEO’s und zu den Strategien des Verwaltungsrates.

Im zweiten Teil des Buches im ersten Kapitel konzentriere ich mich auf einige von mir ausgewählte tendenzielle Unterschiede zwischen Frauen und Männern, wie sie im Berufsalltag auftreten können. Sie erfahren, was die Verwaltungsräte dazu sagen, und ob sie diese bestätigen oder verneinen. Zur Geschlechterdifferenz gehört beispielsweise eine eher weit gefächerte weibliche Sichtweise, die sogenannte Radar View. Diese resultiert nicht zuletzt daraus, dass Frauen oft mehrere Rollen gleichzeitig ausüben. Dem gegenüber stehen die Männer mit ihrer eher auf ein Ziel gerichteten Perspektive, der sogenannten Laser View. Bei den Männern sind immer noch das hierarchische Denken und das Machen einer Karriere ausgeprägt. Weiter finden Sie in diesem Buch heraus, was die Metapher des Spiels und das entsprechende Wettbewerbsverhalten der Männer für einen Einfluss auf die Geschäftswelt haben. Firmengründungen von Frauen sind nicht selten eine Folge davon. Sie lesen auch, ob die Frauen mutiger und die Männer risikofreundlicher sind. Ebenso entdecken Sie, ob es ein unterschiedliches Redeverhalten und eine andere Kommunikation der beiden Geschlechter gibt und was die Macht und der Status dabei für eine Rolle spielen. Es ist auch nicht ganz so eindeutig, wer die Nase vorne hat, wenn es um Empathie und Emotionen geht. Und dann erzähle ich anhand des ersten Schultags wie schon in jungen Jahren Mädchen und Buben ein andersartiges Verhalten zeigen. In ein paar wenigen Worten beschäftige ich mich am Schluss des Kapitels noch mit dem biologischen Geschlechterunterschied.

Im zweiten Kapitel lege ich dar, wie die Wirtschaft, ihre Beziehungen zu den Medien und der Politik wahrnimmt und was die Einschätzungen der Verwaltungsratsmitglieder dazu sind. Weiter lesen Sie unter dem Kapitel Politik als Patriarchat, wie eine schleichende Umerziehung der Gesellschaft im Gange ist, vorgegeben von einer kleinen Minderheit. Auch die Opferrolle der Frauen thematisiere ich und tue meinen Ärger kund, ständig als Opfer dargestellt zu werden, welches Unterstützung braucht und gefördert werden muss. Dazu gehört auch, dass allzu oft mit Daten und Zahlen argumentiert wird und die mangelnde Repräsentanz an Frauen sogleich als Unterdrückung und Ungerechtigkeit angesehen und interpretiert wird. Auch die Lohnexzesse und der generelle Transparenzgedanke in der Bevölkerung kommen zur Sprache und auch kritische Stimmen zur Politik generell.

Das dritte Kapitel ist der Frauenquote und dem, was die Verwaltungsratsmitglieder darüber denken, gewidmet. Sämtliche befragten Mitglieder, weibliche und männliche, sind einer Quotenregelung gegenüber kritisch bis strikte ablehnend eingestellt. Ich selbst gehöre zu den absoluten Gegnern einer Frauenquote. Befürchtet wird eine abnehmende Qualität, da die Quantität zu einem Argument im Auswahlprozess und für eine spätere Anstellung gemacht wird und nicht die Qualität, die ausschlaggebend sein sollte für jede Berufskategorie und Stellung. Auch nehme ich zum Problem der Minderheit Stellung. Sie gewinnt immer mehr an Einfluss in der Wirtschaft und auch in der Politik und hat mit ihren Forderungen Erfolg. Oft werden die Ziele durch eine Überreglementierung erreicht und so in die freie Marktwirtschaft eingegriffen. Auch zeichne ich ein Beispiel, wo das Problem im Umgang mit den Frauen liegen könnte: In der Familie selbst.

Im dritten Teil des Buches habe ich mich selbst gefragt, wie und mit welchen Mitteln Frauen ermutigt werden könnten, sich noch besser in der Wirtschaft zu etablieren und Gehör zu bekommen. Darunter zählen: Selbstverständlich zu einem Verwaltungsrat gehören, proaktiv sein in gemischten Netzwerken und sich an Konferenzen zeigen, einen Förderer oder Mäzen suchen, nicht die Gender-Karte ziehen, eine vorsichtige Karriereplanung, eine gute Organisation, den Perfektionismus kritisch hinterfragen und das Selbstvertrauen stärken, mehr reden, bewusst anders sein, das äussere Erscheinungsbild nicht unterschätzen, auch Politik betreiben im Verwaltungsrat, die Bedeutung von geliebt werden, das Problem vom Grübeln, den Vorteil der Authentizität, Beispiel an Christine Lagarde nehmen, die Kombination von Weiblichem und Männlichem pflegen, Mitgliedschaft in einer Kommission, Seminare für zukünftige Verwaltungsrätinnen, starke Frauen und ganz am Schluss die Möglichkeiten für Frauen heute.

Für wen ist mein Buch geschrieben? Für alle aktiven Verwaltungsräte, um ihnen aufzuzeigen wie unterschiedlich die Ansichten ihrer Kolleginnen und Kollegen sein können, obwohl alle denselben «Job» machen. Für zukünftige Verwaltungsräte, die gerne einen direkten Einblick erhalten, was sich in der Praxis in solchen Gremien abspielt oder abspielen könnte. Ferner für all jene Personen, die in einen Rekrutierungsprozess involviert sind, also die Verwaltungsräte selber und auch die Headhunters und Grossaktionäre. Die Aussagen und persönlichen Erzählungen sind auch für all diejenigen Personen interessant, die viel mit Verwaltungsräten zu tun haben, beispielsweise die Geschäftsleitungen, die Risiko-Manager, die Compliance-Leute, die Rechtsdienste oder die internen und externen Revisionsstellen. Und nicht zuletzt ist das Buch für alle diejenigen Personen gedacht, die gerne mal hinter einem anonymen Verwaltungsrat einen Menschen sehen möchte, der vielleicht gar nicht so viel anders tickt als wir alle im normalen Alltag, nämlich mit Herz und Verstand.

Zusammengefasst möchte ich mit meinem Buch «Herz und Verstand im Verwaltungsrat» die Leser inspirieren, nicht nur in der Wirtschaftswelt, sondern in ihrem gesamten Leben immer wieder das persönliche Gespräch und den Dialog zum Mitmenschen zu suchen und sich für ihn zu interessieren. Auch soll mein Buch als Aufruf gedacht sein, sich nicht hinter anonymen Computern zu verschanzen, das Digitale für einen Moment ruhen zu lassen, sich Zeit zu nehmen und die Geschwindigkeit zugunsten von persönlichen Begegnungen zu drosseln. Dazu gehört: Fragen, Fragen und nochmals Fragen an sein Gegenüber richten, ihm in die Augen schauen und die Empathie bewusst erleben lassen! Erstaunliches kommt zu Tage und ein persönlicher Gewinn durch unerwartete Entdeckungen ist Ihnen gewiss. So jedenfalls ist es mir ergangen bei all meinen Begegnungen mit den Verwaltungsratsmitgliedern und beim Schreiben dieses Buches. All das wünsche ich auch Ihnen, liebe Leser!

Verantwortlichkeit eines Verwaltungsrates nach Gesetz

Bevor ich Ihnen über meine diversen Gespräche mit Verwaltungsratsmitgliedern berichte, möchte ich kurz zusammengefasst die Verantwortlichkeiten eines Verwaltungsrates nach Gesetz erwähnen. Der guten Ordnung halber!

Gemäss Art. 707 OR besteht ein Verwaltungsrat aus einem oder mehreren Mitgliedern. Falls an der Gesellschaft eine juristische Person oder eine Handelsgesellschaft beteiligt ist, ist sie als solche nicht als Mitglied des Verwaltungsrates wählbar, an ihrer Stelle können ihre Vertreter gewählt werden.

Gemäss Art. 716a OR hat der Verwaltungsrat die folgenden Aufgaben:

1Oberleitung der Gesellschaft und Erteilung der nötigen Anweisungen.

2Festlegung der Organisation.

3Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzplanung und -Kontrolle, sofern diese für die Führung der Gesellschaft notwendig ist.

4Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung und Vertretung betrauten Person.

5Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen.

6Erstellung des Geschäftsberichtes sowie der Generalversammlung und die Ausführung ihrer Beschlüsse.

7Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung.

Neben diesen ihm übertragenen Aufgaben hat der Verwaltungsrat in verschiedenen Gesetzesartikeln festgeschriebene Rechte und Pflichten. (vr-wissen.ch, Das Schweizer Informationsportal zum Thema Verwaltungsrat).

Seine Rechte sind:

1Auskunfts- und Einsichtsrecht

2Stimmrecht

3Weisungsrecht

4Recht auf Sitzungseinberufung

5Recht auf Entschädigung

6Recht auf Anrufung des Richters

7Recht auf Mandatsniederlegung

Seine Pflichten sind:

1Sorgfaltspflicht

2Treuepflicht

3Gleichbehandlung der Aktionäre

4Pflicht zur Sitzungsteilnahme

5Protokollführung

6Konkurrenzierungsverbot

7Durchsetzung der Statuten

8Geheimhaltungspflicht

Der Verwaltungsrat hat eine starke Aufsichtspflicht über die Geschäftsführung und sollte nicht ins Operative eingreifen. Um seiner Aufsichtspflicht genügen zu können, ist es von Vorteil, wenn ein Verwaltungsrat mit möglichst unterschiedlichen Persönlichkeiten, Denkweisen, Erfahrungen und Frauen wie Männern zusammengestellt wird. Ein ausgewiesener Finanzfachmann ist unabdingbar. So ergeben sich ganz natürlich verschiedene Perspektiven und eine grösstmögliche Aufsicht ist gewährleistet. Im Gegensatz zum Verwaltungsrat sollte hingegen die Geschäftsleitung aus einem homogenen Team bestehen, welches am selben Strick zieht und die gleichen Ziele verfolgt. Zusammengefasst: Diversität im Verwaltungsrat und Homogenität in der Geschäftsleitung.

Wie die Unterschiedlichkeit in einem Verwaltungsrat gelebt und erlebt wird, das habe ich in meinen persönlichen Gesprächen herausgefunden. Davon möchte ich Ihnen jetzt im ersten Teil dieses Buches berichten. Es kommen Menschen in ihrer Arbeit zu Wort, eine Erzählung!

I. TEIL

Im ersten Teil des Buches stehen die Gespräche mit den Verwaltungsratsmitgliedern im Vordergrund. Sie äussern sich zu ihren Beziehungen unter einander, zum Unternehmen, zum Human Resource und zur Öffentlichkeit. Auch äussern sie sich zu den Auswahlkriterien für ein neues Mitglied und erzählen, wie sie die Unterschiede zwischen den Frauen und den Männern bei ihrer Arbeit erleben. Auch über die Hauptbereiche ihrer Arbeit nämlich, die Wahl eines Verwaltungsratsmitglieds, eines CEOs und wie sie sich eine Strategie vorstellen, berichten sie.

Der Hintergrund meiner Gespräche war stets herauszufinden, ob sich die weiblichen von den männlichen Verwaltungsratsmitgliedern in irgend einer Art und Weise, durch ihre Aussagen, Meinungen, Behauptungen, Erfahrungen unterscheiden.

Wie Sie gleich lesen werden, gibt es verschiedene Tendenzen von weiblichen und männlichen Merkmalen, aber eine klare Geschlechter spezifische Unterscheidung auszumachen, ist schwierig. Es herrscht vor allem eine lebhafte Diversität und Vielfalt. Das ist gut so und trägt Wesentliches zu einem funktionierenden Gremium bei.

A.VR-Mitglieder und ihre Beziehungen
1.Beziehungen unter den Verwaltungsratsmitgliedern

Frage: Wie nehmen Sie die Beziehungen unter den Verwaltungsratsmitgliedern wahr? Wie sehr spielt das Zwischenmenschliche eine Rolle?

Meine Gespräche mit den Verwaltungsräten habe ich jeweils mit dieser Frage begonnen. Wieso? Weil auch ein Verwaltungsratsgremium nichts anderes ist als eine Gruppe von Menschen, die sich zu einer Gemeinschaft zusammengefunden hat und nur durch menschliche Beziehungen, gegenseitiges Vertrauen und individuelle Verhaltensmuster überhaupt existieren kann. Über die Sensibilität und die Wahrnehmung dieser Verbundenheit und das Gefühl der Zusammengehörigkeit in einem Verwaltungsrat haben sämtliche Gesprächsteilnehmer gerne und teilweise ausführlich gesprochen. In einem Punkt sind sich, wie Sie nachstehend lesen werden, sämtliche weiblichen und männlichen Verwaltungsräte einig: Die Beziehungen unter den Mitgliedern, das Zwischenmenschliche und der soziale Umgang miteinander haben eine grosse Bedeutung. Aber es gibt Nuancen.

In einem börsenkotierten, international besetzten Verwaltungsrat braucht es mehr Zeit, um Beziehungen etablieren zu können; man muss aktiv darum bemüht sein, dass sich ein Team bildet. Das ist eine der Aufgaben des Verwaltungsratspräsidenten. Beziehungen entstehen vorwiegend durch das gemeinsame Reisen und Logieren, auch durch die gemeinsamen Mittag- und Abendessen, und natürlich durch die Sitzungen. Der Austausch vor und nach den Sitzungen ist rege; man hat Zeit. Was einerseits dazu führt, dass man produktiver ist, und andererseits eine grössere Zusammengehörigkeit unter den Mitgliedern aufkommen lässt.

Für einen globalen Verwaltungsrat ist für die Diversität wichtig, dass er Mitglieder aus den USA und aus Asien hat. Problematisch wird es dann, wenn diese Leute wegen einer Sitzung für nur einen Tag anreisen müssen und danach gleich wieder zurückfliegen. Besonders in schwierigen Situationen muss ein Verwaltungsrat im Team funktionieren und für das Unternehmen Zeit haben. Das heisst: auf Führungskräfte eingehen, mit diesen zusammensitzen und Inputs geben. Einem Verwaltungsrat, der von sehr weit weg anreist, kann man aber nicht zumuten, jedes Mal für eine Woche zu bleiben. Eine Lösung des Problems besteht darin, Leute zu suchen, die zwar in den jeweiligen Ländern gearbeitet, gewohnt und Erfahrung gesammelt haben, jetzt jedoch wieder in der Schweiz leben.

Anders sieht es in einem Verwaltungsrat eines regionalen Unternehmens aus. Dort kennen sich die Mitglieder meist schon von ausserhalb des Gremiums und entstammen mehr oder weniger demselben kulturellen Hintergrund; die menschlichen Beziehungen sind evident und manchmal sogar sehr stark. Eine Teambildung entsteht so fast automatisch, auch schon deshalb, weil das eine oder andere Geschäft ausserhalb des Verwaltungsrates getätigt wird. Das ist natürlich manchmal nicht unproblematisch, weil die für das Funktionieren des Verwaltungsrates unabdingbare Unabhängigkeit seiner Mitglieder nicht mehr vollständig gewährleistet ist.

Unterschiede bestehen auch zwischen einem normalen Verwaltungsrat und einem Familien-Verwaltungsrat, wo die Familien mit ihren schon bestehenden persönlichen Beziehungen im Gremium vertreten sind. Für einen aussenstehenden, nicht zur Familie gehörenden Verwaltungsrat ist die Kunst, zu spüren, was im Interesse eines guten Geschäftsprozesses liegt, und als Moderator so einzuwirken, dass eine positive Energie entsteht. Häufig stehen Familiengeschichten dahinter, alte Geschichten über Generationen, Enttäuschungen, Streit, Intrigen; das sieht man den Leuten nicht an. Auch wie die Familienmitglieder sozialisiert worden sind, spielt immer eine wichtige Rolle, im Positiven wie im Negativen. Sind es Söhne, Töchter, Stiefsöhne, Stieftöchter, älterer Bruder, ältere Schwester, Einzelkind, verschiedene Ehen – die Liste könnte beliebig verlängert werden. All diese Familienkonstellationen können zugunsten des Geschäftlichen in einem Verwaltungsrat nicht einfach beiseitegeschoben werden. Wie überall geht es meist um Macht, Geld und Einfluss. Es kann sich für einen externen Verwaltungsrat als schwierig erweisen, klare und harte Aussagen zu formulieren und sich gleichzeitig bei den einen oder anderen Familienmitgliedern nicht unmöglich zu machen. Dazu braucht es viel Menschenkenntnis und immer auch den richtigen Tonfall. Neu eintretende Verwaltungsräte sind sich solcher Situationen meist bewusst; sie nehmen gerade deswegen gerne ein Mandat in einem Familien-Verwaltungsrat an. Aber das Angebot an qualifizierten Kandidaten ist beschränkt.

Die Grösse eines Verwaltungsrates hat auch einen Einfluss auf die Beziehungen. Bei einer Gruppe von zehn bis zwölf Mitgliedern gibt es automatisch sogenannte Untergruppen, die sich organisieren und meistens auch über ihre Meinungsbildung miteinander reden. Eigentlich ist es Sache des Verwaltungsratspräsidenten, dies zu verhindern und Beziehungen unter allen Mitgliedern zu fördern. Und trotzdem kommt es vor, dass sich vereinzelte Verwaltungsratsmitglieder vorgängig absprechen und solche Bündnisse den übrigen Mitgliedern überraschend an einer Sitzung vortragen. Das ist nicht gewünscht. Es ist jedoch ziemlich selbstverständlich, wenn ein Verwaltungsratsmitglied einen Vorstoss machen möchte, er zuerst sondiert, ob seine Idee gut ankommt

Die Geschlechterunterschiede spielen bei den meisten Verwaltungsräten für die Beziehungen keine Rolle. Im Gremium muss es menschlich stimmen, was sich als direkter Motivationsfaktor für das Unternehmen auswirken kann. Dazu braucht es auch soziale Fähigkeiten wie Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit, Einfühlungsvermögen, Toleranz, Belastbarkeit, Frustrationstoleranz, Kritikfähigkeit und Lernbereitschaft. Man muss nicht miteinander befreundet sein; bestehende Freunde in einen Verwaltungsrat zu holen, wird von sämtlichen Verwaltungsräten abgelehnt; das könne nicht gut herauskommen. Was aber nicht heisst, dass nicht mit der Zeit Freundschaften entstehen und die Beziehungen dann bis ins Private reichen können. Eine gesunde Distanz ist auch zugunsten einer Streitkultur trotz allem immer gut. Und wie überall, wo Menschen miteinander interagieren, ist es normal, dass man sich mit dem einen oder anderen Mitglied besser versteht. Ganz bestimmt ist ein Verwaltungsrat aber keine gemütliche Runde, sondern ein seriöses Gremium.

Natürlich ist es angenehm, wenn die Mitglieder eines Verwaltungsrates von den Persönlichkeitsstrukturen her zueinander passen. Das ist dem Nutzen für das Unternehmen förderlich und hat Einfluss auf ein gut zusammenspielendes Team. Dafür spielen unter anderem der respektvolle Umgang und das Empfinden, von seinen Kollegen ernst genommen zu werden, eine grosse Rolle. Es gibt aber auch Mitglieder, die eher distanziert sind, sich vorwiegend auf das Mandat konzentrieren und für Smalltalk weniger zugänglich sind. Andere trennen strikte das Geschäftliche und Private; ihre Beziehungen sind rein professionell. All das zu akzeptieren gehört zu einer toleranten Beziehung untereinander. Solange immer eine klare Verpflichtung zum Wohle des Unternehmens erkennbar ist, stellt es auch kein Problem dar.

Besonders wichtig sind die menschlichen Beziehungen in einem Verwaltungsrat für die Kommunikation. Die Leute drücken sich einfacher und freier aus, wenn sie die Gesichter am Tisch kennen und eine gute Beziehung untereinander haben. Andernfalls kann es sein, dass Hemmungen entstehen und lieber geschwiegen wird.

Verwaltungsrätinnen äusserten sich dazu wie folgt:

Sicherheit – Vertrauen

Nur wenn es ihr wohl sei, könne sie sagen, was sie denke, und sie fühle sich in ihrer Rolle sicherer. Die Beziehungen unter den Verwaltungsratsmitgliedern spielten für sie eine grosse Rolle; dazu gehöre auch ein Basisvertrauen in die andere Person. Nur wenn man am gleichen Strick ziehe, miteinander arbeite und gleichzeitig untereinander eine gute Beziehung pflege, könne man das Beste für die Firma herausholen. Aber sie suche keine Freundschaften im Verwaltungsrat.

Freundschaften – Balanceakt

Wenn man neu sei in einem Verwaltungsrat, dann nehme man natürlich wahr, dass sich die anderen schon kennen. Als Neue müsse man sich immer zuerst orientieren, Beziehungen ergäben sich dann durch die Zusammenarbeit. Gewöhnlich versuche sie immer zuerst, die Stimmung wahrzunehmen. Mit der Zeit könnten sich durchaus freundschaftliche Beziehungen entwickeln; das könne aber auch problematisch werden. Nämlich dann, wenn man seinem Mitverwaltungsrat wegen der freundschaftlichen Beziehung weniger kritisch gegenüberstehe und ihn eher nicht in Frage stelle. Jemanden, den man nicht so gut kenne und zu dem man ein eher distanziertes Verhältnis habe, ergründe man vielleicht mehr. Positiv sei jedoch, dass man sich bei einem engeren Verhältnis und guter Bekanntschaft eher getraue, etwas zu sagen. Alles in allem versuche man indessen schon, immer professionell und auf einer sachlichen Basis zu funktionieren. Das Beziehungsgeflecht in einem Verwaltungsrat sei stets ein Balanceakt, welchen jedes Mitglied immer wieder von neuem bewältigen müsse. Ein gut harmonierender Verwaltungsrat sei insbesondere gegenüber der Geschäftsleitung von grossem Vorteil.

Sonderstellung Frau

In keinem Verwaltungsrat habe sie persönliche Freunde, dies könne aber auch Zufall sein. Es sei schon so, dass es in allen Verwaltungsräten Leute gebe, die sich besser kennen als andere. Sie sei immer die Ausnahmefigur, weil es ja nicht so viele Frauen gebe; das schaffe eine Sonderstellung und fördere das Ausmass an Vertraulichkeit sicher nicht. Das möge heute etwas anders sein, doch früher sei sie die Quotenfrau gewesen und habe sich immer ganz klar als Fremdkörper empfunden. Aber damit habe sie gut leben können. Als dann einmal eine zweite Frau in einen der Verwaltungsräte gewählt wurde, habe sie sich nicht mehr als Quotenfrau gefühlt. Es sei zwar ein subjektives Gefühl gewesen, aber damit sei für sie die Verpflichtung weggefallen, sozusagen die ganze Gattung Frau vertreten zu müssen. Es habe sie entlastet und die Situation für alle entspannt. Generell sei es auch wichtig, dass die Verwaltungsräte dank der Anwesenheit von weiblichen Kolleginnen lernen, dass Frauen genau so verschieden seien wie Männer.

Mittagessen

Das Zwischenmenschliche spiele eine grosse Rolle und werde oft unterschätzt, insbesondere wenn es darum gehe, Vertrauen zu bilden. Die informellen Gespräche bei einem anschliessenden Mittagessen fände sie wichtig. Einen hohen Wert habe es deshalb, weil man dort die Gelegenheit habe, auch über Privates zu sprechen, um so den Menschen und Kollegen als Ganzes besser zu verstehen und zu erfassen. Natürlich gebe es immer Kollegen, zu denen man mehr Affinität habe, einen anderen Draht, das sei normal. Sie könne nicht sagen, ob sie sich eher zu Frauen oder Männern hingezogen fühle, weil für sie die Persönlichkeit, die Sympathie und vielleicht auch ein ähnlicher Background ausschlaggebend seien, ganz sicher nicht das Geschlecht. Es gebe keine Verbundenheit speziell zu einer Frau, nur weil sie beide in der Minderheit oder eben Frauen seien.

«Bonding»

Es gebe schon eine natürlich Verbindung und Sympathie, ein gewisses «Bonding», unter Frauen, das sei so.

Verbundenheit

In einem Verwaltungsrat gebe es von distanzierten bis zu kollegialen Beziehungen alles. Es vereinfache vieles, wenn man sich besser kenne und eine gewisse Nähe und Kollegialität vorhanden sei. Die Folge davon sei auch, dass man etwas vorbesprechen könne, um die Chance zu erhöhen, dass ein Thema oder Geschäft im Verwaltungsrat durchkomme. Alleine sei dies immer schwierig.

Self-Assessments

Es gebe in den Verwaltungsräten auch die sogenannten Self-Assessments. Dabei handelt es sich um eine Selbstevaluation der einzelnen Verwaltungsratsmitglieder. Sie bewerten ihre Leistung, ihre Stärken, ihre Erwartungen und auch ob sie die jeweiligen Ziele erfüllt haben. Die Resultate werden im Verwaltungsrat diskutiert und jeder hat die Möglichkeit, sich mit seinen Kollegen zu vergleichen. Dort sollte jeder Verwaltungsrat knallhart sagen, wie man etwas empfinde. Es bringe nichts, um den Brei herumzureden oder etwas zu beschönigen. Man könne es ja anständig formulieren; der Respekt gehöre dazu.

Verwaltungsräte äusserten sich dazu wie folgt:

Teambildung – Reisen

Es spiele für ihn keine Rolle, ob er ein Verwaltungsratsmitglied schon aus der Vergangenheit kenne. Bei einer Neubesetzung versuche er, die Besten aufgrund ihres Curriculums, ihrer Leistungen und Erfahrungen zu analysieren und dann ein Gespräch zu führen. Er ginge sogar so weit, es vorzuziehen, jemanden vorher nicht gekannt zu haben; so gebe es keine Belastungen und auch keinen freundschaftlichen Gefallen, den man zurückgeben sollte. Seine Aufmerksamkeit gelte dem Team. Starke individuelle Persönlichkeiten, die nur auf sich selber schauen, möchte er darin nicht haben. Die Teamfähigkeit eines Verwaltungsrates und die Einstellung, die Firma in den Vordergrund stellen und nicht sich selbst, spielten für ihn eine zentrale Rolle. Das Team dürfe durchaus auch kontroverse Elemente beinhalten. Er möchte die Herausforderung und die Diskussion, aber man müsse als Mensch fähig sein, am Schluss einen Teamentscheid zu akzeptieren, auch wenn er nicht den eigenen Ideen entspreche – in dieser Hinsicht könnte es wieder ein Vorteil sein, jemanden schon gut zu kennen. Er investiere viel Zeit für ein Auswahlverfahren, um sicher zu gehen, ein gutes Team formen zu können. Man könne mit ganz einfachen Dingen ein Team bilden. Am Vorabend einer Verwaltungsratssitzung gebe es etwa ein Nachtessen, manchmal mit dem CEO, dann sei es ein Geschäftsessen. Oder auch ohne CEO, wenn man keine entsprechenden Themen habe; dann würde allgemein diskutiert, um das Team zu formen. Der gesamte Verwaltungsrat mache überdies eine Reise pro Jahr; auch dort gebe es Zeit, zwischen Sitzungen und Kundenbesuchen ganz locker zu diskutieren und zu schwatzen. Zusätzlich gehe der Verwaltungsrat in eine zweitägige Retraite, nicht am Hauptsitz, sondern irgendwo in der Nähe an einem abgelegenen Ort, um Strategien zu besprechen und Zeit für informelle Gespräche zu haben. Bei all diesen Reisen und damit verbundenen Sitzungen gehe es ihm stark um das Zwischenmenschliche, weil das für ihn der Kernpunkt eines zu Höchstleistungen fähigen Teams sei. Er komme aus einer 30-jährigen Firmenkultur, die stark auf einer teamorientierten Entscheidungskultur beruhe, das habe ihn natürlich geprägt. Er sei ein absoluter Fan von Teamfähigkeit, aber mit klaren Richtlinien. Ein einmal gefällter Entscheid sei ein Entscheid, der nicht mehr diskutiert würde, und es werde eingeführt, was entschieden wurde.

Zusammenspannen – Machos

Mit der Zeit würden sich Beziehungen entwickeln, das könne man nicht verhindern. In seinem Verwaltungsrat hätten sich die Mitglieder vorher nicht gekannt. Es sei natürlich nicht gut, wenn zwei Mitglieder immer derselben Meinung seien und man spüre, dass die beiden eine besondere Beziehung pflegten. Er erinnere sich an eine Sitzung, in der ein Verwaltungsrat zu einem Thema eine spezielle Meinung hatte. Es wurde nicht in seinem Sinne entschieden. Zwei Tage später habe er von einem anderen Mitglied einen Anruf erhalten, um dasselbe Thema nochmals anders aufzubringen. Er habe sofort gemerkt, dass die beiden miteinander gesprochen hätten. Das sei nicht offen, und ihm sei echte Transparenz wichtig. Es sei auch nicht gut, wenn sich zwei Frauen in dem Sinne zusammentäten, um gemeinsam eine Idee verteidigen zu müssen. Das sei für ihn ebenso absolut inakzeptabel wie wenn sich Männer als Machos aufführten.

Enttäuschungen – keine Firmenloyalität

Die Beziehungen sollten auf einer so weit wie möglich klaren geschäftlichen Basis funktionieren. Probleme, wie er sie beobachtet habe, seien genau deshalb entstanden, weil es persönliche Beziehungen gab. Entweder seien diese Beziehungen im Verwaltungsrat entstanden, falls sich die Leute vorher nicht gekannt hätten, oder sie seien schon vorher dagewesen und die Leute hätten sich im Verwaltungsrat wieder getroffen. Eine Firma sei eine rechtliche Körperschaft, klar definiert durch das Gesetz, und nicht etwas Persönliches. Ihre Existenz habe einen einzigen Grund, nämlich zu überleben. Eine Firma kenne auch keine Loyalität. Die Leute, die für das Unternehmen arbeiten, zeichneten sich durch ihre Managementqualität und Loyalität aus. Enttäuschung komme in dem Moment auf, wo diese Menschen realisierten, dass die Firma keine Loyalität zeige; dies etwa, wenn sie in Schwierigkeiten komme. Viele Angestellte würden glauben, die Firma sei eine menschliche Person; gerade das sei sie aber nicht. Der Verwaltungsrat sei bei grossen, kotierten Unternehmen nicht der Besitzer, er erhalte lediglich jedes Jahr einen Lohn und sei von Gesetzes wegen verpflichtet, Massnahmen zu treffen, damit die Firma überlebe. Und genau da gingen dann viele dieser menschlichen Eigenschaften, die man schätze, verloren. Wenn also jemand zwanzig oder dreissig Jahre für eine Firma gearbeitet habe und dies richtigerweise, – denn vielleicht hätte er sogar für mehr Geld wechseln können –, auch als Loyalität ihr gegenüber auslege, müsse er bei Schwierigkeiten enttäuscht die negative Erfahrung machen, dass er wie jeder andere, der vielleicht gerade mal zwei Jahre dort gearbeitet habe, auf die Strasse gestellt würde. Es sei unmöglich, 50 000 Angestellte zu kennen, aber man sollte im Grossen und Ganzen wissen, wie gut sie seien und welche ersetzt werden müssten und welche nicht. Dann könne man Letzteren für ihre Loyalität etwas zugestehen. Aber meist sei es eben so, dass eine Firma, die in ernsthafte Schwierigkeiten gerate, zu diesem Zeitpunkt kein gutes Management und keinen guten Verwaltungsrat habe. Deshalb würden diese Unfälle überhaupt passieren.

Dysfunktionalität – Persönlichkeitsstrukturen

Das Geschäft finde in einem Verwaltungsrat als Diskurs statt. Man unterhalte sich, hinterfrage Dinge, stelle Hypothesen auf und habe Visionen. Da sei es wichtig, in welchen Rollen man miteinander spreche und wie die Rollen gelebt würden. Das Persönliche sei schon sehr wichtig: in einem Verwaltungsrat müsse man auch verstehen und vermitteln können. Da komme es enorm darauf an, wie die persönlichen Beziehungen unter den Verwaltungsratsmitgliedern seien. Sie könnten auch dysfunktional sein, beispielsweise, wenn jemand permanent versuche, dominant aufzutreten und immer recht haben möchte. Das sei nur eine von vielen Persönlichkeitsstrukturen; extrem wichtig scheine es ihm, dass man diese kenne und verstehe. Es müsse eine Art und Weise gefunden werden, miteinander umzugehen, unterschiedliche Meinungen zu erlauben und gleichzeitig auch einen Konsens zuzulassen. All das sei geprägt durch die individuelle Persönlichkeit und Erfahrung, kurz das, was man in einen Verwaltungsrat mitbringe.

Objektivität – Vertrauen

In einem Verwaltungsrat dürften keine engen Freundschaften bestehen; die Frage der Objektivität müsse gewährleistet sein. Sein Verwaltungsrat mache für die Beziehungspflege dreitägige Camps, wo man sich über die Unternehmenskultur und die Weiterentwicklung austausche. Das beinhalte auch Wanderungen, wo man immer abwechslungsweise mit dem einen oder anderen laufe. So könne man in entspannter Atmosphäre Schwierigkeiten besprechen und positive und negative Erfahrungen austauschen. Der Blick auf den Menschen würde dadurch geöffnet, was durchaus auch ins Private gehen könne. Man sehe, wie der eine oder andere funktioniere und schaffe so gleichzeitig eine Vertrauensbasis. Wichtig sei einfach, dass sich auch der Verwaltungsrat hinterfrage, was er falsch und besser machen könnte, was er erreicht oder eben auch nicht erreicht habe.

Seilschaften

Einen offenen und guten Kontakt im Verwaltungsrat und auch mit der Geschäftsleitung zu haben sei sehr wichtig. Wesentlich sei, das Gefühl zu haben, dass man offen und rechtzeitig informiert würde. Wenn Seilschaften entstünden, die den einen besser als die anderen behandelten, dann sei dies für das Team schädlich. Er poche darauf, dass man keine Freunde in den Verwaltungsrat nehmen solle, um sich damit eine Basis zu schaffen; es bestehe sonst die Gefahr, dass sich die anderen sehr schnell ausgeschlossen fühlten. Bei der Beziehungspflege unterscheide man nicht zwischen Frauen und Männern.

Chemie – raue Stimmung

Die Beziehungen unter den Verwaltungsräten seien unterschiedlich. Dem einen oder anderen könne man plötzlich sehr nahekommen, meist bei einem Abendessen, wenn es in das Persönliche gehe. Er sitze auch in einem Verwaltungsrat, wo er zwei Mitgliedern gar nicht nahekomme, mit ihnen immer noch per «Sie» sei, aber mit allen anderen per «Du». Die Chemie sei einfach manchmal völlig unterschiedlich. Er sei Vollblutunternehmer, folglich sehr kostenbewusst und da könne ein Technokrat im Verwaltungsrat schon geschockt sein, wenn er im Restaurant für einen teuren Wein einen günstigen Preis verlange. Es könne auch eine raue Stimmung geben, sehr direkt, aber immer im Sinne, das Beste für die Firma herauszuholen.

Meinungsunterschiede – Stil – Kultur

Beziehungen in einem Verwaltungsrat spielten eine grosse Rolle; man sollte auf derselben Wellenlänge sein. Es mache es einfacher, obwohl es immer um die Sache gehe. Der Mensch funktioniere ja auch über Emotionen. Wenn man jemanden persönlich nicht riechen könne, sich aber in der Sache einig sei, könne es trotzdem funktionieren; es würde erst dann schwierig, wenn es Meinungsunterschiede und Abweichungen gebe. Wenn man diese Konstellation realisiere und wisse, dass man zusätzlich dem Kollegen auch emotional nicht nahestehe, dann müsse man extrem sachlich und professionell bleiben. Das übergeordnete Ziel, nämlich das Funktionieren der Unternehmung, müsse stets gewährleistet sein; ansonsten müsse man sich auseinanderdividieren. Bei offenkundigen Kommunikations- und Verständigungsproblemen müsse man sofort Klarheit schaffen, aber mit Stil und Kultur.

2.Beziehungen des Verwaltungsrates zum Unternehmen

Frage: Welche Beziehungen pflegt der Verwaltungsrat zum Unternehmen?

Eine Beziehungspflege des Verwaltungsrates zum Unternehmen, zu den Mitarbeitern, ist von fast allen Verwaltungsräten gewünscht – jedoch nicht auf eigene Initiative. Eine direkte Kontaktnahme eines Verwaltungsrates im Betrieb ist unerwünscht und problematisch, weil schlussendlich der CEO für das operative Geschäft verantwortlich ist und der Verwaltungsrat eine Aufsichtsfunktion hat. Eine Beziehungspflege muss auf jeden Fall transparent über die Bühne gehen, via den Verwaltungsratspräsidenten und dann den CEO. Es hilft, wenn der Verwaltungsrat mit der Geschäftsleitung ein gutes Verhältnis hat.

Es gehört zur Verantwortung des Verwaltungsrates, mit der Firma auf Tuchfühlung zu sein, um sie wirklich verstehen zu können. Darin sind sich die meisten Gesprächspartner einig. Es darf dabei kein zu starker Kontakt zu einzelnen Angestellten entstehen, weil man so eventuell mit falschen Tatsachen konfrontiert würde, die nur der eine Mitarbeiter so sieht, aber nicht eine ganze Gruppe oder ein Team. Für den Verwaltungsrat wird es dann schwierig, weil er sich die Frage stellen muss, wie er diese Information weiterverarbeitet. Ist der Mensch einfach frustriert, weil er nicht befördert wurde? Sollte der Verwaltungsrat aktiv werden? War es vertraulich? Ist striktes Heraushalten aus dem Operativen geboten? Oder soll man eventuell doch mit dem CEO sprechen? All das kann gefährlich werden. Abgesehen davon hört man von den Erfolgreichen im Unternehmen meist nichts. Gleichzeitig kann man es einem Verwaltungsrat nicht verwehren, sich mit Mitarbeitern zu treffen und ihnen zuzuhören; viele Verwaltungsräte möchten nicht nur Kontakt zum CEO und zum Finanzchef haben. Es braucht aber auf jeden Fall Fingerspitzengefühl, und Probleme sollen ja keinesfalls versteckt werden.

Es gibt auch kritische Stimmen zu einer internen Beziehungspflege. Etwas vom Schlimmsten ist es, wenn der Verwaltungsrat den Eindruck erweckt, er unterminiere den CEO – das ist waghalsig. Es muss eine strukturierte Kommunikation geben, sonst führt es zu Spannungen, Gerüchten und falschen Meinungen, was nicht gut ist für das Unternehmen. In diesem Punkt sind sich alle einig.

Eine Kontaktnahme zu den Mitarbeitern kann aber auch einen einfachen Grund haben: Man möchte beispielsweise wissen, wer talentiert ist und eventuell in eine höhere Charge kommen könnte. Insbesondere wenn man einen neuen CEO langfristig intern rekrutieren möchte, ist eine frühzeitige Kontaktnahme zu eventuellen Kandidaten und ein direktes Kennenlernen, ein Sondieren ihres Fachwissens und ihrer Sozialkompetenz, nicht unwichtig. Auch eine Stimmung im Unternehmen oder wie die Firmenkultur gelebt wird, kann man nur erleben, wenn man an die Front geht. Solche Treffen dürfen nicht überinterpretiert werden, sie können Denkanstösse geben und durchaus auch an einer Verwaltungsratssitzung thematisiert werden.

Meine Frage, ob die Gesprächsteilnehmer auch einmal in der Firmenkantine essen oder eine Tasse Kaffee trinken würden, wird eher skeptisch beantwortet. Wie gesagt: Es darf nicht der Eindruck erweckt werden, dass der Verwaltungsrat gegenüber der Geschäftsleitung Misstrauen hegt. Man könnte von einem Angestellten auch leicht instrumentalisiert werden, oder die Mitarbeiter bekommen selber Probleme, wenn sie mit einem Verwaltungsrat direkt sprechen, denn auch sie müssen ja den Dienstweg einhalten. Hinzu kommt, dass in einem Grosskonzern niemand einen Verwaltungsrat in der Kantine erkennen würde – im besten Fall den Verwaltungsratspräsidenten. In einem kleinen Unternehmen ist das anders, da kennt man sich und ist schon fast wie eine Familie.

Wenn ein Verwaltungsrat neu gewählt wird, wird für ihn oft ein Einführungsprogramm erstellt, damit er die Firma kennenlernt. Das heisst etwa in einem internationalen Unternehmen, dass für ihn auf der ganzen Welt Sitzungen zwecks Herstellung von persönlichen Kontakten organisiert werden. So sind die Verwaltungsräte im Unternehmen von Anfang an berührbar.

In Verwaltungsräten wird auch diskutiert, was eine moderne Version eines solchen Gremiums sein könnte. Eine zentrale Rolle bei den Überlegungen spielt, dass man nicht nur aktiv den Kontakt zum Management pflegen sollte, sondern auch zu den Mitarbeitern; das würde helfen, die Kultur und die Geschichte des Unternehmens besser zu verstehen. Eine Aussenperspektive und direkte Feedbacks an den CEO wären darin eingeschlossen. Viele Verwaltungsräte sind für einen ganz neuen Zugang offen. Dazu gehört auch, dass die Mitarbeiter die Pläne und Strategien kennen. Sie sollen wissen, was der Verwaltungsrat für Prioritäten setzt und an welchen Themen er arbeitet.

Die Verwaltungsräte machen selber die Erfahrung, dass die Kontaktnahme zu Mitarbeitern je nach Unternehmen ganz unterschiedlich gehandhabt wird. Gewisse Firmen sind ganz offen und halten zu diesem Zwecke die Verwaltungsratssitzungen bewusst auf der ganzen Welt ab. Es gibt Beispiele, wo der ganze Verwaltungsrat jedes Jahr in eine bestimmte Region fliegt. Jeder Verwaltungsrat geht dann alleine zwei Tage in ein Land, wo eigene Betriebe vorhanden sind, und trifft sich mit Mitarbeitern und Kunden. Dann kommt man wieder im Hauptquartier für ein Update über das jeweilige Land und den Betrieb zusammen; danach erst wird die Verwaltungsratssitzung abgehalten. So kann das Zwischenmenschliche gepflegt und ein natürliches Interesse, was im Betrieb läuft und wer im Hintergrund arbeitet, gezeigt werden. Die Nähe zu Aussendienstmitarbeitern etwa wird aktiv gepflegt und auch deren Koffer mal getragen. Oder ein Verwaltungsrat kann mal im Regen mit schmutzigen Stiefeln auf einer Baustelle herumlaufen. All das spricht sich natürlich in einem Unternehmen herum und hat einen positiven Einfluss auf die Beziehung zu den Mitarbeitern.

Entscheidend in der Beziehung des Verwaltungsrates zum Unternehmen ist, dass er und auch die Geschäftsleitung jeden Tag die richtigen Werte und eine Kultur vorleben, die anständig, vertretbar und für alle Mitarbeiter nachvollziehbar ist. Das ist es, was alle, die ihre tägliche Arbeit verrichten, ob in einer kleinen oder grossen Firma, wahrnehmen. Ein Verwaltungsrat muss stets eine Vorbildfunktion übernehmen und diejenigen, die das nicht tun, sollte man zum Wohle des Unternehmens, der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens in die Beziehungen abwählen – das ist meine feste Überzeugung.

Verwaltungsrätinnen äusserten sich dazu wie folgt:

Direkter Kontakt – Angst des CEO

Sie funktioniere wie eine Spinne im Netz, welches keine Hierarchien habe. Die Spinne sei in der Mitte, baue ihr Netz und gehe dort durch. Sie tue dasselbe und gehe dort durch, wo die Informationen herkommen. Sie möchte Hinweise aus dem Unternehmen direkt hören. Aber dann habe sie plötzlich realisiert, dass der CEO und die Geschäftsleitung Angst bekommen hätten und ihr Vorgehen gar nicht schätzten. Sie habe begriffen, dass sie achtsam sein sollte, diese Leute nicht umgehen dürfe und vor allem alles transparent machen müsse. Um ihr nahezulegen, den direkten Kontakt mit den Mitarbeitern doch bitte zu unterlassen, sei man diskret mit ihr in einem Restaurant essen gegangen und habe sie gebeten, diese Art von Kontaktnahme zu unterlassen. Trotzdem fände sie auch heute noch, dass es mehr Augen und mehr Ohren brauche, um eine Firma zielgerichtet zum Erfolg zu führen. Die Führung sei halt in der Regel noch militärisch geprägt. Das sei weiterhin nicht verwunderlich, denn die meisten Verwaltungsräte seien im Alter zwischen 60 und 70 Jahren.

Anerkennung – Wertschätzung

Der Bezug zur Basis sei enorm wichtig. In einem ihrer Verwaltungsräte würden sie jedes Jahr einmal die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit besuchen. Das würde von den Leuten sehr geschätzt; auch weil die Angestellten ein Hierarchiedenken hätten, fühlten sie sich von ganz oben wahrgenommen und durch diese Begegnung geehrt. Die Mitarbeiter sähen dann, dass auch die Verwaltungsräte ganz normale Leute seien, die man berühren könne. Man müsse mit den Leuten gar nicht viel reden, nur schon die Tatsache, dass ihnen ein Verwaltungsrat die Hand reiche, empfänden sie als Anerkennung und Wertschätzung. Aber von sich aus dürfe man nicht ins Unternehmen gehen, und ganz bestimmt nicht hinter dem Rücken des CEOs.

Softfaktoren – «ruckzuck»

Natürlich würde sie den Kontakt in einer Firma proaktiv suchen, aber nur auf dem korrekten Weg via Verwaltungsratspräsident und CEO. Sie schaue sich beispielsweise die Risikoorganisation an und bespreche mit ihnen einzelne Themen. Das würde sehr geschätzt. Durch ihre Besuche der verschiedenen Filialen in allen Landesteilen realisiere sie, wie verschieden die Kulturen schon im eigenen Lande seien. In der Südschweiz sei man klar etwas flexibler und weniger «ruckzuck» als in der Deutschschweiz. Für diese Erkenntnis müsse man aber hingehen, sich zeigen, mit den Mitarbeitern reden und sich für sie und ihre Geschichten interessieren. Auch eine Infrastruktur könne Bände sprechen, zum Beispiel in welchem Gebäude welche Angestellten sitzen und aus welchem Grunde sie dort und nicht woanders untergebracht seien. Es gebe ständig viele Zusatzinformationen, die wichtig seien, um das Geschäft in einem Gesamtzusammenhang zu sehen und zu verstehen. Ja, es handle sich meist um Softfaktoren, die im entscheidenden Moment für einen Beschluss im Verwaltungsrat aber relevant und ausschlaggebend sein könnten.

Goldwaage

Querbeet in einem Unternehmen herumzuwandern sei schwierig, denn jede Bewegung werde beachtet und jeder noch so gut gemeinte Austausch mit einem Mitarbeiter werde auf die Goldwaage gelegt. Sie bekomme auch von Mitarbeitern Mails mit der Frage, ob man einen Kaffee trinken könnte, das gehe ihr dann schon zu weit. Probleme habe sie auch schon gesehen, wenn es unten an der Basis 180 Grad anders sei als was man oben sage. Das sei jeweils eine schwierige Situation. Wenn es um etwas gehe, das brenne, dann kommuniziere sie es schon im Verwaltungsrat. Oft gehe es um Frauen, die schwanger seien, und um deren Karriere. Es könne aber auch einfach eine Sekretärin sein, die mitgenommen aussehe und bei der sie sich nach den Gründen dafür erkundige. Wichtig sei, dass die Mitarbeiter sähen, dass jeder Einzelne ein Teil des ganzen Unternehmens sei und nicht lediglich einer Hierarchie unterstellt, in welcher der Verwaltungsrat das oberste Aufsichtsorgan sei.

«Murren» im Kloster

Sie mache «management by walking around». Der Grund dafür sei eine Geschichte, die ihr Abt Werlen erzählt habe. Der heilige Benedikt hätte schon gesagt, dass das grösste Problem in den Klöstern das Murren sei. So aber kämen Informationen nie zu demjenigen, zu dem sie eigentlich kommen sollten, sondern nur zu den Mitbrüdern und verpuffe bei denen. Eine schlechte Stimmung sei die Folge davon. Genau das Murren möchte sie direkt hören. Sie möchte wissen, wo der Sand im Getriebe sitze, um ihn beseitigen zu können. Sie wisse, es gebe andere Verwaltungsräte, die einfach führten und direkt mit dem separaten Lift in den fünften Stock führen. So würden die aber nie erfahren, was unter den Mitarbeitern laufe. Ein Baum wachse ja auch von unten und nicht erst ab der Krone; man müsse immer wieder besorgt sein, dass dieser Baum genügend Wasser habe und auch das um ihn herum wachsende Unkraut entfernen.

Firmenkantine – Instrumentalisierung

Es sei ein ganz wichtiges Zeichen, in einer Firmenkantine essen zu gehen. Natürlich könne man dort kein vertrauliches Gespräch führen. Man spüre dafür den Geist eines Unternehmens, was man bei Personaldiskussionen im Verwaltungsrat gut gebrauchen könne. Aufpassen müsse man, nicht instrumentalisiert zu werden und Einzelanliegen so zu behandeln, als ob das Problem in der ganzen Firma virulent sei.

Privilegien – Autos

In der Firma werde sehr wohl wahrgenommen, wenn Verwaltungsräte auf gewisse Privilegien beharrten, die es sonst in der Firma für niemanden gebe, beispielsweise einen Parkplatz. Die tollen Autos von Verwaltungsräten seien auch ein wunder Punkt für die Mitarbeiter, wenn es der Firma schlecht gehe.

Hemmungen

Man habe ganz allgemein wenig Kontakte mit den Angestellten, der Verwaltungsrat pflege diesen ausschliesslich zur Geschäftsleitung. Sie könne sich auch nicht vorstellen, einfach mal in der Kantine essen zu gehen, das sei schwierig. Im Fernen Osten sei zum Beispiel eine Verwaltungsratssitzung und gleichzeitig ein Firmenjubiläum gefeiert worden. Alle Angestellten seien willkommen und anwesend gewesen, aber nur wenige Leute hätten sich getraut, sich mit den Verwaltungsräten auszutauschen. Sie habe es natürlich versucht und mit einigen Frauen gesprochen. Aber man merke, dass die im Operativen tätigen Mitarbeiter ziemlich weit weg seien vom Verwaltungsrat.

Internes Frauennetzwerk – Politische Korrektheit

In ihrer Firma gebe es ein internes Frauennetzwerk. Sie sei dort eingeladen worden, weil es diese Kolleginnen wundergenommen habe, wer diese Frau sei, die es als Non-Executive Director bis ganz an die Spitze geschafft habe. Interessanterweise seien bei diesem Treffen meistens Fragen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf aufgekommen. Das sei nicht verwunderlich gewesen, denn es hätte sich vorwiegend um Frauen im Alter um die dreissig gehandelt. Die Männer seien als Mitbetroffene virtuell präsent gewesen, weil sich die Frauen freimütig auch über die Rolle ihrer Partner geäussert hätten. In diesem Zusammenhang sieht die Verwaltungsrätin ein grundlegendes Problem. Sie sagt, gewisse Sachen könne man einfach in einem Anstellungsgespräch nicht mehr thematisieren. Man dürfe nicht fragen, wie es in Bezug auf Familie aussehe oder ob eine Kandidatin schwanger sei oder es werden möchte. Das heisse auch, dass ein wichtiger Teil der Entscheidungsgrundlage für ein eventuelles Jobangebot wegbreche. Die Konsequenz sei, dass man die Bewerberin lieber nicht anstelle. Sie fände es viel besser, wenn man offen mit den Frauen und Männern über diese Themen sprechen könnte, insbesondere, wenn man jemanden für ein kleines, spezialisiertes Team suche. Gerade dann sei dies für die Planung, die Kontinuität und für das Funktionieren des Betriebs sehr wichtig.

Affront

Die Verwaltungsratspräsidenten würden die Beziehungen zum Unternehmen gerne monopolisieren. Die schätzten es gar nicht, wenn man beispielsweise mit den Zahlen nicht ganz zurechtkäme und direkt zum Leiter Rechnungswesen gehe und um Erklärung bitte. Das werde als Affront empfunden. Natürlich sei es ein Schwächezeichen jedes Verwaltungsratspräsidenten, der so reagiere. Man wisse, dass man in ein Wespennest steche, wenn man so etwas tue, und mit Sicherheit am nächsten Tag einen Anruf vom Verwaltungsratspräsidenten oder CEO erhalte. Die würden das gar nicht mögen!

Weisse Tischtücher

Die Beziehungen zum Unternehmen würden nicht institutionell arrangiert. Man müsse sich dies konkret vorstellen: Man betrete den Haupteingang der Firma, werde von der Dame am Empfang höflich begrüsst und in den Aufzug geschleust, fahre in den obersten Stock und habe mit niemandem Kontakt. Oben werde man wieder von jemandem in Empfang genommen und ins Sitzungszimmer begleitet. Wenn die Sitzung zu Ende sei, gehe es umgekehrt zurück zum Haupteingang. Man treffe überhaupt niemanden. Auch esse man nicht in einer Kantine, was sie sehr wichtig fände. Die Verwaltungsrätin gibt ehrlich zu, dass sie im Nachhinein hätte darauf drängen müssen, dass man mindestens zwei Mal im Jahr den Lunch, den es immer nach einer Sitzung gebe, in der Kantine einnehme – diesen Vorwurf mache sie sich heute. Es komme schon vor, dass man im Unternehmen esse, dann aber in einem abgetrennten Raum mit weissen Tischtüchern, und ohne jede Berührung mit irgendjemandem.

Teambesuche

Es könne sein, dass Verwaltungsräte für einen bestimmten Bereich im Betrieb zuständig seien, beispielsweise für Forschung und Entwicklung. Diese gingen dann in regelmässigen Abständen zu diesen Teams und liessen sich deren Projekte vorstellen. Sie habe auch schon die Diversität, den Frauenanteil, in solchen Gruppen beanstandet. Und siehe da: ein Jahr später habe es eine Frau dabeigehabt.

Verwaltungsräte äusserten sich dazu wie folgt:

Potentials

Es gebe ganz bewusst Beziehungen des Verwaltungsrates mit sogenannten Potentials. Das seien Mitarbeiter, bei welchen man das Gefühl habe, sie könnten im Unternehmen eine Karriere machen. Diese Leute würden dann zu einem Nachtessen mit dem ganzen Verwaltungsrat eingeladen. Dann könne man mit ihnen sprechen, Fragen stellen und sich kennenlernen, abtasten und spüren. Das sei natürlich bei einer Belegschaft von 5000 Mitarbeitern nicht mit jedem von ihnen möglich. In solchen Fällen werde meist immer wieder eine Gruppe von 40 Leuten herausgepflückt.

Direktionskantine

Leider habe er zu wenig Zeit, um in der Firmenkantine essen zu gehen. Wenn er mal dort sei, fände er es spannend und fühle sich richtig als Teil des Betriebes. Es sei ihm sehr daran gelegen, den direkten Kontakt mit den Mitarbeitern zu pflegen, und für die Leute sei es extrem wichtig, dass er sich zeige. Und die Direktionskantine habe er überhaupt abgeschafft.

«Rösslispiel»

Sich zu exponieren und von den Mitarbeitern wahrgenommen zu werden, sei nicht nur am Hauptsitz, sondern auch draussen in den Ländern absolut wichtig. Das müsse jedoch in dem Sinne geregelt sein, dass nicht jeder Verwaltungsrat einfach herumspazieren und reisen könne. Es müsse eine gewisse Disziplin mit Facetten geben. Wenn ein Verwaltungsrat in ein fremdes Land komme, dann gehe das ganze «Rösslispiel» los, ganz einfach, weil es sich um andere Länder und Kulturen handle. Bei den dortigen Mitarbeitern müsse für die Verwaltungsräte alles perfekt organisiert sein, bis zum Punkt, wo manchmal der ganze Laden stillstehe, um die Ankommenden gebührend zu ehren. Allein schon deshalb könne nicht alle vier Wochen ein anderer Verwaltungsrat hingehen. Man sei offen für Werkbesichtigungen manchmal auch mehrerer Verwaltungsräte gemeinsam, jedoch durch den CEO oder Verwaltungsratspräsidenten organisiert.

«Blue color worker» – Hände schütteln

Wenn man Beziehungen zu den Betrieben in anderen Ländern pflege, dann gebe es auch Veranstaltungen mit Kunden und Regierungsvertretern. Wichtig sei ihm, dass man immer auch Kontakt zum «blue collar worker» (Fabrikarbeiter) suche und schon deshalb die Firmen besuchen gehe. Als Verwaltungsratspräsident gehe er oft alleine auf Reisen, ganz ohne Entourage, ohne Kofferträger, und schaue sich die Fabriken an, habe Kundenkontakte, zu welchen er auch immer die lokalen Mitarbeiter mitnehme. Für die lokalen Mitarbeiter sei es das Nonplusultra, wenn der Verwaltungsratspräsident oder im besten Fall der gesamte Verwaltungsrat zu Besuch käme, das habe einen unglaublichen Wert. Enorm wichtig sei, dass man durch die Fabrik gehe, Hände schüttle, das eine oder andere Wort wechsle und auf die Schulter klopfe. Die Mitarbeiter wüssten, dass er vom Moment an, an dem er lande und bis er wieder wegfliege, für die Angestellten da sei. Das wirke sehr authentisch.

Einzelmaske – Konfusion

Weil er schon so lange draussen in der Welt als ehemaliger CEO und CFO und jetzt als Verwaltungsrat im Geschäft sei, müsse man ihm nicht sagen, ob ein Betrieb laufe oder nicht. Das rieche und lese er zwischen den Zeilen. Ganz wichtig sei jedoch, dass man den Leuten zu verstehen gebe, dass man als Verwaltungsratspräsident nicht eine operative Rolle habe, sondern Inputs und Probleme an den CEO weiterleite. Wenn man anfange drein zu pfuschen, komme es zu Konfusionen im ganzen Betrieb – da müsse man unheimlich aufpassen. Die Versuchung sei natürlich gross, ins Operative «hinein zu wurschteln», aber da müsse man sich zurückhalten.

Berührungsängste

In seinem Verwaltungsrat hätten sie auch einen Rechtsgelehrten, der mindestens vier Mal pro Jahr mit dem Rechtsdienst zusammensitze und offene Fragen diskutiere. Auch für den Technikbereich sitze jemand im Verwaltungsrat. Dieser gehe regelmässig in die Forschungs- und Entwicklungslaboratorien und zusätzlich auch Werke anschauen. Alle Verwaltungsräte seien regelmässig in der Kantine anzutreffen, sässen mit den Mitarbeitern ohne gegenseitige Berührungsängste an einem Tisch und sprächen mit ihnen. Man denke weniger in Hierarchien. Aus eigener Erfahrung wisse er, dass auch eine weltweit tätige Firma mit zigtausenden von Mitarbeitern eine Corporate Identity bis ganz nach unten verbreiten könne. Er kenne aber auch Verwaltungsratsgremien, in welchen die Beziehungen zu den Mitarbeitern nicht so direkt und intensiv gepflegt würden. Dort bestehe eine grössere Distanz zwischen dem Verwaltungsrat und der Konzernleitung. Schon gar nicht könne man schnell anrufen, weil man zufällig in einer Region sei, und fragen, ob man den Betrieb besuchen könne. In anderen Unternehmen wiederum sei dies überhaupt kein Problem.

Millionen für Mitarbeiterschulung

Ein gemeinsames Weltbild und Wertesystem zu haben sei ganz wichtig für eine Firma. Dazu diene eine interne Schulung, die alle Mitarbeiter in seinem Unternehmen genössen. Alle 18 Monate besuchten seine zigtausenden Angestellten ein Lager. Klar koste dies einen zweistelligen Millionenbetrag, aber das Payback sei gewaltig. Die Leute, die einen solchen Campus führten, seien selbst entsprechender Nationalität, beispielsweise Chinesen oder Japaner, damit man explizit auf die verschiedenen kulturellen Situationen eingehen könne. Die Leiter würden eng untereinander zusammenarbeiten. Jeder Mitarbeiter sollte in den Firmenrahmen und die Kultur hineinpassen, und wer ganz anders ticke, sollte gehen.

«Sauladen»

Beziehungen innerhalb des Unternehmens seien sehr wichtig. Natürlich käme es auch ein bisschen auf die Grösse der Gesellschaft an. Er habe eine Firma in den USA besucht, deren Hauptaktionär er sei; ein wahrer «Sauladen» sei das gewesen. Er habe direkt gesagt, dass in seinem Betrieb diese Leute «geschasst» worden wären. Seine direkte Art werde von den einen geschätzt, von anderen nicht so sehr.

Montagearbeit – neue Tendenz

Regelmässig esse er in der Firmenkantine. Ihm sei diese Kontaktpflege wichtiger als anderen Verwaltungsratskollegen. Er sei auch regelmässig auf Baustellen anzutreffen. In einem Audit-Komitee sehe man nur Zahlen, er möchte aber wissen, was in einem Industrieunternehmen hinter den Fragen der Technical Compliance und einem Audit Report stecke und wie dieser zu interpretieren sei. Wesentlich sei ihm, ob das Produkt sicher sei und was die Firma dafür tue. Deshalb habe er zwei Tage einem Monteur bei seiner Arbeit zugeschaut und auch aktiv geholfen. Er glaube, das sei die neue Tendenz, wie man die Arbeit und die Verantwortung in einem Verwaltungsrat angehen sollte. Er stelle fest, dass vor allem bei den jüngeren Verwaltungsratsmitgliedern ein Bedürfnis bestehe, zu erfahren, was im Betrieb passiere. Das sei aber in einem Industrieunternehmen einfacher als in einer Bank.

Preisvergaben – Extrameile

Sein Verwaltungsrat würde firmenintern verschiedene Preise ausschreiben, die immer mit einer Teamarbeit verbunden seien. So binde man die Angestellten zusammen, und es sei eine Form der Anerkennung und Wertschätzung für sie. Das Aufsichtsgremium sei in den ganzen Prozess involviert, sitze in der Jury und verteile auch die Preise. Die Preisvergabe trage sehr viel zur Firmenzufriedenheit bei und auch dazu, dass die Mitarbeiter gerne einmal eine Extrameile für das Unternehmen laufen. Nebenbei bemerkt sei, dass an Umfragen zur Personalzufriedenheit sich 93 Prozent der Angestellten beteiligten und 88 Prozent davon stolz seien, für diese Firma zu arbeiten. Aber die Extrameile müsse vom Verwaltungsrat und der Konzernleitung vorgelebt werden, sonst funktioniere es nicht. Dies würde man leider in vielen Verwaltungsräten nicht kapieren.

Fussballspiel

Selbstverständlich gehe er in der Firmenkantine essen, auch spiele er Fussball mit den Mitarbeitern. Meist komme er zu Fuss oder mit dem Velo in den Betrieb. Das seien kleine Sachen, die den Angestellten Eindruck machten.

Lachen

Als Verwaltungsratspräsident gehe er immer an Personalanlässe, weil er die Atmosphäre spüren möchte. Dort, in Diskussionen und daraus, ob es Fragen gebe oder nicht, ob die Leute lachten, zusammen sprächen, ob die Direktion in einer Ecke und das Personal in einer anderen sitze, nehme er die Beziehung zwischen der Direktion und dem Personal wahr. Es liege ihm viel daran, all dies mitzuerleben, denn sonst sei man völlig isoliert.

Ein Witz

Es gebe Generalversammlungen, die seien wie eine Landsgemeinde und nur die Hauptaktionäre seien anwesend, besonders bei Familienunternehmen. Aber wenn man an eine Generalversammlung eines Grosskonzerns gehe, wo vielleicht gerade mal fünf Prozent der Stimmen im Raum seien und die anderen elektronisch abgestimmt hätten, dann werde die Generalversammlung zu einem Witz, weil man die Resultate schon zuvor kenne. Dann könne man im Raum nichts mehr bewegen. Er sei überzeugt, dass die Generalversammlungen langsam verschwinden würden; eine Alternative sei aber leider noch nicht gefunden. Das Zählen der Stimmen der Kleinaktionäre sei heutzutage absurd. Aber trotzdem sollte man deren Voten ernst nehmen, weil gerade diese Stimmen eine wichtige politische Aussage seien.

Herumschwirren

Ein Verwaltungsrat sollte sich vom Tagesgeschäft abheben. Er empfinde es als heikel, wenn der sich in der Firma zeige. Schlussendlich habe er eine Aufsichtsfunktion wahrzunehmen. Als Verwaltungsratspräsident würde er es nicht zulassen, dass einzelne Mitglieder in der Firma herumschwirrten und dort ihre Gedanken, Überzeugungen und Strategien preisgeben; das habe er schon erlebt, und es sei gefährlich. Dabei würden die Verwaltungsräte vom lokalen Management absorbiert und mit allerlei Wünschen bombardiert, die sie nachher ins Gremium einbrächten. Es gehe nicht an, dass man hinten herum mit dem Management Sachen bespreche. Selbstverständlich hätten alle Verwaltungsratsmitglieder Anspruch auf sämtliche Informationen zum Unternehmen, aber nicht als Einzelmaske. Das müsse kontrolliert und mit Disziplin erfolgen, aber nicht, weil man etwas verheimlichen wolle. Es gehe vielmehr um die Glaubwürdigkeit des Verwaltungsrates als gesamtes Team.

Kein Interesse

An einer Beziehungspflege des Verwaltungsrates zu den Mitarbeitern hätten die Angestellten kein Interesse. Er sei davon überzeugt, dass die Angestellten ganz einfach am Ende des Monats ihren Lohn beziehen wollten und damit zufrieden seien. Die Mitarbeiter interessiere ihre nächste Umgebung im Betrieb, vielleicht noch eine Stufe höher, aber der CEO sei schon weit, weit weg, auch der interessiere sie nicht – und schon gar nicht der Verwaltungsrat.

Glaswände – Portier – Putzdienst

Die Nähe und Erreichbarkeit sei für die Mitarbeiter wichtig. Er sitze in einem Büro mit Glaswänden, wie alle Mitarbeiter im Gebäude. Vorbei seien in ihrer Firma die sterilen Gänge und geschlossenen Türen, wo man keinen Menschen sehe. Auch er teile das Büro mit jemandem. Wichtig sei, dass man diese offene Kultur von oben vorlebe. Ein Unternehmen werde an der Atmosphäre und am Zusammenspiel der Teams gemessen, das seien wesentliche Kleinigkeiten. Auch sei es wichtig, dass man den Mitarbeitern in Abständen immer wieder die Strategie erkläre, was mit einem Workshop verbunden sein könne. Dort werde konkret gefragt, was der einzelne Mitarbeiter zum Betrieb beitrage, weil er doch immer auch ein Teil der Strategie sei. Das gehe soweit, dass auch der Putzdienst und der Portier wissen müssten, was sie zur Strategie beitragen können.

3.Beziehungen des Verwaltungsrates zum Human Resource Management

Frage: Was für Beziehungen pflegt der Verwaltungsrat zum Human Resource Management (HR)?

Jedes Unternehmen kann nur existieren, wenn sich Menschen zusammenfinden, sich für eine gemeinsame Sache engagieren und dafür auch entlöhnt werden. Ohne Angestellte kein Betrieb! Die Mitarbeiter stellen demzufolge das grösste Kapital dar und leisten den wesentlichsten Beitrag zum Erfolg ihres Unternehmens. Das HR ist dafür zuständig, dass die Planung, die Steuerung und die Kontrolle dieses Vermögenswertes funktioniert. Weil diese Aufgabe meines Erachtens in jedem Unternehmen von zentraler Bedeutung ist, habe ich meine Gesprächspartner gefragt, was für eine Beziehung der Verwaltungsrat zum HR pflegt und wie das HR in ihrem Gremium vertreten ist.

Eine direkte, institutionalisierte Beziehung zum HR konnte ich in den Gesprächen nicht feststellen. In gewissen Firmen wird der Verwaltungsrat nicht einmal informiert, wenn der HR-Chef kündigt. Und gleichzeitig, überspitzt gesagt, sind die Zeiten, zu denen ein Personalverantwortlicher mit dem Singlehrer verglichen wurde, definitiv vorbei. Deshalb, so nehme ich an, betonen alle Verwaltungsräte, wie bedeutend die Mitarbeiter seien – das Wichtigste im Betrieb. Und trotzdem sind bis heute fast keine direkten HR-Vertreter im Verwaltungsrat sichtbar.

Eine Firma hatte früher einen HR-Vertreter zwar nicht im Verwaltungsrat, aber in der Konzernleitung; Personalfragen wurden immer an ihn delegiert. Man kam dann jedoch zum Schluss, dass die ganze Konzernleitung einschliesslich des Verwaltungsrates für das Personal verantwortlich sei und diese Aufgabe nicht von oben nach unten delegiert werden könne.

Es gibt natürlich immer wieder Verwaltungsräte, die einen HR-Background haben. Jeder in einem Verwaltungsrat – gerade weil die meisten von ihnen operative Erfahrung mitbringen – ist sich bewusst, dass man eine noch so schlaue Unternehmensstrategie haben kann, diese ohne die Mitarbeiter aber nicht funktioniert.

Der HR-Bereich wird in vielen Fällen von Frauen geführt. Sie sitzen dort an Schlüsselpositionen und erreichen dadurch oft die Spitze. Es darf aber nicht sein, dass das HR als ein geschützter Arbeitsbereich für Frauen dargestellt wird. Es kann sein, dass er eher zu den Frauen passt, weil sie dort ihre Stärken ausleben können; sie eignen sich ganz natürlich oftmals besser dafür. Das ist auch gut so, sofern eine solche Karriere von den Frauen bewusst gesucht wird. Überhaupt sollte meines Erachtens heutzutage jede HR-Abteilung gemeinsam von einer Frau und einem Mann geführt werden, damit eine weibliche und eine männliche Perspektive vertreten sind. Zudem sollten bei Anstellungsgesprächen ab einer bestimmten Hierarchiestufe unbedingt beide Geschlechter anwesend sein; schon deshalb, weil man zu zweit über einen Bewerber mehr in Erfahrung bringt. Das würde einen breiteren und offeneren Auswahlprozess ermöglichen, und die Chance, dass die richtige Person angestellt wird, würde rasant steigen.

Gewisse Firmen sind wegen falscher Personalentscheidungen dazu übergegangen, zu einem Schnuppertag einzuladen. Das gibt einen ersten Eindruck, wie Aufgaben gelöst werden und ob eine Interaktion mit dem Team besteht.

Eine ähnliche Methode der Personalrekrutierung unter Hochschulabsolventen ist in den USA schon lange die Regel. Die Studenten werden in ihren letzten grossen Semesterferien vor dem Abschluss als sogenannte «Interns», Praktikanten, angestellt. Wenn die gegenseitige Zusammenarbeit erfolgreich funktioniert, wird den Studenten meist eine fixe Anstellung gleich nach der Vollendung ihres Studiums angeboten.

Zurück zu den Beziehungen des Verwaltungsrates zum HR. Das HR rapportiert in der Regel direkt an den CEO. Es gibt Verwaltungsräte, die ein spezielles Komitee für Personalfragen haben und an deren Sitzungen der HR-Verantwortliche auch teilnimmt. Dann gibt es Verwaltungsräte, bei denen der HR-Chef zwar an den Sitzungen des gesamten Verwaltungsrates eingeladen ist, aber nur als Gast und wenn es diesbezügliche Diskussionen gibt wie beispielsweise die Diversität auf verschiedenen Stufen, die Entwicklung der Frauenquote vor allem in den höheren Chargen, Quervergleiche am Arbeitsmarkt, das Image des Arbeitgebers oder Bedürfnisse für die Zukunft. Das HR ist ein Teil der Unternehmensstrategie und wichtig ist, dass die wesentlichen Themen adressiert und behandelt werden. Dafür sind die verschiedenen Komitees im Verwaltungsrat und am Ende natürlich der Gesamtverwaltungsrat zuständig.

In jedem Verwaltungsrat gibt es Leute, die HR-sensibler sind als andere. Es gibt aber auch solche, die rein auf Finanzen und Technik ausgerichtet sind; es bringt nichts, sie zu HR-Angelegenheiten nach ihrer Meinung zu fragen.

Verwaltungsrätinnen äusserten sich dazu wie folgt:

Direkte Verbindung

Es sei ganz wichtig, dass man anfange, HR-Leute in den Verwaltungsrat zu wählen. Zumindest sollte es eine direkte Verbindung zwischen ihm und dem HR geben.

Relevanz – Verbesserungspotential

Viele Verwaltungsräte bezögen das HR nicht besonders ein und fänden es nicht relevant. Hier gebe es einiges an Verbesserungspotential. Sie habe oft erlebt, dass ein Verwaltungsrat für die Nachfolgeplanung nicht viel gemacht habe, was sich natürlich früher oder später räche. Allerdings müsse man auch aufpassen, dass die Nachfolgeplanung nicht zu einem bürokratischen Albtraum werde.

Nachfolgeplanung

Die wichtigste Ansprechperson für den Verwaltungsratspräsidenten und den CEO sei der HR-Verantwortliche. Eine der undelegierbaren Aufgaben des Gesamtverwaltungsrates sei die personelle Entwicklung des Topmanagements. Es dürfe nicht sein, dass eine personenbezogene Auslegeordnung nur in einem Kompensationskomitee gemacht werde; darüber müsse der ganze Verwaltungsrat informiert sein. Auch die Nachfolgeplanung müsse der Verwaltungsrat an die Hand nehmen.

Runder Tisch

Sie treffe sich regelmässig mit dem HR-Verantwortlichen, einem Mann, zum Gespräch, weil er sich für Frauen und Diversität engagiere. Sie wolle konkret wissen, was er mache, beispielsweise was die Bedingungen für Frauen seien, wenn sie Mutter würden, und was die Firma dann anbiete. Als Folge davon würde sie einen runden Tisch mit Frauen organisieren, die im Unternehmen in Führungspositionen seien, um dieses Thema weiter zu diskutieren.

Führungsproblem

Bei ihnen gebe es keine spezielle Beziehung zum HR, denn wenn es um personelle Schwierigkeiten gehe, sei es nicht nur ein HR-, sondern eigentlich ein Führungsproblem. Deshalb sei es wichtiger, in einem Verwaltungsrat ein Mitglied mit Führungserfahrung zu haben als eines mit einem HR-Hintergrund.

Radar – ein Viertel für Mitarbeiterthemen

Die Themen Mitarbeiter, Mitarbeiterentwicklung, Talententwicklung und Nachfolgeplanung sollten jährlich auf den Radar des Verwaltungsrates kommen, sonst würde man etwas falsch machen. Drei Viertel der Zeit beschäftige sich der Verwaltungsrat mit Investmententscheidungen, ob man eine Firma kaufe oder nicht, eine abstosse oder nicht, wo man investiere. Das sei natürlich wichtig, aber auch sehr männlich geprägt. Nur ein Viertel der Beschäftigung bleibe noch für Mitarbeiterthemen und ein bisschen Markenpflege. Sie würde gerne dem Thema Mitarbeiter ein höheres Gewicht geben; aus ihrer Optik komme dieses zu kurz, vor allem, weil es Firmen gebe, die keine andere Resource haben als den Menschen. Man delegiere dieses Thema zu oft an den operativen Bereich.

Affinität zu Frauenthemen

Wenn es um eine Neubesetzung in der Geschäftsleitung gehe, werde sie laufend vom HR beigezogen; das interessiere sie eben sehr. Auch der CEO rufe sie an, weil er wisse, dass sie zu Frauenthemen eine besondere Affinität habe. Sie mahne immer wieder, ob man genügend divers sei im Unternehmen, das heisse für sie speziell, ob es genügend weibliche Mitarbeiter habe. Immer wieder würden Frauen sie fragen, ob sie ihnen Zugang zu einer Anstellung in der Firma geben könnte. Schon deshalb habe sie ständigen Kontakt zum HR.

Verwaltungsräte äusserten sich dazu wie folgt:

Vergütungsausschuss

Als Präsident des Vergütungsausschusses habe man automatisch mehr Kontakt zum HR. Es gebe Extrasitzungen, Vorbereitungen für die Entlöhnung des Topmanagements, schon deshalb habe man eine engere Beziehung zum HR. Einzelne Verwaltungsratsmitglieder hätten auch einen HR-Hintergrund; man suche aber nicht gezielt danach.

Unternehmenskultur – Nachfolgeplanung

Es komme ein bisschen darauf an, was die Bedeutung des HR in einem Unternehmen sei, das sei sehr unterschiedlich und hänge auch von der Unternehmenskultur ab. Er sei in einem Verwaltungsrat, wo der Unternehmenserfolg eindeutig in der Unternehmenskultur liege, was heisse, die Mitarbeiter wachsen zu lassen, sie zu unterstützen und ihnen ein persönliches Umfeld zu geben. Auch dürften Fehler gemacht werden, nicht zuletzt um daraus etwas zu lernen. All das gehöre zu einer guten Unternehmenskultur. Im Verwaltungsrat seien drei ehemalige Mitarbeiter der Firma, die mit dieser Kultur aufgewachsen seien. Diese Leute seien sehr sensibel, was HR-Fragen anbelange und stehen dem Unternehmen natürlicherweise näher als externe Verwaltungsräte. Grundsätzlich würde er aber schon sagen, dass die Beziehung zum HR via CEO eine Aufgabe des Verwaltungsratspräsidenten als oberster Personalentwickler sei. Eine der grössten Aufgabe sei die Nachfolgeplanung der Konzernleitungsmitglieder.

Gefühl für Leute – Tellerrand

Das HR sei eine Stabsfunktion. Im Verwaltungsrat hätten meist drei Mitglieder eine langjährige grosse Führungserfahrung und tausende Leute geführt. Das sei, was man brauche: nicht primär HR-Kompetenz, sondern einfach das Gefühl für Leute. Eine Frau sei bei ihm Chefin des HR und auch in der Konzernleitung. Sie sei an der Hälfte der Verwaltungsratssitzungen dabei. Insofern sei das HR schon im Verwaltungsrat vertreten und könne Anliegen vorbringen. Zu den HR-Leuten habe er eine eigene Meinung: unter 100 von ihnen gebe es aus seiner Sicht etwa fünf, die man gebrauchen könne. Vielleicht seien Leute im HR tätig, die von ihrem Fach zwar eine Ahnung hätten, aber nicht über den Tellerrand hinausschauen könnten.

Rein administrative Aufgabe

Sie hätten keinen HR-Manager im Verwaltungsrat und auch niemanden, der sich des HRs speziell annehmen würde, obwohl sie eine grosse Firma seien. Das HR sei bei ihnen eine rein administrative Aufgabe.

Bestimmte Traktanden

Spitzenpositionen für die Geschäftsleitung würden immer klar vom Verwaltungsrat bestimmt. Die HR-Verantwortlichen würden zu bestimmten Traktanden eingeladen. Es sei keine Person im Verwaltungsrat speziell für den HR-Bereich zuständig.

4.Beziehungen des Verwaltungsrates zur Öffentlichkeit

Frage: Was für Beziehungen pflegt der Verwaltungsrat zur Öffentlichkeit?

Lassen Sie mich kurz ausholen. Ich bin der Auffassung, dass der Öffentlichkeit vermehrt erklärt werden sollte, wie die Wirtschaft und ein Finanzsystem funktionieren. Sachverhalte in der Wirtschaft, Erfolge, Misserfolge, Prognosen, Ereignisse, Ergebnisse, Entscheidungsgrundlagen, sollten so kommuniziert werden, dass die Menschen sie verstehen, sich eine Meinung bilden und besonders bei Abstimmungen qualifizierte Entscheidungen treffen können. Ein langfristiges Ziel sollte sein, aufklärend Einfluss zu nehmen, wie eine zum Nutzen von uns allen nachhaltige Wirtschaft funktioniert. Dazu braucht es Wirtschaftsvertreter, dazu zähle ich sämtliche Verwaltungsratsmitglieder, die in der Bevölkerung als glaubwürdig, vertrauensvoll und authentisch wahrgenommen werden und persönlich hin stehen, eine Meinung äussern und auch gewillt sind, aktiv den Kontakt zur Gesellschaft zu suchen. Es braucht Personen, ja Persönlichkeiten! Das wäre eine Idealvorstellung der Wirtschaft in ihrer Beziehung zur Bevölkerung.

Leider ist dies im Alltag nicht die Realität und führt mehr und mehr zu Spannungen in der Öffentlichkeit. Ein Beispiel dafür sind die ewigen Diskussionen um die Managerlöhne. Es ist einfach nicht nachvollziehbar, wie sich vereinzelte Manager Saläre in zweistelliger Millionenhöhe auszahlen können, während ihr Unternehmen fast keinen Gewinn macht und der Aktienkurs laufend am Sinken ist. Ich weiss, dass es nur wenige Firmen betrifft, wo die Manager so funktionieren. Aber die Aussenwirkung solcher Handlungen und Entscheidungen ist enorm und vergiftet die Stimmung landauf landab. Dies nicht zuletzt auch deshalb, weil sämtliche Manager medial pauschalisiert und unter den Generalverdacht gestellt werden, ungerechtfertigt hohe Boni und Abfindungen zu kassieren. Ich lese wenig in den Medien, dass es sich dabei fast immer um Einzelfälle handelt und der Leser doch lieber die Ausnahmen nicht verallgemeinern sollte. Also, bitte nicht alle Manager in denselben Topf!

Dieser «bitte-nicht-verallgemeinern»-Kommentar findet fast ausschliesslich medial Anwendung, wenn es sich um Religionen, Migranten, Länder, geschlechtliche Stereotypen handelt, aber nicht, wenn es sich um gierige Einzelfälle in der Wirtschaft handelt. Da wird in den Medien darauf losgeschrieben und Neid gefüttert. Mit der Folge, dass einerseits wirtschafts- und standortfeindliche Vorlagen verlangt werden und andererseits der Staat ins Wirtschaftsleben durch das Erlassen neuer Gesetze eingreift. Das schadet der Wirtschaft. Die Unternehmen werden mit ständig neuen bürokratischen Aufgaben belastet. Die Kosten dafür würden sie lieber für neue Investitionen oder Lohnerhöhungen der Angestellten ausgeben.

Schade, dass die grosse Mehrheit der Unternehmen, welche Grossartiges leisten, vor allem die vielen KMUs in der Schweiz, Opfer derjenigen wird, die durch Gier und Verantwortungslosigkeit der Gesellschaft Schaden zufügen. Der Graben zwischen dem wirtschaftlichen Establishment und der Bevölkerung ist grösser geworden, und viele meiner Gesprächspartner sehen das auch so. Allerdings kann ich denen einen leisen Vorwurf nicht ersparen: Wo sind ihre Stimmen, die sich klar und deutlich distanzieren von wirtschaftlicher Gier? Und wo sind ihre Stimmen, die auf Distanz gehen, wenn die Verantwortung der Führungsriege im Notfall auf die untergebenen Mitarbeiter abgeschoben wird? Ein unaufhaltsamer Steilpass für alle Neider! Nicht zu vergessen, dass Neid eine beispielhaft schlechte Emotion ist. Sie weckt ganz allgemein Unmut, Angst und ein Unterlegenheitsgefühl in der Bevölkerung. In der Schweiz gibt es eine ganze Menge von mutigen, anständigen und verantwortungsvollen Wirtschaftsführern. Wehrt Euch für Eure Kaste und die Wirtschaft!

Konsens besteht bei meinen Gesprächspartnern darüber, dass sich die Verwaltungsräte vermehrt in einer politischen Debatte engagieren sollten, aber nicht als Vertreter der Firma, sondern als Vertreter der Wirtschaft. Eine öffentliche Profilierung auf dem Buckel der Firma ist nicht gewünscht. Denn dabei besteht die Gefahr, einen Spagat zwischen der eigenen Persönlichkeit und Meinung und derjenigen eines loyalen Verwaltungsratsmitglieds machen zu müssen. Oder es besteht das Risiko, dass ein Verwaltungsrat schlicht zu wenig über die wirtschaftlichen Abläufe, das Umfeld und die Regulationen informiert ist und somit eine Teilnahme an einer öffentlichen Diskussion für ihn selber und das Unternehmen kontraproduktiv sein könnte. Grossunternehmen äussern sich üblicherweise sowieso nicht in der Öffentlichkeit; sie überlassen dies den Interessenverbänden, die sie ja schlussendlich finanzieren. In der Öffentlichkeit ist normalerweise der CEO, unter vorgängiger Absprache mit dem Verwaltungsratspräsidenten, die Stimme der Firma.

Was sind die Gründe, weshalb man in der Öffentlichkeit wenig von Verwaltungsräten hört? Erstens gibt es sehr viele ausländische Führungskräfte in Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen, was bei einer international ausgerichteten Wirtschaft wie der Schweiz auch sinnvoll ist. Das hat zweitens zur Folge, dass diese Leute im politischen Umfeld wenig verankert sind und sich kaum für die lokale Politik interessieren. Früher führte ein Bankdirektor noch die Kasse des örtlichen Fussballclubs. Diese Berührbarkeit durch die Bevölkerung hat leider abgenommen. Drittens ist der zeitliche Aufwand ein Problemfaktor, die auf Verwaltungsräten und CEOs ruhende Belastung ist enorm. Das macht es ihnen fast unmöglich, ein politisches Engagement zu übernehmen – insbesondere ein Amt in Bern anzutreten, für das man einen Drittel seiner Zeit aufwendet, ist schlicht unrealistisch. Und viertens, ganz einfach, kann man sich mit politischen Tätigkeiten nicht viele Rosen holen.

Das Engagement der Wirtschaftsführer und ihrer Firmen in der Öffentlichkeit ist auch von einem Zeitgeist geprägt. Das heisst, dass Firmen auch eine gewisse gesellschaftliche Verantwortung tragen und nicht nur von ihrem Gewinn getrieben werden sollten. Früher waren die Eigentümer eines Unternehmens, die Aktien hielten, meist private Anleger; es gab nur wenige grosse Investoren. Die Firma fühlte sich ausschliesslich den Eigentümern mit dem Ziel einer möglichst grossen Rendite verpflichtet. Das ist heute anders. Die grosse Mehrheit des Aktionariats besteht aus institutionellen Anlegern, welche via ihr Aktienpaket Einfluss auf die Firma nehmen und diese dazu anhalten, in verschiedensten Bereichen wie Umwelt, Kultur, Erziehung ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen. Zu diesem Thema habe ich in der NZZ vom 23.11.2018 unter dem Titel «Unternehmen sind keine Wohltätigkeitsvereine» einen interessanten Artikel gelesen. Es wird darin die berechtigte These aufgestellt, dass ohne einen direkten Konnex zum Kerngeschäft der geldgebenden Firma diese nicht Aufgaben übernehme solle, die eigentlich dem Staat zufallen müssten. Beispielsweise, wenn es um die Förderung von Jugendlichen, um Ausbildungsmöglichkeiten oder um den gesellschaftlichen Fortschritt geht. So könne dann plötzlich die Schaffung von gesellschaftlichen Werten über dem Streben nach Gewinn eines Unternehmens stehen. Erste Anzeichen sind vorhanden, vor allem durch Forderungen von linker Seite, dass Gewinnstreben verwerflich sei – eine bedauerliche Entwicklung.

Verwaltungsrätinnen äusserten sich dazu wie folgt:

Stammtischwahrnehmung

Es sei etwas ganz Zentrales, dass die Wirtschaft in der Öffentlichkeit nicht nur durch ihre Geschäftsleitungen, sondern auch durch ihre Verwaltungsräte vertreten ein Gesicht zeigten, weil die Gefahr bestehe, sich in Vorurteilen, in einer Stammtischwahrnehmung oder auf der Stufe von elektronischen Leserbriefen in den Massenmedien zu verfangen. Zerrbilder dominierten. Die Politik fresse die Wirtschaft. Und die Wirtschaft fresse genauso an der Politik.

Chefsache

Wenn es um das Unternehmen selbst gehe, dann sei die Kommunikation nach aussen Chefsache und nur durch eine Person, meist den CEO, wahrzunehmen. Falls sich erweise, dass dieser kein Kommunikationstalent sei, dann sollte der Verwaltungsratspräsident einspringen. Es dürften einfach nie zwei gleichzeitig reden, sonst gebe es ein Chaos.

Monokultur – Champagner

Die Tuchfühlung mit der Öffentlichkeit sei schon deshalb wichtig, weil sonst die Wirtschaft beziehungsweise einzelne Branchen in einer Monokultur lebten. Das tue niemandem gut, weil man irgendwann diese verabsolutiere. Dies gelte für alle Berufsgruppen von den Theologen bis zu den Investmentbankern. Wenn sie sich nur unter sich bewegten und keinen Bezug zu anderen Berufs- und Gesellschaftskreisen mehr hätten, dann könnten sie durchaus irgendwann, etwas überspitzt formuliert, zur irrigen Überzeugung gelangen, dass der Durst nur mit Champagner gelöscht werden könne.

Mitarbeiterunterstützung für Politik

Es gebe keine Zweifel, dass man die Wirtschaft und die Politik einander wieder näherbringen müsse. Es gebe auch Initiativen, mit denen Unternehmen Mitarbeiter explizit unterstützten, die in der Politik aktiv sein möchten. Schon aus Eigeninteresse sollte dies jede Firma machen.

Lobbying

Ein glaubhaftes Lobbying in Bern sei zentral. Es gäbe viele Aussprachen mit Politikern, mit den zuständigen Bundesräten, mit dem Finanzdepartement, mit der Finma und durch ganz verschiedene Kanäle. Es sei jedoch immer ein Balanceakt, was man in der Öffentlichkeit kommuniziere; das Problem sei, dass das Lobbying in der Gesellschaft so negativ konnotiert sei. Es sei immer abzuwägen, ob eine voreilige öffentliche Information am Schluss nicht einen unschönen Anstrich bekommen könnte. Richtig politisch engagieren würde sich ihre Firma nicht, das Konfliktpotential sei nicht zuletzt bei den Kunden zu gross.

Instrumentalisierung der Frau

Sie wäre einverstanden, sich in Podiumsgesprächen zu engagieren, wobei es auf das Thema ankäme. Nur wenn sie einen zusätzlichen Nutzen bringen könne, würde sie zusagen, und auch für sie müsse etwas zurückfliessen. Auf keinen Fall möchte sie instrumentalisiert werden und schon gar nicht das Gefühl aufkommen lassen, es brauche unbedingt eine Frau auf dem Podium.

Zwei Ellen in der Öffentlichkeit

Immer wieder erschienen in der Sonntagspresse Listen mit Frauen in Verwaltungsräten und mit unterschiedlichen Angaben zu deren Person. Das ärgere sie, dieses Schaufenster fände sie total kontraproduktiv. Als Frau möchte man nicht ständig öffentlich zur Schau gestellt werden. Sie empfinde es auch als eine Risikostrategie, denn wenn etwas schief gehe, falle sie auch gleich wieder auf. Die Frauen könnten sich im Gegensatz zu den Männern sowieso gar nichts leisten, es würde in der Öffentlichkeit mit zwei Ellen gemessen. Wenn es einem Unternehmen nicht gut gehe und dazu eine Frau als CEO amte, dann würde der Grund dafür mehr bei ihrem Geschlecht als beim Fachlichen gesucht.

Kein Stolz auf Arbeitgeber

In der Schweizer Finanzwirtschaft sei es ein grosses Problem, dass fast niemand mehr hin stehe und auf seine Bank oder seine Versicherung als Arbeitgeber stolz sein möchte. Sie jedenfalls kenne fast niemanden mehr, der mit Stolz sage, er arbeite für eine Bank. Schon deshalb wäre es für das Image in der Schweiz und auch im Ausland sehr wichtig, dass sich die Verwaltungsräte und die Wirtschaft insgesamt mehr in der Öffentlichkeit zeigen würden.

Verwaltungsräte äusserten sich dazu wie folgt:

Dreieck

Die Gesellschaftsordnung bestehe aus einem Dreieck zwischen den Regierungen und dem Parlament, den Firmen und der Gesellschaft als Ganzes. Dieses Dreieck müsse funktionieren, sonst funktioniere die Welt nicht. In der Finanzkrise 2008 habe es nicht funktioniert, und es funktioniere auch heute noch nicht, weil sich jeder Teil sehr opportunistisch benehme. Wenn einer auf den anderen einschlagen könne, dann schlage er zu. Vor allem das Denken der Politik sei sehr kurzfristig geworden. Die Politik könne auf jene, die sie wählten, nicht draufhauen, und so schlüge sie eben auf die andere Seite, nämlich auf die Wirtschaft. Wegen dieser Gefahr habe ein Wirtschaftsführer auch die Pflicht, sich öffentlich zu äussern.

Schreiner in der Innerschweiz

Es sei eine Kluft zwischen dem wirtschaftlichen Establishment und der Bevölkerung entstanden; dies münde dann in standortfeindlichen Vorlagen. Von der Wirtschaft sollte unbedingt mehr vermittelt werden, dass ein Schreiner in der Innerschweiz schlussendlich davon abhängig sei, ob ein Grosskonzern in der Schweiz erfolgreich arbeite oder nicht. Da gebe es schon einen Druck der Öffentlichkeit auf die Unternehmen und nicht zuletzt auch auf die Verwaltungsräte, sich vermehrt zu engagieren. Dieses Problems sei man sich in der Wirtschaft bewusst.

Ausländer – Spitzenposition – Sportclub

Es sei schon so, dass immer mehr Leute aus anderen Ländern Spitzenpositionen in der Schweizer Wirtschaft einnähmen und Probleme hätten, sich mit dem Ort und der Politik zu identifizieren. Oft würden sie nicht einmal die Landessprache sprechen; er kenne beispielsweise einen IT-Spezialisten eines grossen Unternehmens, der seit vielen Jahren in der Schweiz wohne und kein Deutsch spreche. Solche Leute identifizierten sich meist nur mit der Firmenkultur, aber nicht mit der Kultur unseres Landes. Das fände er schlimm. Solche Expats würden früher oder später in der ganzen Welt weiterziehen. Sarkastisch gesagt, weshalb sollten sie sich also für den Sportclub im Dorf interessieren, wenn ein schickes Fitnesszentrum bei ihrem Arbeitsplatz gleich um die Ecke stehe?

Angst vor Medien

Es gebe Verwaltungsräte, die meinen, sich bei jedem Thema in der Öffentlichkeit melden zu müssen, und andere sehr, sehr gute Verwaltungsräte, die einfach im Stillen arbeiteten. Viele Wirtschaftsleute möchten sich nicht öffentlich äussern, weil sie sonst je nachdem von den Medien auf eine derart massive Art und Weise zerpflückt würden, dass sie sich dies nicht antun möchten. Er denke an die Panama Papers, wo sich die Medien zu Gehilfen eines Dokumentendiebstahls machten. Viele Leute hätten dort ein ganz legal versteuertes Konto und seien trotzdem von den Zeitungen in den Dreck gezogen und vorverurteilt worden – auch ein Grund, weshalb man sich lieber nicht öffentlich äussere. Er selber sei in politischen Gremien in Bern aktiv gewesen. Das sei furchtbar gewesen! Heute hätte es einfach zu viele Politiker, die jährlich 150 000 Franken ohne jeglichen Anreiz verdienten. Man sei bei einem Profiparlament angelangt, wo jeder noch möglichst viele Extrasitzungen abhalten möchte, weil zusätzliche 300 Franken an Sitzungsgeld winken, auch wenn die Sitzung gar nicht nötig wäre.

Gemeinderat – Freiwilligkeit – Bescheidenheit

Schon von seiner Erziehung her fühle er sich dem Gemeinwesen verpflichtet und sei deshalb Mitglied des Gemeinderates. Das sei seine Art, der Gesellschaft etwas zurückzugeben, weil es ihm so gut gehe. Der Aufwand sei zeitlich machbar, nur so könne er als Selbständigerwerbender sich diese Tätigkeit überhaupt leisten. Abgesehen davon sehe er gerne, was mit dem Geld der Steuerzahler passiere. Die Bildung und das Soziale seien etwas altbacken bei den Damen und der Bau und die Sicherheit bei den Männern angesiedelt – das Emotionale und die Sozialkompetenz sei nun mal bei Frauen vorherrschender als bei Männern. Er fände es gut, wenn Frauen ihre Stärken einbringen und nicht wie ein Mann sein wollten, das wäre völlig verkehrt. Er lebe auf dem Land, und dort gebe es den sozialen materiellen Druck nicht. Somit komme auch das freiwillige soziale Engagement nicht unter Druck, weil man nicht das materielle Momentum in den Vordergrund stelle. All das setze aber auch eine gewisse Bescheidenheit voraus.

Vorkauen – kein persönliches Engagement

Es gebe CEOs, die sich öffentlich äussern, dann hätten sie jedoch meist einen Stab, der alles für sie organisiere und vorbereite. Gegen diese Art von Bekenntnissen, bei denen ein CEO einfach weitergäbe, was ihm vorgekaut wurde, habe er aber grosse Vorbehalte, das sei für ihn kein persönliches Engagement. Bei der Nominierung von Verwaltungsräten schaue er darauf, ob sie irgendwie im öffentlichen Sektor tätig seien, obwohl ihm dies meist Kritik seitens der Investoren einbringe. Das müsse er dann halt verkraften.

Komisches Konstrukt – Chaos

Die Wirtschaft im herkömmlichen Verständnis gebe es gar nicht, sie sei ein komisches Konstrukt. Auch die Arbeitnehmervertreter seien ja Teil der Wirtschaft – wer ist die Wirtschaft also? Die Wirtschaft sei ein gesellschaftliches Thema. Wenn man das Gefühl habe, man sollte dafür Verantwortung übernehmen und seinen Beitrag dazu liefern, dass die Diskussionen über gesellschaftliche Themen im Land verbessert würden, dann sollte man auch daran teilnehmen. Und, ganz ehrlich, wenn man bei Betrachtung der Verwaltungsräte in der Schweiz jetzt alle bitten würde, etwas zu diesem gesellschaftlichen Thema zu sagen, ergäbe das ein Chaos und eine Katastrophe.

Podiumsdiskussion – Illusion

Es sei illusorisch, dass ein Verwaltungsrat beispielsweise an Podiumsdiskussionen teilnehme. Ein durchschnittlicher Verwaltungsrat wisse zu wenig über das Unternehmen, über das Umfeld und die Regulationen. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche Teilnahme kontraproduktiv sei, betrachte er als hoch. Also Hände weg von solchen Meinungsäusserungen, bei denen irgendjemand meine, er müsse auch noch etwas sagen. Das sei in den Unternehmen im Übrigen sehr verpönt respektive gar nicht toleriert.

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