PR без манипуляций
Практический экспресс-курс
Тамара Мерзлова

Редактор Наталья Шакирьянова

Корректор Наталья Шакирьянова

Иллюстратор Любовь Малюшенко

Дизайнер обложки Любовь Малюшенко

Стиль обложки Ольга Караваева

© Тамара Мерзлова, 2021

© Любовь Малюшенко, иллюстрации, 2021

© Любовь Малюшенко, дизайн обложки, 2021

ISBN 978-5-0053-8605-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

«Люди могут забыть, что вы сказали, могут забыть, что вы сделали, но они никогда не забудут, что вы заставили их почувствовать».

Майя Энджелоу

Когда мы слышим аббревиатуру «PR», что первое приходит нам в голову? Самые распространенные ассоциации связаны с влиянием на общественное мнение, с его формированием. Очень часто Заказчик хочет, чтобы PR-специалист добился желаемого мнения аудиторий о нем, переубедил, убрал негатив. В общем, сделал так, чтобы мнение Заказчика о самом себе совпадало с мнением внешним. Пусть и любой ценой. Именно поэтому сегодня в ходу PR-технологии. Тот, кто ими обладает, имеет тайные знания, способные в одностороннем порядке изменить сложившийся образ, подправить репутацию – можно даже на словах, при этом приукрасив, недосказав или округлив.

Именно такую репутацию заработал PR за последние десятилетия. Во многом это произошло благодаря идее «не быть, а слыть». Возьмем для примера предвыборные кампании. Коммуникации в период подготовки к выборам и деятельность избранника после выборов – две параллельные реальности. В одной обещания даются, а в другой забываются. И обещания эти очень часто несбыточные – даже не из зоны ответственности выборной должности.

В формирование репутации PR внесли свою лепту и звездочки, которые повсеместно встречаются в договорах компаний и их клиентов. В этом случае на первый план выносится сообщение о приобретаемой выгоде, но абсолютно умалчиваются последствия и ограничения, связанные с этим приобретением. Например, информация о грядущем через несколько месяцев повышении цены на услугу, о возможности Продавца изменить состав услуги в любой момент времени в одностороннем порядке – все это пишется крайне мелким шрифтом в самом конце. Из этой же оперы скороговорки на радио после рекламы – озвучивание лицензии или фразы «не является офертой» и т. д. Кто это способен расслышать и понять? Зачем в реальности это произносится? Для кого?

Когда я пришла в PR как выпускница факультета политологии и почитательница Макиавелли, меня манила эта возможность – обладать тайными знаниями, инструментами, способностью влиять на людей. Пройдя путь от агитатора на выборах до руководителя PR-службы и службы HR-бренда в крупной российской телеком-компании, я четко осознала, что PR – это, прежде всего, выстраивание отношений. Если ты выбираешь манипулировать общественным мнением, сотрудниками, партнерами, клиентами, играть на их чувствах и потребностях – пусть и неосознанно, пусть и из собственных пережитых потерь, неудач, причиненной тебе кем-то боли, то ты выстроишь именно такие отношения – недолгосрочные, хрупкие, болезненные, лишенные доверия. И так будет в любой другой сфере.

И здесь приходит время для совершенно простого, поражающего своей неновизной утверждения: «Относись к другому так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Так вот, хотел бы ты, чтобы тебе говорили только полправды, показывали только красивую часть, утаив проблемы, с которыми ты все равно столкнешься при ближайшем рассмотрении? Так и с PR. Это непрерывная и систематическая правда о себе.

Нет, конечно, не стоит доставать все грязное белье и размахивать им публично. Лучше сначала его все-таки постирать, починить, погладить. Речь про баланс, про искренность с самими собой и с внешним миром. Согласитесь, в этом контексте PR (иными словами, коммуникации о себе – как о личности, о компании, проекте, продукте, услуге – с внешним миром) приобретает глобальное значение, он пронизывает все сферы нашей ежедневной жизни в той или иной мере. Чего стоит Инстаграм, где однозначно каждый сам себе пиарщик.

Тем не менее, если мы говорим о профессиональной PR-деятельности, то здесь нужны глубокие знания и навыки в дополнение к искренности и чутью. Мир серьезно изменился. Все больше и больше людей не хотят просто бездумно потреблять. Люди пробуждаются и желают быть сопричастными к чему-то настоящему: спасать океаны от пластика, сортировать мусор, узнавать новые инструменты для коммуникации с миром, помогать другим, чувствовать ярче. Им нужен PR на кончиках пальцев! Такая тонкая магическая чувственная нить, соединяющая создателя продукта/услуги и пользователя. Именно об этом моя книга.

Я собрала здесь действительно прикладной инструментарий для пиарщика, с кейсами из личной практики. Но самое главное, мы поговорим о том, как использовать эти инструменты максимально эффективно, выстраивая доверительные отношения с внешним миром без манипуляций.

Книга будет полезна тем, кто начинает свой путь в PR или ищет новый взгляд и практические кейсы в этой сфере. А вообще, она для всех, потому что общественные связи, необходимость информирования о себе и своих проектах, способностях, навыках – с нами по жизни. Она пригодится и специалистам, и широкому кругу людей – тем, кто хоть раз задумывался об эффективных способах презентации себя миру.

Глава 1. С чего все начинается?

Связи с общественностью – это создание и управление долговременными доверительными отношениями с целевыми аудиториями на основе честной и открытой двусторонней коммуникации.

Целевая аудитория – некоторое количество людей (от 1 и выше), схожих по определенным признакам, параметрам, обусловливающим потребность в вашей информации/продукте/услуге.

1.1. Отношения

Человек как личность имеет определенный образ идеала по широкому кругу составляющих – от цели жизни, ценностей, интересов, мировоззрения, круга общения до работы мечты, уровня дохода и марки машины. При этом параметры этих составляющих имеют разную степень важности для личности. Отношение – это то, насколько внешний субъект/объект соответствует внутренним параметрам, т.е. ожиданиям человека.

ПРИМЕР: «Идеальный руководитель»

Параметры:

– всегда отмечает отличившихся сотрудников;

– открыто признает свои промахи;

– прислушивается к мнению подчиненных;

– дает свои рекомендации в случае неудач сотрудников и т. д.

Всю полученную информацию об «идеальном руководителе» человек сравнивает со своими параметрами. И в зависимости от степени соответствия в каждом конкретном случае он принимает конкретные решения.

В ДАННОМ ПРИМЕРЕ:

– работать /не работать с этим руководителем;

– работать на него хорошо/работать как получится;

– придумывать и предлагать новаторские предложения/не делать этого;

– советоваться с руководителем в случае неудачи/скрывать от него неудачу и т. д.

Таким образом принимаются решения в любой области: решения об инвестировании, решения об активной творческой работе в компании, решения о покупке того или иного продукта, решения о сотрудничестве с кем-либо и т. д.

Более наглядно взаимосвязь между отношениями и принятием решений представлена на нижеследующей схеме.

Глядя на схему, очевидно, что принятие решения напрямую зависит от того, насколько информация об объекте/субъекте соответствует представлениям человека об этом объекте/субъекте.

Вывод: с помощью информации о себе с учетом параметров собственной личности, продукта, услуги, ценностей и целей компании можно определить свои целевые аудитории (найти схожие по ключевым параметрам) и максимально естественно выстраивать отношения взаимообмена.

Для того, чтобы всегда оставаться «на связи» со своими аудиториями, важно регулярно отслеживать их отношение к персоне/продукту/услуге. Как следствие, мы можем либо корректировать их характеристики в соответствие с тем образом, который сложился у людей, а затем выдавать ту информацию, которая будет полностью удовлетворять всем параметрам этого образа; либо принять решение об изменении ЦА и «нашего» человека. С другой стороны, мы можем изменять сами параметры отношения ЦА при условии, что наша персона/продукт/услуга по своим характеристикам превосходит текущие параметры отношения людей (превосходит их ожидания).

И это возможно только в процессе личной коммуникации заинтересованного лица с представителями целевой аудитории, причем эта коммуникация должна носить регулярный характер.

Основная сложность состоит в том, что один человек может лично общаться на регулярной основе только с ~8 людьми (это научно установленный факт). Это означает, что для эффективного взаимодействия и поддержки отношений с представителями всех целевых аудиторий необходимо общаться постоянно с очень большим количеством людей, особенно когда речь идет о деятельности профессионального коммуникатора – PR-менеджера (инвесторы, властные структуры, клиенты, сотрудники компании, рынок труда и т.д.).

Вывод: для эффективного ведения бизнеса менеджеру необходим ресурс для регулярной личной коммуникации со всеми представителями всех целевых аудиторий.

1.2. Целевые аудитории

Ни одна компания/проект/продукт/публичная личность не может существовать сама по себе. Каждая компания функционирует на определенном рынке. Она взаимодействует с клиентами, персоналом, властными структурами, инвесторами, лидерами мнений.

По уровню и механизму влияния этих аудиторий на компанию выделяют четыре типа целевых аудиторий:

• уровень решения (зависит ли работа компании от их разрешения или согласия?);

• уровень консультаций (консультируются ли с ними те, кто принимает решение?);

• уровень поведения (могут ли они своим поведением затормозить успех компании или способствовать ему?);

• уровень мнения (влияют ли их суждения, их точка зрения на общественное мнение, которое, в свою очередь, оказывает воздействие на три остальных уровня? Каковы их позиции по отношению к нашей компании на разных уровнях?).

Взаимодействие с любой из этих аудиторий должно быть результативным – для того, чтобы компания развивалась. Как добиться результативности в этой работе?

Для этого необходимо установить доверительные партнерские отношения с каждой из аудиторий.

1.3. Партнерство / Доверие

«Все мы нуждаемся в доверии, чтобы быть самим собой в полной мере».

Люсьен Матра

Вступая во взаимодействие со своими целевыми аудиториями (с клиентами, персоналом, властными структурами, инвесторами), сотрудники компании образуют новые социальные группы. Социальная группа выводит взаимоотношения на новый уровень, поскольку обретается некая общая цель, взаимодействие членов группы становится упорядоченным. Но для этого следует установить и поддерживать в этом альянсе доверительные и партнерские отношения.

Доверительные, партнерские отношения подразумевают и основываются на эффекте эмоционального соучастия каждого из членов группы. Эмоциональное соучастие – это искреннее желание человека добиться поставленных целей, желание реализовать свой потенциал в совместной работе. Эмоциональное соучастие – очень важный фактор высокой отдачи.

Для достижения партнерства внутри группы необходимо убедиться, что каждый из участников/партнеров:

• знает, какая «игра» ведется. А для того, чтобы все знали, необходимо всем честно и доходчиво рассказать и объяснить;

• принимает и соблюдает все правила «игры». Если партнер играет в «игру», правила которой ему не известны, если он не владеет своими «картами», не следует удивляться его плохому результату или отказу от «игры», ведь он имеет все основания полагать, что обречен на постоянный проигрыш;

• ощущает себя причастным к «игре» компании, потому что он в курсе правил и размеров ставок, и в результате он способен определить свое место на этом «поле» и понять, в чем его интерес;

• осознает свою ответственность за «карты», которыми он играет, потому что он располагает всей информацией и имеет право на инициативу, а это заставляет его взвешивать все «за» и «против» при принятии решений;

• чувствует свою солидарность с теми, с кем играет, так как он знает, что с ним общаются на равных, и что он – член команды, а также осознает наличие взаимозависимости каждого участника «игры»;

• видит уважение со стороны остальных членов группы, так как замечает (ему показывают), что его усилия ценятся и ему доверяют.

В результате такая группа будет более сплоченной. Сплоченность – это общая цель, личная заинтересованность в достижении этой цели, абсолютная лояльность к своей группе, взаимопомощь при решении задач и т. д.

Важная особенность сплоченной группы – взаимообогащение и взаимодополнение в ходе совместной работы.

Глава 2. Цели PR

Вступая в любые коммуникации, мы хотим хороших отношений, где мы уверены в своей уникальности, поняты и приняты. Где мы разделяем чувства и устремления тех, с кем взаимодействуем, и нам от этого здорово и счастливо. В бизнесе по сути также, хотя зачастую его смысловые цели подменяются количественными – занять 50% рынка, выйти на прибыль в ХХХ млрд, увеличить число клиентов на 100% в год и т. д. Это круто и важно, никаких вопросов. Но это не может быть целью – это приятное следствие, это благодарность, обратная связь от целевых аудиторий, если хотите. По ней стоит ориентироваться, туда ли мы движемся, свои ли смыслы реализуем, какого качества наш продукт. И на сегодняшний день – это все еще глобальная проблема.

Очень мало компаний строят целеполагание от смыслов. Сначала придумывают, какую долю рынка занять, а потом уже – как для этого продукт «подкрутить». И целевые аудитории вдруг превращаются в ресурс, перестают быть адресатом, партнером, ценностью. Становятся ценой. Еще раз повторюсь, что все количественные показатели, безусловно, нужны бизнесу. Но очень печально, когда они становятся самоцелью, основным мерилом. Тогда все вокруг затачивается под определенную цифру, сотрудники перестают видеть и ощущать себя, свои роли, свои смыслы. Начинается выгорание, просиживание рабочего дня, борьба за место и прочие радости.

Согласно теории «спиральной динамики», такие характеристики присущи организациям, находящимся на красном и оранжевом уровнях развития¹. В то время как мир стремится к бирюзовости², что требует, безусловно, очень серьезного повышения осознанности каждого участника системы, не говоря уже о руководителе.

Итак, PR-цели. Если вам повезло работать со смысловым руководителем, который осознает себя, ценность продукта, свои личные идеи, а также ценит и уважает ваши смыслы, то это джекпот. Ура! Если же в вашей организации стратегическая цель все еще формулируется с точки зрения достижения лидирующих позиций на том или ином рынке, то тут уже ведущую роль будут играть ваши личные смыслы. И это отличное поле для деятельности. Ведь легко быть гармоничным и уравновешенным, сидя в одиночестве на вершине горы, и совсем другое мастерство понадобится тому, кто оказался, например, на базарной площади. В общем, в этом случае будем делать все, чтобы сбалансировать формальную цель с содержанием коммуникаций.

2.1. Главная цель

«Если вы не управляете своей репутацией, то ей управляет кто-то другой».

Генри Форд

Глобальная цель любого вида PR – создание и поддержание позитивной устойчивой репутации.

Позитивная и устойчивая репутация создает целый ряд прекрасных возможностей:

1. Привлекать к сотрудничеству лучшие ресурсы рынка труда.

2. Сохранять лояльность персонала.

3. Мотивировать сотрудников действовать вовлеченно, наиболее полно и творчески раскрывать свой потенциал.

4. Привлекать инвестиции.

5. Успешно разрешать кризисные ситуации (мы же понимаем, что конфликты и непонимания будут даже с действительно целевыми аудиториями).

6. Эффективно взаимодействовать с властью/надзорными органами.

7. Привлекать новых клиентов и сохранять лояльность существующих.

8. Иметь взаимовыгодные партнерские отношения.

9. Иметь общественную поддержку своих проектов.

Это хорошая новость, потому как для обеспечения этих возможностей так или иначе придется идти в смыслы, ценность создаваемых продуктов и проектов, качество коммуникаций. И без этого не будет вожделенных долей рынка.

2.2. Пиарщик – слуга или стратег?

Информационный вакуум, недомолвки и недосказанности формируют массу разнонаправленных интерпретаций – стихийных или даже кем-то управляемых. Именно поэтому создание системы управления репутацией – основная цель деятельности PR-менеджера или PR-подразделения (в зависимости от масштабов организации). И именно этот факт делает PR-функцию стратегически значимой.

Иначе говоря, большая ошибка создавать PR-подразделение или нанимать PR-специалиста с целью тушения «пожаров», написания поздравительных текстов или выполнения отдельных указов. Например: «Мы тут заняли первое место в конкурсе лучших производителей садовой техники в городе Энск, сделай так, чтобы завтра этот материал появился на первой полосе «Нью-Йорк Таймс». Утрирую, конечно. Но встречается и такое.

Поэтому, во-первых, устраиваясь на работу в компанию или входя в какой-либо проект, выясните, каковы взгляды вашего руководителя на PR. Зачем ему PR, как он видит вашу роль, какие ставит цели. Если понимаете, что тут PR – это про «подай-принеси» или про то, что больше никто не хочет делать, или про «сделай так, чтобы в этом квадрате все линии были параллельные», то подумайте, для чего вам это, какой опыт вы здесь обретете? Подходит ли лично вам и вашим смыслам такое содержание труда? Не будете ли вы здесь в большей степени терять энергию, нежели реализовываться? Готов ли руководитель к диалогу, слышит ли аргументы?

Хотя здесь важно отметить, что для начала нужно стать таким специалистом, который способен видеть картину сверху, анализировать, аргументировать – и делать это уверенно и просто. Знания, постоянное развитие, практика и еще раз практика. Начинайте прямо с ВУЗа, практикуйтесь пока учитесь, откликайтесь, включайтесь в проекты, пусть пока и безоплатно. Найдите то, что вам действительно интересно. И тогда, к концу обучения, вместе с дипломом вы сформируете себе убедительное портфолио и, главное, уверенность и навыки.

2.3. Составляющие коммуникаций

PR-специалист (или PR-подразделение) устанавливает и поддерживает непрерывную коммуникацию между Организацией и представителями целевых аудиторий.

Коммуникация подразумевает:

• двустороннее общение;

• выявление ожиданий и потребностей друг друга;

• учет ожиданий и потребностей другой стороны;

• предоставление информации другой стороне о том, как учтены ее ожидания и потребности.

Каждый из этих элементов имеет большое значение для конечного результата. А конечным результатом такой коммуникации будет укрепление доверия целевой аудитории к Организации (компании, проекту, продукту), поддержание взаимообогащающих отношений.

История из жизни

Мне 25. И я третий год работаю в крутом start up. Услуги связи набирают обороты. С одной стороны, я очень довольна – недавно закончила университет и уже при деле. Да еще и в такой классной компании. А с другой, все чаще думаю о том, что хочу дальнейшего роста и развития. Хочу быть руководителем, больше зарабатывать, ощущать причастность к топ-команде. Я уже вышла замуж, но все мои мысли поглощены карьерными устремлениями. Это был важный этап – нужный уровень самореализации и утверждения в состоянии «могу», «хочу – реализую».

И вот канун нового года, я PR-менеджер в службе маркетинга. При этом ощущаю все большую личную ответственность за выстраивание PR-коммуникаций, которые находятся на старте (как и вся компания). На протяжении всего года я активно взаимодействую с топ-менеджерами, описываю проблематику, предлагаю решения, делаю это очень настойчиво, аргументированно и регулярно. Когда надо, прихожу на разговор, нет возможности поговорить – пишу письма, не отвечают – переспрашиваю. И так неутомимо. Ровно потому, что вместе с должностью руководителя и созданием PR-службы я готова взять на себя и ответственность за коммуникации.

Писать письма руководителям (здесь имею в виду первых лиц) мне было о чем. Во-первых, несмотря на наличие PR-щика, они постоянно напрямую общались с журналистами, что порой оборачивалось выдачей непроверенной информацией, которую нельзя было «отменить». Безусловно, на тот момент речь не шла о каком-то серьезном репутационном ущербе. Но было очевидно, что такая схема может «случайно» сработать и в любой другой, более серьезной ситуации. Я могла случайно узнать о том, что состоялось какое-то интервью. Единый информационный источник – окно входа-выхода – отсутствовал. А значит, коммуникации были сложноуправляемыми. В тоне моих писем всегда чувствовалось уважение, но в то же время напористость. В общем, энергия в них была точно.

Во-вторых, в кризисных ситуациях, как правило, принималось решение «играть в молчанку». И мне, как PR-менеджеру, важно было разъяснять возможные последствия, предлагать решения и аргументировать необходимость открытых коммуникаций с использованием четких фактов и выверенной позиции со стороны компании. Потому как разгребать любые последствия в медиа-пространстве пришлось бы все равно мне.

Да и в целом, при моих хороших личных контактах с руководителями, вопросам коммуникаций чаще всего уделялось внимание в режиме «мне сейчас некогда». Либо отправляли дальше – как в хороших бюрократиях. Помимо внутреннего сетования по этому поводу, я все же предпочитала действовать – аргументировать необходимость закрепления ответственности за коммуникации за конкретным директором, что позволило бы оперативно решать возникающие вопросы в режиме диалога с конкретным человеком.

Еще одна проблема – доступ к информации. Нередки были случаи, когда о каком-то важном событии (сделка, конфликт и т.п.) я узнавала сильно позже этого события или вообще уже могла прочитать в газете. Бывало, на такие «претензии» мне отвечали, что «каждый имеет столько информации, сколько хочет». Смешно, но это чистая правда.

В какой-то момент я перестала ожидать, что кто-то что-то поймет и будет меня своевременно информировать или отвечать на абстрактные вопросы – какие новости? Поэтому попросила включить меня в состав участников еженедельного оперативного совещания директоров. Безусловно, четко аргументировав эту потребность. Присутствие на оперативках позволило мне слышать все самой – а значит, самостоятельно и достаточно точно решать, к кому обратиться и как. Это позволило действовать на опережение.

Здесь я должна отметить, что мои директора – мои прекрасные учителя, очень хорошо научившие первому уровню умения брать на себя ответственность. И, надо сказать, с ними у меня всегда был диалог, и меня слышали. Не всегда наши разговоры заканчивались согласием с их стороны или принятием решения. Иногда – молчанием. Но размышление и умение слышать были всегда. А это дорогого стоит.

Итак, я исписала гигабайты электронных писем, продвинулась в уровне управления коммуникациями и информационным потоком. Параллельно провела десятки диалогов на тему значимости вопросов коммуникаций для репутации и капитализации компании. Смысл этих диалогов состоял в том, чтобы подвести визави к мысли о необходимости создания отдельного PR-подразделения. Наконец, я пошла ва-банк. И… Написала официальную служебную записку «О внесении изменений в организационную структуру и штатное расписание Службы генерального директора и Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам». Попросту говоря, предложила создать новое структурное подразделение – PR-службу с подчинением Генеральному директору.

PR просто обязан быть в ведении первого лица. Поскольку это всегда верхнеуровневые вопросы, формирующие репутацию компании в целом.

В моей служебке все было так, чтобы точно ни у кого не возникло сомнений. Во-первых, обоснование необходимости создания PR-службы имело четкую привязку к общим стратегическим целям компании. Во-вторых, был детально прописан функционал вновь создаваемого подразделения и ожидаемые результаты. В-третьих, приложены справочные материалы, демонстрирующие эффективность моих предыдущих шагов за 1,5 года. К этому времени мной были подготовлены все проекты необходимых для создания службы документов (Положение о PR-службе; Должностная инструкция руководителя, PR-менеджера; Регламент «О порядке публичного распространения информации»). Я привела примеры того, как все это устроено в мировых и ведущих российских компаниях. И, наконец, указала предлагаемую дату создания PR-службы.

Надо сказать, что моментального триумфа я не испытала, поскольку генеральный директор ушел в отпуск. Но все-таки с согласия всей топ-команды исполняющий обязанности генерального директора мою служебку подписал. И новый год я встречала уже как руководитель PR-службы. А еще через пару месяцев в «Аэроэкспрессе», по дороге на одно из самых крупных отраслевых событий, мы вместе шутили на тему «почему все хотят в подчинение к генеральному». Вот такая история.

Глава 3. Позитивная и устойчивая репутация

3.1. Из чего складывается

Позитивная и устойчивая репутация технически достигается выполнением следующих шагов:

1. Информирование целевых аудиторий (ЦА) о позитивных сторонах деятельности Организации (информирование об успехах, а также о взятых на себя обязательствах и об их выполнении, что является основными показателями позитивной и устойчивой репутации в бизнес-среде).

2. Неинформирование о негативных сторонах деятельности Организации, т.е. обеспечение информационной безопасности.

3. Управление кризисными ситуациями (при выходе негативной информации за пределы компании; в случае конфликтной ситуации с представителями ЦА, которую не удалось решить, и она вышла в публичную плоскость). Методами немедленного информирования и взаимодействия с ЦА, а также скорейшего разрешения конфликта мы обеспечиваем устойчивую репутацию Организации.

4. Основной параметр, по которому можно судить о достижении наших целей – это знание Организации (компании, продукта, проекта) нашими ЦА. Глубина этого знания и формирует отношение целевых групп. То есть, либо просто слышали, либо знают, кто руководители, какие есть продукты и услуги, какая от них польза, выполняются ли обязательства и т. д.

Таким образом, обеспечивая необходимую глубину информирования ЦА об организации (компании, продукте, проекте), мы формируем доверие к ней – иными словами, управляем репутацией. Репутация – это основной нематериальный актив, дающий, в том числе, большие материальные преимущества (о которых мы говорили выше).

3.2. Что позитивная репутация дает для управления бизнесом

Положительное и доверительное отношение к компании у представителей ЦА обеспечивает:

1. Увеличение положительных решений, а, соответственно, и действий, направленных на поддержку компании, сотрудничество с ней.

2. Снижение количества всех ресурсов, затрачиваемых компанией на убеждение ЦА, на переговоры с ними. Это транзакционные издержки, которые имеют не меньшую (возможно, даже большую) важность, чем материальные производственные издержки.

Напомню, что транзакционные издержки – это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественной коммуникации. Они могут быть внутренними – когда есть сбой во взаимодействии учредителей, менеджеров и сотрудников между собой. А могут быть внешними – из-за плохого взаимодействия с окружающим миром. Некачественная коммуникация почти всегда заканчивается тем или иным видом конфликта, который сразу же требует усилий со стороны PR. Несмотря на то, что PR является «инструментом» разрешения (а я бы еще добавила «недопущения») конфликтов, к нему обычно прибегают на последней стадии эскалации разногласий.

Чаще всего активное информирование ЦА способно погасить напряжение, поскольку конфликт возникает в качестве мысленного несогласия одной из сторон с определенными факторами. Осознание, что мысленное противоречие создает условия для зарождения конфликта, дает возможность применять PR в качестве средства для его предотвращения.

Итак, PR позволяет не только разрешить конфликт, но и предотвратить его. При этом важно помнить, что разрешение любой конфликтной ситуации носит дуальный характер. С одной стороны, есть задача достичь согласия, с другой – необходимо выстроить взаимодействие, осознавая и принимая факт существования оппозиционной точки зрения.

Откровенно говоря, это справедливо для любых конфликтов, имеющих место в нашей жизни. Роль коммуникативных технологий, таким образом, заключается в стремлении к конструктивному диалогу участвующих сторон, без ожидания во что бы то ни стало склонить оппонента на свою сторону.

3.3. Базовые PR-инструменты

Для обеспечения и поддержания успешной и продуктивной коммуникации пиарщик обладает определенными компетенциями и использует следующие инструменты:

Исследовательская деятельность:

• анализ данных;

• интервью;

• анкетирование;

• фокус-группы;

• социометрия;

• экспертные группы;

• мониторинг СМИ;

• наблюдение;

• контент-анализ.

Внешняя коммуникативная деятельность (публичное пространство):

• мероприятия для аудиторий (презентации, семинары, конференции, круглые столы, неформальные встречи, party);

• регулярный выпуск новостей;

• сайт компании;

• представительство Компании в социальных сетях;

• создание «горячих линий»;

• сопровождение переговорного процесса;

• проведение мероприятий для СМИ

(пресс-конференции, пресс-туры, пресс-ланчи,

пресс-party, интервью);

• предоставление информации СМИ (пресс-релизы,

письма, заявления, материалы о компании);

• создание видеоматериалов и их трансляция;

• создание имиджевой полиграфической продукции;

• управление спонсорскими проектами.

Внутренняя коммуникативная деятельность (внутри компании, команды проекта):

• издание корпоративного СМИ;

• режиссура и проведение корпоративных

мероприятий;

• корпоративные конкурсы (создание «героев»);

• взаимодействие с ЛПР (лица, принимающие

решения);

• подготовка спикеров к публичным выступлениям;

• создание видеоматериалов и их трансляция.

3.4. PR и маркетинг. Где грань? Нужна ли она?

Очень часто никакой грани между PR и маркетингом не проводится. И если организационно это может быть оправдано малыми размерами компании, то по смыслам и целям эти две функции необходимо всегда четко разграничивать.

Все действия в рамках маркетинга направлены на немедленное приобретение продвигаемых продуктов, товаров и услуг. PR же рассчитан не на быструю покупку, а на создание благожелательного отношения клиентов/партнеров к компании, ее продуктам и услугам вообще, к ее коллективу и руководству, а также на целенаправленное создание долгосрочной позитивной репутации, доверия, которое способно пережить кризисы и конфликты. Именно репутация создает будущий «рынок», готовит его. Если маркетинг можно сравнить с купцом, то PR с дипломатом.

В таблице ниже представлен пример матрицы распределения инструментов и каналов коммуникаций в маркетинге и PR на примере направления работы с частными клиентами:

Глава 4. Переходим к действию

Допустим, мы уже многое изучили, понимаем, что из чего состоит, как отличается. Приходим в компанию, включаемся в проект. Начинается наша ежедневная деятельность. Как ее упорядочить и систематизировать, чтобы максимально предаться творчеству, а, в случае чего, в любой момент легко и просто передать дела, сходить в отпуск или, став руководителем, привлечь новых сотрудников? Здесь нам пригодится понятие бизнес-процесса – четко описанной последовательности действий в той или иной области. И тот самый ресурс, о котором мы упомянули в 1 главе.

История из жизни

Однажды у входа в офис директор окликнул меня из своей машины. И говорит:

– Тамара, а вот что ты будешь делать, если завтра Иван (директор по развитию) изберется в Госдуму и позовет тебя в команду?»

– В каком смысле? – удивилась я.

– Ну как? Как ты здесь все оставишь? Ведь все знания и процессы только у тебя в голове… Что же, получается, что ты уедешь, и здесь все встанет? Так в бизнесе не делается.

Молчу…

– В общем, это я к тому, – говорит мой начальник, – что пора уже регламент написать, описать все бизнес-процессы коммуникаций. Чтобы те, кто придет следом за тобой, или когда откроем больше филиалов, могли просто взять и начать работать.

После этого диалога я поняла, для чего на самом деле нужны регламенты. Для того, чтобы сократить время на изучение и освоение, чтобы не изобретать каждый раз велосипед. А еще, чтобы всем было прозрачно и понятно, по каким правилам здесь все работает. Культура правил, когда она не переросла в бюрократию, очень полезная штука.

Не все можно и далеко не все нужно регламентировать. К любому регламенту стоит приложить здравый смысл, эмоциональный интеллект и прочие мягкие навыки. Но все же они нужны – желательно простые, ясные и без воды.

Вдохновленная, я побежала описывать то, что делаю каждый день, и как все работает. Правда, когда документ был готов, его постигла участь встречи с юристами. Обожаю этих людей! Они находят риски там, где моя голова их бы ни за что не нашла. И, конечно, иногда это превращается в противостояние. Все же понятно! Зачем все усложнять? Зачем эти четырехэтажные конструкции из слов и предложений?

Но! Если ты не можешь изменить ситуацию, сдайся, прекрати бороться, измени отношений к ней. И как только я примирялась с необходимостью их участия, с принятием и пониманием относилась к их роли, мы всегда находили компромисс. Регламентов я потом написала немало. Получалось, конечно, не то, что было у меня в начале, но смысл и простоту большей части удавалось сохранить.

4.1. Направления PR

Для того, чтобы упорядочить PR-деятельность, условно выделим три ключевых направления: взаимодействие со СМИ, прямые коммуникации, социальные медиа.

1. Взаимодействие со СМИ

Данное направление подразумевает взаимодействие с целевыми аудиториями через СМИ, обеспечивая их наиболее широкий охват, через подготовку и распространение пресс-релизов, размещение новостей на корпоративном сайте, ответы на запросы СМИ по актуальным темам, участие в специальных медиа-проектах (обзоры, исследования, рейтинги), интервью.

Строится оно на основе плана информационных поводов, который готовится ежеквартально/ежемесячно. Актуальность его контролируется в режиме онлайн.

2. Прямые коммуникации

Прямые коммуникации обеспечивают взаимодействие с целевыми аудиториями напрямую, выстраивая личные доверительные отношения, усиливая необходимые впечатления.

Прямые коммуникации осуществляются через проведение собственных мероприятий: мероприятия для СМИ, круглые столы, встречи для корпоративных клиентов, партнеров, локальных сообществ; участие во внешних мероприятиях: форумы, конференции, выставки, спонсорские проекты и т. д.

3. Социальные медиа

Социальные сети сегодня уже являются полноценными медиаканалами. Пожалуй, уже нет компаний, которые не имеют представительства в соцсетях. Многие блогеры превосходят по числу читателей даже крупнейшие издания. И, к тому же, у каждого человека сегодня есть инструмент публичного распространения информации. Социальные сети до сих пор отличаются от всех других источников тем, что к ним пользователи испытывают наибольшее доверие (туда люди ходят общаться). А, значит, критически важно и здесь выстраивать с вашими ЦА доверительные партнерские отношения. Этому направлению будет посвящена отдельная глава.

Базой здесь является ведение корпоративных аккаунтов, а также ответы на сообщения с упоминанием бренда вашей компании в блогах и в ветках комментариев на интернет-ресурсах.

4.2. Описание базового бизнес-процесса «Управление PR»

• Определяем ЦА компании, проекта (изучаем содержание деятельности, продукты, услуги).

• Формируем, уточняем ключевые послания для каждой ЦА (в соответствии с целями и задачами компании, уникальностью услуг/продуктов, базовыми смыслами, миссией, ценностями).

• Определяем каналы коммуникаций для каждой ЦА.

• Создаем (актуализируем) базу СМИ, постоянно работаем с ней, контактируем с журналистами, обновляем данные.

• Разрабатываем типологию инфоповодов, в соответствии с особенностями компании. Регулярно составляем план (еженедельно/ежемесячно/ежеквартально).

• Создаем календарь отраслевых и тематических мероприятий, в рамках которых (посредством которых) мы можем встретиться с представителями наших ЦА.

• Работаем с планом – определяем ЦА и канал коммуникаций для каждого инфоповода.

• Пишем текст сообщения (пресс-релиз, новость на сайт, пост для соцсетей).

• Распространяем сообщение по выбранному каналу/каналам коммуникаций (рассылка по базе контактов, организация пресс-мероприятия, публикация на сайте, в аккаунте и др.).

• После рассылки релиза держим связь с журналистом. Получив положительный фидбек или заинтересованность в материале, отслеживаем его выход в этом СМИ. Если на следующий день материал не вышел, звоним журналисту и напоминаете о себе. В случае, если журналист так и не решился опубликовать материал, договариваемся на перспективу и уточняем интересы еще раз.

• Организуем участие компании в отраслевых мероприятиях (форумы, конференции и т.д.): проработка тем, форматов участия, подготовка спикеров, контента.

• Планируем и организуем собственные мероприятия: круглые столы, конференции, встречи; пресс-конференции, брифинги, пресс-ланчи, пресс-туры.

• Постоянно мониторим информационную среду (СМИ и соцмедиа), фиксируем, анализируем, формируем отчеты. Отслеживаем позитивные и негативные тренды. При необходимости подключаем кризисные коммуникации.

• Ведем и популяризируем корпоративные аккаунты в соцсетях, позиционируем бренд, отслеживаем упоминания, отвечаем на вопросы и комментарии.

• Планируем и организуем партнерские проекты с тематическими ресурсами и социальными медиа, сообществами.

• Планируем и реализуем проекты имиджевой рекламы, спонсорские проекты.

• Готовим регулярные отчеты о характере и результатах коммуникаций с ЦА, проактивно информируем руководство (тимлида³).

• Регламентируем коммуникации и отслеживаем соблюдение регламента сотрудниками (для крупных организаций).

• Разрабатываем PR-стратегию, участвуем в создании общей стратегии Компании (для крупных организаций).

4.3. Ваши ресурсы

Как видим, объем работ солидный. Хотя здесь многое действительно зависит от масштабов вашей компании. В небольшом проекте весь этот функционал легко осилит один человек. Если же речь идет о крупной компании – с большой численностью, географией деятельности, набором продуктов и услуг, то пригодится понятие оргструктуры. В таком случае может появиться целое подразделение с разделением полномочий.

Итак, если вы пришли на определенную роль в компанию, где уже есть отдел, либо вы единственный специалист в небольшой компании, то смело пропускайте этот раздел. Если же вы заново выстраиваете функцию PR, поговорим о том, как описать оргструктуру вашего подразделения в растущем проекте, как определить нужное количество сотрудников, распределить функционал и, главное, аргументировать ваше видение руководству, чтобы действительно обеспечить себе ресурс для работы с репутацией компании.

На основе описанного выше базового бизнес-процесса и ключевых PR-направлений можно выделить основные функции для сотрудников подразделения: взаимодействие со СМИ (пресс-служба), работа с социальными медиа, организация мероприятий. Это не строгое подразделение функционала, а именно базовое. Например, пресс-служба также может выполнять обязанности по организации мероприятий, если их количество не зашкаливает для выделения отдельного сотрудника. Руководителю отводится роль формирования стратегии, выстраивания бизнес-процессов и координации команды. В зависимости от масштаба (количества городов присутствия, количества услуг/продуктов), могут появляться дополнительные PR-менеджеры, отвечающие за весь функционал в отдельно взятых городах или группе городов. Если у вашей компании многочисленный коллектив, предстоит задуматься о менеджере по внутренним коммуникациям (или даже о целом отделе). О внутренних коммуникациях мы поговорим позже – в отдельной главе.

Итак, вы «нарисовали» проект оргструктуры PR-отдела, описали функционал каждого сотрудника, обозначили цели отдела и связали их с общей стратегией развития компании. Теперь предстоит «защитить» нужное вам количество сотрудников и уровень их доходов.

Самым распространенным и надежным способом аргументации в данном случае будет «бенчмаркинг»⁴. Проанализируйте доступную в интернете информацию о структурах PR-отделов, сопоставимых с вами по масштабу (в идеале – направлению деятельности) компаний, проанализируйте доходы аналогичных специалистов в вашем городе (через вакансии на работных сайтах). Приложите эти данные к презентуемой руководителю оргструктуре. Вишенкой на торте будет ваша способность показать, что предлагаемая структура эффективнее аналогов в отрасли.

Например, вы можете на первых порах объединить несколько функций (взаимодействие со СМИ и организацию мероприятий для ЦА), группу близлежащих городов отдать под ответственность одного PR-менеджера и тому подобное. Для географически распределенных компаний характерно деление на централизованные и локализованные функции. Когда в головном офисе есть PR-служба, управляющая федеральными и централизованными коммуникациями (в соцмедиа, например), а также разрабатывающая план действий и координирующая локальных сотрудников в отдельно взятых городах. Либо это могут быть сотрудники в головном офисе, управляющие коммуникациями в нескольких городах удаленно. В эпоху онлайн это весьма распространенное явление.

Для руководителя любая предлагаемая оргструктура – это, в том числе, затраты. И даже если цель создания отдела и найма новых сотрудников важная и нужная для успеха организации (а позитивная устойчивая репутация, как мы понимаем, именно такая цель), нужно понимать целесообразность и эффективность затрат, которые понесет компания. А теперь хорошая новость! Если вы придете к руководителю – с грамотно проработанной структурой отдела, с адекватным количеством предлагаемых сотрудников и обоснованным уровнем их доходов, если вы будете хорошо понимать, почему именно столько, и владеть аргументами и отраслевыми примерами – то почти наверняка уйдете с согласованием. Возможно, придется где-то пойти на компромисс, но отделу быть!

Глава 5. Связи решают. Взаимодействие со СМИ

5.1. Определяем «свои» СМИ

Взаимодействие со СМИ (пресс-служба, пресс-сопровождение деятельности компании), безусловно, является одной из опорных функций PR. Велика вероятность, что первым делом вы нацелитесь именно на увеличение количества положительных упоминаний о представляемом вами проекте в медиасреде. Для этого, в первую очередь, нужно найти свои целевые СМИ, с которыми пересекаются ваши ЦА.

Типологий СМИ достаточно много, нас же с вами интересуют, прежде всего, их разновидности именно по признаку целевых аудиторий. Выделяют массовые, качественные (в их числе деловые), бульварного типа, специализированные (по аудиторным группам в промышленности, культуре, образовании и т.д., для представителей различных профессий и корпоративные), для верующих, для возрастных групп, мужские/женские, для малых групп (например, землячество), для членов и актива различных партий, движений и общественных организаций, издания для населения федеральных округов, для этнических общностей, транснациональные, издания краевых, областных, городских, районных общностей⁵.

Сопоставляем характеристики наших ЦА и ЦА интересующих нас медиа. Анализ проводим по конкретным регионам, городам, на федеральном, международном уровне (в зависимости от территории оказания услуг/продажи продуктов/реализации проекта).

В качестве примера приведем фрагмент типологии и перечня СМИ федерального уровня для компании, работающей в сфере высоких технологий:

После того, как мы нашли «свои» СМИ, необходимо определить нужных именно нам журналистов. К примеру, в деловых СМИ очень часто за тем или иным журналистом закрепляется определенная тема (финансы, телеком, недвижимость, банки, политика, экология и т.д.). Даже в отраслевых изданиях нередко выделяют более узкие специализации (например, в издании, посвященном теме высоких технологий, могут быть выделены направления порошковой металлургии, финтеха, медтеха и т.д.). Способов найти «своих» несколько – либо связаться с редакцией и задать прямой вопрос, либо изучить издание, выяснить, кто на какие темы пишет, и созвониться уже с конкретным журналистом. Выбирайте сами, но изучить издание все-таки важно и нужно. Вспомним, что мы хотим выстроить двусторонние доверительные отношения, а значит, наш интерес к человеку-журналисту может быть только настоящим.

При выборе медиа для размещения информационного сообщения стоит учитывать не только аудиторию издания, но и то, насколько часто материалы из него упоминаются другими СМИ. Рейтинг самых цитируемых СМИ составляется на основе индекса цитируемости автоматизированных систем мониторинга («Медиалогия», «Интегрум» и др.). Нередко такие рейтинги публикуются в открытом доступе, поэтому, если личный кабинет в такого рода системах пока не по бюджету, то сила интернета в помощь. На величину индекса цитируемости влияет несколько показателей: количество ссылок на источник в сообщениях СМИ, заметность этих сообщений.

5.2. Хлеб с маслом хорошего пиарщика – «живая» база контактов

База должна вестись в Excel с несколькими вкладками. Например: деловые и финансовые медиа, IT, телеком, лайфстайл, информагентства, радио, ТВ и т. д. При необходимости базу ведем также и по географическому признаку: региональные/локальные медиа, федеральные, иностранные/международные.

Помимо базовых данных о СМИ и журналистах (название, контактное лицо, адресные данные и т.д.) очень полезно указывать специализации СМИ и личные интересы журналиста, ссылки на их соцсети, личные пометки после общения.

Пример:

В зависимости от типа и размера СМИ, лицом, принимающим решения, может быть как корреспондент, так и главный редактор. Для актуализации базы контактов полезно периодически обзванивать редакции и спрашивать, к кому можно обращаться по интересующей вас теме.

Перед тем, как звонить журналисту, необходимо изучить его предыдущие статьи и удостовериться, что ваша тема ему подходит.

5.3. Основы коммуникаций с журналистами

Есть большая разница между тем, что хочет сказать ньюсмейкер, и тем, что хочет донести до своей аудитории журналист.

⇒ Ньюсмейкер (от англ. Newsmaker) – компания, которая предоставляет информацию для СМИ.

Вы, как PR-специалист и официальный представитель компании, выступаете для СМИ ньюсмейкером.

Что делаем?

Во-первых, предлагаем журналисту материал для публикации. Регулярно рассылаем пресс-релизы по базе СМИ. Обязательно обзваниваем журналистов после рассылки пресс-релиза, либо держим связь любым другим удобным способом. Многим сегодня гораздо комфортнее переписываться в мессенджерах. Напоминаем журналисту о договоренностях, которые, как вы помните, мы с вами устанавливаем в процессе создания базы и регулярных коммуникаций.

А если ваши интересы не совпадают?

Здесь важно регулярно работать с вашей базой. Изучать, о чем пишут нужные вам СМИ. Не стоит предлагать в «Нефтяные вести» информацию об успехах вашего инфо-стартапа.

С помощью регулярного общения с тем или иным журналистом можно понять, что именно ему интересно узнавать от вашей компании. Для этого при общении нужно спросить об этом прямо. Он может быть заинтересован в экспертных комментариях, статистике, интервью, специальных материалах с экскурсией на ваше производство, в офис.

Ищите правильный угол подачи материала. На одну и ту же тему его можно сделать как более техническим, так и более лайфстайловым. Помните о доверии и партнерстве – мы говорили об этом в первых главах. Отношения выстраиваем, прежде всего, с человеком. Постоянный контакт с журналистом увеличивает количество обращений за комментарием и улучшает реакцию на новости о компании.

Что еще?

Нужно работать с редакционными планами – получить их можно снова не иначе как путем установления регулярного доверительного общения. Помните, что журналисты точно также нуждаются в вас, как и вы в них. Им нужны интересные новости, чтобы увлечь, в том числе, свою ЦА. Поэтому наша задача отыскивать качественные новостные поводы и грамотно их подавать.

Многие издания организуют собственные мероприятия – конференции, круглые столы, форумы и т. д. Очень полезно вести для себя календарь таких событий, прорабатывать форматы участия ваших спикеров, отслеживать упоминания о выступлении спикера в пост-релизах и публикациях, посвященных мероприятию. Чем интереснее и актуальнее ваш продукт, чем глубже экспертиза (в идеале и презентационные навыки) ваших спикеров, тем больше возможностей для безоплатного участия, построенного на истинном интересе.

У каждого вида СМИ есть свои особенности, которые необходимо знать и учитывать. К примеру, для отраслевых СМИ компания интересна не только как объект экономической деятельности, но и как поставщик технологий, результатов исследований, «открытий». Соответственно, при создании материалов больший акцент можно сделать на специализированную тематику.

В то же время отраслевые СМИ могут публиковать и чисто корпоративные новости: запуск нового продукта, интересный тарифный план, кадровые перестановки, поскольку эти виды информации интересны рынку данной отрасли. Зачастую подробно они освещают и специализированные круглые столы, форумы, конференции.

Деловым СМИ, как правило, интересны крупные события, сделки, инвестиции. Во многих из них наблюдается тенденция к первоочередному освещению деятельности публичных компаний, торгующих акциями. Они ведут жесткую конкурентную борьбу за эксклюзивность информации. Сохраняют объективный взгляд в публикациях, но, как правило, делают провокационные заголовки. Контроль этого невозможен, так как зачастую заголовки и материалы пишут разные сотрудники.

История из жизни

Однажды, холодным декабрьским утром, я – очень довольная собой в связи с тем, что вчера организовала интервью генерального директора с журналистом ведущего федерального издания – ждала у входа в отель, когда за мной заедет корпоративный водитель. Водитель заехал. Только вместе с недовольным генеральным директором.

– Читала? – протянул он мне свежую газету.

– Да, – несколько удивленно ответила я.

– И что это за заголовок?! – вопрошал мой начальник. – Вот к чему приводят твои попытки «дружить со СМИ». Думаю, все иначе работает.

– Василий Петрович, что не так с заголовком? – продолжала недоумевать я.

– Дак что это? Плановый убыток! Они вообще не поняли, о чем я говорил.

– Журналист все записывал на диктофон, расшифровывал и затем согласовал с нами прямую речь, – не сдавалась я.

– А заголовок? Почему они его сами придумали? Может вообще им его подсказал кто-то из конкурентов? Продажностью попахивает.

– Василий Петрович, но они не обязаны с нами согласовывать заголовки. Это редакционная политика. СМИ такого уровня конкурируют за информацию и аудиторию. Хлесткие заголовки – это один из способов привлекать больше внимания к материалам.

– Они просто должны были опубликовать готовый текст и все!

Этот наш спор закончился ничем. Директор остался при своем мнении, я при своем разочаровании. Я-то думала, что я молодец! А оказалось, что вообще не молодец.

В таком подавленном настроении я вернулась в офис. Днем и ночью размышляя, как убедить руководителя, что наши коммуникации строятся на высоком уровне и попадают в цель. И что его расстройство – лишь искаженная интерпретация реального положения дел. Думала я, думала и написала целую аналитическую записку под названием «Прошу рассмотреть Аналитическую записку «О методах взаимодействия со Средствами массовой информации на федеральном уровне». Проанализировала действия крупнейших игроков отраслевого рынка, привела примеры материалов и заголовков.

Моя задача состояла в том, чтобы продемонстрировать полное соответствие методов взаимодействия нашей компании со СМИ тем методам, которые используют крупнейшие игроки рынка.

Итак, я согласилась с тем, что сам по себе факт так называемой «продажности» журналистов, безусловно, существует. И утверждение, что за деньги можно разместить, что угодно и где угодно, – справедливо, но только отчасти.

Чтобы пояснить ситуацию, я разделила целевые СМИ на 3 вида:

1. Региональные деловые СМИ.

2. Отраслевые СМИ федерального уровня.

3. Федеральные деловые СМИ.

Аргументы мои были таковы.

Все региональные деловые СМИ размещают бизнес-материалы за деньги – прямо или косвенно (за счет объемов рекламы). И во всех «деловых» региональных СМИ эти материалы – некая публичная форма деловой переписки. Тем не менее, даже в региональных СМИ, если статья размещается без пометки «на правах рекламы», то она будет очищена от рекламных фраз – в том числе, лозунгов, миссий и хвалебных предложений – типа «лучший сервис». Региональные СМИ действительно пишут бесплатно только о политике и скандалах.

Отраслевые СМИ федерального уровня также работают с платными материалами. Однако и здесь все деньги платятся официальными способами через договоры по реализации рекламных проектов. В случае активного сотрудничества с отраслевым СМИ на коммерческой основе, компании-заказчику обеспечено особое внимание – к нему обращаются за комментариями при написании редакционных статей на темы рынка, с ним согласовываются материалы, выходящие по его инициативе. Но и в этом случае СМИ не выпускает подготовленный компанией-заказчиком текст «слово в слово», он адаптируется под стиль издания, исходя из редакционной политики. Отраслевое СМИ зарабатывает на рекламе, поэтому им нужно поддерживать интерес аудиторий авторскими материалами, с аналитикой, позицией журналиста, редактора и т. д.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Основоположником теории «спиральной динамики» в развитии организации выступает Клэр Грейвз. Новые взгляды изложены в последней книге «Спиральная динамика на практике» группы авторов во главе с Доном Беком.

Вернуться

2

Красный уровень развития организации предполагает опору на силу и иерархию. Оранжевый уровень – жесткую конкуренцию, результат любой ценой. На бирюзовом движущей силой является самоуправление, равновесие, единение, взаимодействие развивающихся людей с общими смыслами.

Вернуться

3

Слово «тимлид» произошло от английского team leader или team lead – лидер команды, руководитель проекта. Изначально термин применялся для обозначения должности специалиста, который координирует деятельность команды разработчиков, распределяет сферы ответственности, взаимодействует с заказчиком, планирует и организует обучение специалистов. Позже этим термином стали называть руководителей проектов в разных сферах деятельности.

Вернуться

4

«Бенчмаркинг» (англ. benchmarking, «эталонное оценивание») – сопоставительный анализ на основе эталонных показателей как процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования предприятия с целью улучшения собственной работы / Wikipedia.

Вернуться

5

М. Шкондин. Системная типологическая модель СМИ, Москва, 2002 г.

Вернуться