Rüdiger von Nitzsch und Florian Methling

REFLEKTIERT ENTSCHEIDEN

KOMPETENT MIT KOPF UND BAUCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

© FAZIT Communication GmbH

Frankfurter Allgemeine Buch

Frankenallee 71 – 81

60327 Frankfurt am Main

Umschlag:

Satz: Anabell Krebs

Druck: CPI books GmbH, Leck

Printed in Germany

1. Auflage

Frankfurt am Main 2021

ISBN 978-3-96251-094-7

eISBN 978-3-96251-106-7

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

INHALT

Vorwort

Warum reflektiertes Entscheiden sinnvoll und notwendig ist

1.Eine Welt voller guter und schlechter Entscheidungen

2.Chancen und Risiken intuitiver Bauchentscheidungen

3.Ein analytischer Entscheidungsprozess

4.Wie Kopf und Bauch gut zusammenarbeiten können

5.Ein Zwischenfazit

Die fünf Schritte des reflektierten Entscheidens

6.Schritt 1: Klären der Entscheidungssituation

7.Schritt 2: Entwickeln eines Zielsystems

8.Schritt 3: Identifizieren aller Handlungsoptionen

9.Schritt 4: Schätzen der Auswirkungen

10.Schritt 5: Bewerten und Entscheiden

Ihr Beitrag auf dem Weg in eine zielorientierte Entscheidungskultur

Schlusswort

Danksagungen

Literaturhinweise

VORWORT

Es gibt viele Ratgeber zum Thema „Entscheiden“. Einige loben die Intuition über alles, andere vermitteln die Gefahren von Bauchentscheidungen und plädieren für strukturiertere Kopfentscheidungen. Die Wahrheit liegt wie so häufig in der Mitte. Intuition hat in bestimmten Situationen ihre Stärken, und häufig lohnt es sich, auf seinen Bauch zu hören. Dennoch kann in vielen Fällen nicht auf einen gesunden Menschenverstand und Selbstreflexion verzichtet werden. Wir plädieren in diesem Buch für reflektiertes Entscheiden durch ein bewusstes Miteinander von Bauch und Kopf, um die Stärken beider Ansätze bestmöglich zu kombinieren. Wir geben viele Hinweise und stellen Methoden vor, die Sie auf Ihrem Weg zu einer entsprechenden Entscheidungskompetenz unterstützen.

Dieses Buch richtet sich an diejenigen, denen einfache Ratgeber, wie man Entscheidungen zu treffen hat, zu oberflächlich sind und wissenschaftliche Lehrbücher zur normativen Entscheidungstheorie oder zur Psychologie der Entscheidung zu theoretisch. Wir wollen mit diesem Buch einen Mittelweg beschreiten. Der praktische Nutzen aus vielen Erkenntnissen der Entscheidungstheorie soll zwar im Vordergrund stehen. Gleichzeitig verstehen wir uns aber als Wissenschaftler, weshalb uns auch eine theoretische Fundierung sehr wichtig ist.

Die präsentierten Inhalte und Empfehlungen entwickelten sich vor allem durch langjährige Lehr- und Forschungserfahrungen im Bereich der Entscheidungstheorie an der RWTH Aachen. Die Entscheidungstheorie beschäftigt sich zum einen damit, das Entscheidungsverhalten von Menschen zu beschreiben, zu verstehen und beispielsweise auch typische Entscheidungsfehler zu finden. In unzähligen Labor- und Feldstudien haben viele Forscher interessante und wichtige Erkenntnisse über das menschliche Entscheidungsverhalten gewonnen, die wir in diesem Buch aufgreifen werden. Zum anderen beschäftigen wir uns in der Entscheidungstheorie mit Methoden und Instrumenten, die Entscheidern helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Wir werden auf diejenigen analytischen Konzepte zu sprechen kommen, die unserer Meinung nach den größten Nutzen für praktische Entscheidungsprobleme liefern.

Zusätzlich zu dieser wissenschaftlichen Ausrichtung haben wir in verschiedenen Bereichen (Wirtschaft, Politik, private Lebensplanung und Gesundheit) Beratungsprojekte, Workshops und Coachings durchgeführt, um Entscheidern bei der Strukturierung ihrer Entscheidungschancen zu helfen. Auch im Zuge der Entstehung des von unserem Team entwickelten und im Internet verfügbaren Trainings- und Entscheidungstools ENTSCHEIDUNGSNAVI haben wir viel über verständliche und klare Hinweise zur Verbesserung von Entscheidungen gelernt. Das Buch ist aus dem Bedürfnis heraus entstanden, diese vielen wertvollen Erkenntnisse, die wir in den letzten Jahren erlangt haben, einem breiteren Publikum zur Verfügung zu stellen.

In dem ersten Teil des Buches (Kapitel 1 bis 5) gehen wir auf die Probleme von reinen Kopf- oder Bauchentscheidungen ein und stellen die grundlegenden Stärken eines reflektierten Vorgehens zwischen Kopf und Bauch vor. Im zweiten Teil (Kapitel 6 bis 10) erläutern wir anhand eines durchgehenden Beispiels Schritt für Schritt, wie ein reflektierter Entscheidungsprozess konkret umgesetzt werden kann. Zum Abschluss des Buches laden wir Sie ein, durch das Gelernte zur Verbesserung der Entscheidungskultur in unserer Gesellschaft beizutragen, und zeigen Ihnen dabei auch, wie Sie das machen könnten.

Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch

Dr. Florian Methling

WARUM REFLEKTIERTES ENTSCHEIDEN SINNVOLL UND NOTWENDIG IST

In diesem ersten Teil des Buches geben wir Ihnen eine Einführung in reflektiertes Entscheiden.

Im ersten Kapitel wollen wir zunächst einmal verdeutlichen, wie wichtig es ist, sich mit Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozessen im Allgemeinen zu beschäftigen. Alles, was Sie erleben und in der Welt geschieht, ist sehr eng mit Entscheidungen verknüpft. Auch sind es Ihre Entscheidungen, die zum großen Teil bestimmen, wie sich Ihr Leben weiterentwickelt. Mit stärker reflektierten Entscheidungen erhöhen Sie Ihre Selbstwirksamkeit.

Von den vielen Entscheidungen, die Sie täglich treffen, werden Sie viele intuitiv aus dem Bauch heraus fällen. Dies ist sinnvoll und gut. Allerdings weiß man aus der Forschung, dass sich hier einige Fallstricke verstecken, die mit etwas mehr Reflexion vermieden werden können. Wir werden Sie deshalb im zweiten Kapitel in die Chancen und Risiken intuitiver Bauchentscheidungen einführen.

Im dritten Kapitel werden wir den Gegenpart zu der intuitiven Bauchentscheidung behandeln, nämlich eine strikt analytische Vorgehensweise im Entscheidungsprozess. Hier werden wir Ihnen vorstellen, mit welchen fünf Schritten man eine überlegte Kopfentscheidung treffen sollte.

Das vierte Kapitel führt schließlich den Bauch- und Kopfentscheidungsweg zu einem gemeinsamen Weg des reflektierten Entscheidens zusammen. Wir stellen dar, dass sich beide Wege grundsätzlich wunderbar ergänzen können.

Der Weg zu Ihrer Entscheidungskompetenz, also Ihrer Fähigkeit, eine Entscheidung reflektiert treffen zu können, ist jedoch ein wenig steinig. Sie sollten reflektiertes Entscheiden trainieren und selbst damit einige Erfahrungen sammeln. Was Sie hierbei beachten müssen, stellen wir im Kapitel 5 dar.

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EINE WELT VOLLER GUTER UND SCHLECHTER ENTSCHEIDUNGEN

Jeder kennt wahrscheinlich den Rat, seine Energie nicht in diejenigen Dinge zu stecken, die man ohnehin nicht ändern kann, sich dafür aber dem zu widmen, was man tatsächlich beeinflussen kann. Hiermit kommt zum Ausdruck, dass zwei Faktoren maßgeblich die Qualität des eigenen Lebens bestimmen: Schicksal und die eigenen Entscheidungen. Freuen Sie sich, wenn es das Schicksal gut mit Ihnen meint, und ärgern Sie sich nicht zu sehr, wenn es nicht so gut läuft. Aber konzentrieren Sie sich vor allem auf Ihre Entscheidungen, denn nur hier können Sie etwas bewirken. Wie Sie dies am besten umsetzen können, wird Ihnen dieses Buch zeigen.

Sie treffen jeden Tag unzählige Entscheidungen, meistens denken Sie dabei noch nicht einmal nach. Vieles ist Gewohnheit, z. B. der morgendliche Griff zur Zahnbürste, die Wahl des Brotaufstriches, die Form der Begrüßung der eigenen Kolleginnen und Kollegen am Arbeitsplatz, das Ordern eines Espressos nach dem Essen und vieles mehr. Auch die Wahl des Sitzplatzes in einem Seminarraum oder Hörsaal scheint in gewisser Weise einem Gewohnheitsprinzip zu folgen. Es ist schon auffällig, wie häufig wir unsere Studierenden wieder auf dem Platz finden, den sie schon in der Woche davor belegt hatten, ohne dass es dafür irgendwelche Zwänge oder Regeln gibt. Aber auch in neuen Situationen, in denen es noch keine Gewohnheiten gibt, treffen Sie häufig eine schnelle Entscheidung. Ohne die Optionen explizit zu betrachten und Vor- und Nachteile abzuwägen, wählen Sie das Naheliegende. Vor Ihnen stürzt z. B. ein älterer Fußgänger und scheint sich wehgetan zu haben. Sie laufen schnell hin und fragen, ob er Hilfe benötigt. Oder Sie werden von Ihren Freunden gefragt, wie es Ihnen geht, und formulieren sofort ein „Gut“ als Antwort, obwohl es sehr viele unterschiedliche Antwortmöglichkeiten gegeben hätte und Sie über Ihr tatsächliches Befinden noch nicht einmal nachgedacht haben. In beiden Situationen sind es letztlich Ihre Entscheidungen, die festlegen, wie Sie sich verhalten.

Einfluss auf Ihr Leben können Sie somit beispielsweise nehmen, wenn Sie Ihre Gewohnheiten ins Visier nehmen. Wenn Sie morgens auf dem Weg zu Ihrem Büro in der dritten Etage einmal nicht – wie sonst immer – den Fahrstuhl nehmen, sondern sich für die Treppe entscheiden, haben Sie wieder ein Stück mehr Kontrolle über Ihr Leben gewonnen. Sie haben dies getan, weil Sie erkannt haben, dass SIE entscheiden können und mit einer Entscheidung etwas bewirken können, was für SIE positiv ist. Vielleicht spüren Sie die gesundheitlichen Konsequenzen nicht unmittelbar, möglicherweise leiden Sie zunächst auch unter Atemnot und Schweißausbrüchen auf den letzten Treppenstufen, aber nach vielen ähnlichen Entscheidungen werden Sie die positiven Konsequenzen schon bemerken.

Ereignisse als Konsequenzen von Entscheidungen

Letztlich verbergen sich hinter allen Geschehnissen, über die täglich z. B. in den Nachrichten oder Zeitungen berichtet wird, Entscheidungen mit daraus resultierenden Konsequenzen. So erfahren Sie beispielsweise in den Nachrichten, dass es einen Gesetzentwurf zur Neuregelung in der Pflegeversicherung gibt. Offenbar haben sich hier Politiker und Fachexperten lange Zeit ausgetauscht und überlegt, wo die Schwächen des aktuellen Systems sind und wie man diese verbessern könnte. Nach Einschätzungen und Bewertungen, wie so ein Gesetzentwurf in der Bevölkerung ankommen bzw. sich auf die nächste Wahl auswirken könnte, hat man sich am Ende auf den letzten Entwurf geeinigt und der Gesundheitsminister hat sich entschieden, diesen in eine Lesung im Bundestag einzubringen. Der neue Gesetzentwurf ist hier eine Konsequenz vieler Entscheidungen aller Beteiligten.

Oder Sie lesen, dass zwei Unternehmen eine Fusion anstreben. Auch hier mag es umfangreiche Vorüberlegungen gegeben haben. Szenarien wurden durchgespielt, und es gab Verhandlungen über die genaue Fusionsausgestaltung. Und auch hier stand am Ende die Entscheidung der beiden Vorstandsgremien, das Fusionsvorhaben den Aktionären vorzuschlagen. Eine große Rolle bei diesen Entscheidungen haben vermutlich Prognosen gespielt, wie sich eine Fusion auf die wirtschaftlich relevanten Kenngrößen wie Umsatz, Kosten und Marktstellung auswirken wird. Ob die Fusion eine gute oder eine schlechte Entscheidung ist, wird davon abhängen, ob die Einschätzungen wirklich zutreffen werden oder nicht.

In der Sportschau bekommen Sie mit, dass die Fußballnationalmannschaft in einem Freundschaftsspiel ein Unentschieden erreicht hat. Unabhängig davon, ob Sie damit zufrieden sind oder nicht, sind auch hier Entscheidungen verantwortlich gewesen. Der Bundestrainer hatte sich vielleicht nach langem Abwägen für eine bestimmte Mannschaftsaufstellung und Strategie entschieden. Auch die Spieler haben eine Unmenge von Entscheidungen im Spielverlauf getroffen, wobei die allermeisten sicherlich unmittelbar und ohne langes Nachdenken entstanden sind. Die Spieler profitierten hierbei davon, dass sie im Training schon viele Spielsituationen geübt hatten und deshalb kaum noch überlegen mussten, sondern auf ihre antrainierten Entscheidungen zurückgreifen konnten. Wirklich viel Zeit haben die Spieler auf dem Feld in den meisten Situationen ohnehin nicht. Neben den Fähigkeiten der Spieler war es also die Summe aller Entscheidungen und vielleicht auch ein wenig Zufall, was zum Unentschieden führte.

Dann hören Sie in den Nachrichten etwas über eine Naturkatastrophe, bei der schon wieder ein Hurrikan in Florida erhebliche Schäden angerichtet hat. Vielleicht denken Sie, dass dies eine Nachricht ist, die nicht mit einer Entscheidung in Verbindung gebracht werden kann. Aber auch hier gibt es Entscheidungen aus der Vergangenheit, die mitverantwortlich sein könnten. Wir reden von Entscheidungen von Staaten, sich nicht ausreichend mit ordnungspolitischen Vorgaben um die Erreichung der Klimaziele zu kümmern und von Konsumenten, die Flugreisen unternehmen und Kreuzfahrten machen und dabei über Jahre hinweg ihr Wohl implizit höher gewichten als den negativen Einfluss auf die Umwelt. Auch dies sind aber wiederum Entscheidungen, die vielleicht kurzfristig keine spürbaren Auswirkungen haben, aber in der Summe die Entwicklungen eben doch beeinflussen können.

SIE TREFFEN TÄGLICH ZAHLLOSE ENTSCHEIDUNGEN, DIE ALLE MIT KONSEQUENZEN VERBUNDEN SIND.

Haben Sie es bemerkt? Im Beispiel der Unternehmensfusion sind wir kurz auf die vermeintlich zentrale Frage im Kontext von Entscheidungen eingegangen: Ist die betrachtete Entscheidung eine gute oder schlechte Entscheidung? Wir hatten davon gesprochen, dass es sich erst in einigen Jahren herausstellen wird, ob die Fusionsentscheidung erfolgreich sein wird oder nicht. Aber ist der Erfolg einer Entscheidung der richtige Maßstab, um gute von schlechten Entscheidungen zu unterscheiden? Um dies besser zu ergründen, betrachten wir zunächst einige Entscheidungen, die als schlechte Entscheidung oder sogar als Fehlentscheidung Berühmtheit erlangt haben.

ENTSCHEIDUNGEN BEEINFLUSSEN NICHT NUR IHR LEBEN, SONDERN VERBERGEN SICH AUCH HINTER FAST ALLEN GESCHEHNISSEN IN DER GESELLSCHAFT.

Beispiele von „schlechten“ Entscheidungen

Fangen wir mit dem Verkauf Alaskas durch Russland an die USA vor 150 Jahren an. Bis ins 19. Jahrhundert gehörte Alaska zum russischen Kaiserreich. Aufgrund einer temporären Knappheit in der Staatskasse wurde das Gebiet schließlich 1867 für einen in heutiger Sicht lächerlichen Betrag von 7,2 Millionen $ (dies würde heute ca. 120 Millionen $ entsprechen) von Zar Alexander II. an die USA verkauft. In Anbetracht der geostrategischen Lage Alaskas und der enormen Bodenschätze der Region wird das heutige Russland diese Entscheidung des Zaren sicherlich bereuen. Oder schauen wir auf die Unternehmenspleite von Air Berlin. Als 2014 der Ölpreis von über 110 $ pro Barrel noch zur Mitte des Jahres auf weniger als 70 $ zum Ende des Jahres eingebrochen war, sicherte sich Air Berlin den zukünftigen Einkauf von Kerosin zu einem festen, vermeintlich günstigen Preis. Die Dynamik des Ölpreisverfalls wurde jedoch unterschätzt und der Ölpreis fiel noch bis Anfang 2016 weiter auf unter 40 $. Dies kostete das Unternehmen einen dreistelligen Millionenbetrag und trieb es entscheidend mit in die Insolvenz. Diese Preisabsicherung war sicherlich eine schlechte Entscheidung.

Im Sport hat kaum eine Fehlentscheidung mehr Berühmtheit erlangt als das sogenannte Wembley-Tor aus dem Fußballweltmeisterschaftsfinale 1966 zwischen Deutschland und England. Der Engländer Hurst schießt den Ball gegen die Latte, dieser wird auf den Boden abgelenkt und springt zurück vor das Tor. Die Schiedsrichter entscheiden auf Tor, doch der Ball hatte die Linie nie mit vollem Umfang überschritten. England erzielt im Anschluss noch einen weiteren Treffer und gewinnt letztlich das WM-Finale in der Verlängerung mit 4:2. Auch diese Schiedsrichterentscheidung war sicherlich nicht gut.

Beispiele von „guten“ Entscheidungen

Genug mit den schlechten Entscheidungen, kommen wir lieber zu einigen bekannten sehr erfolgreichen Entscheidungen. Ein Beispiel liefert Bill Gates, als er 1980 einen Vertrag mit der damals übermächtigen IBM unterschrieb. Dabei ließ er sich weitsichtig das Recht einräumen, die Lizenz für die Software PC-DOS auch an andere Wettbewerber verkaufen zu dürfen. Während IBM damals die Bedeutung von Software für Privatnutzer unterschätzte, war es Bill Gates, der seine Chance erkannte. In der Annahme, dass Software in der Zukunft eine immer wichtiger werdende Rolle als Schnittstelle zwischen Hardware und Nutzer bilden wird, traf er die richtige Entscheidung und übertrumpfte mit seiner Firma Microsoft bald IBM in Größe und Einfluss. Eine – nicht nur für ihn – goldrichtige Entscheidung.

Eine nicht minder beeindruckende Entscheidung traf am 15. Januar 2009 der Kapitän des US-Airways-Flugs 1549 Chesley Sullenberger. Nach einem Vogelschlag in beiden Triebwerken mit daraus folgendem Schubverlust stand Sullenberger vor der Wahl: zurückkehren zum Flughafen LaGuardia oder Notlandung am Flughafen Teterboro in New Jersey. Doch nach Abwägung der aktuellen Höhe des Flugzeugs und der Entfernung zu den Flughäfen entschloss sich Sullenberger zu einer dritten Möglichkeit. Er änderte die Flugrichtung und richtete das Flugzeug zur Notwasserung auf dem Hudson River aus. Abgesehen von der fliegerischen Meisterleistung, die es benötigt ein Flugzeug zu notwassern, ist die Kreativität der Lösungsfindung in einer solch akuten Stresssituation beeindruckend. Sullenberger konnte durch diese Entscheidung alle Passagiere inklusive der Besatzungsmitglieder retten.

Und wieder zurück zum Lieblingssport der Deutschen: Denken Sie an die 88. Minute im Fußball WM-Finale 2014 zwischen Deutschland und Argentinien. Joachim Löw, Trainer der deutschen Nationalmannschaft, trifft die Entscheidung, Mario Götze für Miroslav Klose einzuwechseln. In der Folge dieser Entscheidung schießt Mario Götze in der 113. Minute die eigene Mannschaft zum Sieg und damit zur Weltmeisterschaft. Noch heute wird Joachim Löw für diese Entscheidung in einigen Medien gefeiert.

Ergebnis der Entscheidung als Qualitätsmaßstab?

Was lernen wir aus diesen Beispielen? Im Nachhinein betrachtet scheint es in jeder Entscheidungssituation ein Leichtes zu sein, zwischen einer guten und schlechten Entscheidung zu unterscheiden. Im allgemeinen Sprachgebrauch sind gute Entscheidungen mit einem Erfolg verknüpft und schlechte Entscheidungen diejenigen, die zu einem schlechten Resultat geführt haben. Aber Vorsicht: Ob sich der Erfolg einstellt oder nicht, kann ja lediglich durch Glück oder Pech oder salomonisch ausgedrückt durch das Schicksal verursacht worden sein, d. h. durch etwas, was der Entscheider nicht beeinflussen kann.

Gerade bei der Einwechslung Mario Götzes in den letzten Minuten der regulären Spielzeit war sicherlich eine Riesenportion Glück mit dabei. Oder betrachten wir es andersherum: War es vielleicht eine schlechte Entscheidung des Trainers, ihn erst so spät einzuwechseln, und hätte eine frühere Einwechslung das Spiel vielleicht gar nicht erst in die Verlängerung gehen lassen müssen? Hätte Kapitän Sullenberger einen Ausweichflughafen vielleicht doch ansteuern können und hat er mit der Notwasserung die Passagiere vielleicht eigentlich nur einem unnötigen Risiko ausgesetzt? Ebenso könnten möglicherweise einige der eben als Fehlentscheidungen eingeschätzten Situationen eigentlich ganz vernünftige Entscheidungen gewesen sein. Vielleicht war es schlichtweg nur großes Pech für Air Berlin, dass sich der Ölpreis so stark reduzierte. Die Absicherung gegen Preisänderungen ist ein übliches Verfahren in vielen Branchen und die Entscheidung orientierte sich damit an einem in der Luftfahrtbranche gängigen Vorgehen. Ebenso wenig lässt sich der Verkauf Alaskas einzig anhand des heutigen Wertes der Region bemessen. Stellen Sie sich vor, Ölfelder und seltene Rohstoffe seien in Alaska nie entdeckt worden und es sei die triste Gefriertruhe geblieben, für die man es gehalten hatte.

Dass das Ergebnis einer Entscheidung in der Tat ein schlechter Maßstab für die Qualität der Entscheidung ist, kann anhand des folgenden Beispiels noch einmal sehr deutlich gemacht werden. Stellen Sie sich einen Geschäftsmann vor, der gerade in einer Gegend, in der er sich nicht gut auskennt, einen anstrengenden Außentermin hatte und mit dem Auto wieder nach Hause fährt. Er sucht die richtige Autobahnauffahrt und ist aufgrund einer nicht ganz eindeutigen Beschilderung etwas verunsichert. Er fragt sich: „Muss ich jetzt hier rechts abbiegen oder erst bei der nächsten Auffahrt?“ Er muss eine Entscheidung treffen und entscheidet sich für die nächste Auffahrt. Leider war es die falsche Auffahrt. Ja, er hat sich sogar verkehrswidrig verhalten, er durfte dort gar nicht auffahren. Und es kommt noch schlimmer. Er wird angehalten von einer Polizeistreife, die ihn beobachtet hatte und zur Rede stellt. Aber die ganze Sache dreht sich zum Positiven, denn er verliebt sich unsterblich in die sympathische Polizistin, es kommt zur Traumhochzeit und zu einem wunderbar gemeinsamen glücklichen Leben.

Auch wenn dieses Beispiel vielleicht sehr konstruiert aussieht und es zugegebenermaßen auch ist, soll es doch eines deutlich machen: Die Entscheidung, die betreffende Auffahrt zu nehmen, hat sich nach dem Entscheidungszeitpunkt sehr glücklich fortentwickelt und führte zu einem ausgezeichneten Ergebnis. Bei einer anderen Entscheidung wäre der Geschäftsmann vielleicht sein ganzes Leben alleine geblieben. Die Entscheidung führte somit sicherlich zu einem guten Ergebnis, aber eben aufgrund einer extrem glücklichen Entwicklung.

Ungeachtet dieser Tatsache beurteilen wir im normalen Sprachgebrauch Entscheidungen meistens rückblickend. Beispielsweise mit der Aussage „Wer weiß, ob das eine gute Entscheidung ist!“ unterstellen wir implizit bereits, dass es sich erst später herausstellt, ob die Entscheidung gut ist. Oder wir hören uns sagen, dass eine bestimmte Entscheidung die richtige war: „Das war eine richtige Entscheidung, dass wir diesen Weg genommen haben. Auf der anderen Route war nämlich ein dicker Stau und wir wären dann viel zu spät gekommen.“ Zuletzt noch eine Situation, die wir vom Einkaufen kennen, wenn wir die zügigste Schlange an der Kasse auswählen wollen: „Mist, das war wohl die falsche Entscheidung, diese Kasse zu nehmen. Bei der anderen wären wir schon längst durch.“ Unabhängig davon, ob von einer guten, erfolgreichen, glücklichen bzw. richtigen oder im ungünstigen Fall von einer schlechten, unglücklichen bzw. falschen Entscheidung gesprochen wird, wird in der Regel auf das Ergebnis abgestellt. Und dieses ist erst später bekannt.

WIE ERFOLGREICH EINE ENTSCHEIDUNG IST, KANN ZWAR RÜCKWIRKEND BEWERTET WERDEN, ABER ÜBER DIE QUALITÄT DER ENTSCHEIDUNG SAGT DIES WENIG AUS.

Unser Verständnis von Entscheidungskompetenz

Wenn wir im Folgenden von einer reflektierten Entscheidung sprechen, dann wird damit die Qualität der Entscheidung ausschließlich zum Zeitpunkt der Entscheidung beurteilt. Was sich anschließend ergibt, kann nach der Entscheidung nicht mehr verändert werden. Es ist nur noch Glück oder Pech. Doch ist eine reflektierte Entscheidung gleichwohl keine Garantie, dass diese Entscheidung auch zum Erfolg führen wird. So ist es möglich, dass das Schicksal es nicht gut mit Ihnen meint, Sie Pech haben und die Entscheidung zu einem schlechten Ergebnis führt. Im Einzelfall kann dies sogar dazu führen, dass Sie mit einer unreflektierten Entscheidung durch viel Glück ein besseres Ergebnis erreicht hätten. Aber das Schicksal können Sie nun mal nicht beeinflussen. Wenn Sie jedoch 100, 1000 oder noch mehr reflektierte Entscheidungen treffen, dann können Sie – sozusagen nach dem Gesetz der großen Zahlen – mit sehr hoher Sicherheit davon ausgehen, dass Sie sich insgesamt besser damit stellen als mit entsprechend vielen unreflektierten Entscheidungen.

Lassen Sie uns dies noch einmal an einer Situation verdeutlichen, in der Sie zu Fuß eine Straße in einem Wohngebiet überqueren wollen. Da die Wohnstraße nur mäßig stark befahren ist, können Sie versuchen, sich auf Ihr Glück zu verlassen, die Zeit für einen Blick nach rechts und links sparen und einfach drauflosgehen. Vielleicht wird Ihnen beim ersten Mal nichts geschehen, wenn gerade kein Auto kommt. Vielleicht haben Sie dieses Glück auch ein zweites oder drittes Mal. Je häufiger Sie dies jedoch machen, desto wahrscheinlicher wird es, dass Sie insgesamt irgendwann einmal bei dieser unvorsichtigen Vorgehensweise mit einem Auto kollidieren. Und auf diese gesamte Sicht aller Straßenüberquerungen sollte man sich eben schon im Einzelfall einstellen und jedes Mal reflektiert entscheiden, d. h. den Blick nach rechts und links werfen. Diesen Zusammenhang zwischen dem Reflexionsgrad einer Entscheidung zum Zeitpunkt der Entscheidung und dem resultierenden Ergebnis, nachdem sich das Schicksal entweder in Form von Glück oder Pech eingemischt hat, verdeutlicht Abbildung 1.

MIT REFLEKTIERTEN ENTSCHEIDUNGEN SINKT DIE ABHÄNGIGKEIT VON GLÜCK UND PECH UND DER ERFOLG WIRD WAHRSCHEINLICHER.

Abbildung 1: Von der Entscheidung bis zum Ergebnis

Dieses Buch wird Ihnen helfen, die Qualität Ihrer Entscheidung noch vor einem Einfluss des Schicksals auf ein bestmögliches Niveau zu heben. Dies ist unser Verständnis einer reflektierten Entscheidung.

Das Reflektieren bei einer Entscheidung geht jedoch auch mit Aufwand einher. Sie werden noch im Detail erfahren, was alles dazugehört. Ein sehr sorgfältiges Reflektieren kann schon mal eine beträchtliche Zeit in Anspruch nehmen. Insofern ist es nicht sinnvoll, bei jeder Entscheidung einen maximalen Grad an Reflexion anzustreben. Vielleicht ist dies bei einigen wichtigen Entscheidungen angebracht. Je unbedeutender die Entscheidung für Sie ist, desto weniger Mühe sollten Sie ins Reflektieren investieren. Wenn Sie also beim Einkauf einer Fertigpizza eine Stunde vor der Kühltheke stehen und alle Hinweise dieses Buches durcharbeiten, ist das in aller Regel nicht sehr clever.

BEI EINER REFLEKTIERTEN ENTSCHEIDUNG WIRD DIE QUALITÄT DER ENTSCHEIDUNG SCHON ZUM ZEITPUNKT DER ENTSCHEIDUNG MAXIMIERT.

Es kommt also nicht nur darauf an, dass Sie das Handwerkszeug und die Fähigkeit zur ausreichenden Reflexion besitzen. Wichtig ist es zudem, dass Sie für jede Entscheidungssituation stets das richtige Maß bzw. die richtige Ausgestaltung einer Reflexion wählen. Wenn wir im Folgenden von der Entscheidungskompetenz einer Person sprechen, so muss beides erfüllt sein.

Bleibt am Ende dieses Kapitels noch die Frage, wie genau denn ein „Reflektieren“ aussehen könnte. Die einen raten dazu, sich mit Sinn und Verstand die Vor- und Nachteile der verschiedenen Optionen aufzulisten und in einem Vergleich abzuwägen. Dieses analytische Vorgehen wird gerne als Kopfentscheidung bezeichnet. Andere plädieren dafür, sich verstärkt auf sein Bauchgefühl zu konzentrieren und auf seine Intuition zu vertrauen. Bei einem großen Erfahrungsschatz wird man hierbei möglicherweise ohne große Überlegungen von alleine auf den richtigen Weg geführt.

ENTSCHEIDUNGS-KOMPETENZ BEDEUTET, REFLEKTIERT ENTSCHEIDEN ZU KÖNNEN UND DIESE FÄHIGKEIT SINNVOLL EINZUSETZEN.

Auch wenn in jeder Bauchentscheidung ein wenig „Kopf“ dabei sein wird und auch so gut wie keine Kopfentscheidung gänzlich ohne Intuition auskommt, ist es sinnvoll, diese beiden Entscheidungswege zunächst erst einmal als unterschiedliche Vorgehensweisen zu betrachten. Dies soll Abbildung 2 veranschaulichen.

Abbildung 2: Ablauf eines Entscheidungsprozesses

Je nach Typ fahren Sie auf der Wegstrecke Ihres Entscheidungsprozesses also vielleicht lieber auf einer bestimmten Seite. Der typische Bauchentscheider fährt eher auf der schnellen linken Spur, der analytische eher kontrolliert und meist auch langsamer rechts. Wie es im Bild veranschaulicht ist, können die unterschiedlichen Spuren möglicherweise zu anderen Zielorten, sprich Entscheidungen, führen. Hierbei lässt sich pauschal auch nicht sagen, welcher Weg zu einer besseren Entscheidung führt.

Reflektiertes Entscheiden beschreibt ein Vorgehen, in dem die beiden Spuren nicht auseinanderlaufen. Vielmehr wird eine Wegstrecke gewählt, in der es zu vielen Spurwechseln zwischen einem intuitiven und parallel verlaufenden analytischen Weg kommt. Hierbei reißen Sie das Lenkrad nicht wahllos nach links und wieder zurück nach rechts. Vielmehr nehmen Sie gut navigierte Spurwechsel vor, in der die Vorteile des intuitiven und analytischen Entscheidungsweges kombiniert werden und die Nachteile beider Verfahren weitgehend vermieden werden sollen.

Wie ein solch reflektiertes Entscheiden und ein Navigieren zwischen den Spuren genau aussieht, werden Sie im Detail im zweiten Teil des Buches lesen können. Es wird ein Navigationsprozess in fünf Teiletappen sein, bei dem zumindest die Fahranfänger noch sehr genau den Anweisungen des Navigationssystems folgen müssen. Je mehr Übung und Erfahrung Sie dann in dem geführten Prozess haben, desto weniger werden Sie zum einen das Navigationssystem benötigen. Zum anderen werden Sie sich sogar durch Ihre Erfahrung nicht mehr so lange auf der langsamen rechten Spur bewegen müssen. Sie werden die Etappen schneller hinter sich bringen und schließlich werden Sie auch einzelne Etappen schon intuitiv souverän bewältigen. Sie werden entscheidungskompetent sein, und dies ohne jegliche Navigationshilfe.

Bevor Sie sich an diesen zweiten Teil wagen, möchten wir Sie in dem Rest dieses ersten Teils noch etwas vorbereiten. In den nächsten beiden Kapiteln werden wir zunächst getrennt voneinander den intuitiven und den analytischen Weg genauer inspizieren. In Kapitel 2 erfahren Sie, wie Intuition funktioniert und welche Chancen und Risiken damit verbunden sind. In Kapitel 3 lernen Sie einen analytischen Entscheidungsprozess in fünf Schritten kennen, der mit genau diesen Schritten auch im zweiten Teil des Buches aufgegriffen wird. In Kapitel 4 bringen wir die beiden Wege dann das erste Mal zusammen und zeigen exemplarisch, wie sich diese beiden Wege in jedem der fünf Schritte grundsätzlich gut ergänzen können. Schließlich machen wir in Kapitel 5 noch ein Zwischenfazit, bringen unser Verständnis des reflektierten Entscheidens noch einmal auf den Punkt und werden die gesamte Philosophie des Ansatzes in fünf Eigenschaften zusammenfassen.

Was Sie in diesem Kapitel gelernt haben:

Entscheidungen haben einen großen Einfluss auf das Leben.

Hinter allen Geschehnissen auf der Welt verbergen sich die Konsequenzen von Entscheidungen.

Die Qualität einer Entscheidung muss zum Zeitpunkt der Entscheidung beurteilt werden.

Mit reflektierten Entscheidungen sinkt die Abhängigkeit von Glück und Pech, sodass der Erfolg wahrscheinlicher wird.

Reflektierte Entscheider verlassen sich nicht auf das Schicksal, sondern streben zum Zeitpunkt der Entscheidung die für sie beste Ausgangsposition an.

Reflektiertes Entscheiden umfasst analytische und intuitive Wegstrecken mit einer gut kontrollierten Navigation zwischen diesen beiden Wegen.

Entscheidungskompetenz ist die Fähigkeit, angemessen reflektierte Entscheidungen zu treffen.

Ziel des Buches ist, Entscheidungskompetenz zu vermitteln.

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CHANCEN UND RISIKEN INTUITIVER BAUCHENTSCHEIDUNGEN

Über die Qualität von Bauchentscheidungen gibt es sehr unterschiedliche Auffassungen. So finden Sie in den Angeboten Ihres Buchhändlers sicherlich einige Ratgeber, die auf die Kraft der Intuition schwören und hierfür in der Regel anschauliche und plausible Begründungen liefern. Zugleich gibt es jedoch einen mindestens so großen Kreis an Forschern, die sehr deutlich zeigen, dass in bestimmten Entscheidungssituationen Bauchentscheidungen zu Fehleinschätzungen und Entscheidungsfehlern führen. Und hierbei handelt es sich nicht um einige wenige Situationen, die Verzerrungen treten vielmehr in vielen Situationen vorhersagbar und systematisch auf.

Um die Chancen und Risiken von Bauchentscheidungen besser herausarbeiten zu können, stellen Sie sich bitte die Intuition als Informationsverarbeitung in zwei Phasen vor.

Abbildung 3: Zweiphasenmodell der Intuition

Nachdem die Intuition durch einen Impuls (z. B. durch das Sehen eines Objektes, Lesen eines Satzes oder eigenes kritisches Nachdenken über einen Sachverhalt) angeregt wurde, werden in einer ersten Phase weitere Gedanken assoziiert. Wenn Sie beispielsweise spät abends durch eine einsame und dunkle Gasse laufen, kommen Ihnen automatisch Gedanken über mögliche Gefahren, die in dieser Gasse lauern könnten. Ohne Berücksichtigung, wie diese neuen assoziierten Inhalte entstanden sind, werden dann in der zweiten Phase einfache Entscheidungsregeln angewendet. Diese Regeln werden im Fachjargon Heuristiken genannt. Durch die Anwendung von Heuristiken werden Entscheidungssituationen vereinfacht, was schnelle Entscheidungsprozesse ermöglicht. In der dunklen Gasse könnte beispielsweise die assoziierte Vorstellung einer dunklen Gestalt ausreichen, dass Ihre Intuition Ihnen zuruft: „Gefahr, schnell weg von hier!“ Wie diese beiden Phasen genau ablaufen, werden wir uns im Folgenden genauer anschauen.

PHASE 1: ASSOZIATION

Wie das Gehirn funktioniert

Um zu verstehen, wie ein Assoziationsprozess abläuft, ist es notwendig, sich zunächst mit der Funktionsweise des Gehirns zu beschäftigen. Das Gehirn besteht aus vielen Milliarden Neuronen, die miteinander verknüpft sind. Auch wenn es nicht ganz exakt den tatsächlichen Gegebenheiten entspricht, stellen Sie sich bitte sehr vereinfacht einmal vor, dass jedes Neuron eine „Idee“, z. B. einen Begriff oder eine Wahrnehmung, repräsentiert. Wird eine solche Idee aktiviert, erhöht sich das elektrische Potenzial in diesem Neuron und durch die Verknüpfungen zwischen den Neuronen verbreitet sich dieses elektrische Potenzial weiter. Die zuerst aktivierten Ideen aktivieren also auch alle anderen Ideen, die über die Neuronen entsprechend verknüpft sind. So entstehen Assoziationen. Je stärker die Verknüpfungen ausgebildet sind, desto schneller und klarer assoziiert der Mensch die neuen Ideen. Das folgende Bild veranschaulicht dies noch einmal am Beispiel der dunklen Gasse.

Abbildung 4: Assoziationen in einer dunklen Gasse

Es gibt sowohl bewusste als auch unbewusste Assoziationen. Die Aktivierung einer Idee muss also nicht dazu führen, dass der Inhalt dem Menschen stets bewusst wird. Vielleicht sind Ihnen Ihre assoziierten Gedanken in der dunklen Gasse sehr klar und bewusst, doch sicherlich kennen Sie auch Situationen, in denen Sie irgendein unerklärliches, ungutes Gefühl beschleicht, und es nicht genau beschreiben können.

Die Verknüpfungen zwischen den Neuronen bilden sich beim heranwachsenden Menschen erst im Laufe der Zeit richtig aus. Sie entstehen durch Lernprozesse und Erfahrungen, die gesammelt werden. Hierbei gibt es sehr unterschiedliche Interpretationen der Verknüpfungen. Es kann sich z. B. um eine Ursache-Wirkungs-Beziehung (Gift → Tod) handeln, eine Eigenschaft (Banane → krumm) oder auch um die Zugehörigkeit zu einer Kategorie (Vogel → Tier). Assoziationen hängen also immer von dem persönlichen Erfahrungs- und Wissensschatz ab.

IHRE INTUITION GREIFT AUF IHR ERFAHRUNGSWISSEN ZURÜCK, OHNE DASS ES IHNEN BEWUSST WERDEN MUSS.

Assoziationen bestimmen unser Verhalten

Wie gut und effektiv Assoziationsprozesse ablaufen und wie sehr sie unser Verhalten beeinflussen können, lässt sich gut an einem Experiment veranschaulichen.¹ Stellen Sie sich vor, Sie müssten beurteilen, wie sympathisch ein Mensch auf einem Foto aussieht. Hierbei werden Ihnen verschiedene Fotos nacheinander gezeigt, und zwischen den Fotos wird unterschwellig entweder ein freundliches oder ein grimmiges Bild gezeigt. Unterschwellig bedeutet, dass Sie aufgrund der Zeigedauer von weniger als 50 Millisekunden das Smiley-Bild nicht bewusst wahrnehmen. Dennoch funktioniert die Assoziation, und alle mit dem Bild assoziierten Eigenschaften werden im Kopf aktiviert und beeinflussen Ihre Einschätzung des Fotos im nächsten Schritt. Dies bedeutet: Sie bewerten nach einem freundlichen Smiley den Menschen tendenziell sympathischer und nach dem grimmigen eher unsympathischer.

Wenn schon so geringe Eingriffe in das assoziative System ausreichen, um etwas zu manipulieren, kann man sich vorstellen, welche Auswirkungen mit stärkeren Eingriffen möglich sind. Ein gutes Beispiel hierfür liefert das sogenannte „Florida-Experiment“.² Hier sollten die Probanden versuchen, aus fünf vorgegebenen Wörtern einen sinnvollen Satz zu bilden – und dies insgesamt 30-mal. In einer Gruppe wurden jeweils nur Wörter verwendet, die etwas mit alten Menschen zu tun haben (z. B. Florida, vergesslich, Glatze, grau, Falten). Im Versuchsdesign wurde dann beobachtet, wie schnell die Probanden über den Flur zum nächsten Test gingen. Zu beobachten war, dass die Teilnehmer der Gruppe, die sich hauptsächlich mit den Wörtern beschäftigt haben, die mit hohem Alter assoziiert werden können, signifikant langsamer gingen als die neutrale Vergleichsgruppe. Damit wurde gezeigt, dass sich Assoziationen sogar auf die Motorik auswirken, weshalb man in diesem Kontext von „Ideomotor“-Phänomenen spricht: Eine Idee im Kopf beeinflusst unbewusst die Bewegung des Körpers.

IHRE ASSOZIATIONEN BEEINFLUSSEN NICHT NUR IHRE EINSCHÄTZUNGEN, SONDERN AUCH IHR VERHALTEN.

Der Einfluss von Emotionen auf Assoziationen

Wie genau eine Assoziation bei einem Menschen abläuft, hängt auch von dem jeweiligen Emotionszustand ab, in dem sich der Mensch gerade befindet. Wissenschaftler unterscheiden hierbei sieben Basisemotionen: Wut, Ekel, Verachtung, Freude, Trauer, Angst und Überraschung. Recht bekannt in diesem Zusammenhang ist das sogenannte Brückenexperiment.³ Hierbei wurden Männer von einer attraktiven jungen Dame mithilfe eines Fragebogens interviewt. Die junge Dame gab anschließend den Interviewten ihre private Telefonnummer, und zwar mit dem Hinweis auf möglicherweise bei den Interviewten noch auftretende Rückfragen. Zum Untersuchungsdesign gehörte es, dass die Interviews auf zwei Fußgängerbrücken über dem Capilano Canyon in North Vancouver stattfanden. Eine Brücke war äußerst wacklig, nur anderthalb Meter schmal sowie 70 Meter über den Felsbrocken. Die Befragten mussten also im Emotionszustand Furcht die Fragen beantworten. Die andere Brücke war breiter, stabiler und niedrig, sodass sich keiner fürchten musste. Tatsächlich stellte es sich heraus, dass jeder zweite Mann, der auf der wackeligen Brücke befragt wurde, später zum Telefonhörer griff, während sich die anderen Männer kaum meldeten. Die Forscher konnten damit zum einen zeigen, dass sich der Emotionszustand auf die Assoziation auswirkt, denn offenbar assoziierten die Männer von der wackeligen Brücke eine höhere Attraktivität der Dame als die Vergleichsgruppe. Zweitens war interessant zu sehen, dass die Erregung, die ja auf der wackeligen Brücke eigentlich aus Furcht entstanden war, im Assoziationsprozess unbewusst offenbar als eine Erregung interpretiert wurde, die die Männer normalerweise verspüren, wenn sie einer äußerst attraktiven Dame begegnen.

OHNE DASS SIE DIES BEMERKEN, HABEN EMOTIONEN EINEN EINFLUSS AUF IHRE ASSOZIATIONEN.

Das Gehirn ignoriert Zusammenhänge

In der ersten Phase einer intuitiven Entscheidung passiert also durch die gesamten Assoziationsprozesse sehr viel im Gehirn. Aber trotz der vielen elektrischen Potenziale, die zwischen den Neuronen herumgeschickt werden, strengt es Sie nicht an. Das Gehirn arbeitet effizient und macht es sich durch einen Trick noch ein Stück einfacher. Denn es interessiert sich nicht dafür, wie die neuen Ideen entstanden sind. Alles, was zu Beginn der ersten Phase geschehen ist, wird ignoriert. Die Gründe für die Assoziationen werden vernachlässigt und am Ende stehen schlichtweg die Ideen, die neu aktiviert wurden. Was dies bedeutet, konnten wir soeben im Brückenexperiment sehen. Hier hatte das Gehirn schon vergessen, wieso es zu der Erregung gekommen ist. Es war nicht die hohe Attraktivität der Frau gewesen, sondern die wackelige Brücke, und dieser entscheidende Unterschied wurde ignoriert.

Ein weiteres Experiment verdeutlicht diesen Zusammenhang noch einmal sehr anschaulich. Forscher legten ihren Probanden an zwei Tagen jeweils verschiedene Listen mit diversen Namen vor und ließen von den Probanden die Vokale in den Namen abzählen. Nach der Zählung sollten sie jeweils sagen, welche Namen aus der Liste berühmt sind und welche nicht. Am ersten Tag schätzten die Probanden die tatsächliche Berühmtheit auch recht gut ein. Am zweiten Tag wurden jedoch einige Namen von nicht berühmten Personen, die aber auf der Vortagesliste stan-den, fälschlicherweise als berühmt eingestuft. Den Versuchspersonen war also nicht mehr klar, warum sie ein Gefühl der Vertrautheit mit dem Namen besitzen. Im Zuge dieses sogenannten Becoming-Famous-Overnight-Phänomens⁴ assoziierten sie mit dem Namen einzig eine Vertrautheit. Die genaue Ursache der Vertrautheit berücksichtigten sie aber nicht mehr.

ASSOZIATIONEN SIND EINFACH DA, MIT IHREM ENTSTEHUNGSWEG BELASTEN WIR UNS NICHT.

Wie das Gehirn mit dieser neuen Menge an Ideen umgeht, schauen wir uns nun in der zweiten Phase der Intuition an.

PHASE 2: ANWENDUNG VON HEURISTIKEN

In der zweiten Phase der Intuition greift das Gehirn auf sogenannte Heuristiken zurück. Heuristiken können in diesem Zusammenhang als Faustregeln verstanden werden, die der Mensch (unbewusst) anwendet, um seinen Kopf nur wenig anzustrengen, aber trotzdem schnell zu einem Ergebnis zu kommen.

Heuristiken können sehr nützlich sein

Ein Forscher, der sich schon längere Zeit mit dem Thema Bauchentscheidungen und Heuristiken wissenschaftlich auseinandersetzt, ist der Münchener Psychologieprofessor Gerd Gigerenzer.⁵ In seinen Arbeiten zeigt er, dass Menschen in bestimmten Situationen stark von ihrer Intuition profitieren können. In vielen Studien belegt er, dass durch die Anwendung von Heuristiken sehr gute Entscheidungen bzw. Einschätzungen erzielt werden.

Eine solche Faustregel ist z. B. die Rekognitionsheuristik. Sie besagt, dass Menschen nur deshalb, weil ihnen etwas vertraut erscheint oder sie es in irgendeiner Form wiedererkennen, (vorschnell) auf andere unbekannte Eigenschaften schließen. Als Beispiel führt Gigerenzer folgende Frage an: Welche der beiden Städte Detroit und Milwaukee hat mehr Einwohner? Ist es Detroit? Oder Milwaukee? Die meisten Befragten tippen auf Detroit und folgen hiermit der Rekognitionsheuristik, weil Detroit zumindest für Nicht-Amerikaner bekannter ist als Milwaukee. Tatsächlich ist diese Antwort sogar richtig und zeigt, dass diese Heuristik zumindest in diesem Fall gut funktioniert.

Eine weitere Heuristik liefert uns die „Take the Best“-Heuristik. Bei dieser Faustregel werden in der Bewertung von Handlungsoptionen, die sich in verschiedenen Zielen unterscheiden, nur die Ergebnisse im wichtigsten Ziel herangezogen und alle anderen Ergebnisse vernachlässigt. Die Entscheidungsregel der Heuristik lautet dementsprechend: Wähle die Option, die im wichtigsten Ziel das beste Ergebnis verspricht. Wenn einem beispielsweise beim Erwerb eines Gebrauchtwagens grundsätzlich verschiedene Ziele, wie z. B. Preis, Kilometerstand, Zustand etc., interessieren, der Preis aber am wichtigsten ist, kauft man mit dieser Heuristik schlichtweg das billigste Fahrzeug, was angeboten wird.

Abschließend sei noch die 1/N-Regel genannt. Hierbei handelt es sich um eine Heuristik, die sich auf das Verteilen von Ressourcen (z. B. Geld oder Zeit) bezieht. Bekannt ist diese Heuristik vor allem in der Finanzwelt.⁶ Wenn ein Anleger z. B. 40.000 Euro in einen Aktienkorb mit zehn ausgewählten Unternehmen investieren möchte, führt die Anwendung dieser Regel dazu, dass er für jedes Unternehmen genau Aktien im Wert von 4.000 Euro erwirbt. Diese Strategie wird in vielen Fällen nicht schlechter sein als eine von Profis oder klugen Algorithmen optimierte Portfoliostrategie. Aber auch in anderen alltäglicheren Situationen finden wir diese Heuristik wieder, so z. B. beim Mittagsbuffet. Was macht man, wenn man nicht genau weiß, was am besten schmeckt? Man probiert einfach ein wenig von jedem Gericht. Und auch hier erspart die Faustregel langes Grübeln und Entscheiden.

MITHILFE VON HEURISTIKEN KÖNNEN INFORMATIONEN EFFIZIENT VERARBEITET, SCHNELL ENTSCHEIDUNGEN GETROFFEN UND HÄUFIG GUTE ERGEBNISSE ERZIELT WERDEN.

Heuristiken sind aber auch gefährlich

Der amerikanische Psychologe und durch seinen Nobelpreis für Wirtschaft im Jahr 2002 bekannt gewordene Daniel Kahneman nimmt im Hinblick auf Heuristiken eine weitaus kritischere Position ein. So warnt er nachdrücklich vor den Gefahren der Heuristiken, weil sie nach seinen Studien häufig mit systematischen Verzerrungen – sogenannten Biases – in vielen persönlichen Einschätzungen einhergehen.

Um entsprechende Verzerrungseffekte gut beschreiben zu können, prägte Kahneman den Begriff WYSIATI ⁷. Es ist eine Abkürzung für: „What you see is all there is“. Menschen stützen sich demnach in ihrer Intuition generell auf das, was sie sehen und kennen, und berücksichtigen nur unzureichend die Dinge und Sachverhalte, die außerhalb ihres persönlichen „Bilderrahmens“ liegen. Hieraus folgt beispielsweise ein Verhalten, das durch die sogenannte Verfügbarkeitsheuristik beschrieben wird. Dabei werden Ereignisse vom Entscheider überbewertet, wenn sie ihm sehr aktuell und anschaulich präsentiert werden. So kommt es beispielsweise bei besonders aufregend dargestellten Berichten in den Medien zu übertriebenen Reaktionen und Einschätzungen. Denken Sie nur daran, was passiert, wenn in einem bestimmten Lebensmittel irgendwelche (potenziell) kritischen Gefahren entdeckt werden. Schon halten alle Konsumenten einen großen Abstand zu genau diesem Lebensmittel und kaufen dafür etwas anderes, was im Endeffekt auch nicht ungefährlicher sein wird, dafür aber nicht in dem besagten Bilderrahmen als gefährliches Lebensmittel zu sehen ist.

Kahneman führt darüber hinaus noch die Verankerungsheuristik als weitere Quelle systematischer Verzerrungen auf. Menschen tendieren bei verschiedenen Schätzungen oder auch in der Verwertung von Informationen dazu, sich zunächst an einem ersten Wert zu orientieren und anschließend selbst bei Berücksichtigung weiterer Informationen oder mittels einer genaueren Analyse nur unzureichend von diesem Wert abzuweichen. Sie sind an dem ursprünglichen Wert „verankert“, woraus eine systematische Verzerrung der Schätzung in Richtung dieses Ankers resultiert. Ein Experiment soll dies verdeutlichen. Kahneman befragte zusammen mit seinem Kollegen Amos Tversky Probanden, wie hoch sie den prozentualen Anteil der afrikanischen Staaten an den Vereinten Nationen schätzen.⁸ Dazu wurden sie in zwei Gruppen eingeteilt. In einem ersten Schritt wurde für jede Gruppe eine Zufallszahl zwischen 0 und 100 mithilfe eines Glücksrades ermittelt. Für die erste Gruppe wurde ein Wert von zehn ausgespielt, für die zweite Gruppe ein Wert von 65. Nun mussten die Versuchspersonen angeben, ob ihre Schätzung über oder unter der Zufallszahl lag. In einem weiteren Schritt wurden die Teilnehmer des Experiments nach der konkreten Zahl befragt. Hierbei zeigte sich, dass die vom Glücksrad zufällig ermittelte Zahl eine deutliche Auswirkung auf das Resultat hatte. In der ersten Gruppe, bei der die Zufallszahl zehn lautete, betrug die durchschnittliche Schätzung des Anteils der afrikanischen Staaten an den Vereinten Nationen 25 %. In der anderen Gruppe, für die zuvor ein Zufallswert von 65 ermittelt wurde, lagen die mittleren Schätzungen mit 45 % bemerkenswert höher. Offensichtlich hatte die im ersten Schritt ermittelte Zufallszahl einen Einfluss als Ankerwert auf die Schätzung der Probanden. Die richtige Zahl liegt im Übrigen in der Mitte.

Warum es zu diesem Verankerungseffekt kommt, ist leicht nachvollziehbar, wenn man sich wieder die Funktionsweise des Gehirns als Netzwerk von Neuronen vergegenwärtigt. Die Prozentzahl, die im ersten Schritt in den einzelnen Gruppen genannt wurde, ist zwar eine Zufallszahl, aber es ist zu Beginn die einzige Zahl, die überhaupt in Verbindung zur Fragestellung gebracht wird. Somit wird also eine Verbindung zwischen dem Neuron für die Zahl zehn bzw. 65 und dem Neuron für die erfragte Schätzzahl aufgebaut, die den nachfolgenden Assoziationsprozess dann – wie eben beschrieben – beeinflusst.

MENSCHEN GREIFEN UNBEWUSST AUF HEURISTIKEN ZURÜCK, WAS UNERWÜNSCHTE VERZERRUNGEN (BIASES) MIT SICH BRINGEN KANN.

Während Gigerenzer also die Nützlichkeit von Heuristiken lobt, wird der Rückgriff auf Heuristiken von Kahneman als kritisch angesehen. Dies ist eine durchaus beachtenswerte Situation, wenn zwei so hoch anerkannte Wissenschaftler konträre Positionen einnehmen. Und beide stehen mit ihrer Meinung nicht alleine, es gibt viele jeweils ähnlich denkende Forscher oder Autoren, vielleicht ein wenig mehr auf der Seite von Kahneman. Die Wahrheit findet man, wie so häufig, aber zwischen beiden Positionen. Heuristiken sind weder prinzipiell gut noch schlecht. Aber Vorsicht: In Anbetracht der begrifflichen Diskussion im ersten Kapitel über gute und schlechte Entscheidungen sprechen wir lieber von nützlich vs. gefährlich.

Welche Schlussfolgerungen können wir ziehen?

Eine erste Erkenntnis aus den obigen Ausführungen zu den beiden Phasen der Intuition ist, dass Bauchentscheidungen eigentlich nicht primär Gefühlsentscheidungen sind, auch wenn dies durch den Begriff Bauchgefühl suggeriert wird. Es sind vielmehr Entscheidungen, die auf Assoziationen beruhen und somit gelernte Verknüpfungen im Gehirn abgreifen. Diese Verknüpfungen repräsentieren unser Erfahrungswissen.

BAUCHENTSCHEIDUNGEN HABEN DEN VORTEIL, DASS SIE ÜBER ASSOZIATIONEN THEORETISCH AUF DAS GESAMTE ERFAHRUNGSWISSEN ZURÜCKGREIFEN.

Leider ist jedoch nicht garantiert, dass aus dem großen Fundus des Erfahrungswissens auch wirklich die Ideen gezogen werden, die tatsächlich nützlich sind. Assoziationen können aufgrund der hohen Komplexität des menschlichen Gehirns und der Abhängigkeit von vielen äußeren Umständen nicht vorhersagbar verlaufen. Dies wurde beispielsweise im Brückenexperiment noch einmal deutlich gemacht. Mit etwas Pech kann also durch eine Assoziation genau die falsche Idee herauskommen.

Wann hilft Intuition und wann schadet sie?

Zur Fragestellung, wann Intuition nützlich und wann gefährlich ist, möchten wir Sie mit einem weiteren Experiment vertraut machen, und zwar mit der Wason-Selection-Task.⁹ Betrachten Sie dafür bitte folgende vier Karten in der Abbildung. Alle Karten zeigen auf der Vorderseite einen Buchstaben und auf der Rückseite eine Ziffer. Die beiden linken Karten sehen Sie also mit der Vorderseite, bei den beiden rechten Karten sehen Sie die Rückseite.

Abbildung 5: Erster Teil der Wason-Selection-Task

Ihre Aufgabe ist es zu überprüfen, ob die Aussage, die Sie über den Karten lesen können, stimmt: Ist diese Aussage logisch richtig, oder können Sie diese vielleicht widerlegen? Um dies herauszufinden, dürfen Sie jedoch nur zwei Karten umdrehen und schauen, was auf der anderen Seite steht. Welche beiden Karten würden Sie umdrehen? Überlegen Sie ruhig erstmal in Ruhe, ehe Sie weiterlesen.

Die Intuition führt die meisten Personen zur Einschätzung, dass die Karte mit dem A auf der Vorderseite und die Karte mit der 3 auf der Rückseite umzudrehen wären. Dies scheint naheliegend, weil ja schließlich eine logische Beziehung zwischen diesen beiden Zeichen untersucht werden soll. Dann müssen auch diese beiden Karten umgedreht werden, lässt uns die Intuition vermuten. Tatsächlich muss man A umdrehen, um zu überprüfen, ob wirklich eine 3 dahinter ist. Aber die zweite Karte muss die 7 sein, denn wenn auf der anderen Seite der 7 ein A steht, ist die Regel widerlegt. Dreht man hingegen die 3 um und ist dort ein anderer Buchstabe als A, ist dies völlig irrelevant. Die Regel kann trotzdem noch stimmen. Die Intuition leitet den Betrachter also zum Falschen, sie ist gefährlich.

Nun wiederholen wir das Spiel mit anderen Karten. Auf der Vorderseite steht immer ein Getränk und auf der Rückseite ein Alter.

Abbildung 6: Zweiter Teil der Wason-Selection-Task

Welche beiden Karten würden Sie in diesem Beispiel nun umdrehen, um zu überprüfen, ob dem Jugendschutz Rechnung getragen wird? Auch hier können Sie sich ruhig Zeit lassen.

Auch wenn wir Sie vermutlich jetzt etwas verunsichert haben und Sie deshalb etwas gezögert haben, werden Sie vermutlich Bier und 16 J. gewählt haben. Sie müssen jetzt nicht zu stolz sein, denn dies macht eigentlich jeder richtig. Es ist ja auch irgendwie logisch, diese beiden Karten zu nehmen. Die Intuition führte Sie hier also zur richtigen Lösung, sie war nützlich.

Mit diesem Beispiel kann sehr schön verdeutlicht werden, dass das blinde Verlassen auf die richtige Assoziation bei Bauchentscheidungen ein Vabanquespiel ist. Es kann nützlich sein, aber in gleicher Weise auch gefährlich. Und man sieht es – zumindest in diesem Beispiel – der Fragestellung nicht an, welcher Fall gegeben ist.

OB EINE ASSOZIATION EHER NÜTZLICH ODER GEFÄHRLICH IST, LÄSST SICH AN DER ENTSCHEIDUNGSSITUATION MEIST NUR SCHWER ERKENNEN.

Während also Assoziationen sowohl nützlich als auch gefährlich für die Qualität der Entscheidung sein können, stellen Heuristiken zumindest im Hinblick auf die erreichbare Qualität ausschließlich eine Gefahrenquelle dar. Dies liegt in der Natur der Sache, schließlich sind es nur Faustregeln und vernachlässigen einen Teil der verfügbaren Informationen. Ihr einziger Vorteil ist, dass sie Ressourcen sparen. Allerdings wurden Heuristiken in über 50 Jahren der Entscheidungstheorie umfangreich erforscht, sodass die Auswirkungen ihrer Verzerrungen für verschiedene Situationen recht genau beschrieben werden können. Ein einfaches Beispiel hatten wir Ihnen eben schon bei der Verfügbarkeitsheuristik geliefert: Immer dann, wenn es eine auffällige und lebendige Berichterstattung gibt, läuft man Gefahr, deshalb zu einer verzerrten Einschätzung zu gelangen. Wer dieses weiß, erkennt die Gefahr und kann den Einfluss der Verzerrung mindern und im besten Fall gänzlich kompensieren.

DIE GEFAHR VON VERZERRUNGEN DURCH HEURISTIKEN IN EINER VORLIEGENDEN ENTSCHEIDUNGSSITUATION IST GUT ERFORSCHT UND SOMIT GRUNDSÄTZLICH ERFASSBAR.

Als Fazit kann festgehalten werden, dass der große Vorteil einer Bauchentscheidung neben dem geringen Aufwand insbesondere darin liegt, dass grundsätzlich das gesamte Erfahrungswissen in die Entscheidung einfließen kann. Aufgrund verschiedener Einflüsse auf die Assoziationsprozesse ist dieser Nutzen aber nicht immer garantiert. Zudem unterliegen Bauchentscheidungen bestimmten vorhersehbaren Verzerrungen, die aus den angewendeten Heuristiken folgen.

Es ist also sinnvoll, bei einer reflektierten Entscheidung die Intuition zwar durchaus zu berücksichtigen, jedoch nicht ohne eine bewusste Kontrolle der damit einhergehenden Gefahren. Bevor wir in Kapitel 4 zeigen können, wie eine solche Kontrolle aussehen kann, schauen wir uns im nächsten Kapitel erst einmal ein rein analytisches Vorgehen im Entscheidungsprozess an.

Was Sie in diesem Kapitel gelernt haben:

Intuitive Entscheidungen laufen in zwei Phasen ab: Assoziation (Phase 1) und Anwendung von Heuristiken (Phase 2).

Durch Assoziationen wird unbewusst auf das komplette Erfahrungswissen zurückgegriffen.

Assoziative Prozesse sind allerdings nur bedingt kontrollierbar und somit fehleranfällig.

Heuristiken sind Faustregeln, die der Mensch unbewusst anwendet.

Die Anwendung von Heuristiken kann zu Verzerrungen bei Einschätzungen führen.

Die Situationen, in denen Heuristiken zu Verzerrungen führen, können vergleichsweise gut kontrolliert werden.

3

EIN ANALYTISCHER ENTSCHEIDUNGSPROZESS

Intuition ist mit allen Chancen und Risiken, wie sie gerade vorgestellt wurden, nur ein Teil des Fundaments, auf dem eine Entscheidung aufbauen kann. Manchen Personen liegt dies besonders gut, sie glauben, sich stets gut auf das eigene Bauchgefühl verlassen zu können. Andere verlassen sich eher auf ihren Verstand, sie wenden ein analytisches Vorgehen an. Hierbei werden Vor- und Nachteile der Handlungsoptionen benannt und gegeneinander abgewogen. Vielleicht wird ein Blatt Papier genommen und mit Pro- und Kontra-Listen ausgezählt, welche Option besser abschneidet. Oder man geht sehr aufwendig an die Fragestellung heran, besorgt sich Informationen und Fakten über die Handlungsoptionen und führt am Ende alle Daten in einer übersichtlichen Form und vielleicht sogar in einer sehr anspruchsvollen entscheidungstheoretischen Methodik zusammen. In jedem Fall wird strukturiert vorgegangen, indem das Problem eben nicht ganzheitlich, sondern in verschiedenen Teilschritten bearbeitet wird. Hierbei folgt der Entscheider bewusst diesen Schritten und kontrolliert den gesamten Entscheidungsweg.

BEI EINEM ANALYTISCHEN VORGEHEN WIRD DER ENTSCHEIDUNGSPROZESS IN VERSCHIEDENEN TEILSCHRITTEN KONTROLLIERT DURCHGEFÜHRT.

Bei einem Blick in die Lehrbücher zur Entscheidungstheorie findet man eine Reihe von Vorschlägen, welche Schritte auf einem solchen analytischen Entscheidungsweg zu gehen sind. Zwar gibt es ein paar feine Unterschiede in der genauen Bezeichnung der Schritte und auch in der resultierenden Anzahl, jedoch dreht es sich im Wesentlichen um die fünf Schritte, die Abbildung 7 zeigt.

Abbildung 7: Die fünf Teilschritte einer Kopfentscheidung

Machen wir uns einmal deutlich, was sich hinter diesen fünf Schritten genau verbirgt.

Klären der Entscheidungssituation

Der erste Schritt besteht darin, die vorliegende Situation erst einmal als Entscheidungssituation klar zu erkennen und eine entsprechende Frage auszuformulieren. Dies hört sich vielleicht etwas banal an, wenn Sie an scheinbar klar strukturierte Entscheidungsprobleme denken: Soll ich die braunen oder schwarzen Schuhe kaufen? Welches Urlaubsziel wählen wir im nächsten Sommerurlaub? Oder: Welchen Saugroboter soll ich kaufen?

Aber selbst bei solchen Fragen ist allein schon deshalb die genaue Ausformulierung ein wichtiger Schritt, da hierüber die Menge der möglichen Handlungsoptionen grob eingegrenzt wird. Ein mögliches Paar roter Schuhe würde überhaupt nicht betrachtet, wenn die Frage lautet „braunes oder schwarzes Paar kaufen“. Auch die Option gar nichts zu kaufen würde nicht zur Diskussion stehen. Bei einer inhaltlich engen Formulierung gibt es also in der Regel nur wenige Handlungsoptionen, die in Betracht gezogen werden.

Anders ist dies bei einer breiten Formulierung, die mit einer Vergrößerung der Menge aller in Betracht gezogenen Handlungsoptionen einhergeht. Anstelle der engen Frage, welches Urlaubsziel gewählt werden soll, könnte die breite Fragestellung dann beispielsweise lauten: „Wie verbringen wir in diesem Jahr unsere Sommerferien?“ In diesem Fall wäre es nämlich auch eine weitere Option, die Wohnung zu renovieren oder vielleicht eine Bildungsreise zu machen. Oder einfach auch nur ganz faul zu Hause zu bleiben und auszuspannen. Auch der bereits angesprochene Flugkapitän Sullenberger wählte eine breite Entscheidungsfrage. Der ihn unterstützende Fluglotse versuchte einzig die Frage zu beantworten, welchen Flughafen die Maschine ansteuern könnte. Sullenberger begrenzte seine Überlegungen eben nicht nur auf Flughäfen.

DIE ENTSCHEIDUNGSFRAGE STECKT DEN RAHMEN DER ENTSCHEIDUNG AB UND KANN DURCH EINE BREITE FORMULIERUNG WEITEREN SPIELRAUM ERÖFFNEN.

Mit der genauen Fragestellung werden also die Leitplanken für den folgenden Prozess gesetzt. Wenn die Bedeutung der Entscheidung nicht groß ist oder wenn man gerade nicht so viel Zeit oder Lust auf eine Entscheidungsanalyse hat, stellt man die Entscheidungsfrage möglicherweise sehr eng. Wer bereit ist, mehr Zeit zu investieren und zu reflektieren, kann aber auch eine breite Entscheidungsfrage definieren. Man muss sich aber festlegen. Ohne eine genaue Entscheidungsfrage kommt man zu leicht vom Weg ab.

Formulieren von Zielen

Im zweiten Schritt muss überlegt werden, was in der Entscheidungssituation eigentlich wichtig ist, d. h. welche Ziele mit der Entscheidung verfolgt werden bzw. woran der Erfolg der Entscheidung eigentlich gemessen werden soll. Wie lässt sich dies in geeigneten Formulierungen von Zielen zum Ausdruck bringen, ohne einen wichtigen Aspekt auszulassen?

Eine Institution, die uns Verbraucher bei vielen Entscheidungen auf einem analytischen Weg unterstützt, ist die Stiftung Warentest. Hier wird für jeden Test genau festgelegt, auf was sich die Beurteilung der getesteten Konsumgüter bezieht. Für das Beispiel des Saugroboters hatte das Testinstitut beispielsweise jüngst folgende Zielkategorien formuliert:

Reinigen: Wie gut reinigt das Gerät Teppichböden und Hartböden?

Wie gut kann das Gerät die ganze Fläche abdecken und möglichen Hindernissen ausweichen?

Handhabung: Wie einfach ist die gesamte Handhabung?

Umwelteigenschaften: Hier wurden noch weitere Aspekte wie Geräuschbelastung, Staubrückhaltevermögen und Stromverbrauch zusammengefasst.

Für ein korrektes analytisches Vorgehen ist es dabei wichtig, alle für den Entscheider relevanten Ziele auch klar zu benennen. Um eine Kaufentscheidung zu treffen, fehlt in der Auflistung sicherlich noch ein fünftes Ziel, und zwar der „möglichst niedrige Preis“. Sinnvoll wäre darüber hinaus vielleicht auch noch das Ziel „möglichst schönes Design“, wenn dies auch noch mit in die Entscheidung einfließen soll. Sind alle aus persönlicher Sicht wichtigen Ziele identifiziert, wäre der zweite Schritt aus der analytischen Vorgehensweise abgeschlossen.

Auch bei komplexeren Entscheidungen sieht ein analytisches Vorgehen das exakte Formulieren von Zielen vor. Dies ist – wie sich zeigen wird – in einer reflektierten Entscheidung nicht immer eine so leichte Aufgabe wie bei den Saugrobotern. Das liegt zum einen daran, dass Ziele auch in einer analytischen Vorgehensweise subjektiv sind. Was dem einen wichtig ist, mag für den anderen völlig ohne Bedeutung sein. Zum anderen müssen die Ziele auch die wirklich relevanten Bewertungsdimensionen beschreiben und nicht ein Mittel zum Zweck darstellen. Dies alles gilt es bei der Formulierung eines Zielsystems genau herauszufinden.

Identifizieren der Handlungsoptionen

Im dritten Schritt muss geklärt werden, was die möglichen Handlungsoptionen des Entscheiders sind. Diese Handlungsoptionen sind nichts anderes als die möglichen Entscheidungen, die er treffen kann. Sie stellen genau das dar, was der Entscheider selber in der Hand hat.

Für das Beispiel der Saugroboter muss lediglich geschaut werden, welche Geräte auf dem Markt sind, um die Handlungs- bzw. hier Kaufoptionen vollständig zu beschreiben. Bei komplexeren Entscheidungen ist es jedoch nicht mehr ganz so offensichtlich, welche Möglichkeiten dem Entscheider offenstehen. Zu einer analytischen Entscheidung gehört es aber dazu, alle Möglichkeiten aufzuführen und nichts zu übersehen. Dass es so wichtig ist, bei der Auflistung aller Handlungsoptionen auch wirklich keine zu vergessen, erkennt man daran, dass eine Entscheidung rein logisch betrachtet immer nur so gut sein kann wie die beste der in Betracht gezogenen Handlungsoptionen. Die Entscheidung kann zwar schlechter sein, wenn man – aus was für Gründen auch immer – nicht die beste Option wählt. Aber sie kann nie besser sein.

ZIELE BESCHREIBEN, ANHAND WELCHER DIMENSIONEN DER ERFOLG DER ENTSCHEIDUNG GEMESSEN WERDEN KANN.

Bei gut reflektierten Entscheidungen mit einer eher breit formulierten Entscheidungsfrage ergeben sich dabei auch schon mal neue Ideen, wie es Kapitän Sullenberger bewiesen hatte. So hatte er seine beiden Handlungsoptionen „Zurückkehren zum Flughafen LaGuardia“ und „Notlandung am Flughafen Teterboro in New Jersey“ noch schnell um die dritte Handlungsoption „Landung auf dem Hudson River“ erweitert.

EINE ENTSCHEIDUNG KANN NIE BESSER SEIN ALS DIE BESTE DER IN BETRACHT GEZOGENEN HANDLUNGSOPTIONEN.

Schätzen der Auswirkungen

Nach diesen ersten drei Schritten ist die Entscheidungssituation zumindest schon einmal gut strukturiert. Es ist nun möglich, eine sogenannte Ergebnismatrix aufzuzeichnen.

Abbildung 8: Leere Ergebnismatrix zu Beginn des vierten Schrittes

Jede Zeile der Matrix steht für eine Handlungsoption, wobei in den Spalten alle definierten Ziele aufgeführt sind. Zu Beginn des vierten Schrittes ist diese Ergebnismatrix jedoch noch leer. Aufgabe des vierten Schrittes ist es deshalb, durch Angabe der Auswirkungen aller Optionen in den Zielen das sogenannte Wirkungsmodell aufzustellen, d. h. in jedes Feld der Ergebnismatrix ein entsprechendes Ergebnis für das Ziel einzutragen.

Entweder liegen diesbezüglich schon Informationen vor, beispielsweise wie der Preis der Saugroboter. Oder es müssen noch Informationen besorgt und Recherchen angestellt werden, um eine fundierte Angabe tätigen zu können. In manchen Fällen gibt es jedoch keine objektiven Informationen oder Studienergebnisse und es müssen subjektive Einschätzungen gegeben werden. Das Design des Saugroboters könnte beispielsweise ein solches Ziel sein, in dem eine sehr persönliche Schätzung eingetragen werden kann.

Um entsprechende Zielausprägungen überhaupt eintragen zu können, muss man sich zusätzlich Gedanken über Messskalen machen. Der Preis oder andere monetäre Ziele können natürlich immer gut auf einer €-Skala gemessen werden, dies versteht sich von selbst. Aber wie ist das mit den anderen Zielen, d. h. im Saugroboter-Beispiel Reinigen, Navigation, Design etc.? Im Grunde ist man da frei in der Auswahl, die Skala muss lediglich transparent und gut verständlich sein. Es muss auch keine numerische Skala sein, vielmehr ist es möglich, die Ergebnisse sehr kurz mit ein paar Worten zu beschreiben. Wichtig ist nur, dass es übersichtlich und transparent bleibt.

Die Stiftung Warentest verwendet in ihren Tests stets Schulnotenskalen, die sie mit den Zeichen --, -, o, + und ++ veranschaulicht. In diesem Fall sieht dann eine ausgefüllte Matrix beispielsweise wie folgt aus:

Abbildung 9: Ausgefüllte Ergebnismatrix mit einfacher Messskala

Mit einer solchen Ergebnismatrix ist die Entscheidungssituation deutlich klarer geworden als noch zu Beginn des Prozesses. Sie sehen die Vor- und Nachteile aller Optionen übersichtlich gegenübergestellt und haben jetzt schon möglicherweise eine Ahnung, welche die beste Entscheidung für Sie sein dürfte.

Der Umgang mit unsicheren Schätzungen

Problematisch wird die Verwendung einer Ergebnismatrix in Entscheidungssituationen mit einer hohen Unsicherheit. So war es beispielsweise bei Air Berlin im Rahmen der getroffenen Kerosin-Preisabsicherung unsicher, wie sich der Ölpreis weiterentwickeln wird. Oder für Kapitän Sullenberger war es sehr unsicher, ob eine Landung auf dem Hudson River funktionieren würde oder nicht.

EINE ERGEBNISMATRIX BIETET EINE GUTE ÜBERSICHT ÜBER ALLE AUSWIRKUNGEN DER HANDLUNGSOPTIONEN IN DEN FORMULIERTEN ZIELEN.

In solchen Fällen verlangt ein analytisches Vorgehen, dass auch diese Unsicherheit im Entscheidungsmodell berücksichtigt wird. Da sich die Unsicherheit meist nur auf wenige Felder in der Ergebnismatrix bezieht, bietet es sich an, nur diese Felder gesondert zu betrachten und mit einem Unsicherheitsfaktor zu erweitern. Betrachten wir beispielsweise einen Ausschnitt der Ergebnismatrix für Herrn Sullenberger nur für das Feld der Handlungsoption „Landungsversuch auf dem Hudson River“ mit dem Ziel „Möglichst hohe Anzahl an Überlebenden“, so könnte dies im einfachsten Fall folgendermaßen aussehen:

Abbildung 10: Berücksichtigung von Unsicherheit

Welche der beiden Entwicklungen „Landung klappt“ oder „Landung klappt nicht“ eintritt, ist etwas, was unter die Kategorie Schicksal fällt, d. h. entweder Glück oder Pech. Die Auswahl von Handlungsoptionen steht in der Macht des Entscheiders, wie sich ein Unsicherheitsfaktor entwickelt hingegen nicht. Das ist der wesentliche Unterschied, und es ist wichtig, dies in der Modellierung zu verstehen.

Herausfordernd bei der Modellierung von Unsicherheiten ist es, wenn zur konkreteren Beschreibung der Situation auch noch Wahrscheinlichkeiten anzugeben sind. In den meisten Fällen wird man dann versuchen, Wahrscheinlichkeiten zu recherchieren oder aus vergangenen Ereignissen abzuleiten. Dabei schätzt man beispielsweise ab, wie häufig eine bestimmte Situation in der Vergangenheit eingetreten ist und nimmt auch diesen Anteil für die Zukunft an. Gerade bei vielen wichtigen, neuartigen Entscheidungssituationen wird es aber keine Vergangenheitswerte geben, an denen man sich orientieren kann. Und wenn man dann gerade keinen Experten dafür zu Rate ziehen kann, der einem seine Einschätzung mitteilt, bleibt einem nichts Anderes übrig, als sich selbst an einer Einschätzung zu versuchen. Dabei beruft man sich auf sein Erfahrungswissen und verlässt sich auf die eigene Intuition, wie es auch Kapitän Sullenberger getan hat. Er hatte damals in den besagten drei Minuten und 28 Sekunden zwischen Vogelschlag und Landung sicherlich keine Zeit und Ruhe, genaue Berechnungen vorzunehmen oder Experten zu befragen.

Im Falle von Air Berlin hatte das Management hingegen mehr Zeit und konnte deshalb auf einem analytischen Weg eine Entscheidung vorbereiten. Das heißt, hier war es möglich, beispielsweise aus einer Analyse vergangener Schwankungen des Ölpreises Wahrscheinlichkeiten für die zukünftige Ölpreisentwicklung abzuleiten. Wir wissen nicht, welche Annahmen genau getroffen wurden, aber möglicherweise war es in etwa folgende Schätzung, die damals vom Entscheidungsgremium gegeben wurde:

Abbildung 11: Berücksichtigung von Unsicherheit mit Wahrscheinlichkeiten

Man könnte also davon ausgegangen sein, dass nur mit einer geringen Wahrscheinlichkeit von z. B. 10 % der Fall eintritt, dass der Ölpreis noch weiter fällt. Des Weiteren zeigen die 60 % ein großes Vertrauen in eine Erholung des Ölpreises, die dann mit dem erhofften Gewinn für das Unternehmen einhergegangen wäre. Dass dann doch die als unwahrscheinlich eingeschätzte Entwicklung eingetreten ist, ist bekannt.

Insgesamt wird in diesem vierten Schritt deutlich, dass nur bei einer vergleichsweise geringen Komplexität, wie z. B. bei der Auswahl eines Saugroboters, das Vorgehen mit Bleistift und Papier gut bewältigt werden kann. Je komplexer das Modell insbesondere durch Berücksichtigung von Unsicherheiten wird, desto mehr wird es von Vorteil sein, sich von entsprechenden Softwaretools unterstützen zu lassen. Das von uns entwickelte und im Internet frei verfügbare Trainings- und Entscheidungstool ENTSCHEIDUNGSNAVI bietet sich hier natürlich an.

AUCH UNSICHERE ERGEBNISSE KÖNNEN ZUSAMMEN MIT ENTSPRECHENDEN WAHRSCHEINLICHKEITEN IN EINER ERGEBNISMATRIX BERÜCKSICHTIGT WERDEN.

Bewerten und Entscheiden

Im letzten der fünf Schritte eines analytischen Vorgehens ist auf der Basis der ausgefüllten Ergebnismatrix eine Entscheidung für die beste Handlungsoption herbeizuführen. Hierzu müssen die Ergebnisse in den verschiedenen Zielen bewertet und zu einer Gesamtbewertung über alle Ziele zusammengefasst werden. Aber wie kann das funktionieren, wenn verschiedene Ziele auf unterschiedlichen Skalen gemessen werden? Also beispielsweise der Preis eines Saugroboters auf einer €-Skala und die übrigen Ziele wie Reinigen, Navigation, Handhabung etc. auf einer Notenskala? Und wie geht man mit der unterschiedlichen Bedeutung der Ziele um?

DIE ENTSCHEIDUNGSTHEORIE BIETET VERSCHIEDENE MODELLE, MIT DENEN DIE VORTEILHAFTIGKEIT ALLER HANDLUNGSOPTIONEN VERGLICHEN WERDEN KANN.

Die Entscheidungstheorie hat hierfür verschiedene Modelle entwickelt, die diesbezüglich zum Einsatz kommen können.

Einfache Vorgehensweisen verzichten gänzlich auf Mathematik und empfehlen eine Bewertung der Handlungsoptionen, wie man es auch in einer Pro- und Kontra-Liste machen würde. So ist anhand der Ergebnismatrix gut zu erkennen, welche Vor- und Nachteile die Handlungsoptionen im Vergleich zu den anderen aufweisen. Sie haben also mit der Ergebnismatrix für jede Handlungsoption alle Pros und Kontras sehr fundiert hergeleitet und zugleich übersichtlich präsentiert. Um zu einer Entscheidung zu gelangen, müssen Sie jetzt nur noch abwägen. Hierbei verzichten Sie gänzlich darauf, Ihre Überlegungen durch Zahlen und Rechnungen zu untermauern.

In vielen Fällen wird diese Vorgehensweise auch völlig ausreichen. Für dieses Buch wollen wir aber zumindest den mathematisch Interessierten noch mehr anbieten und Ihnen die multiattributive Nutzentheorie oder kurz MAUT (aus dem Englischen für multi-attribute utility theory) nahelegen. Die MAUT zeichnet sich nicht nur durch ihre wissenschaftliche Fundierung aus. Ein großer Vorteil dieses Ansatzes liegt eben auch darin, dass die Herleitung der optimalen Entscheidung Schritt für Schritt sehr nachvollziehbar ist. Die Idee der MAUT besteht konkret darin, dass alle Ergebnisschätzungen aus der Ergebnismatrix zunächst auf eine einheitliche Messskala überführt werden. Dazu werden alle Ergebnisschätzungen auf eine sogenannte „Nutzenskala“ übertragen, die abstrakt den „Nutzen“ der Option in einem Ziel zwischen 0 und 1 angibt. Mit dieser einheitlichen Skala werden die Nutzenwerte anschließend mit Zielgewichten multipliziert. Zielgewichte bewerten dabei, wie stark Unterschiede in den Zielen die Gesamtbewertung der Optionen beeinflussen sollen. Je wichtiger ein Ziel ist, desto größer sollte auch das Zielgewicht werden. Alle Zielgewichte müssen sich dabei aber immer zu 100 % aufaddieren. Die Gesamtbewertung einer Handlungsoption ergibt sich dann aus der Summe der gewichteten Nutzenbewertungen in den Zielen. Abbildung 12 veranschaulicht das Vorgehen exemplarisch am Beispiel der Bewertung eines Saugroboters, der auf der Basis von fünf Zielen bewertet wird. Die Prozentzahlen im mittleren Kuchendiagramm stellen die Zielgewichte dar, und in den ausgeschnittenen Kuchenstücken sind die dunklen Bereiche die Nutzenwerte pro Ziel. Die resultierende Gesamtbewertung ist unten angegeben.

Abbildung 12: Beispielhafte MAUT-Bewertung eines Saugroboters

Hat man auf diese Weise jede Option bewertet und ihren Gesamtnutzenwert bestimmt, ist die Auswahl relativ einfach. Man entscheidet sich schlicht für die Option mit dem höchsten Gesamtnutzenwert.

Was Sie in diesem Kapitel gelernt haben:

Der erste Schritt einer analytischen Entscheidung besteht darin, eine Entscheidungsfrage zu formulieren.

Der zweite Schritt besteht in der Formulierung von Zielen, die zum Ausdruck bringen, was man mit der Entscheidung erreichen möchte.

Im dritten Schritt sind alle Handlungsoptionen aufzuführen. Die Handlungsoptionen stellen letztlich die insgesamt möglichen Entscheidungen dar.

Am Ende des dritten Schrittes kann eine leere Ergebnismatrix aufgezeichnet werden, die in den Zeilen die Handlungsoptionen und in den Spalten die Ziele enthält.

Im vierten Schritt muss die Ergebnismatrix ausgefüllt werden, d. h. es muss angegeben werden, zu welchen Ergebnissen die Handlungsoptionen in den Zielen führen.

Auch Unsicherheiten können in der Ergebnismatrix modelliert werden, dadurch wird das Modell aber komplexer.

Im fünften Schritt erfolgt die Abwägung der Vor- und Nachteile der Handlungsoptionen und die Auswahl einer besten Option.

Die multiattributive Nutzentheorie (MAUT) ist ein wissenschaftlich fundiertes, aber auch anspruchsvolles Verfahren, um Nutzenbewertungen von Handlungsoptionen berechnen zu können.

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WIE KOPF UND BAUCH GUT ZUSAMMENARBEITEN KÖNNEN

In den letzten beiden Kapiteln wurden zwei gänzlich unterschiedliche Entscheidungswege vorgestellt, der intuitive und der analytische Weg. Der intuitive Weg hat den großen Vorteil, schnell zu sein und Sie auch in komplexen Entscheidungssituationen nicht mit Überlegungen zu belasten. Zudem greift die Intuition auf das gesamte Erfahrungswissen zurück, was für die Entscheidungsqualität von hohem Nutzen sein kann. Die Vorteile des analytischen Prozesses sind insbesondere darin zu sehen, dass es sich um einen klar strukturierten und kontrollierten Prozess handelt, in dem alle Facetten beleuchtet werden. Zugleich wird durch Vermeidung typischer Entscheidungsfehler die Objektivität und Nachvollziehbarkeit gefördert.

Um eine bestmögliche Entscheidungsqualität zu erreichen, liegt es nahe, nach Möglichkeiten zu suchen, wie sich die Vorteile der beiden Wege am besten verbinden lassen. Dies entspricht genau unserem Verständnis einer reflektierten Entscheidung.

REFLEKTIERTES ENTSCHEIDEN VERBINDET DIE VORTEILE EINES INTUITIVEN UND ANALYTISCHEN ENTSCHEIDUNGSWEGES.

Damit es kein wildes Hin- und Herwechseln zwischen dem analytischen und intuitiven Entscheidungsweg gibt, muss ein solch kombiniertes Vorgehen koordiniert werden. Da die Intuition eine solche bewusste Koordination naturgemäß nicht leisten kann, muss diese zwangsläufig im analytischen Weg stattfinden. Reflektiertes Entscheiden ist also vom Grundsatz und vom Ablauf ein analytisches Vorgehen. Dies bedeutet, dass die fünf Schritte des analytischen Vorgehens genau die Streckenabschnitte auf dem gemeinsamen Entscheidungsweg eines reflektierten Entscheidens darstellen.

Abbildung 13: Reflektiertes Entscheiden – analytisch kontrolliert

Um eine hohe Entscheidungsqualität zu erreichen, müssen also letztlich zwei Voraussetzungen erfüllt sein. Zum einen sollte ein bestimmtes Mindestmaß an Erfahrungswissen vorliegen. Ist dies nämlich nicht der Fall, nützt die Intuition nicht viel. Zum anderen muss Entscheidungskompetenz vorliegen, d. h., der Entscheider muss erstens den analytischen Weg mit allen dazugehörigen Methoden beherrschen. Zweitens muss er die Fähigkeit besitzen, an den passenden Stellen über die Intuition das Erfahrungswissen zu berücksichtigen und hierbei auch noch die typischen Fehler der Intuition zu vermeiden. Wie eine Einbindung des Erfahrungswissens in den einzelnen fünf Schritten sinnvoll gestaltet werden kann, wollen wir in diesem Kapitel an einigen Beispielen verdeutlichen.

SCHRITT 1: DER INSTINKT KANN ALLES ERSETZEN

Als erstes möchten wir ein Beispiel dafür liefern, dass Erfahrungswissen nicht nur den ersten Schritt, sondern eigentlich den gesamten Entscheidungsprozess überflüssig machen kann und dies sogar im besonderen Fall auch sinnvoll ist. Wir beziehen uns hierbei auf unser angeborenes Erfahrungswissen, den Instinkt. Jeder Mensch kommt nämlich schon mit einem gewissen Satz an Erfahrungswissen auf die Welt. Es ist das Wissen, was sich die Vorfahren über die Zeit erworben haben, um überleben zu können. Epigenetische Faktoren sorgen im Verlauf der Evolution dafür, dass bestimmte erlernte Verhaltensmuster als Instinkt an die Nachfahren weitergegeben werden. Relevant ist der Instinkt in allen Situationen, die für das persönliche Überleben und das Überleben der Familie von Bedeutung sind. Betrachten Sie z. B. einmal die Situation, dass Sie mit Ihrem kleinen Kind an der Hand einen Spaziergang machen. Plötzlich kommt ein bissiger Hund, der sich gerade von der Leine gerissen hat, schnurgerade und kläffend auf Sie zu. Sie könnten jetzt versuchen, Ihre Entscheidungsfrage analytisch auszuformulieren. Ihr Instinkt verkürzt aber nicht nur diesen Schritt 1, sondern gleich alle weiteren Schritte durch seine automatische Entscheidung, das Kind auf den Arm zu nehmen und zu schützen. In diesem besonderen Beispiel brauchen Sie noch nicht einmal Entscheidungskompetenz.

Um eine Unterstützung bei Ihren wichtigen Entscheidungen zu bekommen, die Sie möglicherweise bei der Lektüre dieses Buches im Hinterkopf haben, kann Ihnen der Instinkt allerdings nur wenig helfen. Hier sind Sie auf ein zusätzliches Erfahrungswissen angewiesen, was Sie sich im Laufe des Lebens angeeignet haben. In der Entscheidungsfrage, welches Auto Sie kaufen sollen, wären dies beispielsweise Ihr gesamtes Wissen rund um das Thema Autokauf, soweit es für die Entscheidung eine Bedeutung hat, und auch Ihre persönlichen Erfahrungen in diesem Kontext.

SCHRITT 2: MIT MEHR REFLEXION ZU EINEM VOLLSTÄNDIGEN ZIELSYSTEM

Mit einem ausgeprägten Erfahrungswissen in einer Entscheidungssituation