Torsten Schwarz

Herausgeber

LEITFADEN Growth Marketing

Print: ISBN 978-3-943666-12-0

Epub: ISBN 978-3-943666-29-8

PDF: ISBN 978-3-943666-30-4

1.Auflage 2020

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Vorwort

Die Digitalisierung von Prozessen bewirkt zwei Dinge: Erstens verändern sich die Prozesse und zweitens entsteht dabei etwas Neues: Daten. Die neuen Prozesse sind meist effizienter und oft besser. Sind es Prozesse, an denen Kunden beteiligt sind, kann es für den Kunden auch mal komplizierter oder auch unangenehm werden. Customer-Experience-Manager meinen, dass alles einfacher und bequemer wird.

Der zweite Aspekt jedoch ist viel interessanter: Die vielen Daten. Sie sind das Öl des 21. Jahrhunderts und die GAFAs (Google, Amazon, Facebook und Apple) machen vor, wie sich aus diesem Öl Wertschöpfung generieren lässt.

In diesem Buch geht es um Marketingprozesse. Wer diese Prozesse digitalisiert, bekommt in Echtzeit Feedback, was bei Kunden ankommt und was nicht. Je schneller dieses Wissen verarbeitet und umgesetzt wird, desto schneller können Prozesse optimiert werden. Wenn neue Dinge ausprobiert werden, liegen in kürzester Zeit Ergebnisse vor. Was schnell wächst, wird verstärkt, was nicht wächst, wird beendet. Das ist Growth Marketing.

Ein großer Dank geht an all die Autoren, die dazu beigetragen haben, das Thema mit Inhalten zu füllen. Themen wie Fehlerkultur, agiles Arbeiten und Disruption werden angesprochen. Es wird erklärt, welche Rolle die Stationen der Customer Journey spielen, um die Marketingziele zu erreichen. Und schließlich erfahren wir, wie sich die Kundenerfahrungen messen und verbessern lassen, um die Begeisterung für die eigene Marke zu stärken. Welche digitalen Kanäle wie bespielt werden sollten, erfahren Sie im letzten Kapitel des Buchs.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Erarbeiten Ihrer neuen Wachstumsstrategie.

Dr. Torsten Schwarz

Waghäusel, im November 2020

Inhaltsverzeichnis

Wie digitales Marketing sich selbst verstärkt

Torsten Schwarz

1. Growth Marketing

Marketing im Fokus? Fokus im Marketing!

Uwe Techt

Mit den richtigen KPIs zu mehr Marketing-Performance

Katharina Neumann

Wachstum durch Automation

Julia Patrizia Leutloff

Growth Marketing – Die Evolution des Marketing

Tomas Herzberger

Organisation und Strategie: Querdenkern eine Chance geben

Anne M. Schüller

About You: Durch Growth Marketing zur Marke mit Haltung und echten Fans

Peer Hartog

2. Customer Journey

Erfindet die Leadgenerierung neu

Jens Fuderholz

Die perfekte Landingpage erstellen und optimieren

Robert Weller

Customer Journey Mapping: Viel mehr als Visualisierung

Harald Henn

3. Customer Experience

Erfolgsfaktor Usability

Markus Mattscheck

Digitales Storytelling in drei Akten

Julian Jonas

KI-gestützte Text-Performance

Ralf T. Kreutzer, Dirk Majchrzak, Jörn Winter

Kundenmanagement strategisch planen

Nils Hafner

Growth Marketing und CRM

Georg Blum

KI ist für den Kunden da

Tim Cole

4. Omnichannel Marketing

Onlineplanung mit SEO und SEA

Dietmar Barzen

Drei Strategien im holistischen Suchmaschinenmarketing

Wolfgang Schilling

Kostenlos verkaufen über Google Shopping?

Martin Grahl

E-Mail-Marketing und Growth Hacking: A match made in heaven

Danylo Vakhnenko

Gezielte Newsletter-Optimierung durch Tests

Sebastian Pieper

Best Practice E-Mail-Marketing: Interaktive E-Mails

Urs Thüring, Cyrill Gross

Kölner Stadt-Anzeiger gewinnt 35.000 Empfänger in drei Monaten

Sophie Schneider

Social Media – echte Follower generieren und Reichweite erzielen

Maik Mohl

Mit Wallet Cards Kunden informieren

Olaf Brandt

Digitalstrategie sorgt für Automatisierung im Berufsverein

Tobias Tellers

Ressourcen im Content-Marketing bestmöglich einsetzen

Ines Eschbacher

Marketing-Revolution: Switch to video

Gordon Lueckel

5. Anhang

Autoren

Stichworte

Wie digitales Marketing sich selbst verstärkt
Torsten Schwarz

Die Idee, diesen Beitrag mit einem Griff in die Evolutions-Biologie zu beginnen, habe ich von Tomas Herzberger kopiert. Er vergleicht auf Seite 59 das klassische Marketing mit den Dinosauriern. Von Charles Darwin stammt die Theorie der Anpassung an den Lebensraum durch Variation und natürliche Selektion. Er schockierte die durch die Französische Revolution sowieso schon geschwächte Kirche mit der Behauptung, der Mensch sei keine eigenständige Schöpfung, sondern ein Evolutionsprodukt wie Millionen andere Arten. Die Natur setzt nach dem Zufallsprinzip Mutationen bestehender Lebewesen in die Welt und schaut zu, welche überleben.

Genau das macht ein moderner Marketer: Er setzt in hoher Zahl kleine und große Abwandlungen bestehender Prozesse in die Welt und schaut, was beim Kunden ankommt. Neu ist, dass heute die meisten Interaktionen digital ablaufen und damit eine Unmenge von Daten produziert werden, die nur darauf warten, ausgewertet zu werden.

In der Evolution bekommen die besseren Mutanten mehr zu fressen und wachsen schneller, während für die erfolglosen nichts mehr übrig bleibt. Sie verhungern und können keinen Nachwuchs mehr zeugen.

Im digitalen Marketing wird dazu anders als bei der Evolution noch eine göttliche Instanz benötigt: Ein Marketingmanager analysiert die durch die Varianten erzeugten Daten und schaltet alle erfolglosen Varianten gnadenlos ab. Bei den erfolgreichen Varianten dagegen wird nachgefüttert, sprich das Budget erhöht. Und je schneller dieser Trial-Error-Zyklus durchlaufen wird, desto erfolgreicher ist das Growth Marketing.

Die Digitalisierung der Kundenbeziehung

4,5 Milliarden Menschen weltweit sind online. Vor fünf Jahren waren es nur 3,4. Die Starlink-Satelliten des Tesla-Gründers Elon Musk bringen das Internet jetzt auch in die Wüste und in den Urwald. Facebook, China Mobile, MTN, Orange, Vodafone und Telecom Egypt legen gerade ein dickes Glasfaserkabel, um 23 afrikanische Staaten besser anzubinden. In Italien liegt der Preis pro Gigabyte mobiler Daten bei 38 Cent, in Israel bei 11 Cent. Seit vielen Jahren vollzieht sich ein langsamer Wandel von klassischen Kommunikationskanälen hin zu digitaler Kommunikation. WhatsApp sendet täglich 100 Milliarden Nachrichten, in Brasilien kann man bequem mit WhatsApp bezahlen. In Kenia nutzt mehr als die Hälfte der Bevölkerung den Mobile-Payment-Dienst M-Pesa. Die aktuelle Krise zwingt Verbraucher wie Unternehmen, diesen Weg zu beschleunigen. Die Einschränkungen im öffentlichen Leben und im öffentlichen Raum lassen keine Wahl: Es muss auch digital gehen.

Und es geht: 23 Millionen indische Schüler im Staat Maharashtra arbeiten jetzt auf einer Lernplattform von Google. Die Qualifizierte Elektronische Signatur (QES) hat sich in den vergangenen 20 Jahren nicht durchgesetzt, doch plötzlich steigt das Interesse rasant.

Großeltern, die jahrelang E-Commerce nur von Hörensagen kannten, bestellen online und merken, dass das sogar bequemer ist. Unternehmen, die sich lange gegen Homeoffice gesträubt haben, stellen erstaunt fest, dass Mitarbeiter zu Hause manchmal sogar produktiver sind. Geschäftsreisende erleben, dass Videokonferenzen zwar kein Ersatz für persönliche Treffen sind, aber oft eine äußerst sinnvolle Ergänzung. Kurz: Wir alle merken, dass es auch anders geht.

Digitales Marketing boomt

Kontinuierlich steigt die Zeit, die Menschen online sind. Wenn mehr Menschen mehr Zeit im Internet verbringen, steigt das Angebot an Werbeplätzen. Der beste Zeitpunkt, ins Programmatic Advertising einzusteigen. Seit 2013 hat sich das Geschäft mit der datengetriebenen Werbung fast verzehnfacht. Klassische Werbebuchung ist laut aktuellen Zahlen ein Auslaufmodell. 77 Prozent der Banner werden inzwischen programmatisch ausgespielt. Die Umsätze mit programmatischer Werbung in Europa sind laut IAB im vergangenen Jahr um 23 Prozent auf insgesamt 23 Milliarden Euro gestiegen.

Wer einen gut gepflegten E-Mail-Verteiler sein Eigen nennt, muss auch bei einem Lockdown nicht in Panik ausbrechen, denn plötzlich ist die elektronische Post der einzige Weg, direkten Kontakt mit Kunden aufzunehmen. Die Öffnungsraten der E-Mails schossen im Lockdown nach oben, weil es schlicht und einfach nichts anderes zu tun gab, als seine E-Mails zu lesen. Gleichzeitig sind einige Unternehmen dermaßen in Schockstarre verfallen, dass keiner sich darum gekümmert hat, laufende Kampagnen weiterzuführen. Im Ergebnis gab es weniger E-Mails und damit mehr Zeit für die verbleibenden Mails in der Inbox.

E-Mail, Social Media und Suchmaschinen

Nach wie vor sind es die Kanäle E-Mail, Social Media und Suchmaschinen, die die höchste Verbreitung haben. Die meisten großen und mittleren Unternehmen sind hier aktiv, wenn auch mit sehr unterschiedlicher Intensität (Abbildung 1).

Abb. 1: Anteil der Unternehmen, die diese Kanäle 2020 für die Kundenkommunikation einsetzen [1].

Auch die Professionalisierung des digitalen Marketing nimmt zu. 98,7 Prozent haben inzwischen sichere Webseiten (SSL) – vor einem Jahr waren es nur 95 Prozent [2]. Die Website wird zunehmend interaktiver – so bieten bereits 80 Prozent der Unternehmen ihren Kunden ein Log-in zum Mitgliederbereich an – im Vorjahr waren es nur 68 Prozent.

Von den digitalen Kanälen ist lediglich der Bereich Mobile Messenger auf dem Rückzug. Waren es 2019 noch 65 Prozent, die Messenger eingesetzt haben, so fiel der Anteil dieses Jahr auf 58 Prozent. Die Entscheidung seitens WhatsApp, den Versand von automatisierten Massenmailings ab Dezember 2019 zu verbieten, zeigt erste Auswirkungen – so verzichten, im Vergleich zum Vorjahr, sieben Prozent der Unternehmen auf die Kommunikation per Messenger. Das größte Minus ist in der Touristikbranche erkennbar, hier sank der Einsatz des Kanals von 82 Prozent (2019) auf 67 Prozent (2020). Statt also auf einen anderen Dienst auszuweichen oder von einer Push- auf eine Pull-Kommunikation umzuschwenken, stampfen einige Unternehmen das Thema Messenger vollständig ein.

Budgets verschieben sich zum digitalen Marketing

Die wenigsten Unternehmen streichen Budgets für die digitalen Kanäle. Im Gegenteil: Knapp die Hälfte erhöht ihre Ausgaben für Social-Media-Marketing und über zwei Drittel bei E-Mail und Suchmaschinen (Abbildung 2).

Abb. 2: Anteil der Unternehmen, die ihr Budget 2020 erhöhen oder beibehalten [1].

Lediglich die Dynamik der digitalen Transformation hat sich verändert. 2018 war das Wachstum der Digitalbudgets noch deutlich ausgeprägter als 2020. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Analyse im Januar, also vor Ausbruch der Pandemie, stattfand. Diese Zahlen haben sich möglicherweise wieder erhöht.

Seit 2018 ist ein leichter Abwärtstrend hinsichtlich der Steigerung der Marketingbudgets erkennbar: So rudern jährlich rund zwei Prozent der befragten Unternehmen zurück und verzichten darauf, das Werbebudget im neuen Jahr nochmals zu steigern. Der Anteil der Unternehmen, welche das Budget senken wollen, ist dieses Jahr sogar um vier Prozentpunkte gestiegen und liegt damit bei knapp 20 Prozent. Diese Entwicklung könnte auf eine sinkende Investitionsbereitschaft, kosteneffizientere Werbemaßnahmen, das Abstoßen von Marketingkanälen oder die Budgetverschiebungen in andere Unternehmensbereiche zurückzuführen sein. Am stärksten ist der Rückgang in der Tourismusbranche spürbar – hier verzichtet fast jeder Zehnte darauf, das Budget dieses Jahr weiter zu erhöhen.

Auf der anderen Seite gibt es viele Unternehmen, die das digitale Marketing noch nicht wirklich für sich entdeckt haben und die neu einsteigen. Zwar hat jedes Unternehmen eine Website, aber jedes vierte Unternehmen verzichtet komplett darauf, diese Website auch zu bewerben. Dabei bietet das Internet perfekte Voraussetzungen, um insbesondere kleingranulare spitze Zielgruppen ohne Streuverlust direkt anzusprechen. Und genau dadurch, dass ausschließlich Personen mit nachgewiesenem Interesse angesprochen werden können, sinken die dazu nötigen Werbekontakte und damit die Kosten. Mit weniger mehr erreichen ist das Motto des Programmatic Advertising, das inzwischen alle großen Plattformen anbieten.

Marketing Automation bleibt eine Herausforderung

Wer mit Growth Marketing erfolgreich werden will, muss automatisieren. 71 Prozent der Unternehmen beschäftigen sich inzwischen mit Marketing Automation [1]. Vielfältige Prozesse im Marketing können automatisiert werden – sowohl interne Abläufe wie auch im Dialog mit Kunden.

Growth Marketing impliziert aber auch eine schnelle Reaktion auf die Ergebnisse der automatisierten Datenanalysen. Zwar redet heute jeder über agiles Arbeiten, Design Thinking und New Work, aber die wenigsten Unternehmen sind wirklich bereit dafür. Die größte Hürde bei der Einführung schlanker Prozesse sind endlose Abstimmungsmarathons und Abteilungsdenken. Jeder weiß, wie wichtig CRM-Systeme und effizientes Marketing-Ressource-Management sind, aber die meisten stolpern über Datensilos, von denen sich niemand trennen mag.

Am weitesten sind oft B2B-Unternehmen, die bei der Generierung neuer Leads und dem Lead-Nurturing auf Marketing-Automation-Lösungen setzen. Marketing liefert dem Vertrieb damit neue Kontakte in Kombination mit der Information über spezifische Interessen und das Ganze genau dann, wenn der potenzielle Kunde auch wirklich Interesse hat.

60 Prozent der 5000 wichtigsten deutschsprachigen Unternehmen setzen Softwarelösungen ein, die Marketing-Automation-Funktionalitäten beinhalten. Trotzdem gelingt es nur 20 Prozent, einem Interessenten, der sich gerade online registriert hat, eine Begrüßungs-E-Mail zuzusenden. Hier ist wohl innerhalb der nächsten Zeit das größte Wachstumspotenzial.

Datenqualität wird ernst genommen

Nur die wenigsten Unternehmen betreiben heute schon vollumfänglich datengetriebenes Marketing. Umso positiver stimmt es, dass 64 Prozent angeben, dass sie sich zumindest einmal mit dem Thema Datenqualität auseinandersetzen. Viel zu oft nämlich werden komplexe Systeme auf schlecht gepflegte Daten aufgesetzt. Die Hauptursache für falsche Kennzahlen sind Fehler und Inkonsistenzen in den Daten.

In der Praxis nimmt die Qualität der Website-Daten kontinuierlich ab, weil die Unterstützung von First-Party-Cookies abnimmt – ganz zu schweigen von Third-Party-Cookies, die bald der Vergangenheit angehören. So fehlt oft die kontinuierliche Analyse wiederkehrender Besucher. Die Synchronisierung mit CRM-Daten scheitert besonders oft an ungepflegten Stammdaten oder an einer Vielzahl von Dubletten im System.

Customer Experience: Von der Kür zur Pflicht

Heute wechseln Kunden immer häufiger die Anbieter für ihre Produkte und Dienstleistungen. Um sich von Mitbewerbern zu differenzieren, kommt es heute weniger auf die Qualität als vielmehr auf das Gefühl an, das ein Produkt dem Verbraucher vermittelt. Wie erlebe ich die Marke? Welche Erfahrungen habe ich mit dem Anbieter?

Was zählt, ist die Summe der Erfahrungen und der Erlebnisse, die jemand mit der Marke oder dem Unternehmen verbindet. Auch wenn manchen der Anglizismus „Customer Experience“ missfällt – es gibt keinen vergleichbaren deutschen Begriff, der sowohl Erfahrung als auch Erlebnis miteinander verknüpft.

Kunden haben heute weitaus mehr digitale als physische Kontakte mit einem Unternehmen. Online stehen Unternehmen vor anderen Herausforderungen als offline: Wie umständlich es ist, online etwas zu bestellen. Wie ärgerlich es ist, bei einer Reisebuchung ständig entscheiden zu müssen, ob der nächste Klick zu unerwünschten Mehrkosten oder gar zu einer falschen Buchung führt. Alle Prozesse gehören auf den Prüfstand: Wird hier unter Stress eine Prozedur durchlitten oder ist es für Kunden ein angenehmes Erlebnis, das gerne wiederholt wird.

Künstliche Intelligenz ist kurz vor dem Durchbruch

Bewertung von Kundenpotenzialen durch neuronale Netze, hochintelligente Chatbots durch Natural Language Processing oder automatisierte Zielgruppen- und Umsatzanalysen durch Deep Learning – Künstliche Intelligenz birgt ein schier unendliches Potenzial für den Einsatz im Marketing. Während aber immer neue Erkenntnisse und Tools im KI-Kontext aufkommen, hinkt der Einsatz in der Praxis noch meilenweit hinterher. So wollen sich von 923 befragten Unternehmen, nur 22 Prozent in diesem Jahr mit dem Thema KI auseinandersetzen – 2019 waren es 23 Prozent. Unternehmen beschäftigen sich 2020 eher mit allgemeinen Bereichen, wie Marketing Automation, Content-Marketing und dem Sicherstellen einer soliden Datenqualität [1].

Handel ist Vorreiter bei KI-Einsatz

Jeder dritte Händler will dieses Jahr das Thema Künstliche Intelligenz im Marketing angehen – die größten Potenziale sehen diese dabei im Einsatz für Recommendation-Systeme (75 Prozent) und die automatisierte Segmentierung von Kundenclustern (69 Prozent). Interessanterweise betrachten die befragten Händler, im Vergleich zur Grundgesamtheit, Chatbots als eines der weniger attraktiven Felder für KI (39 Prozent) – in der Finanzbranche sind es hingegen ganze 70 Prozent.

„K-Muffel“ findet man hingegen im B2B-Sektor (14 Prozent) und bei Markenherstellern (17 Prozent) – Unternehmen dieser Branchen wollen zuerst ein solides Datenfundament aufbauen, um sich dann mit weiterführenden Trendthemen zu beschäftigen. So liegt der Fokus auch hier darauf, die eigenen Marketingprozesse zu automatisieren, die bestehende Datenqualität zu verbessern und Datensilos aufzubrechen [1].

Noch besteht eine große Kluft zwischen Theorie und Praxis. Während Experten KI predigen, sind viele Unternehmen noch damit überfordert, Ordnung in ihre Daten zu bringen und Marketingprozesse zu automatisieren.

Literatur

[1] Schwarz, T., Vakhnenko, D. (2020): Digital Marketing Trends 2020 – absolit. https://www.absolit.de/studien/trends – Zugriff 11.11.2020

[2] Schwarz, T., Vakhnenko, D. (2020): Benchmarks der Internetnutzung. – absolit. https://www.absolit.de/studien/benchmarks-der-internetnutzung – Zugriff 11.11.2020

Weiterführende Literatur

Schwarz, T., Vakhnenko, D. (2020): Digital Marketing Benchmarks. – absolit. https://www.absolit.de/studien/digital-marketing-benchmarks – Zugriff 11.11.2020

Schwarz, T., Vakhnenko, D. (2020): E-Mail-Marketing Benchmarks. – absolit. https://www.absolit.de/studien/e-mail-marketing-benchmarks – Zugriff 11.11.2020

http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Torsten-Schwarz

LEITFADEN GROWTH MARKETING

Marketing im Fokus? Fokus im Marketing! Uwe Techt
1

Der Wunsch nach „mehr Agilität“ resultiert aus dem Eindruck, dass das Unternehmen oft nur langsam auf veränderte Rahmenbedingungen und neue Erkenntnisse reagiert. Das Unternehmen wird vom Wettbewerb überholt, die Geschäftsergebnisse leiden. „Mehr Agilität“ ist die (vermeintliche) Lösung. Für „Mehr Agilität“ ist allerdings ein Preis zu zahlen: Das Unternehmen kann nicht mehr so viel Projekte und Initiativen gleichzeitig verfolgen wie bisher; Fokussierung ist erforderlich.

Der vorliegende Aufsatz beantwortet daher zwei wesentliche Fragen:

•Welche (Marketing-)Projekte sollte das Unternehmen realisieren (und welche nicht)?

•Falls mehrere Projekte um Managementaufmerksamkeit oder Ressourcen konkurrieren: Welches Projekt ist zuerst dran? Welches Projekt soll warten?

Unbegrenzte Möglichkeiten

Die Menge der Möglichkeiten, was ein Unternehmen tun könnte, um seine Marktposition zu verbessern, erscheint viel größer als die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen (Managementaufmerksamkeit, Mitarbeitende, Geld).

Es versteht sich daher von selbst, dass nicht alles, was möglich und denkbar wäre, auch tatsächlich umgesetzt werden kann. Eine Auswahl ist erforderlich. Jede Auswahl hat allerdings ihren Preis: Was nicht umgesetzt wird, kann auch keine Wirkung entfalten.

Aus diesem Grund tendieren Unternehmen dazu, mehr Projekte zu starten, als das Unternehmen gleichzeitig verkraften kann. Der „Work in Progress“ (WIP) ist hoch. Bei hohem „Work in Progress“ ist klar, dass ein Teil dessen, was man sich für einen bestimmten Zeitraum vorgenommen hat, in diesem Zeitraum nicht fertig wird.

Das ist unproblematisch, sofern es sich um eine vorübergehende Erscheinung handelt. Ist die Überlast allerdings – wie in den meisten Unternehmen – chronisch, müssen die aktiven Projekte laufend um Managementaufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren, oft sogar „kämpfen“ (weil: Projektleitende sind für „ihr“ jeweiliges Projekt verantwortlich und werden entsprechend beurteilt).

In diesem Kampf um Managementaufmerksamkeit und Ressourcen kommt es typischerweise zu verschiedenen Effekten, die die Projekte ausbremsen:

•Dünne Ressourcenverteilung: Die Projekte erhalten weniger Ressourcen, als sie für höchstmögliche Geschwindigkeit brauchen.

•Multitasking: Mitarbeitende und Führungspersonen fühlen sich gezwungen, zwischen verschiedenen Aufgaben in verschiedenen Projekten hin und her zu wechseln.

Infolgedessen

•steigt der Aufwand für die Projekte (im Wesentlichen durch Multitasking),

•verlängert sich die Dauer der Projekte,

•werden Projekte später abgeschlossen als geplant oder mit Abstrichen am Content,

•treten die wirtschaftlichen Wirkungen der Projekte später ein und/oder sind deutlich kleiner als vorgesehen.

Um diese unerwünschten Effekte zu kompensieren, werden

•Projekte früher gestartet (um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das Projekt zum jeweils notwendigen/vereinbarten/vorgegebenen Zeitpunkt fertig wird).

•Mehr Projekte gestartet (um „mehr Wirkung“ zu erzeugen).

Ein Teufelskreis! Das Unternehmen ist träge geworden; es reagiert langsam (Abbildung 1).

Abb. 1: Der WIP-Teufelskreis [1]

Befindet sich ein Unternehmen in dieser Situation (bei den meisten Unternehmen ist das der Fall), entsteht ein zunehmend drängender Bedarf nach mehr Transparenz, klaren Prioritäten, mehr Ressourcen, neuen/besseren Projektmanagementmethoden, Einführung schlankerer/besserer Prozesse, neue Steuerungssoftware, …

Die schlechte Nachricht allerdings ist: Jede einzelne dieser potenziellen Maßnahmen zur Verbesserung der Situation erhöht zunächst den Work in Progress, belastet Mitarbeitende und Führungspersonen noch mehr, verschärft den Kampf um Managementaufmerksamkeit und Ressourcen, macht das Unternehmen langsamer und träger.

Nur wenn es gelingt, die Menge der Arbeit so weit zu reduzieren, dass Projekte quasi durch das Unternehmen hindurch „fließen“ können (ohne auf Managementaufmerksamkeit oder Ressourcen warten zu müssen), bekommen wir schnelle Projekte und eine agile Organisation, die flexibel und wirksam auf Veränderungen reagieren kann.

Daher stellt sich die Frage: Welche (Marketing-)Projekte soll das Unternehmen jetzt realisieren (nämlich sehr wenige) und welche anderen (Marketing-)Projekte (oder Projektmöglichkeiten) sollte das Unternehmen jetzt streichen oder zumindest zurückstellen (nämlich sehr viele)?

Strategische Auswahl der Projekte

Marketing ist (wie jede andere Unternehmensfunktion) dazu da, das Unternehmen darin zu unterstützen, nachhaltig zu florieren, das heißt, den Nutzen/Wert, den das Unternehmen für seine Interessengruppen (Mitarbeitende, Kundschaft, Eigentümerinnen und Eigentümer) stiftet, zunehmend zu steigern, und zwar ohne die Welt zu beschädigen.

Eine (im aktuellen Weltwirtschaftssystem) unbestreitbare Tatsache ist, dass ein Unternehmen (mehr und mehr) Geld verdienen muss, um den Nutzen für seine Interessengruppen immer wieder zu steigern.

Marketing – egal ob „strategisch“ oder „taktisch“ – muss also dazu beitragen, dass das Unternehmen (mehr und mehr) Geld verdient. Das mag banal erscheinen, ist es aber nicht, denn: Für viele Marketingprojekte nimmt man zwar an, dass sie zu „(mehr und mehr) Geld verdienen“ (mehr oder weniger) signifikant beitragen, klar ist das in vielen Fällen allerdings nicht.

Das klingt zunächst unproblematisch, bis man sich Folgendes klar macht: Ein Marketingprojekt, das nicht signifikant zum Unternehmensergebnis beiträgt, schadet dem Unternehmen. Warum ist das so?

1.In der Regel nimmt sich ein Unternehmen – auch im Marketing – mehr vor, als aufgrund der vorhandenen Ressourcen (Managementaufmerksamkeit, Mitarbeitende, Geld) leistbar ist. Dadurch konkurrieren Aktivitäten/Projekte um Managementaufmerksamkeit und Ressourcen. Aktivitäten, die wenig zum Unternehmensergebnis beitragen, bremsen dann andere Aktivitäten/Projekte, die viel zum Unternehmensergebnis beitragen, potenziell aus. Das schadet dem Unternehmen (siehe zuvor).

2.Intuitiv (und oft auch rational) erkennen Mitarbeitende und Führungskräfte, ob das, was sie gerade tun, dem Unternehmen als Ganzes tatsächlich signifikant nützt oder nicht. Ist die Verbindung zwischen Arbeit und deren Wirkung auf die Unternehmensergebnisse schwach oder gar kontraproduktiv, sinkt das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führungskräfte und die Organisation. Das schadet dem Unternehmen.

Wenigstens unter diesen beiden Gesichtspunkten ist es zwingend erforderlich, aktuelle und geplante Marketingaktivitäten daraufhin zu prüfen/zu beurteilen, ob sie signifikant (im Verhältnis zum mit ihnen verbundenen Aufwand) zum Unternehmensergebnis beitragen.

Wie das Unternehmen Geld verdient

Das Unternehmen verdient Geld, indem es gebundenes Geld (Investitionen und Bestände) in Durchsatz (Deckungsbeitrag 1 = Differenz zwischen Umsatz und tatsächlich variablen Kosten) verwandelt. Der so entstehende Durchsatz muss immer schneller wachsen als die Betriebskosten des Unternehmens. Denn: Aus dem Durchsatz müssen auf jeden Fall die Betriebskosten gezahlt werden; erst danach steht dem Unternehmen Geld für die Steigerung des Nutzens zur Verfügung [2].

Jedes Projekt muss daher dazu beitragen

•den Durchsatz zu steigern (indem es den Umsatz erhöht oder den Anteil der tatsächlich variablen Kosten am Umsatz senkt),

•das im Unternehmen gebundene Geld zu verringern (ohne den Durchsatz zu gefährden) oder

•die Betriebskosten langsamer wachsen zu lassen als den Durchsatz (ohne den Durchsatz zu gefährden oder das gebundene Kapital zu erhöhen).

Marketing ist auf „Umsatz“ ausgerichtet. Die tatsächlich variablen Kosten, das gebundene Kapital und die Betriebskosten (abgesehen von den Betriebskosten des Marketings) liegen in der Verantwortung anderer Unternehmensbereiche.

Die Wirkung von Marketing auf „Umsatz“ kann durch höheres Volumen und/oder durch höhere Preise für die – an sich – gleiche Leistung entstehen. Um zu erkennen, wie ein Marketingprojekt auf die Unternehmensergebnisse wirkt, können wir uns also darauf konzentrieren, wie „Marketing“ auf „mehr Volumen“ und „höhere Preise“ wirkt.

Nun ist jedem klar, dass weder „höheres Volumen“ noch „höhere Preise“ allein durch Marketingmaßnahmen erzielt werden können (obwohl die Ziele von Marketingleitenden oft gerade von dieser Annahme auszugehen scheinen), denn:

•Kunden brauchen einen guten Grund, um mehr (als bisher) vom Unternehmen zu kaufen oder höhere Preise zu bezahlen. Daran müssen andere Unternehmensbereiche signifikant mitwirken.

•Dass Kunden bereit sind, mehr vom Unternehmen zu kaufen und/oder höhere Preise zu zahlen, nützt nichts (sondern ist sogar schädlich), wenn das Unternehmen die angebotenen Leistungen nicht verkaufen (Vertriebsfähigkeiten oder -kapazität) oder zuverlässig liefern (Operationsfähigkeiten oder -kapazität) kann.

Mehr Volumen und höhere Preise

Wann sind Kunden gewillt, mehr von einem Unternehmen zu kaufen oder höhere Preise zu zahlen?

1.Die Kapazität des Marktes, die die Anforderungen der Kunden erfüllen kann, ist kleiner (wächst langsamer) als die Nachfrage.

2.In umkämpften Märkten: Ein Unternehmen erscheint für (einen Teil der) Kunden „irgendwie“ attraktiver als der Wettbewerb, sodass – unter ansonsten gleichen Bedingungen – die emotional geprägte Entscheidung zugunsten des Unternehmens ausfällt.

3.Dem Markt ist bekannt, dass das Unternehmen – unter ansonsten gleichen Bedingungen – (wenigstens) ein entscheidendes Kundenbedürfnis entscheidend besser befriedigt als jeder entscheidende Wettbewerber. Mit anderen Worten: Das Unternehmen verfügt über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung.

Fall 1 (Marktkapazität kleiner als Nachfrage) ist komfortabel. Marketing kann kaum etwas „falsch“ machen. Das Unternehmen wird auch ohne „Marketing“ wachsen und gedeihen (allerdings nur so lange, wie die genannten Bedingungen erfüllt sind und kein entscheidender Wettbewerber über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt). Sich darauf zu verlassen, dass man mit dem Markt mitwächst, ist daher kein sicheres Rezept dafür, nachhaltig zu florieren.

Fall 2 (umkämpfter Markt) ist mühsam. Die Vorteile, die den Kunden durch Marketingaktivitäten suggeriert werden, sind substanzarm und sprechen den emotionalen Teil der Kaufentscheidung an. Der Wettbewerb setzt dieselben Mittel ein. Das Unternehmen befindet sich im „Kampf“ gegen den Wettbewerb. Wächst der Markt nicht oder langsamer als die im Markt verfügbare Kapazität, nimmt der Kampf immer weiter zu. Das Unternehmen lebt in einem „roten Ozean“ [3]. Es geht immer weniger um tatsächliche Kundenbedarfe, sondern immer mehr um emotionale Anteile. Einen Vorsprung auf diesem Gebiet aufzubauen und aufrecht zu erhalten, ist sehr anstrengend und aufwendig. In diesem Fall ist es ein hoffnungsloses Unterfangen, aus den vielen Möglichkeiten die „genau richtigen“ schlüssig auszuwählen.

Fall 3 (entscheidender Wettbewerbsvorsprung) ist eine große Herausforderung und zugleich das einzig wirksame Szenario für ein nachhaltig florierendes Unternehmen. Wenn das Unternehmen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt, steht es außerhalb des Wettbewerbs. Es gestaltet einen neuen, wachsenden Markt. Das Unternehmen lebt in einem „blauen Ozean“ – so lange, bis ein Wettbewerber ebenfalls die erforderlichen Fähigkeiten erworben hat.

Entscheidender Wettbewerbsvorsprung

Die entscheidende Frage für die Fokussierung von Marketingaktivitäten ist daher: Verfügt das Unternehmen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung? Das heißt: Befriedigt das Unternehmen durch seine Leistungen und Produkte (wenigstens) ein entscheidendes Kundenbedürfnis entscheidend besser als dies jeder entscheidende Wettbewerber kann und will?

•Ja? Dann kann Marketing sich darauf fokussieren, die Awareness im Markt (für das Kundenbedürfnis und die Leistungen des Unternehmens) zu erhöhen. Jedenfalls sofern das Unternehmen die für ein wachsendes Geschäft erforderliche Kapazität in anderen Unternehmensbereichen entsprechend aufbauen kann.

•Nein? Dann muss Marketing sich darauf fokussieren, dem Unternehmen zu helfen, einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung aufzubauen und (anschließend) in lukratives Geschäft zu verwandeln (gleichzeitig sollte Marketing alle anderen Projekte unterlassen).

Die Diskussion, ob das Unternehmen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt oder nicht, kann mühsam sein. Man räumt ungern ein, dass sich das Unternehmen „kaum“ vom Wettbewerb unterscheidet.

Wie kann man zu einer pragmatischen Einschätzung gelangen, ob das Unternehmen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt oder nicht?

•Zum einen durch Ausschluss: Die Fälle 1 und 2 sind leicht zu erkennen. Befindet sich das Unternehmen in einer dieser beiden Situationen, verfügt es eben nicht über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung.

•Zum anderen durch die Beantwortung der Frage: „Ist ‚Preis‘ ein entscheidender Faktor?“ Wenn ja, ist das Unternehmen dem Wettbewerb sehr ähnlich; es hat keinen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung.

Umfangreiche Erfahrungen zeigen für die meisten Unternehmen:

•„Preis“ ist ein entscheidender Faktor.

•Der Markt, in dem das Unternehmen agiert, ist „rot“.

•Das Unternehmen hat keinen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung.

Königsaufgabe im Marketing: Wettbewerbsvorsprung erzeugen

Anders formuliert: Die Königsaufgabe von Marketing besteht darin, dem Unternehmen zu helfen, einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung aufzubauen, diesen Vorsprung in lukratives Geschäft zu verwandeln und diesen Vorsprung aufrecht zu erhalten (in dieser Reihenfolge).

Bevor man also die verschiedenen (aktiven und geplanten) Marketingaktivitäten und -projekte betrachtet, beantwortet man rigoros die Frage, ob das Unternehmen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt oder nicht. Abhängig von der Antwort auf diese Frage sind vollkommen unterschiedliche Marketingprojekte erforderlich (während die jeweils anderen Aktivitäten/Projekte dem Unternehmen schaden).

Wenn das Unternehmen (noch) nicht über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt, ist damit eine „bittere“ (aber vielleicht auch entlastende) Erkenntnis verbunden: (Fast) alle (aktiven und geplanten) Marketingprojekte sind (zum aktuellen Zeitpunkt) kontraproduktiv, sie helfen dem Unternehmen nicht signifikant weiter, vermutlich schaden sie sogar (indem sie Aufmerksamkeit und Ressourcen von den Aktivitäten abziehen, die das Unternehmen signifikant voranbringen würden).

Die jetzt „richtigen“ Projekte sind:

1.Identifikation entscheidender (nicht erfüllter) Kundenbedürfnisse.

2.Finden von (verhältnismäßig schnell umsetzbaren) Veränderungen, durch die das Unternehmen die identifizierten Kundenbedürfnisse entscheidend besser befriedigen kann als jeder entscheidende Wettbewerber. Das heißt: Herausarbeiten, wie das Unternehmen den Kunden einen signifikant größeren Wert stiften kann als bisher.

3.Entwicklung von Geschäftsmodellen – passend zum signifikant größeren Nutzen – für eine sinnvolle Auswahl der unter 2. entwickelten Ansätze.

4.Entscheidungen, welche der unter 2. und 3. konzipierten „Business Innovationen“ realisiert werden sollen.

5.Definition von Gates und Abbruchkriterien, um schnelles Lernen aus Realität zu ermöglichen.

Wenn das Unternehmen dagegen bereits über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt (was nur sehr selten der Fall ist), muss bei der Definition erforderlicher Marketingprojekte berücksichtigt werden, dass dem Unternehmen nun – aufgrund seines vorhandenen Vorsprungs – andere Marketinginstrumentarien zur Verfügung stehen (und genutzt werden sollten) als im „roten Ozean.

Workload-Kontrolle

Um Agilität zu ermöglichen, muss das Unternehmen also dafür sorgen, dass nur so wenig Projekte gleichzeitig aktiv sind, dass sie nicht mehr chronisch (womöglich aber temporär) um Managementaufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren. Dazu braucht das Unternehmen die Fähigkeit, zu entscheiden, welche Projekte jetzt notwendig sind und welche jetzt zurückgestellt oder gestrichen werden sollten. Da Managementaufmerksamkeit der Engpass des Unternehmens ist, sollte besonders auf die Konkurrenz um Managementaufmerksamkeit geachtet werden.

Aus diesen Annahmen lassen sich zwei Schlussfolgerungen ziehen:

•Je mehr Managementaufmerksamkeit in einem Projekt (voraussichtlich) erforderlich ist, damit es in Höchstgeschwindigkeit vorankommt, umso weniger Projekte können und sollten gleichzeitig realisiert werden.

•Wenn zwei Projekte inhaltlich miteinander verbunden sind, sollten sie entweder zu einem Projekt verbunden werden oder nacheinander realisiert werden. Denn: Es ist sehr wahrscheinlich, dass zwischen den beiden Projekten sonst inhaltliche Widersprüche entstehen, die durch Einsatz von Managementaufmerksamkeit gelöst werden müssen, was Managementaufmerksamkeit verschwendet und so den Fortschritt aller Projekte und Initiativen bremst.

Der Fluch der Termine

Termine sind der größte Feind von Agilität, obwohl sie in bester Absicht gesetzt und verfolgt werden. Termine sind allerdings ein wesentliches Element unsere Sozialisierung: Eine große Aufgabe (ein Projekt) wird dadurch termingerecht fertig, dass die einzelnen Meilensteine und Projektschritte jeweils termingerecht fertig werden.

Diese fast überall praktizierte Vorgehensweise hat allerdings dramatische Implikationen: Wer danach beurteilt wird, ob sie/er zuverlässig liefert, wird sich mehr Zeit einplanen als durchschnittlich für eine Aufgabe notwendig ist (sonst kann man nicht zuverlässig sein) und diese Zeit auch selbst vollständig verbrauchen (damit auch zukünftig die eigene Zeitschätzung ungekürzt in der Projektplanung berücksichtigt wird).

Kommt es innerhalb des Projektes nun aber zu einer starken Verzögerung („Murphy schlägt zu“), kann diese Verspätung nur schwer eingeholt werden, da niemand seinen Planaufwand unterschreiten „darf“.

Staffelläufer-Prinzip

Um Agilität zu ermöglichen, muss das Unternehmen also nicht nur dafür sorgen, dass so wenige Projekte gleichzeitig aktiv sind, dass diese nicht mehr chronisch um Managementaufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren. Das Unternehmen muss auch auf Termine verzichten und stattdessen den Menschen ermöglichen, einer Arbeitsweise zu folgen, die als „Staffelläufer-Prinzip“ bezeichnet werden könnte:

•Hat jemand gerade keinen Staffelstab (keine Projektaufgabe), wartet sie/er darauf und bereitet sich vor.

•Hat jemand gerade den Staffelstab (diese Projektaufgabe), hat sie/er nicht anderes zu tun, als diesen Staffelstab (diese Aufgabe) auf dem richtigen Weg so schnell wie möglich zu transportieren (zu bearbeiten) und ordentlich an die/den nächste/n zu übergeben.

Diese Arbeitsweise kann allerdings nicht erzwungen werden, sondern wird dadurch ermöglicht, dass die einzelne Person sich voll auf eine Aufgabe konzentrieren kann (statt mehrere Aufgaben gleichzeitig jonglieren zu müssen) (Abbildung 2).

Abb. 2: Das Staffelläufer-Prinzip.

Termine sind irrelevant

Da Termine in unserem Wirtschaftsleben eine derart große Bedeutung zu haben scheinen, klingt die Forderung „auf Termine verzichten“ geradezu widersinnig. Deshalb müssen wir uns etwas intensiver mit der Notwendigkeit von Terminen befassen:

Für die meisten Projekte ist es „in Wirklichkeit“ völlig irrelevant, wann genau sie fertig werden. Viel wichtiger für das Unternehmen ist es, dass möglichst viele der Projekte, die für das Unternehmen wichtig (weil ergebnisrelevant) sind, so schnell wie möglich fertig werden. Ein Unternehmen, das es schafft, pro Jahr mehr Projekte abzuschließen (allerdings „unpünktlich“) ist agiler, effizienter, effektiver und lukrativer als ein Unternehmen, das – unter ansonsten gleichen Bedingungen – fast jedes Projekt pünktlich fertigstellt, dafür allerdings pro Jahr weniger Projekte fertigstellt.

Nun werden einige vielleicht einwenden, dass es aber doch Projekte gibt, die total terminkritisch sind. Zum Beispiel wäre es fatal, mit der notwendigen Vorbereitung für eine Messe nicht zu Beginn der Messe fertig zu sein. Das stimmt selbstverständlich. Allerdings gibt es überhaupt keine Notwendigkeit, genau am Tag vor Messebeginn mit den Vorbereitungen fertig zu werden; vier Wochen früher wäre überhaupt kein Schaden.

Es mag paradox erscheinen, ist aber dennoch wahr:

•Eine Multiprojektorganisation auf Termintreue zu steuern (insbesondere durch das Prinzip „Projektzuverlässigkeit soll durch Vorgangszuverlässigkeit bewirkt werden“) erzeugt eine langsame, träge, unflexible Organisation.

•Eine Multiprojektorganisation auf Geschwindigkeit zu steuern (ohne dabei mit Terminen zu arbeiten), macht sie schnell, flexibel, hochgradig effektiv und erhöht (im Nebeneffekt) auch ihre Termintreue (bezüglich der sehr wenigen Projekte, für die es eine echte physikalische „Deadline“ gibt).

Man sollte sich die besonders erfolgreichen Unternehmen dieser Welt anschauen. Man wird überall erkennen, dass „Geschwindigkeit“ viel wichtiger ist als „Zuverlässigkeit“.

Taktische Prioritäten

Auch wenn deutlich weniger Projekte gleichzeitig aktiv sind, kann es immer noch temporär vorkommen, dass Projekte um Managementaufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren. Für diesen Fall benötigen die Führungspersonen und Mitarbeitenden klare, eindeutige taktische Prioritäten.

Wie genau diese Prioritäten zustande kommen, ist im Grunde irrelevant. Relevant ist, dass die Menschen geneigt sind, sich entsprechend dieser Prioritäten zu verhalten. Die beiden besten Methoden dafür sind:

1.First in, first serve: Ein Projekt, das früher begonnen hat, bekommt im Zweifelsfall Vorfahrt. Diese Vorgehensweise ist ideal, wenn die Projekte etwa gleich lang/groß sind.

2.Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Pufferverbrauch: Ein Projekt, das langsamer vorankommt (als geschätzt), bekommt höhere Priorität als ein Projekt, das schneller vorankommt (als geschätzt). Diese Vorgehensweise ist ideal, wenn die Projekte sich in Größe, Dauer, Aufwand, … stark unterscheiden (was der Normalfall ist).

Um die Methode „Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Pufferbrauch“ verwenden zu können, ist es erforderlich, einen expliziten Projektpuffer auszuweisen. Gängige Praxis ist, die Gesamtplandauer des Projekts um ein Drittel zu verkürzen und dieses Drittel als explizite Sicherheit zu verwenden. Sowie Vorgänge länger dauern als der Plan vorsieht, wird Sicherheit verbraucht; die taktische Priorität des Projekts steigt. Geht etwas schneller als der Plan vorsieht (was im Staffellauf durchaus vorkommen kann), wird Sicherheit zurückgewonnen; die taktische Priorität des Projekts sinkt (Abbildung 3).

Abb. 3: Explizite Planung von Sicherheiten.

Steuerung der Projektumsetzung

Wie kann man nun konkret vorgehen, um die Multiprojektorganisation zu planen und zu „agil“ zu steuern? Eine praxiserprobte und vielfach erfolgreiche Vorgehensweise dazu besteht aus den folgenden Phasen und Schritten:

Phase 0: Erfassung Ist-Situation

1.Anzahl der pro Jahr fertiggestellten Projekte (= Projektfertigstellungsrate)

2.Anzahl der gleichzeitig aktiven Projekte (= Work in Progress)

3.Berechne: durchschnittliche Projektlaufzeit (= Work in Progress/Projektfertigstellungsrate)

4.Prüfe, ob der zuvor dargestellte Teufelskreis die Ist-Situation des Unternehmens annähernd beschreibt (das ist sehr wahrscheinlich).

Phase 1: Workload reduzieren

1.Identifiziere, welche Projekte jetzt zwingend erforderlich sind.

2.Stelle alle anderen Projekte und Initiativen zurück oder streiche sie.

3.Konzentriere Managementaufmerksamkeit und Ressourcen auf die wenigen weiterhin aktiven Projekte.

4.Starte ein neues (reaktiviere ein unterbrochenes Projekt) in dem Moment, in dem ein aktives Projekt fertiggestellt ist. So bleibt der Workload unter Kontrolle.

Phase 2: Staffelung der Projekte

1.Lege die Reihenfolge der Projekte fest (anhand ihrer logischen Abhängigkeiten voneinander; falls notwendig anhand einer – wie auch immer zu definierenden – strategischen Priorität).

2.Erstelle für jedes Projekt einen groben Projekt-Netzplan. Kennzeichne jeweils die eine Phase, in der besonders intensiv Managementaufmerksamkeit erforderlich ist, damit das Projekt schnellstmöglich vorankommt (diese Phase bezeichnen wir als Staffelungsphase; gelegentlich kann es sich dabei auch um das gesamte Projekt handeln).

3.Entscheide, wie viele Projekte gleichzeitig in dieser Phase sein dürfen (sehr wenige!), damit die Projekte sich nicht mehr chronisch gegenseitig behindern.

4.Staffel die Projekte anhand (1.) Reihenfolge, (2.) Staffelungsphase und (3.) gleichzeitig in Staffelungsphase erlaubte Projekte. Berechne so die notwendigen Starttermine der Projekte (Abbildung 4).

5.Statte jedes Projekt mit einer expliziten Sicherheit aus (zwei Drittel der Projektdauer sind Arbeitspakete, ein Drittel ist explizite Sicherheit).

Abb. 4: Staffelung von Projekten.

Phase 3: Geschwindigkeit und Workload einstellen

1.Prüfe, wie sich die geplante Projektfertigstellungsrate von der Ist-Fertigstellungsrate unterscheidet. Wenn die Plan-Fertigstellungsrate kleiner oder gleich der Ist-Fertigstellungsrate ist: Verkürze die Plandauern der Projekte (und damit auch der Staffelungsphasen) so sehr, dass die Plan-Fertigstellungsrate deutlich größer als die Ist-Fertigstellungsrate wird.

2.Prüfe, ob nun planerisch mehr oder weniger Projekte aktiv sein würden als in der Ist-Situation. Wenn gleichviel oder mehr Projekte aktiv sein müssten als in der Ausgangssituation, reduziere die Plandauer so stark, dass deutlich weniger Projekte gleichzeitig aktiv sind.

3.Plausibilisiere die Plandauer anhand der Annahmen (1) Singletasking, (2) optimale Ressourcenausstattung, (3) bei Bedarf jeweils sofortige Managementunterstützung.

Phase 4: Steuerung transformieren

1.Stelle den Ressourcenführungskräften – durch ein geeignetes Tool – priorisierte Arbeitspaketlisten zur Verfügung, damit deren Mitarbeitende die verschiedenen Aufgaben aus den verschiedenen Projekten in der für das Unternehmen richtigen Reihenfolge schnellstmöglich abschließen können. Die Prioritäten ergeben sich aus dem Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Pufferverbrauch (Abbildung 5).

Abb. 5: Ermittlung Pufferindex.

2.Sorge dafür, dass die Ressourcenführungskräfte an das Tool zurückmelden, sowie ein Arbeitspaket abgeschlossen ist oder sich signifikante Verzögerungen ergeben.

3.Stelle den Projektmanagerinnen und Projektmanager priorisierte Arbeitspaketlisten zur Verfügung, damit sie wissen, an welcher Stelle sie den Mitarbeitenden ihre Unterstützung anbieten sollten, um die Geschwindigkeit aller Projekte zu erhöhen.

4.Stelle den höheren Führungskräften priorisierte Projektübersichten zur Verfügung, damit sie jederzeit wissen, wo sie intervenieren sollten und wo ihre Intervention eher kontraproduktiv wäre.

5.Falls mehr (oder weniger) Projekte pro Monat fertig werden als geplant, suche nach Verbesserungsoptionen und passe die Planung gegebenenfalls an.

Zusammenfassung

Um „agil“ zu sein, also „mehr Projekte in kürzerer Zeit“ zu realisieren und flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, steuern erfolgreiche Unternehmen konsequent ihren Workload auf einem Niveau, in dem Projekte nicht mehr chronisch um Aufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren. Außerdem stellen die Unternehmen den Führungskräften – durch ein geeignetes Tool – klare, robuste und nachvollziehbare Prioritäten zur Verfügung, damit auch im temporären Konfliktfall immer klar ist, was zuerst fertiggestellt werden und was warten soll.

Den Change von „Arbeit wartet auf Ressourcen“ zu „Ressourcen warten auf Arbeit“ zu realisieren, bedeutet für die meisten Unternehmen einen grundlegenden Paradigmenwechsel, der dadurch erleichtert wird, dass er in klar definierten Schritten umgesetzt werden kann. Je nach Art der Projekte schaffen es erfolgreiche Unternehmen, deutlich mehr Projekte (plus größer 25 Prozent, oft viel mehr) pro Jahr fertigzustellen und gleichzeitig ihre Projektdurchlaufzeiten drastisch zu reduzieren.

Sind es die „richtigen“ Projekte, die auf diese Weise beschleunigt fertiggestellt werden, sind die Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse unausweichlich.

Literatur

[1] Techt, U.: „Goldratt und die Theory of Constraints“ – Ibidem Verlag (2015)

[2] Kim, W.Ch., Mauborgne, R.: „Der Blaue Ozean als Strategie“, – Harvard Business Review Press (2014)

Weiterführende Literatur

Techt, U.: „Projects that Flow“ – Ibdem-Verlag (2015)

Goldratt, E., Cox, J.: „Das Ziel“ – Campus-Verlag (2013)

Goldratt, E., Goldratt-Ashlag, E.: „The Choice“ – North River Press (2010)

Collins, J. C., Porras J. I.: „Built to last“ – HarperBusinessEssentials (2004)

http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Uwe-Techt

Mit den richtigen KPIs zu mehr Marketing-Performance Katharina Neumann
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In der heutigen wettbewerbsintensiven Umgebung ist es nicht einfach, Kunden zu gewinnen und zu halten. Um Geschäfte zu entwickeln, ist es notwendig, die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden genau zu beobachten. Neben dem passenden Angebot von Produkten und Dienstleistungen von hoher Qualität ist die zielgerichtete und effiziente Vermarktung ein treibender Faktor für den Erfolg.

Dabei sind Key Performance Indicators (KPIs) ein wesentliches Element zur Leistungsmessung, um Unternehmen und Marken bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Im Marketingumfeld finden solche Kennzahlen eher noch stiefmütterlich Anwendung: Es wird zu wenig oder nur sporadisch gemessen, Messungen finden zu viel auf kleinteiliger, operativer Ebene ohne Bezug zu der strategischen Zielsetzung statt, oder es bleibt beim einfachen Tracking ohne ernstzunehmende Bewertung und nachfolgende Lernkurve.

Aber auch die empfundene Komplexität spielt eine Rolle dabei, warum in vielen Unternehmen zu wenig mit zielgerichteten Leistungsindikatoren gearbeitet wird. Waren früher (in der nicht-digitalen Zeit) messbare Kennzahlen eher Mangelware, gilt es heute, aus der Flut möglicher Kennzahlen diejenigen zu wählen, die für das Unternehmen von größter Relevanz sind.

Mit KPIs den Erfolg von Marketing verbessern

Das Marketing kämpft meistens an zwei Fronten. Zum einen ist es Kernaufgabe, die Beziehung zu potenziellen und bestehenden Kunden aufzubauen, zu pflegen und eine perfekte Customer Experience zu gewährleisten. Zum anderen muss das Marketing intern immer wieder für das dafür notwendige Budget kämpfen und Höhe als auch Einsatz verargumentieren. Denn Marketingbudgets sind leider oft die ersten Streichkandidaten, wenn es im Unternehmen um Kosteneinsparungen geht.

Ein gut aufgesetztes Marketing-Controlling zeigt durch ein geeignetes Kennzahlensystem die Effekte der Marketingaktivitäten, Wirkungsketten und Möglichkeiten zur Verbesserung auf. Es beantwortet die Frage nach dem Beitrag von Marketing zum Unternehmenserfolg, das heißt, inwiefern die Unternehmensziele durch das Marketing erreicht werden (Nutzen) und ob das Budget richtig investiert und die Kosten angemessen sind (Aufwand). Zudem liefert es Informationen für die strategische Marketingplanung. Richtig implementiert hat Marketing Controlling eine wichtige Kontroll-, Informations-, Planungs- und Steuerungsfunktion.

Welchen Nutzen bringen Key Performance Indicators?

Gut gesetzte Marketing-KPIs ermöglichen eine bessere, faktenbasierte Entscheidungsfindung in der Vermarktung. Die Auseinandersetzung mit einem KPI-Framework und der damit verbundenen Fragen Was und Warum gemessen wird, führt automatisch zu einem stärkeren Hinterfragen der Ziele-Maßnahmen-Zusammenhänge und verbessert damit die Zielorientierung. Und das Lernen aus den durch das Monitoren der Kennzahlen ersichtlichen Erfolgsparametern ist die Basis für zielführende Anpassungen in der Marktbearbeitung. In Summe soll die Arbeit mit KPIs dazu führen, dass das Marketing insgesamt besser wird und sich das Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern behauptet.

Professionell ausgestaltet, erfüllt ein Marketing-KPI-Set eine Reihe von Zielen:

•KPIs legen offen, ob die gesteckten Ziele erreicht werden, wo gegengesteuert werden muss, und sie schaffen Transparenz über die Stärken und Schwächen von Marken.

•Die richtige Auswahl ermöglicht einen optimalen Einsatz als Spät- und Frühindikatoren.

•Sie stellen einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang her zwischen Marketingaktionen und (gewünschtem) Output.

•Standardisierte KPIs erlauben eine Vergleichbarkeit von Initiativen und Aktivitäten und legen damit die

•Basis für eine anschließende Priorisierung einzelner Maßnahmen.

•In der Marketingplanung dienen die Leistungsindikatoren (der Vorperiode) einer besseren Budgetallokation.

•In eher zentralisiert agierenden, multinationalen Unternehmen hilft ein einheitlich ausgestaltetes KPI-Set der mehr oder minder engen Steuerung der Landesgesellschaften.

Nicht jede Kennzahl ist ein KPI

Inzwischen gibt es so viele Kennzahlen wie Sand am Meer. Nicht zuletzt durch die Digitalisierung gibt es eine Vielzahl von Analytics-Möglichkeiten. Die Kunst ist daher, die Kennzahlen zu selektieren, die für die spezifische Marke beziehungsweise das Unternehmen relevant sind. Und wenn aus einer einfachen Kennzahl ein Indikator werden soll, muss die erhaltene Information in den Kontext jener Geschäftsvorfälle eingeordnet werden, die ihr zugrunde liegen. Key Performance Indicators sind einfache und verständliche Leistungsindikatoren, mit denen der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad wichtiger Zielsetzungen gemessen werden kann. In der Regel stehen sie in Beziehung zu den eingesetzten Ressourcen wie Kosten, Zeit und/oder Qualität.

Leider haben sich in letzter Zeit KPIs zu einem starken Buzzword entwickelt, deren Bezeichnung oft falsch eingesetzt wird. Der gängigste Fehler ist, sämtliche Kennzahlen, die zum Beispiel ein Analytics-System darstellt, als KPIs zu bezeichnen. Die meisten dieser Kennzahlen mögen zwar PIs, „Performance Indicators“, sein, aber eben keine „Key Performance Indicators“. Den Unterschied macht das „Key“, gewissermaßen dass es sich um „Schlüssel“-Indikatoren handelt.

Um Schlüsselindikatoren kann es sich nämlich nur dann handeln, wenn sie den Schlüssel zum Erfolg darstellen – und das wiederum ist nur der Fall, wenn sie zielgerichtet sind. Würde man die Kennzahl „Seitenaufrufe“ zum Beispiel als KPI definieren, dann wäre dies in 99 Prozent der Fälle falsch, da die Seitenaufrufe kaum je einen Schlüsselfaktor im Hinblick auf eine Zielerreichung darstellen. Nur wer vielleicht Display Ads auf Basis von Seitenaufrufen schaltet und damit Geld verdient, kann die Seitenaufrufe als seinen Key Performance Indicator bezeichnen [1].

KPIs rücken das wirklich Wichtige ins Blickfeld

Bei der Auswahl der relevanten Messgrößen und Kennzahlen muss darauf geachtet werden, dass im KPI-Framework sowohl strategische, taktische als auch Leistungsindikatoren zur Bemessung der Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden.

•Strategische KPIs eignen sich insbesondere, um langfristige Ziele zu überwachen und im Auge zu behalten und reflektieren die Marktstärke und Position von morgen.

•Kurzfristige Aktivitäten, wie zum Beispiel eine laufende Kampagne oder Optimierung der Website verfolgen dagegen meist eher kurz- bis mittelfristige Zwischenziele. Sie werden über taktische Kennzahlen – quantitative und/oder qualitative – gemessen, da sie kurzfristig für die Bewältigung einer bestimmten Aufgabe erforderlich sind.

•Daneben muss zwingend auch eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in das KPI-Framework integriert sein. Effizienz KPIs wie Return on Marketing Investment (ROI) oder Cost per Lead sind zwar immer vergangenheitsbezogen, legen aber das Augenmerk darauf, das Budget mit der größtmöglichen Wirkung einzusetzen.

Es gibt keine allgemeingültigen KPIs

Es gibt keine allgemeingültigen und auch keine branchentypischen KPIs, sondern nur individuelle auf die eigenen Ziele und Maßnahmen ausgerichtete KPIs. So mag zum Beispiel die Bounce Rate für einen Onlineshop ein KPI sein, für eine FMCG-Marke dagegen, abhängig vom Ziel, nur eine einfache Messgröße im Rahmen der Bewertung einer Promotion-Aktion. Und für einen Maschinenbauer spielt sie, je nach Zielgruppe, Ziel und Content der Website, vielleicht gar keine Rolle. Demzufolge ist auch die Wahl der richtigen KPIs eine spezifische Aufgabe, die immer mit der konkreten Zielsetzung beginnt. Das passende KPI-Framework ergibt sich aus den Überlegungen zum Treibermodell (siehe nächsten Abschnitt) und der daraus abgeleiteten Global-Ziele, Sub-Ziele, Maßnahmen und Messgrößen.

Von der Kunst, die richtigen KPIs zu finden

Die Zahl möglicher Leistungsindikatoren, die einem in der Fachliteratur, von Agenturseite oder digital orientierten Dienstleistern und Analytics-Tools zur Erfolgsmessung angeboten werden, ist unendlich groß. In vielen Unternehmen gibt es eine Fülle von Kennzahlen, die in Berichten (Reports) aufbereitet und dargestellt werden und die kein Manager mehr überblickt. In der Praxis haben sich aber solche Kennzahlensysteme bewährt, die sich auf einige wenige, relevante KPIs beschränken.

Systematische Herleitung anhand des Treibermodells

Um den Erfolgsbeitrag einzelner Maßnahmen abschätzen zu können, hat es sich als sinnvoll erwiesen, anhand eines sogenannten Treibermodells aufzuzeigen, von welchen Faktoren der Erfolg einer Organisation beeinflusst wird (siehe Abbildung 1). Dies geschieht üblicherweise über eine Vielzahl von Stufen. Aufbauend auf den Treibern und solchen Faktoren, die diese Treiber beeinflussen, werden dann im Rahmen der Marketingplanung die Ziele und Maßnahmen mit dahinterliegenden Kennzahlen festgelegt. Ein Treibermodell beleuchtet alle relevanten Erfolgstreiber für das jeweilige Unternehmen und verdeutlicht plakativ die Zusammenhänge zwischen den Zielen und Maßnahmen und was wirklich gemessen werden muss. Je größer der Einfluss der Aktivitäten auf die Zielerreichung ist, desto wichtiger ist auch der dahinter liegende Leistungsindikator.

Abb. 1: Beispiel Treibermodell Vermarktung [2].

Vom Prozess her gedacht sollte die Festlegung der richtigen KPIs integraler Bestandteil der Marketingplanung sein und dabei folgende Fragen beantworten:

•Was ist das Marketingziel einer übergreifenden Initiative beziehungsweise einer Aktivität? Welche Rolle spielt dieses Ergebnis für den Unternehmenserfolg?

•Was ist die konkrete Fragenstellung, bei deren Beantwortung der KPI behilflich ist?

•Wie kann ein Fortschritt gemessen werden beziehungsweise wie sind Erfolge quantifizierbar? Sind sie möglichst isoliert auf einzelne Maßnahmen zurückzuführen?

•Wie häufig sollen Erfolgsbeiträge gemessen und gegebenenfalls darauf aufbauend entsprechende Nachjustierungen vorgenommen werden?

Die KPI-Pyramide

KPIs entwickeln sich in der Regel von oben nach unten: von den strategischen Marketingzielen, abgeleitet aus den Unternehmenszielen, bis zu den operativen Zielen einzelner Aktivitäten, die auf die gesamte Marketing-Zielerreichung einzahlen.

Die Kennzahlen sind für einen aggregierten Top-Level als auch für übergreifende Initiativen und einzelne Maßnahmen festzulegen. Dabei ergibt sich durch die zahlenmäßige Verteilung eine Pyramiden-Struktur – von wenigen Top-Level-KPIs bis hin zu einer Reihe von operativen Kennzahlen für unterschiedliche Marketingaktivitäten (siehe Abbildung 2).

Top-Level KPIs sind häufig aggregierte Größen oder Indizes, die sich aus einer Reihe von Einzelkennzahlen zusammensetzen können. Sie geben den Managern der ersten und zweiten Führungsebene einen schnellen Überblick über Veränderungen. Beispielhaft seien hier genannt der Net Promotor Score (NPS), der Brand Health Index oder der Customer Satisfaction Index. Bei diesen eher langfristig ausgerichteten KPIs ist zu beachten, dass Veränderungen sich selten auf einzelne Faktoren zurückführen lassen, sondern lediglich ein Anhaltspunkt für detailliertere Analysen sein müssen.

Abb. 2: KPI-System Vermarktung [2].

Anforderungen an das KPI-Framework

•Messen, was wirklich wichtig ist: KPIs sind immer sehr speziell, haben einen direkten Bezug zu Vorgaben, Zielen und Strategien und passen zu den kritischen Erfolgsfaktoren der Maßnahmen.

•Nutzenorientiert: Es ist klar, welchen Nutzen die jeweilige Kennzahl für das Marketing hat, und welche Aussagen und Erkenntnisse sich daraus ableiten lassen, mit denen sich konkrete Maßnahmen oder Strategiepläne optimieren lassen.

•So wenige wie möglich, so viele wie nötig: Eine Handvoll KPIs, mit denen man die Ziele im Auge behält, ist wesentlich effizienter zu handhaben als eine große Anzahl unspezifischer Indikatoren.

•Abgestimmt: Die Top-Kennzahlen sind bereichsübergreifend und mit der Unternehmensführung abgestimmt, um sicherzustellen, dass alle an „einem Strang ziehen“.

•Nachvollziehbare Definition und Messung: Sie sind einfach, klar und erfordern keine umständliche Datenerhebung, die fehlerhaft sein kann oder Interpretationsspielräume zulässt.

•Konsistenz: Unternehmensintern als auch in der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern wird mit den gleichen Kennzahlen gearbeitet, um Erfolge einheitlich beurteilen zu können.

In vier Schritten die Marketing-Performance verbessern

1.Zusammenhänge verstehen und Ziel festlegen: Durch ein Treibermodell: Ausgangspunkt ist die Schaffung eines klaren Bildes davon, welche Faktoren das Ergebnis der Organisation treiben. Dabei werden Vermarktungsverantwortliche aus verschiedenen Abteilungen und gegebenenfalls Ländern involviert, da diese meist ein unterschiedliches Verständnis dieser Treiber haben. Dafür erstellt man ein individuelles Treibermodell.

Durch ein Zielsystem: Im Rahmen der Planung sorgt man dafür, dass die Marketingziele aus den übergeordneten Unternehmenszielen (Umsatz- oder Kundenzielen, Geschäftsbereichsziele, CSR et cetera) abgeleitet sind. Diese geben vor, welchen Beitrag Marketing insgesamt leisten muss und macht deutlich, was als Top-Level-KPI definiert werden sollte. Durch systematisches Herunterbrechen mithilfe des Treibermodells legt man Teilziele und die entsprechenden Maßnahmen fest. Dabei wird immer die SMART-Regel (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert) berücksichtigt.

Bei der Planung der Initiativen und Aktivitäten stellt man sicher, dass sich Erfolgsbeiträge sinnvoll durch Kennzahlen messen lassen, denn nur durch die Überprüfung der Zielerreichung kann eine gezielte Schärfung für die Zukunft erfolgen.

2.Die richtige Auswahl treffen: Durch Selektion und Priorisierung: Man macht eine Bestandsaufnahme der in der Organisation verwendeten Vermarktungskennzahlen und hinterfragt sie vor dem Hintergrund des definierten Treibermodells und der Ziele. Dabei werden auch die von externen Dienstleistern genutzten Kennzahlen mit einbezogen.

Maßnahmen, die vordringlich durch KPIs abgebildet werden müssen, werden priorisiert. Falls nötig, reduziert man die Anzahl der infrage kommenden Leistungsindikatoren anhand vordefinierter Kriterien zu einer Shortlist. Die Longlist sollte aber im Hinterkopf bleiben, denn auch wenn es sich um einen Messwert mit untergeordneter Bedeutung handelt und somit kein echter KPI ist, so kann er doch für operative Einheiten zur Steuerung im Tagesgeschäft notwendig sein.

Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, durch Index-Bildung auf einem gewissen Abstraktionsniveau die Performance einzelner Bereiche darzustellen. Dafür werden, analog zum Aktienindex, ausgewählte erfolgsorientierte Kennzahlen entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet und in einem Index auf übergeordneter Ebene dargestellt. Beispiele dafür können ein Digital-Performance-Index oder Customer-Satisfaction-Index sein.

3.Visualisieren und kommunizieren: Durch ein Marketing-Dashboard: Für den Erfolg entscheidend ist eine geeignete Aufbereitung der Key Performance Indicators, sodass der Erfolgsbeitrag der Maßnahmen immer sichtbar ist und sich Prozesse und Tätigkeiten damit steuern lassen.

In der Praxis werden verschiedene Kennzahlen für unterschiedliche Anwendergruppen häufig zu Dashboards gebündelt, die innerhalb weniger Sekunden das „Big Picture“ vermitteln sollen. Die Einführung eines softwaregestützten Marketing-Dashboards hat viele Vorteile, da aber jedes KPI-Framework individuell ist, sollte man nicht mit einer fertigen Out-of-the-Box-Lösung rechnen. Von selbstgebauten Excel- oder Spreadsheet-Lösungen mit gegebenenfalls hohem manuellen Aktualisierungsaufwand bis hin zu teilweise kostspieligen High-End-Analytics-Systemen mit individuellen Dashboard-Konfigurationsmöglichkeiten und allen notwendigen Schnittstellen (zum Beispiel zum ERP, CRM, Customer Insight, Google Data Studio, Marketing-Automation- oder Custome- Journey-Mapping-Tools) ist alles möglich.

Bei der Auswahl achtet man auf eine ausgewogene Kosten-Nutzen-Relation als auch darauf, dass die Lösung sich in die insgesamt im Unternehmen vorliegenden Tools einpassen kann. Unabhängig vom gewählten System ist es bei der individuellen Gestaltung eines Dashboards oder KPI-Reports sinnvoll, je nach Adressat KPIs zu gruppieren und eine zusätzliche Abstraktionsebene einzuführen. So fokussieren sich die Berichte auf die jeweils für diese Empfängergruppe relevanten Bereiche. Für das Top-Management sind vor allem die Top-Level KPIs interessant, wohingegen ein Markenverantwortlicher auf ein Brand-Dashboard zugreift, das ihm übersichtlich die wichtigsten Kennzahlen in einem festgelegten Zeitraum zur Marke aufzeigt.

Durch Steckbriefe: Man stellt sicher, dass im Team Klarheit und Einverständnis darüber herrscht, was die Kennzahlen aussagen und bedeuten. Für ein einheitliches Verständnis in der Organisation und zur Unterstützung bei der Anwendung ist es sinnvoll, mindestens für die wichtigsten Kennzahlen jeweils einen Steckbrief zu entwickeln. Hier ist zum Beispiel festgehalten, wie die jeweilige Kennzahl aufgebaut ist, wo sie Anwendung findet, worauf sie einzahlt, wie sie zu erheben ist ebenso wie Informationen zur Datenquelle.

Ein zentraler Baustein ist die Hilfestellung in der Interpretation. Was sind Vergleichsmaßstäbe? Was ist „gut“ und was ist „schlecht“? Je nach Kenntnisstand im Team und internationalem Zentralisierungsgrad im Marketing bietet sich auch ein Schulungskonzept, Webinar oder Ähnliches an.

4.Lernen und Umsetzen: Durch systematische Optimierung: Es ist wichtig, dass ein KPI nicht nur gemessen und im Dashboard dargestellt wird, sondern dass aus dem Ergebnis – ob Erfolg oder Misserfolg – systematisch die richtigen Schlussfolgerungen gezogen werden. Der Messung müssen Taten folgen durch inhaltliche oder kanalspezifische Anpassungen, Streichung von Maßnahmen, Budgetshifts et cetera. Nur so lässt sich nachhaltig eine Performance-Verbesserung im Marketing gewährleisten.

Durch Weiterentwicklung: Es wird ein KPI-Iterationsprozess eingeführt, in dem das KPI-Framework kontinuierlich verfeinert wird. Umfeld, Kundenverhalten, mögliche Datenquellen verändern sich in schnellem Tempo, weshalb man das KPI-Set immer wieder auf den Prüfstand stellen sollte. Dabei sollte man auf jeden Fall die Multidimensionalität der Customer Journey berücksichtigen und verschiedene Attributionsmodelle ausprobieren und finetunen.

Durch KPI-Kultur: Langfristig muss daran gearbeitet werden, eine echte KPI-gesteuerte Kultur aufzubauen. Ein erster Schritt dazu ist die teamübergreifende Förderung von Datenkompetenz.

Performance-Marketing ist nicht gleich Marketing-Performance

Zu guter Letzt noch ein wichtiger Hinweis: Ein großer Irrtum im Zusammenhang mit KPIs ist die Gleichsetzung von Performance-Marketing und Marketing-Performance. Ersteres umfasst ausschließlich den Einsatz von Onlinemarketinginstrumenten mit dem Ziel, eine messbare Reaktion und/oder Transaktion mit dem Nutzer zu erzielen.

Dabei steht meist die kurzfristige Perspektive im Fokus, und es kommen all die digital so vielfach vorliegenden Datenpunkte zum Beispiel aus Google Analytics zum Einsatz. In Summe geht es aber darum, alle Aktivitäten, die eine Marke unternimmt, um sich im Kopf des Kunden zu verankern und eine perfekte Customer Experience zu bieten, zu betrachten und bezüglich ihrer Effektivität und Effizienz zu optimieren. Das betrifft alle physischen wie virtuellen Kontakt- beziehungsweise Interaktionspunkte, unabhängig vom Medium oder Kanal. Ziel ist die Steigerung der Performance des gesamten Marketings und umschließt strategische, langfristig wirksame Maßnahmen ebenso wie taktische Aktivitäten.

Fazit

Die Verbesserung der Marketing-Performance ist kein Hexenwerk! Aber um das volle Potenzial zu nutzen, bedarf es eines systematischen Vorgehens, um das passende KPI-Framework festzulegen. So unterschiedlich jedes Unternehmen in Bezug auf Branchenspezifika, Geschäftsmodell und Zielsetzung ist, so unterschiedlich ist auch das jeweilige, für die Optimierung der Marketingleistung zugrunde liegende Kennzahlensystem. Basis ist immer eine stringente Verknüpfung von Zielen – Maßnahmen – KPIs und eine wohldosierte Auswahl, um vom Daten-Friedhof zu aussagekräftigen Kennzahlen und handlungsrelevanten Konsequenzen zu kommen. Ganz wichtig ist bei der Definition, dass die Ausgewogenheit gewahrt bleibt zwischen den strategischen Indikatoren, die den langfristigen, nachhaltigen Erfolg reflektieren, den taktischen Indikatoren, die sich mehr auf das aktuelle Geschehen beziehen, und den Kennzahlen, die etwas über die Wirtschaftlichkeit des Marketings und seiner Maßnahmen (Return on Marketing Investment) aussagen.

Literatur

[1] Hassler, M. (2018): Einführung KPIs: Key Performance Indicators festlegen und in Dashboards verfolgen. Artikel in Upload Magazin, https://upload-magazin.de/17840-einfuehrung-kpis-key-performance-indicators-festlegen-undin-dashboards-verfolgen/ – Zugriff 06.08.2020

[2] Marketing Excellence Group: https://marketingexcellencegroup.de/ – Zugriff 20.10.2020

Weiterführende Literatur

Theobald, E: Whitepaper Marketingerfolge messbar und sichtbar machen mit KPIs und Dashboards. www.management-monitor.de, 2019

Peterson, Eric T.: The Big Book of Key Performance Indicators, Book Two in the Web Analytics Demystified Series. eBook, www.analyticsdemystified.com

Marketo: Leitfaden für B2B-Marketer zur Entschlüsselung der Kennzahlen. eBook, https://de.marketo.com, 2016

Sychrova, L. & Simberova, I. (2012). Key Performance Indicators as a Basic Element for a Marketing Efficiency Measurement. – In Theory Into Practice. 13. 2012. p. 488-493

Evalanche: Den Kunden mit KPIs berechenbar machen - KPIs als Grundlage für Erfolgsmessung und Optimierung im Lead Management. eBook, www.scnetworks.de/download/, 2018

Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. (Hrsg.): Mobile Advertising - Grundlagen und Handlungsempfehlungen im Spannungsfeld zwischen Branding & Performance. 2018

Zerres, Christopher (Hrsg.): Handbuch Marketing-Controlling. 4. Aufl. Springer 2017.

Reinecke, Sven; Janz, Simone et. Al. (Hrsg.): Marketingcontrolling: Sicherstellen von Marketingeffektivität und -effizienz. Kohlhammer Edition Marketing 2007.

Reinecke, S.: Marketing Performance Management: Empirisches Fundament und Konzeption für ein integriertes Marketingkennzahlensystem. Springer, 2013

http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Katharina-Neumann

Wachstum durch Automation Julia Patrizia Leutloff
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Wer im Growth Marketing tätig werden will, wird sicher auch Facebook Advertising als einen wichtigen Baustein in seine Unternehmensstrategie aufnehmen. Denn kaum ein Bereich bietet so gute Wachstumshebel wie Social Media Advertising. Facebook entwickelt für Werbetreibende immer mehr smarte Möglichkeiten, das Advertising bestmöglich mit wenig Aufwand automatisiert auszusteuern und optimieren zu lassen. Dabei gibt es drei wichtige Automatisierungsfunktionen, die Marketer kennen und nutzen sollten, um ihr Facebook Advertising auf Erfolgskurs zu bringen.

Optimierung des Kampagnenbudgets

Die CBO (Campaign Budget Optimization) ist bereits seit zwei Jahren in den Werbekonten verfügbar und sollte ursprünglich verpflichtend in allen Werbekonten ausgerollt werden. Allerdings wurde diese Maßnahme nicht durchgeführt, weshalb die Arbeit mit der Budgetoptimierung nach wie vor freiwillig, mittlerweile allerdings in der Kampagnenerstellung bereits vorausgewählt ist (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Die Budgetoptimierung auf Kampagnenebene ist bereits standardmäßig vorausgewählt [1].

Grundsätzlich funktioniert die Kampagnenbudget-Optimierung so, dass ein Budget auf Kampagnenebene statt wie ursprünglich üblich auf einzelne Werbeanzeigengruppen (Ad Set Budget Optimization) vergeben wird. Der Facebook-Algorithmus verwendet dieses zusammen mit der jeweiligen Gebotsstrategie (beispielsweise niedrigster CPA oder höchster ROAS). So findet er kontinuierlich die besten Gelegenheiten, um Ergebnisse in den verwendeten Anzeigengruppen zu erzielen und den Gewinn in der gesamten Kampagne zu maximieren (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: Die Funktionsweise der Kampagnenbudget-Optimierung sucht in Echtzeit in allen Werbeanzeigengruppen die besten Ergebnisse und verteilt dementsprechend das Budget [2].

Sobald die CBO aktiv ist, sammelt Facebook Daten auf Kampagnenebene und verteilt die Werbeausgaben damit automatisch in Echtzeit an die besten Anzeigengruppen. Das händische und vor allem zeitaufwendige Analysieren und damit einhergehende Optimieren der besten Anzeigengruppen durch den Werbetreibenden entfällt damit komplett. Die Vorteile liegen also klar auf der Hand: eine enorme Zeitersparnis für den Marketer.

Anwendungstipps:

Da die gesamte Entscheidungsfindung bei der Budgetoptimierung dem Algorithmus überlassen wird, gibt es bestimmte Kampagnenparameter, mit denen CBO am erfolgreichsten funktioniert, und einige Einstellungen, die in der Praxis vermieden werden sollten. Durch die Optimierung auf Kampagnenebene werden auch die Daten hierfür auf dieser Ebene gesammelt, statt wie üblich auf der Ebene der einzelnen Werbeanzeigengruppen. Je mehr Daten geliefert werden, desto besser kann der Algorithmus seine Kampagnenoptimierung vorantreiben. Entsprechend werden große Werbeanzeigengruppen mit damit auch größeren analysierbaren Datensätzen bevorzugt, obwohl eventuell kleinere Zielgruppen profitabler wären.

Um diesen großen Nachteil der CBO erfolgreich zu umgehen, sollte der Aufbau der gesamten Kampagne dieses Vorgehen berücksichtigen und auf eine gleichmäßige Größe der Werbeanzeigengruppe achten. Wenn eine gleichmäßige Aufteilung nicht möglich ist, sollte kleineren Werbeanzeigengruppen ein Mindestbudget hinzugefügt werden. Gleichzeitig kann weiteren Zielgruppen ein Maximalwert als Ausgabenlimit mitgegeben werden (siehe Abbildung 3).

Abb. 3: Über das Ausgabenlimit kann man Mindestbudgets der Zielgruppen festlegen [1].

Hiermit wird sichergestellt, dass nicht nur Daten aus großen Werbeanzeigengruppen einfließen, sondern auch kleine (eventuell lukrativere) Zielgruppen ausgespielt werden. Allerdings ist zu beachten, dass mit diesem Eingriff die Flexibilität des optimierenden Algorithmus eingeschränkt wird. Daher ist es im Regelfall sinnvoll, schon vorab bei der Erstellung der Zielgruppen eine gleichmäßige Aufteilung nach Größe zu verfolgen.

Um die volle Optimierung der CBO tatsächlich zu nutzen und damit den Erfolg der eigenen Kampagnen mit wenig Aufwand trotzdem zu maximieren, ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Funnel-Stufen und deren Zielgruppen wichtig. Dementsprechend sollte keine CBO-Kampagne Werbeanzeigengruppen aus verschiedenen Funnel-Zielgruppen beinhalten. Hierzu zählt klassischerweise ein Mix aus einer „kalten“ Zielgruppe (beispielsweise eine Lookalike-Gruppe aus dem Top-Funnel) und einer „warmen“ Zielgruppe (beispielsweise eine Remarketing-Gruppe ehemaliger Seitenbesucher aus dem Botton-Funnel).

Da der Algorithmus möglichst viele analysierte Daten zur Optimierung braucht, hat er durch die bekannten „warmen“ Zielgruppen und deren umfänglichen Datensätze schon eine gewisse Ausrichtung bei der Conversion-Sicherheit. Entsprechend würde in einer Kampagne ein Großteil des Budgets in diese Werbeanzeigengruppe fallen statt in die ungetesteten Daten der „kalten“ Werbeanzeigengruppe.

CBO bietet Marketern insgesamt eine extrem hohe Zeitersparnis, da das tägliche Analysieren und Optimieren von Kampagnen auf Werbeanzeigengruppenebene komplett entfällt. Damit aber wirklich das Maximale aus den Kampagnen herausgeholt wird, sollten Aufbau und Struktur auf die Besonderheiten der CBO ausgerichtet sein.

Automatische Placements

Eine weitere Möglichkeit, das Advertising durch Automation stärker auszubauen, ist die Verwendung der automatischen Platzierungen. Diese Funktion ist bereits im Werbeanzeigenmanager vorausgewählt (siehe Abbildung 4), galt allerdings lange Zeit als nicht profitabel. Um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen, wurde Einsteigern in der Vergangenheit dazu geraten, für die jeweiligen Platzierungen eigene Werbeanzeigengruppen oder Kampagnen zu erstellen. Ursprünglich betraf dies vor allem die Unterteilung in Desktop- und Mobile-Feed, dann Facebook und Instagram und in jüngerer Zeit die Platzierungen Feed und Story, für die jeweils eigene Kampagnen oder Werbeanzeigengruppen angelegt werden sollten. Zudem wurden vermeintlich „unprofitable“ beziehungsweise teure Platzierungen wie das Audience-Netzwerk oder der Messenger (da hier kaum Conversions stattfinden) im Regelfall aus den Platzierungen herausgenommen.

Abb. 4: Auf der Ebene der Werbeanzeigengruppenerstellung ist die automatische Platzierung voreingestellt [1].

Abb. 5: Bei der voreingestellten automatischen Platzierung sind alle verfügbaren Möglichkeiten ausgewählt.

Der Algorithmus optimiert die Anzeige so, dass sie in Echtzeit die richtige Person in der effizientesten Platzierung auf Facebook, Instagram, im Messenger und im Audience Network erreicht. Verwehrt man ihm von vornherein Platzierungen und damit Möglichkeiten, nach der richtigen Person und dem richtigen Kontaktpunkt zu suchen, kann nur innerhalb der verbleibenden Platzierungen nach den nächstteureren Ergebnissen gesucht werden – was zur Folge hat, dass langfristig weniger und vor allem damit auch teurere Ergebnisse erzielt werden (siehe Abbildung 6).

Abb. 6: Die automatische Platzierung bietet dem Algorithmus die größte Flexibilität, auf allen Platzierungen nach den günstigsten Ergebnissen zu suchen [2].

Anwendungstipps:

Damit die automatische Platzierung tatsächlich die besten Ergebnisse liefert und damit das Maximum aus den Kampagnen bei kleinem Aufwand herausholt, müssen die verwendeten Anzeigen ein ideales Nutzererlebnis bieten. Dies bedeutet im Regelfall, dass die Anzeige aus mehreren, jeweils auf die Platzierung angepassten Formaten bestehen sollte. Hierzu gehören beispielsweise eine quadratische 1:1-Variante für die Feeds sowie das Messenger-Postfach, eine vertikale 9:16-Variante für die Story-Platzierungen, Apps und Websites sowie eine horizontale 1,91:1-Variante für die rechte Spalte, Instant-Articles und die Facebook-Suche. Dank der sogenannten „Asset Customization“ lassen sich alle nötigen Formate ganz einfach als eine Anzeige auf der Ebene der Werbeanzeige hochladen (siehe Abbildung 7).

Abb. 7: Alle nötigen Formate können auf der Ebene der Werbeanzeige für die passenden Platzierungen hochgeladen werden [1].

Somit kann beispielsweise für die Feed-Platzierungen ein statisches Bild, für die Storys aber eine Animation verwendet werden. Falls diese nicht vorhanden ist, können im Anzeigen-Tool vorhandene Bilder mit wenig Aufwand in eine Animation umgewandelt werden (siehe Abbildung 8)

Abb. 8: Das Video-Kit bietet eine schnelle Möglichkeit, statische Bilder in Videos zu verwandeln [1].

Die automatischen Placements sind eine sehr effiziente Möglichkeit, seine Anzeigen bestmöglich an die Zielgruppe auszuspielen und die Erfolgspotenziale in allen Platzierungen zu nutzen. Für den richtigen Erfolg sollten allerdings die Anzeigen entsprechend in den geforderten Formaten angelegt sein.

Dynamische Formate und Anzeigengestaltung

Als weiteren Tipp für eine smarte Optimierung des Facebook Advertisings sollten Marketer zudem die Funktion der dynamischen Formate und Anzeigengestaltungen bei Dynamic Product Ads für sich testen und nutzen. Dies ist möglich, wenn Kampagnen mit einem Produktkatalog und dem Ziel „Produktkatalogverkäufe“ angelegt sind. Gerade für Onlineshops ist dies eine sehr effiziente Möglichkeit, Produkte an neue Zielgruppen, aber auch an ehemalige Shop-Besucher im Remarketing auszuspielen. Über den Produktkatalog lassen sich dabei alle verfügbaren Produkte einfach dynamisch als eine Anzeige an die Zielgruppe aussteuern (siehe Abbildung 9).

Abb. 9: Über die Auswahl „Dynamische Formate und Anzeigengestaltung“ wird die Funktion auf Ebene der Werbeanzeige aktiviert [1].

Bei den dynamischen Formaten steht die Vereinfachung der Optimierung und des Testings durch Automation klar im Fokus der Funktion. Denn damit entfällt die zeitaufwendige Notwendigkeit, für alle Varianten, wie beispielsweise Collection Ad und Carousel Ad, eine eigene Anzeige zu erstellen und diese immer wieder auf ihre Performance innerhalb der Zielgruppe zu überprüfen.

Der Werbetreibende muss lediglich den Produktkatalog hinterlegen sowie einen Text und eine Beschreibung bei der Einrichtung der Werbeanzeige hinzufügen. Facebook erstellt mit diesen Basisinformationen im Anschluss automatisch verschiedene Versionen der Anzeige in unterschiedlichen Formaten (siehe Abbildung 10).

Abb. 10: Auf Grundlage des Produktsets werden automatisch unterschiedliche Anzeigenversionen und -formate erstellt [2].

Mit dieser Automatisierung sollen potenzielle Käufer immer die personalisierte Version der Anzeige erhalten, auf die sie wahrscheinlich am ehesten reagieren werden. So kann einer Nutzergruppe eine Karussellanzeige, einem anderen Nutzer aber eine Collection Ad ausgespielt werden – je nachdem, auf welchen Anzeigentyp sie vermutlich aufgrund ihres Verhaltens reagieren. Dem Algorithmus wird also die Möglichkeit gegeben, die Auslieferung und Leistung durch Variationen zu optimieren, basierend auf individuellen Präferenzen der Nutzer (festgestellt durch ein maschinelles Lernsystem). Somit können unterschiedliche Aspekte von Produkten innerhalb einer Anzeige vorgestellt werden. Damit erreichen Marketer in der Praxis ihre Zielgruppe passgenau mit dem richtigen Format und steigern die Performance ihrer Kampagnen automatisch.

Nachteil dieser automatischen Optimierungen ist allerdings, dass die einzelnen Varianten im Reporting nicht ausgegeben werden. Für den Werbetreibenden ist es also nicht nachvollziehbar, welches Ad-Format bei den dynamischen Produktanzeigen die besten Ergebnisse geliefert hat.

Anwendungstipps:

Die dynamischen Formate bieten nicht nur die Möglichkeit, die Darstellung der Anzeige zu personalisieren, sondern auch die mitgegebenen Informationen anzupassen. Damit tatsächlich unterschiedliche Nutzervorlieben angesprochen werden, sollten Marketer entsprechend in den Beschreibungstexten ausreichend Varianten anbieten. So werden manche Personen innerhalb der Zielgruppe sicher auf Rabatte und Preisreduzierungen reagieren, anderen hingegen ist ein schneller Versand wichtiger. Die Auswahl der Beschreibung kann über eine im Datenkatalog vorhandene Information geschehen oder auch über eine eigene Texteingabe (siehe Abbildung 11). Damit können Nutzer beispielsweise direkt zu einer bestimmten Handlung aufgefordert werden.

Abb. 11: Die Beschreibung kann nicht nur über die hinterlegten Produktdaten erfolgen, sondern auch eigene Infos beinhalten [1].

Als weiteren Tipp sollten Werbetreibende den Kampagnen mit der Nutzung dynamischer Formate ausreichend Ausspielung gewähren. Um die bestmöglichen Ergebnisse herauszuholen und ausreichend Daten zu sammeln, mit denen Nutzerverhalten und Vorlieben in Kombination mit den eigenen Anzeigenvariationen tatsächlich analysiert werden können, empfiehlt Facebook, die Kampagnen im Regelfall mindestens 14 Tage laufen zu lassen.

Die dynamischen Formate und die Anzeigengestaltung sollten von Marketern, die mit Produktkatalogen im Facebook Advertising aktiv sind, definitiv genutzt werden. Nicht nur die Anzeigenerstellung vereinfacht sich enorm, auch die Performance wird nachhaltig gesteigert.

Fazit:

Die vorgestellten Automatisierungen dienen alle der Vereinfachung des Facebook Advertisings und des damit verbundenen Kampagnen- und Anzeigenmanagements. Nutzen Marketer diese Funktionen, sparen sie im Regelfall nicht nur sehr viel (Optimierungs-)Zeit, sondern holen insgesamt auch mehr aus ihren Ads heraus!

Literatur

[1] Screenshot Werbeanzeigenmanager

[2] Screenshot Facebook

http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Julia-Patrizia-Leutloff

Growth Marketing – Die Evolution des Marketing Tomas Herzberger
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Darf ich Sie mitnehmen auf eine kleine Zeitreise? In die Zeit der Dinosaurier? Ich weiß, Sie haben das Buch gekauft, um etwas über Growth Marketing zu lernen – nicht über Dinos. Keine Angst, dazu kommen wir auch gleich. Vorher machen wir einen großen Sprung einige Millionen Jahre in die Vergangenheit. Die Dinosaurier dominierten Jahrmillionen das Leben im Wasser, an Land und in der Luft. Sie waren die erfolgreichste Spezies in der Geschichte unseres Planeten. Aber auf diesem Planeten wurde es ungemütlich: Das Klima änderte sich und es wurde langsam kälter.

Ungemütlich, wenn man ein wechselwarmes Tier ist, wie es die Dinosaurier waren. Die immer häufigeren Vulkanausbrüche und Erdbeben haben auch nicht gerade zur Gemütlichkeit beigetragen. Das heißt, die Dinos hatten ihre Blütezeit schon hinter sich, bevor der berühmte Meteorit auf die Erde knallte und mit einem Schlag einen Großteil alles Lebens auslöschte. Das war‘s auch schon, willkommen zurück in der Gegenwart. Wozu dieser kleine Ausflug? Weil klassisches Marketing so tot ist wie die Dinos – und Growth Marketing die nächste Evolutionsstufe ist. Was bedeutet das?

Die 4 Marketingtrends der Digitalisierung

Es gibt mehrere langfristige Trends, die das Leben für klassische Marketer unbequem gemacht haben. Der Größte und Wichtigste ist die Digitalisierung. Ich spreche jetzt noch nicht mal über Programmatic Advertising, Automatisierung oder Künstliche Intelligenz. Ich spreche davon, wie sich der Medienkonsum (und damit die Grundlage jeglicher werblichen Kommunikation) radikal verändert hat.

Dank der Digitalisierung sind Technologieunternehmen wie Apple & Co. die erfolgreichsten und wertvollsten Unternehmen der Welt. Was dazu führt, dass diese Unternehmen einen Großteil der Aufmerksamkeit und damit der Werbebudgets auf sich vereinen und was dazu geführt hat, dass Werbung „demokratisiert“ worden ist.

Von der Garage an die Börse: Der Erfolg der Start-ups

Sieht man sich den Nasdaq an, wird dieser nicht mehr von „Old-School“-Unternehmen wie Exxon, General Electric oder Shell dominiert, wie es jahrzehntelang der Fall war. Sieben der aktuell zehn wertvollsten Unternehmen sind reine Technologieunternehmen. Keine Familienunternehmen oder Konzerne, die jahrzehntelang gewachsen sind, sondern ehemalige Start-ups, die ein skalierendes Businessmodell zum globalen Erfolg geführt haben.

Dieser Druck durch internetbasierte Start-ups und Mitarbeiter, die früher in einem Start-up und jetzt im Konzern arbeiten, ist einer der Gründe dafür, dass inzwischen auch viele mittelständische Unternehmen und Konzerne Growth Hacking für sich entdecken, wie beispielsweise IBM oder der finnische Schiffsbau- und Energiekonzern Wärtsilä.

Deswegen entstehen immer mehr Corporate Start-ups und Accelerators, deswegen wird auch in etablierten Unternehmen immer mehr nach der agilen Scrum- statt nach der Wasserfall-Methodik entwickelt. Die Lean-Start-up-Bewegung ist eine Inspiration für jedes Unternehmen, das sich weiterentwickeln und wachsen möchte. Growth Hacking überträgt diese Dynamik auf das Marketing.

Menschen schauen kein Fernsehen mehr

Der zweite wichtige Grund ist die Änderung im Medienkonsum, insbesondere bei der für die werbetreibende Industrie besonders attraktiven Zielgruppe der unter 30-Jährigen. Konnte man sich jahrzehntelang sicher sein, mit einer gut geplanten Werbekampagne im Fernsehen, auf Plakaten und in Zeitschriften einen Großteil seiner Zielgruppe erreichen zu können, so ist das nicht mehr länger zwingend der Fall. Junge Menschen verbringen inzwischen mehr Zeit mit dem Medienkonsum auf YouTube, Facebook und Instagram als mit Fernsehen. Warum? Weil diese Medien nicht nur den passiven Konsum erlauben, sondern auch das aktive Produzieren von eigenem Content.

Wir leben im Zeitalter der „Prosumenten“, das heißt, wir sind gleichzeitig Konsumenten und Produzenten von Content. Jede Minute, in der ich das Video eines Freundes auf TikTok sehe, ist eine Minute weniger, die ich Fernsehwerbung konsumieren könnte.

Menschen mögen keine Werbung

Dazu kommt, dass insbesondere diese junge, für Werber attraktive Zielgruppe vermehrt zu Adblocking-Software greift und damit über traditionelle Werbung im Internet wie Banner oder Pre-Roll-Ads nicht mehr erreichbar ist. In Deutschland nutzen bereits knapp 30 Prozent der Nutzer einen Adblocker. Auch die Wachstumsraten der On-Demand-Streaming-Dienste wie Netflix und Amazon Prime sorgen dafür, dass die Nutzer zwar mehr Medien konsumieren, aber Werbung umschiffen – ein Problem für jeden Marketer.

Jeder kann Werbung machen

Die klassischen Einstiegshürden in den Werbemarkt, wie große Medienbudgets, Tools zur Mediaplanung, Kontakte zu Vermarktern und Publishern, sind auf diesen neuen Medien nicht nur niedriger, sie sind gefallen. Jeder kann eine Werbekampagne auf Facebook anlegen und schon mit geringem Budget starten. Daher gibt es immer mehr werbetreibende Unternehmen und Unternehmer, was die Nachfrage nach effizienten und smarten Marketingmethoden erhöht. Reichweite und Branding spielen für große Konzerne nach wie vor eine große Rolle. Aber selbst Unternehmen wie Adidas, Unilever oder BMW sind heute bemüht, ihre Marketingaktivitäten möglichst datenlastig, sprich effizient und zielgerichtet, zu planen. Hohe Streuverluste kann sich keiner mehr leisten. Was bedeuten diese Trends für das Marketing?

Vieles hat sich bereits geändert:

•„Samstag Abend, RTL, DSDS“ ist keine ausreichende Strategie mehr. Die Zeiten, in denen man „seine“ Zielgruppe ausschließlich mit Fernsehwerbung erreichen konnte, sind vorbei.

•Apropos Zielgruppe: Statt von Zielgruppen sprechen wir zunehmend von Personae. Denn anstatt soziodemografischer Zielgruppen berücksichtigen sie die Probleme, die Motivation und das Mediennutzungsverhalten der Kunden und erlauben deshalb bessere Produkte und bessere Werbung.

•Anstatt bezahltem Outbound-Marketing und störender „Unterbrecher“-Werbung nehmen Unternehmen große Anstrengungen auf sich, um mit Inbound-Marketing Erfolg zu haben. Sie erschaffen mannigfaltigen Content, der Mehrwert (oder zumindest Unterhaltung) stiften soll.

•Die Macht ist nicht mehr länger beim werbetreibenden Unternehmen, sondern zunehmend beim Verbraucher. Er entscheidet, welche Marke zur neuen Love Brand wird, welche Clips viral gehen und dank Social Media gibt es einen Rückkanal, der Unternehmen sofort Feedback über ihre neueste Kampagne gibt.

Und als ob das nicht schon genügend Veränderung gewesen wäre, wurde es dieses Jahr stressig: Corona war für klassisches Marketing das, was der Meteorit für die Dinos war. Die alten Regeln gelten nicht mehr. Jahresstrategien sind schon veraltet, wenn die Präsentation verschickt wird. Omnichannel-Wasserfall-Kampagnen mit hohem Budget und langen Laufzeiten sind zu statisch und können nicht optimiert werden. Klassisches Marketing ist tot – es lebe das Growth Marketing!

Was ist Growth Marketing?

Growth Marketing unterscheidet sich von klassischem Marketing anhand der folgenden drei Merkmale:

Growth Marketing ist holistisch

Betrachten wir einmal die Customer Journey und nehmen anstatt der bekannten AIDA-Formel einmal den detaillierteren und damit sinnvolleren Pirate-Funnel (Abbildung 1).

Abb. 1: Beispiel eines Pirate-Funnels. Der Pirate-Funnel heißt Pirate-Funnel, weil die Anfangsbuchstaben der einzelnen Schritte AAARRR ergeben… Bekanntlich ein häufig gebrauchter Begriff der meisten respektablen Freibeuter.

Klassisches Marketing zielt zumeist nur auf die vorderen zwei, drei Schritte der Kundenreise:

1.Das Produkt bekannt(er) machen.

2.Die potenzielle Kundschaft auf eine Website oder in ein Geschäft zu lotsen.

3.Die Kontaktdaten der Kundschaft zu bekommen und damit einen Lead zu generieren.

Aber was geschieht danach? Ob und wie viel Umsatz das Unternehmen durch die neue Kundschaft erzielt, ob sie ein einmaliger oder Stammkundschaft wird und ob sie ihren Freunden, Kollegen und Familienmitgliedern von dem Produkt erzählt, wird außer Acht gelassen.

Und genau das trägt nicht zum Wachstum des Unternehmens bei. Denn „hinten ist die Ente fett“, sprich am Ende der Customer Journey entscheidet sich, ob das Unternehmen nachhaltig wächst oder nicht. Ein Unternehmen, dessen Produkte nur einmal gekauft werden und deren Qualität nicht ausreicht, damit Kunden sie empfehlen, wird nicht dauerhaft wachsen können. Aus diesem Grund untersuchen Growth-Marketer den kompletten Funnel auf mögliche Wachstumshebel. Sie begnügen sich nicht damit, neue Leads zu gewinnen – sie wollen zufriedene Kunden, die immer wieder kommen und von ihren Produkten schwärmen.

Und genau an dieser Stelle verlassen wir das Hoheitsgebiet der meisten klassischen Marketer und begrüßen die Produktmanager, UX-Designer, Vertriebler und Support Manager in unserem Growth-Team. Denn der zuvor genannte Anspruch kann nur erfüllt werden, wenn Marketing, Produkt und Vertrieb Hand in Hand arbeiten. Deswegen sind Growth-Teams heterogen. Experten aus verschiedenen Fachbereichen arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin und sind deswegen gezwungen, ganzheitlich zu denken. Manchmal geht es darum, die Kampagne zu optimieren. Ein andermal um das Onboarding neuer Kunden. Und ein dritter Wachstumshebel kann die Empfehlungsrate in schwindelerregende Höhen katapultieren.

So ist es bei Dropbox geschehen. Die Lösung war einer der ersten dokumentierten Growth Hacks: Zu Beginn experimentierte man bei Dropbox noch mit bezahlten Ads, fand dann aber relativ schnell heraus, dass die Kosten den anschließenden Nutzen um ein Vielfaches überstiegen. Also suchte man nach alternativen Wachstumsmöglichkeiten.

Mit einer genialen Idee schaffte man es dann, in einem Jahr über vier Millionen neue User zu generieren: Die Gründer bemerkten, dass der Speicherplatz für die Nutzer schnell zu einem limitierenden Faktor wurde, und sie entschlossen sich, daraus ein Angebot zu bauen, das sowohl den Nutzern wie auch dem Unternehmen helfen würde. Jeder Nutzer hatte die Möglichkeit, durch E-Mail-Empfehlungen an Freunde mehr Speicherplatz zu erhalten. Meldeten sich die Freunde anschließend bei Dropbox an, profitierten sowohl der Einladende als auch der Eingeladene (Abbildung 2).

Doch die Gründer beließen es nicht bei diesem einen Growth Hack. So konnte man seinen Speicherplatz weiter erhöhen, indem man zum Beispiel den Dropbox-Account mit seinem Twitter-Account verknüpfte oder dem offiziellen Dropbox-Account auf Twitter folgte. Wie bei vielen anderen Erfolgsgeschichten waren es aber nicht allein die einzelnen Hacks, die das enorme Wachstum für Dropbox ermöglichten. Es war vielmehr eine Kombination aus uneingeschränkter Verfügbarkeit und einer sehr ansprechenden User Experience.

Abb. 2: Beispiel des erfolgreichen Growth Hack von Dropbox.

Growth Marketing ist ein (Lern)Prozess

„If you double the number of experiments you do per year, you’re going to double your inventiveness.“ (Jeff Bezos [1]) Dem Growth Marketing liegt eine entscheidende und uralte These zugrunde: „Ich weiß, dass ich nichts weiß“ [2]. Was Sokrates vor 2000 Jahren formuliert hat, hat auch heute noch Bedeutung. Denn wenn ich weiß, dass ich nichts weiß, hilft nur eines: testen und messen! – Was bedeutet das im Growth Marketing?

Im klassischen Marketing ist häufig die „Hippo“ (Highest Paid Person's Opinion) ausschlaggebend: Die Meinung des Ranghöchsten, also beispielsweise des Geschäftsführers. Seine Entscheidungen basieren auf jahrelangen Erfahrungen mit der Zielgruppe. Das Problem ist nur: Der Meteorit ist eingeschlagen, die Erfahrungen können mitunter wertlos sein. Betonung liegt auf können.

Denn im Growth Marketing denkt man nutzerorientiert. Wir suchen die Kanäle, Werbeformate, Ansprachen, Inhalte und Produktfeatures, die der Kunde präferiert. Und weil wir diese Vorlieben nicht kennen, werden wir Tests (oder wie die ganz Mutigen sagen „Experimente“) durchführen, um herauszufinden, was der Kunde will. Dabei ist die Meinung des Kunden zwar wichtig, aber nicht ausschlaggebend. Denn seine Taten sind aussagekräftiger als seine Worte. – Was bedeutet das für uns? – Wir folgen dem Growth-Marketing-Prozess (Abbildung 3).

Abb. 3: Growth-Marketing-Prozess.

1.Zunächst wird ein Ziel definiert, das man erreichen möchte. Wie jedes gute Ziel sollte es SMART sein: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Relevant und Termin-basiert.

2.Die Mitglieder des Growth-Teams generieren Ideen, wie dieses Ziel erreicht werden kann.

3.Die entstandenen Ideen werden priorisiert. Denn Quantität und Geschwindigkeit der Tests sind wichtig, aber Aktionismus soll trotzdem vermieden werden. Deswegen muss gut überlegt werden, mit welcher Idee man startet. Für die Priorisierung stehen mehrere Scoring-Modelle zur Verfügung, wie beispielsweise ICE, BRASS oder PIE.

4.Die Ideen mit der höchsten Bewertung werden innerhalb von zwei bis vier Wochen umgesetzt. Und zwar mit einem sogenannten „Minimum Viable Test“. Ziel dieses Tests ist es, mit möglichst geringem Ressourcen-Einsatz (Media-Budget, Zeit, interner Aufwand) zu testen, ob die Maßnahme greifen kann oder nicht. Das bedeutet, es sollte ein aussagekräftiger Test sein, von dem man ableiten kann, ob die Maßnahme greift oder nicht.

5.Der Test wird gemessen und analysiert. Wurde das Ziel erreicht? Dann sollte die Maßnahme wiederholt und skaliert werden. Wenn das Ziel nicht erreicht worden ist und auch eine Optimierung der Maßnahme vermutlich nicht den nötigen Erfolg bringt, wird der Test dokumentiert. So stellt man sicher, dass man nicht zweimal den gleichen Fehler macht und baut Schritt für Schritt eine Wissensdatenbank auf.

Growth Marketing ist ein Mindset

„I have not failed. I have just found 10.000 ways that don’t work.“ (Thomas A. Edison [3])

Zwei wichtige Fähigkeiten eines erfolgreichen Growth-Marketers wurden bereits genannt:

1.Die Fähigkeit, mit Experten aus anderen Fachgebieten zusammenzuarbeiten,

2.die Fähigkeit, Erfahrungswerte über Bord zu werfen und möglichst „akademisch“ zu denken und zu testen. Dazu gehört es auch, Fehler als notwendigen Bestandteil des Lernprozesses zu akzeptieren

Die dritte Fähigkeit bezeichnen wir als das Growth Mindset – die Lust auf Veränderung.

Carol S. Dweck ist Professor für Psychologie an der Stanford University. In ihrem Bestseller „The Growth Mindset“ beschreibt sie zwei unterschiedliche Mentalitäten: das „Fixed Mindset“ sowie (wer hätte es erraten) das „Growth Mindset“ [4].

Im Kern geht es darum, dass Menschen mit dem Fixed Mindset glauben, dass Dinge „in Stein gemeißelt“ wären. Entweder ist man gut im Sport oder nicht. Entweder ist man schlau oder nicht. Entweder ist man eine gute Führungspersönlichkeit oder nicht. Alles Begabung, Talent und Veranlagung. Problematisch wird es dann, wenn Menschen mit diesem Mindset den Erwartungen nicht mehr entsprechen können – seien es die Erwartungen anderer oder der eigenen. Denn wenn man trotz hoher Begabung scheitert, ist man in einer Sackgasse (Abbildung 4).

Abb. 4: The Growth Mindset [4].

Menschen mit einem Growth Mindset glauben daran, dass sie sich jederzeit verändern können, dass sie wachsen können. Egal wie gut oder schlecht sie in einer Sache sind: Durch Lernen und harte Arbeit können sie jeden Tag ein bisschen besser werden. Ihr einziger Gegner ist das gestrige Ich – und solange man dieses gestrige Ich überwinden kann, gewinnt man.

In vielen Studien hat Dr. Dweck bewiesen, dass es nicht nur Menschen mit dem einen oder dem anderen Mindset gibt, sondern dass wir immer wieder zwischen den beiden Mentalitäten wechseln - je nach Situation. Vielleicht haben wir ein Growth Mindset in Sachen Unternehmertum und zeichnen uns als herausragende Führungspersönlichkeiten aus, die der persönlichen Entwicklung ihrer Mitarbeiter oberste Priorität einräumen. Aber sobald es um die Kindererziehung geht, verfallen wir in das Fixed Mindset und loben die guten Noten unserer Kinder, statt des Lernprozesses.

Unternehmen und Menschen, die nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg anstreben, sei das „Growth Mindset“ empfohlen. Es geht um Anpassung und um pro-aktive Veränderung. Es geht darum, neue Erfahrungen zu suchen, sich außerhalb der Komfortzone zu bewegen und mit einer gewissen Dreistigkeit auch die Dinge zu versuchen, von denen andere behaupten „das geht bei uns nicht!“. Um die Metapher der Evolution aufzugreifen: Nur solche Spezies werden Krisen überleben, die sich schnell anpassen können.

Growth Marketing in der Praxis

Wachstumshebel oder „Growth Hacks“ müssen nicht zwingend dem Marketing entstammen. Je nachdem, auf welche Stufe der Kundenreise man den Fokus legt, kann eine produkt-, vertriebs- oder serviceorientierte Maßnahme sinnvoller sein (Abbildung 5). Wir haben die folgenden Ansatzpunkte ausfindig gemacht:

Abb. 5: Ansatzpunkte des Growth Marketings.

Der „Ich kenne den ganzen Club“-Hack

Nehmen wir an, man hat einen ausführlichen Blogartikel, eine Podcast-Episode oder ein Video erstellt und will es jetzt distribuieren. Dann informiert man die Menschen, die man in seinem Blog-Post verlinkt und erwähnt hat, und lässt sie wissen, dass man sich freuen würde, wenn sie den Artikel mit ihrem Netzwerk teilen würden. Man markiert erwähnte Menschen und Unternehmen in seinen Social-Media-Posts, mit denen man den Blogbeitrag bewirbt. – Das Ergebnis? Der Großteil der angesprochenen Menschen wird nicht nur den Post lesen, sondern ihn auch liken, teilen und kommentieren. Somit bekommt man mehr Interaktion und mehr Reichweite.

Diese beiden Tipps haben weitere positive Nebeneffekte: Indem man etablierte Quellen in seinen Blog-Posts angibt, erhöht man seine eigene Glaubwürdigkeit und verbessert seinen Content. Außerdem beginnt man ganz automatisch, Beziehungen zu den Experten in seinem Gebiet aufzubauen und sein Netzwerk zu vertiefen.

Wachstumshebel für mehr Awareness: Der „Newsjacking“-Hack

Live-Events eignen sich hervorragend, um neue Follower, Nutzer und Kunden für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Mit provokanten Plakaten zu tagesaktuellen Ereignissen hat das Mietwagenunternehmen Sixt viel Aufsehen erregt. Dank digitaler Medien kann man einen ähnlichen Effekt mit deutlich weniger Kosten erzielen. Der richtige Post zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Hashtag kann schnell viral gehen und eine sehr große Reichweite erzielen. Beispiele sind Messen, Konferenzen, populäre Fernsehshows, Feiertage oder Live-Sport-Events.

Wichtig: Man sollte sich im Vorfeld des Events Gedanken dazu machen, wie man die Ereignisse mit seinem Produkt verknüpfen kann, und bereitet entsprechenden Content auf. Man kann die Veröffentlichung des Posts über Redaktionstools wie „Buffer“ planen und dann live mit den Nutzern interagieren und beispielsweise auf Kommentare so schnell wie möglich reagieren. Gerade auf öffentlichen Plattformen wie Twitter und Instagram kann man auch als kleineres Unternehmen mit innovativen, hilfreichen oder humorvollen Posts eine erhebliche Reichweite bekommen. Viele inspirierende (deutschsprachige) Beispiele findet man auf dasbesteaussocialmedia.de.

Wachstumshebel für mehr Traffic: Der „Minion“-Hack

Das Ziel: mehr Traffic von Quora (wobei man die Mechanik auch bei anderen Portalen wie zum Beispiel Medium anwenden kann). Und so kann man vorgehen:

1.Man sucht auf quora.com nach Fragen, die sich auf das eigene Gebiet beziehen.

2.Gibt es noch keine passenden Fragen? Dann erstellt man einen Dummy-Account, und stellt sie selbst.

3.Man liefert eine hervorragende Antwort, und verlinkt auf seine Website.

4.Um die Top-Platzierung zu bekommen, kauft man Likes beziehungsweise „Upvotes“ auf microworkers.com. Dort sind die „Minions“, die kleine Aufgaben für kleines Geld erledigen. Es soll Menschen geben, die sogar „Downvotes“ für den Wettbewerb einkaufen, aber das gibt ganz schlechtes Karma!

5.Durch die Upvotes ist die eigene Antwort die beste Antwort und wird dementsprechend oft gesehen, und die Wahrscheinlichkeit, dass die Nutzer auf diesen Link klicken, ist deutlich größer.

Der „Zur Hölle mit normalen Formularen“-Hack

Jeder kennt Internetformulare, denn es hat sich inzwischen ein globaler Standard hinsichtlich Inhalt und Optik der Formularfelder durchgesetzt. Es kann sich lohnen, sich von der Masse abzuheben und sein Formularfeld „menschlicher“ zu gestalten. Warum sollte man den Nutzer nicht einen umgangssprachlichen Text ausfüllen lassen? Dadurch baut man bereits früh eine persönliche Beziehung zu ihm auf (Abbildung 6).

Abb. 6: Beispiel eines umgangssprachlichen Textes.

Ein Alternative zu den bekannten, untereinander stehenden Textfeldern ist die Aufteilung eines Formulars auf mehrere Seiten, wie es beispielsweise HubSpot testet (Abbildung 7).

Abb. 7: Beispiel von HubSpot.

Besonders wichtig: der Ladebalken unter den Formularfeldern. Denn wir Menschen lieben Dinge, die vollständig sind. Daher sind wir unterbewusst bestrebt, den Ladebalken auf 100 Prozent zu bringen (und damit das Formular vollständig auszufüllen). Diese Mechanik machen sich auch viele Onlineunternehmen im Rahmen ihres Onboarding-Prozesses zunutze. Das Business Network LinkedIn motiviert auf diese Weise seine Kunden, ihr Profil vollständig auszufüllen und der Lieferdienst Lieferando, schnell die nächste Bestellung aufzugeben (Abbildung 8 und 9).

Abb. 8: Beispiel Lieferando.

Abb. 9: Beispiel LinkedIn Sales Navigator

Der „Columbo“-Hack von Canva

Viele Unternehmen haben herausgefunden, dass die Akquise eines neuen Kunden deutlich teurer ist als einen bestehenden Kunden zu binden. Besonders auffällig ist es bei Mobilfunkbetreibern: Kaum hat man den Vertrag gekündigt, bietet ein freundlicher Berater einen besseren Tarif zu einem günstigeren Preis an – wenn man sich erneut für mehrere Jahre verpflichtet. Auch Onlineunternehmen machen sich diese Mechanik zunutze, indem sie eine „emotionale Hürde“ vor der finalen Bestätigung der Kündigung einbauen. Ähnlich wie der TV-Kommissar Columbo überraschen sie den Nutzer im allerletzten Moment, indem sie ihm die Nachteile seiner Kündigung vor Augen führen (wie es beispielsweise Facebook tut) oder ihm ein alternatives Angebot machen.

Möchte man beispielsweise den teuren Pro-Account des Grafiktools Canva kündigen, wird dem Kunden der Lite-Account empfohlen. Dieser ist natürlich günstiger als der Pro-Account, aber nicht gratis. Das Spannende: Ohne einen vorherigen Pro-Account ist der Lite-Account gar nicht als Option auswählbar. Es ist ein Downgrade, das im Offboarding-Prozess versteckt ist (Abbildung 10).

Abb. 10: Beispiel Downgrade, das im Offboarding-Prozess versteckt ist.

Der „Ich bin doch nicht blöd!“-Hack

Der Decoy-Effekt wurde von den Psychologen Joel Huber, John W. Payne und Christopher Pluto entdeckt [5]. Was verbirgt sich dahinter? Der deutsche Begriff „asymmetrischer Dominanzeffekt“ ist nur wenig hilfreich. Als Decoy bezeichnet man eine Ablenkung, in diesem Fall eine Ablenkung von dem Produkt, das man wirklich verkaufen möchte. Richtig verstehen kann man diese Bezeichnung aber auch erst, wenn man den Decoy-Effekt an einem Beispiel studiert hat (Abbildung 11).

Abb. 11: Beispiel des Decoy-Effekts.

Ist der Kunde mit zwei Alternativen konfrontiert, wird er das Popcorn für sieben Euro als die teurere Alternative empfinden und häufiger zur günstigeren greifen. Sind es aber drei Alternativen und eine davon hat ein unverhältnismäßiges Preis-Leistungs-Verhältnis wie in diesem Beispiel das Popcorn für sechs Euro, so kann die teuerste Variante als die beste wirken und wird dementsprechend häufiger gekauft.

Der „Winzer“-Hack

Schon D. Carnegie sagte 2010: „Always make the other person feel important. The desire to be important is the deepest urge in human nature” [6]. Die Bedeutung von psychologischen Elementen ist im Marketing altbekannt und findet bei jedem Black Friday, Cyber Monday oder Prime Day ihren Höhepunkt. Reiseplattformen wie booking.com oder das Schwester-Unternehmen Agora nutzen psychologische Effekte wie Fear of Missing Out, Anchoring, Social Proof und Zero-Risk Bias besonders auffällig aus (Abbildung 12).

Die Vorreiter für diese Maßnahmen sind die Produzenten von TV-Shopping! In ihren Sendungen werden ständig diverse psychologischen Trigger genutzt, um einen Verkauf zu generieren:

•die ständig nach unten gehende Anzahl der noch verfügbaren Produkte,

•der deutlich reduzierte Preis, sowohl im Vergleich mit dem „Originalpreis“ als auch im Vergleich zu den Einzelteilen eines Sets,

Abb. 12: Beispiel psychologische Effekte wie Fear of Missing Out, Anchoring, Social Proof und Zero-Risk Bias.

•die unzähligen hervorragenden Bewertungen zufriedener Kunden, deren Probleme sich durch den Kauf in Luft aufgelöst haben,

•die absolut notwendigen Produkte, die es „kostenlos“ noch dazu gibt – aber nur, wenn man innerhalb der nächsten 30 Minuten bestellt!

Ein besonders wirkungsvoller Effekt, der von den meisten Unternehmen eingesetzt werden kann, ist „Reziprozität“. Wenn man schon mal auf einer Weinprobe war, kennt man das. Der Winzer führt mit vielen persönlichen Geschichten in das Reich seiner Weinberge ein. Er wird davon erzählen, wie er zu diesem Weinberg gekommen ist, was einen guten Wein ausmacht und welche Rolle das Wetter spielt. Dann wird der Winzer jeden einzelnen Wein in liebevoller Handarbeit öffnen, ausschenken und erzählen, wie man den Geschmack interpretieren kann. Am Ende fühlt sich jeder Kunde zum Kauf verpflichtet. Es ist unvorstellbar, zu sagen, dass der Wein nicht schmeckt.

Warum ist das so? Der Winzer verwendet viel Zeit und Mühe darauf, den Wein zu erklären und genau das Richtige für die Interessierten zu finden. Bewusst oder unterbewusst ist man ihm für seine Mühe dankbar und wird sich deswegen (durch den Kauf) revanchieren wollen.

Wie kann man sich diesen Effekt zunutze machen? Man geht die Extra-Meile und überrascht die Kundschaft mit mehr Aufmerksamkeit, als sie es gewohnt ist! Man ruft nach dem Kauf an und erkundigt sich, ob alles problemlos funktioniert – und löst etwaige Probleme sofort! Und man bedankt sich für den Kauf durch ein persönliches Schreiben (oder zumindest ein Schreiben, das den Anschein macht, als sei es mit der Hand geschrieben).

Fazit

Growth Hacking ist keine Ansammlung von „Marketing-Tricks“, sondern ein agiler Prozess, dessen Ziel die Identifikation und Validierung von Wachstumshebeln ist.

Damit ist Growth Hacking der logische nächste Schritt in der Skalierung von digitalen Produkten und die Antwort auf die Herausforderungen, die sich durch den Innovationsdruck der Digitalisierung und Änderungen im Medienkonsum ergeben. Voraussetzung für den Erfolg des Prozesses ist das Growth Mindset: eine Unternehmenskultur, die auf offenen Austausch, Neugier und Mut basiert.

Literatur

[1] Bezos, J: Jeff Bezos Quotes – citatis. https://citatis.com/a8482/36d997/ – Zugriff 25.10.2020

[2] Sokrates: Zitate von Sokrates – https://www.zitate.eu/autor/sokrateszitate?page=2 – Zugriff 25.10.2020

[3] Edison Th. A.: Zitate von Thomas Alva Edison – https://www.zitate.eu/autor/thomas-alva-edison-zitate/279583 – Zugriff 25.10.2020

[4] Dweck, C. S.: Mindset: The New Psychology of Success, Ballantine Books, 2007.

[5] Huber, J., Payne, J.W., Puto, Chr.: Adding Asymmetrically Dominated Alternatives: Violations of Regularity and the Similarity Hypothesis. Journal of Consumer Research, Volume 9, Issue 1, June 1982, Pages 90–98, https://doi.org/10.1086/208899.

[6] Carnegie, D.: How To Win Friends And Influence People. Pocket Books, 2010.

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