Chancenmanagement in der Krise

von

Gerhard Seidel

Nicht die Stärksten überleben oder die Intelligentesten, sondern die am meisten zum Wandel bereit sind.

(Charles Darwin)

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Inhalt

Cover

Titel

Impressum

1. Einleitung

a. Unterschied zwischen Chancen- und Krisenmanagement

b. Was ist anders an dieser Krise?

c. Zeithorizonte des krisenrelevanten Chancenmanagements

d. Das Eltviller Modell

e. Was wir wollen und was wir können!

f. Und was ist, wenn nichts passiert?

g. Entlernen lernen

h. Wie lange dauert die Ewigkeit?

2. Wissen um Krisen

a. Krisen verhindern – nicht bewältigen!

b. Die Bedeutung des Zukunftsmanagements

c. Warum krisenrelevantes Chancenmanagement?

d. Chancenmanagement und Glück

e. Das Phänomen der Zeitqualität

f. Einen Engpass nach dem anderen

g. Dürfen wir überhaupt gut sein?

h. Um Erster zu sein, reicht ein kleiner Vorsprung

i. Wir Zechpreller?

3. Charakteristik und Bedeutung von Krisen

a. Krisen sind unternehmerischer Alltag

b. Was sind Krisen?

c. Krisen als Wegweiser für Chancen

d. Was sind Finanz- und Wirtschaftskrisen?

e. Was lehrt uns die Vergangenheit über Wirtschaftskrisen?

f. Zurück in die Zukunft – alles schon mal da gewesen?

g. Eine von vielen Familiensituationen in den dreißiger Jahren

h. Die Bedeutung einer Weltwirtschaftskrise

i. Wirtschaftskrisen können nicht verhindert, nur verschoben werden!

j. Was sind Unternehmenskrisen?

k. Gewinner und Verlierer in der Krise

4. Psychologische Aspekte von Krisen

a. Psychologische Ursachen für das Abwarten

b. Andere Ursachen mangelnder Vorbereitung

c. Nicht Pessimist, nicht Optimist – sondern Realist sein!

d. Unterschiedliche Sichtweisen

e. Unterschiedliche Sichtweisen der Finanz- und Wirtschaftskrise

f. Die überraschende Krise, die keine Überraschung ist

g. Alles war vorhersehbar, oder?

5. Formale Aspekte des Chancenmanagements in der Krise

a. Gesetzliche Auflagen nach dem KonTraG

b. Sonstige Haftungsprobleme

c. Strafbare Tatbestände

d. Konsequenzen für das Top-Management

e. Was tun, um vorzusorgen?

f. Phasen der Krise

g. Unternehmens-Check – eine erste Bestandsaufnahme

6. Chancenmanagement – vorausschauend die Krise angehen

a. Anmerkungen zum Phänomen Zukunft

b. Die unterschiedlichen Zeithorizonte der Zukunft

c. Passive und aktive Sicht der Zukunft

d. Märchenhaftes Zukunftsmanagement

e. Chancenmanagement – die Überlebensstrategie

f. Zukunftskompetenz in schwerer See

g. Der Nutzen des Chancenmanagements

h. Ihr Zukunftsmanagement-Audit

7. Grundlagen des Chancenmanagements

a. Beispiel: Urlaubsplanung

b. Krisenrelevantes Chancenmanagement in der Praxis

c. Bewusstsein erschafft Realitäten

8. Der erste Schritt – einen Überblick verschaffen

a. Ein fiktives Tagebuch aus der Wirtschaftskrise um 1930

b. Anleitungen zur Vorgehensweise

c. Übungen zum Zukunftsradar

9. Die Annahmenanalyse

a. Anleitungen zur Vorgehensweise

b. Übungen

c. Entwicklung der Wirtschaftskrise in Deutschland 2012–2015

d. Beispiel-Ergebnisse aus Workshops

e. Weitere Vorgehensweise

f. Ergebnisse der Annahmen über zukünftige Entwicklungen

10. Überraschungsanalyse

a. Anleitungen zur Vorgehensweise

b. Die Ergebnisse der Annahmenanalyse nutzen

c. Übungen

d. Beispiel-Ergebnisse aus Workshops

e. Weitere Vorgehensweise

f. Bedrohungen in Chancen transformieren

g. Ergebnisse

11. Die Chancenanalyse

a. Anleitungen zur Vorgehensweise

b. Beispiel-Ergebnisse aus Workshops

c. Erfahrungen als Hindernis

d. Übungen

e. Das Chancenpanorama erstellen

f. Ergebnisse

12. Die Visionsentwicklung

a. Anleitungen zur Vorgehensweise

b. Warum eine Vision entwickeln – wir haben doch schon eine?

c. Beispiel-Ergebnisse aus Workshops

d. Übungen

e. Entwicklung der Vision

f. Ergebnisse der Visionsentwicklung

13. Strategieentwicklung

a. Anleitungen zur Vorgehensweise

b. Was wollen wir realisieren, damit die Vision Wirklichkeit wird?

c. Übungen

d. Ergebnisse

14. Institutionalisierung – das Chancenmanagement in Gang halten

15. Die ferne Zukunft beachten

a. Die Einflussgrößen der fernen Zukunft

b. Mögliche Szenarien nach dem Crash

16. Die persönliche Vorsorge

17. Ein fiktives Tagebuch aus der Weltwirtschaftskrise

Literaturverzeichnis

Lesenswerte Websites

1. Einleitung

In den letzten Jahren habe ich einige Gedanken zur jeweiligen wirtschaftlichen Situation und was sonst noch mit diesem Thema in Verbindung steht, zu Papier gebracht. Einiges davon wurde in diversen Zeitungen veröffentlicht und/oder in Vorträgen interessierten Managern erläutert. Es ging immer um die Fragen, wie man sich auf die sich abzeichnende Weltwirtschaftskrise privat und als Unternehmensverantwortlicher vorbereiten kann und was zu tun ist, um sie – wenn sie eintritt – zu bewältigen. Um dies zu erklären, habe ich häufig nicht nur sachbezogene Informationen dargestellt, sondern auch mit Hilfe von Metaphern und Beispielen versucht, das Thema unterschiedlich zu beleuchten und darzustellen.

Als Unternehmensberater und Aufsichtsrat eines Unternehmens für Zukunftsmanagement und Zukunftsmärkte ist mir immer wieder aufgefallen, dass vor allem kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) auf derartige „stürmische Zeiten“ nicht vorbereitet sind. Was ihnen fehlt, ist die Chancenkompetenz in Krisenzeiten. Darunter ist die Fähigkeit des Managements zu verstehen, rechtzeitig Bedrohungen zu erkennen, diese mit geeigneten Maßnahmen abzumildern oder gar zu beseitigen und die sich daraus ergebenden Chancen wahrzunehmen und diese zu nutzen. Wer sich auf Krisen vorbereiten will oder sie bewältigen muss, der braucht auch eine klare Vorstellung von den angestrebten Zuständen in der Zukunft. Deshalb gehören Krisen, Chancen, Bedrohungen und Zukunftskompetenz untrennbar zusammen.

Das Buch soll Mut machen, Krisen als Chancen und nicht als Bedrohung zu sehen, welche qualitatives und quantitatives Wachstum ermöglichen (es vielleicht auch manchmal erzwingen).

Die einzelnen Länder, Branchen und Firmen werden unterschiedlich betroffen sein, und was im Moment, wo dieses Buch entsteht, nur als das Wetterleuchten der Krise wahrgenommen wird, kann sich in ein oder zwei Jahren zu einem bedrohlichen Unwetter entwickelt haben.

Wetterleuchten kündigt ein drohendes Gewitter an (Vorkrisenzeit), und wer es sieht, der hofft, dass das Unwetter an ihm vorbeizieht. So ähnlich ist es bei einer Weltwirtschaftskrise. Wir sehen bzw. lesen von fernem Blitz und Donner, von nationalen Finanzkrisen und internationalen Notständen und hoffen trotzdem, dass es nicht bei uns, in unserem Unternehmen, Schaden anrichten wird.

Wir, die Autoren – mit dem „Wir“ ist nicht nur der Autor, sondern es sind damit auch seine Mitarbeiter und Kollegen gemeint, die direkt oder indirekt dazu beigetragen haben, dass dieses Buch entstehen konnte –, wollen Sie bei der Bewältigung einer möglichen weltweiten Krise unterstützen. Es geht in diesem Buch darum, dass Sie die kommenden schwierigen Monate und Jahre so gestalten, dass Ihr Unternehmen diese Zeiten nicht nur gut übersteht, sondern dass auch die Weichen gestellt werden für das „Leben“ nach der Krise.

Wir sind Helfer in Sachen Chancenmanagement in Krisenzeiten, was nichts anderes bedeutet, als dass wir Führungskräfte in den Unternehmen unterstützen, die kommenden Veränderungen und die darin liegenden Chancen zu einem möglichst frühen Zeitpunkt zu erkennen und zu nutzen. Nur dann können die strategischen Entscheidungen verbessert werden, die Erträge langfristig steigen, die Existenz des Unternehmens gesichert und die Motivation und Zuversicht aller Beteiligten erhalten werden.

Krisen sind produktive Zustände, denen man nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen muss. Max Frisch (1911–1991)

Das ist die richtige Haltung zur derzeitigen wirtschaftlichen Situation. Wenn es stimmt, dann soll das vorgeschlagene Chancenmanagement Ihnen dabei helfen, während der kommenden dramatischen Veränderungen die günstigen Gelegenheiten zu erkennen und sie zu nutzen.

a. Unterschied zwischen Chancen- und Krisenmanagement

Der Unterschied zwischen Chancenmanagement und Krisenmanagement besteht darin, dass Chancenmanagement die Vorsorge, das Antizipieren von möglichen zukünftigen Entwicklungschancen (auch von Bedrohungen), im Fokus hat, während Krisenmanagement sich mit der Bewältigung und der Nachsorge von konkreten, bereits wirksamen Bedrohungen beschäftigt. Denn Krisen werden gemanagt, wenn sie da sind, wenn die Manager merken, es stimmt nicht mehr in unserem Betrieb. Wobei die Grenzen zwischen Chancen- und Krisenmanagement gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten fließend sind. Was gestern noch eine betriebliche Vorsorge war, kann sich schon übermorgen als überlebensnotwendige Rettungsaktion zeigen.

Es geht um das Gestalten der Zukunft. Das hier vorgeschlagene Chancenmanagement soll Ihnen helfen, mögliche negative Entwicklungen der Krise rechtzeitig zu erkennen und dafür zu sorgen, dass es erst gar nicht zu großen Problemen kommen kann. Dadurch wird ein vorsorgendes Krisenmanagement betrieben.

b. Was ist anders an dieser Krise?

Das brennendste Problem der Unternehmensführungen wird in den nächsten Monaten und Jahren sein, die drohende Weltwirtschaftskrise gut zu überstehen. Zwar können Sie der Meinung sein: Uns in Deutschland geht es doch gut, was soll’s? Doch wir sind im europäischen Raum keine Insel der Glückseligen und die dramatischen wirtschaftlichen Verhältnisse in den südeuropäischen Ländern, aber auch inzwischen in Frankreich und England, geben Grund genug zur Sorge, dass die Probleme auch das Exportland Deutschland treffen könnten.

Zurzeit – Winter 2013/14 – ist der Währungskrieg in vollem Gange und die Zentralbanken drucken um die Wette, allen voran Japan. Wer mit Interesse nicht nur die wohlwollenden Artikel der regierungsfreundlichen Medien liest oder die getunten Berichte im öffentlich-rechtlichen Fernsehen sieht, der kann klar erkennen: Die Krise kommt nicht, wir sind immer noch mittendrin und die Luft wird insgesamt dünner.

Warum unterscheidet sich die momentane Krise so eklatant von den „üblichen“ Unternehmenskrisen? So schlimm die „normalen Unternehmenskrisen“ auch im Einzelfall sind, was durch eine denkbare „Jahrhundert-Rezession“ passieren kann, ist umfassender, dramatischer, existenzieller und länger andauernd.

Anders ist unter anderem, dass die Probleme nicht durch falsche oder fehlende Entscheidungen des Managements selbst verursacht sind. Die gefährlichen Einflüsse kommen von „draußen“, sie sind nicht hausgemacht. Der Vorteil ist, man braucht nicht intern nach Schuldigen zu suchen. Es waren auch nicht die Konkurrenz, die Banken, die Mitarbeiter oder wer sonst noch als Verursacher in Frage kommen kann. Der Anlass ist nicht identifizierbar, er ist anonym, vielschichtig, umfassend und in seiner negativen Energie bzw. Einflussnahme nicht einschätzbar. Es gibt auch keine internen Warnhinweise wie sinkende Umsätze oder finanzielle Engpässe, auf die man rechtzeitig hätte reagieren können.

Der übliche Ablauf einer Unternehmenskrise ist

• erst die strategische Krise,

• dieser folgt die Ertragskrise und

• schließlich kommt es zur Liquiditätskrise.

Dieser „gängige“ Ablauf findet aber so nicht statt. Die Folgen der Entwicklungen und Ereignisse ergeben sich dramatisch schnell und sind in ihren Auswirkungen oft ungeheuerlich. Wenn das Unheil erst einmal an die Unternehmenstür klopft, ist eine Entscheidung kaum noch möglich.

Ein Klient – Zulieferant in der Automobilindustrie – hat dies im Jahr 2008/2009 wie folgt formuliert: „Ich habe mich immer für ziemlich krisenerfahren gehalten und so manche schwierige Situation in den letzten Jahren gemeistert. Aber das, was uns in den letzten Wochen passiert ist, habe ich noch nicht erlebt. Von jetzt auf gleich ist uns der Umsatz um mehr als die Hälfte weggebrochen. Noch vor zwei Monaten hatten wir unsere Planung mit unseren wichtigsten Kunden abgestimmt und jetzt ist das alles nicht mehr wahr!“

Welche zeitliche Dimension die drohende Krise damals hatte, konnte man auch daran erkennen, dass das Rettungspaket der Bundesregierung in Höhe von 500 Milliarden Euro (unser jährlicher Bundeshaushalt beträgt nur etwas mehr als 300 Milliarden Euro) innerhalb von vierzehn Tagen geschnürt und verabschiedet wurde. So etwas in dieser Größenordnung in dieser Schnelligkeit durch alle Instanzen zu bekommen, hatte es vorher noch nie gegeben. Das muss uns doch als erfahrene Bürger und Unternehmer stutzig machen.

Was ist noch anders? Es wird nicht einen Betrieb einer Branche, sondern fast alle Unternehmen eines Wirtschaftszweiges treffen. Durch die globale, internationale und nationale Vernetzung, durch die Differenzierung der Produktionsschritte und die weltweiten unterschiedlichen politischen Interessen und wirtschaftlichen Ungleichgewichte wird diese Entwicklung noch verschärft. Es kann ein Dominoeffekt eintreten, der heute noch kaum vorstellbar ist.

Nach unserer Einschätzung ist es besonders dramatisch, dass der drohende Crash und die daraus resultierenden Schwierigkeiten vielleicht Jahre andauern werden und dass zunächst alles immer schlimmer wird, bevor es irgendwann einmal zu einem neuen Aufschwung kommt. Wie lange es mit der Wirtschaft bergab geht, darüber spekulieren nicht nur die Möchtegernexperten in diversen Talkshows, auch die Wirtschaftsweisen sind sich uneinig. Die Schätzungen der vermeintlich Sachkundigen bewegen sich zwischen drei und zehn Jahren.

Die globale Krise hat auch einen sehr starken negativen Einfluss auf das unternehmerische Umfeld. Banken geben keine Kredite mehr oder verlangen höhere Zinsen. Das Misstrauen wächst, weil man nicht mehr abschätzen kann, ob der A-Kunde Maier seine Rechnungen fristgerecht oder überhaupt bezahlt und ob der Lieferant Schulze nur deshalb Vorauskasse verlangt, weil er sonst die bestellten Produkte nicht liefern kann.

Es ist auch zu befürchten, dass die Krise unkalkulierbare Emotionen verursachen kann und sich dadurch die Probleme noch verstärken. Wenn alle glauben, dass es noch schlimmer wird, dann verhalten sich auch alle so, als ob es schlimmer wird. Es tritt genau das ein, was man befürchtet hat. Die sich selbst erfüllende Prophezeiung hat dann ihre Wirkung entfaltet und es kommt so, wie es alle erwartet haben.

(Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung ist eine Annahme oder Voraussage, die, rein aus der Tatsache heraus, dass sie getroffen wurde, das angenommene, erwartete oder vorhergesagte Ereignis zur Wirklichkeit werden lässt und so ihre eigene „Richtigkeit“ bestätigt.

Ein Tankstellenpächter sagt zum Beispiel: „Backwaren gehen bei mir nicht.“ Er bietet sie deshalb nicht an. Und weil er Backwaren nicht anbietet, werden sie nicht nachgefragt.

Umgekehrt funktioniert es natürlich genauso. Wenn die Menschen guter Hoffnung sind und glauben, es wird alles besser werden, dann bestehen gute Chancen, dass sie unbewusst dafür sorgen, dass es auch besser wird. Das gilt nicht nur für die eigene persönliche Situation, sondern auch für die eines Unternehmens oder für eine ganze Nation. Der Wiederaufbau nach dem Krieg ist ein gutes Beispiel für eine solche nationale Haltung.

Wir können uns dafür entscheiden, dass Bedrohungen nichts anderes sind als faszinierende Herausforderungen, eine Chance, die Zukunft zu unseren Gunsten zu gestalten. Wir können die Sichtweise haben, dass Krisen Zeiten des Fortschritts, der Marktbereinigung und des Wachstums sind, die das Überholte und Unbrauchbare verabschieden und Platz für Neues schaffen.)

c. Zeithorizonte des krisenrelevanten Chancenmanagements

Wir bewegen uns, was die Verhältnisse der Zukunft angeht, zwischen zwei Welten. Auf der einen Seite die mehr oder weniger stetig auf die Realwirtschaft übergreifende weltweite Rezession (die bis vor Kurzem noch mehr eine Finanzkrise war) und auf der anderen Seite die Unternehmer, die zwar das Wetterleuchten des aufziehenden ökonomischen Unwetters sehen, die aber insgesamt noch recht zuversichtlich sind.

Wir können drei Zeithorizonte unterscheiden, die für Unternehmen von Bedeutung sind:

• die Zeit, bis die Krise das Unternehmen erreicht hat

• die Zeit der eigentlichen Krise, in der man unter Umständen um das Überleben kämpft

• die Zeit nach der Krise, wenn die wirtschaftlichen Verhältnisse sich neu geordnet haben und sich neue Perspektiven zeigen

Das bedeutet für die Geschäftsführung: In naher Zukunft geht es vor allem darum, sich auf mögliche schwierige Zeiten vorzubereiten, weil es einfacher ist vorzusorgen, die Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen, als diese zu lösen (diese Erkenntnis ist der Schlüssel zum Chancenmanagement in der Krise!). Noch einmal: Es ist einfacher, Krisen zu verhindern, als sie zu bewältigen. Deshalb haben wir dieses Buch geschrieben.

Danach gilt es, die Krise gut zu überstehen, mit möglichst wenigen Blessuren die auftretenden Schwierigkeiten zu meistern und die Bedrohungen in Chancen zu transformieren.

Das sind auch die Jahre, die davon geprägt sind, dass man an vielen Fronten kämpfen muss, weil sich die Situationen ständig verändern. Weil nicht nur innerbetriebliche Probleme bzw. Engpässe zu lösen sind, sondern weil auch das Umfeld der Firmen in einer Wirtschaftskrise instabil ist und es unvorhersehbare negative Einflüsse haben kann.

Die Führungskräfte haben die Aufgabe, diese Bedrohungen zu erkennen und zu beseitigen. Noch besser wäre es, wenn es gelingen würde, diese Hindernisse in Chancen umzuwandeln, damit sie als unternehmerische Erfolgsfaktoren nutzbar werden. Denn jede rechtzeitig erkannte Klippe beinhaltet die Chance, das Unternehmensschiff aus der Gefahrenzone zu steuern. Dass diese Transformation möglich ist, werden wir später noch ausführlich darlegen und beweisen.

Außerdem ist es wichtig, darauf zu achten, dass neben dem Lösen von Tagesproblemen die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass das Unternehmen auch noch in ferner Zukunft weiter erfolgreich existiert.

(Vor einigen Jahrzehnten war Chrysler schon einmal pleite. Lee Iacocca, der damalige Chef, kämpfte an allen Fronten und um jeden Dollar. Die finanzielle Situation der Autofirma war katastrophal. Eine der wichtigsten Entscheidungen zur Rettung von Chrysler durch Iacocca war jedoch nicht, dass er Geld und Bürgschaften zum Überleben besorgte, sondern dass er die sehr kostenintensive Entwicklung des Familienwagens „Van“ weiterlaufen ließ. Nachdem die Krise halbwegs überstanden war, war es der Umsatz mit diesem Auto, welcher das Unternehmen wieder in die Gewinnzone brachte.)

Die ferne Zukunft immer im Auge zu behalten, ist eine wichtige Herausforderung, der sich die Manager auch in schwierigen Zeiten stellen müssen. Dafür ist es von elementarer Bedeutung, eine ungefähre Ahnung davon zu haben, was die Prognosen über die Trends und Technologien für die Zeit in drei bis fünf Jahren aussagen und welchen Einfluss diese Szenarien auf das eigene Unternehmen haben werden.

Das Top-Management muss wissen, welche wahrscheinlichen oder unwahrscheinlichen, welche machbaren oder unmöglichen, welche gewünschten oder befürchteten Entwicklungen und Themen diese Zeiträume dominieren werden. Die Führung muss sich darum kümmern und herausfinden, was schon jetzt zu tun ist, damit diese möglichen Entwicklungen (Zukunftsfaktoren) zum eigenen Vorteil genutzt werden können und den gewünschten zukünftigen Erfolg bringen.

In dem Buch „Das ZukunftsRadar“ von Dr. Pero Mićić werden in einem Katalog der Zukunftsfaktoren die wichtigsten Treiber dieses zukünftigen Wandels dargestellt. In diesem Buch wird erklärt, warum es zwar richtig ist, einen konkreten Orientierungsrahmen zu haben, doch ist es noch wichtiger, was unser Handeln zukünftig bestimmen wird. Richtig ist aber auch, dass man nur dann seine langfristigen Ziele erreichen kann, wenn man die ersten Schwierigkeiten erfolgreich meistert. Wer nicht dafür sorgt, dass die Probleme der Gegenwart bzw. der nahen Zukunft gelöst werden, der braucht sich keine Gedanken mehr darüber zu machen, was in fünf oder zehn Jahren passiert.

In seinem Buch „Der sechste Kondratieff – Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information“ hat der Wirtschaftstheoretiker und Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow ausführlich beschrieben, welche Basisinnovationen in den nächsten Jahrzehnten die Weltwirtschaft und Gesellschaft – aber auch die der einzelnen Unternehmen und somit die von uns allen – bestimmen werden. Im 6. Zyklus werden neben der Fortentwicklung von Innovationen auf den Gebieten Informatik, Umwelt, Solarenergie, Optische Technik und Biotechnologie vor allem Innovationen im Bereich der Lebensqualität, Sinnhaftigkeit, Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit und des Wohlgefühls der Menschen an Bedeutung gewinnen.

Auch dieses Buch können wir den Lesern nur empfehlen, weil es wichtige Hinweise gibt, warum die Psychosoziale Gesundheit in ihren Auswirkungen in den Unternehmen dramatisch ist, wie diverse Untersuchungen zeigen: Die Zahl der Krankschreibungen wegen psychischer Erkrankungen und Verhaltensstörungen ist deutschlandweit von 34 Mio. Arbeitsunfähigkeitstagen im Jahr 2001 auf 54 Mio. im Jahr 2010 angestiegen. Der Anteil an allen krankheitsbedingten Fehltagen erhöhte sich in dieser Zeit von 7 auf 13 Prozent (Bundesarbeitsministerium 2012).

Auch andere Untersuchungen alarmieren: Der Anteil der psychischen Erkrankungen am Arbeitsunfähigkeitstagevolumen hat laut einer Studie der DAK seit 1997 um 70 Prozent zugenommen. 54 Prozent der Beschäftigten leiden an körperlichen Beschwerden, 53 Prozent haben psychische oder soziale Probleme, zwei Drittel der Arbeitnehmer fühlen sich gestresst, 4 Millionen gelten als depressiv. Seit 1993 ist der Anteil der seelisch bedingten Rentenzahlungen bei Männern von 30 Prozent auf über 50 Prozent, bei Frauen von 20 Prozent auf über 40 Prozent gestiegen. 20 Prozent der Beschäftigten gehen heute aus gesundheitlichen Gründen in den Vorruhestand, vor 2002 waren es 10 Prozent.

So wird deutlich, warum die Probleme der Psychosozialen Gesundheit eine Produktivitätsreserve und kein Widerspruch sind.

Dieses Buch haben wir geschrieben, weil es für Sie und Ihre Mannschaft wichtig werden könnte, praxiserprobte Anweisungen und Hilfen für den Notfall zu besitzen. Aber auch, weil es ebenso wichtig ist, eine Vision, einen „Leuchtturm“ zu haben, um das Unternehmensschiff sicher durch die schwere See der Krise zu steuern.

Es soll Ihnen Anleitungen geben, das Kentern zu vermeiden, damit Sie den sicheren Hafen erreichen. Vor Anker können Sie sich dann mit Ihren Offizieren und Ihrer Mannschaft neu orientieren und die Vorbereitungen treffen, damit Sie für zukünftige Fahrten in neuen, ruhigen Gewässern gerüstet sind.

d. Das Eltviller Modell

Vielleicht stellen Sie sich jetzt die Frage: Gibt es überhaupt eine Methode, um die unterschiedlichen Zukünfte zu erkennen und zu bewerten sowie die sich daraus ergebenden mannigfaltigen Aufgaben zu lösen?

Diese Methode gibt es und sie ist eine der Grundlagen dieses Buches. Sie wurde in einem anderen Buch von Dr. Pero Mićić ausführlich beschrieben, dessen Titel lautet: „Die fünf Zukunftsbrillen – Chancen früher erkennen durch praktisches Zukunftsmanagement“.

Mit den fünf Zukunftsbrillen und dem darauf aufbauenden Eltviller Modell des Zukunftsmanagements werden ein mentales Modell und eine kognitive Landkarte zum Erkennen, zum Bewerten und zum zukünftigen Handeln zur Verfügung gestellt. Damit wird es möglich, eine Brücke zwischen der Gegenwart und der Zukunft und wieder zurück zu bauen.

Aus vielen Hundert Projekten, bei denen eine Brücke zwischen der Zukunftsforschung und der strategischen Planung gebaut wurde, hat sich diese Methode entwickelt. Es ist ein Prozess in sieben Schritten, um ein Zukunftsmanagement durchzuführen und es anschließend dauerhaft zu installieren.

Unter Berücksichtigung der derzeitigen wirtschaftlichen Situation und der unterschiedlichen Zeithorizonte mit ihren verschiedenen Herausforderungen werden wir diese Methode u. a. dafür benutzen, um zu erklären, wie das von uns vorgeschlagene Chancenmanagement funktioniert.

Letztlich geht es darum, die Zukunft – und dabei kann der zukünftige Zeitraum sehr kurz oder auch länger sein – besser zu antizipieren, als die Konkurrenz es tut. Als Führungskraft krisenrelevante Chancenkompetenz zu haben, wird einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die kommenden Jahre werden. Die Erfahrung lehrt, dass sich die Chancen, um die Zukunft erfolgreich zu gestalten, immer dann ergeben, wenn wir einen verbesserungswürdigen Zustand (z. B. als Bedrohung) erkennen und es uns möglich ist, diesen zu unserem Vorteil zu verändern, und vor allem, es dann auch tun.

Es ist damit zu rechnen, dass es für Sie in den nächsten Monaten und Jahren manche günstige Gelegenheit geben wird, vorausgesetzt, Sie sind dafür sensibilisiert. Die Krise mit ihren Problemen können wir nicht verhindern, dafür sind die finanziellen und wirtschaftlichen Konstellationen zu global und zu sehr vernetzt. Was wir aber ändern können, ist unsere Haltung dazu und wie wir mit diesen Herausforderungen umgehen.

e. Was wir wollen und was wir können!

Wir sind keine Wahrsager oder hellseherisch begabte Zukunftsforscher, die genau wissen, was sein wird. Als Zukunfts- und Chancenmanager können wir weder die Zukunft verbindlich vorhersagen noch allgemein gültige Verhaltensregeln und Entscheidungsempfehlungen für alle auftretenden Probleme geben. Denn die Zukunft ist nicht determiniert, und das ist auch gut so. Wäre sie ein für alle Mal unveränderlich vorgegeben, könnten wir sie nicht mehr beeinflussen und es wäre uns nicht möglich, sie zu unserem Vorteil zu gestalten.

Der Zustand eines jeden Unternehmens, egal ob gut oder weniger gut, wird immer durch die Entscheidungen des Managements beeinflusst. Diese Entscheidungen basieren auf den vorhandenen Erfahrungen und Möglichkeiten und auf den Vorstellungen der Entscheider, welche wahrscheinlichen Auswirkungen die gewählten Alternativen in der Zukunft haben werden.

Fest steht, dass es keinen Manager in Deutschland gibt, der Erfahrungen mit Weltwirtschaftskrisen hat, denn die letzte war vor mehr als achtzig Jahren. Tatsache ist auch, dass sich das Zukunftswissen um die möglichen Entwicklungen solcher Krisen ebenfalls sehr in Grenzen hält. Das ist der Grund, warum Unternehmer, Politiker und Wissenschaftler oft naiv und hilflos auf die Herausforderungen reagieren. Es mangelt an Wissen und Erfahrungen, um solche Krisendimensionen, und vor allem an bewährten Strategien, um solche Herausforderungen zu meistern.

Aber es ist noch vieles möglich, denn es wird vielleicht noch einige Zeit dauern, bis das wirtschaftliche Unwetter auch Sie bzw. Ihr Unternehmen spürbar bedroht.

Auch diese strategische Reise in die Zukunft beginnt, wie alle Reisen, mit einem ersten Schritt. Dieser erste Schritt kann der sein, dass Sie dieses Buch in Ruhe durchlesen und Ihre Schlüsse daraus ziehen. Wir versprechen Ihnen, dass Sie hinterher die Zukunft Ihres Unternehmens anders sehen werden. Sie werden nicht nur ein „krisenrelevantes“ Problembewusstsein entwickeln, sondern aktiv die Chancen nutzen, die sich aus der Krise ergeben können. Sie werden außerdem die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern eine faszinierende und realisierbare Zukunft anstreben.

Es ist die mentale Einstellung der Führungskräfte und Mitarbeiter, die erkennen, dass sich mit Hilfe einer wohldurchdachten Strategie und einer konkreten Planung sowie der notwendigen Entscheidungen und Schritte der scheinbar riesige Berg von Schwierigkeiten auflöst und in kleine, durchaus zu bewältigende Aufgaben aufgeteilt werden kann.

Durch diese Sichtweisen und diese Art des Herangehens kommt bei den Beteiligten sehr schnell die Hoffnung auf, gefolgt von der Überzeugung, dass es sehr wohl möglich ist, die Dinge zum Guten zu wenden.

f. Und was ist, wenn nichts passiert?

Wir wissen inzwischen alle, dass zwar der Anfang, aber noch nicht das Ende einer Weltwirtschaftskrise erreicht ist. Diese Behauptung möchten wir mit einer „einfachen Prognose“ – man könnte es auch Milchmädchenrechnung nennen – verdeutlichen.

Wenn man die Differenz zwischen dem, was die verantwortlichen Banker, Wirtschaftspolitiker und Finanzexperten vor sechs Monaten oder einem Jahr für die kommenden Monate und Jahre prognostiziert haben, mit dem jetzigen Zustand der allgemeinen wirtschaftlichen Lage in Europa vergleicht und die ermittelte Differenz zwischen den Vorhersagen und dem heutigen Stand als mögliche weitere Entwicklung in die Zukunft extrapoliert, dann kann man sich in etwa vorstellen, wo wir in weiteren sechs Monaten oder in ein paar Jahren sein könnten. Inzwischen werden die Abstände, in denen die wirtschaftspolitischen Aussagen korrigiert werden müssen, weil die beschlossenen Maßnahmen nicht funktionieren, immer kleiner. Oder wie es ein befreundeter Banker neulich formulierte: Die „Einschläge“ kommen immer näher.

Es gibt natürlich immer wieder Einwände gegen solche Prognosen, schließlich stirbt die Hoffnung zuletzt. Folgende Bedenken und Entschuldigungen bestimmen oft die Widerstände meiner Kunden in den Beratungsgesprächen:

• Das wird schon seit Jahren erzählt – und bis jetzt ist nichts passiert.

• Heute hat man wesentlich bessere Instrumente als 1930!

• Wir stehen doch gut da!

• Die da oben sind ja nicht blind!

• Wollen Sie schlauer sein als die Leute, die sich täglich damit beschäftigen?

• Alles der Reihe nach – keine Panik!

• Es wird schon nicht so schlimm werden.

• Ich denke, es dauert noch etwas.

• Wir können sowieso nichts dagegen tun.

• Man kann sich doch nicht ewig Sorgen machen und Angst haben!

• Was ist, wenn es der Regierung und allen anderen Beteiligten gelingt, die Krise zu beenden?

Tja, was dann – wenn die Krise nur ein „Kriselchen“ wird und es einfach so weitergeht wie bisher? War dann die ganze Arbeit umsonst? Wir haben uns monatelang mit den möglichen Problemen einer zukünftigen dramatischen Situation herumgeschlagen und jetzt sind die ganzen Vorsorgemaßnahmen überflüssig. Die Zeit und das Geld, welches wir in diese Aktivitäten gesteckt haben, das fehlt uns vielleicht anderswo.

Zunächst einmal: Die Krise kann nicht verhindert, sie kann höchstens verschoben werden. Darüber sind sich alle – auch die Politiker – einig. Richtig ist auch, es geht nicht um Pessimismus oder Optimismus, sondern es geht um Realismus. Nur wer die möglichen Gefahren in ihrer gesamten Größe einschätzen kann, der ist auch in der Lage, eine adäquate Vorsorge zu treffen. Nur ein bisschen vorzusorgen, ist vertane Zeit und Mühe.

Die Polizei, die sich auf randalierende Chaoten bei einer Demonstration vorbereitet, wird auch nicht wegen Verschwendung von Steuergeldern gerügt, wenn alles gut geht.

Ein Flugkapitän macht regelmäßig seine Crashübungen im Flugsimulator; niemand käme auf die Idee, ihn erst dann wieder „üben zu lassen“, wenn er wirklich mal einen Unfall verursacht hat. Ziel der Schulung ist es, notwendige Reaktionen einzustudieren, die blitzschnell und automatisch ablaufen und das Unglück verhindern sollen.

Potenzielle Überraschungen und Eventualstrategien zu durchdenken, ist nicht ein Zeichen von Angst oder Schwäche, sondern von Weisheit und Verantwortungsbewusstsein. Sich auf die wirtschaftliche Sintflut (Tsunami) mit der gesamten Mannschaft vorzubereiten ist das, was der „vorsichtige Kaufmann“ tun sollte.

Außerdem lehrt die praktische Erfahrung bei der Beratung von Unternehmen, dass die in solchen „Chancen-Workshops“ erarbeiteten Strategien und Aktionen schon vorher umgesetzt werden. „Warum sollen wir noch warten, bis die Krise kommt“, so die häufige Erkenntnis der Teilnehmer. „Das hört sich doch gut an, das machen wir sofort und nicht erst, wenn die Bedrohungen da sind.“

Der vorsichtige Kaufmann (ein Leitgedanke des Handelsrechts), der den heute oft geschmähten Vorsichtsgrundsatz praktiziert, bietet mit seinem vorausschauenden Verhalten etwas, was Banken, Mitarbeiter und Kunden heute sehr zu schätzen wissen: Sicherheit, Verlässlichkeit und Mut, auch unangenehme Wahrheiten anzunehmen.

g. Entlernen lernen

Wenn es stimmt, dass Unternehmer und Führungskräfte keine Erfahrungen mit weltweiten Krisen haben und nur auf ihr Wissen und die in ihrem beruflichen Leben gewonnenen Erkenntnisse zurückgreifen können, dann ist es wichtig zu entlernen.

Erfahrungen werden in bestimmten Situationen gemacht. Sie sind nur dann hilfreich, wenn die Situation, in der wir dieses Wissen anwenden wollen, vergleichbar ist. Doch das ist leider nicht immer der Fall. Erst recht nicht in der jetzigen, wirtschaftlich prekären Konstellation.

Ja, oft sind solche Erfahrungen und Überzeugungen nicht nur nicht brauchbar, sondern sie sind kontraproduktiv bzw. schädlich. Nämlich dann, wenn wir keine besseren Alternativen kennen, die der Entscheidungssituation mehr Rechnung tragen als unbrauchbare Kenntnisse aus vergangenen Erlebnissen.

Denn mit unseren Entscheidungen schaffen wir unsere Wirklichkeiten. Diese Wirklichkeiten, welche wir aufgrund unserer Bildung, Einsichten, Überzeugungen, Kenntnisse, Glaubenssätze, unseres Wissen usw. entscheiden bzw. kreieren, sind etwas sehr Persönliches und Subjektives. Die gute Nachricht ist, dass wir diese Sichtweisen in jedem Augenblick unseres Lebens neu überdenken und neu erfinden können. Die schlechte Nachricht ist: Unseren oft falschen, unbrauchbaren oder unvollständigen Erfahrungsschatz und die verinnerlichten Ansichten (Vorurteile) zu beeinflussen, zu korrigieren oder gar zu eliminieren, um so das Richtige aus den sich im Leben bietenden Möglichkeiten auszuwählen, ist eine der schwierigsten Aufgaben – nicht nur für Manager – überhaupt.

Eine gute Bekannte ist psychologische Psychotherapeutin. Zu ihr kommen Menschen, die in inneren und äußeren Verhältnissen leben, die meist so schlimm sind, dass man von krankhaften Zuständen sprechen kann.

Was macht sie, um diesen Patienten zu helfen? Sie „entlernt“ diese Menschen! Sie befreit sie von falschen Überzeugungen und Annahmen, die Partnerschaften zerbrechen oder Süchte entstehen lassen. Sie hilft ihnen, die negativen Emotionen von traumatischen Kindheitserlebnissen zu entkoppeln und gibt ihnen Hilfe zur Selbsthilfe. Im Mittelpunkt der Therapie steht, nach Einsicht in Ursachen und Entstehungsgeschichte ihrer Probleme gemeinsam mit den Patienten neue Einstellungen und lebensfrohe Verhaltensweisen zu erarbeiten, die eine bessere Lebensqualität ermöglichen.

Entlernen, bewusstes Vergessen, ist also möglich – auch in einem Unternehmen! Dafür braucht man keine Therapeuten, aber man sollte trotzdem einige Besonderheiten und Regeln beachten, die nachfolgend kurz skizziert werden.

Wir gehen viel zu oft davon aus, dass Führungskräfte oder Mitarbeiter mit einer – bildlich gesprochen – leeren Schüssel zum Seminar, zur Mitarbeiterbesprechung oder zum Workshop kommen. Zu oft wird unterstellt, dass die Menschen für alles Neue offen sind (zugegeben, das unterstelle ich als Autor dieses Buches auch). Doch der Wissensnapf, der (Er)Kenntnisbehälter, ist bereits voll. Gefüllt mit bewährtem Wissen, mit Erfahrungen oder verlässlichen Fertigkeiten, da passt gar nichts mehr rein. Der neue Lehrstoff, die alternative Strategie, die neuen Methoden haben keinen Platz. Das Neue – das vielleicht tatsächlich Bessere – läuft über, wird zum Abwasser. So wird das Lernen zur Mühsal für alle Beteiligten. Das neue gewünschte Verhalten kann sich nicht entwickeln und etablieren, weil das vorgetragene Wissen, die neuen Regeln, die zu lernenden Fertigkeiten in Konkurrenz zu dem Bewährten stehen.

Man müsste den Wissensnapf erst einmal leer machen oder zumindest wahrnehmen und akzeptieren, dass der Mensch in der Vergangenheit schon vieles gelernt und genutzt hat, was er braucht, um seine Arbeit gut zu erledigen, bevor man den Behälter wieder füllt.

Eine oft nicht erkannte Aufgabe des Managements ist es, das bewusste, das absichtliche Vergessen von überholtem Wissen zu initiieren, die Mitarbeiter anzuhalten, unbrauchbare Erfahrungen oder überholte Überzeugungen wahrzunehmen und zu korrigieren, damit diese falschen Entscheidungsgrundlagen keinen Schaden mehr anrichten können. Neben dem Wissensmanagement ist auch dem Vergessensmanagement mehr Bedeutung zu geben.

Vera Birkenbihl hat in einem ihrer Bücher eine Geschichte von vier Affen in einem Zoo erzählt, die in ihrem neuen Käfig eine Kletterstange hatten, an deren Ende eine Bananenstaude baumelte. Das Problem war, dass immer dann, wenn sich ein Affe der Bananenstaude näherte, dieser eine kalte Dusche bekam. Alle Affen probierten es aus und aufgrund ihrer Erfahrungen kletterte nie mehr einer der Affen die Stange hinauf, um die Bananen zu pflücken. Das Erleben hatte ihnen gezeigt, dass sie ihr Ziel so nicht erreichten.

Als ein neuer Affe hinzukam, wollte dieser sofort die Stange hochklettern und die Bananen holen, doch seine Affenbrüder hinderten ihn daran. Denn sie hatten ja so ihre Erfahrungen. Was die Affen nicht wussten, war, dass die Dusche inzwischen abgestellt worden war.

Ich möchte die Geschichte weitererzählen. Es kam noch ein junger Affe dazu, und ehe die alten Insassen im Käfig überhaupt reagieren konnten, war er die Stange hinaufgeklettert und hatte sich die Bananen geholt. Mal abgesehen davon, dass seine Affenkollegen ziemlich sauer waren, dass der Neue jetzt die Bananen verzehrte, mieden sie ihn auch in Zukunft, weil er sich nicht an die Spielregeln gehalten und ihre hilfreichen Erfahrungen einfach ignoriert hatte.

Lernen und Vergessen, Umlernen und Entlernen sind keine Prozesse in Gruppen, sondern werden von jedem Einzelnen vollzogen. Wir können nicht erkennen, ob ein Mensch lernt oder verlernt. Nur an seinem veränderten Verhalten, an seinen neuen Entscheidungen können wir erkennen, ob ein (Ver)Lernverhalten stattgefunden hat.

Nach unserer „Überzeugung“ gibt es in einem Unternehmen fünf Möglichkeiten, sich von überholtem Wissen, falschen Überzeugungen und unbrauchbaren Erfahrungen zu befreien:

• Das normale Vergessen – Man muss nur lange genug warten (dann hat der Kunde vergessen, dass wir einmal …).

• Das Verhindern von Lernen – Man sorgt rechtzeitig dafür, dass man Unbrauchbares gar nicht erst lernt (etwa 80 Prozent aller E-Mails müssen wir nicht lesen, sie sind Schrott …).

• Das Umlernen, indem man neue Erfahrungen macht und die alten sich als nicht nützlich erweisen (wir haben den Chef ganz anders kennengelernt, als wir einmal mit ihm gemeinsam …).

• Das Umlernen durch bewusste Manipulation – Der falsche Glaubenssatz wird in einen anderen Kontext gestellt und/oder es werden Alternativen aufgezeigt und/oder die vorhandenen Informationen sinnvoll ergänzt (ein Trainer macht deutlich, welche Konsequenzen eine bestimmte Überzeugung hat, und wir üben neue, bessere Umgangsformen mit ihm ein …). Das Neurolinguistische Programmieren (NLP) ist eine bewährte Methode, dies zu praktizieren.

• Das bewusste Löschen (aktives Verlernen) von unnützen Erfahrungen und falschen Überzeugungen (z. B. durch Rituale, psychotherapeutische Methoden und Praktiken, die sich bewährt haben).

Unser Wissen ist vergangenheitsorientiert. Mit einer globalen Krise haben wir keine Erfahrungen, gerade in der momentanen Situation ist deshalb das Entlernen wichtig. Ein bewusst initiierter Entlernprozess kann helfen, zu einer konstruktiven Unzufriedenheit mit den derzeitigen Situationen bzw. den herrschenden Umständen zu gelangen und neue Ideen und Strategien zur Vorbereitung und Bewältigung zu entwickeln. Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, selbst zu entlernen und Entlernprozesse bei Ihren Mitarbeitern und Geschäftsfreunden zu initiieren.

So manche Idee und einige Handlungsalternativen des Chancenmanagements sehen Sie vielleicht vollkommen anders, sie widerspricht Ihrem eigenen Verständnis von Unternehmensführung und betriebswirtschaftlicher Ausbildung. Wenn dies so ist, dann fängt auch für Sie das Entlernen und Neu-Lernen an, nämlich das Infragestellen von vorhandenem Wissen und Kenntnissen. Dass es schwierig ist zu entlernen – Therapeuten brauchen dazu mit ihren Patienten oft zig Stunden –, steht außer Frage. Doch scheint es eine wichtige persönliche Voraussetzung zu sein, um krisenrelevantes Chancenmanagement zu akzeptieren, zu lernen und vor allem, es zu praktizieren.

Wir müssen in der Lage sein, das Wissen, das gerade noch nützlich erschien, aufzugeben, um etwas Neues zu lernen. Prof. Peter Wippermann

h. Wie lange dauert die Ewigkeit?

Dieses erste Kapitel würde ich gern mit einer Kolumne abschließen, die ich vor etwa zwei Jahren für den Haufe-Verlag geschrieben habe, der mir die Genehmigung gab, dass sie in diesem Buch nochmals veröffentlicht werden kann. Sie soll deutlich machen, in welcher Situation wir uns in Deutschland befinden und wie groß die Chancen sind, dass wir mit einem „blauen Auge“ davonkommen können. Aber lesen Sie selbst und bilden Sie sich Ihr eigenes Urteil.

Neulich fragte mich mein achtzehnjähriger Sohn Max, wie lange es wohl dauern wird, bis man den Schuldenberg in Deutschland wieder abgebaut hätte.

„Wow“, meinte ich, „das dauert bestimmt eine Ewigkeit.“

„Wie lange dauert diese Ewigkeit“, fragte er mich.

Darauf wusste ich keine Antwort: Wie lange dauert eine Ewigkeit, wie lange dauert es, bis der Schuldenberg nicht mehr existiert?

Da fiel mir ein Märchen ein. Nämlich – vielleicht kennen Sie es – von einem Prinz – oder war es ein Tölpel? –, der eine Prinzessin freien wollte. Jedenfalls musste der drei Rätsel lösen. Eines ist mir in Erinnerung geblieben, nämlich auch er wurde gefragt: Wie lange dauert die Ewigkeit? Seine Antwort: „Die Ewigkeit dauert so lange, als ein Vögelein, das alle tausend Jahre blos einmal kommet und sein Schnäbelchen an einem Berg wezt, Zeit braucht, bis es den ganzen Berg weggewezet hat.“

Der Schuldenberg in Deutschland steigt und steigt in einem atemberaubenden Tempo auf ungeahnte Höhen und es hilft wenig zu wissen, dass es in anderen Ländern noch schlimmer ist. Dabei sind die offiziell eingestandenen 1,5 Billionen Staatsschulden (oder sind es doch schon 2 Billionen?) ja nur die Spitze eines Eisberges. Denn dazu muss man noch die sogenannte implizite Schuldenlast (Straßenreparaturen, Beamtenpensionen, irgendwelche Rettungsfonds usw.) rechnen, die ein Vielfaches des offiziellen Schuldenberges ausmacht. Unter der Hand spricht man von über 7 bis 8 Billionen, die in den kommenden Jahren „fällig“ werden. Na ja, und dann kommen noch die deutschen Verpflichtungen für europäische Rettungsschirme, Bürgschaften, Badbanken usw.

Es war noch die Frage meines Sohnes offen und ich dachte mir, vielleicht sollten wir doch einmal diese Ewigkeit berechnen. Also stellte ich ihm die folgende Rechenaufgabe: Wenn ein Schuldenbetrag 5 Billionen beträgt, der mit jährlich 3 Prozent verzinst werden muss, wann ist das Darlehen getilgt, wenn monatlich 20 Milliarden aus den Steuereinnahmen zurückgezahlt werden?

Er holte sich was zum Schreiben, dachte nach, fing an zu rechnen und fragte mich dann: „Du glaubst wirklich, dass man so viel jeden Monat zurückzahlen kann?“

Ich antwortete: „Weiß ich nicht, jetzt fang endlich an zu rechnen!“

2. Wissen um Krisen

Der erste Engpass, den es zu lösen gilt, ist eine gute Vorbereitung auf die möglichen Auswirkungen des Crashs. Es ergibt wenig Sinn (es bewirkt nichts) wenn wir uns um den falschen limitierenden Faktor kümmern, ein Hindernis beiseite räumen, welches einen anderen Weg versperrt, den wir im Moment nicht gehen wollen. Kümmern wir uns zunächst um die Probleme (die dicken Brocken) der nahen Zukunft, das heißt, erst lösen wir die Aufgaben von heute, dann die von morgen – danach die von übermorgen.

Die wichtigste Aufgabe, die momentan für das Management ansteht, ist die der Informationsbeschaffung. Welche Erklärungen und Kommentare gibt es über die Wirkkräfte und die möglicher Entwicklungen der nahen Zukunft? Was sind Krisen, was sind Chancen, was sind Bedrohungen? Warum reagieren wir oft so spät? Gibt es ähnliche Situationen, die uns helfen können, das Phänomen „Weltwirtschaftskrise“ zu begreifen?

Worum man sich kümmern muss, ist, mögliche Ursachen und die Bedeutung von Krisen einschätzen zu können, um so zu den notwendigen Erkenntnissen und danach zu den wirksamen Gegenmaßnahmen zu gelangen. Praktizierte Ehrlichkeit zu sich selbst, aber vor allem auch gegenüber den sich abzeichnenden Entwicklungen. Diese Offenheit – auch wenn sie manchmal schwerfällt – ist eine der wichtigsten Charaktereigenschaften der Managements, die es jetzt braucht.

Wir werden später noch erläutern, warum sich die Menschen schwertun, erkennbare Entwicklungen oder vorhandene Realitäten zu akzeptieren. Doch ehrlich währt am längsten, das gilt sich selbst und anderen gegenüber und auch gegenüber unangenehmen Zuständen und Entwicklungen. Mit „ehrlich“ sind nicht nur Fairness, Redlichkeit und Zuverlässigkeit gemeint, sondern vor allem geht es um Charakterfestigkeit. Dazu eine kleine Geschichte:

Ein erfolgreicher Unternehmer war alt und müde geworden und überlegte, wie er im Kreise seiner Mitarbeiter einen Nachfolger für sein Geschäft finden könnte. Dieser sollte die Firma so lange führen, bis sein Sohn alt genug war, um die Leitung des Unternehmens zu übernehmen. Doch das würde noch einige Jahre dauern.

Deshalb versammelte er alle seine Mitarbeiter um sich und sagte: „Ich will einen von euch auswählen, der mein Nachfolger wird, bis mein Sohn alt genug ist, in meine Fußstapfen zu treten.“

Der Chef gab allen Mitarbeitern ein Saatkorn und sagte: „Pflanzt dieses Korn ein, und wer mir in einem Jahr die größte und schönste Blume bringt, der soll mein Nachfolger sein.“

Nach einem Jahr versammelten sich wieder alle, um dem Chef ihre Blumen zu zeigen. Die größte hatte der Werbeleiter. Vier Arbeiter konnten nur mühsam den schweren Kübel tragen. Doch auch die Blumen der anderen Manager waren stattlich. Diejenigen der anderen Mitarbeiter waren kleiner, manche fast mickrig, aber alle hatten eine Blume – bis auf die Leiterin des Rechnungswesens. Ihr war es trotz großer Mühe nicht gelungen, eine Pflanze großzuziehen. Und deshalb schämte sie sich so sehr, dass sie mit ihrem leeren Kübel in der zweiten Reihe stand, ganz hinten.

Der Unternehmer schaute sich alle Blumen an, und als er anschließend verkündete, dass die Leiterin des Rechnungswesens seine Nachfolgerin werden solle, waren alle anderen entrüstet. „Warum“, so fragten sie, „gerade diese? Die hat ja überhaupt keine Blume ihrem Topf.“

Da lächelte der Chef und sagte: „Die Saatkörner, die ich euch gegeben habe, waren unfruchtbar. Daraus konnten keine Blumen wachsen. Sie war die Einzige, die das ehrlich zugegeben hat. Als mein Nachfolger braucht man viele Eigenschaften, manche auch nicht, weil ihr, die Manager, über diese Fähigkeiten verfügt. Aber was keiner ersetzen kann und worauf ich nicht verzichten möchte, ist Ehrlichkeit!“

Wer zuverlässig ist und ehrlich zu sich selbst und gegenüber anderen, wird auf Dauer immer gewinnen. Auch wenn manchmal alles dagegen spricht. Und es heißt auch, dass man bei der Beurteilung der derzeitigen wirtschaftlichen Situation ehrlich gegenüber sich selbst, seinen Mitarbeitern und Geschäftspartnern sein sollte. Das möglichst objektive Einschätzen möglicher zukünftiger Entwicklungen ist kein Zeichen von Pessimismus, sondern im Gegenteil, es zeigt Mut, die sich abzeichnenden Tatsachen zu akzeptieren und die richtigen Konsequenzen daraus zu ziehen.

a. Krisen verhindern – nicht bewältigen!

Wenn man seinen Standort sucht, dann erhält man, egal ob mit GPS oder an der Wandertafel im Wald, die gewünschte Information: „Sie befinden sich im Moment hier“ – und ein meistens roter Punkt zeigt genau die Stelle in der Landkarte, wo Sie stehen, laufen oder fahren.

Die momentane wirtschaftliche Landkarte würde Ihren betrieblichen Standort zwischen dem heraufziehenden wirtschaftlichen Tsunami (Joschka Fischer) und Ihrem schützenden Zufluchtsort zeigen, Ihrem vielleicht noch intakten Unternehmen.

Chancenmanagement zur Krisenvorsorge und zur kommenden Krisenbewältigung ist zurzeit eine der wichtigsten Investitionen in die unternehmerische Zukunft. Das ist eine Aufgabe, die von der Unternehmensleitung nicht delegiert werden kann. Um die kurz- und langfristige Existenzsicherung muss sich das Top-Management selbst kümmern.

Einer der bekanntesten Krisenmanager in diesem Sinne war Noah. Denn die Sintflut hatte noch gar nicht begonnen, als Noah bereits damit begann, die Arche zu bauen! Schon damals fanden die Mitmenschen es merkwürdig, dass jemand Vorsorge traf, obwohl doch noch gar nichts passierte. Sie nahmen die Warnungen Noahs nicht ernst; das Ergebnis ihrer Skepsis und ihrer Passivität kennen wir aus der Bibel.

b. Die Bedeutung des Zukunftsmanagements

Unternehmenserfolge (so das Ergebnis vieler Befragungen von Managern) hängen zu mehr als zwei Drittel von einer langfristigen Weichenstellung aufgrund richtiger Zukunftsannahmen ab. Die relevanten Annahmen über die Zukunft erhält man, wenn man diese Erkenntnisse aufbereitet und sie in die eigene strategische Planung einfließen lässt.

In der derzeitigen Situation geht es mehr darum, die Daseinsberechtigung des Unternehmens zu verteidigen. Das bedeutet, dass das Managen der zukünftigen Entwicklungen und Einflüsse eine existenzielle Bedeutung hat, und zwar im Jetzt und nicht erst in ferner Zukunft. Entscheidungen, die aufgrund falscher Annahmen über die zukünftige Unternehmensentwicklung getroffen wurden, werden nicht nur in Krisen sofort bestraft. Dabei ist die jetzige Krise vollkommen anders als das, was man üblicherweise mit Unternehmenskrisen meint!

c. Warum krisenrelevantes Chancenmanagement?

Menschen treffen immer die richtige Entscheidung, entsprechend ihrem Informationsstand. Ja, man kann sogar behaupten, Menschen machen keine Fehler, denn wenn sie eine Entscheidung treffen oder eine Aufgabe erfüllen, dann sind sie davon überzeugt, das Richtige zu tun. Wer macht schon bewusst einen Fehler? Erst anhand der Auswirkungen unseres Tuns erkennen wir oft, dass es ein Fehler war, was wir entschieden oder getan haben.

Wenn es uns gelingt, Ihren Informationsstand so zu erweitern, dass Sie die von uns vorgeschlagenen Aktivitäten (die wir noch im Detail darlegen werden) ab sofort nutzen wollen, dann hat dieses Buch seinen Sinn und Zweck erfüllt.

Beherzigen Sie die Lebensregel: Energie folgt der Aufmerksamkeit! Versuchen Sie gemeinsam mit Ihrem Team herauszufinden, welche Informationen es über die Wirkkräfte und die möglichen Entwicklungen in der Zukunft gibt, die uns betreffen: Welche Veränderungen kommen wahrscheinlich auf uns zu? Welche Zukunftschancen und Handlungsoptionen haben wir und welche faszinierende Zukunft wollen wir verwirklichen – und das trotz der anspruchsvollen Zeiten? Es gibt unendlich viele Berichte, Untersuchungen, Erfahrungen aus anderen Krisen oder seriöse Prognosen, die Ihnen helfen können, die richtigen Zukunftsannahmen für Ihre strategischen Entscheidungen zu finden.

Chancenmanagement ist nicht nur – um ein anderes Bild zu benutzen – die langfristige Planung einer Schiffsreise, die festlegt, welche Länder und welche Häfen wir anlaufen wollen, sondern auch die Frage, was vorher alles zu bedenken und bereitzustellen ist, damit wir eine angenehme und sichere Reise haben werden und gut ankommen.

d. Chancenmanagement und Glück

Wenn die Dinge so passieren, wie wir es uns im Geiste vorstellen, dann werden Sie im Nachhinein vermutlich sagen: „Da habe ich/Da haben wir aber Glück gehabt!“ Vielleicht war es nur die bereits erwähnte sich selbst erfüllende Prophezeiung, was ja nichts anderes bedeutet, als dass uns unser Unterbewusstsein, welches durch eine klare Zielvorstellung programmiert war, dabei geholfen hat, unsere Pläne zu verwirklichen.

Eine Chance sollte nicht die Gelegenheit sein, einen Fehler zu wiederholen, sondern sie sollte als eine Herausforderung verstandenen werden, einen als schlecht empfundenen Zustand zu verändern, die jetzige Situation zu verbessern, damit wir zukünftig zufrieden sind.

(Kennen Sie die Geschichte von dem italienischen Einwanderer, der in New York in der Weltwirtschaftskrise der dreißiger Jahre mit seinem Weinimport aus seinem Heimatland ein neues, lukratives Unternehmen aufbaute? Befragt, wie er denn den Mut aufgebracht habe, in solch schwierigen Zeiten eine geschäftliche Existenz zu gründen, meinte er, dass er den Crash gar nicht mitbekommen habe. Dieser Mann konnte damals kein Englisch und es hatten sich noch keine Freundschaften oder Bekanntschaften entwickelt. Er war mit seiner Arbeit so beschäftigt, dass er sich um nichts anderes kümmern konnte und nie das Gefühl hatte, dass sein Angebot nicht gebraucht würde.)

Chancen sind vorteilhafte Handlungsmöglichkeiten oder günstige Gelegenheiten, die man nutzen kann. Werden sie genutzt, dann wird dieses Phänomen oft auch als Glück bezeichnet, was bedeutet, dass man sein Glück selbst initiieren kann.

Und das stimmt! Es gibt viele Sprichwörter, die diese Erfahrung bestätigen: Glück hat auf Dauer nur der Tüchtige! Jeder ist seines Glückes Schmied! Das Glück hilft niemandem, der sich nicht selbst hilft!

Eine möglich Definition von Glück ist: Das Zusammentreffen von günstigen Gelegenheiten und guter Vorbereitung. Manche haben deshalb kein Glück im Lotto – die Gelegenheit ist zwar günstig, es wurden „ihre“ Zahlen gezogen, aber sie sind schlecht vorbereitet, denn sie haben vergessen, ihren Schein abzugeben.

Chancenmanagement unterstützt die Manager in den Unternehmen dabei, Glück zu haben. Wenn die gute Vorbereitung rechtzeitig und angemessen erfolgte, dann kann man – wenn günstige Umstände auftreten (und die Welt ist voll davon, auch bzw. erst recht in schwierigen Zeiten) – den erhofften unternehmerischen Glücksfall erleben.

Ohne eine gute Vorarbeit jedoch werden wir keinen Erfolg haben können. Selbst wenn die Konstellation unseres Umfeldes günstig und vielversprechend ist, wenn wir keine Vorkehrung für unser Wohlergeben getroffen haben, kann das Glück uns nicht hold sein.

e. Das Phänomen der Zeitqualität

Gibt es noch andere Möglichkeiten, Glück zu haben? Ja, wenn man darauf achtet, wenn man instinktiv spürt, ob etwas dran ist. Wenn man ein intuitives Gefühl für die Zeitqualität entwickelt und weiß, was jetzt zu tun ist.

Alte Kulturen haben noch zwischen der Quantität und der Qualität der Zeit unterschieden. Der griechische Gott für die Zeitmenge hieß damals Cronos (übrig geblieben ist der Chronometer), der für die Qualität der Zeit war der Gott Kairos.

Weil man die Zeit damals noch nicht genau messen konnte, konzentrierte man sich einige Jahrtausende lang auf die Zeitqualität, auf den günstigen Zeitpunkt für Entscheidungen. Besonders ausgebildete „Propheten“ versuchten, mit rituellen Handlungen und Beobachtungen von Naturphänomenen die Güte und die Eigenschaften der Zeit zu ermitteln. Die Priester wollten mit Hilfe angeblicher Signale und Vorzeichen aus „anderen Welten“ erkennen, wann es sinnvoll war, einen Krieg zu beginnen, ob der gewählte Hochzeitstermin zwischen dem König und der Prinzessin günstig war und wann die Götter die Opfer gnädig annehmen würden.

Man kann davon ausgehen, dass, wenn die Propheten seinerzeit mit ihren Vorhersagen in der Regel falsch gelegen hätten, diese sehr schnell von der Bildfläche verschwunden wären. Doch zeigen uns viele Zeitdokumente der unterschiedlichsten Kulturepochen, dass dies nicht der Fall war. Der Gott Kairos (oder wie auch immer man in den einzelnen Kulturen den Repräsentanten der Zeitqualität nannte) hatte bis ins frühe Mittelalter große Bedeutung. Relikte aus dieser Zeit sind die Astrologie, Tarot, I Ging usw., von deren Aussagekraft nach wie vor zahlreiche Menschen überzeugt sind.

Wir wollen aber hier nicht die Sterne befragen oder die Karten legen, um herauszufinden, was uns in nächster Zeit erwartet. Es geht nur darum, auf ein Phänomen aufmerksam zu machen, welches einmal für die Menschheit von großer Bedeutung war und uns heute eine Anregung bieten kann, es für sich selbst zu nutzen, wenn man diese Ressource bei sich wahrnimmt.

(Einer unserer Klienten hat vor zwei Jahren „gefühlt“, dass die Bank sein Vermögen nicht gut verwaltet. Er konnte sich selbst nicht erklären warum, aber er verkaufte alle Aktien seines Depots und erwarb Edelmetalle. Ergebnis heute: Mit seiner intuitiven Entscheidung verhinderte er einen Kursverlust von 60 Prozent und schaffte durch seine Neuinvestition einen Vermögenszuwachs von über 100 Prozent.)

Welche Bedeutung hat die Zeitqualität heute im Geschäftsleben? Wann ist das Glück dem Manager hold? Erfolgreichen Unternehmern wird oft nachgesagt, dass sie wüssten, ob die Zeiten günstig für bestimmte Entscheidungen sind.

• Wir haben damals rechtzeitig erkannt, wir sollten …

• Unser Gefühl sagte uns, die Zeit sei reif für …

• Wir spürten, wenn nicht jetzt, wann dann, also …

• Unsere Sorge war so groß, dass wir …

• Wir nahmen an, dass jetzt die Zeit war, unsere …

• usw.

Diese Formulierungen sind Hinweise auf die Begabung und Intuition der Entscheider, dass sie die Qualität der Zeit richtig einschätzen können.

Wenn Sie diese Zeilen lesen, dann sollten Sie die Gelegenheit nutzen, einmal innezuhalten und sich fragen: Was wäre jetzt wichtig? Was sagt mir mein Bauchgefühl, um was sollte ich mich sofort kümmern? Wenn es günstige Gelegenheiten geben sollte, wie müsste ich mich bzw. mein Unternehmen darauf vorbereiten? Wenn die günstigen Gelegenheiten kommen, haben wir dafür gesorgt, sie zu erkennen? Und wurden die Voraussetzungen geschaffen, dass wir Glück haben werden?

Weiter könnten Sie sich fragen: Müsste ich jemandem, der in ähnlicher Situation ist wie ich, einen Rat geben? Welche intuitive Empfehlung würde ich ihm geben? Vielleicht denken Sie: Das weiß ich nicht! Dabei hilft ein „therapeutischer Trick“, nämlich so zu tun, als ob man es wüsste, und es dann auch sagen.

Eine gute Resonanz für die Zeitqualität kann man lernen. Dafür muss man nicht die Götter anrufen, sondern es reicht aus, achtsam zu sein. Wenn sich dann der gesunde Menschenverstand mit der Intuition paart, dann kann Ihnen das passieren, was mit den oben zitierten Aussagen charakterisiert wurde: Sie bekommen ein Gefühl dafür, was „dran“ ist, um was Sie sich jetzt kümmern sollten. Sie werden wissen, welchen entscheidenden Engpass Sie lösen müssen, damit es mit Ihrem Unternehmen gut weitergehen kann. Welche glücklichen Entwicklungen können Sie mit Ihrem Team initiieren, um auch die härtesten Auswirkungen gut zu überstehen?

f. Einen Engpass nach dem anderen

So mancher Glücksfall im unternehmerischen Geschehen lässt sich auch wie folgt erklären: Es wurde zufällig oder vorsätzlich ein limitierender Engpass gelöst, der das qualitative oder quantitative Wachstum des Unternehmens bisher stark behinderte. Ein bis dahin nicht erkannter Stau von Entwicklungschancen wurde beseitigt, das fortschrittshemmende Hindernis wurde überwunden, die Chancen explodierten und konnten sich in Gewinnen materialisieren.

Justus von Liebig stellte vor mehr als hundert Jahren fest, dass Pflanzen so lange gut wachsen, bis der erste Engpass – z. B. zu wenig Phosphor oder Kalk im Boden – erreicht ist. Nur wenn diese Limitation durch Düngung beseitigt wird, kann das Getreide oder das Gemüse weiter gedeihen.

Auch in den Unternehmen gibt es unterschiedliche Faktoren, die das Wachstum beeinträchtigen. Wird einer dieser Wirkfaktoren vernachlässigt, so wird dieser mit der Zeit zum Minimumfaktor. Er wird das qualitative und quantitative Wachstum des Unternehmens beeinträchtigen, es schlimmstenfalls sogar vollkommen verhindern.

Üblicherweise entsteht durch diesen limitierenden Faktor ein energetischer Stau, der sich z. B. auch durch ein schlechtes Betriebsklima, ein negatives Betriebsergebnis oder durch ständigen Führungswechsel zeigt. Die möglichen Kräfte können sich nicht mehr entfalten, wenden sich gegeneinander, heben sich auf oder suchen sich andere Betätigungsfelder.

Behebt man diesen Engpass, so haben wir schon in der Beratung erlebt, dass das Entwicklungspotenzial des Unternehmens geradezu explodiert. Das aufgestauten Können, Wollen und Tun der Mitarbeiter kann sich entfalten und sich in verkaufsfähige Leistungen transformieren.

Es nützt wenig, den falschen Engpass zu lösen. Wenn der Engpass die Qualität unserer Produkte ist, der Chef sich aber liebevoll um sein Hobby „Günstige Finanzanlagen“ kümmert, passiert nichts! Oder um das obige Beispiel weiterzuführen, wenn Kalk im Boden für das Wachstum benötigt wird, man aber mit Kali düngt, passiert auch nichts – im schlimmsten Falle wird der Boden vergiftet und die Pflanze geht ein.

Durch die aufgestaute negative Energie kommt es dann oft zu dem Phänomen, dass sich die Führungskräfte lieber um Dinge kümmern, die Freude machen (Ausleben des Lustprinzips), als sich in die Niederungen der limitierenden betrieblichen Schwierigkeiten zu begeben.

Eine Führungskraft hat vor allem die Aufgabe, die wachstumshemmenden Faktoren in ihrem Bereich zu erkennen und diese zu beseitigen. Und dies nicht nur, weil dadurch das Wachstum erst ermöglicht wird, sondern auch, weil solche Limitationen Zeit, Geld und Energien verschwenden, die dem Ökonomischen Prinzip (auch Ratioprinzip genannt) widersprechen. Dieses Vernunftsprinzip verpflichtet die Führung nämlich, mit gegebenen Mitteln einen größtmöglichen Nutzen zu erreichen.

In der derzeitigen schwierigen Situation muss sich das Management fragen: Was ist der limitierende Faktor, der uns daran hindert, die Wirtschaftskrise gut zu überstehen? Was sagt uns unsere Intuition? Worum müssen wir uns jetzt kümmern? Welche Vorbereitungen sind zu treffen, damit das Glück auf unserer Seite ist?

Nach unseren Erfahrungen besteht der entscheidende Engpass häufig darin, dass man nicht ausreichend informiert ist. Die Kombination der beiden Lebensregeln „Menschen treffen immer die richtige Entscheidung, entsprechend ihrem Informationsstand“ und „Energie folgt der Aufmerksamkeit“ erklärt, welche Bedeutung der Engpass „Informationsdefizit“ hat. Bei falschem oder nicht ausreichendem Informationsstand gehen wir bei unseren Entscheidungen von falschen Annahmen darüber, was die zukünftigen Auswirkungen sein werden, aus. Was aber noch schlimmer ist: Weil die möglichen Probleme nicht unsere Aufmerksamkeit haben, kümmert sich auch niemand um die Lösung dieser vielleicht bedrohlichen Entwicklung. Die unternehmerische Tatkraft wird in Bereichen wirksam, die nicht dringlich sind, die nicht darüber entscheiden, ob wir auch noch in Zukunft erfolgreich sein werden.

g. Dürfen wir überhaupt gut sein?

Die wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, den Mitarbeitern Zuversicht zu geben. Krisenmanager berichten immer wieder davon, dass alle Sanierungsmaßnahmen nur dann gelingen, wenn die Mitarbeiter vom Erfolg der Aktionen überzeugt sind. Welche „stillen Reserven“ hier aktiviert werden können, soll nachfolgend dargelegt werden.

Wenn wir im Rahmen der Personalwirtschaft von Potenzialentwicklung sprechen, dann meinen wir in der Regel Weiterbildungs- oder Förderprogramme, die helfen sollen, die Kenntnisse und Fertigkeiten von Mitarbeitern zum Nutzen des Unternehmens zu optimieren.

Der Ansatz in diesem Abschnitt ist ein völlig anderer. Hier geht es um die Frage: Was passiert eigentlich mit den Arbeitnehmern, wenn ihre Leistungsmöglichkeiten in einem Unternehmen dadurch limitiert sind, dass nicht beachtete Engpässe die Entfaltung personeller Ressourcen verhindern? Und was hat eine Führungskraft zu leisten, damit solche Limitationen nicht unerkannt bzw. ungenutzt bleiben?

Eine spannende Frage ist: Welche Bedeutung haben solche Leistungsreserven in einem Unternehmen auf die Personalpolitik? Welchen Einfluss haben ungenutzten Mitarbeiterressourcen auf ihr Arbeitsverhalten? Wie ist das Betriebsklima, wenn diese menschlichen Leistungskapazitäten durch limitierende Engpässe an ihrer Entfaltung gehindert werden? Und nicht zuletzt: Wie können sich solche Zustände in einer Krise auswirken, in der das volle Leistungspotenzial benötigt wird?

Kann es sein, dass aufgestautes Können und Wollen implodieren, sich gegen das Unternehmen wenden und die nicht ausgelebten Talente und Fähigkeiten zweckentfremdet genutzt werden?

Was ich damit meine, soll folgendes Beispiel deutlich machen: In einer größeren Versicherungsagentur stellte sich bei einem Workshop heraus, dass deren Computer täglich bis zu zwanzig (!) Mal abstürzten. Auf meine entgeisterte Frage, warum denn das so sei, antworteten die Mitarbeiter: „Die Vernetzung ist überaltert, die Dimensionen der Leitungen sind zu gering, sie schaffen die Datenmengen der neuen Programme nicht mehr.“

An dieser Stelle will ich nicht näher auf die anschließende Diskussion mit den Inhabern eingehen (die waren mindestens so entsetzt wie ich, was die Situation der internen Kommunikation deutlich machte), nur so viel: Die tägliche Ausfallzeit betrug im Schnitt mehr als zwei Stunden pro Mitarbeiter. Die dadurch entstandenen lästigen Vor- und Nacharbeiten, die inzwischen üblichen „Nebenbuchführungen“ und die Missverständnisse und Doppelarbeiten hatten bewirkt, dass der Nutzungsgrad der vorhandenen Mitarbeiterkapazitäten bei etwa 20 Prozent vom Möglichen lag.

Gerufen hatte man mich allerdings als Unternehmensberater, weil die Fluktuationsrate so hoch war. Ich sollte ein Motivationstraining durchführen. Es war ohne große Schwierigkeiten zu erkennen, dass die Frustration ob dieser ständigen Arbeitsunterbrechungen der Grund für so manches Ausscheiden der Mitarbeiter war.

Wenn es stimmt, dass Menschen gut sein wollen, dann haben die Verantwortlichen in den Unternehmen dafür zu sorgen (nicht nur, weil es das Ökonomischen Prinzip verlangt, sondern auch um mögliche Mehr-Gewinne zu machen), dass dies in Erfüllung gehen kann.

Was hindert meine Mitarbeiter daran, gut zu sein? Worum muss ich mich als Abteilungsleiter kümmern, damit sich die vorhandenen menschlichen Potenziale entfalten können? Dabei geht es selbstverständlich nicht um alle Möglichkeiten, die ein Mitarbeiter in sich trägt, sondern nur um die, die letztlich für das Unternehmen interessant sind. Das sind solche, die sich entweder in verkaufsfähige Leistungen umwandeln lassen oder die zumindest den Prozess dabei positiv unterstützen.

Neulich las ich in einer Umfrage, die folgende Frage an Arbeitnehmer gestellt hatte: „Wann erbringen Sie Ihre beste Leistung bzw. überragende Ergebnisse?“ Über 90 Prozent antworteten: „Wenn ich Freude an der Aufgabe habe.“ Mehr als zwei Drittel sind dann am besten, wenn sie ihre Kompetenzen (Potenziale) voll einbringen können, und nur knapp 20 Prozent lassen sich durch gute Entlohnung zu Höchstleistungen anspornen.

Wir wissen, dass Freude an der Arbeit viel Energie freisetzt (dies wird nur noch von der Liebe übertroffen, doch wer liebt schon seine Arbeit?). Kümmern wir uns deshalb um die konsequente Nutzung der Potenziale, weil wir dadurch für diesen gewünschten Spaß die Voraussetzungen schaffen!

h. Um Erster zu sein, reicht ein kleiner Vorsprung

Sinn und Zweck unserer Beratungen ist, dass wir den „Kümmerern“ in den Unternehmen dabei helfen zu erkennen, worauf es zukünftig ankommt. Mehr von der (vielleicht bedrohlichen) Zukunft zu wissen, zu sehen und zu haben als die Konkurrenz. Das ist das, was das Management für die strategische Planung auch benötigt. Je fundierter und umfassender Ihre Annahmen oder gar Ihr Wissen über die möglichen künftigen Entwicklungen sind, desto höher ist die Qualität Ihrer operativen und strategischen Entscheidungen. Das ist ein ganz entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihren Mitbewerbern, vor allem in den mit Sicherheit bevorstehenden schwierigen Zeiten.

Um auf den Märkten besser zu sein als die Konkurrenz, braucht es oft nicht viel. Wie im Sport, wo der Tausend-Meter-Lauf nicht mit zehn Metern Vorsprung gewonnen wird, reicht es auch im wirtschaftlichen Konkurrenzkampf oftmals aus, nur die berühmte Brustbreite besser zu sein.

Der entscheidende Wettbewerbsvorteil kann z. B. deshalb gewonnen werden, weil man sich besser auf die kommenden schwierigen Zeiten vorbereitet hat als die Mitbewerber, schneller Chancen erkennt und diese nutzt. Vielleicht kann die Krise Ihrem Unternehmen sogar den entscheidenden qualitativen und quantitativen Wachstumsimpuls für die kommenden Jahre geben.

Wie werden sich die Kundenwünsche in einer Krise verändern und welchen zusätzlichen Nutzen wird sie verlangen? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir „krisengerecht“ weiterentwickeln? Gibt es Anforderungen unserer Kunden, die wir in normalen Zeiten nicht erfüllen mussten? Werden wir in Krisenzeiten zu den Gewinnern oder zu den Verlierern zählen?

Die Antworten auf solche Fragen können uns helfen, Lösungen zu finden, bevor der Kundenwunsch überhaupt an uns herangetragen wurde. Dieser zeitliche Vorsprung, gepaart mit gut durchdachten Marketingstrategien in schwierigen Zeiten, das ist es, was hilft, besser zu sein als der Wettbewerb.

Josef Schumpeter, der österreichische Nationalökonom, sagte es kurz und eindeutig: Die wichtigste Aufgabe des Unternehmers besteht darin, (schneller als die Konkurrenz) die Gelegenheit zu erkennen und zu nutzen!

Eine Anekdote dazu: Zwei Wanderer gehen in den Wald, in dem es Bären geben soll. Einer der beiden zieht sich vorher Turnschuhe an – worüber der andere spottet: „Glaubst du, dass du damit schneller laufen kannst als der Bär?“ Die Antwort: „Nein, aber schneller als du!“

Das nennt man gute Vorbereitung!

Als wir neulich in einem Vortrag diese Geschichte erzählten, meinte eine Teilnehmerin: „Ich werde dafür sorgen, dass in meiner Firma ein Workshop abgehalten wird, damit wir herausfinden, was zu tun ist. Dann können wir alle die Turnschuhe anziehen und der Konkurrenz in der Krise davonlaufen!“

Offensichtlich hatte diese Anekdote (oder die Reaktion der Zuhörerin) die anderen sehr beeindruckt. Am Ende der Veranstaltung wurde ich mehrfach darauf angesprochen und ein weiterer Teilnehmer meinte: „Die Geschichte vom Bären, das war für mich das Beste von allem. Jetzt habe ich begriffen, worauf es ankommt. Ich muss ja nur besser sein als meine Konkurrenten, mehr nicht. Und soweit ich weiß, haben die sich auch noch nicht auf die mögliche Krise vorbereitet, geschweige denn notwendige Maßnahmen veranlasst und umgesetzt.“

Wer einmal den Prozess des krisenrelevanten Chancenmanagements in seinem Unternehmen erlebt hat und erstaunt zur Kenntnis nimmt, wie das Team mit Kreativität und Engagement arbeitet, der stellt sich vielleicht die Frage, warum es erst einer potenziellen Krise bedarf, um das Unternehmen zukunftssicher zu machen. Die Ergebnisse, die in solchen Workshops erzielt werden, sind erstaunlich. Aber noch bemerkenswerter ist, dass immer ein Ruck durch die Mannschaft geht und eine Aufbruchsstimmung entsteht, die in der Regel ausreicht, um die kommenden Aufgaben zu bewältigen.

i. Wir Zechpreller?

Das Kapitel heißt: „Wissen um Krisen“. Zum Schluss möchte ich noch auf einen Aspekt hinweisen, der mir sehr am Herzen liegt:

Wir sind ja nicht nur Unternehmer, sondern auch Privatpersonen – vielleicht Familienväter mit Kindern und Enkeln, Menschen mit einem persönlichen Umfeld, wo die Krise auch ihre Spuren hinterlassen kann.

In den letzten Jahren habe ich mich immer wieder gefragt, ob unsere Kinder und Enkel überhaupt eine Chance haben, einmal in dem Wohlstand zu leben, den wir in den letzten Jahrzehnten erlebt haben. Das Ergebnis meiner Überlegungen: Nein, die Chance werden sie nicht haben. Die Erblast, die wir ihnen hinterlassen, ist zu groß, wie sich leicht ausrechnen lässt. Die Weichen wurden in den letzten Jahrzehnten gestellt und der gesunde Menschenverstand sagt uns, dass die zukünftigen Generationen dafür büßen müssen, dass wir die Zeche geprellt haben.

Als man die staatliche Schuldenbremse diskutierte, dachte ich, die da oben hätten es endlich begriffen und fühlten sich den kommenden Generationen gegenüber verantwortlich. Doch es war wieder einmal nichts als heiße Luft – eine Beruhigungspille für die ängstlichen Bürger oder für verantwortungsbewusste Eltern. Denn wenn man diese Selbstverpflichtung erst im Jahre 2016 bzw. 2020 in Kraft setzt und gar nicht so richtig darstellt, was unter „Schulden machen“ fällt und was nicht, kann man sich ungefähr vorstellen, wie hoch dann die Schuldenlast sein wird.

Wir vergessen oft, dass der Staat eine Fiktion ist, eine virtuelle Organisation, die weder Vermögen noch Geld besitzt. Diese Organisation verwaltet das Vermögen der Bürger, und wenn der Staat Geld braucht, weil er Aufgaben – egal ob für Schulen, Straßen oder Bundeswehr – zu bewältigen hat, dann muss er sich das von seinen Bürgern besorgen.

Das ist so ähnlich wie mit den Banken und den Versicherungen. Als ich neulich meine Söhne vom Bahnhof in Frankfurt abholte, fragte mich Felix: „Sag mal, Papa, wem gehören eigentlich diese Hochhäuser?“ Meine Antwort: „Den Banken, Versicherungen und sogenannten Fonds.“ Darauf meinte er: „Die müssen aber viel Geld haben, oder?“ Ich: „Nein, die haben überhaupt kein Geld, nur das von ihren Kunden!“ Das hat ihn ziemlich verwirrt, aber ihm die Zusammenhänge zu erklären, wäre ähnlich schwierig gewesen wie die finanzpolitische Situation der Bundesrepublik.

Nein, unsere Kinder haben keine Chance. Wir leben über unsere Verhältnisse und bürden den zukünftigen Generationen die Lasten auf. Ob sie diese tragen können? Wenn sie gute Startbedingungen haben, vielleicht, doch wie es momentan aussieht, wohl kaum. Wir haben ihnen, anders als unsere Eltern uns, nicht den Weg in eine bessere Zukunft vorbereitet.

Eine Karikatur brachte es neulich auf den Punkt: Ein Großvater geht mit seinem Enkel einkaufen. Der Laden heißt „Wohlstand“ und beim Rausgehen ruft der Opa dem Verkäufer zu: „Schreiben Sie es an, wie immer, mein Enkel wird es irgendwann bezahlen!“ Im Gesicht des Kindes steht das blanke Entsetzen!

Wir leben auf Kosten unserer Kinder und Enkel, denn ein Staat kann keine Schulden machen. Das kann er nur im Namen seiner Bürger, die er verpflichtet, für diese Schulden einmal aufzukommen und sie zurückzuzahlen. Sei es in Form von Steuern und Abgaben oder durch andere Möglichkeiten, auf jeden Fall geht dies zu Lasten des privaten Vermögens.

All dies ist eine ziemliche Unverschämtheit von uns! Warum muten wir unseren Nachkommen zu, dass sie die Suppe auslöffeln, die wir ihnen eingebrockt haben? Unsere Kinder werden genug Probleme mit den von uns ebenfalls verursachten Klimaveränderungen, dem Rohstoffmangel oder den Auswirkungen der Globalisierung haben. Ist es wirklich notwendig, dass wir als Zechpreller in die Geschichte eingehen und unsere unbezahlten Rechnungen vererben?

Nun gibt es einige ernstzunehmende Experten, die nicht befürchten, sondern darauf hoffen, dass als einziges probates Mittel eine umfassende Währungsreform die Lösung ist. Es wird einfach eine „Null“ weggestrichen, wir haben nicht mehr 100.000 Euro Vermögen, sondern nur noch 10.000. Alles ist (fast) wieder im Lot. Wir hätten unsere Schulden bezahlt und alles finge wieder von vorn an. Der Staat (wer immer es auch ist) könnte zwanzig oder dreißig Jahre weitermachen wie bisher und unsere Nachkommen hätten faire Startchancen. Es braucht nur einen Anlass für eine Währungsreform, der dazu berechtigt, diesen dramatischen Schritt zu gehen. Doch auch diesen sehen die Experten schon am Horizont, ich nenne es das Wetterleuchten der Währungsreform.

Anlässe können das Defizit von über zig Billionen in den USA sein, EU-Länder, die eigentlich schon pleite sind, oder die Tatsache, dass es einfach von unserem Staat nicht mehr finanziert werden kann, was die Banken, Unternehmen, Länder oder Gemeinden an finanziellen Mitteln benötigen, um zahlungsfähig zu bleiben.

Ich schließe mich der Meinung dieser Experten an. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Solange die Politiker dann vom Sparen sprechen, wenn sie mal weniger Schulden machen als geplant, ist mir um die Zukunft meiner Kinder und Enkelkinder angst und bange. Denn die Situation erinnert mich an den Witz, dass einer aus dem zwanzigsten Stock fällt und beim Abstürzen, als er am zehnten Stock vorbeikommt, denkt: Eigentlich ist doch gar nichts passiert, es geht noch immer vorwärts.

Es gibt zurzeit eine grundsätzliche Haltung der politischen Wirtschaftsexperten: Bei der Beurteilung der aktuellen Situation und erst recht bei dem, was wahrscheinlich kommen wird, sind sie hoffnungsvoll und vertrauensselig optimistisch. Das kommt an! Wenn der gesunde Menschenverstand einem etwas anderes signalisiert, wird man schnell als Schwarzmaler bezeichnet, der alles kaputtredet. Solche Amateur-Experten sind zurzeit nicht beliebt.

Vielleicht ist auch Ihnen inzwischen aufgefallen, dass man nur das zugibt, was nicht mehr zu verheimlichen ist. So wird das europäische negative Wirtschaftswachstum von Monat zu Monat immer größer. Waren das noch Zeiten, als der Finanzminister der EU (oder wie immer er/sie sich nennt) den besorgten Bürger klarmachte: „Europa ist gut aufgestellt, wir halten eine wesentliche Korrektur unserer Prognosen zurzeit nicht für notwendig.“ Doch das ist schon ziemlich lange her.

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