Metamanagement es una obra fundamental para nuestros tiempos. Pocas ideas de la era industrial han sido más destructivas que la fragmentación entre la vida ética y el éxito económico. Se nos está acabando el tiempo para corregir esta fractura. Fred Kofman, uno de los mejores maestros que conozco, ofrece un conjunto de herramientas únicas para integrar formas de vida honorables con organizaciones innovadoras. Peter Senge, profesor del MIT y autor de La quinta disciplina, La quinta disciplina en la práctica y La danza del cambio, Boston, Massachusetts, EE.UU.

Fred Kofman es un genio con un corazón tan grande como su cerebro, si es que eso es posible. En este notable libro, Fred nos lleva en un viaje emocionante hacia lo que sería el mundo de los negocios si tuviera tanto un corazón como una mente -una concienciaintegrales. El resultado es una teoría y una práctica de negocios capaces de transformar a las personas, a las organizaciones y al mundo.

Ken Wilber autor de A Theory of Everything: an Integral Vision for Business, Politics, Science, and Spirituality; Sexo, ecología y espiritualidad; Conciencia sin fronteras; Breve historia de las cosas, etc. Boulder, Colorado, EE.UU.

Fred Kofman aborda las cuestiones fundamentales a que nos enfrentamos los líderes de negocios con principios, profundidad y pragmatismo. Mi trabajo con él ha producido un cambio fundamental en la manera como concibo las relaciones con clientes, accionistas, colegas y empleados. La diferencia entre Fred y otros que han intentado utilizar enfoques parecidos está en que él rehúsa subordinar los principios trascendentes al éxito de corto plazo. Él sabe bien que esto no sólo no genera resultados satisfactorios, sino que alimenta el cinismo y vacuna contra la verdadera transformación.

Micael Cimet, vicepresidente corporativo y presidente de EDS América Latina, San Pablo, Brasil.

Metamanagement es un neologismo que pretende describir una nueva disciplina para el desarrollo de la conciencia y el mejoramiento de las interacciones humanas en las organizaciones. Metamanagement representa el deseo de ir más allá de la gestión tradicional. Más allá “río arriba” (upstream) ocupándose de aquello que está en los orígenes o en la raíz del management. Más allá “río abajo” (downstream) ocupándose de aquello que está en los objetivos o la finalidad del management. Más allá “río adentro” (instream) buceando en las profundidades filosóficas que subyacen a las técnicas de la superficie. Todas las direcciones, sin embargo, llevan al mismo destino: el ser humano como integración de cuerpo, corazón, mente y espíritu, y la organización como el espacio de sentido en el que los seres humanos pueden desarrollarse integralmente.

Metamanagement contiene herramientas prácticas para mejorar los resultados operativos, los procesos interpersonales y la calidad de vida de la gente.

La trilogía está compuesta de:

• Metamanagement: Principios

• Metamanagement: Aplicaciones

• Metamanagement: Filosofía

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Fredy Kofman

Metamanagement filosofía / Fredy Kofman ; dirigido por Ecuación - 1a ed. - Buenos Aires : Grito Sagrado Editorial de Fund. de Diseño Estratégico, 2008.

v. 3, 400 p. ; 21x15 cm.

ISBN 978-987-1239-31-3

1. Management. I. Ecuación, dir. II. Título

CDD 658

Fecha de catalogación: 09/11/2007

© 2001 by Fredy Kofman

© 2008 by Grito Sagrado de Fundación de Diseño Estratégico

Grito Sagrado Editorial

Tel: 4115-0100

Buenos Aires – Argentina

ventas@gritosagrado.com.ar

www.gritosagrado.com.ar

Reservados todos los derechos, incluso de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma

ISBN 978-987-1239-31-3

DIRECCIÓN EDITORIAL

Ecuación

Hecho el depósito que marca la ley 11.723.

Diseño epub: Hipertexto – Netizen Digital Solutions

ALGUNOS COMENTRIOS PREVIOS A LA PUBLICACIÓN DE METAMANAGEMENT

FREDY KOFMAN ES UN EXTRAORDINARIO MAESTRO y sintetizador. Sus ideas combinan profundidad filosófica con aplicabilidad práctica. Sus seminarios han ayudado a miles de managers a desarrollar capacidades para la efectividad y la integridad colectivas. Celebro la publicación de Metamanagement, ya que hace accesibles sus enseñanzas a una audiencia mucho mayor.

Metamanagement es una obra fundamental para nuestros tiempos. Pocas ideas de la era industrial han sido más destructivas que la fragmentación entre la vida ética y el éxito económico. Se nos está acabando el tiempo para corregir esta fractura. Creo que Fredy Kofman ofrece un conjunto de herramientas únicas para integrar formas de vida honorables con organizaciones innovadoras.

Peter Senge, profesor del MIT y autor de La quinta disciplina, Boston, Massachusetts, EE.UU.

La calidad y profundidad de Metamanagement lo convierten en un libro “extra-ordinario”. Aplicar sus conceptos requiere un enorme compromiso personal, romper con la forma “natural” de hacer las cosas y hasta nadar en contra de la corriente cultural. Pero el esfuerzo bien vale la pena. La recompensa es un mejor manager, una persona más efectiva y una mayor calidad de vida.

Fredy Kofman es una de las mentes más brillantes y el mejor docente que he conocido. Su genio, sensibilidad y pasión por la sabiduría, lo hacen un gran compañero en el camino de expansión de la conciencia.

Vicente Di Loreto, director de Control Operativo, Grupo Clarín, Buenos Aires, Argentina

Metamanagement es lectura obligatoria para aquellos que quieren ser más efectivos en sus vidas, sea en los negocios, otras organizaciones o en sus relaciones personales. Fredy ha tomado las herramientas de la maestría personal y el aprendizaje organizacional y las ha traducido en aplicaciones concretas para el día a día. Tanto en Chrysler como en DTE Energy, el trabajo de Fredy nos ha permitido modificar nuestra cultura de manera mucho más veloz y sostenible que otros esfuerzos.

La filosofía de Fredy es cambiar el mundo a partir de la transformación personal. Si usted está buscando un libro para “arreglar a los demás”, este es el lugar equivocado. Si está dispuesto a iniciar un viaje personal de aprendizaje y cambio, empiece a leer inmediatamente.

David E. Meador, vicepresidente senior de Finanzas y Tesorería en DTE Energy, y ex ejecutivo de Finanzas en Chrysler Corporation, Detroit, Michigan, EE.UU.

Metamanagement es un libro extraordinario que refleja el genio, la agudeza y el corazón de Fredy Kofman. Enfoca directamente los desafíos más importantes de la vida: decir la verdad (honestidad), vivir la verdad (autenticidad) y descubrir la verdad sobre nosotros mismos (madurez). La sabiduría del autor, junto con sus herramientas tan prácticas, generan efectividad, claridad e integridad. Las ideas de este libro tendrán impacto en el mundo de los negocios por muchos años.

Leo Burke, director de Executive Education de la Universidad de Notre Dame y ex decano de Motorola University, Chicago, Illinois, EE.UU.

La vida y obra de Fredy Kofman se enfocan en la producción de resultados económicos a través del comportamiento íntegro. Práctico, útil para la acción y profundo, Metamanagement es el regalo de un verdadero maestro. Los capítulos sobre responsabilidad incondicional y compromisos conversacionales por sí solos, hacen de este un libro de lectura obligatoria. Nadie verdaderamente interesado en desarrollar su conciencia y sus negocios puede obviar este estupendo trabajo.

Michael Putz, manager de Desarrollo de Negocios, Cisco Systems, San José, California, EE.UU.

Fredy Kofman aborda las cuestiones fundamentales a que nos enfrentamos los líderes de negocios, con principios, profundidad y pragmatismo. Mi trabajo con él ha producido un cambio fundamental en la manera como concibo las relaciones con clientes, accionistas, colegas y empleados. La diferencia entre Fredy y otros que han intentado utilizar enfoques parecidos está en que él rehúsa subordinar los principios trascendentes al éxito de corto plazo. Él sabe bien que esto no sólo no genera resultados satisfactorios, sino que alimenta el cinismo y vacuna contra la verdadera transformación.

Micael Cimet, vicepresidente corporativo y presidente de EDS América Latina, San Pablo, Brasil

Fredy Kofman es un genio con un corazón tan grande como su cerebro, si es que eso es posible. En este notable libro, Fredy nos lleva en un viaje emocionante hacia lo que sería el mundo de los negocios si tuviera tanto un corazón como una mente –una conciencia– integrales. El resultado es una teoría y una práctica de negocios capaz de transformar a las personas, a las organizaciones y al mundo.

Ken Wilber, autor de A Theory of Everything: an integral vision for business, politics, science, and spirituality; Sexo, ecología y espiritualidad; conciencia sin fronteras; Breve historia de las cosas, etc., Boulder, Colorado, EE.UU.

Fredy Kofman fue más allá que muchos de nosotros para buscar el corazón del management. Al volver, nos ayuda a comprender que nuestra efectividad y la de nuestras organizaciones depende mucho menos de los títulos universitarios que de la posibilidad de ejercer efectivamente nuestra humanidad en el trabajo del día a día.

Horacio Eduardo Quirós, director corporativo de Recursos Humanos, Grupo Clarín S.A., Buenos Aires, Argentina

Fredy Kofman captura la esencia del empowerment, no sólo personal, sino también grupal y organizacional. La lectura de su trabajo seguramente provocará comentarios tales como “por supuesto”, “es obvio”, “siempre había creído esto”. Pero la integración de este material en una disciplina aplicada con regularidad, es cualquier cosa menos obvia. Las herramientas de Metamanagement son la mejor clave que he encontrado para mejorar como manager y como ser humano.

Jim Neikirk, director de Servicios Corporativos, Entergy Corp., Nueva Orleans, Luisiana, EE.UU.

Hay en mi vida un antes y un después marcado por la lectura de Metamanagement. Su profundidad, su visión del mundo y su bondad son un desafío constante para la mente y el corazón. Metamanagement es una oportunidad única de asomarse a la identidad entre el Alma y la Mente Estratégica. Es una obra llena de inteligencia, sabiduría, creatividad, amor y coraje. Reúne a la filosofía más elevada con la práctica más contundente. Hará que sus lectores se alegren de haberlo abordado y se enorgullezcan de poner en práctica sus enseñanzas.

César Grinstein, profesor universitario y consultor, Buenos Aires, Argentina

Fredy Kofman pone patas para arriba las ideas convencionales sobre efectividad en el management. Su mensaje es directo, lleno de humor y maravillosamente práctico.

Susan Skjei, consultora y profesora, ex vicepresidenta y Chief Learning Officer (ejecutiva a cargo del aprendizaje), Storage Tek, Denver, Colorado, EE.UU.

Este libro será una inspiración constante para quienquiera que lo lea. Si eres empresario, o tienes participación en una estructura organizacional, este libro es para ti. Si eres padre o madre, o eres parte de una comunidad de trabajo, religiosa, política, o de negocios, este libro es para ti.

Mario Oyarzún, médico cirujano, especialista en microcirugía oftálmica, Concepción, Chile

Nada de cuanto he aprendido en mi carrera profesional me ha resultado más práctico que Metamanagement para mejorar la efectividad de los equipos y de las organizaciones con los que interactúo. Pero Metamanagement va más allá: los conceptos contenidos en este libro son manifestaciones de una profunda filosofía de vida que trasciende el mundo de los negocios. Metamanagement, al igual que los programas de Fredy Kofman están repletos de prácticas personales, alta adrenalina, y experiencias de aprendizaje imposibles de olvidar.

Ricardo Gil, director de Recursos Humanos para América Latina, Electronic Data Systems, Buenos Aires, Argentina

Metamanagement es una galería de arte donde se exhiben las soluciones más simples y originales para problemas aparentemente insalvables. El trabajo de Fredy Kofman es profundo pero sumamente práctico. Más de mil empleados de nuestra compañía conocen, comparten y se benefician de sus ideas.

Lic. Delfor Ibarra, gerente de Recursos Humanos y miembro del Comité de dirección, Ferrum S.A., Buenos Aires, Argentina

Metamanagement nos aloja en un espacio de reflexión donde la unidad del ser, su autoconciencia y compromiso nos hacen capaces de ir hacia lo grupal a fin de conducir las organizaciones hacia la excelencia.

Enrique Sturzembaum, gerente de Recursos Humanos, Pluspetrol, Buenos Aires, Argentina

Fredy Kofman es una de las personas más inteligentes e independientes que uno podría encontrar, un antídoto para esta era de pensamiento-rebaño y conformismo. Hay una arrogancia y auto-suficiencia en mucho de la “nueva economía” que requiere como compensación la humildad de pensar en los demás y preocuparse por ellos, actitudes que propone la disciplina de Metamanagement.

Peter Koestenbaum, maestro, consultor y autor de Liderazgo: el otro lado de la grandeza, San Diego, California, EE.UU.

Metamanagement es un valioso marco de reflexión en el camino de liderazgo. Su llamada continua a la acción alienta siempre la busca de una manera nueva, creativa, liberadora, de entender el entorno y afrontar el futuro con entusiasmo.

Antonio Pérez, Country Manager de Electronic Data Systems, Distrito Federal, México

Metamanagement es la clave para la transformación y el desarrollo del ser humano en la corporación. La aplicación de sus ideas puede guiar a cualquier individuo y compañía a un nivel más avanzado de conciencia, rendimiento y satisfacción. Este libro es lectura obligatoria para todos aquellos que quieran adquirir métodos probados para cambiar personalmente y liderar el cambio en sus organizaciones.

Bob Richards, presidente de Clarus Transphase, Nueva York, EE.UU.

Desde 1994, he trabajado con los principios, aplicaciones y filosofía de Metamanagement. He visto sus efectos benéficos tanto en mí mismo como en mis colaboradores. En lo personal, luego de tantos años de ver el management desde lo racional y lo lógico, me incorporó la posibilidad de vivirlo desde lo emocional y lo espiritual. Este trabajo me ayudó a apreciar el valor trascendente de las relaciones humanas. También me permitió lograr una armonía personal que, de haberla practicado desde mi juventud, probablemente me hubiera sometido a menos estrés, úlceras, hipertensión y tumores.

José Luis Roces, consultor internacional y profesor en la Universidad de San Andrés, la Escuela de Negocios de IDEA y la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, Argentina

El trabajo de Fredy Kofman con The Neenan Company ha generado una cuadruplicación de los ingresos y las ganancias en menos de tres años, y nos convirtió en una de las mayores compañías de construcción de Colorado. Hace tiempo que le vengo rogando a Fredy que publique los ensayos que tanto nos han ayudado a operar con conciencia y dignidad. Ahora que están aquí, ¡el resto depende de usted!

David Neenan, presidente y Chief Executive Officer de The Neenan Company, Denver, Colorado, EE.UU.

Al fin de este maravilloso viaje kofmanesco uno llega a la fuente de toda excelencia en management y liderazgo: uno mismo. Este libro es un requerimiento para todos aquellos que deseen ayudar a sus organizaciones (y a sí mismos) a alcanzar nuevos niveles de conciencia y desempeño.

Frank J. Trogus, vicepresidente de Tecnología de Equilon Enterprises, Houston, Texas, EE.UU.

Metamanagement opera como un “cricket de la conciencia” que permite que uno se vea como constructor de su realidad y artífice de su destino.

Horacio Rieznik, gerente de Procesos de Aprendizaje y Cambio, Grupo Clarín, Buenos Aires, Argentina

Durante mi vida profesional, la única experiencia de verdadera transformación que he encontrado es el trabajo de Fredy Kofman. A través de los años corroboro cómo cada una de las herramientas aprendidas me ayudan a resolver numerosas situaciones conflictivas de mi actividad laboral y personal. Metamanagement es una invitación a tomar un papel protagónico en la vida, a ser efectivo y auténticamente humano.

Alejandro Melamed, gerente de Desarrollo Organizacional de Coca-Cola, División Latinoamérica-Sur, Buenos Aires, Argentina

Fredy Kofman es un pensador original que despierta a la gente para que actúe con gran responsabilidad, integridad, y coraje. Es un escritor de conciencia y un escritor de talento. Tiene la habilidad de destilar ideas filosóficas en programas de acción pragmáticos que producen cambios inmediatos en la persona y la organización. Si usted quiere demostrar sus valores éticos más elevados en su vida de negocios, Metamanagement es la guía perfecta.

Tami Simon, Chief Executive Officer, SoundsTrue, Boulder, Colorado, EE.UU.

Metamanagement es un excelente trabajo sobre el liderazgo y el aprendizaje organizacional. Es una obra que hace un aporte muy importante a quienes trabajan o quieren profundizar en temas de desarrollo empresarial.

Mario A. Fiocchi, Fibertel, Buenos Aires, Argentina

Metamanagement no es un libro, sino un viaje pleno de revelaciones. Fredy Kofman nos ofrece las herramientas para mejorar el desempeño, las relaciones y la calidad de vida que las escuelas de negocios son incapaces de proveer. Esto es sabiduría práctica y no convencional. La guía más completa para el empowerment y el enriquecimiento en todos los dominios de la vida.

Greig Trosper, gerente general de Consultoría Empresaria, Electronic Data Systems, Plano, Texas, EE.UU.

Nunca me había encontrado con conceptos tan simples y a la vez revolucionarios. Sueño con que todo el mundo pueda tener acceso a los conocimientos que contiene Metamanagement.

Julio Colliard, empresario independiente, Buenos Aires, Argentina

CONTENIDO

TOMO 1. PRINCIPIOS

PRÓLOGO DE PETER M. SENGE

PRÓLOGO

AGRADECIMIENTOS

INTRODUCCIÓN

1. APRENDIZAJE, SABER Y PODER

2. RESPONSABILIDAD INCONDICIONAL

3. APRENDIENDO A APRENDER

4. PROBLEMAS. EXPLICACIONES Y SOLUCIONES

5. MODELOS MENTALES

6. DEL CONTROL UNILATERAL AL APRENDIZAJE MUTUO

7. ESQUIZOFRENIA ORGANIZACIONAL

TOMO 2. APLICACIONES

8. CHECK-IN

9. CONVERSACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

10. OBSERVACIONES Y OPINIONES

11. EXPONER E INDAGAR

12. LA ESCALERA DE INFERENCIAS

13. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

14. PEDIDOS Y PROMESAS

15. COMPROMISOS CONVERSACIONALES

16. RECOMPROMISOS CONVERSACIONALES

17. COMUNICACIÓN MULTIDIMENSIONAL

18. EL PERDÓN

19. MEDITACIÓN, ENERGÍA Y SALUD

TOMO 3. FILOSOFÍA

20. EL DILEMA DEL CAMBIO

21. EMOCIONES

22. INTELIGENCIA EMOCIONAL

23. COMPETENCIA EMOCIONAL

24. VALORES Y VIRTUDES

25. IDENTIDAD Y AUTOESTIMA

26. OPTIMISMO ESPIRITUAL

27. VOLVIENDO AL MERCADO

EPÍLOGO

BIBLIOGRAFÍA

ÍNDICE TOMO 3

CAPÍTULO 20 EL DILEMA DEL CAMBIO

CAMBIO = DESEQUILIBRIO

DEL DOLOR AL VALOR

DE VÍCTIMA A PROTAGONISTA

DE BUENAS INTENCIONES A CONFLICTOS DE VALORES (VÍA TEMORES)

DE LAS VERDADES DOGMÁTICAS A LOS SUPUESTOS CUESTIONABLES

CUESTIONANDO (Y MODIFICANDO) SUPUESTOS

APÉNDICE: EL EJERCICIO COMPLETO

CAPÍTULO 21 EMOCIONES

EMOCIONES

EMOCIÓN, FISIOLOGÍA, RAZÓN Y COMPORTAMIENTO

EMOCIÓN Y RACIONALIDAD

EL CEREBRO TRIUNO

CONCIENCIA EMOCIONAL

EL CICLO EMOCIONAL

DISTORSIONES COGNITIVAS Y EMOCIONALES

CAPÍTULO 22 INTELIGENCIA EMOCIONAL

PLACER, DOLOR, AMOR

DOLOR Y SUFRIMIENTO

VOCABULARIO EMOCIONAL BÁSICO

DISTORSIONES COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES

APÉNDICE: LOS MENSAJEROS CELESTES

CAPÍTULO 23 EXPONER E INDAGAR

AUTO-CONCIENCIA

RECONOCIMIENTO DE LA EMOCIÓN DEL OTRO

AUTO-ACEPTACIÓN

ACEPTACIÓN DE LA EMOCIÓN DEL OTRO

AUTO-REGULACIÓN

INFLUENCIA EN LAS EMOCIONES DE OTROS

AUTO-ANÁLISIS E INDAGACIÓN DE LA EMOCIÓN DEL OTRO

EXPRESIÓN

ESCUCHAR LA EXPRESIÓN DE LAS EMOCIONES DE OTROS

CONCLUSIÓN

APÉNDICE: EL MODELO DE COMPETENCIA EMOCIONAL DE GOLEMAN

CAPÍTULO 24 VALORES Y VIRTUDES

HERRAMIENTAS Y USUARIOS

PRODUCTO, PROCESO E INFRAESTRUCTURA

VALORES

VIRTUDES Y VICIOS

MÁXIMAS DE COMPORTAMIENTO VIRTUOSO

JUICIOS ÉTICOS

DISOLVIENDO VICIOS

APÉNDICE: EL VICIO SUPREMO Y EL LÍMITE DE LA TOLERANCIA

CAPÍTULO 25 IDENTIDAD Y AUTOESTIMA

NARCISISMO

LOS “DRAMAS DE CONTROL”

HERRAMIENTAS Y USUARIOS

IDENTIFICACIÓN

EL SÍNDROME DEL IMPOSTOR

LA HERIDA FUNDAMENTAL DE LA AUTOESTIMA

LUZ Y SOMBRA

AMOR NEGATIVO Y TRANSFERENCIA

EL ALMA EN LOS NEGOCIOS

AUTOESTIMA: PRODUCTO, PROCESO E INFRAESTRUCTURAS

LA PRUEBA DEL BEBÉ

PREGUNTAS TONTAS

¿QUIÉN ES EL CAPITÁN KIRK?

CAPÍTULO 26 OPTIMISMO ESPIRITUAL

SEGURIDAD ESPIRITUAL

REALIDAD Y CIENCIA

TRES OJOS DEL CONOCIMIENTO, TRES DIMENSIONES DE LA REALIDAD

CIENCIA Y ESPÍRITU

EL OJO DEL ESPÍRITU

LA FILOSOFÍA PERENNE

ADECUACIÓN ENTRE EL OBSERVADOR Y LO OBSERVADO

¿QUIÉN SOY? ¿QUIÉNES SOMOS?

EVOLUCIÓN

UNA MEDITACIÓN CONTEMPLATIVA

CAPÍTULO 27 VOLVIENDO AL MERCADO

EL CAMINO DE LA CONCIENCIA

MERCADO, CODICIA Y BONDAD

EGOÍSMO Y SERVICIO

EVOLUCIÓN

EL TRABAJO COMO EXPRESIÓN DE CONCIENCIA

LA GRAN PARADOJA

ASCENSO Y DESCENSO

EL FIN DEL VIAJE

EPÍLOGO

BIBLIOGRAFÍA

CAPÍTULO 20
EL DILEMA DEL CAMBIO

¿Me contradigo? Muy bien, entonces. ¡Me contradigo! ¡Soy vasto! ¡Contengo multitudes!

Walt Whitman

PARA CAMBIAR NO BASTA con buenas herramientas. Es necesario que el usuario quiera aplicarlas. Más allá del desarrollo de cualquier competencia, es necesario comprender los dilemas que trae aparejados un cambio de conciencia.

Cambio = desequilibrio

Nuestros modelos mentales tienen un mecanismo interno de auto-preservación. Así como en el cuerpo hay sistemas que conservan la temperatura, el PH (balance de acidez-alcalinidad), y el nivel de diversas hormonas, la mente tiene dispositivos que mantienen creencias, opiniones y conductas. Este “sistema inmunológico” se encarga de prevenir el cambio, intentando por todos los medios conservar el equilibrio, aun cuando ese equilibrio cause sufrimiento. Como un termostato que enciende la calefacción o el aire acondicionado automáticamente para mantener la temperatura constante, los seres humanos actuamos automáticamente –sinónimo de “inconscientemente”– para mantener ciertas constantes en nuestra vida. El problema ocurre cuando el termostato queda fijado en una temperatura incómoda; o cuando el modelo mental queda fijado en una conducta improductiva. En esa situación, los mecanismos homeostáticos (equilibradores) nos juegan en contra.

Para descubrir la equivalencia entre movimiento y desequilibrio basta con intentar dar un paso sin “perder” el equilibrio. Distribuya su peso equitativamente sobre sus dos pies y trate de dar un paso. Verá inmediatamente que es imposible. Para avanzar es necesario abandonar la estabilidad, poner el 100% del peso en un solo pie y “caerse” controladamente hacia el frente. Esta lección se me grabó mientras trataba de trepar un poste de teléfono durante una actividad de team-building que organicé para uno de mis clientes en Detroit. Este poste medía unos diez metros de altura y en su parte más alta no tenía más que unos veinte centímetros de diámetro. Ni loco me hubiera animado a subir sin el arnés de seguridad que me pusieron. Pero aunque mi mente sabía que el arnés me impediría caer, mi cuerpo se resistía a recibir el mensaje. Aun antes de empezar a trepar me temblaban las piernas. Pero yo era el líder de la actividad, tenía que dar el ejemplo. No sé si tenía más miedo de la altura, o de hacer el ridículo frente a mis clientes.

El poste tenía unas estacas de metal clavadas en sus costados. Esto hacia posible escalarlo usando pies y manos. Todo anduvo bien hasta que llegué a los últimos dos “escalones”. A horcajadas del poste (que oscilaba ominosamente), sin apoyo para mis manos, distribuí mi peso entre las dos piernas para mantener el equilibrio y “abrazar” el poste con las pantorrillas. Estaba en perfecto equilibrio. Estaba también perfectamente atascado. Había llegado al punto donde mi miedo a la altura era mayor que mi miedo al ridículo. Me paralicé. No podía dar un paso más.

“¡¿Y ahora qué hago?!”, le pregunté semidesesperado al facilitador de la actividad. “Para dar el último paso tienes que poner primero todo el peso en una de tus piernas y luego subir la otra al tope del poste. Después, pones todo el peso en la pierna del tope y subes la otra. Es tan fácil como subir una escalera”, me gritó él desde abajo. Mi primera reacción fue insultarlo mentalmente, “¡Desgraciado!”, mascullé entre dientes, “¡tan fácil como subir una escalera! Te quiero ver a ti aquí arriba”. Pero al instante una intuición me sacudió como un terremoto. “Para moverme tengo que abandonar la seguridad del equilibrio”, pensé”. Para moverme tengo que abandonar la seguridad del equilibrio”. Temblando como hoja al viento, di ese último paso y entendí por qué a veces es tan difícil cambiar en la vida.

Para salir de la prisión homeostática, además de tener agallas de acero, es necesario comprender el sistema. Antes de hacer nada, hay que entender el posible impacto sistémico de la acción. Por ejemplo, abrir la ventana en una sala donde el termostato está fijado en una temperatura incómodamente calurosa generará más calefacción. Tratar de modificar una conducta básica del modelo mental mediante “buenas intenciones” generará fuerzas antagónicas que pueden sobre-compensar el impulso inicial de cambio. Como dicen Kegan y Lahey¹ en Seven Languages of Transformation, “si queremos entender el desarrollo del cambio, debemos prestar mayor atención a nuestras poderosas inclinaciones a no cambiar. Esta atención nos puede ayudar a descubrir dentro de nosotros la fuerza y belleza de un oculto sistema inmunológico, el proceso dinámico mediante el cual tendemos a prevenir el cambio, mediante el cual fabricamos continuamente los antígenos del cambio. Si podemos destrabar este sistema, liberamos nuevas energías en apoyo de nuevas formas de ver y de ser”.

Para investigar este tema usaremos una adaptación del proceso auto-exploratorio propuesto por Kegan y Lahey (Este capítulo tiene una gran deuda con la maravillosa exposición de estos dos profesores de Harvard). Esta es una actividad reflexiva que invita a la persona a comprender cuáles son las fuerzas que lo impulsan a no cambiar aun cuando el estado presente es ostensiblemente causa de sufrimiento. La idea rectora de este ejercicio es que todo lo que uno hace, lo hace por alguna razón (Ver la sección sobre compasión en el Capítulo 18 del Tomo 2, “El perdón” y el 24 de este tomo, “Valores y virtudes”). A veces esta razón es consciente y elegida, otras veces es inconsciente y automática. Pero incluso en estos últimos casos existe lo que los psicólogos llaman “ganancias secundarias”, beneficios ocultos que justifican la acción. Por ejemplo, golpearse la cabeza contra una pared puede parecer un síntoma de irracionalidad, pero hasta la locura tiene su lógica interna. Al producir un intenso) dolor físico, uno puede estar “escapando” temporalmente de un dolor emocional aún mayor. Ciertamente golpearse la cabeza no es la mejor técnica para resolver el dolor emocional; pero tampoco lo es el emborracharse o tomar calmantes, y conozco a muchos “locos” de este tipo que son exitosos hombres de negocios.

Todo estado de equilibrio es consecuencia de fuerzas en paridad. Alguien atascado en comportamientos autodestructivos se encuentra en una paradoja: por un lado quiere salir de la trampa, por otro lado se siente cómodo donde está (o más cómodo de lo que cree que se sentiría si saliera). Más que contradictorio, esto es un reflejo de la pluralidad de perspectivas que coexisten en una misma mente. El ser humano es infinitamente complejo, y su psique le permite mantener posiciones opuestas en forma simultánea. Cuando esta disociación se hace extrema, decimos que la persona sufre de una enfermedad mental esquizoide (del griego skhizo: disociar, separar), pero hasta los más sanos tenemos sub-personalidades con objetivos que a veces entran en colisión (Ver la sección ‘Luz y sombra’ en el Capítulo 25, “Identidad y autoestima”). Por eso podemos inferir con alto grado de confiabilidad que cuando alguien hace algo que parece opuesto a sus intereses primarios, ese mismo comportamiento es perfectamente coherente con alguna otra parte de su personalidad. Aunque una acción parezca contradictoria con los valores explícitos, esta misma acción persigue otros valores –tal vez no tan “correctos”– igualmente importantes para la persona.

El ejercicio que aquí propongo intenta desequilibrar el sistema que impide el cambio. Este ejercicio consiste en varios “pasos” que llevan a quien lo hace a una comprensión mucho más profunda de su situación y de sí mismo. Esta comprensión, asociada a un mayor nivel de competencia, permite realizar efectivamente cambios de conducta que hasta el momento parecían imposibles. Pero hay una condición: al igual que el ejercicio sobre conversaciones públicas y privadas (Capítulo 9, Tomo 2), para aprovecharlo al máximo es necesario hacerlo con material propio, en vez de simplemente leerlo. Esto significa tomar una hoja en blanco y contestar las preguntas que siguen, tal como lo hicieron los participantes de seminarios que uso como ejemplo. Recuerde que es imposible aprender a andar en bicicleta leyendo un manual o mirando cómo lo hacen otros (En el apéndice, hay un resumen del ejercicio completo).

Del dolor al valor

La primera pregunta es: ¿Qué aspectos de tu trabajo (o de tu vida) te impiden ser más efectivo, relacionarte mejor con las personas y sentirte más satisfecho como profesional y como ser humano? ¿Qué cosas quisieras que ocurran más (o menos) frecuentemente en tu trabajo (o en tu vida) para ayudarte a crecer y madurar como profesional (y como ser humano)? (Uso la segunda persona del singular para reflejar el modo conversacional del ejercicio).

Es importante no censurar las respuestas “irrazonables” o “imposibles”. Aun si no ves posibilidad alguna de conseguir lo que quieres, la información más rica se desprende de tu aspiración irrestricta.

Algunas de las respuestas que he escuchado en seminarios

1. “Quisiera que mis empleados tomaran más iniciativa, que pensaran por sí mismos en vez de traer todas las decisiones a mi escritorio. Tengo tantos asuntos entre manos, que no me queda tiempo para pensar estratégicamente. Me lo paso tomando decisiones tácticas”.

2. “Tendría muchas más oportunidades de desarrollo si mi jefe desapareciera del mapa; me encantaría que lo transfirieran a Siberia. La verdad es que no puedo respetarlo, es un autócrata que se lo pasa dando órdenes y jamás escucha a sus empleados. Quisiera tener un jefe participativo que trabaje en equipo”.

3. “Más comunicación. Nunca nos encontramos para conversar y coordinar acciones. Cada uno hace lo que le parece, y después se arman los grandes desbarajustes. Es difícil trabajar juntos cuando no hay diálogo”.

4. “Necesito que me dejen volver a casa a una hora razonable, o algún día me voy a encontrar con que mi mujer cambió la cerradura. Fuera de broma, mis horarios están arruinando mi vida familiar. ¡Pero no puedo irme antes! Tenemos estas malditas reuniones que empiezan a las siete y duran hasta cualquier hora. Claro, mi jefe es divorciado y no lo espera nadie. Apuesto a que su separación tuvo mucho que ver con sus hábitos laborales”.

5. “Me ayudaría que mi jefe me tuviera confianza y me diera un poco de autonomía. Está todo el tiempo dándome órdenes y controlando lo que hago. No aguanto más sentirlo detrás de mí, mirando sobre mi hombro lo que escribo en mi ordenador. Es imposible trabajar así, sin el más mínimo poder de decisión”.

6. “En mi sector hace falta alguien que exija más esfuerzo y compromiso con la tarea. Me parece que soy el único que se preocupa por la calidad de nuestra atención al público. Los demás se lo pasan conversando y tomando café mientras los clientes esperan en largas colas. ¡Me da vergüenza estar asociado con gente que tiene tan poco respeto por el prójimo!”.

7. “No aguanto los chismes constantes. Parece que lo único que les preocupa a mis compañeras es comentar la vida privada de los demás. Hay veces que quisiera gritarles que se dejen de tonterías y se dediquen a cosas más productivas”.

8. “Más tiempo, necesito más tiempo. Tengo demasiadas cosas y estoy que reviento de estrés. Hago malabarismos para que no se caiga ninguno de los asuntos que debo manejar. Si no me tomo un calmante al fin del día, no puedo conciliar el sueño”.

9. “Nadie se preocupa por mí. Hace tres meses que estoy en mi nueva posición y nadie se me acercó para explicarme qué debo hacer, u ofrecerme ayuda. Yo esperaba que mi manager se reuniera conmigo para enseñarme los detalles de mi nuevo trabajo, pero hasta ahora no lo he visto. Tampoco mis compañeros parecen muy interesados en integrarme al equipo o apoyarme durante mi período de transición”.

Llamamos “de dolor” a estas situaciones, ya que generan insatisfacción y deseo de cambio. Normalmente este dolor se expresa como queja. El lamento colectivo es una de las principales avenidas para mitigar el dolor; el problema es que esta actividad sólo genera impotencia y resentimiento. Al igual que el alcohol, provee alivio inicial, pero el precio de este alivio es altísimo: una vida de víctima (Ver Capítulo 2, Tomo 1, “Responsabilidad incondicional”).

Kegan y Lahey enfatizan cuán arraigada está esta práctica en las organizaciones norteamericanas (Por supuesto esto sólo pasa en los Estados Unidos. Los países hispanos no tenemos estos problemas). Los autores comentan que durante un seminario de managers, uno de los participantes se les acercó para comentar cuán cierto era lo que decían sobre la repetición constante de conversaciones donde las víctimas se lamentan de todo lo que las aqueja. “Tengo un chiste para ustedes”, dijo el manager, “que puede ayudarlos a marcar su punto: ¿Cuál es la diferencia entre tu perro y tus reportes directos?”. “¿Cuál es?”, preguntaron los autores. “La diferencia”, respondió el manager, “es que cuando le permites al perro entrar a tu oficina, él deja de lloriquear”. Perspicazmente, los autores acotan que el chiste, que pretendía burlarse de los empleados lloriqueantes, era en sí mismo un lloriqueo.

La queja no cambia nada. Tiene el poder de aplacar temporalmente la frustración y la tensión emocional, pero es un mecanismo tranquilizador por excelencia, carece de poder generativo o transformador. Sin embargo, es posible redimirla mediante la técnica adecuada, ya que contiene información importante en su raíz. Esta información, como dicen Kegan y Lahey, proviene del hecho de que “no nos quejaríamos si no nos importara algo” (En los próximos capítulos sobre inteligencia emocional veremos que detrás del dolor está siempre el amor). Debajo de la superficie de nuestras quejas existe el sustrato de nuestros intereses, preocupaciones y valores. Si buscamos más allá de las apariencias, podemos encontrar nuestros compromisos profundos.

Por eso la técnica de ignorar las quejas es poco efectiva. Cuando recibimos una queja de alguien, es fundamental reconocer que hay algo que lo está molestando. Más allá de la forma en que nuestro interlocutor presenta su molestia, podemos inferir con seguridad que hay información rica para extraer de la interacción. Si somos capaces de escuchar y ayudar al otro a descubrir aquello que en realidad le concierne, aquello que está comprometido a perseguir como objetivo, podemos encontrar maneras de resolver la situación que aumenten la efectividad en el trabajo, profundicen nuestra relación y mejoren la calidad de vida de ambos.

Así como es importante prestar atención a las quejas de los demás, es importante prestar atención a las quejas de uno mismo. Cuando algo nos molesta, tendemos a adoptar una de dos actitudes. Algunos caemos en la trampa del lamento tranquilizador, quejándonos en forma de víctimas. Otros reaccionamos con un fuerte juicio negativo hacia nosotros mismos y desechamos nuestras quejas pensando que son una muestra de debilidad y falta de protagonismo. Ninguna de las dos actitudes es la más apropiada. Es posible tomar un tercer camino: investigar la raíz de la queja para encontrar aquello que nos concierne profundamente. A partir de este descubrimiento podemos comprometernos a ejercer las acciones necesarias para perseguir nuestros objetivos en armonía con nuestros valores.

Para encontrar el valor oculto en el dolor podemos investigar la siguiente pregunta: ¿Qué valores o convicciones se derivan de tu respuesta anterior?

Seguramente existen múltiples respuestas, pero para el ejercicio alcanza con una. La manera más expeditiva de contestar esta pregunta es completando alguno de los siguientes “tallos” de oración:

Creo firmemente en el valor o la importancia de...

Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca...

Por ejemplo, las personas de las respuestas anteriores escribieron lo siguiente:

1. Creo firmemente en el valor de la autonomía de mis empleados y en tomarme el tiempo para pensar en forma estratégica.

2. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la escucha, el respeto mutuo y el trabajo en equipo.

3. Creo firmemente en la importancia de la coordinación efectiva de acciones mediante el diálogo.

4. Creo firmemente en la importancia del equilibrio entre el trabajo y la familia; estoy comprometido con la creación de un entorno en el que pueda cumplir con mis compromisos familiares.

5. Valoro profundamente la responsabilidad personal y la libertad de criterio.

6. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la excelencia y el respeto en la atención del público.

7. Creo firmemente en el valor del respeto por la confidencialidad y la identidad del otro y estoy comprometida con tener conversaciones frontales.

8. Creo firmemente en la importancia de mantener un equilibrio físico, emocional y mental, y de vivir en forma saludable y relajada.

9. Estoy comprometido con hacer un buen trabajo, respondiendo a las expectativas de mi jefe y mis compañeros.

Mediante estas respuestas podemos encontrar el valor cuya falta genera el dolor. Es justamente nuestro compromiso con este valor lo que nos hace sufrir cuando sentimos mi ausencia. Esta es una forma de honrar la queja, invitando a quien se lamenta a encontrar aquello que verdaderamente le importa.

Kegan y Lahey comparan el lamento con el compromiso) en la siguiente tabla:

Lamento | Compromiso
Corriente, producido automáticamente. | Raro, requiere reflexión y conciencia.
Se refiere a lo insoportable. | Se refiere a lo valioso.
Quien lo expresa se siente desesperanzado y cínico. | Quien lo expresa se siente esperanzado y lleno de convicción.
Genera frustración e impotencia. | Genera energía y sensación de poder.
Toma a la queja como signo de lo que está mal. | Toma la queja como signo de lo que es importante para alguien.

Tabla 1. Lamento vs. compromiso

Al enfrentar situaciones insatisfactorias, oscilamos entre la obsesión por las quejas y su desatención. A veces ponemos una enorme energía en nuestros lamentos, nos preocupamos por contárselos a todos los que podamos convocar, construyendo historias de víctimas que explican cómo nuestra desazón fue causada por factores externos y cómo estamos luchando heroicamente para corregir las injusticias cometidas. A veces ignoramos totalmente nuestra pena, conminándonos a actuar con madurez y no caer en la trampa de la auto-conmiseración. Ambas estrategias son problemáticas. En la primera, se descartan las formas en que uno mismo contribuye a crear la situación y su responsabilidad frente a ella. En la segunda, se descartan los propios sentimientos, ese radar interno que aporta información fundamental sobre valores y principios. La tercera opción es investigar la queja de modo de convertirla en materia prima para el auto-conocimiento y la acción efectiva.

De víctima a protagonista

Como explicamos en el Capítulo 2, “Responsabilidad incondicional”, siempre podemos encontrar factores externos que contribuyan a producir las situaciones en las que nos encontramos. Estos factores externos suelen estar fuera de nuestro control, por lo que no resultan un buen instrumento para el cambio. También es cierto que podemos encontrar siempre factores internos (nuestras ideas y nuestra conducta, por ejemplo) que contribuyen a producir nuestras circunstancias. Estos factores ofrecen muchas más posibilidades de modificación, ya que dependen más directamente de nuestra voluntad. Por eso es conveniente “ubicarse en el mapa” causal de la situación. Uno puede contribuir a cambiar aquello que contribuyó a crear.

La tercera pregunta es: ¿Qué estás haciendo, o no haciendo, que te impide realizar tus valores o expresar tus principios más plenamente? ¿Qué acciones estás emprendiendo en contradicción con tus compromisos?

Algunas respuestas de los participantes en seminarios

1. No les tengo confianza a mis empleados. Superviso su trabajo hasta los menores detalles. Me enojo si toman decisiones (que yo considero) importantes sin consultarme.

2. No trato a mi jefe con respeto. Hablo mal de él a sus espaldas. Jamás le he preguntado o intentado comprender qué es importante para él.

3. Me comporto pasivamente, esperando que sean los demás los que inicien el diálogo. En las pocas reuniones que tenemos me mantengo callado. Sólo expreso mis reservas ante mis empleados; nunca frente a mis colegas.

4. Acepto participar en las reuniones nocturnas sin protestar. Nunca hablé con mi jefe del tema. Tampoco hablé con mi esposa; no sé en realidad qué piensa y siente ella.

5. Nunca le pregunté a mi jefe qué necesitaría hacer para ganar su confianza. Tampoco le pedí que me diera más autonomía o poder de decisión. Debo confesar también que, sabiendo que todo lo que haga será controlado, a veces soy descuidado y mi trabajo es de baja calidad.

6. A veces yo también tomo café en horario de atención al público. Jamás les he dicho a mis compañeros que me parece mal dejar plantada a la gente que espera, ni les he pedido que cambien su comportamiento.

7. No estoy mostrando mi disgusto a mis compañeras acerca de los chismes. El que calla otorga, así que mi silencio es una especie de colusión donde participo (por omisión) en el chismorreo.

8. Cuando me piden ayuda, siempre digo que sí; nunca pongo un límite. No delego lo suficiente. Me hago cargo de cosas que debería dejar en manos de otros. Pongo mis intereses de salud y relajación (tiempo para ejercicio, meditación, esparcimiento, etc.) como última prioridad en la lista; prioridad para la que nunca me queda tiempo.

9. Me quedo en mi escritorio pretendiendo que todo está bien cuando en realidad no sé qué se espera de mi trabajo. No pregunto ni pido ayuda. No hago muchos esfuerzos para integrarme socialmente.

La tentación a esta altura del ejercicio es tratar de corregir estos problemas apresuradamente; confeccionar una lista de “cosas para hacer” y proponerse firmemente tildar cada uno de los ítems como “cumplido” en el corto plazo. “Debo delegar más a menudo”, dice uno. “Debo enfrentar a mis compañeras”, dice la otra. “Necesito excusarme de la reunión y volver a casa más temprano”, dice un tercero. Esto parece una buena idea, pero tiene un defecto fundamental. ¿Cuál es el problema? En pocas palabras, que no funciona.

Kegan y Lahey llaman a estas conductas, “resoluciones de año nuevo”; resoluciones efímeras e inefectivas para producir cambios. Todos hemos visto cómo nuestras convicciones del 1 de enero se convierten en débiles intentos en febrero y piadosos olvidos en marzo. “Tomar decisiones de año nuevo”, explican Kegan y Lahey, “encuadra los comportamientos [descritos en la respuesta a la segunda pregunta] como expresiones de conducta poco profesional o inefectiva. Interpretamos entonces estos comportamientos como muestra de indisciplina”. Al sentirse indisciplinado, uno transfiere la culpa –antes depositada en los demás– hacia uno mismo. Rara vez esto produce modificaciones sostenidas en la conducta.

Una clave para entender por qué este método de “arreglar los problemas” no funciona, es preguntarse si las respuestas a la segunda pregunta son sorprendentes. Hasta ahora, el 100% de los participantes que han hecho este ejercicio conmigo me han confesado que no. Con una sonrisa embarazosa todos reconocen que las respuestas no son ninguna novedad. Que hace tiempo ya que “saben” que deberían modificar algunas de las cosas que están haciendo. Este “saber”, por supuesto, es meramente informativo; es un “saber qué”, como definimos en el Capítulo 1 (“Aprendizaje, saber y poder”). Pero la información no se transforma en acción sin compromiso y conocimiento. Para “hacer”, además de “saber qué” hay que “saber cómo” y, tal vez más importante aún, tener además la voluntad o el “querer”.

Ya que la información es conocida, y la voluntad de cambio existe –por lo menos a nivel explícito–, lo que mantiene la situación constante debe ser: a) una falta de habilidad para llevar a cabo la nueva conducta; b) la existencia de un deseo o valor implícito contradictorio al explícito, o c) una combinación de ambas. Para descubrir la razón profunda del equilibro y diseñar una estrategia de cambio exitosa, Kegan y Lahey sostienen que es necesario resistir el impulso de “resolver” el problema y dejar que el problema lo “resuelva” a uno. Este “resolver” significa dejar que el problema ilumine alguna barrera al cambio que hasta ese momento había permanecido oculta y que permita desactivarla.

El primer paso es aprender de las conductas contraproducentes. Estas conductas esconden una lección, una clave capaz de liberar inmensas fuentes de energía. Por eso es tan importante no descartarlas apresuradamente mediante juicios de “maldad” o intentos de “corrección”. El objetivo no es resolver el problema, sino usarlo para expandir nuestras habilidades. Al igual que antes honramos a la queja transformándola en un compromiso con principios y valores, ahora debemos honrar a las conductas problemáticas transformándolas en linternas que iluminen la complejidad de nuestra condición humana. Sólo llegando hasta las raíces más hondas de la homeostasis podremos encarar un verdadero proceso de transformación.

Como dicen Kegan y Lahey, los problemas más importantes no son aquellos que podemos resolver, sino aquellos que pueden “resolvernos”. “Los problemas que nos resuelven son aquellos que genuinamente nos hacen aprender. Ellos cambian nuestra manera de pensar. (...) ¿Qué tiene una maestra en mente cuando les asigna a sus estudiantes una serie de problemas de matemáticas? ¿Cuánto le importan realmente las soluciones? ¿Acaso los ha mandado a sus hogares como si fueran pequeños contratistas trabajando a destajo? El punto del problema no es realmente que los estudiantes produzcan soluciones. De hecho, si los estudiantes resuelven el problema demasiado fácilmente, la maestra no los considerará buenos problemas. La idea no es que los estudiantes resuelvan los problemas sino que los problemas resuelvan a los estudiantes. Los buenos problemas requieren que los estudiantes expandan su comprensión de las matemáticas. Las buenas maestras molestan a sus estudiantes en formas útiles; les dan problemas por su propio bien”.

De la misma manera, la vida –la mejor de las maestras– nos molesta en formas útiles; nos da problemas que pueden expandir nuestra comprensión. A nosotros nos toca prestar atención y aprender la lección.

De buenas intenciones a conflictos de valores (vía temores)

¿Por qué las buenas intenciones de cambiar las conductas descritas en la pregunta 2 son tan inefectivas? ¿Por qué hasta nuestra intención más sincera falla en convertir estas resoluciones de año nuevo en modificaciones permanentes de comportamiento? Para mantener el equilibrio deben estar operando fuerzas iguales y opuestas. Es necesario poner estas fuerzas sobre la mesa para comprender y transformar la situación.

Para esto podemos usar la siguiente pregunta: Cuándo consideras cambiar (o hacer lo opuesto) de lo que respondiste en la pregunta anterior, ¿sientes algún miedo o preocupación? ¿Qué te preocupa? ¿Qué temes que podría suceder?

Algunas respuestas de nuestros modelos

1. Cuando considero no controlar el trabajo de mis colaboradores o dejar que tomen decisiones sin consultarme, temo que el trabajo salga mal hecho o que tomemos decisiones equivocadas.

2. Cuando pienso en conversar con mi jefe e intentar comprender qué es importante para él, temo pasar vergüenza o que se enoje conmigo. También temo quedar como obsecuente frente a mis compañeros si dejo de hablar mal de él a sus espaldas.

3. Cuando pienso en comportarme más decisivamente proponiendo el diálogo con mis colegas, me preocupa quedar marginado, ser rechazado y considerado agresivo. También temo perder autonomía si permito que otros influyan en cómo hago las cosas en mi sector.

4. Cuando pienso en enfrentar a mi jefe por el tema de las reuniones nocturnas, temo que crea que no estoy comprometido con el trabajo, y que eso afecte mi empleo. Sé que mi esposa ya está bastante enfadada conmigo, y que si saco el tema la voy a irritar aún más y terminaremos discutiendo agriamente.

5. Cuando pienso en enfrentar a mi jefe y pedirle más autonomía, me preocupa ganarme su enemistad. Por otro lado, si me deja de controlar, ¿quién me dirá que hacer? ¿Quién encontrará los errores que se me escapen? ¿Quién se hará responsable de la calidad del trabajo?

6. Confieso que me produce gran ansiedad sacar el tema de la atención al público con mis compañeros. Temo quedar en el ostracismo, que me consideren un paria, que me excluyan. No quiero convertirme en la “persona-problema” del equipo.

7. Cuando pienso en romper la cadena del chisme, me preocupa quedar aislada. Temo que nadie quiera hablar conmigo y me dejen de lado.

8. Me imagino que si no ayudo a los demás, van a creer que no soy un buen compañero, que soy egoísta y desconsiderado. No quiero que los demás piensen que sólo me preocupo por mí mismo.

9. Temo que se den cuenta de que no sé qué tengo que hacer. No quiero parecer ignorante. Tampoco quiero molestar a los demás con mis preguntas, no quiero que crean que soy un cargoso.

Estos temores no son los que impiden el cambio por sí mismos. Más bien, son señaladores que apuntan a la verdadera fuerza que mantiene el equilibrio. Como se analiza en detalle en el Capítulo 22, “Inteligencia emocional”, el miedo se deriva siempre de suponer que algo valioso para uno está en peligro. Para tener miedo a perder algo es necesario valorarlo primero, y creer que corre riesgo. Por ejemplo, el jefe de ventas está preocupado por la marcha de las negociaciones con un cliente, porque quiere conseguir la cuenta y porque cree que si esas negociaciones no van bien, la perderá. O el inversor está preocupado por una posible recesión ya que tiene dinero –dinero que aprecia– invertido en acciones que perderán valor si la economía se enfría.

En las respuestas a la pregunta anterior se manifiestan valores y principios ocultos. La preocupación, la ansiedad, el temor y el miedo son simplemente la expresión superficial de otros objetivos –tal vez inconscientes y probablemente contradictorios con los objetivos primarios– que alguna de nuestras subpersonalidades está comprometida a perseguir. Este dilema entre objetivos primarios y secundarios es el que genera el campo de fuerzas equilibrantes en el que quedamos atrapados.

Para encontrar el compromiso subyacente en el miedo, podemos usar los siguientes tallos de oración:

Mi preocupación por impedir que... indica que también aspiro a...

Mi temor a... nace de mi compromiso con...

Es importante buscar compromisos “sombra”, es decir valores de auto-protección del ego. Es más fácil elegir valores “luz” (“quiero dar autonomía a mi gente, pero también estoy comprometido con la calidad del trabajo”; o, “mi peor defecto es que soy demasiado honesto”), pero estos no son útiles para el ejercicio. Para obtener los beneficios del análisis, es necesario elegir valores de los que no nos sentimos orgullosos (“quiero dar autonomía a mi gente, pero no quiero perder el control”, o “mi peor defecto es que suelo perder los estribos y digo cualquier barbaridad; esto me trae problemas, pero estoy decidido a satisfacer mis caprichos, así que me permito la indulgencia”). La energía para el cambio viene de contrastar la luz con la sombra, los valores con los que está comprometida nuestra subpersonalidad primaria con aquellos con los que está comprometida nuestra subpersonalidad secundaria.

Si la primera indagación genera valores “luminosos” o “nobles”, es necesario bajar de nivel preguntando nuevamente qué miedos se esconden en ese segundo estrato, y así sucesivamente hasta llegar a la napa de auto-protección egoica que está en conflicto con la aspiración inicial. Por ejemplo, si la primera respuesta es “me siento comprometido a ayudar a mis compañeros”, la pregunta sería: “y qué me preocuparía que pase si no ayudara a mis compañeros”. Una posible respuesta menos noble sería, “que dejen de apreciarme o que crean que no sirvo para nada”. Esto expresa una aspiración –tal vez basada en una inseguridad personal– de ser necesitado por los demás.

Las respuestas en esta etapa

1. Mi preocupación por impedir que el trabajo salga mal o que tomemos decisiones erróneas depende en parte de mi miedo a parecer incompetente y al deseo de mantener mi imagen pública.

2. Estoy comprometido a no pasar vergüenza e impedir que alguien con autoridad se enoje conmigo. También aspiro a “ser uno más de los muchachos”, conformándome a las normas del grupo aunque esté en desacuerdo con ellas.

3. Anhelo no hacerme notar para ser aceptado y que mis colegas no me consideren agresivo. Quiero siempre salirme con la mía y estoy comprometido a proteger mi independencia aun a costa de ineficiencias.

4. Aspiro a que mi jefe piense bien de mí para progresar en mi carrera. Quiero mantener una semblanza de paz y armonía superficial con mi esposa aunque haya un tremendo “mar de fondo”.

5. Deseo cuidar mi posición obedeciendo a mi jefe. También valoro la seguridad que me brinda que él se haga responsable de la calidad del trabajo.

6. Estoy comprometido a no antagonizar a mis compañeros. No quiero perder popularidad por sostener ideas distintas de las de los demás. Quiero evitar la reputación de fanático moralista.

7. Valoro que no me dejen de lado. Estoy comprometida a participar de las acciones del grupo para mantener mi reputación de persona afable. No quiero que piensen que soy arrogante.

8. Estoy comprometido a que piensen que soy bueno y generoso (aunque en verdad muchas veces no me siento tan bueno o generoso). Valoro ser necesitado y apreciado por poder brindar ayuda.

9. Aspiro a presentar una imagen de suficiencia y competencia (aunque en verdad no me sienta competente). Quiero aparecer como auto-suficiente y por eso no quiero preguntar nada que indique una debilidad o falta de conocimiento de mi parte.

Combinando las respuestas a las distintas preguntas, se puede percibir el dilema: uno quiere algo –ser más independiente, por ejemplo– pero también quiere evitar algo, como el ser rechazado por su grupo de pertenencia. El problema es que uno cree que para conseguir lo que quiere, debe correr el riesgo de conseguir también lo que no quiere. Por eso, aunque se siente claramente comprometido con su objetivo, se comporta en forma inconsistente con él. Esta incongruencia es perfectamente racional, consecuencia lógica del dilema interno que uno experimenta.

Como dicen Kegan y Lahey, “Hacemos lo que hacemos al servicio de un motivo poderoso, normal y humano: protegernos. No hay nada de qué avergonzarse acerca de la auto-protección; de hecho, la auto-protección es claramente un acto crucial de autorrespeto”. El problema no es que seamos auto-protectores, sino que lo hacemos inconscientemente. Al negar responsabilidad por las maneras en que elegimos protegernos, tendemos a ver nuestros comportamientos recalcitrantes como signos de debilidad. Entonces redoblamos nuestros esfuerzos para eliminarlos, olvidando que sirven (de manera perversa tal vez, pero la mejor que hemos encontrado hasta el momento) a un propósito con el que estamos comprometidos.

Todo comportamiento defensivo defiende algo valioso; ese es su aspecto “bueno”. Pero simultáneamente socava la consecución de algo valioso; este es su aspecto “malo”. Existe siempre una tensión entre nuestros compromisos explícitos (o luminosos) y tácitos (o sombríos). Este es el origen del equilibrio, la médula psicológica que fabrica anticuerpos contra el cambio. Nuestro sistema inmunológico, comprometido con la estabilidad, padece a veces de lupus (enfermedad autoinmune) y ataca al propio organismo que desea crecer y desarrollarse. La clave del cambio es reconocer que, al igual que en los conflictos interpersonales, cada polo de este dilema tiene “derecho” a ser atendido. Para modificar este equilibrio atascado es necesario encontrar estrategias creativas que honren los distintos intereses profundos (Ver Capítulo 13, “Resolución de conflictos”). Este salto cuántico nos permite proteger lo valioso del presente sin cercenar lo valioso del futuro.

Kegan y Lahey comparan las buenas intenciones con el conflicto de valores en la siguiente tabla:

Buenas intenciones | Conflicto de valores
Describen deseos y esperanzas futuras. | Describen las contradicciones internas presentes.
Apuntan a descubrir la fuente de estos comportamientos problemáticos. | Apuntan a reducir o eliminar los comportamientos problemáticos.
El comportamiento problemático es visto como signo de debilidad, inefectividad o falta de compromiso con el cambio. | El comportamiento problemático es visto como una forma efectiva, consistente y hasta brillante de auto-protección.
Asume que la eliminación del comportamiento problemático devendrá en la consecución de los objetivos primarios. | Reconoce que el intento simplista de eliminar el comportamiento problemático mediante la fuerza de voluntad tiene pocas probabilidades de conseguir los objetivos primarios.
Atribuye las dificultades del cambio a factores externos (otras personas u obstáculos imprevistos) o a insuficiencias de autocontrol. | Reconoce la naturaleza compleja y contradictoria de nuestras intenciones.

Tabla 2. Buenas intenciones vs. conflicto de valores

Lo que hemos hecho hasta este momento es crear un mapa del sistema de fuerzas internas que mantienen el equilibrio aun frente a nuestro deseo de cambio. Al convertirnos en cartógrafos, podemos salir del territorio que estamos describiendo, desapegarnos y adquirir una perspectiva más amplia. A partir de esta objetividad podemos buscar más efectivamente nuevos caminos para la transformación. Pero para cambiar no basta con divisar los caminos; debemos transitarlos.

De las verdades dogmáticas a los supuestos cuestionables

Como vimos en los capítulos sobre modelos mentales (Tomo 1), el hábito es una fuente de eficiencia. Por economizar atención, la mente “se habitúa” a pensar a partir de ciertos supuestos fundamentales. Por ejemplo, buscamos persistentemente un libro perdido porque sabemos sin lugar a dudas que “las cosas no se desvanecen en el aire” y que “tiene que estar en algún lado”. Aun si no lo encontramos, seguiremos creyendo esto. Cualquier explicación que podamos considerar razonable (“alguien debe de haberlo tomado”) respetará este principio. Cualquier explicación que no respete este principio (“tal vez algún espíritu maligno lo hizo desaparecer”) será considerada irrazonable e inaceptable.

Es inexacto pensar que nosotros tenemos estos hábitos; más bien son ellos quienes nos tienen a nosotros. Operando desde la sub-conciencia, nos conducen igual que un piloto automático conduce un avión. Por eso son sumamente peligrosos cuando están mal programados, o programados para navegar en un mundo obsoleto. Al igual que un GPS (global positioning system) mal calibrado, estos hábitos pueden estrellarnos contra obstáculos en el camino. Por ejemplo, si tomamos al supuesto “si alguien a mi alrededor sufre, es culpa mía” como una verdad dogmática, trataremos de evitar desesperadamente que alguien sufra en nuestro entorno; viviremos con ansiedad y una sensación de culpa permanente; seremos fácilmente manipulables y tenderemos a complacer a los demás en detrimento del cuidado por nosotros mismos. Pero lo más insidioso de esta situación es que cualquier explicación de nuestro sufrimiento deberá acordar con el dogma “si alguien a mi alrededor sufre, es culpa mía”. Si no, será inaceptable.

Todo comportamiento basado en estos supuestos inconscientes está fundamentalmente viciado. Por eso es que el mero cambio de acciones (“aprendizaje de tipo 1”, como lo llamamos en el Capíitulo 6, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”) suele producir resultados decepcionantes. Las nuevas conductas, al igual que las viejas, se orientan a resolver los problemas de un mundo que sólo existe en nuestra imaginación. Para lograr nuestros objetivos es necesario transformar el mapa del mundo almacenado en nuestros modelos mentales. Sólo a partir de esta transformación es posible trazar rutas certeras que nos lleven a destino.

La transformación del modelo mental comienza por la investigación de las verdades dogmáticas. Para ello es necesario comprender, como decía Aldous Huxley, que “nuestra experiencia no es lo que nos pasa, sino la interpretación que hacemos de lo que nos pasa”. Esta no es una frase poética, sino totalmente científica. Por eso Richard Gregory, famoso neuropsicólogo inglés, afirma que “Los sentidos no nos dan una imagen directa del mundo, más bien nos proveen de evidencia para verificar las hipótesis [que construimos independientemente −a priori− de cualquier experiencia] acerca de lo que se encuentra a nuestro alrededor”. Y el neurofisiólogo Donald Hebb concluye que “El ‘mundo real’ es una construcción, y algunas de las peculiaridades del pensamiento científico se hacen más inteligibles cuando este hecho es reconocido”.

La distinción crítica es entre el mundo y nuestra experiencia del mundo. Lo que experimentamos no es la realidad externa, sino una construcción de sentido, una forma particular de organizar nuestras percepciones de acuerdo con reglas de interpretación. Estas reglas, los supuestos básicos de nuestro modelo mental, no son verdaderas ni falsas; son sólo reglas. A veces sirven, a veces no; a veces conviene aplicarlas, a veces conviene cambiarlas. Pero es imposible discriminar acerca de su utilidad cuando estas reglas se convierten en verdades dogmáticas. Por eso el primer paso de toda transformación es ver a los supuestos como tales, siempre sujetos a revisión y examen.

El mapa del equilibrio interno que estamos dibujando tiene la siguiente estructura:

Quiero A, porque estoy comprometido a conseguir B. Pero me descubro haciendo cosas, como C, que van en contra de mi objetivo. Hago estas cosas porque también estoy comprometido a conseguir D.

En esta estructura hay varios supuestos implícitos:

a. C es la única manera de conseguir D. Si no hago C, no podré conseguir D;

b. si no puedo conseguir D, ocurrirá algo terrible, sufriré mucho tiempo;

c. este sufrimiento es mayor que el dolor de no conseguir B;

d. por lo tanto, lo mejor es seguir actuando como hasta ahora;

e. dado que C es opuesto a A, no puedo conseguir A;

f. y como A es la única manera de conseguir B, debo resignar B.

Por ejemplo:

Quiero pedirle permiso a mi jefe para hacer un master (con el apoyo de la empresa) porque estoy comprometido con mi desarrollo profesional. Pero me descubro posponiendo la conversación una y otra vez hasta que se me hace tarde y debo esperar otro cuatrimestre. Hago esto porque también estoy comprometido a no sufrir la frustración de una respuesta negativa a mi pedido.

Los supuestos aquí son:

a. no pedir es la única manera de evitar frustrarme. Si no evito pedir, no podré evitar frustrarme;

b. si llego a frustrarme, ocurrirá algo terrible, sufriré mucho tiempo;

c. este sufrimiento es mayor que el dolor de no desarrollarme profesionalmente;

d. por lo tanto, lo mejor es seguir actuando como hasta ahora;

e. dado que no pedir es opuesto a hacer el master, no puedo hacer el master;

f. y como hacer el master es la única manera de desarrollarme profesionalmente, debo resignar mi desarrollo profesional.

Estos supuestos operan desde la inconciencia como si fueran verdades absolutas. Por eso es que a pesar de todos los argumentos racionales a favor del cambio (“Soy un cobarde, ¿cómo no voy a pedir permiso para estudiar? Igual el ‘no’ ya lo tengo, ¿qué puedo perder?”), uno sigue atascado. La única manera de salir de este pantano es desafiar el dogma comprendiendo que el razonamiento está basado en una cantidad de hipótesis nunca comprobadas. De hecho, cada una de las seis afirmaciones anteriores depende de suposiciones altamente cuestionables:

a. no pedir es una garantía de frustración en vez de una seguridad de no frustración. En el corto plazo, al no pedir uno evita el riesgo de que le digan que no, pero esta “salvación” de la frustración causada por otro se consigue mediante la frustración asegurada que uno mismo se causa al privarse de la oportunidad de perseguir lo que quiere. Esto representa una frustración mucho mayor, ya que implica −además de la no consecución del objetivo− una falta de integridad que destruye la paz interior (ver sección ‘Éxito y paz’ en el Capítulo 2, “Responsabilidad incondicional”);

b. la capacidad de frustración es algo que todo ser humano debe desarrollar para madurar. Es perfectamente posible estar en paz y sentirse feliz aun experimentando un cierto nivel de frustración. Hay muchísimas personas que no pasan por largos períodos de terrible sufrimiento cuando sus pedidos son rechazados;

c. tal vez el dolor de la frustración sea mayor que el del atascamiento profesional, pero tal vez no sea así. Esto es algo a evaluar conscientemente, en vez de simplemente asumirlo en forma automática;

d. si las premisas no son válidas, no es válida la conclusión. Quizás lo mejor sea no seguir actuando como hasta ahora. Quizás lo mejor sea pedir. Esta posibilidad abre la pregunta sobre cómo pedir. La competencia en hacer el pedido (ofreciendo un valor para la compañía, expresando claramente la oportunidad para ambas partes, siendo claro en el compromiso de contraprestación que uno está dispuesto a asumir, etc.) se convierte ahora en un factor fundamental de éxito. A partir de este punto todas las herramientas tratadas en el Tomo 2 se vuelven utilizables;

e. incluso si uno decide que lo mejor es no pedir, esto no implica que sea imposible hacer el master. Tal vez estudiando de noche o participando de un programa de fines de semana, o haciendo la carrera a distancia (por correo o Internet) sea posible hacer estudios avanzados sin el permiso de la compañía (ver la diferencia entre posiciones e intereses en el Capítulo 13, Tomo 2, “Resolución de conflictos”);

f. aun si uno no encuentra la manera de hacer un master, puede buscar otras formas de desarrollo profesional, o al menos empezar a planificar cómo modificar la situación en el futuro para poder seguir con sus estudios. Tal vez deba posponer el master, pero el simple hecho de empezar a trabajar para realizar los sueños tiene un fuerte impacto: uno se siente nuevamente coherente consigo mismo, leal a sus ideales más profundos. Esto restablece la integridad y el equilibrio psico-espiritual de la persona.

Otro ejemplo más personal sería:

Quiero tener un diálogo fluido con mi esposa. Pero me descubro ocultándole mis problemas de trabajo para no preocuparla. Esto me hace parecer hosco y huraño. Ella se molesta por mi falta de comunicación y yo me molesto porque ella no me apoya. Generalmente, ambos terminamos amargados y dolidos. Cuando lo pienso, me doy cuenta de que estoy tratando de evitar que mi esposa me rezongue. Cuando llego a casa quiero relajarme y no enfrentarme a un fiscal de distrito.

Los supuestos aquí son:

a. no contarle mis problemas a mi esposa es la única manera de evitar preocuparla. Si le cuento, ella se entrometerá y tendré que darle cientos de explicaciones;

b. si ella se inmiscuye en mis cosas, jamás volveré a vivir en paz, sufriré mucho tiempo. Probablemente esto arruine nuestro matrimonio;

c. este sufrimiento es mayor que el dolor de no tener un diálogo fluido con ella;

d. por lo tanto, lo mejor es seguir actuando como hasta ahora;

e. dado que contarle de mis problemas laborales es la única manera de tener un diálogo fluido, debo resignar mi relación con ella para poder protegerla (y protegerme) del sufrimiento.

Al igual que en el caso anterior, cada una de estas seis afirmaciones depende de suposiciones cuestionables:

a. no dialogar es una garantía de incomunicación. Si no le cuento mis problemas a mi esposa, parece que puedo evitar preocuparla, y mantenerla así fuera de mis asuntos. Pero esta “calma” aparente se consigue al precio de una turbulencia mucho más seria: la pérdida de intimidad y confianza en la relación. Esto genera una gran ansiedad, ya que amenaza las raíces mismas de la pareja. Paradójicamente, por “cuidar” la relación, termino destruyéndola;

b. la preocupación es una expresión de cariño, el deseo de cuidar de algo valioso para uno (ver Capítulo 22, “Inteligencia emocional”). La manera de resolver la preocupación es actuar para proteger aquello que uno valora y prepararse para hacer frente a su posible pérdida. Esta acción es la forma saludable de hacerse cargo de los riesgos que uno percibe. Suele ser mucho más “preocupante” vivir con fantasías ansiosas, que enfrentarse a la realidad con información fundada. Es perfectamente posible estar preocupado (o saber que un ser querido lo está) sin por ello entrometerse. Este supuesto se basa en una profunda desconfianza en la capacidad del cónyuge como socio de vida;

c. tal vez las dificultades de saber −y enfrentar− la realidad sean más dolorosas que el silencio y la falta de comunicación en la pareja, pero probablemente no sea así. Si uno evalúa la situación conscientemente, en vez de establecer esta “pseudoprotección” en forma automática, descubrirá que el distanciamiento es mucho peor que un diálogo franco;

d. si las premisas no son válidas, no es válida la conclusión. Quizás lo mejor sea no seguir actuando como hasta ahora. Quizás lo mejor sea conversar con mi esposa de los problemas de trabajo y de mi necesidad de contar con su apoyo y no sus recriminaciones. Esta posibilidad abre la pregunta acerca de cómo conversar. La competencia conversacional (distinguiendo hechos de opiniones, explicando sentimientos, escuchando la perspectiva del otro, etc.) se convierte ahora en un factor fundamental de éxito. A partir de este punto todas las herramientas tratadas en el Tomo 2 se vuelven utilizables;

e. incluso si uno decide que no desea contar los problemas de trabajo, esto no implica que sea imposible tener una conversación al respecto. Tal vez el marido −en vez de contarle a la esposa el contenido de sus tribulaciones− comparta con ella el dilema en el que se encuentra: “Querida, por un lado quiero que tengamos una comunicación fluida; por otro lado, temo que si traigo los problemas de trabajo a casa, pueda perder el único oasis de calma que me queda. ¿Qué piensas acerca de esto?” (Ver la sección de conflictos intrapersonales en el Capítulo 13, Tomo 2, “Resolución de conflictos” y el desmantelamiento de las rutinas defensivas ejemplificado en el Capítulo 7, Tomo 1, “Esquizofrenia organizacional”).

Para examinar los supuestos de nuestro modelo mental debemos traerlos a la superficie. Kegan y Lahey recomiendan hacerlo mediante un análisis contra-fáctico. Si existe una negación en la última respuesta, como por ejemplo “estoy comprometido a no aparecer como incompetente frente a mi jefe”, entonces eliminamos el negativo y escribimos: “supongo que si apareciera como incompetente frente a mi jefe...”. Si no existe una negación, como por ejemplo “estoy comprometido a evitar cualquier conflicto con mis colegas”, entonces agregamos el negativo y escribimos: “supongo que si no evitara los conflictos con mis colegas...”. Una vez completado este primer tallo, podemos agregar la dimensión emocional contestando a la pregunta “¿Cómo me sentiría entonces?”.

Sobre los mismos ejemplos, repetiremos las respuestas anteriores y continuaremos con el examen de los supuestos subyacentes.

1. Creo firmemente en el valor de la autonomía de mis empleados y en tomarme el tiempo para pensar estratégicamente.

• Sin embargo, no les tengo confianza. Controlo su trabajo hasta los menores detalles. Me enojo si toman decisiones (que yo considero) importantes sin consultarme.

• Hago esto porque quiero impedir que el trabajo salga mal hecho o que tomemos malas decisiones, ya que temo parecer incompetente y deseo mantener mi imagen pública.

Supongo que si algún trabajo sale mal o si tomamos alguna decisión cuestionable, mi imagen pública será destruida. Si pareciera incompetente, sería el hazmerreír de la compañía, nadie me tendría respeto y arruinaría mi carrera. Esto me haría sentir un fracasado. Probablemente terminaría con una depresión.

2. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la escucha, el respeto mutuo y el trabajo en equipo.

• Sin embargo, no trato a mi jefe con respeto. Hablo mal de él a sus espaldas con mis compañeros. Jamás le he preguntado o intentado comprender qué es importante para él.

• Hago esto porque temo pasar vergüenza por adulón. También aspiro a “ser uno más de los muchachos”, conformándome a las normas del grupo aunque esté en desacuerdo con ellos.

Supongo que hablar mal de mi jefe es la manera de ser aceptado por el grupo. No conversar con él sobre sus intereses es la única manera de no ser segregado por adulón. Si soy rechazado (por mi jefe o por mi grupo), me sentiría solo y separado de todos.

3. Creo firmemente en la importancia de la coordinación efectiva de acciones mediante el diálogo.

• Sin embargo, me comporto pasivamente. En las pocas reuniones que tenemos me mantengo callado. Sólo expreso mis reservas ante mis empleados; nunca frente a mis colegas.

• Hago esto porque anhelo no hacer escándalo para que mis colegas no me consideren agresivo. Además, me gusta hacer lo que quiero sin consultar a nadie.

Supongo que si mis colegas me consideraran agresivo, me harían la vida imposible. Supongo, además, que si permito a otros opinar sobre lo que debería hacer, perderé mi independencia.

4. Creo firmemente en la importancia del equilibrio entre el trabajo y la familia y de cumplir con mis compromisos familiares.

• Sin embargo, acepto participar en las reuniones nocturnas sin protestar. Nunca hablé con mi jefe del tema. Tampoco hable con mi esposa; no sé en realidad qué piensa ella.

• Hago esto porque quiero que mi jefe piense bien de mí para progresar en mi carrera. También porque estoy comprometido con mantener una semblanza de paz y armonía superficial con mi esposa aunque haya un tremendo “mar de fondo”.

Supongo que si mi jefe pensara mal de mí, mi carrera se iría al traste. Si hablara con mi esposa ella se pondría aún más insistente con sus demandas y terminaríamos peleados sin remedio.

5. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la responsabilidad personal y la libertad de criterio.

• Sin embargo, nunca he conversado con mi jefe sobre mi percepción de su falta de confianza y “micromanagement”. No le pregunté qué necesitaría hacer yo para ganar su confianza. Tampoco le pedí que me diera más autonomía o poder de decisión. Debo confesar que, sabiendo que todo lo que hago será controlado, a veces soy descuidado y mi trabajo es de baja calidad.

• Hago esto porque aspiro a cuidar mi posición con la seguridad que me brinda el hecho de que él se haga responsable de la calidad del trabajo.

Supongo que si tuviera más autonomía −es decir, menos controles− bajaría la calidad de mi trabajo. Tendría entonces problemas con mi jefe y probablemente perdería hasta la poca libertad de acción que hoy tengo.

6. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la excelencia y el respeto en la atención del público.

• Sin embargo, a veces yo también tomo café en horario de atención al público. Además, nunca les he dicho a mis compañeros que me parece mal dejar plantada a la gente que espera, ni les he pedido que cambien su conducta.

• Me comporto de esta manera porque estoy comprometido a no discutir con mis compañeros. No quiero perder popularidad por sostener ideas distintas de las de los demás. Quiero evitar la reputación de fanático o moralista.

Supongo que si dijera lo que pienso sería excluido del grupo, que me ganaría fama de antipático y mal compañero. Tendría entonces que trabajar en un contexto muy hostil.

7. Creo en el valor del respeto por la confidencialidad y la identidad del otro y estoy comprometida con tener conversaciones frontales.

• Sin embargo, no estoy teniendo conversaciones frontales con mis compañeras sobre mi disgusto acerca de los chismes. El que calla otorga, así que mi silencio es una especie de colusión donde participo (por omisión) en el chismorreo.

• Hago esto porque no quiero que me dejen de lado. Estoy comprometida a participar de las acciones del grupo para mantener mi reputación de persona afable. No quiero que mis compañeras piensen que soy arrogante.

Supongo que si quedo de lado, mi trabajo se volverá sumamente difícil. Seré la oveja negra del grupo y los chismes serán acerca de mí. Creo que si no me les uno, quedaré como su enemiga y me harán la vida imposible.

8. Creo en la importancia de mantener un equilibrio físico y mental, y de vivir en forma saludable y relajada.

• Sin embargo, cuando me piden ayuda, siempre digo que sí; nunca declino. No delego lo suficiente. Me hago cargo de cosas que debería dejar en manos de otros. Pongo mis intereses de salud y relajación como última prioridad en la lista; prioridad para la que nunca me queda tiempo.

• Hago esto porque quiero que los demás piensen que soy generoso. Valoro ser necesitado y apreciado por poder brindar ayuda.

Supongo que si los demás no pensaran que soy generoso o no necesitaran mi ayuda, nadie me apreciaría. Me sentiría solo y desvalorizado, perdería mi autoestima.

9. Estoy comprometido a hacer un buen trabajo, respondiendo a las expectativas de mi jefe y mis compañeros.

• Sin embargo, me quedo en mi escritorio pretendiendo que todo está bien cuando en realidad no sé qué se espera de mi tarea. No pregunto ni pido ayuda. No hago muchos esfuerzos para integrarme socialmente.

• Me comporto de esta manera porque aspiro a presentar una imagen de suficiencia y competencia (aunque en verdad no me sienta competente). No quiero preguntar nada que indique una debilidad o falta de conocimiento de mi parte.

Supongo que si mostrara mi debilidad o falta de conocimiento perdería el buen concepto que los demás tienen de mí. Si ellos me perdieran el respeto sería difícil para mí respetarme. Me sentiría poco efectivo.

Kegan y Lahey resumen la diferencia entre verdades dogmáticas y supuestos cuestionables en la siguiente tabla:

Verdades dogmáticas | Supuestos cuestionables
Producidas automática, inconsciente y no intencionalmente. | Producidos cuidadosa y reflexivamente.
Estamos sujetos a ellas. | Son objeto de nuestro conocimiento.
Crean la certidumbre de que uno percibe la realidad. | Crean una duda saludable la oportunidad de cuestionar y revisar nuestros supuestos.
Sustentan el sistema anti-cambio. | Sirven como palanca para desequilibrar el sistema anti-cambio.
Amenazan con terribles consecuencias si uno viola el equilibrio inicial. | Proponen revisar y convalidar las inferencias sobre posibles consecuencias.
Mantienen una perspectiva congelada del mundo. | Permiten que nuestra interpretación del mundo se modifique de acuerdo con nuestras necesidades e intereses.

Tabla 3. Verdades dogmáticas vs. supuestos cuestionables

Cuestionando (y modificando) supuestos

El primer paso para modificar los supuestos que restringen nuestras posibilidades es verlos como supuestos que nosotros sustentamos, en vez de como verdades que nos sustentan. Al cosificarlos –convertirlos en objeto del conocimiento, a diferencia de partes del sujeto cognoscente– nos separamos de ellos y podemos operar fuera de sus condicionamientos. En lugar de mirar a través de ellos, podemos alejarnos y mirarlos a ellos. Algo así como quitarse las gafas y convertirlas en objeto de observación directa.

Como explicamos en el Capítulo 5, “Modelos mentales”, y estudiamos más en detalle en el Capítulo 25, “Identidad y autoestima”, esta práctica es tan importante como difícil. La tendencia hacia la inconciencia, la tentación perezosa a seguir el camino más cómodo y la presión social hacia el conformismo requieren un esfuerzo constante para mantenerse desapegado de las creencias del modelo mental. “Dame fuerza, mi Señor, para vivir una vida más pura”, decía San Agustín; y agregaba, con un guiño: “¡pero no todavía!”. Kegan y Lahey afirman que “a menos que usted se comprometa a actuar para mantener estas prácticas transformadoras, los temas que usted ha identificado se perderán de vista. Se hundirán en lo que el budismo llama ‘el mar del olvido”’.

El siguiente paso del aprendizaje transformacional requiere la búsqueda de grietas en el supuesto: situaciones que lo pongan en duda o descubrimiento de condiciones necesarias para su validez. Por ejemplo, la creencia de que la frustración me resulta insoportable” puede ser cuestionada por la memoria de una situación frustrante que uno pudo sobrellevar (con dolor, tal vez, pero sin ser aniquilado). O la creencia de que “pedir es frustrante” puede ser cuestionada por el descubrimiento de nuevas competencias necesarias para pedir efectivamente (Mi frustración pasada con los pedidos se deriva de mi incapacidad de pedir efectivamente. Ahora que aprendí nuevas técnicas, puedo sostener conversaciones sobre compromisos de manera mucho menos frustrante).

A continuación uno puede diseñar y llevar a cabo un modesto experimento para comprobar el supuesto. Esta prueba debe ser lo más segura posible, tal vez comenzando por una dramatización con un coach. El objetivo es encontrar maneras de trascender la creencia atrapante. Ejercicios tan sencillos como pedir algo sabiendo que el compañero responderá que “no”, o dramatizar una situación donde alguien se enoja con uno puede tener tremendo impacto desestructurante. Esta des-sensibilización permite a la persona encontrar recursos mentales y emocionales para hacer frente a situaciones temidas sin caer en viejos patrones contraproducentes. De acuerdo con el nivel de comodidad y seguridad que uno va adquiriendo mediante aprendizajes y prácticas, puede extender las pruebas más y más hasta llegar a una modificación estable de la creencia y la conducta. El objetivo final es el desarrollo de un nuevo hábito (virtuoso) que nos ayude a vivir más plenamente.

El último paso es explorar la historia del supuesto antes incuestionable. La reflexión sobre la “biografía” del supuesto permite entender su evolución. Al ver que la idea “nació” en circunstancias particulares y “creció” basada en alternativas específicas de nuestra vida, podemos comprender su naturaleza condicional. Este supuesto no es una verdad absoluta, sino algo que “ha ocurrido” gracias a una confluencia de factores azarosos. El modelo mental en el que vivimos se desarrolló alrededor de las circunstancias específicas de nuestra vida, no es de ninguna manera necesaria o absolutamente cierto.

Las ideas sobre las que se funda nuestra conducta fueron estructuradas muy temprano en la vida. Muchas de nuestras actitudes básicas se establecieron en la más tierna infancia, al entablar nuestras primeras relaciones significativas (el psicoanálisis las llama “relaciones objetales”) con nuestros padres. En su momento de estructuración, estas ideas tuvieron gran valor para nuestra supervivencia y felicidad (“me siento horrible cuando mamá se enoja conmigo”, no puedo soportar que papá me frustre”, “si mi familia –o grupo de pertenencia– me abandona, moriré”), pero con el correr de los años han quedado obsoletas; obsoletas como un mapa de rutas automovilísticas de hace cincuenta años.

Al darnos cuenta de la mutabilidad de nuestras ideas y la necesidad de actualizarlas, ellas pierden el poder que tenían sobre nosotros. Como si despertáramos de un hechizo, descubrimos que el mundo ofrece inmensas posibilidades a aquellos que estén dispuestos a abandonar la seguridad de lo conocido. Como dice Rainer Maria Rilke²,

Quienquiera que seas, alguna noche da un paso

y sal de tu casa, que conoces tan bien.

Allí está el espacio enorme, tu casa yace donde él comienza.

Apéndice: El ejercicio completo

1. ¿Qué aspectos de tu trabajo (o de tu vida) te impiden ser más efectivo, relacionarte mejor con las personas y sentirte más satisfecho como profesional y como ser humano? ¿Qué cosas quisieras que ocurran más (o menos) frecuentemente en tu trabajo (o en tu vida) para ayudarte a crecer y madurar como profesional (y como ser humano)?

2. ¿Qué valores o convicciones se derivan de tu respuesta anterior?

• Creo firmemente en el valor o la importancia de...

• Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca...

3. ¿Qué estás haciendo, o no haciendo, que te impide realizar tus valores o expresar tus principios más plenamente? ¿Qué acciones estás emprendiendo en contradicción con tus compromisos?

4. Cuando consideras cambiar, o hacer lo opuesto de lo que respondiste en la pregunta anterior, ¿sientes algún miedo o preocupación? ¿Qué te preocupa? ¿Qué temes que podría suceder?

5. ¿Qué aspiración o compromiso se esconde detrás de tu temor?

• Mi preocupación por impedir que... indica que también aspiro a...

• Mi temor a... nace de mi compromiso con...

6. Si existe una negación en la última respuesta, como por ejemplo “estoy comprometido a no aparecer como incompetente frente a mi jefe”, entonces eliminamos el negativo y escribimos: “supongo que si apareciera como incompetente frente a mi jefe...”. Si no existe una negación, como por ejemplo “estoy comprometido a evitar cualquier conflicto con mis colegas”, entonces agregamos el negativo y escribimos: “supongo que si no evitara los conflictos con mis colegas”. Una vez completado este primer tallo, podemos agregar la dimensión emocional contestando a la pregunta “¿Cómo me sentiría entonces?”

7. a. Ver a los supuestos como hipótesis que nosotros sustentamos, en vez de como verdades que nos sustentan.

b. Buscar grietas en el supuesto: situaciones que lo pongan en duda o descubrimiento de condiciones necesarias para su validez.

c. Diseñar y llevar a cabo un modesto experimento para comprobar el supuesto.

d. Explorar la historia del supuesto antes incuestionable.

Referencias

1. Kegan. R. y Lahey. L.: How the Way We Talk Can Change the Way We Work. Seven Languages for Transformation, Jossey-Bass, 2000.

2. Rilke, Rainer Maria: Selected Poems, Harper Collins, 1981.

CAPÍTULO 21
EMOCIONES

El corazón tiene razones que la razón desconoce...

Pascal

A PARTIR DE LAS INVESTIGACIONES de Daniel Goleman¹, la inteligencia emocional se ha vuelto tema candente en el mundo empresario. Así, Lyle Spencer Jr., director general de investigaciones de una de las consultoras en recursos humanos más importantes (el Hay Group), sostiene que “lo que aprendemos en la escuela nos distingue como los mejores en muy pocas actividades. Es simplemente una capacidad umbral: se necesita para entrar al ruedo, pero no nos hace estrellas. Las habilidades más importantes para el desempeño sobresaliente son las emocionales”. Precisamente son esas habilidades emocionales las que brillan por su ausencia en el currículum de las entidades de enseñanza tradicionales.

Resumiendo su experiencia, el mismo Goleman comenta que “analizando 181 modelos de habilidades requeridas para diversas posiciones, en 121 organizaciones alrededor del mundo, encontré que el 67%, o sea dos de cada tres de las habilidades consideradas esenciales para el desempeño efectivo, eran competencias emocionales. Comparada con el coeficiente intelectual y la experiencia, la competencia emocional tenía el doble de importancia”.

Cada vez es mayor el número de compañías que descubren que las capacidades emocionales constituyen ventajas competitivas. Con la adopción generalizada de esta idea, la inteligencia emocional pasa a ser una condición imprescindible para la supervivencia. Esta inteligencia emocional es la que permite que la misión, visión y valores de la compañía se manifiesten consistentemente en la práctica, más allá de las presiones del día a día. Ante el ritmo vertiginoso de los cambios en los productos, los mercados, los precios y las preferencias de consumidores y empleados, las organizaciones necesitan tener un ancla en una visión, misión y valores permanentes. Al igual que un automóvil necesita ruedas alineadas para moverse con velocidad y serenidad, la organización necesita una cultura coherente para operar de manera efectiva en entornos turbulentos. Tanto en la mecánica física como en la mecánica de los negocios, la ley es la misma: cuanto más veloz es la rotación en la periferia, más quieto debe permanecer el centro; de lo contrario, la vibración termina destruyendo la estructura.

Como ejemplo de la importancia de la inteligencia emocional en los negocios, una encuesta sobre las prácticas en grandes corporaciones, realizada por la Sociedad Americana de Entrenamiento y Desarrollo, probó que cuatro de cada cinco empresas están tratando de promover la inteligencia emocional de sus empleados, mediante programas de aprendizaje. Además la utilizan como criterio de evaluación de desempeño y aptitud para el cargo. Otra encuesta nacional de proveedores del gobierno norteamericano, determinó que las empresas consideran que las capacidades técnicas son de menor importancia que las emocionales. Por eso, los empleadores buscan personas adaptables y fuertes frente a los contratiempos, seguras de sí mismas y motivadas, efectivas tanto en las relaciones interpersonales como en las grupales, y solventes en las áreas de comunicación, negociación, resolución de conflictos, liderazgo y compromiso con la organización.

A pesar de la demanda creciente de inteligencia emocional en el mercado laboral, la oferta de personas emocionalmente capaces ha disminuido. Mientras que el coeficiente intelectual de la población se ha ido incrementando a lo largo del tiempo, el coeficiente emocional evidenciado ha decaído en forma sostenida. Una investigación de Goleman revela más problemas emocionales entre los jóvenes que entre los mayores. “En general”, concluye ese estudio, “los jóvenes se están volviendo más solitarios, deprimidos, enojados, insensatos, nerviosos, preocupados, impulsivos y agresivos”. Según señalan los especialistas, la decadencia de la inteligencia emocional en los menores es severa. Claros signos de ello son las cifras crecientes de problemas juveniles como desesperanza, alienación, consumo de drogas, crimen, violencia, depresión, desórdenes en la alimentación, embarazos no deseados y deserción escolar.

En su libro Los siete hábitos de las familias altamente efectivas, Stephen Covey² reflexiona sobre el crecimiento de los desafíos al desarrollo emocional en los últimos 40 años y presenta los datos que siguen.

• Los nacimientos fuera del matrimonio han aumentado más del 400%.

• El porcentaje de familias con un solo progenitor se ha más que triplicado.

• La tasa de divorcio se ha más que duplicado, excediendo el 50%.

• El suicidio de jóvenes menores de 20 años se ha triplicado.

• El problema número uno de salud para las mujeres norteamericanas es la violencia doméstica. Cuatro millones de mujeres son golpeadas cada año por sus esposos.

• Un cuarto del total de adolescentes contraen una enfermedad transmitida sexualmente antes de terminar la escuela secundaria.

• Mientras que en 1940 los mayores problemas disciplinares, de acuerdo con los maestros de escuela norteamericanos, eran hablar sin pedir permiso, mascar chicle, hacer ruido, correr en los pasillos, adelantarse en la cola, cometer infracciones al código de vestimenta y arrojar basura, en 1990 los problemas reportados eran: consumo de drogas, consumo de alcohol, embarazos, suicidios, violaciones robos y asaltos.

• El niño promedio pasa siete horas por día mirando televisión... y cinco minutos con su padre.

Estos problemas sociales son a la vez causa y síntoma de deficiencias emocionales que también afectan la capacidad laboral de las nuevas generaciones.

En un estudio sobre los factores que frecuentemente perjudican el desempeño de los ejecutivos citado por Goleman, los investigadores encontraron una clave en sus incompetencias emocionales. Los líderes inefectivos carecían de:

a) flexibilidad: eran incapaces de adaptar su estilo a los cambios en la cultura organizacional, o eran incapaces de cambiar en respuesta al feedback. No eran permeables a escuchar o aprender;

b) vínculos: eran demasiado críticos, insensibles o exigentes y alienaban a quienes trabajaban con ellos. No sabían establecer lazos genuinos;

c) auto-control: tenían poca capacidad para trabajar bajo presión y tendían al aislamiento o los estallidos de ira. Perdían la compostura, la calma y la confianza en situaciones de crisis o de estrés;

d) responsabilidad: reaccionaban frente al fracaso y las críticas en forma defensiva, negando, escondiendo o culpando a otros. No se hacían cargo de sus errores, ni de corregirlos;

e) generosidad: eran demasiado ambiciosos, dispuestos a ganar ventajas a expensas de los demás. No mostraban integridad ni prestaban atención a las necesidades de sus subordinados y colegas. Solamente les interesaba impresionar al jefe;

f) habilidades sociales: no demostraban empatía ni sensibilidad. Usualmente eran cáusticos, arrogantes y propensos a intimidar a sus subordinados. Eran engañosos y manipuladores;

g) respeto y cooperación: eran incapaces de construir una red de relaciones de colaboración, mutuamente beneficiosas. Erradicaban la diversidad, buscando sólo homogeneizar al grupo.

Estos “desvíos” laborales y empresarios tienen causas emocionales. La educación formal sólo se enfoca en las competencias intelectuales. Pero aquellos que se concentran exclusivamente en las habilidades técnicas suelen convertirse, de manera paradójica, en incompetentes emocionales. Al principio de la carrera, esta desventaja no es demasiado evidente; por lo general se asciende hasta que la incompetencia se hace obvia. Un profesional que es promovido por su pericia técnica cambia en forma radical el eje de su efectividad al convertirse en manager. Su responsabilidad es ahora tratar con gente, responsabilidad para la cual no está preparado. Tal vez sea esta la razón por la cual muchas veces encontramos gente sarcástica, antipática y socialmente inepta ocupando posiciones de poder.

Al analizar los desafíos para el management del siglo XXI, Peter Drucker³ pone el énfasis en la necesidad de desarrollar competencias emocionales para liderar a otros seres humanos.

“El comandante de un regimiento del ejército [al igual que un manager senior], unas pocas décadas atrás había tenido cada uno de los cargos de sus subordinados: comandante de batallón, comandante de compañía, comandante de pelotón. La única diferencia en estos trabajos entre el plebeyo comandante de pelotón y el señorial comandante de regimiento era la cantidad de personas que cada uno comandaba; el trabajo que hacían era exactamente el mismo. Hoy, por otro lado, los comandantes de regimiento han comandado tropas en algún momento previo de su carrera, pero a menudo esto ha sido durante un corto período de tiempo. También han avanzado a través de los puestos de capitán y mayor. Pero en buena parte de sus carreras han tenido destinos muy diferentes en trabajos de staff, en trabajos de investigación, como profesores en escuelas de guerra, como agregados en una embajada, etcétera. Ellos simplemente no pueden asumir que saben lo que su “subordinado”, el capitán a cargo de una compañía, está haciendo o tratando de hacer; han sido capitanes, por supuesto, pero tal vez nunca han comandado una compañía”.

“[La] relación [entre managers y empleados] (...) se parece más a la que existe entre un director de orquesta y el músico, que a la que existe entre el tradicional superior/subordinado. El superior en una organización que usa ‘trabajadores de conocimiento o inteligentes’ no puede, en general, hacer el trabajo de sus supuestos subordinados de la misma forma en que el director de orquesta no puede tocar la tuba. Al mismo tiempo, el trabajador inteligente depende de su superior para darle dirección y, sobre todo, para definir la “partitura” de la organización como un todo, es decir, cuáles son los parámetros y los valores, la expectativa de desempeño y resultados. Y, al igual que una orquesta puede sabotear incluso al director más hábil –y ciertamente al más autocrático– una organización de trabajadores inteligentes puede fácilmente sabotear al superior más hábil, y ciertamente al más autocrático. Cada vez más, los empleados deben ser liderados como si fueran voluntarios. Se les paga, por supuesto, pero ellos son los dueños de sus medios de producción y tienen gran movilidad”.

Para triunfar en este entorno de “trabajadores inteligentes las compañías descubren cada vez más cuán necesario es desarrollar “managers inteligentes”. Pero mientras que la inteligencia de los trabajadores es principalmente de contenido, la de los managers es de contexto. Mientras que los primeros necesitan conocer las técnicas más modernas para hacer su trabajo, los segundos necesitan desarrollar una especie de técnica emocional-humana para coordinar los esfuerzos de los primeros.

A pesar del título de Drucker (Desafíos para el management del siglo XXI) esta idea no es nueva. Ya en los años treinta, Douglas MacGregor⁴ hablaba de esta especie de “ingeniería humana” necesaria para liderar personas, y de la ceguera demostrada por los managers con respecto a ella (Ver Capítulo 6, Tomo 1, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”).

“En ingeniería”, escribe MacGregor, “el control consiste en ajustarse a las leyes naturales. Esto no significa hacer que la naturaleza haga lo que queremos. Por ejemplo, no cavamos canales con la expectativa de que el agua fluirá cuesta arriba. No usamos gasolina para apagar un fuego. Al diseñar un motor de combustión interna reconocemos y nos ajustamos al hecho de que los gases se expanden al calentarse. No tratamos de hacer que las cosas se comporten de manera diferente. Nuestro control de la naturaleza no es realmente control en el sentido estricto. Es más frecuentemente una adaptación a la naturaleza. Con respecto a los fenómenos físicos, el control generalmente implica la selección de medios apropiados a la naturaleza de los fenómenos. Sin embargo, aunque en el campo humano la situación es la misma, generalmente cavamos canales para hacer que el agua vaya hacia arriba. Muchos de nuestros intentos de controlar comportamientos, lejos de representar adaptaciones selectivas, están en directa oposición a la naturaleza humana. Consisten en tratar de hacer que la gente se comporte como queremos, sin prestar ninguna atención a las leyes naturales. Pero, tal como en ingeniería no podemos conseguir los resultados deseados mediante acciones inapropiadas, tampoco podemos esperar resultados deseados mediante acciones inapropiadas en la esfera de lo humano”.

En este y los próximos dos capítulos abordamos algunos principios de “ingeniería emocional” que permiten cerrar la brecha entre las necesidades organizacionales y las capacidades individuales. Pero antes investigaremos qué son las emociones y cómo se relacionan con los pensamientos, las sensaciones y las acciones.

Emociones

Imagínese en la cima de una montaña, en un bonito día, extasiado ante la belleza del panorama. ¿Qué puede percibir? El azul profundo del cielo, la frescura del aire, la inmensidad del horizonte, el sonido del viento, el calor del sol, el silencio. ¿Qué puede hacer? Sentarse, contemplar el entorno, sacar fotografías, tomar agua, comer algo, descansar.

Ahora, sin cambiar la escena, imagine que oye el ominoso gruñido de algún animal salvaje. En un instante, desaparecen el azul profundo del cielo, la frescura del aire, la inmensidad del horizonte, el sonido del viento, el calor del sol y el silencio. En su lugar se revelan la soledad del paraje, las posibles vías de escape, las armas y los escondites potenciales. Luego del gruñido es impensable sentarse, contemplar el entorno, sacar fotografías, tomar agua, comer algo o descansar. Las acciones normales en esas circunstancias son huir, buscar algo para defenderse o gritar pidiendo ayuda.

¿A qué se debe que el gruñido sea capaz de cambiar el mundo y las acciones? En realidad, el gruñido no cambia el mundo, sino que afecta el estado emocional de la persona que lo oye. En base a esa mutación emocional, la persona cambia su percepción y su acción. En un estado de calma, la mente se enfoca al cielo, el aire fresco y el viento; en un estado de miedo, la mente se enfoca a las vías de escape y las piedras que permitirán defenderse. No se trata de que al estar en calma (antes del gruñido) las vías de escape y las piedras no estuvieran donde están, ni que al estar asustado (después del gruñido) el cielo azul y el calor del sol desaparezcan. Lo que sucede es que ciertas experiencias sensoriales que en un determinado estado emocional resultan relevantes, en el otro no lo son, es decir, quedan excluidas por el filtro pre-consciente de la percepción. Como explicamos en los capítulos 5 y 12, “Modelos mentales” (Tomo 1) y “La escalera de inferencias” (Tomo 2), dado que la mente humana es incapaz de abarcar la complejidad infinita de la realidad, la persona necesita elegir pre-conscientemente en qué enfocar su atención y en qué no. Las emociones son las que guían ese proceso automático de relevamiento.

Así como en un estado de calma la mente se concentra en contemplar el paisaje, tomar fotografías o comer algo, en un estado de miedo, la mente se concentra en pedir ayuda, defenderse o huir. No es que al estar en calma (antes del gruñido) fuera imposible correr o gritar, ni que después sea imposible sentarse a contemplar el paisaje. Lo que sucede es que cuando uno está embargado por el miedo, no es posible actuar como cuando estaba en calma. La emoción no sólo condiciona la experiencia, sino que también define el espacio de acciones posibles.

El impacto del gruñido en la percepción y el comportamiento es consecuencia de su impacto en los pensamientos y sentimientos. En la calma inicial, uno puede tener pensamientos como “¡Qué hermosa es la naturaleza!”, o: “¿A qué altura estará esta cima?”, o: “Qué lejanos parecen desde aquí los problemas cotidianos del trabajo...”. Pero en el pánico posterior, esos pensamientos son desplazados por ideas como “¡Qué peligrosa es la naturaleza!”, o: “¿Quién me manda caminar solo por la montaña?”, o: “Y yo creía que tenía problemas en el trabajo, que iluso; ahora sí que estoy en verdaderos problemas...”. Antes del gruñido, uno se siente contento, satisfecho y sereno; después, tales sentimientos se hunden en un mar de temor, nerviosismo y excitación.

Además de condicionar la percepción y la acción, los pensamientos y las emociones afectan la fisiología. Los estados emocionales están correlacionados con la secreción de ciertas hormonas y con cambios metabólicos. Por ejemplo, en un estado de temor, la amígdala cerebral segrega la hormona liberadora de corticotropina (CRH) que, a su vez, estimula la secreción de una multitud de otras sustancias que movilizan la reacción de ataque o fuga. Por otro lado, la amígdala libera noradrenalina y dopamina, encargadas de agudizar los sentidos. Estas hormonas quitan energía a los centros superiores del cerebro, como la memoria y la lógica, y la redirigen a los sentidos y centros de la percepción. Afectan también el sistema cardiovascular: el ritmo cardíaco se acelera y la sangre se desvía de los centros cognoscitivos hacia los músculos y las extremidades, preparando al cuerpo para responder a la emergencia. El nivel de azúcar (combustible) en la sangre sube y las actividades no esenciales (como la digestión) bajan. El efecto global es el de agudizar los sentidos, nublar el razonamiento y poner en funcionamiento el “piloto automático” de la supervivencia. En este estado, aquellas conductas que hayan sido grabadas por repetición (pelear, escapar, rendirse), ocurren en forma autónoma.

Es fundamental destacar que el gruñido no es un estímulo que causa una respuesta condicionada, sino un disparador que incita una reacción autónoma de la persona (ver el Capítulo 2, “Responsabilidad incondicional”). Si usted es cazador en vez de turista, al escuchar el gruñido, en lugar de miedo sentirá entusiasmo. En vez de pensamientos oscuros, su mente se ocupará de planear una estrategia de caza. En vez de registrar los escondites y vías de escape que podría usar, prestará atención a los escondites y posibles vías de escape que podría usar el animal. En vez de correr, se plantará y quitará el seguro de su rifle. Hasta la fisiología endocrina será distinta. Las catecolaminas, como la adrenalina y la noradrenalina que segregará entonces, impulsan la actividad en forma mucho más productiva que la corticotropina. Al activar el sistema simpático, las catecolaminas elevan el nivel de energía, permitiendo un máximo esfuerzo mental y físico. Esto es lo que se llama “el buen estrés”, en oposición al distrés o “mal estrés”.

Emoción, fisiología, razón y comportamiento

De acuerdo con el filósofo William James⁵, “si nos imaginamos una emoción intensa y luego tratamos de abstraer de nuestra conciencia todas las sensaciones de sus síntomas corporales, encontramos que no queda nada, ninguna ‘cosa mental’ que constituya la emoción, y que lo único que permanece es un estado frío y neutral de percepción intelectual. ¿Qué tipo de miedo quedaría si no hubiera sensación de aceleración cardíaca o respiración superficial, si desaparecieran el temblor de los labios o el aflojamiento de las extremidades, el erizamiento del pelo y la contracción en el estómago? No puedo siquiera imaginarlo. ¿Puede uno pensar en un estado de ira y no ver la ebullición en el pecho, el rubor en la cara, la dilatación de las fosas nasales, la presión de los puños, el impulso hacia la acción vigorosa...?”. (La etimología de la palabra “emoción”, del latín emovere, “mover hacia fuera”, se corresponde con esta interpretación de una pulsión interna que se expresa corporalmente).

El neurobiólogo Antonio Damasio⁶ concuerda con la explicación de James, pero la considera parcial: “El problema principal”, escribe, “es que James le dio poco, o nada, de peso al proceso de evaluación mental de la situación que causa la emoción. Su teoría funciona bien para las primeras emociones que uno experimenta en la vida, pero no le hace justicia a lo que Otelo tiene en mente al sentir sus celos, o a lo que Hamlet rumia frente a sus circunstancias, o a lo que exalta a Lady Macbeth mientras lleva a su esposo a la muerte”.

En nuestra concepción, el fenómeno humano es un todo integral que puede ser investigado desde cuatro puntos de vista: fisiológico, emocional, racional y de comportamiento. Estas cuatro dimensiones son simplemente distintas formas de abordar un fenómeno común; por eso, todos sus elementos están interconectados sistémicamente. Así como la emoción puede afectar a la fisiología, la razón y el comportamiento, la fisiología puede afectar a la emoción, la razón y el comportamiento; así ocurre por ejemplo, en el caso de las drogas psicotrópicas. La misma relación circular existe entre el comportamiento y los otros tres elementos. Por ejemplo, al correr uno genera cambios fisiológicos (secreción de endorfinas), sentimientos de euforia y pensamientos positivos (Está ampliamente comprobado que el ejercicio físico es un poderoso remedio contra el estrés y los estados depresivos). Finalmente, los pensamientos por sí mismos pueden disparar las otras dimensiones. Cualquiera que se haya despertado en medio de la noche pensando en el examen del día siguiente, sabe que es posible que la imaginación genere ansiedad, problemas estomacales e insomnio.

La pregunta operativa no es tanto qué causa qué cosa (todas las causalidades sistémicas son circulares), sino cuál es la vía más productiva para intervenir en el sistema. Cuando uno se siente física y emocionalmente mal, piensa mal y se comporta mal, ¿qué es lo más conveniente que puede hacer para modificar la situación? Aquí consideraremos especialmente la relación entre emociones y pensamientos, pero eso no quiere decir que en muchas oportunidades no resulte más conveniente (o necesario) explorar las otras conexiones. Por ejemplo, será infructuoso tratar de calmarse analizando los pensamientos, si uno está ansioso por un exceso de cafeína; en algunos casos, tomar cápsulas de litio para corregir un desequilibrio neurológico que causa estados depresivos puede ser mucho más efectivo que la psicoterapia.

Emoción y racionalidad

La opinión generalizada es que la emocionalidad se contrapone a la racionalidad y por lo tanto a la eficiencia. Sin embargo, las teorías neuro-biológicas y cognoscitivas modernas sostienen exactamente lo opuesto: es imposible ser racional sin ser emocional. Ciertamente las emociones pueden nublar la conciencia, pero sin emociones no hay siquiera posibilidad de conciencia. Las emociones aparecen mucho antes que los pensamientos en la escala zoológica. Las partes del cerebro que se ocupan de los pensamientos racionales (el lóbulo frontal y la neocorteza) se desarrollan y permanecen firmemente enraizadas a partir de las que se ocupan de las emociones básicas (la amígdala y el sistema límbico).

Damasio acepta que hay cierta sabiduría en la creencia de que en ciertas circunstancias la emoción interrumpe el pensamiento. Por eso, él puede entender que se conciba a la emoción como una función secundaria de la mente, un acompañamiento a la racionalidad, instintivo y trivial. Sin embargo, argumenta que los modelos cognoscitivos tradicionales no comprenden que “suprimir las emociones puede constituir una fuente importante de comportamiento irracional”.

Damasio presenta dos ejemplos dramáticos sobre el efecto de las emociones en la racionalidad. El primero es el de Phineas P. Gage, un capataz de ferrocarril que en 1848 sufrió un serio daño cerebral. Mientras su cuadrilla dinamitaba una saliente rocosa, la cabeza de Gage fue atravesada por una barra de hierro que se llevó parte de su cerebro y le dejó un agujero de casi cuatro centímetros de diámetro. Sorprendentemente, Gage no sólo no murió, sino que fue dado de alta en menos de dos meses. Pero aún más sorprendente fue el extraordinario cambio de su personalidad. Su disposición general, sus gustos y aficiones, sus sueños y aspiraciones cambiaron radicalmente. Como dice Damasio, “el cuerpo de Gage podía seguir vivo, pero había un nuevo espíritu animándolo”.

Según el informe del Dr. Harlow, su médico original, “La recuperación física de Gage había sido completa, pero el equilibrio entre sus facultades intelectuales y sus propensiones animales había sido destruido. Gage se había convertido en un ser caprichoso e irreverente que se expresaba regularmente en un lenguaje ofensivamente profano, que no le era para nada familiar. Mostraba muy poca cortesía por sus congéneres, se impacientaba ante cualquier consejo referido a la disciplina que estuviera en conflicto con sus deseos; se mostraba testarudo y obstinado. Al mismo tiempo, vacilaba continuamente, inventando muchos planes futuros, que abandonaba antes de completar... Un niño en su capacidad intelectual, con las pasiones animales de un adulto”.

Estas características de la nueva personalidad de Gage contrastaban fuertemente con las anteriores. Antes del accidente, Gage era conocido por tener una mente bien equilibrada y ser un líder astuto e inteligente, con gran energía y persistencia en la ejecución de sus planes. Tan radical fue el cambio, que sus mejores amigos no podían reconocerlo. Tristemente comentaban que “Gage ya no era Gage”. Por otro lado, sus antiguos empleadores no lo aceptaron por considerar que “el cambio en su mente era tan marcado que no podían volver a emplearlo”. El problema no era la falta de habilidades físicas; era su nuevo carácter.

Para Damasio, esta historia es significativa ya que implica que “hay sistemas en el cerebro humano que se dedican particularmente al razonamiento personal y social. La observancia de convenciones sociales previamente adquiridas y ciertas reglas éticas puede cesar como resultado de un daño cerebral, aun cuando el intelecto o el lenguaje no hayan sido afectados. El ejemplo de Gage indica que hay algo en el cerebro que se ocupa específicamente de las propiedades humanas, entre ellas la habilidad de anticipar el futuro –y consecuentemente planificar en el marco de un contexto social–, el sentido de responsabilidad hacia uno mismo y hacia otros, y la habilidad de orquestar la propia supervivencia en forma deliberada, bajo el comando del personal y libre albedrío”.

El segundo caso es el de un paciente del propio Damasio, al que llama “Elliot”. Elliot era un abogado brillante a quien le había sido diagnosticado un pequeño tumor cerebral. En la operación, el neurocirujano extirpó el tumor pero a la vez cortó accidentalmente la conexión entre el lóbulo frontal (centro del pensamiento) y la amígdala cerebral (centro de las emociones). Los resultados fueron tan sorprendentes como profundos. Por un lado, el abogado contaba con sus plenas facultades intelectuales; por otro, se había vuelto totalmente inepto en su trabajo.

Damasio descubrió la explicación del misterio de la incompetencia de Elliot al observar que algo faltaba en su discurso: era capaz de contar las tragedias de su vida con una frialdad incompatible con los hechos. Siempre se mostraba controlado, y describía las situaciones en forma desapasionada, como si hubiera sido un espectador en vez del protagonista. No había en el ningún sentido de sufrimiento. Al investigar este comportamiento, Damasio descubrió que Elliot no sentía las emociones. Después de la operación, los acontecimientos de la vida no le provocaban ninguna reacción emocional. En resumen, Elliot podía pensar, pero no sentir.

Al no tener sentimientos, el abogado tampoco podía tener preferencias. Y sin preferencias, le era imposible tomar decisiones. Por ejemplo, al preguntarle cuándo podían concertar su próxima entrevista, Elliot le dio una larga explicación sobre los pros y contras de todas las horas posibles en las dos semanas siguientes, pero sin idea alguna sobre cuál le resultaba preferible. La conclusión de Damasio es que sin una referencia afectiva, es imposible ser racional. El centro racional de la mente es capaz de generar una serie de alternativas y argumentos a favor y en contra de cada una, pero para decidir, la mente necesita evaluar el peso emocional de cada opción y elegir en forma de corazonada o intuición.

Como dice Goleman, “este sentido corporal profundo de bienestar o malestar es parte de un flujo continuo de sentimientos, que corre en forma permanente en el trasfondo de la conciencia. Así como hay un flujo de pensamientos, hay un flujo paralelo de sentimientos. La noción de que la racionalidad es ‘puro pensamiento’ sin emoción es una ficción, una ilusión basada en la inconciencia acerca de los estados de ánimo sutiles que nos embargan durante el día. Tenemos sentimientos acerca de todo lo que hacemos, pensamos, imaginamos y recordamos. Pensamientos y sentimientos están entretejidos en forma inseparable”.

El cerebro triuno

Figura 1. Cerebro triuno

Paul MacLean⁷ es el creador de una teoría sobre el cerebro humano que ha influido fuertemente en las ciencias cognoscitivas. “El hombre –sostiene MacLean– se encuentra en el predicamento de que la naturaleza lo ha dotado esencialmente con tres cerebros, los cuales a pesar de las grandes diferencias de estructura, deben funcionar juntos y comunicarse el uno con el otro. El más antiguo de esos tres cerebros es básicamente reptil. El segundo ha sido heredado de los mamíferos inferiores, y el tercero es un desarrollo posterior de los mamíferos que, en su culminación en los primates, ha hecho al hombre específicamente hombre. Hablando alegóricamente de los tres cerebros que coexisten dentro del cerebro, podríamos imaginarnos que cuando el psiquiatra le pide al paciente que se tienda en el sofá, le está pidiendo que se tienda junto a un caballo y un cocodrilo... El cerebro reptil está lleno de tradiciones y memorias ancestrales y hace fielmente lo que indican los antepasados, pero no es muy bueno para enfrentar nuevas situaciones ya que tiene relativamente baja autonomía, y actúa mediante reflejos y comportamientos ‘instintivos’. Al evolucionar el cerebro se produce el inicio de la emancipación de la inflexibilidad ancestral con la aparición del cerebro mamífero primitivo, que la naturaleza construye sobre el reptil (...) Investigaciones realizadas durante los últimos veinte años han mostrado que el cerebro mamífero primitivo juega un papel fundamental en el comportamiento emocional. Tiene una mayor capacidad que el cerebro reptil para aprender nuevas estrategias y soluciones a problemas a partir de la experiencia inmediata. Pero al igual que el cerebro reptil, no tiene la habilidad necesaria para poner sus sentimientos en palabras”.

El neocórtex, el lugar en el cual la información se procesa en la forma característica de la mente auto-reflexiva, permite que el hombre experimente su vida emocional con conciencia. En el curso normal de los acontecimientos (ilustrado en la Figura 2 a), las percepciones pasan por el neocórtex (o neocorteza), por el paleocórtex (cerebro paleomamífero) y finalmente llegan al cerebro reptil procesadas por las capas superiores. Pero en una situación “de emergencia” (ilustrada en la Figura 2 b), se produce un cortocircuito que pasa por alto a los cerebros superiores y va directamente a las capas más atávicas del sistema nervioso. Desde, allí, las únicas percepciones que aparecen son “amigo o enemigo” y las únicas opciones de comportamiento son pelear o escapar. Goleman llama a esta situación “secuestro emocional”. Como hemos visto (Capítulo 19, Tomo 2, “Meditación, energía y salud”), la respiración consciente es un método para evitar este cortocircuito y reconectar al neocortex en el sistema de conciencia. Podríamos decir que el “precio” del “rescate” de este secuestro emocional es tan barato como el aire.

Conciencia emocional

Las reacciones automáticas tienen valor para la supervivencia: hacen escapar del peligro o atacar a una presa. Pero el proceso emocional humano no concluye en los meros cambios corporales o instintivos. El ciclo continúa con el sentimiento (auto-conciencia) de la emoción y la inferencia mental de conexión entre la emoción y su causa. Esta inferencia permite extrapolar la situación y aprender a evitar en el futuro aquello que causa miedo, aunque también permite sobre-generalizar en forma patológica y desarrollar una fobia. Esta capacidad de sentir las propias emociones, es decir, de ser consciente de ellas, permite flexibilidad en la respuesta, basada en la historia de interacciones entre el sujeto y su medio.

Para Damasio, esta interacción entre pensamiento y emoción primaria es la clave de la madurez emocional. La madurez requiere la acción mancomunada del sistema nervioso autónomo y el voluntario. “Las emociones innatas e instintivas”, escribe, “dependen del sistema límbico, basado en la amígdala. Pero además del sistema autónomo, hay emociones superiores que aparecen sólo cuando uno puede experimentar las emociones primarias conscientemente (sentimientos) y establecer conexiones sistémicas entre categorías de objetos y situaciones por un lado, y emociones primarias, por el otro. Las estructuras límbicas (sensaciones) no bastan para esto: la red nerviosa debe abarcar también al lóbulo frontal (pensamiento)”.

Figura 2 a. Ciclo normal de percepción y comportamiento

Figura 2 b. Cortocircuito: secuestro emocional

Cuando la amígdala escapa al control del lóbulo frontal, el sujeto se halla en la situación que Goleman llama “secuestro emocional”. Ante una emergencia, las reacciones automáticas del sistema límbico toman el control, intentando preservar la supervivencia del organismo. Esto es útil cuando uno se encuentra con un animal salvaje y puede reaccionar sin pensar demasiado, pero es muy peligroso cuando uno se encuentra frente a un cliente iracundo. Golpear a la bestia con una piedra puede ser la diferencia entre la vida o la muerte; pero golpear al cliente con un improperio rara vez da buenos resultados.

Una de las competencias emocionales básicas a cargo del pensamiento superior es la regulación de estos impulsos atávicos. Este tipo de pensamiento es capaz de discriminar de manera sofisticada entre una respuesta productiva y una desastrosa, de acuerdo con el contexto relevante. Quien opera bajo el control de las emociones (secuestrado por ellas) tiene enormes desventajas competitivas con respecto a quien puede controlarlas y usarlas en forma inteligente (dueño de ellas).

El primer paso para adueñarse de las emociones, es hacerse responsable de ellas. Como examinamos en el Capítulo 2, “Responsabilidad incondicional”, a cierto nivel la emoción es una decisión (consciente o inconsciente) del sujeto. Así como uno decide comportarse de cierta forma, también decide tener pensamientos que promueven determinadas emociones. Sobre la base de sus investigaciones en terapia cognoscitiva, el Dr. David Burns⁸ argumenta que los desórdenes emocionales no son de origen emocional. La forma de sentir es síntoma y consecuencia de la forma de pensar. La sensación de agobio del depresivo tiene para Burns tanto impacto causal en la depresión “como una nariz goteante en un resfrío”.

Para Burns, la raíz de los sentimientos está en los pensamientos. En nuestra concepción, los pensamientos y sentimientos están conectados en un circuito de doble causalidad. Lo que sucede es que en muchas situaciones es mejor utilizar los pensamientos como vía de intervención para modificar las emociones y el comportamiento. En estos casos, la intervención sugerida por Burns es exactamente igual a la que sugeriríamos nosotros.

Por ejemplo, el pensamiento ilógicamente pesimista juega un papel central en el desarrollo de la depresión. Los pensamientos negativos (ilógicos e inútiles) constituyen siempre una de las causas de las emociones auto-destructivas; y los pensamientos positivos (lógicos y útiles, aunque no necesariamente alegres) son siempre una de las causas de las emociones constructivas. Esto abre la posibilidad de un diseño racional de los estados de ánimo; al modificar los pensamientos negativos, es posible modificar las emociones. Esta modificación, sin embargo, no es trivial. Como vimos en el Capítulo 9, “Conversaciones públicas y privadas” (Tomo 2), la mayoría de los pensamientos que nos ponen en problemas son automáticos e inconscientes. Para transformarlos es necesario hacerlos conscientes y analizarlos con la lógica de la racionalidad.

Se puede resumir la relación entre observaciones, interpretaciones y emociones en el siguiente diagrama:

Figura 3. Observaciones, interpretaciones, emociones y acciones

El mundo exterior es percibido por el sujeto mediante los sentidos primarios (vista, oído, tacto, etc.), pero inmediatamente pasa a ser procesado por los centros superiores del cerebro. Estos interpretan la información sensorial, y compaginan una imagen de la situación y la evalúan con respecto a los intereses del sujeto. De acuerdo con dicha evaluación, el sujeto experimenta ciertas emociones y sentimientos. Finalmente, actúa en base a las observaciones, interpretaciones y emociones que tiene en su conciencia.

El caso de conocer una mala noticia, es un ejemplo claro de cómo las emociones dependen de la cognición. Supongamos que un equipo ha perdido una licitación. Antes de enterarse del hecho (que ya ocurrió) la sensación de la gente es de ansiedad; después, la sensación es de pena. Conocer el resultado no cambia en nada el estado del mundo, pero cambia sustancialmente el estado interno de los miembros del equipo. Si en el futuro estas mismas personas descubrieran que el competidor que obtuvo la licitación ofreciendo unos precios apenas más bajos que los de ellos está sufriendo pérdidas cuantiosas, tal vez se pondrían contentos de no haber ganado.

La noticia externa es el disparador, pero no el determinante del proceso de pensamiento y emocionalidad. Utilizando su conciencia y su libre albedrío, el ser humano puede elegir cómo responder al acontecimiento externo. Hay una historia oriental que ilustra la importancia de una postura aplomada para mantener la ecuanimidad frente a las circunstancias de la vida. Un granjero, caminando por el campo, encuentra un hermoso caballo. Lo atrapa y lo lleva a su casa. Al verlo, la gente del pueblo le dice: “Debes de estar muy contento por haberte encontrado un caballo tan hermoso. ¡Qué buena suerte tienes!”. “Quién sabe”, contesta el campesino, “puede que sí, puede que no”. Al tiempo, mientras intenta domar al caballo, el hijo del campesino se cae y se rompe una pierna, y el caballo se escapa. Al saberlo, la gente del pueblo le dice: “Debes de estar muy triste por haber perdido tu caballo y tener un hijo rengo. ¡Qué mala suerte tienes!”. “Quién sabe”, contesta el campesino, “puede que sí, puede que no.” Poco más adelante, estalla una guerra y los soldados pasan por el pueblo reclutando a todos los jóvenes, menos al hijo del campesino que está con la pierna rota. Al conocer la noticia, la gente del pueblo le dice: “Debes de estar muy contento porque tu hijo no fue reclutado. ¡Qué buena suerte tienes!”. “Quién sabe”, contesta el campesino, “puede que sí, puede que no”.

El ciclo emocional

Durante todo el día, uno está sujeto a sucesos y participa de situaciones que lo afectan en el plano corporal, intelectual y emocional. Estas influencias del medio son disparadoras de sensaciones, pensamientos y emociones que, procesadas por la conciencia, generan acciones. Cuando los sistemas cognoscitivos y emocionales de la persona funcionan en armonía, la emoción es fuente de auto-conocimiento válido y guía para la acción efectiva. Uno descubre, mediante sus emociones, qué le está pasando y cómo puede responder a la situación honrando sus necesidades e intereses profundos.

La emoción es una energía instintiva, basada en las interpretaciones que uno hace de su realidad, que busca expresión. Cuando la energía se expresa en forma productiva, el organismo se descarga y retoma su estado de relajación natural. Cuando la energía queda reprimida, el organismo mantiene un estado de estrés que impide su funcionamiento óptimo. Si tal estrés se acumula mediante instancias repetidas de represión, pueden ocurrir serias consecuencias: enfermedades físicas, como hipertensión, migrañas y úlceras, enfermedades mentales, como depresión, ansiedad y fobias, explosiones de comportamiento irracional, o implosiones alienantes.

Los problemas surgen cuando las emociones, en vez de expresarse en forma productiva, hacen “cortocircuito” y generan un círculo vicioso de feedback sobre los pensamientos (la flecha gruesa en la Figura 3). En esos casos, la emoción afecta al pensamiento, y el pensamiento, a su vez, afecta a la emoción. Así, la tristeza puede convertirse en depresión, el miedo en fobia, el enfado en resentimiento, la culpa en remordimiento obsesivo, la vergüenza en sentimientos de inferioridad y el deseo en obsesión. Como explica Burns, los desórdenes emocionales son siempre consecuencia (y causa) de desórdenes racionales. Al desconectar el círculo vicioso, es posible encarrilar este proceso interpretativo y emocional hacia fines que sirvan a la vida de la persona.

Como ilustración, Burns presenta el caso del “ciclo letárgico”, mediante el cual pensamientos negativos y autodestructivos sumen a la persona en un estado depresivo y abúlico. Al mismo tiempo, estas emociones negativas convencen a la persona de que sus pensamientos pesimistas y distorsionados son válidos. Acciones autodestructivas completan el círculo vicioso reforzando los pensamientos y las emociones en una espiral de sufrimiento creciente. Las consecuencias negativas del no-hacer-nada empeoran aún más los problemas, acrecentando los pensamientos, las emociones y las acciones negativas. Si la persona no sale de esta trampa, puede terminar en una depresión profunda y al borde del suicidio.

La resolución de los problemas emocionales requiere un acto de conciencia y voluntad. Es imposible mejorar la situación mediante acciones inconscientes. La ignorancia generalizada sobre los procesos emocionales genera dos errores fundamentales. El primero es creer que “la libre expresión” (explosión) de los impulsos es productiva. El segundo es la opinión de que la manera de tratar las emociones es reprimirlas (implosión).

Figura 4. El ciclo letárgico

El apasionamiento impulsivo no es sinónimo de inteligencia emocional. Alguien puede dar rienda suelta a sus impulsos sin examinar su validez, ni su congruencia con valores o efectividad. Estas acciones suelen perpetuar el ciclo de sufrimiento, sumiendo a la persona en un estado de creciente agitación. Por ejemplo, gritarles a los empleados nunca resuelve el problema; por el contrario, suele empeorarlo. Al descubrir los riesgos del descontrol emocional, la persona puede sobre-compensar la situación y creer que es necesario reprimir las emociones. En ese caso, desarrolla una actitud de estoicismo e impasibilidad.

Pero impasibilidad no es sinónimo de ecuanimidad. Alguien puede permanecer impasible en el exterior, con una caldera emocional en ebullición en el interior. Esta caldera acumula presión hasta el punto de saturación y luego, según la persona, explota o implota. En culturas latinas, la explosión es lo más común; en culturas orientales, lo normal es la implosión. Es tan mala una como la otra.

Como dice Goleman, “quienes implotan no pueden ejercer las acciones necesarias para mejorar su situación. Quizás no muestren signos externos de un ‘secuestro emocional’, pero sufren las mismas consecuencias internas: dolores de cabeza, nerviosismo, tabaquismo, alcoholismo, insomnio y autocrítica destructiva”.

Controlar las emociones es una danza de expresión consciente, no una lucha de dominación ni sumisión. El uso inteligente de la energía emocional requiere conocerla, entender sus orígenes y respetar sus pulsiones, sin traicionar los valores y objetivos trascendentes que uno tiene. Las emociones son buenas consejeras, pero pésimas dueñas. Es útil escucharlas y atender a sus pedidos, pero sin abdicar la responsabilidad de analizar su racionalidad y actuar con integridad.

Distorsiones cognitivas y emocionales

Las emociones sanas son respuestas adecuadas a las circunstancias de la vida. Cuando uno sufre un contratiempo, por ejemplo, es razonable sentirse molesto, tratar de resolverlo y evitar situaciones similares en el futuro. Cuando uno se entera de una pérdida, es razonable sentir tristeza, elaborar el duelo y reparar las heridas. Es perfectamente saludable sentir miedo frente a la posibilidad de que algo o alguien querido sufra un daño; ese miedo es la energía que protege aquello que uno valora. Es útil sentir culpa cuando uno cree que ha hecho algo incorrecto, ya que esa culpa impulsa a disculparse e intentar reparar el daño. El problema aparece cuando los pensamientos sufren distorsiones que magnifican las emociones al punto de que estas se vuelven perniciosas, impiden toda acción productiva y propician sufrimientos crecientes.

Cuando las emociones no desembocan en acción, sino en pensamientos negativos, la persona entra en un círculo vicioso como el ilustrado por el ciclo letárgico de la Figura 4. Los pensamientos generan emociones estancadas y las emociones estancadas generan pensamientos estancados, que a su vez incrementan las emociones estancadas. Este ciclo destructivo desemboca finalmente en un persistente estado de ánimo negativo. La diferencia principal entre un estado de ánimo negativo y una emoción es que la emoción tiene una causa concreta: uno se emociona por algo. Por ejemplo, uno está triste porque llegó tarde al aeropuerto y perdió el vuelo, o enfadado porque el coche de adelante lo encerró en la curva. El estado de ánimo negativo, en cambio, no tiene un referente concreto: uno se siente así, porque sí. Por ejemplo, uno está deprimido o angustiado. Si alguien le pregunta por qué, la única respuesta es “no sé, simplemente me siento deprimido”.

En tanto la emoción es un flujo, un movimiento, el estado de ánimo negativo es una reserva en reposo; en tanto la emoción es como el agua que se evapora, crea nubes, cae en forma de lluvia y fertiliza la tierra, el estado de ánimo negativo es como el agua de un estanque que permanece quieta y se pudre. Al igual que el agua estancada, el estado de ánimo negativo genera todo tipo de “putrefacciones” emocionales. Mientras que la emoción es cálida y maleable, el estado de ánimo negativo es frío y rígido. La cólera, por ejemplo, es caliente y explosiva como un león, mientras que el odio es gélido y solapado como una serpiente.

Los estados de ánimo negativos más corrientes son los derivados de:

a) la tristeza (depresión, melancolía, resignación y pesimismo);

b) el miedo (ansiedad, angustia, fobia y desesperanza);

c) el enfado (resentimiento, rencor, desprecio y odio);

d) la culpa (remordimiento, vergüenza, timidez e inferioridad);

e) el deseo (obsesión, codicia, insaciabilidad y repulsión);

f) el aburrimiento (desinterés, desconexión, apatía y alineación).

Para modificar un estado de ánimo negativo es necesario encontrar su raíz emocional. Una vez que las emociones se congelan y se estancan, es imposible modificarlas. Ya no son maleables, sino rígidas y quebradizas. Si uno intenta forzar el cambio, probablemente destruya la estructura de la personalidad. Por eso es vital remontarse al origen del estado de ánimo y trabajar con la obstrucción emocional que causó el estancamiento. Este bloqueo generalmente es consecuencia de distorsiones cognoscitivas y falta de compromiso con la acción. El compromiso con la acción es una decisión voluntaria de la persona. Más que razonamiento, la acción demanda decisión y energía. Como dice la famosa publicidad de Nike, “Just do it!” (¡Simplemente, hazlo!).

Otro factor crítico para corregir las distorsiones emocionales es entender y modificar las distorsiones cognoscitivas que subyacen a ellas. Una competencia fundamental en el terreno de las emociones es la de analizar los pensamientos y desechar aquellos que sean ilógicos y contraproducentes. El análisis de las distorsiones cognoscitivas se basa en los conceptos presentados en los capítulos 10, “Observaciones y opiniones”, 11, “Exponer e indagar”, y 12, “La escalera de inferencias”. Los pensamientos distorsionados son interpretaciones infundadas o basadas en parámetros sobre-exigentes (por ejemplo, “una buena madre jamás desea estar a solas sino que siempre quiere estar con sus hijos”).

Algunas de las distorsiones cognoscitivas más comunes que generan problemas emocionales, de comportamiento y, finalmente, de carácter son las que siguen (basadas en el trabajo de David Burns).

1. Irresponsabilidad. Para regular las emociones, hay que asumir el 100% de responsabilidad por su generación. Al comprender que los estados emocionales dependen de la interpretación, uno puede verse como protagonista en vez de víctima de la situación. Por supuesto que el mundo exterior juega una parte importante en la emoción, pero lo que define la emocionalidad y el comportamiento de la persona es su capacidad de respuesta. El ser humano no está determinado por su entorno, sino que puede usar su libre albedrío para elegir cómo responder a cada situación.

Por ejemplo, al decir “tus palabras me hacen enfadar”, uno está auto-marginándose y perdiendo poder. Una interpretación más saludable (orientada al crecimiento y el bienestar) es decir “cuando me interrumpes, siento enfado”. O, a pesar de lo inusual de la expresión, también podría decirse “cuando me interrumpes, elijo enfadarme”. Otras expresiones corrientes que pueden traducirse responsablemente son: “me pone triste” (a “me entristezco cuando...”), “me da miedo” (a “siento miedo cuando...”), “me hace feliz” (a “me pongo contento cuando...”). Esta forma de ver las emociones permite que la persona se apropie de ellas y obtenga el poder de alterarlas mediante su conciencia (Ver el Capítulo 17, “Comunicación multidimensional”).

2. Confusión. Frases como “me siento traicionado por mi jefe” o “siento que deberíamos haber invitado a Pablo a la reunión”, indican una seria confusión entre emociones e interpretaciones. El problema con la primera frase es que “traición” es una opinión, no una emoción. Más correcto sería decir, “pienso que mi jefe me traicionó y por eso siento tristeza y rabia”. El problema con la segunda frase es que “deberíamos” es un juicio, no una emoción. Más correcto sería decir, “me siento culpable porque creo que deberíamos haber invitado a Pablo a la reunión” (El término “deberíamos” es problemático en sí mismo, pero ese punto se trata más adelante). Esta confusión entre pensamientos y opiniones es muy frecuente, ya que el verbo “sentir” se usa indiscriminadamente para describir tres percepciones distintas: a) de sensaciones, como por ejemplo “siento hambre” o “siento frío”; b) de emociones, como por ejemplo “siento miedo” o “siento alegría”; y c) de pensamientos, como por ejemplo “siento que Alberto es el mejor candidato” (opinión), o “siento que no me prestas atención” (inferencia).

3. Extremismo. Es la tendencia a evaluar las cosas en forma de “todo o nada” distinguiendo sólo categorías de “blanco y negro”, sin grises intermedios. Por ejemplo, pensamos: “Como no obtuve la promoción que esperaba, soy un fracaso total”. Esta es la base del perfeccionismo que genera rigidez y estrés. Uno vive atemorizado por cometer errores o ser imperfecto, porque eso implica (en la propia mente distorsionada) que uno es un fracasado y un perdedor, sin ningún valor rescatable. En vez de pensar dicotómicamente, es conveniente considerar la realidad como una gama continua de matices. Nadie es 100% fracaso ni 100% éxito; todos en la vida experimentamos éxitos y fracasos. Con esta comprensión, podríamos reformular nuestra opinión: “Estoy triste porque no obtuve la promoción que esperaba, pero por otro lado he sido ascendido tres veces en los últimos tres años. A veces se gana, a veces se pierde. Así es la vida”. Quien está atrapado en un círculo vicioso, sin embargo, opina que si no son todos éxitos, todos deben ser fracasos.

4. Sobre-generalización. Es la tendencia a concluir que lo malo que acontece una vez, pasará (y ha pasado) siempre. Como estos sucesos generan malestar, nos sentimos molestos, preocupados y deprimidos. Por ejemplo, al enterarse de que un proveedor se atrasó con una entrega uno podría pensar: “Siempre pasa lo mismo, nadie me respeta y nunca me cumplen las promesas”. Si reflexiona un momento, sin embargo, podría descubrir muchas instancias en las que otros cumplieron sus promesas. La sobre-generalización es la que ocasiona el dolor persistente del rechazo. Sin esa sobre-generalización, una afrenta personal produce una pena temporaria, pero no llega a ser una causa seria y continuada de dolor. Por ejemplo, el manager que no recibe un aumento de sueldo esperado piensa: “Nunca voy a ser reconocido, las empresas no se preocupan por su gente y siempre voy a quedar marginado; es inútil esforzarse...”. Concluye en forma distorsionada que, como no ha recibido el aumento esta vez y en esta compañía (y a pesar de todos los aumentos y ascensos previos que haya logrado), jamás recibirá un nuevo aumento, en este ni en ningún otro trabajo (Ver la sección sobre optimistas y pesimistas en el capítulo 5, Tomo 1, “Modelos mentales”).

5. Sesgo. Es la tendencia a elegir un detalle negativo de la situación para concentrarse en él, de modo de concluir que la totalidad de la situación es negativa. Por ejemplo: al recibir una pregunta del jefe durante una presentación, uno piensa “Estoy haciendo el ridículo, nadie entiende nada; mi jefe está confundido...”, olvidando que durante la media hora previa todo el mundo se mantuvo en silencio asintiendo con sus gestos y expresando comprensión. Pensar en forma sesgada es como mirar el mundo a través de lentes polarizadas que filtran todo lo positivo y sólo dejan pasar lo negativo. Como uno es inconsciente de estas “gafas”, cree que la totalidad de la vida es negativa. Esto genera severas angustias.

6. Tremendismo. Es una tendencia a potenciar el sesgo negativo, magnificando lo malo de la situación y convirtiéndolo en una desgracia. Con el ejemplo anterior, uno podría pensar: “Oh no, mi jefe está confundido. ¡Esto es terrible! Mi reputación está arruinada para siempre. Me van a echar y ni siquiera me darán una carta de recomendación para buscar otro trabajo”. En el tremendismo, las lentes polarizadas del sesgo se convierten en lentes de aumento. Si uno mira la situación de manera equilibrada podría decirse: “Mi jefe está confundido, pero puedo despejar sus dudas. No es tan grave dialogar sobre los puntos oscuros de la presentación. Hasta ahora todo el mundo parece haber entendido lo que presenté”.

7. Descalificación. Es la tendencia a descalificar lo positivo transformándolo en negativo. Es el opuesto interpretativo a la capacidad del rey Midas. En vez de convertir lo que toca (con el pensamiento) en oro, uno convierte todo lo que toca en plomo. Un caso cotidiano es la manera en que, quien se auto-descalifica, responde a los elogios. Cuando alguien comenta de manera favorable la tarea que uno realizó, por ejemplo, uno descalifica la apreciación de inmediato pensando que “simplemente está tratando de congraciarse o de hacerme sentir bien; en realidad no cree lo que dice...”. De esta manera se asegura tener una vida oscura y pesada, como el plomo. Se vuelve incapaz de apreciar las cosas buenas y queda atrapado en una sensación de miseria permanente.

8. Percepciones extra-sensoriales

a. Lectura del pensamiento. Es la tendencia a hacer inferencias atribuyendo a los demás pensamientos negativos, con tanta seguridad, que uno ni se molesta en comprobar las adjudicaciones. Por ejemplo, alguien que llega a una reunión a tiempo y se encuentra con que el otro no está, piensa: “No le intereso para nada, ni se molestó en llamarme para cancelar la reunión porque no le importo en absoluto” (Ya hemos visto en el Capítulo 12 del Tomo 2, “La escalera de inferencias”, con qué facilidad nuestra mente puede saltar a conclusiones poco fundadas, pero que parecen totalmente sólidas).

b. Lectura del futuro. Es la tendencia a hacer proyecciones negativas sobre el futuro, para tomarlas como datos ciertos e inmodificables; imaginar que algo malo va a pasar y tomar esa imagen como un hecho, aun si es poco realista o no tiene fundamento. Por ejemplo, en medio de un ataque de ansiedad, uno puede pensar “Mi empresa está liquidada, nunca voy a conseguir que mis clientes acepten las condiciones que necesito para sobrevivir...”. Otro ejemplo es el de quien deja para mañana lo que podría hacer hoy, porque piensa que “terminar este trabajo será pesado y aburrido, me abruma sólo pensar en él” y pospone el esfuerzo hasta que la situación se torne crítica. Este tipo de pensamiento genera letargo, desesperanza y depresión, y se convierte en la profecía que se autorealiza.

9. Razonamiento emocional. Es la tendencia a tomar las emociones como evidencia de las opiniones sobre sí, mismo y sobre los demás. Uno utiliza sus sentimientos como base de sus razonamientos, con el riesgo de que si los pensamientos están distorsionados, las emociones no tienen ninguna validez. Por ejemplo, alguien puede pensar: “Me siento inferior a mis compañeros, por lo tanto debo de ser inferior a ellos”; o: “Estoy enfadado con mis empleados, por lo tanto ellos deben de haber hecho algo malo”; o: “Estoy resignado y desesperanzado, por lo tanto mis problemas deben de ser insolubles”. El razonamiento emocional es el caso más claro del círculo vicioso depresivo: los pensamientos negativos generan emociones negativas, y las emociones negativas generan más pensamientos negativos. Resultado: atrapado sin salida.

En las relaciones interpersonales, el razonamiento emocional es devastador. Es imposible conversar en forma inteligente sobre un problema, cuando uno de los interlocutores está convencido de su verdad, basado en su razonamiento emocional. Un ejemplo típico es el de la disputa conyugal. “Me tratas mal”, dice ella. “¿Qué te hice ahora?”, pregunta él. “Me haces sentir mal”, contesta ella. “¡Pero yo no te hice nada!”, protesta él. “Si no me hubieras hecho nada, no me sentiría mal” concluye ella triunfante. “No me puedes negar mis emociones. Me siento mal y es porque me tratas mal”. A esta altura, las perspectivas de la conversación (y del matrimonio) no son para nada alentadoras.

Si esta pareja operara con inteligencia emocional, el diálogo sería muy distinto. “Me siento triste”, dice ella. ¿Qué pasa?”, pregunta él. “Me parece que estamos pasando cada vez menos tiempo juntos. Te echo de menos”, contesta ella con suavidad. “Te escucho y lo lamento. Me duele que estés triste. Yo también siento que estamos un poco distantes. Tal vez no nos estamos reservando el tiempo que nos merecemos. ¿Tienes alguna sugerencia?”. “Podríamos reservar dos noches por semana para nosotros. Nada de trabajo, amigos, ni niños. Salgamos otra vez como novios”. “Me encanta la idea. Probémosla a ver qué pasa”.

10. Deber-ser. Es la tendencia a pensar en términos de obligaciones, en vez de posibilidades. Uno se lo pasa imponiéndose e imponiéndole a todo el mundo sus expectativas. Interpreta sus deseos en términos de lo que “se debe”, no se debe”, “se tiene” y “no se tiene” que hacer o decir. Por ejemplo, uno piensa: “debería esforzarme más en las rentas”, o “no debería haber dicho lo que dije en la reunión”. Estos pensamientos generan culpa, estrés, vergüenza y resentimiento; paradójicamente, uno termina rebelándose contra los “mandatos” opresivos y sintiéndose apático y desmotivado. A1 mismo tiempo, al dirigir los pensamientos “deber-ser” hacia los demás, uno prepara su propia desilusión y frustración. Por ejemplo, cuando piensa “él tendría que haberme avisado de la demora en la entrega del informe”, o “ella no debería haber entregado su informe sin mi aprobación”, promueve un estado permanente de indignación y recriminación.

Para corregir estos pensamientos es necesario traducir el deber-ser al poder-ser o al preferir. Por ejemplo, en vez de pensar “debería esforzarme mas en las ventas”, uno podría pensar “me iría mejor si pusiera más empeño en las ventas”; o en vez de “no debería haber dicho lo que dije”, uno podría considerar “me parece que lo que dije fue contraproducente; lamento haberlo dicho. Lo que me conviene ahora es tratar de reparar el daño disculpándome y en el futuro aprender a mantener mi cabeza más fría”. La culpa, como emoción útil, le avisa a uno que ha vulnerado sus propios parámetros o que se ha comportado de manera que uno mismo cree improductiva. En ese caso, la acción virtuosa es ofrecer una disculpa, corregir el error y aprender de la experiencia (como explicamos en el Capítulo 16, “Recompromisos conversacionales”).

La traducción del deber-ser al poder-ser es análoga en lo que a terceros se refiere. Por ejemplo, en vez de pensar con resentimiento que “él tendría que haberme avisado de la demora en la entrega del informe” uno podría decirse: “Hubiera preferido que él me avisara de la demora, pero no lo hizo. ¿Qué puedo hacer ahora para expresarle mi insatisfacción y pedirle que esto no vuelva a ocurrir?”. O, en vez de rumiar con rencor “Ella no debería haber entregado su informe sin mi aprobación”, podría aceptar su dolor y planear la manera de mejorar la situación pensando: “Me molestó que ella entregara el informe sin mi aprobación, ya que mi expectativa era participar. Me habría gustado que me consultara, pero decidió no hacerlo. Tal vez podría preguntarle cuál es su punto de vista sobre mi participación”. El enojo, como emoción útil, le avisa a uno que alguien ha transgredido sus límites y causado un daño. En ese caso, la acción virtuosa es la de hacer un reclamo (como también expresamos en los capítulos 16 y 17 del Tomo 2, “Recompromisos conversacionales” y “Comunicación multidimensional”).

11. Rotular. Es la tendencia a aplicar etiquetas a uno mismo y los demás. Uno considera alguna acción negativa y la extrapola tomándola como definición global del sujeto que la ejecutó. Por ejemplo, uno no se siente satisfecho con la calidad de su proyecto y se dice, “soy un fracaso, nací perdedor”, en vez de “no estoy satisfecho con mi trabajo en este proyecto, pero eso no define quién soy...”. O, si uno está molesto con un cliente, piensa “es un sinvergüenza, no hay forma de tratar con él”, en vez de “no sé cómo manejar esta situación, el cliente tiene demandas a las que no sé cómo responder en forma efectiva”. La etiqueta es irracional y contraproducente. Aplicada a uno mismo genera sentimientos de inferioridad y vergüenza; aplicada a los demás, genera hostilidad y conflicto. La identidad de las personas no puede ser equiparada con alguna cosa particular que ellas hagan. La vida es un flujo complejo y continuamente cambiante de pensamientos, emociones y acciones, por lo que es imposible definirla con un rótulo.

Estas once distorsiones básicas son la fuente de la mayor parte del sufrimiento, la incomunicación y el conflicto emocional. Aprendiendo a identificarlas, analizarlas y corregirlas es posible aumentar significativamente el coeficiente de inteligencia emocional de las personas, los equipos y las organizaciones.

Referencias

1. Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara, Buenos Aires, 1999.

2. Covey, Stephen: Los siete hábitos de las familias altamente efectivas, Grijalbo, México, 1998.

3. Drucker, Peter: Management Challenges for the 21st. Century, Harper Business, 1999.

4. MacGregor, Douglas: El lado humano de las organizaciones, McGraw-Hill, Bogotá, 1994.

5. James, William, citado por Antonio Damasio en Descartes’ Error, Avon Books, New York, 1995.

6. Damasio, Antonio: Descartes’ Error, op. cit.

7. MacLean, Paul, citado en Wilber, Ken: Sexo, ecología y espiritualidad, Gaia, Madrid, 1997.

8. Burns, David: Feeling Good, Avon Books, New York, 1992.

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