Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer

DENKWERKZEUGE DER HÖCHSTLEISTER

Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen

UNIBUCH Verlag

© 2012 UNIBUCH Verlag, Lüneburg

Scharnhorststr. 1, 21335 Lüneburg

Umschlaggestaltung und Layout: handwäsche schwarz + peter GbR, Köln

Herstellung: Bookfactory - Der Verlagspartner GmbH & Co. KG, Bad Münder

ISBN 978 - 3-934900 - 33-2

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliothek; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar

Dieser Titel ist bisher erschienen:

 2006 im Verlag Monsenstein und Vannerdat OHG, Münster, als „Denkwerkzeuge für dynamische Märkte - Ein Wörterbuch“

 September 2007 im Murmann Verlag GmbH, Hamburg, als „Denkwerkzeuge der Höchstleister - Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen“

Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung bedarf der Zustimmung des Verlages oder der Autoren. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systeme.

Die Verwendung von Auszügen, Zitaten, Grafiken und Denkzetteln stehen unter einer Creative Commons-Lizenz (http://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/de/). Das bedeutet: Jeder kann die genannten Inhalte benutzen, wenn die Quelle wie folgt genannt wird: „Quelle: ‚Denkwerkzeuge der Höchstleister: Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen‘ von Wohland/Wiemeyer, Unibuch Verlag“).

Weitere Informationen rund um die Themen dieses Buches finden Sie online unter www.höchstleister.de, dem Internetauftritt des Instituts für dynamikrobuste Höchstleister (IdH).

1 Inhalt

Cover

Titel

Impressum

2 Vorwort zur 1. Auflage

3 Vorab

3.1 Zur dritten Auflage

3.2 Zur zweiten Auflage

3.3 Alte und neue Höchstleistung

3.4 Die Idee zu diesem Buch

3.5 Aufbau und Lesehinweise

3.6 Vorwissenschaftliches Management

3.7 Höchstleister als Vorbild

3.8 Das erste Denkwerkzeug: Blau und Rot

4 Taylorismus - Aufstieg und Fall einer genialen Idee

4.1 Der Ursprung des Taylorismus

4.2 Die Folgen der Globalisierung

4.3 Zentrum und Peripherie - Kollaps der Steuerung

4.4 Resümee

5 Die Vernunft im Unsinn

5.1 Die Hinterbühne

5.2 Warum das Alte so zäh ist

5.3 Der Staat im Staate

5.4 Systeme bestehen nicht aus Menschen

5.5 Resümee

6 Bei hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen

6.1 Wissen und Wahrheit

6.2 Können und Talent

6.3 Kompetenz

6.4 Können als Wettbewerbsvorteil

6.5 Höchstleister als Vorbild

6.6 Resümee

7 Blinde Kostensenkung verbessert nicht die Effizienz

7.1 Weniger Verschwendung statt weniger Kosten

7.2 Mehr Steuerung heißt weniger Durchblick

7.3 Resümee

8 Der Erfolg macht gute Kultur - nicht umgekehrt

8.1 Was ist Kultur?

8.2 Kultur zeigt das Dynamikproblem

8.3 Die zwei Aspekte der Unternehmenskultur

8.4 Wer Werte fordert, bekommt Heuchelei

8.5 Das Problem formaler Befragung

8.6 Kulturbeobachtung

8.7 Resümee

9 Informationsflut - ein Denkfehler

9.1 Information und Daten

9.2 Daten töten Information

9.3 Resümee

10 Interne Anreize reduzieren die die Leistung

10.1 Interne Anreize sind Elemente von Steuerung

10.2 Warum Höchstleister keine internen Anreize setzen

10.3 Belohnung bei Höchstleistern

10.4 Wie kluge Unternehmen interne Anreize abschaffen

10.5 Resümee

11 Kundenorientierung ist gefährlich

11.1 Kundenorientierung: ein Experiment

11.2 Kunden ignorieren?

11.3 Kunde als Medium

11.4 Resümee

12 Zentral oder dezentral? - eine falsche Frage

12.1 Die Wirkung der Dynamik

12.2 Die richtige Frage

12.3 Höchstleistung als Vorbild

12.4 Resümee

13 Kaufen oder selbst machen?

13.1 Wertschöpfungstiefe

13.2 Kern- und Schalenkompetenz

13.3 Outsourcing und Einkauf

13.4 Höchstleister kaufen?

13.5 Die vier Fälle

13.6 Resümee

14 Vom Tisch zur Tafel - über naive Höchstleister

14.1 Der Tisch

14.2 Die Tafel

14.3 Der erste Seitenwind

14.4 Selbstbeschreibung

14.5 Resümee

15 Dynamikrobustes Projektmanagement

15.1 Blaue und rote Anteile

15.2 Dualität von Problemen und Projekten

15.3 Das Projekt und seine Umgebungen

15.4 Das widerständige Nest

15.5 Resümee

16 Meisterloge als Talentförderung

16.1 Was eine Meisterloge ist und wozu sie gut ist

16.2 Elemente einer Meisterloge

16.3 Gründung einer Meisterloge

16.4 Resümee

17 Die Denkzettel

17.1 Verzeichnis aller Denkzettel

18 Glossar

18.1 Vorab

18.2 Formales

18.3 Verzeichnis der Begriffe und Objekte

19 Anhang

19.1 Kommentierte Literaturliste

19.2 Stimmen zur 1. Auflage des Buches

19.3 Verzeichnisse

19.4 Stichwortverzeichnis zum Glossar

19.5 Die Autoren

Fußnoten

2 Vorwort zur 1. Auflage

Dieses Buch ist für die Managementliteratur untypisch. Es vereinigt eine gut informierte Theorie mit einer erfahrenen Praxis. Und es verfolgt eine ebenso einfache wie weitreichende These. Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer unterlaufen die erschöpften Diskussionen über Hierarchie versus Teamorganisation, über Organisationsentwicklung versus Shareholder value-Modelle oder über Zentralisierung versus Dezentralisierung mit der These, dass eine Unternehmensstruktur so oder so nach dem Prinzip der Unterscheidung von Zentrum und Peripherie funktioniert. Und das hieß bislang: Das Zentrum führt, die Peripherie arbeitet und informiert.

Dieses Modell war immer schon so elegant und einleuchtend, dass man kaum gemerkt hat, wie es sich zu überleben begann. War es den Massenmärkten des Taylorismus wie auf den Leib geschnitten, so erweist es sich in den Kundenmärkten des Toyotismus wie ein Korsett, das nur noch einzwängt und nichts mehr ermöglicht.

Dieses Buch plädiert dafür, das Prinzip beizubehalten, aber die Struktur zu ändern. Jetzt soll es darum gehen, überspitzt formuliert, dass die Peripherie kommuniziert und das Zentrum entscheidet. Oder anders: Die Peripherie generiert das Wissen über den erfolgreichen Umgang mit den Märkten, und die Führung entscheidet, wie dieses Wissen mit den Erwartungen der Kapitalgeber abgeglichen werden kann.

Das ist allerdings leichter gesagt als getan. Hatte man es bisher mit einer versteckten, so bekommt man es jetzt mit einer offenen Rückkopplungsstruktur zu tun. Tat man bisher alles dafür, die Konflikte unter den Tisch zu kehren, so muss man sie jetzt lustvoll suchen. Aber vor allem: Viel Mühe muss eine Unternehmensorganisation in den Versuch investieren, den Blick im Unternehmen, gebannt von der Spitze der Hierarchie, auf das Prinzip der Unterscheidung von Zentrum und Peripherie zu lenken und dann dafür zu schärfen, dass dieses Prinzip nicht nach dem Muster der Hierarchie, sondern nach dem Muster der Heterarchie, nicht nach dem Muster der Befehlskette, sondern nach dem Muster des Netzwerks funktioniert.

Diese Aufgabe wird dadurch nicht einfacher, sondern eher schwerer, dass dies in der Praxis nichts Neues ist. Denn bisher operierte die Praxis auf klügste Weise im Schatten einer Ideologie der Hierarchie, die darauf hinauslief, das Gegenteil zu behaupten und das Loblied der vertikalen Kommunikation, natürlich eingebettet in die Werte der Aufrichtigkeit, der Offenheit und des Vertrauens, zu singen. Kopf und Mund, wenn man so sagen darf, fielen auf diese Ideologie hinein, Hand und Fuß jedoch waren bei der ganz andersartigen, der ebenso horizontalen wie vernetzten, der ihr Vertrauen nicht verschenkenden, sondern prüfenden Praxis.

Dem vorliegenden Buch gelingt es auf beeindruckende Art und Weise, den Blick für die Praxis zu schärfen, die einst hervorragenden, aber mittlerweile überholten Gründe für die tayloristische Organisation zu benennen und für eine überschaubare Menge an Werten zu plädieren, an denen man sich orientieren kann, wenn man seinem Kopf und seinem Mund die Zeit gönnen will zu lernen, was Hand und Fuß schon wissen. Wir leben ja im Zeitalter der Kommunikation. Aber das bedeutet interessanterweise, dass wir immer weniger auf unser eigenes Reden und Wünschen hereinfallen und uns immer genauer nach unserem eigenen Tun und Lassen erkundigen. Praxis ist das, was man tut, und nicht das, was man sagt.

Die eigentliche Pointe jedoch ist, dass man für eine gute Praxis nicht auf die Theorie verzichtet, sondern für die gute Praxis nach einer besseren Theorie sucht. Für dieses Kunststück bieten die beiden Autoren ein hervorragendes Beispiel, weswegen ich ihnen mit diesem Buch den verdienten Erfolg wünsche. Die Aufmerksamkeit der Peripherie ist ihnen gewiss. Aber auch in den Zentren sollte man ihnen zuhören. Dort hat man es noch nötiger.

Prof. Dr. Dirk Baecker

3 Vorab

3.1 Zur dritten Auflage

Die dritte Auflage wird unterstützt von der ITyX Gruppe1, der Trägerin des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung (IdH). Deswegen haben wir uns nun Farbe leisten können. Das ist hilfreich, da wir unserer wichtigsten Unterscheidung inzwischen die Farben Blau und Rot zugeordnet haben. Mit der Farbe konnten auch die sogenannten „Denkzettel“ aufgenommen werden. Das sind abgeschlossene Kurzbeschreibungen von Denkwerkzeugen, die sich einzeln lesen lassen. Soweit sie thematisch passen, haben wir sie in den Text eingefügt. Die Denkzettel mit neuen Themen finden Sie ab Seite 85. Ein Verzeichnis aller Denkzettel findet sich im Kapitel 17.1 „Verzeichnis aller Denkzettel“, Seite 84. Alle Denkzettel sind auch online auf www.höchstleister.de zu finden. Sie können dort die monatlichen Denkzettel abonnieren.

Ansonsten wurde der Text zum Teil erheblich überarbeitet und aktualisiert.

3.2 Zur zweiten Auflage

Fast wöchentlich erscheinen neue Managementratgeber. In denen ist jeweils zu lesen, welche neuen Managementmethoden der bisherigen Praxis überlegen sind. Sie verkaufen sich umso besser, je konkreter die Handlungsempfehlungen sind, die sie enthalten.

Dieses Buch enthält keine Handlungs-, sondern Denkempfehlungen. Gerade deshalb könnte es eine Lektüre sein, die Sie weiterbringt als üblich. Hier geht es nicht um Leistungen, die mit etwas Fleiß und Disziplin jeder erbringen kann, sondern um moderne Höchstleistung in Unternehmen. Dafür gibt es keine Patentrezepte. Aus „Malen nach Zahlen“ folgt kein van Gogh.

3.3 Alte und neue Höchstleistung

Die Merkmale von Höchstleistung haben sich mit der Zeit verändert. Zu Beginn der Industrialisierung, als es noch viele weite und leere Märkte gab und Elektrizität und Dampfmaschinen die Herstellung von Massengütern revolutionierten, war Höchstleistung beinahe gleichbedeutend mit Kostensenkung durch Größe. Die Effizienzgewinne durch Maschinenkraft und Automatisierung waren so groß, dass es vor allem darauf ankam, diese neuen Ressourcen zu nutzen.

Dazu mussten die Arbeiter so berechenbar werden wie die Maschinen, die sie bedienten. Um in der Manufaktur Kundenaufträge zu bearbeiten, wurden noch erfahrene Handwerker mit breiter Kompetenz benötigt. Mit der Industrialisierung wurden Kopf- und Handarbeit getrennt. Vom Fabrikarbeiter („Blaukittel“) wurde nur erwartet, die von den „Weißkitteln“ entwickelten Arbeitsanweisungen und Prozesse diszipliniert auszuführen. Kreativität, Intelligenz und Ideen konnte diese Form der Höchstleistung zumindest in der laufenden Wertschöpfung nicht gebrauchen. Sie hätten nur den durchdachten Ablauf gestört.

Fast hundert Jahre lang war diese als Taylorismus bekannte Organisationsform industrieller Wertschöpfung unschlagbar. Das änderte sich erst, als die Märkte enger und damit dynamischer wurden . Jetzt wurden auch in der Wertschöpfung wieder Kreativität und Wendigkeit benötigt, um konkurrieren zu können.

Diese neue Marktsituation bevorzugte Unternehmen die - meist instinktiv oder als Reaktion auf Krisen - dynamikrobuste Strukturen ausprobierten. Wir nennen sie die modernen oder dynamikrobusten Höchstleister. Sie erzeugen heute den Marktdruck, unter dem alle anderen leiden. Sie ergänzen die wissensorientierte Frage „Wie macht man es richtig?“ durch die talentorientierte Frage „Wer von uns kann das?“ Das unterscheidet sie von den tayloristischen Höchstleistern früherer Tage.

3.4 Die Idee zu diesem Buch

Die Autoren dieses Buches beschäftigen sich seit Jahren mit den modernen Höchstleistern. Sie haben viele dieser Unternehmen persönlich untersucht, mit Managern und Mitarbeitern gesprochen. Obwohl an der Oberfläche kein Höchstleister dem anderen gleicht, haben sie schließlich doch gemeinsame Merkmale gefunden. Das ist schwierig, denn diese Unternehmen wissen über die Gründe ihres Erfolgs meist nur wenig oder halten das, was sie vom Durchschnitt unterscheidet, für unwichtige Selbstverständlichkeiten. Ohne hohe, theoriegestützte Abstraktion kommt man ihnen nicht auf die Schliche.

Wer in der Tradition des Taylorismus denken gelernt hat, sucht zunächst nach besonders ausgefeilten Methoden, raffinierten Planungstools oder integrierten EDV-Systemen. In dieser Hinsicht findet man allerdings wenig Spektakuläres. Es gibt viele fast bankrotte Unternehmen, die in diesen Disziplinen beschlagener sind.

Moderne Höchstleister sind „anders anders“. Nicht wie sie handeln, sondern wie sie denken, unterscheidet sie vom Rest. Die aus gestiegener Dynamik resultierenden Probleme lösen sie nicht, indem sie nach „Best Practices“ suchen, sondern indem sie das „Best Thinking“ ihrer Talente nutzen.

Ihre Leistung ist nur möglich, weil sie ihre Talente zur Leistung provozieren. Das hat viele Vorteile und einen gravierenden Nachteil: Sie sind auf ihre Talente angewiesen. Wenn Emil Meier geht, können sie ihn nicht einfach durch Fritz Müller ersetzen. Dann müssen sie ein anderes Talent finden, das die Probleme lösen kann, die bislang Emils Spezialität waren. Und: Weil Emilia, die Neue, ihre eigenen Talente mitbringt, wird sie anders arbeiten als Emil. Das stört aber niemanden, solange die Ergebnisse beim Kunden überzeugen.

Diese Umorientierung von Methoden und Prozessen zu Personen entspringt nicht humanistischer Gesinnung, sondern veränderten wirtschaftlichen Bedingungen, wie sie durch Globalisierung entstanden sind. Ohne die Ursache immer zu verstehen, haben die heutigen Höchstleister akzeptiert, dass das alte Arbeiten immer schlechter funktioniert, und entdeckt, dass das individuelle Können ihrer Mitarbeiter eine konkurrenzstarke Ergänzung geworden ist.

Die Gestalt ihrer Höchstleistung ist stets einzigartig. Sie kann nicht kopiert werden, weil sie an Personen und Umfeld gebunden, also konkret ist. Kein Unternehmen kann sich vom Marktdruck befreien, indem es einen Höchstleister imitiert. Eine Kantine wird kein Gourmettempel, nur weil man dort Rezepte eines Sterne-Kochs benutzt.

Wer sich die besondere Klasse der Höchstleister als Vorbild nehmen möchte, muss sich von ihrer Haltung, ihrem Denken und ihren Gefühlen zu eigenen Ideen provozieren lassen. Das heißt zuerst: die Denkfallen der tayloristischen Managementlehre erkennen, um ihnen aus dem Weg gehen zu können.

3.5 Aufbau und Lesehinweise

Wir haben die Denkwerkzeuge der Höchstleister in vielen Projekten, Seminaren und Vorträgen vorgeführt. Dabei war immer die erste Hürde, dass viele Begriffe anders oder präziser benötigt werden, wenn Höchstleister verstanden werden sollen. Deshalb war dieses Buch ursprünglich nur als Wörterbuch angelegt.

Das Wörterbuch heißt inzwischen Glossar und beginnt auf Seite 90. Vorangestellt haben wir einige Kapitel in denen der Gebrauch der begrifflichen Werkzeuge vorgeführt wird. So wie in Baumärkten neue Werkzeuge oft mit Hilfe von Videos präsentiert werden, um ihren Gebrauch vorzuführen.

Begriffen im Text, die im Glossar erläutert sind, haben wir das Zeichen „“ vorangestellt. Damit der Text nicht mit den Verweiszeichen überschwemmt wird, haben wir sie in jedem Kapitel nur bei der ersten Nennung des Begriffes verwendet.

Die Kapitel setzen einander nicht voraus. Sie können also in beliebiger Reihenfolge gelesen werden. Dabei sind einerseits Wiederholungen nicht ganz zu vermeiden. Andererseits gibt es immer wieder Argumente, die sich erst an anderer Stelle, in einem anderen Zusammenhang erschließen. Weil uns immer wieder bestätigt wird, dass es sich lohnt, raten wir zur Geduld.

Der Aufbau der Kapitel ist fast immer gleich. Am Anfang steht eine Selbstverständlichkeit der traditionellen Managementlehre. Zum Beispiel: „Um erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen an den Wünschen ihrer Kunden orientieren.“ Diese Aussage wird dann als Spezialfall für träge Märkte enttarnt. Es wird gezeigt, dass bei hoher Marktdynamik alte Selbstverständlichkeiten zu gefährlichen Irrtümern werden können. Wir hoffen, damit zu zeigen, wie mit den Denkwerkzeugen hinderliche Denkfallen sichtbar gemacht werden können.

Wer sich dem Buch „vorsichtig“ nähern möchte, kann dies über die „Denkzettel“ tun. Das sind abgeschlossene Kurzbeschreibungen der wichtigsten Denkwerkzeuge. Auch sie können in beliebiger Reihenfolge gelesen werden. Sie benötigen nur wenig Vorwissen, nützlich sind die Kapitel 4 und 5.

Die Denkzettel beschreiben meist ein Problem und machen einen Denkvorschlag, der zeigt, in welcher Richtung man nach der Lösung suchen könnte. Sie sind ein praktisches Werkzeug. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen ein Problem haben, zu dem, einer der Denkzettel passt, können Sie z. B. eine Kopie des Denkzettels an die Teilnehmer eines Workshops verteilen. Das erleichtert das gemeinsame Nachdenken.

Vielleicht müssen Sie sich an unseren Schreibstil gewöhnen: Wir lieben es knapp. Wenn wir eine treffende Formulierung gefunden haben, wiederholen wir sie nur, wenn es sich nicht vermeiden lässt. Wir rechnen also mit Ihrer Aufmerksamkeit.

Geehrt fühlen wir uns durch das vorangestellte Vorwort von Dirk Baecker. Er ist einer der wichtigen Schüler von Niklas Luhmann, dem leider schon verstorbenen Begründer der funktional orientierten Systemtheorie. Wir benutzen diese Theorie so gut wir können als Denkhintergrund. Wir sind uns bewusst, dass unser Niveau das von gebildeten Laien nicht übersteigt.

Im Anhang finden Sie ab Seite 204 eine kommentierte Literaturliste und ab Seite 208 die „Stimmen zur 1. Auflage des Buches“, einige Kommentare der ersten Leser. Zum Schluss die Verzeichnisse von Abbildungen auf Seite 220 und Denkzetteln auf Seite 84, sowie das Stichwortverzeichnis zum Glossar ab Seite 220.

3.6 Vorwissenschaftliches Management

Die gängige Managementlehre geht von Voraussetzungen aus, die längst nicht mehr gelten. Über Generationen fuhr man gut damit, Managementprobleme mit den Methoden des sogenannten Taylorismus zu bearbeiten. Fast die gesamte Betriebswirtschaftslehre ruht auf diesem Fundament. Diese Denktradition entstand, als die Märkte noch weit und träge waren. Für enge und dynamische Märkte ist die gesteuerte Organisation des Taylorismus keine Lösung, sondern das Problem.

Hohe Dynamik heißt nicht nur schneller und billiger. Damit hätte die Betriebswirtschaftslehre wenig Mühe. Sie hat sehr wirksame Methoden entwickelt, genau dies zu erreichen. Ihre Achillesferse ist der Umgang mit Überraschungen. Die Zukunft ist so überraschungsreich geworden, dass ihre Vorwegnahme für Zwecke der Unternehmenssteuerung nicht mehr in ausreichender Qualität gelingt. So stehen Planung, Budgetierung und Anreizsysteme - die das Rückgrat des Taylorismus bilden - nur im Weg. Derart ihrer Orientierung beraubt, erzeugt die Steuerung statt wertschöpfender Ausrichtung mehr und mehr wertverbrauchenden Unsinn. Irgendwann ist die Ertragslage so schlecht, dass als letzte Rettung nur noch radikale Sparmaßnahmen und Massenentlassungen in Betracht kommen.

Das erinnert an die vorwissenschaftliche Medizin des Mittelalters, die mit „Schröpfen“, „Aderlass“ und vor allem mit dem Glauben auskommen musste.

3.7 Höchstleister als Vorbild

Das Vorbild der Höchstleister kann nur als Provokation für das eigene Denken benutzt werden. Kopieren geht nicht. Damit die Provokation nützlich wird, müssen nicht nur Unterschiede, sondern auch deren Hintergrund verstanden sein. Das verstehen wir als moderne Beratung: Voraussetzungen schaffen, damit die Höchstleister zum Vorbild genommen werden können.

Im Kontext hoher Dynamik sind Handlungsempfehlungen alter Schule nur noch albern. Beratung muss heute das liefern, was ein Unternehmen nur schwer selbst herstellen kann: Werkzeuge für problemlösendes Denken. Deshalb haben wir versucht, die „Denkwerkzeuge“ zu entwickeln, mit denen man dynamikrobuste Höchstleister verstehen kann. Die Basis dieser Werkzeuge sind begriffliche Unterscheidungen. Im Folgenden beschreiben wir als erstes Beispiel die Unterscheidung lebendig und tot. Beachten Sie dabei, dass wir in unseren Grafiken Lebendiges stets rot und Totes stets blau darstellen.

3.8 Das erste Denkwerkzeug: Blau und Rot

Es ist banal, aber zum Einstieg wichtig: Wir unterscheiden, um Zusammenhänge zu beschreiben. Wo man keinen Unterschied bemerkt, sieht man auch keinen Zusammenhang. Sie werden merken: Unterscheidungen sind nicht objektiv gegeben. Sie werden vom Beobachter gewählt und machen, je nach Wahl, andere Zusammenhänge sichtbar. Weil wir uns für neue Zusammenhänge interessieren, müssen wir neue Unterscheidungen machen.

Für dynamikrobuste Höchstleistung ist die wichtigste Unterscheidung: „lebendig und tot“ beziehungsweise rot und blau. Mit Rot bezeichnen wir den lebendigen, dynamikrobusten Anteil einer Unternehmensfunktion, mit Blau den jeweils formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei tayloristischer Massenfertigung bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei dynamikrobuster Wertschöpfung das Rote.1

Weil als Nächstes ein Denkzettel folgt, bietet es sich hier an, ihren Gebrauch zu erklären. Die Unterscheidung zwischen Rot und Blau führt zu einer weiteren: der Unterscheidung zwischen Dynamik und Chaos. Beides ist eine Form von Durcheinander, das zunächst gleich aussieht. Wer die Unterscheidung zwischen rot und blau benutzt, kann sehen, dass das Durcheinander aus sehr unterschiedlichen Gründen entsteht: einmal, weil Wissen fehlt, und einmal, weil Ideen lästig werden. Damit diese ungewohnte Unterscheidung im Denken präsent bleibt, kann man beim Probleme lösen gelegentlich auf diesen Denkzettel schauen.

Denkzettel 1: Chaos und Dynamik - die Unterscheidung von Blau und Rot

Die Organisation eines Unternehmens hat den Zweck, Probleme zu lösen. Probleme sind nicht ignorierbare Ereignisse. Sie haben verschiedene Ursachen und verschiedenen Charakter.

Der erste Problemtyp entsteht durch Unwissenheit. Wer die Betriebsanleitung einer Maschine nicht kennt, wird überrascht. Das lässt sich durch Lernen oder Zukauf von Wissen vermeiden.

Der zweite Problemtyp entsteht durch Ideen, meist Ideen eines Konkurrenten. Wissen nutzt da wenig. Das einzige, was jetzt hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in solchen Situationen kreativ werden und so Dynamik bewältigen können. Wir nennen sie Talente.

Im ersten Fall steht also die Frage „Wie geht es?“ im Vordergrund, im zweiten die Frage „Wer kann es schaffen?“

Chaos entsteht durch Mangel an Wissen, Dynamik durch Ideen - ein wichtiger Unterschied.

Aus Gewohnheit versuchen die meisten Unternehmen, beiden Typen von Überraschung durch Wissen zu begegnen. Weil bei Dynamikproblemen die Wirkung ausbleibt, wird immer mehr Wissen produziert. Resultat sind geschwollene, entzündete Prozesse ohne Chance, mit dynamischen Störungen fertig zu werden. Das nennen wir eine Havarie.

Höchstleister schützen ihre blauen Prozesse vor roter Dynamik, indem sie Talente in ihre Abläufe integrieren. Das macht sie schlank und dynamikrobust.

4 Taylorismus - Aufstieg und Fall einer genialen Idee

4.1 Der Ursprung des Taylorismus

Die Ursachen der charakteristischen Merkmale moderner, dynamikrobuster Höchstleistung sind Veränderungen in der Marktumgebung von Unternehmen. Dazu müssen wir zunächst auf ihren historischen Vorläufer, den Taylorismus, eingehen. Der aus einer Quäkerfamilie stammende amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) gilt als Begründer der modernen Arbeitswissenschaft und als Schöpfer eines der erfolgreichsten Konzepte industrieller Fertigung, des sogenannten Taylorismus.

Zu Taylors Zeiten war der vorherrschende Organisationstyp für Produktionsunternehmen die Manufaktur: In ihr arbeiteten qualifizierte Handwerksmeister mit ihren Gesellen, eigenen Methoden und Werkzeugen. Die Manufaktur war ein Organisationstyp, der durch seine hohe Komplexität an lokal begrenzte dynamische Märkte gut angepasst war. Wie heute erforderten diese Märkte hohe Flexibilität der konkurrierenden Unternehmen. Billige Massenproduktion für große Märkte war noch kein Thema. Der Transport über große Entfernungen war noch zu teuer.

Am Ende des 19. Jahrhunderts wurde das anders. Durch billige Transportmöglichkeiten wie Eisenbahn und Dampfschiff entstanden große, träge Märkte. Sie saugten die billigen Massengüter auf wie der Wüstenboden die Regentropfen. Für diese neuen Märkte war die Manufaktur unnötig komplex, also den damals neuen Taylor-Strukturen unterlegen. Taylor präsentierte ein Konzept, das den Horizont der üblichen technologisch basierten Strategien zur Produktivitätssteigerung sprengte. Seine Idee war, das Können der Meister in der Manufaktur durch wissenschaftlich erworbenes Wissen der Ingenieure zu ersetzen. Im Bereich der Organisation von Arbeit war das eine epochemachende Innovation. Er nannte fünf Schritte für seine Vorgehensweise:

1 Auswahl weniger Werker, die eine Arbeit im Sinne des Unternehmens am besten tun

2 Beobachtung und Dokumentation ihrer Arbeitsschritte

3 Auswahl der jeweils schnellsten Schritte durch Messung mit der Stoppuhr

4 Weglassen nutzloser Schritte

5 Zusammensetzen des neuen Arbeitsprozesses aus den jeweils schnellsten Schritten

Kurz: Nicht mehr der qualifizierte Werker gestaltet seine Arbeit, sondern der „Wissenschaftler“ tut das für ihn. Er erforscht die Arbeitsweise der Besten und leitet daraus einen optimalen Arbeitsablauf für alle ab. Dieses tayloristische Kernprinzip des „Best Practice“ gilt bis heute als modern und ist immer noch weit verbreitet.

Das Verblüffende und Geniale an Taylors Idee war, dass bei trägen Massenmärkten die Produktivität steigt, wenn menschliche Fähigkeiten wie Intelligenz, Phantasie und Initiative stillgelegt werden. Wir sagen heute: Taylor reduzierte die überflüssig gewordene Komplexität der Manufaktur auf ein Niveau, das zu den trägen Massenmärkten passte.

Basis dieses enormen Erfolges ist nicht menschenverachtende Unterdrückung, sondern im Gegenteil ein bis heute wirksamer sozialer Konsens. Er lautet: „Dienst ist Dienst, und Schnaps ist Schnaps.“ Oder anders: Wenn ein Arbeiter für acht Stunden am Tag auf seine Bürgerrechte verzichtet, entsteht für den Rest des Tages gut finanzierte „Freizeit“, in der mehr Menschenwürde realisiert werden kann als vorher. Obwohl der 8-Stunden-Tag, der höhere Lohn und die menschenwürdige Freizeit zur Idee von Taylor gehörten, mussten diese Elemente immer wieder durch harte Arbeitskämpfe realisiert werden.

Die tayloristische Arbeitsorganisation steigerte die Produktivität innerhalb von zwei Generationen um das Hundertfache. Taylorismus war die Höchstleistung dieser Zeit.

4.2 Die Folgen der Globalisierung

1991 erschien die heute berühmte Womack/Jones-Studie zur Zukunft der Automobilwirtschaft. Zum ersten Mal wurde publik, dass sich die Situation geändert hatte. „Marktdruck“, nicht nur aus Japan, wurde zum dominierenden Lebensgefühl tayloristischer Unternehmen. Die Globalisierung fast aller wichtigen Märkte blieb aber als Grund für die neue Situation verborgen. Märkte globalisieren sich durch Wachstum in der Fläche. Ist ein Markt schließlich global, ist seine Ausbreitung zu Ende. Es wird eng, weil sich die Marktteilnehmer nicht mehr ausweichen können. Mit der Globalisierung von bisher lokalen Märkten wird meist die Vorstellung von wachsender Weite verbunden. Internationale Logistik über große Entfernungen, Mehrsprachigkeit oder weltweit vernetzte EDV sind typische Themen. Hier ist aber ein anderer Aspekt wichtig, er kann auch im Biologielabor beobachtet werden: Wenn eine wachsende Population verschiedener Mikroben den Nährboden einer Petrischale schließlich ganz bedeckt, wird es eng. Die Lebensbedingungen verändern sich. Plötzlich sind die giftigen den schnell wachsenden Pilzen überlegen. Sie erobern neuen Lebensraum, weil es eng ist.1

Bild 1: Dynamik durch Enge Zunächst sind die schnellwachsenden Pilze im Vorteil. Sie füllen den leeren Raum. Sobald es aber eng wird, sind die giftigen Pilze (rot) im Vorteil.

Die Enge verändert die Lebensbedingungen der Konkurrenten. Im „globalen Käfig“ ist kreative Wendigkeit, also Dynamik, wichtiger als Größe und minimale Kosten. Überraschung wird zur taktischen Waffe. Wer seine Wettbewerber mit einer guten Idee (zum Beispiel einem neuen Produkt) auf dem falschen Fuß erwischt, gewinnt zu deren Lasten Marktanteile.

Den Marktdruck erzeugen in diesem Umfeld flexible Unternehmen, die ihre Konkurrenten ständig mit Ideen oder anderen Überraschungen belästigen, selbst aber gegen Überraschungen robust sind. Marktdruck wird oft auch als Preis-, Termin- oder Kundendruck bezeichnet. Das verleitet zu dem Irrtum, Marktdruck sei das gemeinsame Schicksal aller. Es wird übersehen, dass Marktdruck nur von anderen Unternehmen stammen kann - von Unternehmen, die etwas besser können als das eigene. Das war schon immer so. Nur sind heute die Qualitätskriterien andere. Marktdruck stammt heute von dynamikrobusten Unternehmen. Wir nennen sie Höchstleister. Unternehmen, die an den gewohnten Spielregeln festhalten, geraten in gefährliche Bedrängnis.

Der nachfolgende Denkzettel beschreibt den historischen Verlauf von Absenkung und Wiederanstieg der Dynamik von Unternehmen und Marktumgebung.2

Denkzettel 2: Die Taylorwanne - das Ab und Auf der Dynamik

Die Grafik zeigt den groben historischen Verlauf der Marktdynamik und die jeweils dominierenden Produktionstypen.

( I ) Bis etwa 1900 sind die Transportkosten so hoch, dass die meisten Märkte nur eine geringe Reichweite haben. Sie sind lokal und damit eng. Die Konkurrenten können einander nicht ausweichen. Dieser direkte Kontakt erzwingt Kreativität und erzeugt Dynamik. Die dominierende Form der Wertschöpfung ist die industrielle Manufaktur. Sie ist flexibel, kundenorientiert und innovativ.

( II ) Besonders durch technische Innovation reduzieren sich schließlich Tausch- und Transport-Kosten. Neue große Massenmärkte mit hoher Kaufkraft breiten sich schnell aus. Der Konkurrent stört kaum, und wenn, kann man ihm ausweichen. Die Märkte werden weit und träge. Die Kreativität der Unternehmen wendet sich nach innen, auf Produkte, Prozesse und Kosten. Die kundenorientierte Flexibilität der Manufaktur ist jetzt nutzlos. Frederick Taylor entwickelt den theoretischen Hintergrund für eine Wertschöpfung, die zu den neuen Märkten passt, den sogenannten Taylorismus. Nicht mehr das Können der Werker (Wer?) ist die Basis, sondern die Wissenschaft (Wie?). Henry Ford ist einer der ersten, der dies spektakulär nutzt. Die neue Produktion ist dynamikempfindlich, was in den trägen Märkten aber nicht auffällt. Die industrielle Produktivität steigt auf das Hundertfache in nur zwei Generationen.

( III ) Schließlich aber stoßen die meisten Märkte an ihre globale Grenze. Das Wachstum in der Fläche ist abrupt zu Ende. Erneut wird es eng und dynamisch. In Japan sind die verlorenen Tugenden der Manufaktur noch lebendig. Dort entsteht die neue Wertschöpfung. Als erstes Unternehmen verbindet Toyota die Flexibilität der Manufaktur mit der Kostenorientierung des Taylorismus zu einer dynamikrobusten Massenfertigung. Sie passt perfekt zur Dynamik moderner Massenmärkte. Heute gibt es diese neuen Höchstleister überall auf der Welt. Sie sind immer noch die Minderheit. Sie erzeugen aber den Marktdruck für die tayloristischen Nachzügler. Diese beschränken ihre Anstrengungen stur auf Methoden, Prozesse und Kosten und verschwenden damit die Innovationskraft ihrer Talente. Mit Höchstleistern als Vorbild ließe sich das ändern.

4.3 Zentrum und Peripherie - Kollaps der Steuerung

In diesem Abschnitt wird beschrieben, wie die hohe Dynamik moderner Märkte auf tayloristische Unternehmen wirkt.

Jedes Unternehmen hat sich mindestens bezüglich zweier Zwänge zu bewähren: Diese beiden Zwänge sind der Markt und die Gewinnerwartung der Kapitalgeber. In träger Umgebung wirken beide Zwänge auf das Zentrum. Die Zeit reicht aus, um auch die peripher wirkenden Marktzwänge an zentrale Stellen „durchzuleiten“ und dort in Steuerungsimpulse an die Peripherie zu übersetzen.

Mit wachsender Dynamik muss viel schneller reagiert werden. Der Umweg über die Zentrale dauert jetzt zu lange. Die entsprechenden Probleme müssen direkt in der Peripherie, ohne das Zentrum, bearbeitet werden. Wo Probleme gelöst werden, wächst Beurteilungs- und Handlungskompetenz. So entsteht neben dem Kompetenzbereich Zentrum eine Vielfalt dezentraler Kompetenz - die Peripherie. Zumindest operativ wird die Peripherie klüger als das Zentrum. Kunden in dynamischen Märkten bevorzugen Unternehmen mit peripherer Kompetenz, da diese schneller und flexibler sind. So wird diese Kompetenz zum Konkurrenzkriterium.

Im Unternehmen hat die Kompetenz der Peripherie nur eine geringe kommunikative Reichweite. Außerhalb ihrer Grenzen wird ihr Wissen zur Meinung unter vielen. Es steht daher für die Herstellung von Entscheidungen im Zentrum nicht zur Verfügung. Damit gerät die zentrale Steuerung in Bedrängnis.

Steuerung ist die Übertragung von Wissen, setzt also ein Wissensgefälle voraus. Nur wer etwas besser weiß, kann dem, der es nicht weiß, sinnvolle Handlungsanweisungen geben. Wenn die steigende Beurteilungs- und Handlungskompetenz der Peripherie das Wissensgefälle zwischen Zentrum und Peripherie aufhebt, kollabiert die Steuerung.

Für konventionelle Organisation ist dies eine lebensgefährliche Bedrohung. Besonders dann, wenn das Zentrum bis an die Grenze eigener Erschöpfung versucht, die Steuerung zu „reparieren“. Das kann natürlich nichts werden, weil ja nichts kaputt ist. Diese sinnlose Anstrengung verbraucht die Energie des Zentrums, die dringend für Führung und Innovation gebraucht würde. So steigen die Kosten, und die Konkurrenzkraft nimmt ab. Die aufgeblähte, aber nutzlose Steuerung wird zum lebensbedrohenden Parasiten.

Höchstleister ergänzen die Steuerung durch Führung. Die Führung übernimmt die dynamischen Anteile des Managements. Dadurch wird die Steuerung entlastet. Sie wird nur noch dort eingesetzt, wo das Zentrum noch einen Wissensvorsprung hat. Die Steuerung wird zu einer wichtigen Nebensache.1

Denkzettel 3: Zentrum und Peripherie - ungewollte Struktur von Unternehmen

Bei hoher Dynamik wirken die Reize des Marktes nur noch auf die Peripherie. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung. Die Steuerung kollabiert.

Der Erfolg eines Unternehmens ergibt sich aus zwei externen Kriterien, dem Markt (Konkurrenten und Kunden) und den Kapitalgebern. Wir nutzen dies, um Unternehmen mit der Unterscheidung Zentrum/Peripherie zu beschreiben. Damit werden Dynamikprobleme sichtbar, die mit der gewohnten Unterscheidung Aufbau- und Ablauf-Organisation unsichtbar bleiben.

Zentrum nennen wir alle Tätigkeiten im Unternehmen, die sich mit den Interessen der Kapitalgeber auseinandersetzen. Alle Tätigkeiten, die mit den Anforderungen des Marktes wertschöpfend umgehen, nennen wir Peripherie. Wichtig: Es geht um Tätigkeiten, nicht um Menschen oder Orte. Vorstand und Zentrale sind nicht gleich Zentrum, die Werker in den Niederlassungen sind nicht gleich Peripherie.

Früher, in träger Umgebung, konnte das Zentrum auch die Anforderungen des Marktes bearbeiten. Die Peripherie reagierte darauf nur indirekt über das steuernde Zentrum. Heute, bei hoher Dynamik, bleibt weniger Zeit, Probleme der Wertschöpfung zu lösen. Sie müssen ohne Umwege dort gelöst werden, wo sie entstehen - in der Peripherie. Da das Zentrum nicht mehr beteiligt ist, verliert es seine operative Kompetenz. Jetzt kann es kaum noch nützliche Anweisungen geben. Wir sagen: Durch die Dynamik kollabiert die Steuerung.

Weil das Zentrum die Ursache nicht sieht, verrennt es sich in dem aussichtslosen Versuch, die Steuerung zu „reparieren“. Damit ist es so hoffnungslos überlastet, dass seine nicht delegierbare Arbeit (Strategie und Innovation) liegen bleibt. Die Organisation verblödet trotz reichlich vorhandener Intelligenz.

Wo Dynamik dominiert, schalten Höchstleister von Steuerung auf Führung um. An die Peripherie werden nicht nur steuernde Anweisungen verteilt, sondern Probleme. Anschließend werden die Lösungen eingesammelt. Damit nehmen Höchstleister die neue dezentrale Kompetenz in Gebrauch, ohne sie steuern zu müssen. Das funktioniert nur, wenn die Führung hohes Ansehen genießt. Nicht bessere Steuerung, sondern dieses Ansehen ist heute das zu lösende Problem.

4.4 Resümee

Wir werden oft gefragt, wie das nun gehe, eine tayloristische Organisation in einen Höchstleister zu verwandeln. Das ist, mit Verlaub, eine falsche Frage. Jede Antwort darauf wäre auch falsch.

Höchstleistung kann nicht „von außen“ über Methoden und Berater ins Unternehmen hineingetragen werden. Sie ist schon drin. Weil sie aber in der vergangenen tayloristischen Periode empfindlich gestört hätte, ist sie „ruhig gestellt“. Höchstleistung ist ein betäubter Riese, heute würde es wieder nützen, ihn aufzuwecken.

Aufgeweckt wird die Höchstleistung immer von einem talentierten Könner, der die Organisation mit seinen Ideen irritieren kann. Wenn ein solches Führungstalent wirksam wird, entwickelt sich die Höchstleistung - sogar gegen Widerstand.

Ohne diesen Visionär sollte man die Finger davon lassen. Es reicht völlig, sich die Höchstleister als Provokation zu nehmen, die eigenen Probleme besser, billiger und schneller zu lösen. Das macht noch keinen Höchstleister, ist aber besser als immer wieder mehr vom Gleichen.

Höchstleistung ist kein Ziel, das man anstreben könnte, sondern die Wirkung einer Resonanz zwischen einem Talent und „seinen“ Leuten.

5 Die Vernunft im Unsinn

In vielen Unternehmen staunen Mitarbeiter und 􏰀Management über die Stabilität allseits beklagter Missstände. Auch regelmäßige Umorganisation verschafft keine Linderung - selbst dann nicht, wenn sich alle einig sind, dass sich etwas ändern muss. Zum Beispiel Bürokratie, keiner will sie, trotzdem nimmt sie zu, und alle leiden - was für ein Unsinn.

Aus Gewohnheit werden Schuldige gesucht. Dass diese nicht die Ursache sind, könnte man schnell einsehen. Denn oft werden sie ausgetauscht, und trotzdem bleibt alles, wie es ist. Es entsteht nur die Illusion, dass endlich mal was geschieht. Selbst ein raffiniertes Change-Management-Projekt verpufft schnell. Der Unsinn schlägt immer wieder durch, wie ein schon oft übermalter Riss im Putz.

Unsere These: Solange Schuldige (oder Helden) gebraucht werden, um eine Situation plausibel zu erklären, ist sie noch nicht verstanden. Für dynamikrobuste Organisationsentwicklung ist die Schuldzuweisung immer ein Fehlstart.

Hier berichten wir über Denkalternativen.

5.1 DieHinterbühne

Wer das Geschehen in seiner Firma als Unsinn beschreibt, der redet Unsinn, denn hinter dem alltäglichen Chaos steckt Vernunft. Was auf den ersten Blick verwirrt, ist bei genauem Hinsehen oft eine brillante Lösung.

Weil diese Vernunft verborgen ist, nennen wir sie die Vernunft der Hinterbühne. Wie im Theater ist das Strippen-Ziehen und Möbel-Rücken auf der Hinterbühne unentbehrlich für eine gute Aufführung. Und wie im Theater ist es entscheidend, dass der Beitrag der Hinterbühne unbemerkt bleibt.

Im Unternehmen besteht die Hinterbühne aus den unsichtbaren Anteilen der Kultur, den sogenannten „weichen Faktoren“. Dazu gehören zum Beispiel der Flurfunk, die Werte, der Teamgeist oder das Mobbing. Diese informellen Strukturen sind nirgendwo beschrieben. Sie haben kein Büro und können nicht eingefordert oder bestritten werden. Dennoch sind sie das „Kraftfeld“, in dem sich alle bewegen.

Die Hinterbühne ist kein Makel, sondern das Rückgrat einer Organisation. Besonders wenn ein Unternehmen durch Dynamik überlastet wird, verhindern die Reflexe der Hinterbühne den Kollaps. Sie ist die Vernunft im Unsinn. Nur weil es sie gibt, sind viele Organisationen noch da. Allerdings verhindert sie nur den Untergang. Ein stolzes Unternehmen kann sie nicht bewirken.

5.2 Warum das Alte so zäh ist

Zu Beginn der Industrialisierung war tayloristische Organisation Voraussetzung für Höchstleistung. Wie erwähnt, hat sich das geändert. In modernen dynamischen Märkten sind Unternehmen im Vorteil, die auch mit Überraschungen souverän umgehen. Früher war die Hauptaufgabe des Managements die gestaltende Vorwegnahme der Zukunft durch Planung. Hohe Dynamik macht planerische Annahmen über die Zukunft unzuverlässig. Bewährte Methoden versagen. Die formalen Elemente der Organisation mit ihren Gremien, Prozessen und Sitzungsprotokollen werden zunehmend hilflos. Die Organisation „verblödet“ und wird schließlich nur noch von ihrer Hinterbühne zusammengehalten .

Meist vermutet das Zentrum Disziplinmangel oder Unverständnis der Schuldigen als Ursache. Dieser Irrtum hält sich umso länger, je erfolgreicher das Unternehmen aktuell ist oder früher war. Er blockiert die Einsicht, dass dynamische Zukunft nicht geplant werden kann - weder durch Disziplin noch durch hochgerüstete technische Systeme. Wird es dennoch versucht, endet dieses Bemühen zuverlässig in einer Havarie.

Hält das Elend lange genug an, dann wird der zentralen Steuerung die Gefolgschaft verweigert - nicht aus Bequemlichkeit oder Aufsässigkeit, sondern aus Notwehr. Die Anweisungen des Zentrums passen nicht mehr zur Lage. Die Peripherie ist gezwungen, nach eigenen Einsichten zu handeln. Das Zentrum weiß das. Da aber eine Alternative fehlt, hält es aggressiv-resignierend den alten Kurs.

Offiziell wird die „Aufsässigkeit“ der Peripherie als Ursache für den ausbleibenden Erfolg behauptet. Üblich sind dann allerlei Erziehungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Zielvereinbarungen, finanzielle Anreize und formelle Beurteilungsgespräche. Das Problem wird mit seiner Ursache bekämpft. Auch hier wäre ohne die stumme Intelligenz der Hinterbühne der Kollaps unvermeidlich. Inoffizielle kollegiale Netzwerke übernehmen das Kommando. So kann auch außerhalb der vorgeschriebenen Prozesse - auf dem berühmten „kleinen Dienstweg“ - gehandelt werden. Diese „zweite Struktur“ auf der Hinterbühne ist der Grund für die erstaunliche Zähigkeit von Unternehmen. Selbst im allgemeinen Chaos findet immer noch Wertschöpfung statt. Diese „Vernunft der Not“ ist kein Unsinn - so wenig, wie das Fieber die Krankheit ist, deren Heilung es begleitet.

5.3 Der Staat im Staate

Eine Integration der informellen Strukturen in die offizielle hierarchische Autorität des Unternehmens ist nicht möglich. Man kann den Flurfunk nicht zu einer Sitzung laden und einen Kompromiss verhandeln.

Trotzdem sind formelle und informelle Strukturen ineinander verwoben. Schon deshalb, weil die meisten Mitarbeiter beiden Strukturen angehören. Die Hinterbühne allein kann kein Unternehmen managen. Dynamik-kranke Unternehmen bleiben leidlich am Leben, solange keine Seite die Alleinherrschaft erringt. Der Balanceakt zwischen bürokratischer Erstarrung und kreativem Chaos führt nicht zur Meisterschaft. Er ist ein Durchwursteln, mit dem man Zeit gewinnt. Allerdings nur so lange, bis ein moderner Höchstleister als direkter Konkurrent auftaucht.

Auch die formelle Organisation wird durch die Hilfsaktionen der Hinterbühne unberechenbar. Dann heißt es: Wir können zwar gut planen, aber es nur schlecht umsetzen. Wie könnte es auch anders sein. Die informellen Strukturen können nur im Verborgenen wirken. Sonst würden sie „aufgeräumt“. Weil sie in Planungen nicht einbezogen werden können, machen sie sich erst später als Widerstand bemerkbar.

Wie gesagt, Informelles und Formelles sind getrennte Bereiche. Dass die meisten Mitarbeiter zu beiden gehören, ändert daran nichts. Kegelclub und Buchhaltung sind ja auch getrennte Systeme, obwohl der Buchhalter in beiden Mitglied ist.

5.4 Systeme bestehen nicht aus Menschen

Alle Systeme, auch diese beiden, bestehen eben nur aus Kommunikation, nicht aus ihren Mitgliedern. Das klingt fremd - zugegeben -, ist aber zum Verständnis typischer Dynamikprobleme sehr hilfreich.

Weil wir diesen Gedanken immer wieder verwenden, sei er hier in Beispielen dargestellt: Die Fankurve eines Fußballstadions verhält sich in ähnlichen Situationen immer gleich - egal, welche Personen gerade zusehen und auf welchen Plätzen sie sitzen. Eigene Tore werden bejubelt, Gegentore erschreckt und stumm ertragen. Das geschieht, ohne dass die Fans sich vorher darauf einigen müssten. Die Kommunikation erzeugt im Laufe der Zeit aus den verschiedenen Erwartungen der Teilnehmer eine gemeinsame Kultur. Sie wirkt dann wie ein Kraftfeld, in dem alle verschieden denken und verschieden handeln. Kultur normiert nicht, aber sie stiftet einen gemeinsamen Stil, auf den sich dann alle verlassen.

Auch in einem Konzertsaal oder auf einer Trauerfeier bilden sich Systeme, aber mit anderer Kultur und anderem Stil. Keiner muss sich fügen, aber jede Rebellion hat erwartbare, meist unangenehme Konsequenzen.

Sie sehen: Die Kommunikation macht das System, das dann Umgebung für Menschen ist. Die Einzelnen sind austauschbar.

Wer diesem Gedanken folgt, braucht sich nicht mehr zu wundern, warum sich kaum etwas ändert, wenn Personen, auch Vorstände, ausgetauscht werden. Auch die Neuen können sich nur zur gegebenen Kultur verhalten - konform oder als Rebell. Wer übertreibt, wird vom Immunsystem der Kultur kommentarlos „ausgeschwitzt“.

5.5 Resümee

Die neue Dynamik setzt konventionelle Unternehmen unter Druck. Sie werden hilflos und überleben nur durch das Notprogramm ihrer Hinterbühne. Deren Gründe sind nicht durchschaubar und erscheinen daher als Unsinn.

Wenn allerdings die Vernunft im Unsinn sichtbar gemacht werden kann, dann kann aus dieser Notlösung dynamikrobuste Organisation entwickelt werden. Denn die Hinterbühne enthält bereits alle notwendigen Elemente.

Deshalb nutzen Höchstleister ihre Hinterbühne als wichtiges Führungswerkzeug. Über das Instrument der Kulturbeobachtung ist sie ein wichtiger Sensor bei unternehmerischer Entscheidung.

6 Bei hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen

Die Studie „Vom Wissen zum Können“1 hat ergeben, dass die Leistungen derHöchstleister weniger auf ihrem Wissen beruhen, sondern vor allem auf dem Können ihrer Mitarbeiter. Können ist das, was verschwindet, wenn erfahrene Mitarbeiter gehen. Wissen ist das, was sie dalassen können, wenn sie wollen. Wissen kann man kaufen und stehlen, mit dem Computer speichern und verarbeiten. Mit Können geht das nicht. Der Grund: Wissen ist ein Merkmal des Verstandes. Ein anderer kann es verstehen und übernehmen. Es ist übertragbar. Können ist ein Merkmal der Gefühle. Wie diese „klebt“ Können am Könner.

Es war eine der Stärken tayloristischer Organisation, dass Können dort keine Rolle spielte, zumindest in der Wertschöpfung nicht. Deshalb dominiert immer noch die Meinung, mit Wissen sei alles Nötige benannt; es gehe nur darum, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, zu erwerben und zu verbreiten - kurz, Wissen zu managen. Wer mit der Zeit geht, hat einen Wissensmanager, ein Wissensmanagement-System oder gar ein Verfahren zur Messung des angehäuften Wissenskapitals.

Der in dynamischer Umgebung entscheidende Bereich des Könnens bleibt immer noch ausgeblendet. Den meisten Unternehmen fehlt es aber nicht an Wissen, sondern an Können. Deshalb enden Projekte zum Wissensmanagement oft in teuren Havarien. Hier wird erklärt, warum.

6.1 Wissen und Wahrheit

Wer Wissen hat, so kann man in Schule und Seminar hören, weiß Bescheid. Eine Landkarte, der Satz des Pythagoras oder ein Kochrezept sind Elemente von Wissen. Tatsächlich ist Wissen aber nie unbestreitbar gegeben. Seine Verbindlichkeit entsteht nur dadurch, dass niemand widerspricht. Wissen wird durch Kommunikation erzeugt oder bestritten oder genauer: „konstruiert“. Schon der Wortsinn des deutschen Begriffs „Tatsache“ und des englischen „fact“ (von lat. facere - machen, tun) erinnert daran. Und weil es durch Kommunikation gemacht ist, reicht es auch nicht weiter als diese. Jenseits dieser kommunikativen Reichweite muss mit Widerspruch gerechnet werden. Dann wird aus Wissen eine Meinung unter vielen.

Das ist nicht nur in der Wirtschaft so. Auch für Teilchenphysiker, Ärzte oder Nationalökonomen ist die kommunikative Reichweite beschränkt. Auch sie können sich nicht alle einigen, was als gesichertes Wissen gelten darf. Wissen ist nur innerhalb seiner kommunikativen Reichweite als Wissen übertragbar. Das ist nicht immer einfach, aber mit etwas Fleiß und Disziplin immer möglich. Dafür gibt es Schulen, Seminare oder Bücher. Der wissende Lehrer erklärt dem unwissenden Schüler, was der Fall ist. Dann weiß es auch der Schüler. Damit der Schüler aus dem Wissen des Lehrers keine Meinung macht, braucht der Lehrer Autorität oder besser Macht. Sie sehen: Wissen braucht Gefolgschaft dringender, als gute Argumente.

6.2 Können und Talent

Können ist die Fähigkeit einer Person, problemlösende Gefühle zu erzeugen. Ein Radfahrer kippt nicht um, weil sein Körper ständig die Gefühle erzeugt, mit denen er sich „richtig“ verhalten kann. Der Verstand kann das Verhalten beobachten, aber nicht verstehen. Wenn ein passendes Talent vorhanden ist, entsteht Können durch Üben.

Der Könner kann sein Können nicht auf einen anderen übertragen. Wer es auch können will, muss schon selber üben, und weil er ein anderer ist, wird er dabei auf andere Schwierigkeiten stoßen als sein Vorbild.

Die Grundlage von Können ist Talent. Es gibt häufige Talente und seltene. Radfahren kann irgendwann fast jeder. Aber sechs Bälle gleichzeitig jonglieren, ein Team an seine Leistungsgrenze führen oder Industrieanlagen verkaufen, das können nur wenige.

Alle Menschen haben Talente, aber nicht alle die gleichen. Die meisten Talente einer Person werden nie herausgefordert und bleiben verborgen. Wenn Talente benötigt werden, sind Menschen nicht austauschbar. Wenn ein Talent geht, auf dessen Können es ankam, kann man es nicht einfach ersetzen. Dann muss die Arbeit anders gemacht werden. In traditionellen Unternehmen ist diese Abhängigkeit von einzelnen Personen unangenehm. Höchstleister ähneln mehr einem Fußballteam. Da wundert sich keiner, wenn der Trainer Spielsystem und Mannschaft umbaut, wenn ein wichtiger Spieler kommt oder geht.

Können entsteht also ganz anders als Wissen. Der Schüler muss es selbst herstellen. Wenn der Meister ein Talent ahnt, provoziert er zum Üben und spendet Trost bei den unvermeidlichen Niederlagen. Der Meister kann nur zeigen, was möglich ist, aber nicht, wie es geht. Er überträgt kein Können.

Ein Könner ist jemand, dem etwas leichtfällt, was anderen schwerfällt. Die meisten Könner halten das, was sie können, für einfach. Sie wundern sich, dass es nicht alle so machen.

Da Können auf Talent und Gefühlen basiert, lässt es sich nicht formal beschreiben oder messen. Auch mit Skill-Profilen, Zeugnissen oder Zertifikaten wird nur Wissen beschrieben. Das Können einer Person lässt sich nur erahnen - von einem Könner.

6.3 Kompetenz

Wissen und Können ist nur im Zusammenwirken nützlich. Die Einheit dieser Unterscheidung nennen wir Kompetenz. Die Kompetenz hat also einen blauen (Wissen) und einen roten (Können) Anteil.

Wissen ohne passendes Problem ist unnütz wie ein falscher Stadtplan. In einem Meer von Wissen das Passende zu finden und den Rest zu „vergessen“, ist selbst kein Wissen, sondern Können. Erst der Könner korreliert Problem (Frage) und passendes Wissen (Antwort). Ohne Können ist Wissen nichts Wert und umgekehrt.

Dieses Können kann heute als Lernumgebung für lernende Software benutzt werden. Wenn kein Bewusstsein nötig ist, können diese Systeme die unbewussten Operationen des Gehirns nachahmen. Ergebnis ist ein System, dass zwei freie Texte als Frage und Antwort korrelieren und alle anderen Texte (Wissen) ausblenden kann.

Wir nennen dieses Verfahren „Technisierung von Alltagskönnen“ (TAK)1 und den Kompetenzbereich„neue Künstliche Intelligenz“ (nKI). Leider wird diese innovative Technik mit dem veralteten Begriff „Wissensmanagement“ benannt und damit meist missverstanden.

6.4 Können als Wettbewerbsvorteil

Auch wenn die Dynamik dominiert, ist Wissen unverzichtbar. Denn nie ist alles Überraschung. Dort, wo die Wirklichkeit lange genug „stillhält“, kann sie verstanden und beschrieben werden. Es wäre viel zu teuer, dieses Wissen nicht zu nutzen und stattdessen das Rad immer wieder neu zu erfinden. Der wissensbasierte Anteil der Wertschöpfung ist bis heute immer noch wesentlich größer als der dynamische.

Wissensbasierte Prozesse lassen sich mit den bekannten Methoden des Prozessmanagements gestalten, sind leicht zu verbreiten, unabhängig vom Talent der Mitarbeiter und unempfindlich gegen Seitenwind. Wegen dieser Robustheit waren sie erfolgreich und gelten in der konventionellen Managementlehre bis heute als Maßstab professioneller Betriebsführung.

Doch die Zeiten, in denen es vor allem auf Wissen ankam, sind vorbei. Die hohe Marktdynamik des globalisierten Wettbewerbs erzeugt viel mehr Innovationen als früher. Innovationen sind historisch neu. Darüber kann es noch kein Wissen geben. Sonst wäre es keine Innovation. Deshalb kann man einer fremden Innovation nur mit einer eigenen begegnen. Oder anders: Wenn unserem Konkurrenten etwas eingefallen ist, dann muss uns auch etwas einfallen.

Das geht nicht ohne Könner. Jeder kennt sie. Man fragt sie um Rat, wenn man nicht weiterkommt. Nehmen wir Emma. Sie ist begehrtes Teammitglied bei schwierigen Projekten im Ausland, obwohl sie nur hessisch spricht und auch ihr Fachwissen nicht das beste ist. Aber wenn Emma dabei ist, sind Mitarbeiter und Kunden meist zufrieden. Das ist die Hauptsache. Wenn es mal brenzlig wird, mischt Emma sich ein: „Man muss mit den Leuten nur vernünftig reden“, sagt sie, und alle wundern sich, warum ausgerechnet sie das schafft.

6.5 Höchstleister als Vorbild

Bei Höchstleistern haben wir beobachtet, wie sie Können sichtbar machen und nutzen. Hier einige Denkanregungen:

Personalauswahl: Konventionell wird Personal ausgewählt, indem zwei formale Beschreibungen verglichen werden: das Anforderungsprofil einer Stelle und das Skill-Profil des Kandidaten. Das Problem: Beide beziehen sich nur auf Wissen. Vom Können des Bewerbers bemerkt man allenfalls die Fähigkeit, im Bewerbungsgespräch zu beeindrucken oder im Assessment-Center zu glänzen.

Höchstleister nutzen die Erkenntnis, dass sich Talente nur gegenseitig erkennen. Sie bringen einen ihrer Könner mit dem Bewerber zusammen und lassen sie an einem aktuellen Problem arbeiten. Danach verlassen sie sich auf das Urteil ihres Könners. Die Personalabteilung stellt nur noch die passende Umgebung, aus der Bewertung hält sie sich raus.

Problemlöserkarrieren: Viele Höchstleister haben neben der üblichen Linienkarriere einen zweiten Karriereweg für Problemlöser. Sie bewegen sich von Problem zu Problem. Wichtig ist, dass Talent und Problem möglichst gut zusammenpassen. Der Karriereweg eines solchen Mitarbeiters ist eine Kette gelöster Probleme. Projektleiter sind typische Problemlöser in diesem Sinne.

Personalentwicklung: Wir meinen damit die Entwicklung der Kompetenz der Belegschaft. Für die Mehrung von Wissen gibt es genügend leistungsfähige Instrumente. Die Förderung von Können bleibt meist unterentwickelt, da die konventionelle Managementlehre nur Wissen kennt und meint, mit „ Wissensmanagement“ sei alles abgedeckt.

Da Höchstleister zwischen Wissen und Können unterscheiden, können sie auch die Entwicklung von Können fördern. Naturgemäß gibt es dafür weder Methoden noch Prozesse. Können wird gefördert, indem ein Meister einem vermuteten Talent ein Problem zeigt. Wenn Talent und Problem in Resonanz geraten, entsteht maximale Motivation und, wenn man Glück hat, auch Können. Zwei Werkzeuge dieser Talentförderung sind das sogenannte Meister-Schüler-Verhältnis und die Meisterloge.

6.6 Resümee

In der betrieblichen Praxis wird zwischen Wissen und Können meistens nicht unterschieden. Sämtliche Kompetenzen werden als Wissen bezeichnet. Wann immer ein Mitarbeiter einer Aufgabe nicht gewachsen ist, wird mangelndes Wissen unterstellt. Schulungen sollen die Lücken schließen. Wie oben ausgeführt, sind Schulungen nur zur Verbreitung von Wissen geeignet. Zur Förderung von Können sind sie bestenfalls nutzlos. Wahrscheinlich schaden sie, weil sie knappe Ressourcen vergeuden, Frustration erzeugen und das Denken in falschen Kategorien zementieren.

Höchstleister unterscheiden Wissen und Können und fördern auch das Können.

7 Blinde Kostensenkung verbessert nicht die Effizienz

Viele Unternehmen meinen - immer wieder - unter zu hohen Kosten zu leiden. Immer wieder stellen sie fest, dass sie viel zu viele Mitarbeiter beschäftigen, viel zu viel Geld für ihre EDV ausgeben oder ganze Standorte nicht wirtschaftlich arbeiten. Dann ist es wieder höchste Zeit für ein Kostensenkungsprogramm.

Dieses Vorgehen scheint ohne Alternative. Wenn die Gewinne zu gering sind und die Preise sich nicht erhöhen lassen, müssen die Kosten runter. Das ist doch völlig klar. Irritierend ist allein die Erfahrung, dass die pauschalen Kürzungen, die nun folgen, immer nur für kurze Zeit Entlastung schaffen. Spätestens nach einigen Jahren steht man wieder vor dem gleichen Problem.

Hier überlegen wir, warum.

7.1 Weniger Verschwendung statt weniger Kosten

Der Controllingbegriff „Kosten“ verdeckt eine Unterscheidung: einerseits Kosten, die nichts zur Wertschöpfung beitragen, und andererseits Kosten, die die Wertschöpfung ermöglichen. Die ersten sind Verschwendung, die den Gewinn schmälern, die zweiten sind Investitionen, die Gewinn erst möglich machen. Kostensenkung hat nur Sinn, wenn sie sich auf die Verschwendung bezieht und Investitionen ungeschoren lässt.

In dynamischer Umgebung hat es zum Beispiel keinen Sinn, einen Prozess billiger zu machen, wenn dadurch die nächste Produktanpassung unmöglich wird. Eine Investition in flexible Alternativen brächte langfristig vielleicht mehr Gewinn als Kosten.

In dynamischen Märkten ist die Grenze zwischen Kosten und Investitionen ständig in Bewegung. Es ist schwierig, immer richtig zu unterscheiden. Wer es aber schafft, kann die fantasielosen Kostensenker schlagen. In dynamischer Umgebung sind konventionelle Kostensenkungsprogramme ein gefährlicher Blindflug.

Oder ein anderes Bild: Um im Notfall schnell zu steigen, hat ein Heißluftballon Ballast an Bord. Wer aber nicht nur die Sandsäcke, sondern auch die Gasflaschen abwirft, kann zwar einen grandiosen Effekt erzielen, aber keinen Wettbewerb gewinnen. (Es sei denn, die anderen sind auch nicht klüger.)

7.2 Mehr Steuerung heißt weniger Durchblick

Die meisten Manager wissen schon, dass es keine Erleichterung bringt, die zentrale Steuerung (Planung und Kontrolle) auszubauen. Doch solange die Alternative unbekannt ist, gilt das Motto: „Irgendwas muss man doch machen!“

Für die dynamischen Anteile des Managements ist Steuerung aber grundsätzlich untauglich. Bei hoher Dynamik kann sich die Steuerung nur an sogenannten internen Referenzen orientieren - auch wenn sie mit hohem Aufwand „modernisiert“ ist. Das heißt, sie beschäftigt sich immer schneller und besser mit sich selbst. Die Welt draußen bleibt jenseits des Horizonts. Man sieht sie zwar, reagiert aber nicht darauf.

Ein Bild: Einige Havarien in Kernkraftwerken sind entstanden, weil das Personal nur noch das Kontrollzentrum bedient hat und nicht mehr das Kraftwerk. Der Qualm wurde zwar bemerkt, er wurde aber ignoriert, weil die Instrumente nichts Ungewöhnliches angezeigt haben.

Um zu steuern, braucht man Messwerte. Wegen der gewachsenen Dynamik sind diese außerhalb des Unternehmens schwer zu beschaffen. Deshalb wird lieber intern gemessen. Die Begründung lautet meist, dass nur wichtig ist, was gemessen werden kann, über den Teich geschwappt als „What gets measured gets done“. Bei hoher Dynamik sind aber Ideen das Wichtigste und die sind nicht messbar. Sie können nur von talentierten Könnern mit dem Risiko des Irrtums beurteilt werden.

George Yau, ein begnadeter Controller der niederländischen Rabobank, hat den obigen Glaubenssatz abgewandelt zu: „What gets measured gets cheated upon.“ Dieser Aussage wird meistens zugestimmt. Wie sollte es auch anders sein: Wo Nichttriviales systematisch ausgeblendet werden muss, können talentierte Manager sinnvolle Entscheidungen nur dadurch begründen, dass sie die Zahlenbasis so lange fälschen, bis die Schlussfolgerungen wieder zu ihrer komplexen Realität passen.

7.3 Resümee

Solange die Steuerung nicht durch eine dynamikrobuste Kopplung von Zentrum und Peripherie1 ergänzt wird, entsteht immer wieder existenzgefährdende Verschwendung.Hilflos wird dann alles, was das Controlling Kosten nennt, gekürzt. Das führt oft zu gefährlicher Unterversorgung zukunftsträchtiger Bereiche, während anderswo die Verschwendung schnell wieder altes Niveau erreicht.

Überlastete Taylor-Unternehmen leisten sich einen unbewusst verschwenderischen Umgang mit knappen Ressourcen. Diese Verschwendung kann man auch als Reserve deuten. Höchstleister nutzen diese Reserve, indem sie Verschwendung systematisch aufspüren und unterbinden. Diese Optimierung der Wertschöpfung ist die intelligente Alternative zur üblichen Kostensenkung nach der „Rasenmähermethode“. Denn selbst wenn der Rasen so kurz ist, dass er nicht weiter gemäht werden kann, sind die Kosten immer noch um Größenordnungen höher als bei den Höchstleistern.

8 Der Erfolg macht gute Kultur - nicht umgekehrt

Die konventionelle Managementlehre sagt, dass die Kultur eines Unternehmens zu den sogenannten Erfolgsfaktoren gehört. Für den Erfolg sei sie mindestens so wichtig, wie schlanke Prozesse, der sparsame Umgang mit knappen Ressourcen oder eine moderne EDV. Auch die Höchstleister scheinen dies zu bestätigen. Wer dort einen Besuch macht, spürt die besondere Kultur und zieht den Schluss: Eine gute Unternehmenskultur ist eine der Voraussetzungen für ihren Unternehmenserfolg.

Das ist falsch. Hier erfahren sie, warum.

8.1 Was ist Kultur?

Kulturentwicklungsprojekte scheitern immer. Wer daher glaubt, Kulturentwicklung sei unmöglich, der irrt und hat recht. Kulturentwicklung ist ein unlösbares Problem, weil es keines ist.

Die Kultur ist nicht Ursache, sondern Folge der Verhältnisse im Unternehmen. Weil eine beeindruckende Kultur und Höchstleistung nur gemeinsam beobachtet werden kann, können Ursache und Wirkung leicht verwechselt werden. Kleinen Kindern kann man noch erzählen, der Wind komme von den Windrädern. Das ist aus den gleichen Gründen plausibel und genauso falsch.

Die Kultur einer Organisation ist wie ein Schatten. Sie folgt dem, was ist. Ändern sich die Verhältnisse, dann ändert sich die Kultur. Kultur stiftet die Identität sozialer Systeme, ähnlich wie das Gedächtnis die Identität von Personen stiftet. Wie sonst könnten wir beim Aufstehen noch wissen, dass wir der sind, der sich gestern schlafen legte.

Erfahrungen werden in Form von Werten aufgehoben. Sie sind die Atome der Kultur und wirken als Kraftfelder für Verhalten. Das heißt: Sie legen bestimmtes Verhalten nicht fest, erleichtern oder erschweren es aber. Etwa so, wie eine Landschaft keine Wege vorschreibt, aber manche Wege leichter zu gehen sind als andere. In einem Trauerzug wirken andere Werte als für einen Zug im Karneval. Man kann Werte ignorieren und sich auf einer Beerdigung aufführen wie im Karneval. Das hat aber unangenehme Konsequenzen.

Sind Erfahrungen erst einmal in das kulturelle Gedächtnis aufgenommen, kann sich jeder auf ihr Wirken verlassen. Sie sind für alles Denken und Handeln als selbstverständlicher Kontext gegenwärtig - wie ein Gedächtnis eben. Ohne das Kulturgedächtnis wäre Kommunikation zu schwierig. Nichts wäre selbstverständlich. Über alles müsste immer wieder neu verhandelt werden. Kultur erleichtert die Kommunikation in Organisationen, indem sie Selbstverständlichkeiten zeigt und Verstöße sanktioniert.

In diesem Sinne wirkt Kultur konservativ.

Andererseits gibt es im Zuständigkeitsbereich einer Kultur immer wieder Situationen, in denen die zuständigen Werte nicht passen oder sich gar widersprechen. Das ist gut so. Denn wären die Werte logisch konsistent, wäre irgendwann alles klar, alles wäre gesagt, Kommunikation nicht mehr nötig. Nur weil die Kultur so gebaut ist, dass sie nicht zur Ruhe kommen kann, ist sie noch da.

Weil die Kultur eben auch mit Unklarheit versorgt, provoziert sie Entwicklung. Immer wieder muss ausprobiert werden, ob und für welche Situation welcher Wert noch Geltung hat. Kultur ist eine unruhige Abbildung der Verhältnisse. Sie provoziert zum Bewahren und zum Lernen.

In diesem Sinne sorgt Kultur für Neugier und Innovation.

Weil die Kultur nur die bestehenden Verhältnisse abbildet, kann sich ein Unternehmen seine Kultur nicht aussuchen. Es muss mit der Kultur zurechtkommen, die es hat. Es ist sinnlos, von den Mitgliedern einer Organisation eine bestimmte Kultur zu fordern. Da sie ihre Kultur nicht „gemacht“ haben, können sie diese auch nicht ändern. Jeder ist beteiligt, aber keiner ist Autor der Kultur - so, wie auch keiner die Rushhour macht und doch alle gemeinsam im Stau stecken.

Kulturentwicklung als Erziehung von Menschen endet immer in einer Havarie. Weil das Kulturproblem nicht aus der Dummheit oder dem bösen Willen einzelner Personen besteht, kann es durch Belehrung und Ermahnung nicht gelöst werden.

Wer nun glaubt, sich mit einer unangenehmen Kultur auf immer abfinden zu müssen, liegt auch falsch. Kultur ist keineswegs starr. Sie ändert sich ständig. Wie jedes Gedächtnis nimmt sie alles auf, was geschieht. Was aber damit gemacht wird, was vergessen und was mit welcher Bedeutung erinnert wird, entscheidet sie selbst.

In diesem Sinne ist Kultur autonom.

8.2 Kultur zeigt das Dynamikproblem

Unternehmen, die in träger Marktumgebung erfolgreich waren, kennen nur die Kultur tayloristischer Wertschöpfung. Diese Kulturen stabilisieren Hierarchie, Disziplin, Ordnung und Gehorsam, weil ihre Träger über Generationen die Erfahrung gemacht haben, dass sie damit gut fahren. Diese Werte scheinen ohne Alternative zu sein; waren sie doch schon immer so - und: Wie sollte es denn anders gehen? Diese Haltung passt zur trägen Umgebung.

Heute bewegen sich auch diese Unternehmen in dynamischer Umgebung. Wegen der geringen Lernfähigkeit ihrer Organisation können sie sich nur schwer an veränderte Bedingungen anpassen. Die Konkurrenzkraft schwindet. Es kommt zu einer permanenten Überlastung der Organisation, ihrer Organe und Mitglieder - und damit zu einer weiteren Reduktion der Lernfähigkeit. Bleibt diese Situation länger bestehen, so „verblödet“ die Organisation schließlich. Die Kultur spiegelt diese Tragödie nur wider, sie ist nicht die Ursache.

8.3 Die zwei Aspekte der Unternehmenskultur

Verhaltenskultur der Vorderbühne

Den sichtbaren Teil einer Kultur nennen wir die Vorderbühne. Sie besteht aus Geschäftsordnungen, aus Prozesshandbüchern, Protokollen, Zielvereinbarungen, Verträgen, Betriebsvereinbarungen und dem Verhalten der Mitarbeiter im Umgang mit diesen Dokumenten. Wir nennen diesen Kulturaspekt Verhaltenskultur.

Hier kann man gestalten: Wenn’s in der Tiefgarage eng wird, gibt’s eine neue Parkplatzordnung. Tayloristische Organisation funktioniert schon, wenn Regeln eingehalten werden. Deshalb besteht tayloristische Kultur fast nur aus der gestaltbaren Vorderbühne, aus dem sichtbaren Verhalten von Menschen. Werden die gesetzten Regeln eingehalten, ist die Kultur in Ordnung. Wenn nicht, muss sie „repariert“ werden. Steht genügend Macht zur Verfügung, so ist dies mit den drei Werkzeugen „Argument“, „Belohnung“ und „Strafe“ relativ leicht möglich.

Wertekultur der Hinterbühne

Die unsichtbaren Anteile einer Kultur nennen wir die Hinterbühne. Sie besteht aus Gerüchten, Ängsten, Seilschaften und aus Werten wie Vertrauen, Hass, Ehrlichkeit, Misstrauen oder Humor. Wir nennen diesen Kulturaspekt die Wertekultur.

In dynamischer Umgebung gibt es viele Überraschungen. Für Überraschungen gibt es keine Regel - sonst wären sie ja keine. Trotzdem muss gehandelt werden. Wo Regeln fehlen, braucht es Entscheidungen. Als Orientierung gibt es nur die Kraftfelder individueller Werte. Damit die Vielfalt der zu treffenden Entscheidungen ein harmonisches Ganzes ergibt, müssen die individuellen Werte zueinander passen. Bei gesunden Unternehmen übernimmt die Hinterbühne diese Aufgabe. Sie harmonisiert die individuellen Werte durch Kommunikation und erzeugt so ein leistungsfähiges „Wir“. In überlasteten Unternehmen ist auch die Hinterbühne überlastet. Die Werte bleiben individuell. Das „Wir“ fehlt.

Kleines Fazit

Wenn Macht zur Verfügung steht, kann das Verhalten auf der Vorderbühne verändert werden, je nach Situation durch Argumente, Belohnung oder Strafe.

Die Hinterbühne als Kern der Kultur ist unsichtbar und nur an ihrer Wirkung erkennbar. Sie kann nicht verändert werden, sie verändert sich. Sie kann aber beobachtet werden, und sie reagiert auf die gewonnenen Erkenntnisse.

Denkzettel 4: Kultur - Verhalten und Werte

Verhaltenskultur ist das, was man sieht und gestalten kann (Vorderbühne). Die Wertekultur steckt unsichtbar dahinter und gestaltet sich (Hinterbühne).

Die Kultur eines Unternehmens hat eine sichtbare Vorderbühne und eine unsichtbare Hinterbühne. Die Vorderbühne besteht aus dem Verhalten der Mitarbeiter. Nur dieses kann direkt beobachtet werden. Die Hinterbühne wirkt durch unsichtbare Werte. Werte sind Gefühle, die ein bestimmtes Verhalten angenehm oder unangenehm machen. Aus dem sichtbaren Verhalten kann nur sehr schwach auf die unsichtbaren Werte geschlossen werden: Menschen können lügen und heucheln.

Bei niedriger Dynamik gibt es viel Routine und wenig Überraschung. Es ist möglich, Regeln für richtiges Verhalten zu formulieren und ihre Einhaltung zu fordern. Da das Verhalten dem Willen unterliegt, kann diese Forderung erfüllt werden. Verhalten sich Mitarbeiter richtig, so ist die Verhaltenskultur in Ordnung. Wenn nicht, so kann sie durch Argument, Belohnung und Strafe „repariert“ werden.

Bei hoher Dynamik muss auch dann gehandelt werden, wenn es keine Regeln gibt (Überraschung). Dieses autonome Handeln braucht Entscheidungen. Diese können nur im Kraftfeld eigener Werte getroffen werden. Anders als Verhalten können Werte nicht willentlich verändert werden. (Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe!)

Werte funktionieren wie ein Gedächtnis. Sie bilden und verändern sich ständig - aber nur durch Erfahrung, nicht durch willentliche Gestaltung. Kultur ist nicht Ursache der Verhältnisse, sondern ihr Abbild oder besser: ihr Schatten.

Fast alle großen Unternehmen lassen immer wieder ihre kulturellen Werte bearbeiten. Wenn überhaupt, verändert dies nur das Verhalten, die Werte bleiben wie sie sind oder reagieren negativ.

Höchstleister versuchen nie, ihre Kultur zu entwickeln. Sie entwickeln dynamikrobustes Geschäft. Kultur wird nur beobachtet, denn sie zeigt, ob und wie gut dies gelingt. So wird aus der eigenen Kultur eine Lernumgebung, aus der das Management die Qualität der eigenen Arbeit ablesen und verbessern kann.

8.4 Wer Werte fordert, bekommt Heuchelei

Weil das Verhalten einer Person ihrem Willen unterliegt, kann die Forderung nach einem bestimmten Verhalten erfüllt werden.

Werte sind Gefühle, sie unterliegen nicht dem Willen. Wie ein Gedächtnis ändern sich Werte oft und leicht. Das kann beobachtet, nicht aber gestaltet werden. Positive Werte zu fordern, erzeugt fast immer das Gegenteil.

Nehmen wir den Wert Vertrauen. Er gilt als Basis für dynamikrobuste Organisation. Was aber geschieht, wenn in einer Misstrauenskultur mit Argumenten, Belohnung oder Strafe Vertrauen gefordert wird? Da bleibt nur die Möglichkeit, Vertrauen zu spielen oder, wenn man Manager ist, Vertrauen „vorzuleben“. Meist fliegt die Heuchelei nicht auf. Wir erinnern uns: Werte sind unsichtbar. Nur das (geheuchelte) Verhalten kann direkt beobachtet werden. Allerdings: Wer den Zwang zur Heuchelei an sich bemerkt, vermutet ihn bei für anderen. Irgendwann wissen alle von allen, dass geheuchelt werden muss, um sich zu arrangieren. In dieser Situation ist es unvermeidlich, sich zu misstrauen. Die Forderung nach Vertrauen erzwingt also Misstrauen. Am Ende entsteht nicht die angestrebte Vertrauenskultur, sondern das Gegenteil.

Vertrauen ist das Kreditwesen der Kommunikation. Wie jeder Wert entsteht auch Vertrauen nur aus der Erfahrung, dass sich Vertrauen lohnt. Bleibt diese Erfahrung aus, entsteht Misstrauen. Wer das ändern will, muss die Ursache für Misstrauen finden und beseitigen. Wenn dann Vertrauen entsteht, war es die richtige Ursache, wenn nicht, muss man weiter suchen.

8.5 Das Problem formaler Befragung

Wer seine Kultur beobachten möchte, muss sie beschreiben. Dazu werden oft Mitarbeiterbefragungen empfohlen. Mit diesem Verfahren werden jedoch nur individuelle Meinungen erfasst und statistisch aufbereitet. Da die Kultur eines Unternehmens aber weder von Personen gemacht ist, noch aus ihnen besteht, ist Kulturbeobachtung so nicht möglich.

Beispiel: Applaus oder Buhrufe im Theater oder Stadion. Erst die (nichtverbale) Kommunikation unter Anwesenden erzeugt ein Publikum mit einer „Meinung“, der sich der Einzelne dann anschließt oder nicht. Dieses „Wir“ kann aus erfragten Einzelmeinungen nicht errechnet werden. Trotzdem wird es vielfältig gemacht. Aus Einschaltquoten beim Fernsehen, Wahlergebnissen oder Meinungsumfragen wird „der Fernsehzuschauer“, „der Wähler“, „der Bürger“ oder eben „der Mitarbeiter“ errechnet. Alles nur Pappkameraden ohne wirkliche Entsprechung.

Ein alternatives Beispiel stammt von einem Hersteller jugendlicher Sportschuhe. Die Entscheidung über Entwurfsalternativen wurde lange Zeit aus Umfragen abgeleitet. Als dies immer weniger funktionierte, wurde der Firmenparkplatz in ein Eventareal für Jugendliche umgestaltet. Die Jugendlichen hatten ihren Spaß, und das Management beobachtete, bei welchen der ausgestellten Schuhmodelle sich die größten Trauben bildeten. Diese wurden produziert, die anderen nicht. Der Erfolg hält bis heute an.

Hier wurde beachtet, dass kein Jugendlicher allein wissen kann, was „Hip“ ist oder sein wird. Erst die Kommunikation unter Anwesenden kann das. Der Einzelne wäre manchmal wohl selbst überrascht, wenn er schon vorher wüsste, was er am Ende für gut halten wird.

Wer sich an statistischen Phantomen orientiert, läuft Gefahr, Maßnahmen zu ergreifen, die zwar die Messwerte verbessern, nicht aber die Situation oder die Meinung darüber. Die Wertekultur eines sozialen Systems setzt sich nicht aus den Meinungen ihrer Mitglieder zusammen, sondern wird immer wieder neu durch Kommunikation erzeugt.

8.6 Kulturbeobachtung

Die Verhaltenskultur der Vorderbühne kann leicht beobachtet und verändert werden. Aber gerade deshalb gibt die Vorderbühne nur wenig Auskunft über die Wertekultur der Hinterbühne. Aus Verhalten kann nur dann auf Werte geschlossen werden, wenn es freiwillig geschieht und ohne Risiko unterbleiben könnte. Oder anders: Kultur lässt sich nur dort beobachten, wo keine Macht benutzt wird.

Wenn ein bestimmtes Tun oder Unterlassen mit Belohnung oder Strafe korreliert, wird nicht die Wirkung von Kultur, sondern von Macht beobachtet. Auch finanzielle Anreize oder Aktivitäten zur Kulturentwicklung behindern die Beobachtung von Kultur. Denn beides legt nahe, Werte auch dann zu zeigen, wenn sie nicht vorhanden sind. Um dazu nicht „heucheln“ sagen zu müssen, sagt man „vorleben“.

Beispiel: Die Kantine eines Software-Unternehmens hat eine Kasse, aber keinen Kassierer. Die Mitarbeiter legen das Geld für ihr Mittagessen in die Kasse und entnehmen das Wechselgeld. Wenn jemand, ohne zu bezahlen, an der Kasse vorbei geht, werden gute Gründe unterstellt. Vielleicht hat er sein Geld vergessen und zahlt morgen. Oder er zahlt nur einmal die Woche. Wichtig ist: Wenn die Kantine Gewinn macht, zeigt die Kultur auf keinen Mangel. Macht sie aber Verlust, muss der Grund gesucht und beseitigt werden.

Hier eine Liste mit weiteren Möglichkeiten zur Kulturbeobachtung:

 Beiträge in Kundenzeitschriften: langweilige Pflichtübung oder lesenswert?

 Betriebsrat: ein Sensor für Angst

 Zustand der Toiletten und der Kaffeeküche: Welche Zettel hängen an den Wänden?

 Krankenstand

 Fehlerraten, Kundenreklamationen

 Gerüchte (Intensität, Inhalt, Qualität …)

 Lebensdauer von Verschleißgegenständen (Notebooks, Büromöbel, Dienstwagen …)

 Alltagskleidung der Mitarbeiter: lebensfroh oder schlampig?

 Humor und seine Rolle im Alltag

 Gestaltung der Arbeitsplätze

 Betriebszeitung: freiwillige Beiträge, Leserbriefe …?

 Schwarze Bretter: Aktualität, Gestaltung …

 Zahl der Mails mit Absicherungskopien

 Gesprächsthemen in der Kantine: nur Urlaub und Fußball oder auch die Arbeit?

 Gestaltung von Betriebsfeiern: eigene Beiträge oder gekauftes Entertainment?

 Meldefloskel am Telefon: individuell oder gelernter Text?

 Umgang mit Anreizsystemen: Welche Rolle spielen sie bei der Verteilung und Organisation von Arbeit?

8.7 Resümee

Kultur ist nicht Ursache, sondern Wirkung herrschender Verhältnisse. Deshalb kann und braucht sie nicht entwickelt zu werden. Wenn es gelingt, die Verhältnisse zu ändern, verändert sie sich von allein. Im Kontext hoher Dynamik ist die Entwicklung von Kultur kein eigenständiges Problem mehr. Das Problem ist die Anpassung der inneren Verhältnisse eines Unternehmens an seine Umgebung. Kultur ist nur insofern wichtig, als sie die Qualität dieser Bemühungen sichtbar macht. Sie ist ein unbestechlicher Sensor für die Organisationsentwicklung.

Höchstleister betreiben keine Kulturentwicklung, aber sie haben meist eine empfindliche Kulturbeobachtung.

Noch ein Hinweis: Ein bewährtes Werkzeug zur Kulturbeobachtung von außen sind die sogenannten verketteten Gespräche.

9 Informationsflut - ein Denkfehler

Eine Mail geht ein, ein Buch erscheint, die Tagesschau wird gesendet. Diese Ereignisse werden Information genannt. Wenn mehr solcher Ereignisse stattfinden, als der Empfänger verarbeiten kann, nennt man das Informationsflut. Sie wird allgemein als lästig und unangenehm beklagt (E-Mail-Pest).

Wenn jemand etwas erfährt, was er schon lange wissen wollte, heißt dieses Ereignis auch Information. Kann es von solchen nützlichen Ereignissen auch ein Übermaß geben, das als lästig beklagt wird? Wohl nicht.

Mit dem Begriff Information werden also zwei sehr verschiedene Ereignistypen bezeichnet. Wir brauchen für jeden Typ einen eigenen Begriff, also eine Unterscheidung. Wir schlagen vor, nur die nützliche Neuheit als Information zu bezeichnen. Den Rest als Mitteilung oder als Daten.

Mit dieser Unterscheidung behaupten wir, dass die aktuelle Datenflut einen Informationsmangel erzeugt.

9.1 Information und Daten

Daten sind formale Strukturen. Sie haben keinen festen Ort oder Zeitpunkt, lassen sich also transportieren, übertragen, verarbeiten, speichern, aufschreiben, verkaufen oder stehlen. Daten findet man in den Speichermedien eines Computers, in Büchern, Landkarten und Konstruktionszeichnungen. Daten existieren auch dann, wenn sie niemand beachtet. All das ist bei Informationen anders.

Information ist ein Ereignis in einem Bewusstsein. Als Ereignis hat Information einen festen Ort, wie ein Autounfall. Sie lässt sich weder transportieren noch übertragen oder identisch wiederholen. Sie ist die Veränderung, die sich einstellt, wenn eine Mitteilung einen Unterschied hinterlässt. Zur Illustration: Jemand fragt: „Welcher Tag ist heute?“ Die Antwort „Freitag“ löst im Bewusstsein des Fragenden ein Ereignis aus: „Aha, heute ist Freitag.“ Dieses Ereignis ist Information. Der Unterschied zwischen Daten und Information wird deutlich, wenn dieser Vorgang wiederholt wird. Die Frage lautet erneut „Welcher Tag ist heute?“, und „Freitag“ ist die Antwort. Die Mitteilungen (Daten) und ihre Wahrnehmung haben sich wiederholt. Das Ereignis, die Information „Aha, heute ist Freitag!“, kann sich nicht wiederholen, da der Fragende schon Bescheid weiß.

Computer verarbeiten nur Daten, keine Informationen. Der Begriff „IT“ (information technology) ist irreführend. Der Begriff „EDV“ (Elektronische Daten-Verarbeitung) ist präziser, deshalb vermeiden wir den Begriff „IT“. Dass „EDV“ altmodisch und „IT“ modern klingt, zeigt ein Problem: Wenn Daten und Informationen nicht unterschieden werden, wird EDV eingesetzt, wenn Information fehlt - eine Havarie. Wer weiß, wie teuer EDV-Projektesind, ahnt, wie viel Geld fehlende Unterscheidungen kosten.

9.2 Daten können Information töten

Mehr Daten sind also nicht mehr Information. Im Gegenteil: Werden mehr Daten bereitgestellt, als bearbeitet werden können, entsteht weniger Information und damit weniger Übersicht. Deshalb sagen wir: Daten können Information töten.

Eine Mail zum Beispiel ist eine Mitteilung (Daten). Der Leser kann daraus Information gewinnen oder nicht. Wenn aber mehr Mails eintreffen, als der Empfänger lesen und verstehen kann, gehen auch die Mails verloren, aus denen er Information hätte gewinnen können. Zu viele Mails ergeben weniger Information. Oder anders: Datenflut erzeugt Informationsmangel.

Eine Lösung: Ein bekannter Konzernvorstand teilte mit: „Ich lese keine E-Mailsmehr. Wenn mir aber jemand etwas handschriftlich mitteilt, bearbeite ich es innerhalb weniger Stunden.“ Er reduziert den Datenverkehr, indem er ihn erschwert. Jetzt kann er aus den Mitteilungen mehr Information gewinnen.

Wenn es Mühe macht, Daten zu senden, hat der Sender Anlass, alles wegzulassen, was den Empfänger nicht interessiert. Die oft geforderte Transparenz entsteht also nicht, wenn alle Daten möglichst vollständig übermittelt werden, sondern wenn unwichtige Daten weggelassen werden. Was wichtig und was unwichtig ist, muss vom Sender im Interesse des Empfängers entschieden werden. Nur wenn der Sender einen Vorteil davon hat, dass der Empfänger versteht, kann mehr Information erzeugt werden.

9.3 Resümee

Da Information nur vom Adressaten erzeugt werden kann, kann es keine Informationsflut geben. Niemand kann sich mit Leistungen seines eigenen Bewusstseins überfluten. Wenn es eine lästige „Informationsflut“ gäbe, wäre es vernünftig zu fordern: „Weniger Information!“ Schon diese Negation macht deutlich, dass mit dem Begriff etwas nicht stimmt.

Was es geben kann, ist eine Datenflut, die es schwieriger macht, Information zu gewinnen. Wenn die Datenflut Informationsflut genannt wird, wird das Problem unsichtbar.

In dynamischer Umgebung ist Information lebenswichtig. Wir brauchen uns jetzt nicht mehr zu wundern, dass es bei Höchstleistern immer wieder Manager gibt, die keine Mails lesen. Weil das jeder weiß, sind sie gut informiert.

10 Interne Anreize reduzieren die Leistung

Wenn das Management mit der Leistung der Mitarbeiter unzufrieden ist, werden oft interne Anreizsysteme1 empfohlen. Dabei werdenZiele für bestimmte Kennzahlen vorgegeben. Werden sie erreicht, gibt’s eine Belohnung, sonst das Gegenteil.

Mit solchen Anreizen lassen sich Kennzahlen verändern. Wird zum Beispiel ein Bonus abhängig vom Umsatz oder Deckungsbeitrag gezahlt, werden verstärkte Anstrengungen unternommen, diese Kennzahlen zu steigern. Wieso also die in der Überschrift formulierte Skepsis gegenüber internen Anreizen?

Hier erfahren Sie, warum.

10.1 Interne Anreize sind Elemente von Steuerung

Als die Märkte noch weit und träge waren, konnte sich das Zentrum eines Unternehmens durch sorgfältige Analysen einen Kompetenzvorsprung erarbeiten. Dieser wurde über Planung und Steuerung und eben Anreize der Peripherie zur Verfügung gestellt.

Heute sind die meisten Märkte eng und dynamisch. Das zwingt die Peripherie, sich direkt mit dem dynamischen Alltag auseinanderzusetzen. Wenn sie das durchhält, wird sie irgendwann operativ klüger als das Zentrum. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung, die Steuerung kollabiert.2

Unter diesen Bedingungen kann das Zentrum keine nützlichen Anreize mehr setzen. Wird es trotzdem gemacht, dann mutet das operativ „dumme“ Zentrum der „klugen“ Peripherie zu, sich nach seinen Vorgaben zu richten. Die Organisation verblödet.

10.2 Warum Höchstleister keine internen Anreize setzen

Höchstleister betrachten interne Anreize als Form von Verschwendung, weil sie teuren Aufwand erzeugen und in dynamischer Umgebung nur schaden.

Einige Beispiele:

Belohnung wird wichtiger als richtiges Handeln

Wie jede Steuerung sind interne Anreize Werkzeuge zur Umsetzung von Plänen. Kommt es aber anders, wird der Plan sinnlos, und die gesetzten Anreize würden jetzt falsches Verhalten belohnen. Weil kompetente Mitarbeiter dies sehen können, geraten sie in ein Dilemma:

Entweder: Die falsch gewordenen Ziele werden wider besseres Wissen weiter verfolgt. Das sichert die vereinbarte Belohnung, schadet aber dem Unternehmen. Oder: Es wird im Sinne des Unternehmens das Richtige getan. Das kostet die Belohnung und bringt Ärger.

Irgendwann entscheidet sich jeder für die Belohnung.

Ablenkung statt Konzentration

Wenn Dynamik dominiert, müssen sich die Mitarbeiter der Peripherie auf die Marktüberraschungen konzentrieren. Etwa so, wie Fußballer sich auf die Aktionen der Gegenmannschaft konzentrieren. Wenn sie Prämien erhielten, wenn das Sponsorenlogo im Fernsehen erscheint, wären sie abgelenkt. Sie müssten neben dem Spielgeschehen auch die Fernsehkameras beobachten. Gegen eine Mannschaft, die sich voll aufs Spiel konzentriert, wären sie im Nachteil.

Interne Anreize können dem überraschenden Marktgeschehen nicht folgen und haben irgendwann nichts mehr damit zu tut. Sie lenken nur noch ab. Deswegen ist bei hoher Dynamik ein Unternehmen ohne interne Anreize überlegen.

Talent und Können werden behindert

Dynamikrobuste Organisation wird getragen von talentbasierten Könnern. Werden Talente gefördert, dann entsteht Vielfalt, denn: „Jeder Jäck ist anders!“, wie die Kölner sagen. Alles, was diese Vielfalt behindert, behindert die Dynamik.

Interne Anreize gelten meist für ein ganzes Jahr. Auf spontane Chancen oder Risiken können sie keine Rücksicht nehmen. Genau das ist aber die Stärke der Könner: Ideen und überraschende Aktionen. Mit Anreizen können nur Leistungen gefördert werden, die schon bekannt sind. Genau das ist aber die Schwäche der Könner: bekannte Routine.

Interne Anreize fördern bekannte Routine und behindern Talent, Können, Ideen und Innovation. Damit verhindern sie Höchstleistung.

Misstrauenskultur wird stabilisiert

Jeder Mitarbeiter unterschreibt einen Arbeitsvertrag, in dem er sich verpflichtet, seine Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Die Tinte ist kaum trocken, schon wird darüber verhandelt, welche Belohnung er erhält, wenn er das eben Unterschriebene auch einhält. Besser kann Misstrauen kaum zelebriert werden.

Oft wird argumentiert, dass Anreize und Belohnungen „gerecht“ seien. Wer viel leistet, bekommt auch viel. Das macht aber aus dem Mitarbeiter einen Zulieferer. Auch der liefert nur, was bestellt und bezahlt wird. Dynamikrobuste Unternehmen brauchen aber Mitarbeiter, die dann Handeln, wenn es nötig ist, nicht nur dann, wenn es extra honoriert wird.

Höchstleister wissen, dass selbstbestimmte Leistung keine Last ist, sondern Motivation. Sie versuchen, die Talente ihrer Mitarbeiter und die zu lösenden Probleme in Resonanz zu bringen. Wenn das gelingt, entsteht die maximale Motivation, die ein Höchstleister braucht. Gelegenheit zur Leistung schafft Vertrauen, nicht umgekehrt. Konventionelle Anreize wirken wie Bestechung und schaffen Misstrauen.

Führung kann sich nur schwer entwickeln

Steuerung braucht Wissensvorsprung und die Macht, diesen zu nutzen. Führung braucht Talent und hohes Ansehen, um nützlich zu sein. Nur jemand, der freiwillig um Rat gefragt wird, führt.

Führung und Geführte sind aufeinander angewiesen. Sie brauchen sich als widerständige Lernumgebung. Das heißt, sie müssen auch dann voneinander profitieren können, wenn sie sich nicht voll verstehen. Die Aussage „Was Du da vorhast, kann bei mir nicht klappen.“ ist auch dann nützlich, wenn sie fachlich nicht verstanden werden kann. Ziel ist, Lösungen zu finden, die die Zwänge und die Kompetenz beider Seiten nutzen.

Nur durch diese besondere Kopplung entsteht die hohe Führungsqualität der Höchstleister. Oder anders gesagt: Nur durch die Widerständigkeit der Peripherie kann sich im Zentrum die Führung entwickeln, die die Peripherie benötigt.

Damit die Peripherie dynamikrobust handeln kann, braucht sie einen zeitlich und sachlich engen Horizont, in dem nur der gerade aktuelle Alltag vorkommt. Ohne die weitblickende Widerständigkeit des Zentrums würde sie in der nächstbesten Sackgasse landen. Die Führung braucht einen möglichst weiten Horizont, in dem auch das noch nicht Aktuelle Platz hat. Ohne die „Erdung“ durch die Peripherie würden im Zentrum bald weltfremde Träumereien dominieren.

Wie jede Steuerung sind interne Anreize einseitig. Sie behindern die gegenseitige Widerständigkeit von Führung und Geführten. Weil im Kontext steuernder Anreize sich Führung nicht entwickeln kann, müssen diese Unternehmen mit Steuerung auskommen. Bei hoher Dynamik ein inzwischen gefährlicher Nachteil.

10.3 Belohnung bei Höchstleistern

Interne Anreize aus Zielvorgaben und zugehöriger Belohnung gibt es bei Höchstleistern nicht. Manchmal gibt es eine Anerkennung. Sie wird aber erst am Ende einer Periode ausgelobt. Denn erst dann ist zu erkennen, ob eine bestimmte Vorgehensweise zum Vorbild taugt oder nicht. Wenn ja, wird dies feierlich festgehalten. Die fließenden Beträge oder Werte sind meist so gering, dass sie nur als Symbole taugen.

Diese Form der Belohnung ist dynamikrobust. Sie schränkt intelligentes Handeln nicht ein, gründet nicht auf Misstrauen und kann mit den Anforderungen der Marktumgebung nicht in Konflikt geraten.

Einwurf: Es gibt seltene Fälle, in denen auch Höchstleister sehr hohe Boni zahlen. Im Investment Banking ist das die Regel. Dort werden als Ziele aber nicht bestimmte Handlungen oder Kennzahlen, sondern Beiträge zum Ergebnis vereinbart. Auch solche Vereinbarungen haben ihre Schattenseiten. Immerhin legen sie das Handeln der Mitarbeiter nicht im Voraus fest und sind daher grundsätzlich dynamikrobust.

10.4 Wie kluge Unternehmen interne Anreize abschaffen

Bei Unternehmen, die aus der Steuerung mit internen Anreizen ausgestiegen sind, haben wir Folgendes beobachtet: Das Controlling berechnet den Aufwand für die bisherigen Anreizprozeduren. Er setzt sich zusammen aus den Zeiten für:

• das Aushandeln des Vertrages am Jahresanfang und seine Auslegung am Jahresende,

• die kollegialen Optimierungsgespräche in der Kaffeeküche,

• die Verwaltung des Programms.

Das geldwerte Äquivalent wird anteilig den durchschnittlichen Gehältern zugeschlagen. Obwohl der Umstieg auf das neue Modell freiwillig ist, setzt es sich bald durch - zumindest bei hoher Dynamik.

10.5 Resümee

Interne Anreize sind ein Element der Unternehmenssteuerung. Wie alle Steuerungselemente setzen sie Wissen über die Zukunft voraus. Bei hoher Dynamik besteht die Zukunft vor allem aus Überraschungen. Da Anreizverträge nicht ständig angepasst werden können, zeigen sie bei hoher Dynamik meist in die falsche Richtung.

Der Mitarbeiter ist veranlasst, einen gewichtigen Teil seiner Intelligenz zum Ausbalancieren dieser Diskrepanz zu verwenden. Bei hoher Dynamik erreicht diese Verschwendung gefährlich hohe Werte.

Obwohl diese Erfahrung allgemein bekannt ist, gelten interne Anreize meist als unverzichtbar. Der Grund: Sie entlasten das Management von der schwierigen Aufgabe der Führung und die Mitarbeiter vom vermeintlichen Risiko eigenständigen Handelns. Dynamikrobuste Höchstleister setzen keine internen Anreize.

11 Kundenorientierung ist gefährlich

„Der Kunde und seine Wünsche stehen bei uns im Mittelpunkt“, liest man in vielen Unternehmensbroschüren. Ein naheliegender Gedanke, denn nur der Kunde ist die Quelle des Gewinns.

Doch wer ist „der Kunde“? Gibt es eine Person, der man den Gewinn verdankt, die man befragen und hofieren könnte? Wohl nicht. Es gibt eine unübersehbare Anzahl von Kunden. Die, die schon bei Ihnen kaufen, und die, die bei Ihnen kaufen könnten. Selbst kleine Unternehmen haben tausende (potenzieller) Kunden. Und da alle irgendwo Kunden sind, sind es insgesamt mehrere Milliarden. Da nicht alle Menschen die gleichen Wünsche haben, stellt sich nun die Frage, wessen Wünsche im Mittelpunkt stehen sollen.

Kundenorientierung ist ein unbestrittener Erfolgsfaktor. Trotzdem ist es ein Denkfehler. Hier zeigen wir, warum.

11.1 Kundenorientierung: ein Experiment

Der Besitzer eines gediegenen Mittelklasseautos besucht seinen Vertragshändler. Im Kundenbereich hängt ein Plakat: „Der Wunsch unserer Kunden steht bei uns im Mittelpunkt.“ Wir belauschen das folgende Gespräch. Mal sehen, wie der Händler sich am Kundenwunsch orientiert:

Händler: „Guten Tag, was dürfen wir für Sie tun? Inspektion, Winterreifen, kleine Reparatur oder eine Probefahrt mit unserem neusten Modell?“

Fahrer (findet das Plakat übertrieben und erlaubt sich einen Scherz …): „Nein danke, heute hätte ich gern meine Haare geschnitten.“

Händler: „Tut mir leid, da müssen Sie zum Frisör gehen.“

Fahrer: „Dachte ich mir schon. Aber auf Ihrem neuen Plakat steht, dass Kundenwünsche im Mittelpunkt stehen. Ich bin ein Kunde, sie kennen mich.“

Händler (denkt): „Was ist denn das für ein Kasper?“ und entflieht der Peinlichkeit, indem er sich rasch einem anderen Kunden zuwendet, dessen Wünsche sich zur Orientierung besser eignen.

Fazit: Es gibt Kundenwünsche, die kann und muss man ignorieren. Nicht alles, was ein Kunde als Wunsch äußert, ist wirtschaftlich verwertbar.

Einige Wochen später. Gleicher Händler, gleicher Kunde, gleiches Anliegen: Händler: „Was können wir für Sie tun? Inspektion, Winterreifen, kleine Reparatur?“ Fahrer: „Ich hätte gern meine Haare geschnitten.“

Händler (denkt: „Schon wieder der!“): „Tut mir leid, da müssen Sie zum Frisör gehen.“ Fahrer: „Jetzt bin ich aber enttäuscht. Meine Frau, die ja ein Auto ihres Konkurrenten fährt, war unlängst bei ihrem Vertragshändler. Dort hat man ihr angeboten, während der Inspektion den Frisör des Hauses zu besuchen - kostenlos. Sie war begeistert. Warum gibt’s dieses Angebot nur dort?“

Händler (peinlich berührt): „Ja, davon habe ich gehört. Sie sind schon der fünfte in dieser Woche, der danach fragt. Ich werde mich mal an die Zentrale wenden. Die müssen sich dringend darum kümmern.“

Fazit: Der Konkurrent hat dieses Mal die Nase vorn. Aber nicht, weil er sich an einem Kundenwunsch orientiert hat (den gab es gar nicht), sondern weil er ihn erzeugt hat. Erst wenn ein Kunde glaubwürdig behaupten kann, sein Wunsch werde beim Konkurrenten erfüllt, muss auch unser Händler sich an diesem Wunsch orientieren.

Merke: Nicht der Kunde, sondern der Konkurrent bestimmt, ob ein Kundenwunsch zur Orientierung genutzt werden kann. Ein Kunde überbringt nur die Nachricht. Kunden bewerten die Ideen ihrer Lieferanten, machen Wünsche daraus und verkünden sie dann. Kunden bringen Kunde - deshalb heißen sie so.

11.2 Kunden ignorieren?

Heißt das, ein Unternehmen kann seine Kunden ignorieren und sich direkt mit seinem Konkurrenten vergleichen?

Früher war das möglich. Da waren die Unternehmen einander so ähnlich, dass man sogenannte Benchmark-Vergleiche durchführen konnte. Der Gewinner musste nur das Ergebnis mitteilen, dann hatte er genügend Kunden. Die Verlierer konnten sich an den Kennzahlen der Besten orientieren.

In der heutigen Dynamik sind Unternehmen zu verschieden, um sie direkt zu vergleichen. Jetzt gilt nur noch der Vergleich, den potenzielle Kunden anstellen. Dabei werden sie von Nachbarn, Kollegen, Kindern und alle zusammen von der Mode, der Werbung und vom Wetter beeinflusst. Durch diese Kommunikation entstehen Resonanzen, die Marktführer früher erahnen als ihre Konkurrenten.

Natürlich sind es immer konkrete Personen, die etwas kaufen und als Kunde bezahlen. Der Verkäufer muss Herrn Müller davon überzeugen, dass Herr Müller bei ihm ein Auto kauft. Er muss auch heraushören, was Herr Müller sich wünscht, und erklären, warum das Modell seinen Wünschen entspricht.

Wenn aber das Management des Autobauers überlegt, ob es sich lohnt, ein zweisitziges Elektro-Auto zu bauen, ist es unwichtig, was Herr Müller davon hält. Na klar, heißt es dann. Herr Müller ist unwichtig, aber die technik-affinen, urban-orientierten, männlichen Berufspendler, die sind unsere Zielgruppe. Die müssen wir nach ihren Wünschen befragen und dann danach handeln. Dann werden Befragungen durchgeführt und raffinierte statistische Auswertungen gefahren. Diese mathematischen Gebilde heißen dann: „der Bürger“, „der Wähler“, „der Zuschauer“ oder eben „der Kunde“. Niemand hat diese Geister je gesehen. Trotzdem wird über sie geredet, als wären es Personen wie Du und ich.

Nehmen wir eine Theaterpremiere. Nach dem Schlussvorhang entsteht meist in wenigen Sekunden eine Resonanz, die anzeigt, ob die Aufführung ein Erfolg war oder ein Flop. Vielleicht beginnt es mit einem zaghaften Klatschen, dann folgen einige Buhrufe und schließlich tosender Applaus. Würde man das gleiche Stück aufzeichnen, jedem Zuschauer einzeln vorspielen und dann ein Befragung durchführen, ergäbe sich nur zufällig das gleiche Ergebnis.

11.3 Kunde als Medium

Auch in der Wirtschaft ist die Meinung des Marktpublikums nicht einfach da und kann erfragt werden. Auch sie bildet sich erst durch Kommunikation - wie im Theatersaal. Resonanzen zu erzeugen, ist nicht jedermanns Sache. Das braucht Talent und Glück. Warum manche Produkte liegen bleiben und andere weggehen wie Schirme bei Regen, kann nur erahnt, nicht berechnet werden. Wer klar dachte, hätte gesagt: „Ein Handy mit Kamera? Was für ein Unsinn! Die Leute haben doch alle schon Kameras und brauchen ihr Handy zum Telefonieren. Für solchen Schnickschnack wird keiner einen Aufpreis zahlen.“ Einer hat es geahnt und heute sind alle klüger!

Kundenorientierung ist ein irreführender Name für das Bemühen, herauszufinden, was mit welchem Risiko wertschöpfend produziert werden kann. Potenzielle Kunden sind dabei nicht als Individuen wichtig, sondern nur als Medium zur Beobachtung der Ideen relevanter Konkurrenten. Medien sind nur nützlich, wenn sie sich in die Beobachtung nicht „einmischen“. Etwa so wie eine Brille. Ist das Glas sauber, bleibt es für den Beobachter unsichtbar. So soll es sein. Ist es verschmutzt, sieht der Beobachter das Medium selbst, damit ist es unbrauchbar.

Um mit dem Medium „Kunde“ Konkurrenzverhältnisse zu beobachten, dürfen sich konkrete Kunden nicht einmischen. Herrn Müllers individuelle Meinung muss unsichtbar bleiben.

Wer sich direkt, ohne Medium, mit seinen Wettbewerbern vergleicht, kann dafür nur seine eigenen Kriterien benutzen. Das entspräche der unscharfen Beobachtung ohne Brille. Auch die Kriterien einzelner oder statistisch abstrahierter Kunden ergeben kein hilfreiches Bild. Das wäre die Beobachtung mit verschmutzter, rosaroter oder schwarzer Brille.

Höchstleister versuchen nicht, das soziale Medium „Kunde“ zu verstehen, sondern benutzen ihr Gefühl. Das heißt, sie überlassen es ihren talentierten Könnern, mittels dieses Mediums Marktchancen zu erahnen und passende Produkte zu fördern. Das einzige objektive Kriterium bleibt am Ende die bezahlte Rechnung.

11.4 Resümee

Der Wunsch einer Person, die zufällig Kunde ist, taugt nicht zur Orientierung. Auch dann nicht, wenn von vielen Kunden der Durchschnitt genommen wird.

Höchstleister orientieren sich nicht an Kunden und deren Wünschen, sondern an der Aussicht auf bezahlte Rechnungen. Dazu müssen sie in den Augen der Interessenten besser sein als die Konkurrenten. Um sich ständig zu vergleichen, nutzen sie das soziale Medium „Kunde“. Sie wissen allerdings, dass sie dies ihren Könnern überlassen müssen. Mathematik und Prozesse nutzen da wenig.

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