Roman Simschek

Fabian Kaiser

OKR Die Erfolgsmethode von Google einfach erklärt

Grafiken:

Florian Walter

Design & Kommunikation

Roman Simschek und Fabian Kaiser sind die Gründer und Inhaber der Agile Heroes GmbH, einer der führenden Beratungen zum Thema Agiles Projektmanagement. Sie beraten in Deutschland, Österreich und der Schweiz namhafte Unternehmen und helfen ihnen dabei, ihre Projekte erfolgreich zu managen. www.agile-heroes.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.dnb.de> abrufbar.

1. Auflage 2021

© UVK Verlag 2021

- ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Dischingerweg 5, D-72070 Tübingen

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Internet: www.narr.de

eMail: info@narr.de

ISBN 978-3-7398-3084-1 (Print)

ISBN 978-3-7398-8084-6 (ePDF)

ISBN 978-3-7398-0075-2 (ePub)

Vorab

In diesem Buch verzichten wir aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf Doppelbezeichnungen und verwenden das generische Maskulinum. Diese Formulierung bezieht sich ausdrücklich auch auf weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten.

Wie du bereits gemerkt hast, duzen wir unsere Leser. Wir sind der Meinung, dass in der aktuellen schnellen Welt, in der wir leben, das „Du“ einfacher zu schreiben und zumindest hier in diesem Buch die richtige Wahl ist.

Solltest du Fragen haben, kannst du dich jederzeit gerne an uns wenden!

Dieses Buch sowie seine Aktualität und Weiterentwicklung leben von der Kommunikation mit euch. Deswegen freuen wir uns auf eure Anregungen, Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge.

Fabian Kaiser fkaiser@agile-heroes.de

Roman Simschek rsimschek@agile-heroes.de

Wir sind auch telefonisch erreichbar unter 069 242 476 70.

Wir wollen an dieser Stelle Patric Brandenfels danken, der in hervorragender und engagierter Weise maßgeblich an diesem Buch beteiligt war. Ohne ihn wäre dieses Buch nicht möglich gewesen.

Herzlichen Dank und viel Erfolg!

Roman SimschekFabian Kaiser

Frankfurt am Main,

Februar 2021

Video anschauen

In diesem Video gibt Autor Roman Simschek eine Einführung und einen Überblick über den Aufbau und die Struktur des Buches.

www.agile-heroes.de/buch/okr

Inhaltsübersicht

1Einführung

2Das OKR-Framework

Checkliste – Was macht ein gutes Objective aus?

Checkliste – Was macht ein gutes Key Result aus?

3Der Unternehmensprozess

4Implementierungsstrategien

5Möglichkeiten der Zertifizierung

6Glossar: Welche Begriffe sind wichtig?

7Lösungen der Übungsfragen

8Gute Informationsquellen und Literatur

Index

Inhalt

Vorab

Abbildungsverzeichnis

1Einführung

1.1Agilität – Mindset & Prinzipien

1.2Moderne Führung & Vision

1.3Leitbildpyramide

1.4Übungsfragen zu Abschnitt 1

2Das OKR-Framework

2.1OKR – Eine neuer Führungsstil?

2.2Der Nutzen von OKR

2.3Objectives

Checkliste – Was macht ein gutes Objective aus?

2.4Key Results

Checkliste – Was macht ein gutes Key Result aus?

2.5OKR-Alignment

2.6Übungsfragen Abschnitt 2

3Der Unternehmensprozess

3.1Regelprozess

3.2Meeting-Struktur & Tagesgeschäft

3.3OKR-Master & OKR-Liste

3.4OKR-Bewertung & Confidence Level

3.5OKR & variables Vergütungssystem

3.6Übungsaufgaben Abschnitt 3

4Implementierungsstrategien

4.1Pilotprojekte

4.2Ratschläge der Implementierung

5Möglichkeiten der Zertifizierung

6Glossar: Welche Begriffe sind wichtig?

7Lösungen zu den Übungsfragen

8Gute Informationsquellen und Literatur

Index

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Leitbildpyramide

Abb. 2: OKR-Framework

Abb. 3: OKR vs. MbO

Abb. 4: OKR-Alignment

Abb. 5: Ampelsystem zur Bewertung von Key Results

1Einführung

Video anschauen

In diesem Video gibt Autor Roman Simschek eine Einführung und einen Überblick über den Aufbau und die Struktur des Buches.

www.agile-heroes.de/buch/okr

Betrachtet man die Top-Unternehmen weltweit, ist ersichtlich, dass sich die Tech-Giganten zu Beginn des Jahrhunderts an deren Spitze etabliert und eine außergewöhnliche Wettbewerbsposition aufgebaut haben. Sie sind dort heute kaum noch wegzudenken. Demnach gilt es zu hinterfragen, wie sie dort hingelangt sind und insbesondere, wie lange diese Unternehmen noch derart erfolgreich bleiben werden. Im Vergleich zu Unternehmen, die sich an dieser Position vor 50 Jahren festigen konnten, stellen die Branchen heutiger Pioniere wohl eine der größten Diskrepanzen zu den situativen Gegebenheiten der Vergangenheit dar. Wo heute Tech-Unternehmen an der Weltspitze der Top-Unternehmen zu finden sind, waren es vor 50 Jahren Unternehmen aus Branchen wie Stahl, Öl, Gummi und Gas. Die Unternehmenswelt hat im Laufe des vergangenen Jahrhunderts signifikante Umbrüche erfahren und es ist davon auszugehen, dass das vorherrschende dynamische und sich schnell verändernde Marktumfeld dazu beitragen wird, dass dies auch in Zukunft so sein wird.

In einer VUCA-Welt versagt der klassische „Command & Control“-Ansatz immer mehr. Das Akronym VUCA steht mittels der Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität und allgemein für breite gesellschaftliche Veränderungen. Entstanden ist die Abkürzung im Rahmen der Kriege im Irak und in Afghanistan, wo das amerikanische Militär mit neuen Herausforderungen konfrontiert wurde, welche bisherige Prinzipien komplett auf den Kopf stellten. Zwar basierte das Fundament der strategischen Einsatzsteuerung auf einem offenen Kommunikationsprozess, jedoch erfolgte die Verarbeitung der Informationen immerzu zentral durch Einsatzsteuerkommandos. Dadurch waren die Entscheidungszyklen in den meisten Szenarien zu lang und hatten den Verlust unzähliger Menschenleben zur Folge.

Das Resultat einer Betrachtung von wirtschaftlichen Aktivitäten unter den Aspekten dieses Rahmenmodells lässt darauf schließen, dass es in der heutigen Zeit darauf ankommt wie flexibel und schnell sich eine Organisation an Umweltansprüche anpassen kann. Weiterhin sind eine transparente Kommunikation über alle Unternehmensebenen hinweg sowie eine aktive Mitgestaltung dieser Ansprüche zu fokussieren. Demnach ist es für Unternehmen von oberster Priorität strategische Maßnahmen zu treffen, um sich langfristig am Markt behaupten zu können und eine solide Marktposition aufzubauen. Hierbei spielt die Ausrichtung organisationaler Strukturen und Entscheidungswege einen entscheidenden Faktor, um dynamischen Marktbedingungen mit dem benötigten Maß an Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit zu begegnen und damit sich schnell ändernde Kundenpräferenzen bedienen zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Neben jener Anpassungsfähigkeit an marktwirtschaftliche Gegebenheiten lassen sich jedoch auch andere Faktoren identifizieren, welche einen signifikanten Einfluss auf Erfolgsparameter wie Wachstum, Profitabilität und Marktanteil vorweisen. So zeigen Analysen der Economist Intelligence Unit (EIU), einem englischen Prognose- und Beratungsdienstleister, dass Unternehmen signifikante Einflüsse auf angesprochenen Indikatoren vorweisen, wenn ihre Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens verstehen, verinnerlichen, an sie glauben und mit den nötigen Kompetenzen und Ressourcen ausgestattet sind diese auch umzusetzen. Der kritische Erfolgsfaktor hierbei ist die Dauer, die ein Unternehmen für die Planung und Umsetzung der eigenen Strategie aufbringt. Nicht selten ist es der Fall, dass die Strategieplanung den gleichen zeitlichen Rahmen in Anspruch nimmt wie deren Umsetzung, oder gar mehr. So erstreckt sich der Planungsprozess oftmals über mehrere Monate bis hin ins neue Geschäftsjahr, was entsprechend eine verkürzte Strategieumsetzung zur Folge hat, bevor es erneut in die darauffolgende Planungsphase geht. Unter Berücksichtigung des eingangs erwähnten ungewissen und sich schnell ändernden Marktumfeldes ist es demnach kritisch zu hinterfragen, ob es in heutigen Zeiten überhaupt noch sinnvoll ist die Zukunft möglichst genau vorherzusagen zu wollen und viel Zeit in die Strategieplanung zu investieren.

Erstklassige Unternehmen haben diesbezüglich wohl eine entsprechende Antwort gefunden: Sie trennen sich von verankerten Handlungsmustern, planen kurzzyklisch und rücken die eigene Entwicklung hin zu einer flexiblen sowie schnell lernenden Organisation in den Fokus, was Ihnen dabei verhilft mit Ungewissheit umgehen zu können. Hierbei greifen Unternehmen In der Regel auf ein entsprechendes Managementsystem zurück, wobei sich das OKR-Framework als eine erfolgversprechende Variante bei vielen erfolgreichen Unternehmen etabliert hat.

1.1Agilität – Mindset & Prinzipien

In unternehmerischem Kontext ist unter Agilität der Grad flexiblen Handelns sowie die damit einhergehende Anpassungsfähigkeit zu verstehen. Wie beschrieben stellen hierbei aktuelle Anforderungen des Marktes sowie die Präferenzen der Kunden eines Unternehmens die signifikanten Einflussgrößen dar, wodurch der Begriff in Bezug auf ein Unternehmen stark mit externen Einflussgrößen assoziiert wird. Statistiken zeigen, dass die Agilität von Unternehmen mit deren Alter korreliert, wobei ältere Unternehmen mit strikten Hierarchien wie erwartet deutlich starrer und unflexibler in Prozessen jeglicher Art sind.

Auch wenn die Anpassung an benannte Einflussfaktoren selbstverständlich stärker zu gewichten ist, fallen trotzdem auch interne Prozesse auf den Kernaspekt der Agilität zurück. So sind die Auswirkungen oftmals nicht direkt messbar und es handelt sich um lange Verkettungen, jedoch hat die Pflicht des Ausfüllens eines Antrages zur Bestellung neuer Druckerpatronen seitens der Mitarbeiter, als interner Prozess und Beginn einer solchen Verkettung, im übertragenen Sinne beispielsweise ebenfalls Auswirkungen auf die Performance sowie Flexibilität eines Unternehmens. Es sind also sowohl Anpassungen an externe Anforderungen sowie interne Prozesse, die dafür sorgen, dass Unternehmen agil und flexibel am Markt agieren können, und sich somit auch in den Umbrüchen des digitalen Zeitalters langfristig als profitabel erweisen. An dieser Stelle sollen zwei wesentliche Aspekte der Agilität beleuchtet werden, deren Bedeutung bei unternehmerischen Vorhaben nicht zu unterschätzen ist. Hierbei handelt es sich eingangs um das Mindset, welches von Unternehmen bezüglich der Agilität gefordert wird, sowie fortführend grundlegende Prinzipien, welche als grundlegend für eine erfolgreiche agiles Unternehmensführung einzustufen sind.

Mindset

Der Begriff Mindset ist als Einstellung des Denkens zu verstehen. Ein agiles Mindset kennzeichnet sich dadurch, dass es Veränderungen durch externe Einflussfaktoren, wie beispielsweise der Digitalisierung, tatsächlich verstehen und in eine entsprechende Folgehandlung übersetzen kann. Es ist dynamisch, kontextbasiert, lehnt sich stets an situative Gegebenheiten an und aktualisiert sich ständig von selbst. Weiterhin steht ein agiles Mindset in enger Verbindung mit einer Transformation des Denkens sowie einem veränderten Stellenwert von Wissen.

Während man zu Zeiten des Mittelalters durch das Studieren einiger weniger Fachgebiete im Grunde genommen das gesamte Wissen der Welt aufnehmen und verinnerlichen konnte, so war Wissen in moderneren Zeitaltern wie dem der Industrialisierung deutlich komplexer und vielschichtiger, wenn auch mittels detaillierter Planung trotzdem beherrschbar. Heutzutage jedoch, geprägt von Internet und einer immer stärkeren Digitalisierung und Vernetzung der Welt, ist Wissen als reiner Inhalt keine Domäne der gebildeten Bevölkerungsgruppen mehr. Vielmehr liegt der Fokus auf anderen Ebenen, die sich mit der Verarbeitung und der intuitiven Nutzung von Wissen auseinandersetzen.

Der erste wichtige Aspekt für die Entwicklung eines agilen Mindsets ist eine entsprechende Neuausrichtung von Input-orientiert, sprich der Dauer, die ich für entsprechende Aufgaben benötige, und die Wahl jener Aufgaben, zu Output-orientiert hinzu Outcome-orientiert. Dies hilft dabei klar zu definieren, was wir als Resultat erhalten, wenn wir die entsprechende Aufgabe bewältigen, und welchen Nutzen dies nachfolgend stiftet. Erfahrungswerte zeigen, dass eine visionsorientierte Unternehmensführung als Grundlage für die Implementierung von OKRs anzunehmen ist, denn es geht innerhalb des Arbeitens der Methode nicht darum, die Ziele einer bestimmten Minderheit wie einzelne Interessengruppen oder Shareholder zu erreichen, sondern vielmehr die gesamten Unternehmensziele so zu formulieren, dass wirklich alle Mitarbeiter in unmittelbarer Verbindung mit diesen Zielen stehen und daran interessiert sind, diese zu erreichen. Dementsprechend wird ein eindeutig formulierter Auftrag benötigt, welcher für das gesamte Unternehmen gilt.

Wie auch bei anderen agilen Frameworks arbeiten wir bei der Verwendung von OKRs mit festen Zeitabschnitten, den sogenannten Sprints. Das hier zugrundeliegende Framework kann demnach als Gleichtaktsystem bezeichnet werden, da immer davon ausgegangen wird, mit gegebenen Ressourcen im Zeitraum eines Sprints, hier i.d.R. 3 Monate, bestimmte Ergebnisse erzielen zu können. Insofern gilt es nur zu definieren, was in diesen 3 Monaten erledigt werden soll, nicht jedoch, was halbjährige oder gar ganzjährige Gegebenheiten betrifft. Der Fokus liegt somit voll und ganz auf dem Output einer klar abgegrenzten Zeitperiode und dem daraus resultierende Outcome bzw. dem Nutzen, nicht jedoch auf einer möglichen Definition der Zukunft.

Darüber hinaus gibt es klare Erwartungen, was bedeutet, dass nicht nur das Ziel, sondern ebenso Messgrößen und Erwartungswerte definiert werden, sodass jeder Mitarbeiter sich darauf verlassen kann, dass die Metrik und die entsprechende Erwartungshaltung seines jeweiligen Vorgesetzten im Vorfeld klar sind. Das heißt, die Mitarbeiter können sich in diesem agilen System darauf stützen, dass sie bei Planerfüllung wirklich eine gute Leistung abgegeben haben, wenn die gewünschten Ergebnisse erzielt werden konnten.

Äußerst spannend ist hier die Dimension des zehnfachen Denkens (10x), verankert im Mindset von Google, einem der Vorreiter bei der erfolgreichen Implementierung von OKRs und Ursprung der Bezeichnung des sogenannten Silicon Valley Leadership Frameworks. Zentraler Aspekt ist hier die sogenannte Moon-shot-Logik, nach welcher das Unternehmen sich keine Ziele sucht, die bereits gelieferte Resultate um 10 Prozent übertreffen, sondern Ziele anstrebt, die ganze 10-mal so gut sind wie bisherige, was Betroffene zu einer grundlegend veränderten gedanklichen Herangehensweise sowie der kritischen Hinterfragung der gewählten Strategie zwingt. Stets nach dem Motto „Selbst bei Nichterreichung des Monds haben wir trotzdem eine sehr gute Leistung erbracht“ spielt das Setzen äußerst ambitionierter Ziele sowie das eventuelle Scheitern eine wichtige Rolle bei der Implementierung von OKRs sowie der allgemeinen agilen Unternehmensführung. Allen Mitarbeitern muss bewusst sein, dass sie Teil einer Kultur des Scheiterns sind. Nach dem fail-fast-Prinzip wird Scheitern keineswegs verurteilt, sondern optimalerweise innerhalb eines frühen Stadiums als Erkenntnis und Chance auf Anpassung und Optimierung gesehen.

Prinzipien

Es ist berechtigt zu hinterfragen, warum die OKR-Methode vor allem in den letzten Jahren derart an Bedeutung gewonnen hat. Ein Grund dafür ist sicherlich die allgemeine Verbreitung agiler Prinzipien und Methoden. Hier hat sich OKR als eine der passendsten Konzepte erwiesen, was sich durch den weltweiten Erfolg praktizierender Global-Player unterschiedlichster Branchen wie Google, Apple oder Ebay widerspiegelt. Aber auch kleinere deutsche Unternehmen wie Zalando oder MyMuesli nutzen diese Methode seit mehreren Jahren erfolgreich. Unumstritten müssen Unternehmen unter den heutigen Gegebenheiten am Markt ihre Prozesse und Strukturen anders anlegen als bisher. Viele Management-Teams nehmen die angesprochene Komplexität und die Steigerung der Dynamik auf den Märkten wahr. Flexibilität, Wissen, Digitalisierung und Reaktionsfähigkeit gelten als Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale. Vorgehensweisen im Sinne des Taylorismus wie eine starre Betriebssteuerung sind heute oftmals nicht mehr von Erfolg gekrönt. Aus unserer Erfahrung bei der Begleitung agiler Transformationen in Unternehmen sowie einer agilen Herangehensweise hinsichtlich der Umsetzung von Projekten sind fünf Prinzipien agiler Methoden abzuleiten.

1) Konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden

Nicht selten haben wir die Erfahrung machen können, dass den Präferenzen und Bedürfnissen der Kunden ein viel zu geringer Stellenwert im Rahmen der Produktentwicklung zugeschrieben wird, und es von Unternehmensseite aus nicht gelingt, einen entsprechenden Perspektivwechsel zu vollziehen. Dies hat oftmals finanzielle Einbußen zur Folge, obwohl dem mittels verschiedener Instrumente entgegengewirkt werden kann. Seien es marketingspezifische Instrumente wie Lead-User-Projekte, bei denen stellvertretend ausgewählte Nutzer und Kunden als Pioniere in die Produktentwicklung bzw. das Projektgeschehen integriert werden, um Abweichungen von den genannten Präferenzen zu vermeiden, oder die Integration agiler Methoden, welche externes Feedback und den Einfluss entsprechender marktwirtschaftlicher Interessengruppen gewährleisten. Unternehmen müssen eine Priorisierung der Interessen ihrer Abnehmer sicherstellen, um heutzutage langfristig erfolgreich am Markt agieren zu können. Hierbei handelt es sich keineswegs um eine neue Erkenntnis. Ganz im Gegenteil, in vielen Managementsystemen der vergangenen Jahrzehnte wird dies propagiert. Inwiefern diesem Anspruch im Betriebsalltag jedoch genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist definitiv eine andere Frage.

2) Intensive Bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Wie viele Studien belegen, bildet eine solide und sinnvoll eingesetzte Zusammenarbeit verschiedener Bereiche innerhalb von Unternehmen ein weiteres großes Manko, da in den meisten Unternehmen primär die Zusammen- und Teamarbeit innerhalb der einzelnen Bereiche optimiert wird. Eine Verbesserung oder gar Initiierung einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit gerät hierbei oftmals in Vergessenheit, und, anders als häufig postuliert, bleiben Schnittstellen auch Schnittstellen. Dadurch existieren ein gewisses Bereichs- bzw. Silodenken, welches nur selten durchbrochen wird, obgleich eine gesunde cross-funktionale Zusammenarbeit zahlreiche ungenutzte Potenziale mit sich bringt, wenn es um eine Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit und Effektivität von Unternehmen geht. Im Zuge dessen sollten Unternehmen ebenfalls ihre Kultur und Struktur in Bezug auf eine optimale Besetzung einzelner Stellen hinterfragen, um bereichsübergreifendes Arbeiten und Netzwerken gewährleisten zu können. Mit Hinblick auf das Arbeiten nach dem OKR-Framework spielt dieses Prinzip insofern eine wichtige Rolle, als dass eine entsprechende Zusammenarbeit sowohl für die Erreichung eines gemeinsamen übergeordneten Ziels und dem Verständnis für dieses Ziel als auch für die Überführung einer traditionellen Zielkaskadierung hin zu einer entsprechenden Zieltransformation von unschätzbarem Wert ist.

3) Inkrementelle Arbeitsweise

Unumstritten haben klassische Ansätze des Projektmanagements, wie beispielsweise die Wasserfallmethode, ihre Daseinsberechtigung und sind unter bestimmten Umständen ihren agilen Kontrahenten vorzuziehen. Gerade bei großen Projekten zwischen verschiedenen Unternehmen, über mehrere Abteilungen und ggf. über Ländergrenzen hinweg macht es Sinn, auf klassische Ansätze zurückzugreifen, da deren Kernaspekt einer ausgiebigen Planung hier unverzichtbar ist. Oftmals stellt die starre Einhaltung feststehender nacheinander ablaufender Phasen Nutzer in der heutigen Zeit mit ihren schnelllebigen Märkten jedoch vor erhebliche Probleme. Merkt ein Unternehmen beispielsweise erst nach Beendigung der Phasen Analyse, Design & Umsetzung in der Testphase, dass Probleme mit dem Produkt hinsichtlich aktuellen Marktanforderungen jeglicher Art existieren, ist es nicht nur unmöglich mit dem Rollout zu beginnen. Weiterhin stellen sich getätigte Investitionen im Laufe dieser Phase als Fehlinvestitionen heraus, da sie nicht in geplantem Maße auf das übergeordnete Ziel der Befriedigung bestehender Kundenanforderungen einzahlen.

Hier weisen agile Ansätze einen klaren Vorteil auf, da sie oftmals auf eine sogenannte inkrementelle Arbeitsweise zurückgreifen. Diese beinhaltet eine regelmäßige Auslieferung von sogenannten Inkrementen, worunter Teilprodukte bzw. -lösungen zu verstehen sind. Jene ermöglichen das ständige Einholen von Feedback seitens der Interessengruppen des jeweiligen Produktes, was eine kontinuierliche Optimierung sowie einen höheren Fit zwischen Produktcharakteristika und Kundenpräferenzen gewährleistet, und somit langfristig den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes erheblich beeinflussen kann.

Es ist selbsterklärend, dass sich die praktische Umsetzung dieses Prozederes erheblich einfacher in Branchen wie der Softwareentwicklung, dem Ursprung der agilen Methoden, umsetzen lässt, als beispielsweise in der Automobilbranche. Nicht alle Umfelder erlauben eine flexible und zügige Einholung von entsprechendem Marktfeedback, jedoch sollte stets individuell analysiert und abgewogen werden, inwiefern sich Kanäle ergeben, um diese durchaus wettbewerbsentscheidenden Potenziale nutzen zu können.

4) Eigenverantwortliches Handeln & verstärkte Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter

Agile Frameworks bauen verstärkt auf eigenverantwortliches Handeln seitens der Mitarbeiter, indem ihnen deutlich weitere Entscheidungsbefugnisse gestattet werden. Dies geschieht i.d.R. in interdisziplinären Teams wie exemplarisch im Scrum-Framework, spielt jedoch bei der Implementierung von OKRs eine untergeordnete Rolle. Sowohl in anderen agilen Frameworks als auch im OKR-Framework gibt es jedoch einen weiteren Aspekt, der sie direkt mit diesem Prinzip verbindet und entsprechenden Erfolg maßgeblich beeinflusst: der Führungsstil. Dieser muss individuell angepasst werden, um agile Strukturen und Abläufe etablieren zu können. Die stark hierarchisch geprägte Rolle der Führungskräfte in vielen deutschen Großunternehmen ist nur noch in wenigen Ausnahmefälle als zeitgemäß und als vielversprechendste Alternative anzusehen. Führungskräfte müssen sich verstärkt als Ermächtigter bzw. Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, wobei es oberste Priorität haben sollte, aus jedem Mitarbeiter und den entsprechenden Ressourcen, die dieser mitbringt, das bestmögliche herauszuholen und ihn zu seiner individuellen Bestleistung zu befähigen.

5) Iterativer Ablauf durch den Einbau von Reflexionsschleifen

Bleibt als letztes das Prinzip eines schrittweisen iterativen Vorgehens, bei dem innerhalb komplexer Vorhaben und Projekte sogenannte Reflexionsschleifen integriert werden, um bereits gesammelte Erfahrungen sowie neu gewonnene Erkenntnisse und Informationen in Entscheidungen einfließen zu lassen und Schlüsse für zukünftige Vorhaben zu gewinnen. Auch dieser Gedankengang der kontinuierlichen Optimierung mittels Anpassungen anhand von Vergangenheitswerten ist keineswegs neu, jedoch zeigt unsere Erfahrung, dass diese Potenziale außerhalb von agilen Methoden längst nicht voll ausgeschöpft werden.

Bereits in den 1930er Jahren zeigte Walter Stewart mit dem PCDA-Zyklus, einem bekannten Werkzeug der Qualitätssicherung beruhend auf dem Durchlaufen von vier Phasen (Plan – Do – Check - Act), eine Möglichkeit zu Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Ziel hierbei war das Erreichen eines neuen Standards innerhalb des Unternehmens, der als Basis für zukünftige Verbesserungen dienen sollte. In Rahmen agiler Frameworks spricht man diesbezüglich auch von der sogenannten empirischen Prozesskontrolle, kurz Empirie. Sie bildet die wissenschaftliche Basis solcher Ansätze und besagt, dass Wissen auf Erfahrung basiert, wonach Entscheidungen auf bestehendem Wissen erfolgen. Letztendlich führt die Verflechtung eines iterativen und inkrementellen Vorgehens dazu, dass in regelmäßigen und kurzen Abständen eine Möglichkeit zur Überprüfung und Anpassung besteht. Demnach werden Erfahrungen regelmäßig in Wissen transferiert, das anschließend genutzt wird, um verbesserte Entscheidungen zu fällen, situative Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen gezielt entgegenzuwirken.

1.2Moderne Führung & Vision
Vision

Immer wieder zeigt sich, dass die Themen Unternehmensvision und -mission in deutschen Unternehmen keineswegs die Aufmerksamkeit genießen, die für ein langfristiges erfolgreiches marktwirtschaftliches Agieren nötig sind. Viele Unternehmen verlieren sich in Detailentscheidungen, deren Einfluss auf einen entsprechenden wirtschaftlichen Erfolg oft nur bedingt nachvollziehbar ist, beschäftigen sich unternehmensintern aber nicht genügend mit ihrer eigenen Vision, wobei diese das Fundament jeglicher unternehmensbasierten Handlungen darstellen sollte. Eine gut ausgearbeitete Vision eines Unternehmens kann nicht nur dabei helfen, im Rahmen des Marketings ein vielversprechendes Alleinstellungsmerkmal (USP) zu definieren, um sich von Mitwettbewerbern am Markt abzuheben, sondern besitzt vielmehr die Fähigkeit zur freien Führung, um in Mitarbeitern vorhandene Kräfte freizuschalten oder neue zu entwickeln und somit eine verbesserte Nutzung vorhandener Ressourcen zu gewährleisten.

Die Vision eines Unternehmens kann als ein individuell angestrebtes Zukunftsbild beschrieben werden. Langfristige Ziele, die zeitlich und quantitativ über das Tagesgeschäft hinausgehen, werden von ihr vorgegeben. Sie soll eine positive Atmosphäre innerhalb der Belegschaft hervorbringen, ein gemeinsames Verständnis schaffen und weiterhin auf diese so einwirken, dass die Mitarbeiter begeistert und inspiriert werden, an ihr festzuhalten und mitzuarbeiten. Sie ist zu verstehen als skizzenhafter Businessplan, auf dem die Durchführung der Geschäftsidee beruht. Eine gute Vision kennzeichnet sich dadurch, dass sie von den Mitarbeitern bewusst wahrgenommen und verinnerlicht sowie als wichtig und bedeutend empfunden wird.

Sowohl bei der Etablierung von OKRs als auch allgemein stößt man jedoch immer wieder auf ein fehlendes Verständnis der Unternehmensvision. So sind viele Visionen an finanziellen Zielen ausgerichtet und streben, wenn auch auf unterschiedliche Art und Weise und mittels verschiedener Kanäle, irgendeine Form der Marktführerschaft an: Wir wollen die Größten, die Schnellsten oder die Besten sein und unseren Umsatz im kommenden Jahr verdoppeln, verdrei- oder vervierfachen. Dieser Ansatz ist jedoch oftmals nicht von Erfolg gekrönt, und falls doch, so ist den Unternehmen nicht bewusst, wie sie ihre Performance durch eine Anpassung ihrer Vision weg von ökonomischen Ankern hin zu einem angestrebten Nutzen, den man der Gesellschaft stiften möchte, verbessern können.

Pseudo-Unternehmensvisionen wie „In den nächsten 3 Jahren wollen wir 15% Marktanteile haben“ oder „Wir wollen doppelt so stark wachsen wir der Markt bei 10% Profit“ treffen vielleicht Investoren, Anteilseigner und Aktionäre, sind jedoch für den Rest der Welt und insbesondere für Kunden und Mitarbeiter nicht von emotionaler Bedeutung. Doch genau an diesen beiden Gruppierungen hat sich eine sinnvoll ausgestaltete Unternehmensvision zu orientieren, da die allgemeine Mitarbeiterperformance den größten Beitrag der Unternehmensperformance repräsentiert und die externe Wahrnehmung der Kunden die Nachfrage am Markt reguliert und somit den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Demnach sollten wirtschaftliche Ziele nicht in Rahmen der Vision, dem Leitmotiv eines Unternehmens, wiederzufinden sein. Vielmehr treten sie als Konsequenz und Begleiterscheinung auf, insofern ein Unternehmen gute Arbeit leistet und eine gesellschaftliche Problematik adressiert bzw. bestehende Kundenanforderungen ausreichend befriedigen kann.

Weiterhin sind Unternehmensvisionen nicht an Ziele zu knüpfen, die aus neutraler Sicht für jedes wirtschaftlich denkende Unternehmen erstrebenswert sind, wie beispielsweise eine Verbesserung des Kundenmanagements, einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder eine Steigerung der Innovationsfähigkeit. All das können auf die Vision einzahlende Ansätze sein, deren organisationale Positionierung nach Beendigung des nachfolgenden Unterkapitels sicherlich verständlicher ist, jedoch sollten sie keineswegs Charakteristika einer Vision annehmen, da aus ihnen einerseits von Seiten der Mitarbeiter keinerlei Handlungen abzuleiten sind und ihnen weiterhin aus nutzenspezifischer Kundenperspektive nur bedingt ein geeignetes Differenzierungsmerkmal zu entnehmen ist.

Zusammenfassend geht es im Rahmen der Vision darum, den Kern eines Unternehmens zu formulieren, herauszufinden worum es in dem Unternehmen eigentlich geht, wofür es steht und welches gegebene Problem ein Unternehmen zu lösen versucht. Dies findet im besten Fall größtenteils gedanklich losgelöst von wirtschaftlichem Erfolg statt, denn wenn es gelingt, für ein wirklich relevantes Problem, das von vielen Leuten geteilt wird, eine passende Lösung zu finden und anzubieten, braucht man sich über wirtschaftlichen Erfolg keinerlei Gedanken zu machen. Dieser wird folglich zwangsläufig eingefahren, dagegen kann man sich dann gar nicht mehr wehren.

Außerdem ist diesem Kern, der Vision eines Unternehmens, eine übergeordnete Identifikationsfunktion zuzuschreiben. Letztendlich ist es auch möglich, Millionen damit zu verdienen, bei Amazon Kleiderbügel zu verkaufen, wenn man es geschickt anstellt. Aber ist das das, wofür wir als Unternehmen stehen, wofür wir brennen, was uns motiviert und uns täglich antreibt? In den meisten Fällen wahrscheinlich nicht. Es soll an dieser Stelle nicht falsch verstanden werden: Ja, es geht um die Vision eines Unternehmens, das sich in einem hart umkämpften Markt behaupten muss und sich langfristig etablieren will, und keineswegs um einen esoterischen Karnevalsverein, der seine Träume verwirklichen möchte. Doch genau anhand der Visionen erfolgreicher globaler Unternehmen ist der Stellenwert einer gut ausgearbeiteten Vision deutlich zu erkennen.

„A computer on every desk and in every home.“ Microsoft

“Imagine a world in which every single person is given free access to the sum of all human knowledge” Wikipedia

Moderne Führung

Moderne Führung wird in der Literatur oft mit dem Begriff Leadership in Verbindung gebracht, welcher in einen gewissen Kontrast zum herkömmlichen Management steht. In vielen Unternehmen Deutschlands ist nach wie vor das eingangs erwähnte Führungsprinzip „Command & Control“ vorzufinden, welches sich in Form des traditionellen Managements jahrzehntelang in klassisch hierarchisch strukturierten Unternehmen etabliert hat und nur schwer aus den Strukturen wegzudenken ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter in einem gewissen Maße sozialisieren, sodass auch nachfolgende Generationen viel von ihren Vorgesetzten lernen, adaptieren und deren Verhalten teilen. Während klassisches Management mit Aspekten verbunden wird wie Anwesenheitskontrolle, Zielvereinbarungen und Investitionsplanung, so kennzeichnet sich moderne Führung und Leadership durch Faktoren wie

Vertrauen,

Kundenzentrierung,

Eigenverantwortung,

Fehlerkultur und

Selbstorganisation.

Im Zuge des Leadership-Gedankens wird erkannt, dass Führungskräfte nur bedingt in der Lage sind, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren. Vielmehr können sie jedoch damit aufhören diese zu demotivieren, und stattdessen damit beginnen, sie zu unterstützen, zu ermutigen und zu befähigen. Früher musste man sich als einfacher Arbeitnehmer über Ziele und Aufgaben quasi keine Gedanken machen. Im schlimmsten Fall durfte man sich darüber sogar keinerlei Gedanken machen. Angesprochene Aspekte wurden lediglich in einer Richtung, top-down, über das Unternehmen hinweg kommuniziert und vorgegeben. Mitarbeiter hatten dementsprechend ihrem Vorgesetzten schlichtweg die entsprechenden Ergebnisse zu liefern.

In modern geführten Unternehmen ist das Ganze etwas differenzierter zu betrachten. In Bezug auf die Mitarbeiter wird von einer intrinsischen Motivation ausgegangen, wonach jeder Mitarbeiter genau das macht, was ihn interessiert und was ihn antreibt, um übergeordnete Ziele zu verwirklichen. Im Optimalfall ist jede Position bestmöglich besetzt, selbstverständlich beeinflusst von regionalen und finanziellen Gegebenheiten. Jeder Mitarbeiter besitzt einen wirklichen Antrieb, ein Verlangen danach, entsprechende Ziele zu erreichen.

Auf Seite der Führungskräfte haben diese als eine Art Mentor und Coach zu agieren. Es ist als Aufgabe moderner Führung zu verstehen, dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter in der Lage ist, seine entsprechenden Aufgaben bestmöglich bewerkstelligen zu können. Dafür sind einerseits die benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen, andererseits den Mitarbeitern jegliche anderweitige Probleme abzunehmen und ihnen durch Hilfestellungen und einen ständigen Austausch dabei zu helfen, eine bestmögliche Ausgangslage zu kreieren, um ihren individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Weiterhin ist es die eigene Entwicklung der Mitarbeiter, sowohl auf persönlicher als auch auf sachlicher Ebene, die durch einen regelmäßigen, oftmals wöchentlichen, Austausch zu forcieren ist.

Es geht darum, ein Rahmenwerk zu schaffen, in dem das Potenzial eines jeden Mitarbeiters bestmöglich ausgeschöpft werden kann, um die Performance zu maximieren und somit die Wahrscheinlichkeit der Erreichung übergeordneter unternehmensinterner Ziele zu erhöhen. Jenes Rahmenwerk soll fortlaufend ebenfalls dafür sorgen, die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu verbessern und ihnen die Option zu geben, eigene Entscheidungen treffen zu können.

Exkurs: Servant Leadership

Oftmals wird der Begriff Leadership in der Literatur noch erweitert, und die Rede ist von einem sogenannten Servant Leader, zu deutsch: dienender Führer. Diese Form der Führung kennzeichnet sich durch eine kompromisslose Ausrichtung an den Zielen der gesamten Organisation sowie den Interessen der Geführten. Seinen Ursprung findet dieser Führungsstil in den 1970er Jahren, als Robert Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ erstmals sein Verständnis zum Pendant des durch den Taylorismus geprägten heroischen Manager des 20. Jahrhunderts veröffentlicht. Wies dieser Führungsstil lange Zeit eher theoretische Züge auf, so gewinnt er in den Zeiten der digitalen Transformation verstärkt an Aufmerksamkeit, da steigende Komplexität und Dynamik hierarchisch strukturierte Organisationen und Führungsmodelle zunehmend an ihre Belastungsgrenzen bringen. Servant Leadership beschreibt hierbei einen konkreten Ansatz, wie Führung in einem agilen Kontext aussehen könnte.

Mit Dienen ist in diesem Führungsmodell der kompromisslose Dienst für die Organisation gemeint, wobei Sinn und Ziele die oberste Instanz für einen Servant Leader darstellen. Hierbei werden die Interessen und Ansichten der Kollegen und Mitarbeiter gewürdigt und unterstützt, ohne jedoch die langfristigen Ziele der Organisation zu verletzten. Voraussetzung für das Streben danach, anderen dabei zu helfen ihr volles Potenzial und ihre Ziele zu erreichen, ist die Bereitschaft, Verantwortung für andere zu übernehmen, eine selbstlose Haltung zu verkörperlichen und ein echtes Interesse an seinen Mitarbeitern sowie deren Entwicklung zu haben. Durch aktive Unterstützung bei der Zielerreichung der Mitarbeiter entsteht Vertrauen in die Absichten und Kompetenzen des Servant Leaders, was wiederum zur Folge hat, dass sich Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten anschließen.

Streng genommen ist sind alle Mitarbeiter Servant Leader, da ihre Ziele den Zielen der gesamten Organisation dienen und alle persönlichen Interessen dem höheren Sinn der Organisation untergeordnet sind. Problemtisch wird es hierbei entweder, wenn individuelles Ego oder Eitelkeiten einem Servant Leader im Weg stehen, oder wenn Mitarbeiter gar nicht verstehen, wofür ihre Organisation steht, was ihre Ziele und Absichten sind. Ist erstes der Fall, sollten sich die Wege von Organisation und Mitarbeiter trennen, da sie in komplett verschiedene Richtungen zeigen. Ist zweites der Fall, entstehen auf der Suche nach Identität oftmals Silos und Subkulturen, die für den Kern einer Organisation selbstverständlich nicht gerade von Vorteil sind. Demnach brauchen modern geführte Unternehmen, die auf Servant Leadership setzen, ein intaktes Wertesystem, starke Leitbilder und inspirierende Ziele.

1.3Leitbildpyramide

Nun gilt es an dieser Stelle zu hinterfragen, wie die eingangs erwähnten Thematiken mit dem OKR-Leadership-Framework in Verbindung stehen. Welche Position nehmen OKRs im Unternehmen ein? Wie ist der Zusammenhang zwischen der Unternehmensvision und dem Arbeiten mit OKRs? Wie gelingt es mittels OKRs, Unternehmensziele und individuelle Ziele zu verknüpfen? Bevor wir uns mit dem Framework selbst sowie mit dem praktischen Arbeiten mit OKRs befassen, soll an dieser Stelle deren Positionierung innerhalb der organisationalen Ausrichtung anhand einer geeigneten Leitbildpyramide erfolgen.

Angelehnt an die Leitbild-Strategie-Canvas, welche die Aspekte Vision, Mission, Strategie sowie Unternehmensziele und -werte beschreibt und miteinander verknüpft, ist der hier abgebildeten Leitbildpyramide zu entnehmen, wie die genannten Aspekte zueinanderstehen und wie OKRs an dieser Stelle zu platzieren sind. Ausgangpunkt ist die bereits thematisierte Vision eines Unternehmens, welche als unerreichbarer Polarstern zu verstehen ist. Dieser fungiert als einfach gehaltenes, bildliches und richtungsweisendes Zukunftsbild.

Während es sich im Rahmen der Vision mit den Fragen „Warum gibt es das Unternehmen?“ und „Wo wollen wir langfristig hin?“ auseinanderzusetzen gilt, orientiert sich die resultierende Mission eher an der Art und Weise, wie ein Unternehmen dieser Vision begegnet. Hierbei kann der Versuch nach der Erreichung der Vision verstanden werden als das Durchführen einer handfesten Mission, welche in der Regel an einen zeitlichen Horizont von 5 bis 10 Jahren geknüpft ist.

Abb. 1: Leitbildpyramide

Darunter befindet sich die Ebene der Werte als Teil der Unternehmenskultur. Diese ist nach Edgar Schein zu verstehen als „gemeinsame Glaubenssätze, Werte und Annahmen von Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten“. Hierbei sind jene Werte dieses Schaubilds als allgegenwärtig zu verstehen, und prägen demnach sowohl unternehmensinterne Beziehungen der Mitarbeiter als auch den Umgang mit der Außenwelt, insbesondere den Kunden und Shareholdern. Oftmals stellen sowohl das explizite Ausformulieren und Definieren der eigenen Werte als auch das aktive Integrieren in den Alltag Unternehmen vor eine große Herausforderung. An dieser Stelle geht es keineswegs darum, Werte und individuelle Glaubenssätze zu verändern bzw. anzupassen. Vielmehr sollte versucht werden, eine möglichst große Schnittmenge des unternehmensbezogenen Werteverständnisses innerhalb der Gruppe zu erreichen, um herauszufinden, welcher Umgang unternehmensintern beibehalten werden soll und mit welchen Werten ein Unternehmen aus externer Perspektive in Verbindung gebracht werden möchte.

Passend zum Wortlaut bildet die Strategie den letzten Aspekt des strategischen Managements innerhalb der Leitbildpyramide und ist zu verstehen als mittelfristige Stoßrichtung eines Unternehmens. Sie beinhaltet zukünftiges Vorgehen innerhalb eines zeitlichen Horizonts von ein bis zwei Jahren, welches im Kern auf die Erreichung der übergeordneten Mission abzielt. In der Praxis zeigt sich, dass Strategien nicht die entsprechenden Charakteristika aufweisen und es sich um relativ allgemein gehaltene Unternehmensaussagen handelt. Im Rahmen der Strategie gilt es jedoch, aus Sicht eines Unternehmens einen bewertbaren Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten, um sich in Folge mit einem entsprechend quantifiziertem Alleinstellungsmerkmal langfristig von Wettbewerbern abgrenzen zu können. Hierbei es wichtig, die Strategie an maximal 4 Stoßrichtungen zu definieren, damit sie nicht an Griffigkeit und Prägnanz verliert.

Das Fundament der Pyramide, die Operationalisierung, setzt sich zusammen aus dem Backlog und letztendlich den OKRs. Unter dem Backlog, einem Begriff, der in agilen Frameworks häufig Verwendung findet und insbesondere bei SCRUM eine zentrale Rolle einnimmt, ist schlicht die Auflistung spezieller Aufgaben, entweder projekt- oder missionsbezogen, zu verstehen. Hierbei handelt es sich jedoch im Vergleich zu OKRs lediglich um Themen, die wir wahrnehmen und eventuell zu gegebener Zeit in der Zukunft angehen möchten. OKRs stellen jedoch die operativen Themengebiete und Aufgaben sowie entsprechenden Zielvorstellungen der alltäglichen Tätigkeiten eines Unternehmens dar und erstrecken sich zyklisch jeweils über einen Zeitraum von 3 Monaten. Somit sind OKRs als Ableitungen übergeordneter Unternehmensziele zu verstehen, die diese in den Alltag der Mitarbeiter integrieren und sie individuell greifbar machen.

1.4Übungsfragen zu Abschnitt 1

[1]“Nobody in the world should have health problems due to a lack of nutrients.” This is a …

vision

value

mission

strategy

[2]The focus of agile corporate governance is on …

planning and structure

flexibility and self-organisation

hierarchical project structure

long-term adjustments to changes

[3]What is the common denominator of all employees of a company in an ideal situation?

objectives

strategy

business plan

vision

[4]A contractual penalty of 30.000 € is due if a certain product cannot be delivered by the end of the next quarter. However, the project does not fit our new strategy and jeopardizes the success of another project which is essential for our future direction. We expect very good sales from the new project in the long term. What decision would an agile company make?

First of all to focus on the old project to avoid the penalty and hope not to have missed the new opportunity in 6 months.

Try to close the project somehow to avoid the corresponding penalty. At the same time, try to implement the new project somehow to consolidate and expand our future position. "Somehow it works out!"

Accept the penalty and focus on the project that promises greater value in the long run.

Make an adjustment to the strategy so that both projects are in line with it.

[5]If you are working with OKRs you work according to the so-called …

Backlog

Taylorism Framework

Waterfall model

Silicon Valley Leadership Framework

[6]Within the Moonshot logic, which of the following goals are set?

Goals that specify a 10% improvement.

Goals that specify an improvement of at least 10%.

Goals that aim for a 10-fold improvement.

Goals that aim for a 10% improvement per sprint.

[7]Which of the statements regarding a good corporate vision is correct?

Solid visions strive for social benefits.

Good visions need to be linked to financial anchors in order to present incentives on a number basis.

Successful visions always strive for a form of market leadership.

If a successful company pursues a vision that is linked to financial goals, it is important to stick to this vision.

[8]In the context of modern management it is important …

to adhere to strict hierarchies, as this has proven its worth in the past.

for managers to become part of the team and want to get rid of any associations of a superior.

as a leader, to provide his or her employees with a framework for maximizing performance and contributing to the overall business objectives by providing resources, offering support and solving problems as they arise.

to drastically reduce personal responsibility and decisions that have to be made independently among the employees.

[9]Which statement regarding "Servant Leadership" is correct?

Servant leaders always act in the interest of their business unit.

It is a term of modern leadership styles, which has its origin in the past phases of digitalization and organizational adaption to modern markets.

Describes a modern leadership style, which illustrates how leadership could look like in an agile context.

A management style that promotes interest in its leading employees and their development.

[10] Which of the listed statements are wrong?

Together with the values and the backlog, OKRs form the operational part of the mission statement pyramid.

A vision should always be formulated in such a way that it can be achieved one day.

All of them.

Values refer in particular to the internal cooperation within the company.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.