VERZWEIFELN ODER KRANK WERDEN IST AUCH KEINE LÖSUNG!

Probleme der Psychosozialen Gesundheit –

Mögliche Lösungskonzepte

von

Gerhard Seidel

Engelsdorfer Verlag

Leipzig

2014

Bibliografische Information durch die Deutsche Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Copyright (2014) Engelsdorfer Verlag Leipzig

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Hergestellt in Leipzig, Germany (EU)

www.engelsdorfer-verlag.de

Gliederung des Vortrages

Cover

Titel

Impressum

1. Einleitung

1.1 Begrüßung

1.2 Das Beratungsangebot

1.3 Aufbau meines Vortrages

1.3.1 Der Kondratieff-Zyklus

1.3.2 Ursachen, Auswirkungen und Veränderungsprozesse

1.3.3 Ursachen mangelnder Psychosozialer Gesundheit

1.3.4 Auswirkungen mangelnder Psychosozialer Gesundheit

1.3.5 Positive Veränderungsprozesse

1.3.6 Workshop: „PotenzialMethodik®“

1.3.7 Workshop: „Selbstfürsorge zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit“

1.4 Erfahrungen, Veränderungsprozesse, Krisen und Resilienz

1.5 Sichtweisen

1.6 Bewusstsein, Wünsche und Ziele

1.7 Die unsichtbaren Wirkfaktoren

2. Der 6. Kondratieff-Zyklus

3. Ursachen, Auswirkungen, Optimierungsprozesse

3.1 Grundsätzliche Anmerkungen

3.2 Das globale Problem

3.3 Ursachen und Auswirkungen in den Unternehmen

3.4 Ursachen und Auswirkungen bei den Mitarbeitern

3.4.1 Ernährung

3.4.2 Bewegung

3.4.3 Geistige Fitness

3.4.4 Soziale Beziehungen

3.4.5 Das Wertesystem der Arbeitnehmer

3.4.6 Selektive Wahrnehmung

3.4.7 Selbstheilungsprozesse

3.4.8 Energien entwickeln Anziehungskräfte

3.5 Optimierungsprozesse in den Unternehmen

3.5.1 Exkurs – Entlernen lernen

3.5.2 Gute und schlechte Führungseigenschaften

3.5.3 Der perfekte Chef

3.6 Optimierungsprozesse bei den Mitarbeitern

3.6.1 Bewusstsein schafft geistigen und körperlichen Zustand

3.6.2 Verbesserung der Ernährung

3.6.3 Verbesserung der Bewegungsaktivitäten

3.6.4 Verbesserung der geistigen Fitness

3.6.5 Verbesserung der sozialen Beziehungen bzw. des Umfeldes

3.6.6 Wertschätzung und Dankbarkeit

3.6.7 Andere Wege zu körperlichem und geistigem Wohlbefinden

3.6.8 Glaubenssätze und Überzeugungen verändern

3.6.9 Bewusstsein und Realität

4. Der Workshop „PotenzialMethodik®“

4.1 Einführung in die Hintergründe der PotenzialMethodik®

4.1.1 Eine virtuelle Assistenz

4.1.2 Akzeptanz der Geschäftsführung

4.1.3 Begeisterung der Mitarbeiter nicht enttäuschen

4.1.4 Moderation

4.1.5 Handlungsfelder der PotenzialMethodik®

4.1.6 Voraussetzungen für erfolgreiche Workshops

4.1.7 Ablauf des Workshops

4.1.8 Psychologische Resultate

4.1.9 Umsetzung des Erarbeiteten

4.1.10 Grund- und Nebennutzen der PotenzialMethodik®

5. Workshop „Selbstfürsorge zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit“

5.1 Einführung in das Konzept und seine Logik

5.2 Vertraulichkeit und Betriebsrat

5.3 Ziele und Machbarkeit

5.4 Erste Phase des Workshops

5.5 Der eigentliche Workshop

5.5.1 Erster Schritt – Glaubenssätze

5.5.2 Zweiter Schritt – Positive Glaubenssätze

5.5.3 Dritter Schritt – Veränderung von Glaubenssätzen

5.5.4 Vierter Schritt – Ungesunde Lebensweisen

5.5.5 Fünfter Schritt – Das eigene Entwicklungspotenzial

5.5.6 Sechster Schritt – Patenschaften

5.5.7 Siebter Schritt – Dankbarkeit/Wertschätzung

6. Schlusswort – Der Wunschring

Literaturverzeichnis

Interessante Internetseiten – Zitierte Inhalte

1. Einleitung

Dieses Buch ist als Vortrag konzipiert. Grundlage sind die Tonaufnahmen eines Seminars, das ich vor Beratern, Coaches und Führungskräften gehalten habe.

Vorweg sei noch angemerkt: Ich habe aus Gründen der Vereinfachung und der besseren Lesbarkeit die männliche Form für meine Ausführungen und Ansprachen gewählt. Die Leserinnen bitte ich um Verständnis und Nachsicht.

1.1 Begrüßung

Guten Tag meine Damen und Herren!

Es freut mich, dass so viele Interessierte zu diesem Tagesseminar gekommen sind. Wir werden diesen Tag sicher brauchen, nicht nur deshalb, weil das Thema sehr komplex ist, sondern auch, weil Sie von mir konkrete Hinweise und Strategien erwarten, um das Phänomen der Psychosozialen Gesundheit möglicherweise in Ihr Beratungsangebot aufzunehmen oder weil Sie als Verantwortlicher in einem Unternehmen wissen wollen, wie man dieses Problem lösen kann.

Die Frage, mit der wir uns heute beschäftigen wollen, lautet: Werden die Probleme, die sich im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit ergeben, der Albtraum für die deutsche Wirtschaft sein oder ist es vielleicht eine noch nicht entdeckte Innovationschance für die Unternehmen, wie manche renommierte Wirtschaftswissenschaftler behaupten?

Mein Vortrag fokussiert sich unter anderem auf die Selbstverantwortung der Arbeitnehmer und deren Verpflichtung, durch eine kluge Lebensweise dafür Sorge zu tragen, die wachsenden beruflichen Anforderungen zu meistern.

Richtig ist, dass die Verantwortung für arbeitsbedingte Erkrankungen bei den Verantwortlichen im Unternehmen liegt. Richtig ist aber auch, dass nicht allein die Arbeit krank macht, sondern auch die individuelle Einstellung zur Arbeit und eine ungesunde Lebensführung.

Die besten Arbeitsbedingungen helfen nichts, wenn die Mitarbeiter einen ungesunden, einen krankmachenden Lebensstil pflegen. Umgekehrt gilt: Die Menschen können noch so gesund und aktiv sein. Wenn die Arbeitsbedingungen schlecht sind, wird sich das dramatisch schnell ändern.

Und doch, wenn sich Mitarbeiter darüber wundern oder ärgern, dass Chefs und Vorgesetzte in den Unternehmen schlecht führen, dann muss es auch erlaubt sein, die Fragen zu stellen: Wie sieht das Management des eigenen Lebensstils aus? Wie führen sich die Menschen selbst?

Kann es sein, dass die Mitarbeiter den Splitter im Auge der „dort oben“ sehen und den eigenen Balken vergessen?

Wenn man die Selbstfürsorge als Eigenmanagement begreift, dann sind manche Lebensunternehmer nicht viel besser als die, deren Verhalten sie verurteilen.

Die Ergebnisse von Untersuchungen renommierter Institute zeigen: Der Bundesbürger hat, was seine Ernährung, seine körperliche Betätigung, seine geistige Fitness und sein soziales Umfeld – also die eigenen lebensbestimmenden Faktoren – angeht, erschreckende und folgenschwere Durchschnittswerte.

Die destruktiven persönlichen Verhaltensweisen und die teilweise desolaten körperlichen und geistigen Zustände haben einen starken Einfluss auf die Beschäftigungsfähigkeit. Wir werden also gemeinsam untersuchen, wie stark dieser Einfluss ist und was man tun kann, um eine positive Korrektur vorzunehmen.

Als Einstimmung auf meinen Vortrag möchte ich also postulieren: Wenn das Management mit seiner Art und Weise, die Mitarbeiter zu führen, für die Probleme, die sich im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit ergeben, verantwortlich ist, dann teilen sie sich diese Verantwortung mit den Mitarbeitern, die sich selbst auch nicht gerade optimal führen. Bevor ich Ihnen gleich einen kurzen Überblick gebe, möchte ich mich zunächst vorstellen.

Obwohl ich inzwischen schon längst das Rentenalter erreicht habe, bin ich noch als Unternehmensberater tätig, schreibe Artikel für Fachzeitschriften und kümmere mich als eine Art „Business Angel“ um Jungmanager, die Firmen gründen oder bestehende Firmen zukunftsfähig machen wollen. Das verschafft mir die Möglichkeit, mein Wissen und meine Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. Dies macht mir sehr viel Freude.

In jungen Jahren war ich als Industriekaufmann, Bilanzbuchhalter, Direktionsassistent, Personalleiter und viele Jahre als Controller tätig. Zudem kann ich mit einem abgeschlossenen Betriebswirtschaftsstudium aufwarten. Im Laufe der Jahre sammelte ich umfangreiche berufliche Erfahrungen, mit denen ich angemessen auf die Herausforderungen als Unternehmer reagieren konnte.

Innerhalb von fünfzehn Jahren baute ich nach meinem Angestelltendasein ein eigenes internationales Unternehmen mit 1.200 Mitarbeitern in acht europäischen Ländern auf. Zweck dieses Unternehmens war, Menschen zu persönlichen und beruflichen Erfolgen zu verhelfen. Das geschah durch Umschulungen, Qualifizierungsmaßnahmen, Bewerbertrainings, Reintegrationsseminare, Outplacements usw.

Einerseits sehr erfolgreich, gab es wohl kaum einen Fehler, den ich als Chef und Manager nicht machte oder ertragen musste. Vielleicht waren gerade diese „negativen“ Erfahrungen die wichtigsten, denn: Nichts ist unnütz, es kann immer noch als schlechtes Beispiel dienen.

So weit einige Anmerkungen zu meiner Person.

Wir wechseln zurzeit in den nächsten, den 6. Kondratieff-Zyklus. Dort – so prognostiziert der Wirtschaftstheoretiker und Zukunftsforscher Leo Nefiodow – gehören Psychosoziale Gesundheit, Spiritualität, Lebensqualität, Wohlgefühl und ein störungsfreies soziales Umfeld zu den wichtigsten Innovationsfaktoren dieser wahrscheinlich dreißig bis fünfzig Jahre andauernden Periode.

Diese Erkenntnis wird in Zukunft an Bedeutung gewinnen, vor allem unter dem Aspekt, dass das Konfliktpotenzial des internen Leistungsaustausches – also Arbeit gegen Entlohnung – auf der einen Seite die Leistungsmöglichkeiten der Unternehmen und auf der anderen Seite das individuelle Leistungsvermögen der Mitarbeiter herausfordert. Diesem Leistungsaustausch und den möglichen Disharmonien und Problemen wird man in Zukunft mehr Bedeutung schenken müssen.

Denn was nützen die besten Einkaufskonditionen, ein gut funktionierendes Controlling, strategische Planung oder ein ausgefeiltes und aktuelles Management-Informations-System, wenn das betriebliche Geschehen von falschem Führungsverhalten, Mobbing, Gleichgültigkeit, Überforderung, Stress, Krankheiten, Fehlzeiten und innerer Kündigung bestimmt wird.

Der fachliche Begriff für dieses Phänomen heißt „Präsentismus“ und beschreibt die Produktivitätsverluste, die verursacht wurden, weil die Mitarbeiter in ihrer Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz – aus welchen Gründen auch immer – eingeschränkt sind. Die Folge ist: Das Leistungsvermögen – obwohl bezahlt – steht nicht zur Verfügung.

Frage einer Teilnehmerin: Können Sie uns Bücher über diesen Kondratieff-Zyklus empfehlen?

Antwort: Ja, da gibt es zwei empfehlenswerte Bücher: „Der sechste Kondratieff: Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information“ von Leo A. Nefiodow (2001) und „Kondratieffs Gedankenwelt – Die Chancen im Wandel zur Wissensgesellschaft“ von Erik Händele. Und dann natürlich das Internet, in dem Sie jede Menge Ausführungen zu diesem Thema finden.

Das Problem ist, dass in den Unternehmen nicht nur die Kompetenzen der Mitarbeiter zu wenig genutzt werden, sondern dass außerdem die Verhältnisse oft so sind, dass deren Leistungsvermögen durch schlechte Bedingungen reduziert wird. Abenteuerlich hohe Krankheitsquoten, Reklamationen, Dienst nach Vorschrift, innere Kündigungen, Fehlzeiten usw. dezimieren die Gewinne erheblich. Man muss sich das mal vorstellen: Da werden 100 Prozent Gehalt bezahlt und nur maximal 30 bis 50 Prozent der Kompetenzen genutzt!

Ich habe vor einiger Zeit ein Buch über ungenutzte unternehmerische Ressourcen geschrieben und dabei Möglichkeiten aufgezeigt, die gesamten Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und in verkaufsfähiges Leistungsvermögen zu transformieren. Denn wenn es stimmt, was Arbeitswissenschaftler festgestellt haben, und nur etwa 50 Prozent der vorhandenen Mitarbeiterressourcen genutzt werden, wäre es sinnvoll, sich einmal darum zu kümmern. Dann wäre die Diskussion um den teuren Standort Deutschland mit einem Schlag erledigt! Doch das ist ein anderes Thema, welches wir heute nicht besprechen wollen.

Frage eines Teilnehmers: Sind diese Untersuchungen im Internet zu finden? Mir scheint dieser angebliche Nutzungsgrad doch sehr gering zu sein.

Antwort: Sie werden sicher im Internet Hinweise darauf finden. In dem von mir zitierten Buch gehe ich sehr ausführlich darauf ein. Und wie ich u. a. dort ausführe, habe ich auch schon Unternehmen beraten, die bei einem Nutzungsgrad von etwa 30 bis 40 Prozent lagen.

Doch mein Fokus in diesem Vortrag ist ein anderer. Es sind nicht nur die oft schlechten Arbeitsbedingungen und/oder ein falsches Führungsverhalten schuld an diesen schlechten Nutzungsgraden. Nein, es gibt, wie immer im Leben, auch noch die andere Seite der Medaille. Die Frage, die sich stellt, ist auch: Was tun die Mitarbeiter, um ihre Beschäftigungsfähigkeit – auch Employability genannt – zu pflegen und zu erhalten.

Halbiert sich ihr Leistungsvermögen vielleicht auch deshalb, weil diese Menschen durch eine defätistische innere Einstellung und einen ungesunden Lebensstil – ich werde später noch im Detail erklären, was darunter zu verstehen ist – nichts oder nur wenig dafür tun, um ihre volle Leistungskraft, die ja vertraglich vereinbart und bezahlt ist, zu erhalten?

Oder um es etwas dramatischer oder überspitzt zu formulieren: Werden die Mitarbeiter aus Gründen, die in ihrer privaten Sphäre liegen und die sie selbst zu verantworten haben, vertragsbrüchig? Können oder wollen sie nicht die Pflichten, die sie gemäß Arbeitsvertrag eingegangen sind, erfüllen?

Egal wer Verursacher der Probleme ist, die sich im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit ergeben, die Unternehmen oder die Mitarbeiter, es ist auf jeden Fall ein eklatanter Verstoß gegen das Ökonomische Prinzip, welches ja verlangt, mit den vorhandenen Mitteln einen größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Das Prinzip gilt aber nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für die, die dort ihre Leistung verkaufen. Beide Partner haben die Pflicht, sich um die Einhaltung der vertraglichen Vereinbarungen zu kümmern.

Frage eines Teilnehmers: Das ist ja eine vollkommen neue Sichtweise, auch die Mitarbeiter in die Verantwortung zu nehmen. Da werden sich aber einige – von den Gewerkschaften mal ganz abgesehen – ziemlich wehren.

Antwort : Ja, das befürchte ich auch. Doch es wird ihnen nichts anderes übrig bleiben. Kranke Unternehmen werden keine Chance gegen solchen haben, die betriebliche Leistungsmöglichkeiten bieten, wo sich die menschlichen Potenziale und Kompetenzen entfalten können, es einfach Spaß macht zu arbeiten. Wie ich Ihnen gleich noch darstellen werde, bedrohen die Kosten die Unternehmen in ihrer Existenz. Ein Konkurs trifft alle. Ich kann mir nicht vorstellen, dass dieses Argument nur auf taube Ohren stößt.

Außerdem werden wir mit diesem Beratungskonzept nicht alle retten können, nur solche Organisationen, die die Zeichen der Zeit erkannt haben, die unser Angebot überzeugt und die mit uns gemeinsam die notwendigen Korrekturen vornehmen.

Auf den ersten Blick stellt sich vielleicht für Sie auch die Frage, wieso das – durchaus ernsthafte – gesellschaftliche Problem der Psychosozialen Gesundheit eine Basisinnovation der kommenden Jahrzehnte sein soll. Und vor allem auch, wieso Sie als Coach oder Berater, als Chef oder Führungsverantwortlicher helfen können, diese Schwierigkeiten zu beseitigen, die sich inzwischen zu enormen Kostenbelastungen entwickelt haben.

Frage eines Teilnehmers: Geht es eigentlich um Psychosoziale Gesundheit, wo wir helfen könnten, oder nicht eher um psychosoziale Krankheiten?

Antwort: Sie haben mit dieser Frage etwas angeschnitten, über das ich zunächst auch etwas irritiert war. Selbstverständlich geht es um körperliche und geistige Belastungen und um Lebensweisen, die die Menschen krank machen. In den Unternehmen sind das krankmachende Arbeitsbedingungen, aber auch in der privaten Sphäre der Mitarbeiter kann die Ursache liegen. Denn oft ist der Lebensstil dieser Menschen schlicht gesagt krankmachend. Die Umstände in den Unternehmen zu verbessern, diese Aufgabe ist für uns als Berater und Manager präsent, das können und dürfen wir. Doch körperliche Beeinträchtigungen oder gar Krankheiten dürfen nur Ärzte, Psychologen, ausgebildete Therapeuten usw., also sogenannte Heilberufe, behandeln.

Was die Psychosoziale Krise der Mitarbeiter angeht, so können wir ihnen helfen, dieser mehr Bedeutung zu geben, und ihnen deutlich machen, dass es Verbesserungsmöglichkeiten gibt und dass wir sie dabei unterstützen, Mittel und Wege zu finden, um die auch von ihnen verursachten negativen Auswirkungen zu reduzieren.

Wir können – und dies zu erkennen ist wichtig! – bestimmte Probleme in den Unternehmen lösen. Für andere können wir nur Empfehlungen geben und aufzeigen, was passiert, wenn nichts passiert. Wir können den Mitarbeitern nur klar machen, welche Auswirkungen ein ungesunder Lebensstil hat, wie man lernt, mit Stress umzugehen und wann es sinnvoll ist, einen Arzt oder Therapeuten aufzusuchen – auch wenn die Krankenkasse die Behandlungskosten nicht übernehmen wird.

Jede Heilung, egal ob in einem Unternehmen oder bei den Mitarbeitern, ist Selbstheilung. Wir können – wie ein Arzt oder Therapeut – nur helfend und unterstützend tätig werden. Die Impulse, die wir als Berater oder als Führungskraft geben, helfen lediglich, innere Prozesse zu aktivieren. Doch um dies zu ermöglichen, braucht es die Bereitschaft, etwas ändern zu wollen. Egal ob es das Management ist oder ob es die Mitarbeiter sind: Sie müssen sich darum kümmern, dass das, was notwendig ist – um die Not zum Guten zu wenden –, auch geschieht.

Wo die Einsicht fehlt, wo keine Motivation vorhanden ist, wo der Leidensdruck nicht groß genug ist, da kann selbst der beste Berater und Coach nichts bewirken. Diese lethargische Haltung, diese passive Opferrolle wird von den Menschen in der Regel dann praktiziert, wenn sie keine Hoffnung haben, die Situation zu verbessern. Wenn sie sich damit abfinden – frei nach Dante: „Wir lassen alle Hoffnung fahren!“

Das Problem ist, dass rationale Einsicht oft nicht Motivation genug ist, sich zu neuen Ufern aufzumachen. Wer nicht über die Ressourcen verfügt, die Dinge zu verändern, wer nicht die erforderliche Resilienz besitzt, wer keine Ideen zur Lösung hat, ist schnell resigniert und ergibt sich in sein scheinbar unvermeidliches Schicksal.

1.2 Das Beratungsangebot

Das Beratungsangebot, welches ich Ihnen hier vorstelle, ist keine eierlegende Wollmilchsau für alle betrieblichen und menschlichen Probleme. Und vielleicht kommen Sie, wenn Sie es kennengelernt haben, zu der Einschätzung, dass diese Workshops in den Unternehmen nicht ausreichen, um die dort existierenden Probleme zu lösen. Das will es auch gar nicht erreichen. Im Gegenteil, das Beratungsangebot will nichts anderes, als zur Selbstheilung animieren. Gewollt sind Impulse zur Bewusstseinsveränderung, gewollt sind leichte Reize, um Veränderungen zu erzeugen.

Es gibt eine wichtige Regel für qualitatives und quantitatives Wachstum, welche auch für diesen Bereich gilt: Leichte Reize fördern das Wachstum, starke Reize lähmen es. Extrem starke Reize töten, vernichten jegliches Wachstum. Viel hilft nicht immer viel! Oft sind homöopathische Dosierungen sinnvoller und effektiver als das volle Programm helfender Beratungskunst.

Das Angebot muss einfach, logisch, effizient bzw. effektiv und kostengünstig sein. Wir können das Unternehmen nicht tagelang anhalten und wir können keine Kehrtwendung um 180 Grad bei der Führung und den Mitarbeitern initiieren. Das würde alle „aus der Kurve hauen“.

Wenn diese Dienstleistung Dünger für qualitatives und quantitatives Wachstum sein soll, dann ist zunächst die Analyse der „Bodenbeschaffenheit“ wichtig. Was ist die Situation? Welche Wachstumsfaktoren fehlen? Welche Menge und welche Art von „Bodennahrung“ fehlen? Nur die richtige Dosis eines adäquaten Wachstumsfaktors kann zur Verbesserung und Erholung führen. Man kann nämlich auch falsch düngen, ja man kann den Boden sogar vergiften, wenn man das falsche Mittel einbringt.

Ich vergleiche das gern mit einer Metapher: Da steht der Chef einer Firma mit seiner leeren Problemschüssel vor Ihnen, die er mit möglichen Hilfestellungen gefüllt haben möchte. Wir kommen mit zwei Eimern und wundern uns, dass er ziemlich entgeistert reagiert und die „Universalhilfen“ auch nicht bezahlen will. Letztlich läuft unser gut gemeintes Heilwasser über und landet im Gully.

Meine Erfahrung als Unternehmer, Berater und Coach lehrt mich: Biete nicht alles an, was möglich ist, sondern nur das, was nötig ist. Dafür muss die zu lösende Aufgabe genauestens bekannt sein.

Natürlich macht man so etwas immer unter dem Aspekt: Ich wollte doch nur helfen! Doch wie sagte mir mal ein Chef, dem ich auch mehr angedeihen lassen wollte, als er und seine Firma vertrug: „Bitte nicht zu viel helfen, unser Leben ist schon schwer genug!“ Manchmal ist Hilfe wichtig, aber oft sollte man darauf verzichten und einfach akzeptieren und zulassen, dass der andere Zeit braucht, um selbst darauf zu kommen, was richtig ist.

Ähnlich funktioniert auch der Impuls für die Selbstheilungsprozesse, die die notwendigen Energien und Ressourcen aktivieren, damit die Genesung eintreten kann.

Frage eines Teilnehmers: Ich finde diese Sichtweise interessant. Meine Erfahrung als Führungskraft ist, dass die Probleme, von denen Sie hier sprechen, doch sehr komplex sind und auch immer irgendwie zusammenhängen.

Antwort: Einstein sagte: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise – auf der gleichen Ebene – lösen, durch die sie – auf der sie – entstanden sind.“ Zu dieser Erkenntnis gehört auch, wie schon erwähnt: Viel hilft eben nicht immer viel!

Eine meiner Lebensweisheiten lautet: Menschen machen keine Fehler, sie sind höchstens – über den möglichen Ausgang ihres Tuns – falsch informiert. Es geht also darum, die Entscheidungshilfen zu geben, und nur die, die es braucht, um zukünftige Fehler zu vermeiden.

Lassen Sie mich zunächst einen kurzen Überblick darüber geben, wie ich meinen Vortrag aufgebaut habe und welche Themen mir in diesem Zusammenhang wichtig sind.

1.3 Aufbau meines Vortrages

Überblick

Im ersten Teil meines Vortrages werde ich zunächst einen kurzen Überblick über das Thema „Psychosoziale Gesundheit“ geben, damit Sie wissen, um was es eigentlich geht.

Mit erscheint es wichtig, dass Sie einen zunächst noch sehr groben Überblick haben, warum diese Angelegenheit in seiner Dramatik immer mehr an Bedeutung gewinnt und weshalb dies ein neues Geschäftsfeld für Berater und eine Führungsaufgabe für Sie als Manager werden kann.

1.3.1 Der Kondratieff-Zyklus

Nach diesem Überblick werde ich Ihnen die langen Wellen der Kondratieff-Zyklen und ihre Bedeutung in der Vergangenheit und für die Zukunft darstellen. Dazu gehört auch deutlich zu machen, warum im nächsten Zyklus mehr oder weniger zwangsläufig die Psychosoziale Gesundheit an Bedeutung gewinnen wird.

Dazu ein Zitat: Im 6. Kondratieff steht erstmals in der Geschichte keine Maschine/keine Hardware, sondern der Mensch mit seinen seelischen, ethischen und sozialen Potenzialen im Mittelpunkt des Wirtschaftsgeschehens! Psychosoziale Störungen und Erkrankungen als Folge unzureichender innerer Informationsverarbeitung und nicht mehr vorhandener Werte bilden inzwischen eine erhebliche Barriere für die Fortentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft. Schon 10 Prozent weniger Destruktivität würden jährlich Milliarden Euro freisetzen und einen Innovationsschub auslösen, der neue Arbeitsplätze schaffen würde. (Nefiodow, „Der 6. Kondratieff“, 2001)

1.3.2 Ursachen, Auswirkungen und Veränderungsprozesse

Danach geht es um die Frage, warum die Psychosoziale Gesundheit in den letzten Jahrzehnten so sehr an Bedeutung gewinnen hat, wo die Ursachen für die Schwierigkeiten in diesem Bereich liegen, wie sich die negativen Auswirkungen für die Betroffenen und die Unternehmen darstellen und welche möglichen Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden können, um die auf Dauer unerträgliche Situation zu korrigieren.

Denn eines ist sicher: Wenn die Unternehmen diese immer größer werdende Krise nicht lösen, dann wird in der Zukunft die deutsche Wirtschaft nicht mehr den Platz einnehmen, den sie heute hat. Die Veränderungsgeschwindigkeit, der die Wirtschaft ausgesetzt ist, wird noch zunehmen. Viele Unternehmer und Führungskräfte stellen fest, dass die zukünftigen Aufgaben nicht mit den (Erfolgs-)Methoden der Vergangenheit bewältigt werden können.

Doch irgendwie läuft es trotzdem schief. Es wurden Zigtausende Menschen befragt: „Was hat sich bei Ihnen oder in Ihrem Unternehmen in den letzten zehn Jahren geändert?“ Die Antwort lautete immer: „Fast alles. Es ist kein Stein auf dem anderen geblieben.“

Wurden sie gefragt: „Was wird sich in den nächsten zehn Jahren verändern?“, lautete die Antwort: „Weiß ich nicht, wahrscheinlich geht es so weiter wie bisher, oder?“

Die Zukunft wird als verlängerte Gegenwart eingeschätzt. Das gibt uns ein Gefühl von Berechenbarkeit, Kontrollierbarkeit und Sicherheit. Wichtig wäre aber, dass wir mit einer erweiterten Perspektive auf das Geschehen schauen. Mit dem so gewonnenen Überblick werden unsere langfristig bedeutsamen Entscheidungen nachweislich sinnvoller.

Nach meiner Erkenntnis gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, dem Problem Einhalt zu gebieten: die Veränderung der Leistungsmöglichkeiten in Unternehmen oder die Erhaltung bzw. Verbesserung des Leistungsvermögens durch eine kluge Lebensgestaltung und dadurch Resilienz der Mitarbeiter.

Das Beratungskonzept ist die Konzentration auf zwei entscheidende Limitationen, wobei klar ist, dass es noch mehr Einflussfaktoren gibt. Doch das, was ich Ihnen hier empfehle, fokussiert sich nur auf diese beiden Ursachen. Wir wollen uns ja nicht verzetteln und nur leichte Wachstumsreize initiieren.

Kennen Sie die engpasskonzentrierten Strategien von Wolfgang Mewes? Er unterstellt, dass Unternehmen nur so lange wachsen, wie es der jeweilige Engpass – der limitierte Erfolgsfaktor – zulässt. Dies kann die finanzielle Situation, die Mitarbeitermotivation, die Marktattraktivität der Produkte oder etwas anderes sein.

Ein Minimumfaktor sorgt immer dafür, dass es einfach nicht mehr weitergeht, dass das Wachstum des Unternehmens stagniert. Es gilt, diesen Faktor zu finden und zu beseitigen, um ein Wachstum zu ermöglichen. Das Wachstum wird erneut zum Stillstand kommen, sobald der nächste Minimumfaktor in Erscheinung tritt.

Wachstumsschübe kündigen sich durch Krisen an. Unternehmenskrisen, so könnte man also auch formulieren, sind nichts anderes als Signale dafür, dass irgendein Engpass, ein limitierender Faktor, das Wachstum behindert.

Unternehmern und Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu herauszufinden, welches die limitierenden Engpässe sind, die die Mitarbeiter daran hindern, gut zu sein. Der Motivationsguru Dr. Sprenger sagt dazu sinngemäß: „Die einzige wirkliche Aufgabe von Führungskräften ist die, die Demotivation der Mitarbeiter (durch auftretende Engpässe) zu verhindern.“

Logisch ist, dass diese Engpässe einen Energiestau verursachen. Potenziale können sich nicht entfalten. Das Ergebnis ist: wollen, aber nicht können bzw. dürfen.

Der Engpass, der offensichtlich in vielen Unternehmen heute qualitatives und quantitatives Wachstum verhindert, ist das Problem der psychosozialen Störungen oder Erkrankungen. Ich will hier nichts dramatisieren, doch die Schwierigkeiten sind schon existenziell. Dabei geht es nicht allein um das Überleben betroffener Unternehmen oder die Erhaltung von Arbeitsplätzen.

Die Psychosoziale Gesundheit stellt eine Form des guten Lebens für die Menschen dar. Die Verbesserung der Lebensqualität, der Sinnhaftigkeit des Daseins und ein dauerhaftes Wohlgefühl sind ohne Zweifel höchste Lebensziele für jeden.

Diese Erkenntnis ist sehr wichtig. Nur in einer Art Zangenbewegung kann die „Nuss“ geknackt werden. Nur wenn beide Seiten – Führung und Mitarbeiter – das Notwendige tun, ist es möglich, Schaden vom Unternehmen abzuwenden und gesunde, leistungsfähige und zufriedene Mitarbeiter zu beschäftigen.

1.3.3 Ursachen mangelnder Psychosozialer Gesundheit

Später werde ich in meinem Vortrag über die Ursachen dieser Entwicklung sprechen. Wie schon kurz erwähnt, gibt es unterschiedliche Verursacher für psychosoziale Krisen. Eine Ursache finden wir in den Unternehmen. Warum sind offensichtlich die Arbeitsbedingungen so schlecht, dass die Mitarbeiter krank werden? Liegt es an den Führungskräften, an unzureichender Einarbeitung, am Mobbing durch die Kollegen oder daran, dass die Leistungsmöglichkeiten nicht dem Leistungsvermögen der Mitarbeiter entsprechen? Gibt es eine Art von Rangliste schlechter Beispiele, welche einen besonderen negativen Einfluss haben?

Sind diese Arbeitsbedingungen hausgemacht oder werden sie den Unternehmen durch den Markt, die Konkurrenz, durch gesetzliche Auflagen oder sonstige Zwänge aufgebürdet? Wir sprechen in diesem Zusammenhang von intrinsischen Ursachen und extrinsischen Einflussgrößen.

Nach meiner Erfahrung sind mehr als 80 Prozent der Ursachen „hausgemacht“, was den Vorteil hat, dass man sie auch selbst lösen kann.

Von solchen intrinsischen Ursachen erfahre ich bei meinen Beratungen von den Mitarbeitern. Manches ist so unglaublich, dass ich mich darüber wundere, dass diese Unternehmen überhaupt noch funktionieren bzw. existieren. Ich gehe davon aus, dass Sie bei Ihren Beratungen oder vielleicht auch als Führungskraft schon ähnliche Äußerungen gehört haben wie …

• Bei uns gibt es kein Lob, aber viel Kritik.

• Ständig werden Ad-hoc-Entscheidungen getroffen, die kein Mensch nachvollziehen kann.

• Ich habe ja nichts gegen kritische Rückmeldungen, aber dieses ständige Niedermachen macht uns alle mürbe!

• Inzwischen herrscht bei uns nur noch Rücksichtslosigkeit. Jeder will sich durchsetzen, und das grundsätzlich zulasten anderer. Aber die Geschäftsleitung fördert das.

• Fast jede Woche droht mir der Chef mit Kündigung, wenn ich keine Überstunden mache.

• Die da oben sehen wir ja kaum. Von Präsenz, Gesprächsbereitschaft und Führung können wir nur träumen.

• Wenn ich mal einen Vorschlag mache, dann schaut mich mein Vorgesetzter zweifelnd an und grinst. Und das war’s!

• usw.

Mir ist an dieser Stelle wichtig zu wiederholen, was ich schon eingangs gesagt habe: Richtig ist, dass die Verantwortung für arbeitsbedingte Erkrankungen bei den Verantwortlichen im Unternehmen liegt. Richtig ist aber auch, dass nicht allein die Arbeit krank macht, sondern auch eine ungesunde Lebensführung.

Die besten Arbeitsbedingungen helfen nichts, wenn die Mitarbeiter einen ungesunden, einen krankmachenden Lebensstil pflegen. Umgekehrt gilt sicher auch: Die Menschen können noch so gesund und aktiv sein. Wenn die Arbeitsbedingungen schlecht sind, wird sich das dramatisch schnell ändern.

Meine Prämisse lautet: Jeder einzelne Arbeitnehmer trägt die Eigen- und Mitverantwortung für seine Überzeugungen, seine Sichtweisen und seine Gesundheit. Es besteht – wie ich noch darlegen werde – ein multikausaler Zusammenhang zwischen einer klugen persönlichen Lebensgestaltung eines Mitarbeiters und den Beanspruchungen und Belastungen durch die Arbeitsbedingungen im Unternehmen.

Wir alle sind auch Lebensunternehmer und tragen die Verantwortung für uns selbst, für unsere Beschäftigungsfähigkeit. Wer nicht auf Kosten anderer leben will, muss Geld verdienen. Arbeitnehmer dadurch, dass sie ihr Leistungsvermögen vermarkten.

Auch ein Arbeitnehmer verfügt über alle Abteilungen, ebenso wie ein Unternehmen: Den Einkauf, um die vermarktungsfähigen Leistungen zu erhalten oder zu verbessern. Ihre Erfahrungen und Kompetenzen, die sie verkaufen. Eine Produktion, für die sie Geld erhalten. Eine Buchhaltung, ein Anlagevermögen, das planerische Zukunftsmanagement, familiäre „Kollegen“ und sogar ein Betriebsklima. (Über dieses Bild ließe sich ein eigener Vortrag halten!)

Fazit: Es ist Aufgabe und Pflicht von Arbeitnehmern, dass sie ihre verkaufsfähigen Ressourcen durch gezielte Qualifikation optimieren, damit sie dafür einen angemessenen Preis erzielen können. Aber sie müssen auch durch eine kluge Lebensführung dafür sorgen, dass das Betriebsklima okay ist und sie ihr Leistungsvermögen vor allem durch einen gesunden Lebensstil pflegen und erhalten.

Im § 3 (1) des Entgeltförderungsgesetzes heißt es dazu: Wird ein Arbeitnehmer durch Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit an seiner Arbeitsleistung verhindert, ohne dass ihn ein Verschulden trifft, so hat er Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall durch den Arbeitgeber für die Zeit der Arbeitsunfähigkeit.

Da stellt sich doch die Frage: Wenn ein Mitarbeiter raucht, sich regelmäßig betrinkt, abends vor dem Fernseher hockt und sich berieseln lässt, statt sich zu bewegen, also mehr oder weniger aktiv dafür sorgt, dass seine Gesundheit ruiniert wird, trifft ihn dann ein Verschulden oder nicht? Hat dieser Mensch im Sinne des Gesetzes einen Anspruch auf Krankengeld?

Nicht dass Sie mich falsch verstehen. Ich bin durchaus für die soziale Unterstützung im Krankheitsfall. Aber ich vertrete auch die Ansicht, dass es nicht sozial ist, die Verantwortung für die eigene Gesundheit zulasten anderer abzugeben und ein Leben zu führen, das krank macht. Ich habe seinerzeit in meinem eigenen Unternehmen Mitarbeiter erlebt – wie würden meine Söhne sagen –, die gingen mit sich um „wie Sau“!

In diesem Zusammenhang tauchen die Begriffe „Arbeitsmarktfitness“, „Beschäftigungsfähigkeit“ oder „Employability“ in der Managementlehre auf. Darunter wird ein Konzept verstanden, um die lebenslange Fähigkeit von Mitarbeitern zu stärken, damit sich diese auf Dauer am Arbeitsmarkt halten können. Nun, die Konzepte und Vorschläge, die ich dazu gelesen habe, würde ich wie folgt zusammenfassen: ganz viele Reize, möglichst viel Dünger, große Erwartungshaltung, doch wenig Hoffnung, dass es möglich ist. Mich stört schon der Begriff „Employability-Management“, dass sich diese Personalpolitik zu sehr an den Interessen des Unternehmens orientiert und dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Vordergrund steht.

Das Konzept des Employability-Managements, das soziale und methodische Kompetenzen ebenso in den Fokus rückt wie die fachliche Komponente, verfolgt das Ziel, den Beschäftigten als einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren an das Unternehmen zu binden und ihm ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum beiderseitigen Wohl entfalten und weiterentwickeln kann. Nicht selten lässt sich jedoch bei der Thematisierung von Employability in Unternehmen eine eher skeptische Grundhaltung beobachten, denn die Förderung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit wird primär als Mehrwert für den Einzelnen angesehen. Ein Zusammenhang zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird selten erkannt, obwohl sich durchaus ein beträchtlicher Nutzen aus einer guten oder besseren Employability der Mitarbeiter ableiten lässt. Steigende Innovationsfähigkeit, verbesserte Kundenorientierung oder schnellere Reaktionsgeschwindigkeiten sind nur einige dieser Nutzenaspekte.

(www.ibe-ludwigshafen.de/arbeitsschwerpunkte/employability)

Es wird auch nicht einfach sein, den Mitarbeiter der Zukunft zu „formen“, denn er soll flexibel, offen für das Neue sein und bildet sich ständig weiter, um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden. Er übernimmt Verantwortung, ist team- und kommunikationsfähig, denkt über sich und seine Arbeitsmarktfähigkeit nach, handelt unternehmerisch, ist fachlich kompetent, und schließlich ist er leistungsorientiert und hat ein sensibles Gespür für seine Kollegen und kann sich gut in andere hineinversetzen.

Wow, solche Mitarbeiter hätte ich auch gern gehabt. Fachleute schätzen, dass ein Viertel bis ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland „employable“ sind, also fachlich gut, veränderungs- und lernbereit. Was im Umkehrschluss bedeutet, dass bei mehr als zwei Drittel der Menschen jegliche Mühe umsonst ist. Das Konzept funktioniert bei denen nicht. Insoweit kann ich die Skepsis der Manager – aber auch die der Mitarbeiter – gut verstehen.

Mal davon abgesehen, dass mir auch der gesundheitliche Aspekt fehlt und die Verantwortung der Mitarbeiter, für sich selbst gut zu sorgen – nicht nur für das Unternehmen.

Wenn es stimmt, so die aktuelle Gallup-Studie 2013 zur Mitarbeiterbindung, dass 61 Prozent der Beschäftigten nur eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und 24 Prozent gar keine haben, dann ist das schlimm. Es ist aber noch viel schlimmer, weil 87 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland – also 27,5 Millionen von insgesamt 31,7 Millionen – keine Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit verspüren.

Aber eines ist auch klar: Das zu ändern, diese Herkulesaufgabe können wir nicht lösen. Konzentrieren wir uns lieber auf das Machbare und versuchen wir nicht, den genialen, den allumfassenden, den überragenden Helfer zu spielen, der aus normalen Menschen hervorragende Mitarbeiter macht, die alle wünschenswerten Schlüsselkompetenzen haben.

Frage einer Teilnehmerin: Mich schockiert schon Ihre Sichtweise und die Forderung an die Menschen in den Unternehmen. Sind diese denn nicht überfordert mit den sich ständig steigenden Anforderungen?

Antwort: Unternehmen sind nun mal keine Inseln der Glückseligkeit, wo die Zeiten stillstehen. Diese ständig steigenden Anforderungen denken sich die da oben ja nicht aus, um die Mitarbeiter ein wenig zu schikanieren. Es werden heute im globalen Wettbewerb von den Unternehmen Topleistungen verlangt. Und weil es keinen Herrn oder Frau Unternehmen gibt, können nur Mitarbeiter diese exzellenten Leistungen erbringen.

Ich erlebe bei meinen Beratungen Mitarbeiter mit einem Leistungsvermögen, das in den 1950er Jahren angemessen war. Doch das ist heute einfach zu wenig, zu schlecht, nicht ausreichend und somit auch ein Grund für die Probleme der Psychosozialen Gesundheit.

Da helfen weder Jammern noch die innere Kündigung weiter, sondern man muss sich den Herausforderungen stellen und das tun, was dran ist: die ständige Verbesserung der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen.

Im nächsten Job wird eben nichts alles anders!

Zurück zum Thema „Ursachen“.

Wir werden aber auch untersuchen, wie sich im Durchschnitt der deutsche Arbeitnehmer darum kümmert, sein Leistungsvermögen – und damit meine ich nicht so sehr seine Leistungsfähigkeiten, sondern eher seine Leistungsbereitschaft – so zu pflegen, dass er den zugegeben sich ständig wandelnden und immer stärker herausfordernden Arbeitsbedingungen körperlich und geistig gerecht werden kann.

Es ist nicht nur ein Problem der Mitarbeiter. Auch die Unternehmensverantwortlichen sollten sich fragen, welche Ursachen es für diesen merkwürdigen Leistungsschwund gibt. Nicht zuletzt, weil es ökonomischer ist, aus frustrierten wieder engagierte Mitarbeiter zu machen, als neues Personal mit viel Aufwand einzustellen und einzuarbeiten. Warum wurden sie seinerzeit überhaupt eingestellt und was war während der Probezeit anders?

Warum wurden sie im Laufe der Zeit zu Minderleistern, zu „Low Performern“? Was hat den einmal vorhandenen inneren Antrieb, der in den ersten Monaten so auffällig war, reduziert? Warum will und kann er nicht mehr? Liegt es vielleicht auch daran, dass sein Arbeitsumfeld so ist, dass er nicht mehr darf oder dass es ihn daran hindert, gut zu sein?

Wie ich eingangs erwähnte, ist das Thema, welches wir heute untersuchen, einerseits komplex, doch beim näheren Hinschauen bieten sich die Lösungen geradezu an.

1.3.4 Auswirkungen mangelnder Psychosozialer Gesundheit

Ich werde Ihnen in der zweiten Hälfte des Vortrages erläutern, welche Auswirkungen es in den Unternehmen gibt, wenn psychosoziale Störungen und Erkrankungen existieren. Welche internen und externen Schwierigkeiten entstehen durch beispielsweise Schlechtleistungen oder Fehlzeiten? Dabei betrachte ich nicht nur die dadurch entstehenden direkten personellen Kosten, sondern auch die organisatorischen Schwierigkeiten, Doppelbelastungen anderer Mitarbeiter, Lieferprobleme, Reklamationen usw.

Es geht aber auch um die Auswirkungen bei den Mitarbeitern und um deren körperliche, geistige und seelische Verfassung. Alle Menschen wollen glücklich und zufrieden sein. Ich habe noch nie einen Mitarbeiter kennengelernt, der mir sagte: „Ich bin gerne krank! Mir macht es nichts aus, wenn ich nicht arbeiten kann und dass meine Kollegen für mich mitarbeiten müssen. Ich genieße mein Burnout oder den Dienst nach Vorschrift, so wollte ich schon immer arbeiten und leben.“

Vieles, was in den Unternehmen passiert – lassen Sie es mich so sagen –, ist verrückt! Ich habe – Sie sicher auch – Chefs und Führungskräfte erlebt, die als Vorgesetze die menschlichen Ressourcen in einer Art und Weise misshandelten … Ohne Zweifel gehörten diese Personen in therapeutische Behandlung.

Während meiner Beratung war ich in Unternehmen tätig, in denen aufgrund mangelnder Kommunikation, unzureichender Arbeitsmittel, fehlender Zielorientierung oder weil man erwartete, dass die Mitarbeiter kostenlos Überstunden machen sollten, ein so miserables Betriebsklima herrschte, dass man sich nur wundern konnte, wie die Mitarbeiter das aushielten.

Das alles schien mir ziemlich verrückt und vollkommen unnormal zu sein. Eine solche Art des Managens wird sicher auch in keinem betriebswirtschaftlichen Studium oder irgendwelchen Managementkursen gelehrt. Was offensichtlich in diesen Firmen niemand begreift: Die Zeche für stümperhaftes Führungsverhalten bezahlt letztlich das Unternehmen selbst!

1.3.5 Positive Veränderungsprozesse

Nach dieser Ursachenforschung und der Beschreibung der Auswirkungen schließt sich logischerweise die Frage an: Welche Veränderungsprozesse sind innerhalb der Unternehmen möglich und was sollten bzw. müssen Mitarbeiter im privaten Bereich tun, damit die eigene Beschäftigung nicht auf Dauer gefährdet ist?

Vorweg kann ich schon behaupten: Die von mir gemachten Vorschläge sind im Prinzip einfach durchzuführen und kosten fast nichts.

Mit dem Unternehmensgrundsatz: „Ich gehe mit meinen Kollegen und Mitarbeitern so um, wie ich mir wünsche, dass andere mit mir umgehen“ – und dies ernst genommen und praktiziert – wäre ein Großteil aller Probleme gelöst. Dieses Verhalten finde ich normal!

Den kategorischen Imperativ: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde!“, diesen Grundsatz, diese verbindliche Leitlinie habe ich bisher in keiner Unternehmensbroschüre gefunden.

Da stellt sich die Frage – auch darauf gilt es eine Antwort zu finden: Warum verhalten sich die Unternehmensverantwortlichen dann nicht vernünftig? Weshalb verstoßen sie gegen das Ökonomische Prinzip, welches sich auch Ratio- oder Vernunftprinzip nennt und dem alles wirtschaftliche Handeln unterliegt? Wieso ist man so unvernünftig und verzichtet gar auf menschliche Ressourcen, die man besitzt und die bereits bezahlt sind?

Frage eines Teilnehmers: Es stimmt. Auch ich habe solche Manager in meinem bisherigen Berufsleben erlebt. Können Sie erklären, warum das so ist?

Antwort: Diese Frage zu beantworten ist nicht einfach. Ich vermute, es liegt an den eigenen Ressourcen und den Aufgaben, die der Führungskraft zufallen. Manchmal passt es zusammen, oft aber auch nicht. Manche sind gute Einzelkämpfer und versagen in der Teamarbeit. Andere können nicht mit Stress umgehen und lassen den Stein durchplumpsen. Einige Untergebene empfinden den Chef als Scheusal, andere erleben ihn als eigentlich netten Kerl.

Der Hauptgrund dürfte aber wohl sein, dass man sich keine Gedanken darüber macht, was das eigene Verhalten bewirkt. Man sieht den Splitter im Auge des anderen und nicht den eigenen Balken.

Noch eine kleine Anmerkung. Ich werde in meinem Vortrag sehr viel zitieren. Der Grund ist, dass das, was andere schon zu dem Thema gesagt haben, ausführlich, treffend und verständlich ist. Ich könnte es nicht besser formulieren. Da ich immer die Quellen angebe, hoffe ich, dass Sie und auch die Autoren einverstanden sind.

Der Mensch ist doch ein vernunftbegabtes Wesen, oder nicht? Praktizieren das Vernunftprinzip wenigstens die Mitarbeiter und ist deren Lebensstil zumindest klug und weise? – Leider nicht!

Es gibt „4 Stellschrauben“ für ein gesundes Leben:

• Gesunde Ernährung

• Bewegung

• Geistige Fitness

• Soziale Beziehungen

Nach meinen Erfahrungen liegt bei mindestens der Hälfte aller Mitarbeiter in den Unternehmen der größte Teil dieser Stellschrauben im roten Bereich. Der unternehmerischen Fürsorgepflicht steht die Selbstverantwortung der Menschen für ihre Gesundheit gegenüber.

Wir werden noch ausführlich darüber zu sprechen haben, welche Bedeutung diese Stellschrauben für die berufliche Tätigkeit und die Beschäftigungsfähigkeit haben und wie sie sich im Allgemeinen bei den deutschen Arbeitnehmern darstellen. Vorweg sei schon gesagt: Es ist teilweise ähnlich verrückt wie in den Unternehmen.

Es gibt aber noch eine übergeordnete zentrale Steuerungseinheit: unsere innere Haltung. Wer seine Arbeit als Verhinderung der Freizeit betrachtet, wird in jedem Job Probleme haben.

Egal ob man es Eigendemotivation oder die sich selbst erfüllende Prophezeiung nennt, unsere inneren Bewertungsprozesse beurteilen und schätzen die Arbeit, den Chef, die Kollegen oder die Situationen in „gut“, „weniger gut“ oder „schlecht“ ein. Dabei ist klar, dass jeder Mitarbeiter eine andere Einschätzung hat. Während der eine den Vorgesetzten eigentlich für einen ganz patenten Kerl hält, ist dieser für den anderen ein Grund, die Kündigung einzureichen.

Das Problem ist nur: Wer seine Kollegen für Deppen hält, wird entsprechende Reaktionen dieser „Blöden“ erfahren. Wer seine Arbeit für langweilig und sinnlos hält, wird frustriert eine Spirale des Unbehagens initiieren – Ausgang ungewiss. Wer die Kunden für aufdringlich, dreist und für ausgesprochen dämlich hält, wird auch recht behalten. Denn wie man in Wald hineinruft, so schallt es zurück. Ändert sich unsere Sichtweise, ändert sich damit unsere Welt, auch unsere Arbeitswelt.

Schon vor zweitausend Jahren erkannte Marc Aurel: Ändere Deine Ansichten und Du hörst auf, dich zu beklagen! Betrachte einmal die Dinge von einer anderen Seite, als Du sie bisher sahst; denn das heißt, ein neues Leben beginnen.

Es ist wie bei einem Glas, welches bereits halb leer (pessimistisches Urteil) oder noch halb voll (optimistische Einschätzung) ist.

Vielleicht kennen Sie das Phänomen der selektiven Wahrnehmung. Diese Sichtweise lässt Mitarbeiter die guten Seiten ihrer Arbeit ignorieren – sie sind auf die negativen Aspekte fixiert. Untersuchungen ergaben: Wenn 90 Prozent aller Dinge gut laufen – das halten wir für selbstverständlich –, dann liegt unser Fokus auf den 10 Prozent der Dinge, die schlecht funktionieren, uns ärgern und Sorgen machen.

Die innere Einstellung, unser Bewusstsein, welches letztlich für unsere Realitäten verantwortlich ist, ist auch dafür verantwortlich, ob wir uns gesund ernähren, ausreichend Bewegung haben, ein unterstützendes Umfeld besitzen und geistig rege und aktiv sind.

Deshalb ist diese zentrale Steuerungseinheit für die Stellschrauben und für unsere Beschäftigungsfähigkeit so bedeutend. Unsere Sichtweisen und die vier Stellschrauben werden uns im Laufe meines Vortrages noch eine Weile beschäftigen.

So weit ein kurzer Überblick und eine erste Einführung zum Thema „Auswirkungen, Ursachen und Verhaltensprozesse“ zur Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit.

Pausenarbeit

Machen wir eine kurze Pause. Danach werde ich Ihnen die beiden Workshops vorstellen. Einmal die PotenzialMethodik® zum Auffinden der Engpässe, die die „Mitarbeiter daran hindern, gut zu sein“, und den Workshop zur „Verbesserung des Lebensstils für die Mitarbeiter“.

In der Pause möchte ich Sie bitten, sich einmal Gedanken über die folgenden Fragen zu machen:

• Welchen Führungsstil halten Sie für normal?

• Welchen Lebensstil praktizieren Sie selbst und ist dieser – sagen wir mal – verbesserungswürdig?

• Wann hätte sich für Sie diese Veranstaltung gelohnt?

Danke für Ihre bisherige Aufmerksamkeit!

Nach der Pause

Ein Teilnehmer: Also, um eine Ihrer Fragen zu beantworten: Ich wäre mit der heutigen Veranstaltung zufrieden, wenn Sie mich davon überzeugt haben, dass Ihr Angebot nicht nur in mein bisheriges Beratungskonzept passt, sondern dass vor allem die Unternehmen auch bereit sind, dafür Geld auszugeben. Denn meine Erfahrung ist: So leicht lassen die sich nicht überzeugen. Und gerade, wenn es ihnen nicht gut geht, dann wird vor allem an den Ausgaben für Beratungen gespart.

Ein anderer Teilnehmer: Mein Chef hat mich zu dieser Veranstaltung geschickt, weil bei uns – wir haben nur knapp hundert Mitarbeiter – der Krankenstand und die Fehlzeiten in den letzten Jahren stark gestiegen sind. Ich bin für die Personalabteilung zuständig und hatte Ihre Einladung gelesen.

Das mit der inneren Kündigung und dem Dienst nach Vorschrift lässt sich in der Regel nur ahnen, aber nicht beweisen. Aber egal wie: Ob wir wollen oder nicht, wir müssen da was ändern.

Um die Frage meines Vorredners zu beantworten, ob wir bereit wären, dafür Geld auszugeben: Nun, obwohl es uns im Moment auch nur mittelprächtig geht: Wenn das Angebot überzeugend ist und nicht nur Versprechungen gemacht werden, vor allem aber eindeutige finanzielle Vorteile für die Firma damit verbunden sind, warum nicht?

Eine Teilnehmerin: Wir haben in unserem Betrieb schon häufig versucht, mit den Mitarbeitern zu reden und ihnen klarzumachen, dass es so es nicht weitergeht. Doch wirklich was verändert hat sich nichts.

Ich wäre zufrieden, wenn Sie uns Vorschläge machen, das Übel wirklich an der Wurzel zu packen. Denn wir in der Geschäftsleitung haben das Gefühl, dass wir aneinander vorbeireden.

Antwort: Nach solchen Veranstaltungen ist es ja üblich, am Ende eine Feedbackrunde zu machen. Das wird auch heute geschehen. Allerdings möchte ich Sie bitten, dies schriftlich zu tun. Wenn Sie möchten, können Sie auf dem Feedbackbogen auch Ihren Namen notieren.

Geben Sie bitte an, ob Ihre Vorstellungen in Erfüllung gegangen sind, ob sich der Besuch für Sie gelohnt hat, aber vor allem würde mich interessieren, wo Sie etwas nicht verstanden, was Sie vermisst haben und welche Chancen Sie sehen, dass dieses Konzept erfolgreich sein könnte.

Und wie sieht es mit den beiden anderen Fragen aus? Führungsstil und eigener Lebensstil?

Ein Teilnehmer: Also, für mich war die Zeit zu kurz, um alle drei Fragen zu beantworten. Das, was die anderen Teilnehmer eben gesagt haben, sehe ich auch so. Was meinen Lebensstil angeht, na ja, das Übliche. Ich arbeite zu viel, achte zu wenig auf meine Ernährung und meine sportlichen Ambitionen halten sich ebenfalls in Grenzen. Insgesamt sicher verbesserungswürdig. Aber wie sagt man so schön: Der Weg in die Hölle ist mit guten Vorsätzen gepflastert!

Antwort : Okay, lassen Sie uns die Themen nicht weiter vertiefen. Es sollte ja nur so eine Art Fingerübung sein, damit Sie ein wenig reflektieren können.

So, wie versprochen eine kurze Einleitung zu den beiden Workshops. Ich bin immer noch dabei, Ihnen aufzuzeigen, welche Inhalte mein Vortrag haben wird. Dabei gehe ich deduktiv vor, komme also vom Allgemeinen zum Speziellen. Erst möchte ich Ihnen einen Überblick verschaffen, Ihnen sozusagen diverse Schubladen empfehlen, in die Sie später Ihre Erkenntnisse und Vorhaben hineinlegen können.

1.3.6 Workshop: „PotenzialMethodik®“

Unter PotenzialMethodik® wird eine Moderationsmethode verstanden, die die betrieblichen Erfolgsfaktoren sichtbar macht, den Nutzungsgrad der Potenziale errechnet und konkrete Hinweise für Aktionen gibt, die die vorhandenen Ressourcen besser nutzen.

Die PotenzialMethodik® hilft, die betrieblichen Prozesse effizienter zu gestalten und die Effektivität des unternehmerischen Tuns zu steigern. Eine Art Potenzialgesetz lautet: In Unternehmen mit großen Erfolgen werden die vorhandenen Potenziale mehr genutzt als in denen mit Verlusten. Deshalb sind die Chancen zur Ergebnisverbesserung in den Betrieben mit schlechtem Nutzungsgrad größer als in Firmen, die schon einen hohen Grad an Potenzialnutzung haben.

Anders formuliert: Wenn Unternehmen einen höheren Nutzungsgrad der Ressourcen haben, dann wurde ein Niveau erreicht, bei dem es schwierig ist, als Berater oder Manager weitere Optimierungen zu verwirklichen. In Firmen mit geringer Auslastung der vorhandenen Kapazitäten ist es wesentlich einfacher. Dort muss man nur die Engpässe finden, die verhindern, dass sich die Potenziale entfalten können, und dafür sorgen, dass diese Limitationen überwunden werden.

Mein Erleben in solchen Beratungen ist, dass, wenn man dem vorhandenen Energiestau freien Lauf lässt, das Unternehmen in seiner qualitativen und quantitativen Entwicklung geradezu explodiert. Das Interessante dabei ist, dass sich nicht nur die Ertragslage wesentlich verbessert, sondern dass sich alle Beteiligten wohlfühlen. Es macht wieder Spaß, seine Kompetenzen einzusetzen.

Es handelt sich also um eine strategische Vorgehensweise, um ungenutzte menschliche Ressourcen zu aktivieren und in gewinnbringende „Produktionsfaktoren“ zu transformieren. Hier wird auf die Frage: „Was behindert Mitarbeiter, gut zu sein?“ nach Antworten gesucht.

Der Fokus des Workshops sind die menschlichen Potenziale und nicht die ungenutzten Marktfelder, auch nicht, finanzielle Möglichkeiten oder maschinelle Überkapazitäten besser als bisher nutzbar zu machen. Diese Konzentration auf menschliche Ressourcen passt ausgezeichnet in die Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit.

Ich werde später diesen Workshop in seiner Logik, der Vorgehensweise und seinen möglichen Ergebnissen noch detailliert vorstellen.

1.3.7 Workshop: „Selbstfürsorge zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit“

In diesem Workshop sollen die Mitarbeiter an ihre eigene Verantwortung aus dem Leistungsvertrag erinnert werden. Im Sinne von Vertragstreue sind sie verpflichtet, ihren Lebensstil so zu organisieren, dass dieses Leistungsvermögen erhalten, gepflegt und sogar optimiert wird. Gemeinsam finden wir heraus, was der Einzelne tun kann, damit sich seine möglichen psychosozialen Probleme nicht negativ auf das Unternehmen auswirken.

Auch dabei geht es um Potenziale, nämlich die ungenutzten persönlichen körperlichen, geistigen und seelischen Ressourcen, die durch ein negatives inneres Beurteilungssystem oder krankmachendes Leben brachliegen. Hier werden die Engpässe gesucht, die Menschen davon abhalten, psychisch und physisch gesund zu sein.

Eine Grundlage für diesen Workshop sind arbeitsrechtliche Überlegungen, deren Interpretation Sie wahrscheinlich überraschen wird.

Der Arbeitsvertrag ist als Unterfall des Dienstvertrages gem. § 611 BGB ein gegenseitiger Vertrag. Den Arbeitgeber trifft die Beschäftigungs- und Entgeltzahlungspflicht, während der Arbeitnehmer seine Arbeitspflicht zu erfüllen hat. Das Gesetz geht dabei von der Gleichwertigkeit von Entgelt und Arbeitsleistung aus. Durch den Arbeitnehmer, der seine Arbeitsleistung nicht oder nur ungenügend erbringt, gerät das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung aus dem Gleichgewicht.

Vertragstreue bedeutet die Einhaltung der vertraglichen Abmachungen. Laut Wikipedia handelt es sich um den wichtigsten Grundsatz des öffentlichen ebenso wie des privaten Vertragsrechts. Der Grundsatz besagt, dass derjenige, der Verträge bricht, rechtswidrig handelt. (Pacta sunt servanda!)

Um es etwas überspitzt zu formulieren: Dieser Workshop hilft Mitarbeitern, an sich selbst zu überprüfen, ob sie alles dafür tun, um vertragstreu zu sein und nicht rechtswidrig zu handeln. Ein Mitarbeiter hat als Schuldner die Leistung so zu bewirken, wie Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte es erfordern (§ 242 BGB).

Die Verletzung der Treuepflicht kann ein wichtiger Grund zur Kündigung sein und ggf. auch zu Schadensersatzansprüchen führen. So ist zumindest der theoretische und rechtliche Hintergrund. Was nichts anderes bedeutet, als dass man den Mitarbeitern nicht nur ihre Selbstverantwortung für ihre Arbeitsfähigkeit klarmachen muss, sondern auch die Konsequenzen, die sich aus einer Pflichtverletzung ergeben können.

Frage eines Teilnehmers: Was Sie hier aufzeigen, scheint mir doch ziemlich konstruiert zu sein. Ich kann mir nicht vorstellen, dass ein Gericht solchen Argumenten folgt und eine Kündigung absegnet.

Antwort: Zunächst einmal: Rechtliche Betrachtungen sind meistens – oder fast immer – konstruiert. Es kann auch sein, dass ein Arbeitsrichter meiner Argumentation nicht folgt. Was aber nichts daran ändert, dass es so ist. Ich jedenfalls sehe es so, und wie ich gleich noch erklären werde, sind individuelle Sichtweisen nicht immer der Weisheit letzter Schluss.

Wir haben heute leider nicht die Zeit, das alles auszudiskutieren. Und ich will mit meinen kurzen und zugegeben manchmal provokativen Äußerungen weder Ihre Beiträge und Fragen niedermachen noch Ihnen über den Mund fahren. Im Gegenteil, ich habe vollen Respekt für Ihre Sichtweisen und Urteile.

Mein Vorteil ist, dass ich mich schon länger mit diesen Themen auseinandersetze, während Sie vielleicht heute zum ersten Mal damit in dieser Tiefe und Breite konfrontiert werden. Deshalb haben Sie noch ein wenig Geduld, das Seminar hat je gerade erst begonnen und Sie werden noch eine Menge Informationen bekommen, die möglicherweise dazu führen, dass sich Ihre Sichtweise verändert.

Neben der eben aufgezeigten formalrechtlichen Beurteilung ist ja auch der Aspekt zu berücksichtigen, dass nicht nur die Unternehmen von gesunden, leistungsfähigen und engagierten Mitarbeitern profitieren. Das Streben des Menschen nach Gesundheit ist so alt wie die Menschheit selbst. Wer gesund ist, meistert sein Leben mit Freude und Tatendrang und ist erfolgreich in seinem Tun.

Sich um die eigene Gesundheit zu kümmern, lohnt sich. Gesunde und leistungsfähige Menschen meistern Krisen, erleben erfüllende Freizeitaktivitäten, haben herausfordernde Zukunftspläne, sind für Familie und Freunde begehrte Partner und sind kommunikativ, entspannt und kreativ.

Da es sehr förderlich für die Gesundheit ist, habe ich beschlossen, glücklich zu sein. (Voltaire)

1.4 Erfahrungen, Veränderungsprozesse, Krisen und Resilienz

Im Laufe meines Vortrages werde ich Ihnen meine Erfahrungen bei der Vermarktung dieses Beratungsangebotes darstellen. Einmal aus der Sicht als Manager in einem Unternehmen und zum anderen die Erkenntnisse, die ich während und nach der Durchführung solcher Workshops gewonnen habe.

Ziel dieser Veranstaltung ist es, Sie über ein Betätigungsfeld für Berater, Coaches und Führungsverantwortliche zu informieren. Denn auch die Probleme, die sich im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit ergeben, kann man als Krise oder als Chance sehen.

Krisen markieren Übergänge zu neuen Phasen. Sie signalisieren uns, dass wir neue Denkweisen und Strategien benötigen, weil die bisher praktizierten nicht mehr ausreichen, um die momentanen Herausforderungen zu bewältigen.

Es sind aber nicht die Auswirkungen der Krise an sich, die uns Probleme bereiten, sondern wie wir damit umgehen. Entscheidend ist, wie wir das kritische Ereignis bewerten (schlimm oder herausfordernd) und vor allem, wie wir unsere Handlungsmöglichkeiten einschätzen („Da kann man nichts machen!“ oder: „Hey, endlich mal eine Aufgabe, die mich wirklich fordert!“).

Darin sehe ich unsere Aufgabe als Berater und Manager. Die Betroffenen dabei zu unterstützen, die Situation so zu bewerten, dass keine Lähmung oder Hoffnungslosigkeit eintritt, und außerdem – das gehört auch dazu – Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, damit die Krise bewältigt werden kann.

Frage eines Teilnehmers: Haben Sie schon solche Beratungen durchgeführt?

Antwort : Beratungen, um die Potenziale der Mitarbeiter besser zu nutzen und damit auch dafür zu sorgen, dass diese mehr Freude an der Arbeit haben, wurden von mir schon häufiger durchgeführt. Dabei muss ich allerdings betonen, dass der Aspekt „Psychosoziale Gesundheit“ bisher keine große Rolle gespielt hat. Erst recht nicht, dass auch die Mitarbeiter und ihre Verantwortung für ihr Leistungsvermögen in den Prozess eingebunden sind.

Es gab allerdings einen Vorläufer, ein Konzept, welches ich in den Seminaren für Arbeitslose eingesetzt habe. Das Konzept hieß „SozialMethodik“ und die Idee war, in den Kursen vom Arbeitsamt Selbsthilfegruppen zu gründen, um aus einem individuellen Problem ein Projekt zu machen und es mit anderen Teilnehmern zu bearbeiten. So sollten die Weisheit, das Netzwerk, die Energie, die Erfahrungen und die Zielorientierung der Gruppe genutzt werden. Wichtig war auch, dass es immer einen Projektleiter gab, der die Betroffenen bei der Umsetzung der Aufgaben unterstützte und kontrollierte.

Ein Fall ist mir in besonderer Erinnerung geblieben, weil das Ende dieses Projektes sehr ungewöhnlich war. Dieser Fall zeigt, was seinerzeit damit erreicht werden konnte und ist irgendwie auch die gedankliche Grundlage für den Workshop „Selbstfürsorge zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit“, über den es noch im Detail zu sprechen gilt.

Es war ein Bewerbertraining für ältere Langzeitarbeitslose in Chemnitz. Ich hatte die etwa zwanzig Teilnehmer vorher über die Inhalte und Struktur der Seminararbeit informiert und auch die SozialMethodik erwähnt.

Einer der Teilnehmer – nennen wir ihn mal Meier –, ein recht korpulenter Herr, machte immer wieder blöde Bemerkungen, wegwerfende Handbewegungen oder versuchte meine Ausführungen mit angeblichen anderen Erfahrungen zu widerlegen. Irgendwann reichte es mir und ich fragte ihn direkt: „Herr Meier, würden Sie sich einstellen?“ Er schaute mich verdutzt an und sagte: „Nein!“

Ich fragte einen anderen Teilnehmer: „Würden Sie Herrn Meier einstellen?“ Die Antwort lautete: „Nein, der sieht nicht gerade arbeitsfähig aus.“

Der Betroffene gab merkwürdige Laute von sich, die wohl bedeuten sollten: „Der spinnt ja!“

Insgesamt fragte ich mehr als zehn Teilnehmer und die Antworten waren in etwa: „Der meckert doch nur rum!“, „Kein Wunder, dass ihm die Frau weggelaufen ist!“, „Der weiß eh alles immer besser!“, „Er hält sich für den Größten!“, „Der kritisiert alle, kann aber selbst keine Kritik vertragen!“

Ich hatte das Gefühl, dass Herrn Meiers Teilnehmerkollegen froh waren, endlich mal Dampf über diesen Querkopf ablassen zu können. Jedenfalls wollte ihm keiner – selbst wenn es möglich gewesen wäre – einen Job geben.

„Tja“, sagte ich zu ihm, „jetzt wissen Sie ja so ungefähr, warum Sie keine Arbeit finden. Scheint wohl doch nicht an den Unternehmen zu liegen, die Ihnen keine Chance geben wollen …“ Und weiter: „Was halten Sie von einem SozioUnternehmen, einem Projekt, um Ihre Arbeitslosigkeit zu beenden?“

„Wenn Sie mich unbedingt vorführen wollen“, antwortete Herr Meier. „Ich werde es überstehen.“

Schnell fanden sich fünf Teilnehmer, die damit begannen, dem Negaholiker „gnadenlos“ zu helfen.

Es würde den Rahmen meines Vortrages sprengen, die einzelnen Inhalte und den konkreten Ablauf des Projektes hier wiederzugeben. So genau habe ich es auch nicht mehr in Erinnerung. Ich möchte es daher nur kurz skizzieren:

Zunächst wurden die kritischen Sozialfaktoren und die möglichen Ursachen analysiert. Dann musste der Betroffene seine derzeitige Situation beschreiben und mit welchem Zustand er zufrieden wäre. Die Differenz war das mögliche Entwicklungspotenzial. Dann wurde besprochen, welche Chancen diese Krise barg und was zu tun war, damit der erwünschte Zustand erreicht werden konnte.

Einige Jahre nach dem Workshop traf ich in dem Dozentenzimmer einer Region einen Herrn, der mir bekannt vorkam. Es war Herr Meier. Es war ein ganz anderer Mensch, der da vor mir stand. Auf meine Frage, was er denn im Zimmer der Trainer mache, erwiderte er: „Ich bin jetzt Mitarbeiter in Ihrer Firma.“

Und dann erzählte er mir, dass dieses Projekt ihn damals ziemlich erschüttert hätte und er beschlossen habe, sich zu ändern. Ihm sei in dem Seminar klar geworden, wie schlimm es um ihn stand und dass er selbst schuld gewesen sei. Die Zusammenarbeit mit seinen hilfsbereiten Mitstreitern in dem Kurs hätte ihm Hoffnung gemacht, seinen Leidensdruck zu beenden. Er sei in den letzten zwei Jahren ein neuer Mensch geworden, und vor allem mache es ihm Spaß, Bewerbertrainings durchzuführen. „Mir macht keiner was vor. Ich kenne alle Tricks und Ausreden. Wenn ich es geschafft habe, dann kann es jeder.“ Diese Worte habe ich noch gut in Erinnerung.

Tja, so weit die Erfolgsgeschichte von Herrn Meier.

Es ist fast immer die gleiche Situation, ein ähnlicher Prozess. Zwischen einem Mangel (Leidensdruck) und einem Ziel (Hoffnung) befindet sich das Entwicklungspotenzial. Es sind die Aufgaben, die Maßnahmen, die für richtig erachteten Schritte, die uns erfolgreich, gesund oder attraktiv machen können.

Doch ohne Mangel bzw. Leidensdruck wird nichts erfolgen. Es gibt ja auch keinen Grund dafür, wenn alles akzeptiert wird, wie es ist. Und ohne Ziel, die Hoffnung auf bessere Zeiten, kann nichts erfolgen, denn man weiß ja gar nicht, wohin die Reise gehen soll, wofür man sich anstrengen muss!

Wenn diese beiden Voraussetzungen fehlen, kann eine Pattsituation entstehen, in der sich Führungskräfte und Mitarbeiter häufig befinden, sie sind sozusagen, was ihre notwendigen Aktivitäten angeht, neutralisiert.

Ich nenne es „das Pendel der Gleichgültigkeit“, denn beide, der Mangel und das Ziel, sind „gleich gültig“, haben die gleiche Priorität, nämlich keine. Sie paralysieren sich.

Weil Energie, wie das Modell zeigen soll, durch die Bewegung des Pendels zwischen Bedürfnis und Befriedigung entsteht, bedeutet Gleichgültigkeit, dass es nicht mehr schwingt.

Wenn wir nicht mehr richtig ticken, weil wir uns mit dem Mangel arrangiert haben und neue Ziele nicht für möglich halten, wenn also beide Seiten gleich gültig sind, dann steht das Pendel still, dann kann keine Kraft zum Tun entstehen.

Ohne den Willen, die bestehenden Mängel zu beseitigen – ohne Ziele –, ist alles „schlapp“. Das ist logisch. Es ist folgerichtig und auch erklärbar (wenn man die Logik kennt), wenn dann keine Erfolge eintreten – wenn nichts erfolg-t.

Noch ein Hinweis: Ob ein Ziel sinnvoll und erreichbar ist, ergibt sich nicht unbedingt aus der Zielbeschreibung, sondern aus den dafür notwendigen Maßnahmen. Wir können hehre Ziele haben, doch entscheidend ist der Weg zum Ziel. Das meint das Sprichwort: „Der Weg ist das Ziel!“

Noch einmal zurück zu den Krisen, die uns schmerzhaft dazu zwingen, eine Anpassung an die veränderten Realitäten vorzunehmen.

Wahrscheinlich befinden sich ständig zwei Drittel aller Unternehmen in Deutschland in irgendeiner Krise. Sei es in einer Ertragskrise oder in einer Absatzkrise; vielleicht kriselt es in der Führungsebene oder es bahnt sich eine finanzielle Krise an, weil die Bank die Kreditlinie nicht erweitern will (was bei der momentanen Situation der Banken nicht wundert). Es können aber auch die typischen personellen Krisen sein, die es zu bewältigen gilt, oder Probleme im Bereich Entwicklung, Marketing, Controlling oder Produktion, weil man nicht rechtzeitig Schwachstellen erkannt hat. Kriseln kann es letztlich überall!

Krisen gehören also zum Alltag des unternehmerischen Daseins und stellen alle Mitarbeiter vor ständig neue Herausforderungen. Und weil – wie schon Schiller sagte – der Mensch mit seinen höheren Zwecken wächst, sind Krisen an und für sich nichts Schlimmes. Im Gegenteil, sie fordern uns heraus und ermöglichen Wachstum.

Ein Teilnehmer: Wenn ich Sie so höre, dann könnte man meinen, wir sollten für jede Krise dankbar sein. Also, ich hatte schon Krisen, auf die hätte ich gerne verzichtet.

Antwort: Wenn man Krisen grob unterteilt, dann gibt es plötzlich eintretende Krisen, die unser privates und berufliches Leben entscheidend beeinflussen und durcheinanderbringen, wie z. B. plötzliche Erkrankungen oder der Tod eines nahen Verwandten. Im Berufsleben ist es die überraschende Kündigung oder wenn der wichtigste Kunde nicht mehr bei uns kauft.

Auf solche Ereignisse kann man wahrlich verzichten, doch es ist Fakt, dass wir auch dabei neue Erfahrungen machen, je nachdem, wie wir das dramatische Ereignis bewerten und damit umgehen.

Etwas andere Krisen sind sich verändernde Lebensumstände (Trennung vom Partner oder Pflegefall) oder neue Rahmenbedingungen im Unternehmen, wie z. B. Probleme im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit.

Doch in beiden Fällen – egal ob durch plötzliche Katastrophen oder durch langsame Veränderungen – ist es entscheidend, wie wir die Krise erleben und sie überwinden. Sie durchkreuzt unsere Lebensplanung oder strategische Entscheidung im Unternehmen, und ob wir wollen oder nicht, wir müssen uns der neuen Situation bzw. Realität anpassen. Das ist auch ein Lernprozess.

Um konkret Ihre Frage zu beantworten: Auch ich finde persönliches Wachstum immer sehr gut. Wenn nur nicht die blöden Krisen wären. Auch ich würde lieber ohne Krise die Chance nutzen und mich weiterentwickeln. Aber leider funktioniert das nicht.

Die globale psychosoziale Krise hat wieder eine andere Dimension. Aber sie soll ja nicht dazu dienen, dass die Unternehmen pleitegehen und die Mitarbeiter krank werden. Schwierigkeiten kriegen wir nur dann, wenn wir die Herausforderungen, die die Krise mit sich bringt, nicht annehmen, uns aus Angst vor Neuem verweigern, die Veränderungen ignorieren oder in panische Hektik verfallen. Es geht einfach nur um die Überwindung einer qualitativen Wachstumsgrenze, diese anzunehmen und mutig zu überwinden. Das ist alles!

Wenn ich nur den geringsten Zweifel daran hätte, dass sich die momentane katastrophale Krise (ich werde gleich noch darlegen, warum ich zu der Wertung einer fürchterlichen Situation komme), in der sich die Unternehmen und ihre Mitarbeiter befinden, leicht und ohne großen finanziellen Aufwand lösen lässt, dann würde ich heute nicht vor Ihnen stehen. Ja, es ist einfach und kostet wenig, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, ein normales Führungsverhalten zu pflegen und sich um seine Arbeitsfähigkeit zu kümmern. Um zu erfahren, wie das geht, gibt es diese beiden Workshops.

Mir ist klar, dass es nicht einfach ist, weil sich die Verhältnisse über Jahre zu dem entwickelt haben, was wir jetzt fassungslos zur Kenntnis nehmen müssen. Doch es wurden in der Menschheitsgeschichte schon ganz andere Krisen bewältigt.

Krisen sind Bewährungsproben, vor denen man nur dann Angst haben muss, wenn es ein Ungleichgewicht gibt zwischen den neuen Aufgaben und den vorhandenen Bewältigungsstrategien und wenn die auftretenden Probleme nicht mit den gegebenen betrieblichen Ressourcen gelöst werden können. Das ist das eigentliche Problem einer jeden Krise – das Ungleichgewicht zwischen „Müssen“ und „Können“.

Gern hätten wir für das Unternehmen qualitatives und quantitatives Wachstum ohne Krise – aber das ist leider nicht möglich. Und hier greift das Konzept. Das Angebot ist, die Ressourcen der Unternehmen zur Bewältigung von Problemen im Zusammenhang mit der psychosozialen Gesundheit zu erweitern.

Wachstum ist immer mit einer Krise verbunden, weil sich die alten Verhältnisse nicht mehr halten können und die neuen noch nicht etabliert sind. Ohne Krise kein Wachstum, kein Wachstum ohne Krise! Max Frisch hat einmal zu Recht gesagt: Krisen sind produktive Zustände, denen man nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen muss!

Wie entstehen unternehmensinterne Krisen? Unter anderem durch das Ungleichgewicht von Chancen und deren Nutzung. Durch die Differenz zwischen dem, was möglich ist, und dem, was nur getan wird. Dadurch entstehen Spannungen. Solche Disharmonien erzeugen wir durch unsere Entscheidungen selbst und diese Missklänge führen uns direkt in die so sehr gefürchteten Krisen. Solche Zustände entstehen nicht zufällig, sie sind nicht gottgegeben, sondern wurden bewusst oder unbewusst von den Unternehmensverantwortlichen verursacht.

Meine Damen und Herren, ein Problem ist eine nicht gelöste Aufgabe. Manche Probleme sind sehr schwierig zu lösen, andere nicht. Dramatisch wird es nur, wenn die Unternehmensverantwortlichen nicht über die Führungseigenschaften verfügen, diese Herausforderung zu meistern, und sich fremder Hilfe verweigern. Oder wenn sie sich in angeblicher Ohnmacht damit abfinden, also eine passive Opferrolle einnehmen – „Es ist eben so …“ – und vor allem die zukünftigen Auswirkungen unterschätzen.

Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter. Egal ob es sich um „hausgemachte“ Veränderungen und Herausforderungen handelt oder ob diese durch veränderte wirtschaftliche Bedingungen entstanden sind.

Was es braucht, ist Resilienz – für die Unternehmen und für die Mitarbeiter. S. K. Wellensiek definiert in ihrem sehr empfehlenswerten Handbuch „Resilienz-Training“ den Begriff wie folgt:

Die Fähigkeit zu innerer Stärke wird in der Psychologie als Resilienz beschrieben. Resiliente Mitarbeiter können auf die Anforderungen wechselnder Situationen flexibel reagieren – eine lebenswichtige Fähigkeit, vor allem wenn der äußere und innere Belastungsdruck steigt. Im wirtschaftlichen Kontext übersteigt die Definition des Begriffs „Resilienz“ die individuelle Fähigkeit und inkludiert darunter auch die organisatorische Fähigkeit, sich schnell und erfolgreich an ständig verändernde Anforderungen, intern wie extern, anzupassen.

Wenn die Probleme der Psychosozialen Gesundheit zu einer gewaltigen Krise für Unternehmen und Mitarbeiter werden, dann besteht die Herausforderung darin, sie kompetent zu verarbeiten, damit am Ende ein positives Ergebnis herauskommt. Dieses Ergebnis kann die Beseitigung des Dilemmas sein, aber auch eine neue Orientierung oder der Zugewinn von neuen Erfahrungen und Wissen.

Ich glaube nicht an eine „Unternehmens-Schicksal-Verteilungsstelle“, wo die Chefs in einer Reihe stehen und ein Engel oder der Teufel eine Kelle voller Gewinne oder Verluste in den Bilanzierungstopf schöpft.

Auch kann ich nicht akzeptieren, dass Mitarbeiter nur die Opfer der neuen Arbeitswelt sind. Sie sind nicht hilflos ihren Führungskräften ausgeliefert und erst recht nicht den steigenden beruflichen Anforderungen. Es ist nicht ihr Schicksal, dass sie an einer persönlichen Schicksal-Verteilungsstelle eine Schlag Suppe bekommen, die sie auslöffeln müssen.

Ich glaube daran, dass das Schicksal für einen Mitarbeiter nichts anderes bedeutet als der Wind für ein Schiff. Ich kann doch entscheiden, wohin ich mein Lebensschiff steuern will.

Ein Teilnehmer: Sie können sich ja richtig echauffieren! Also, meine Erfahrung ist, dass man häufig sehr wohl den Launen seiner Chefs ausgesetzt ist und die beruflichen Anforderungen immer schwieriger werden.

Antwort : Ich habe nicht behauptet, dass es solche Launen nicht gibt, und ich habe auch nicht bestritten, dass die Anforderungen wachsen. Entscheidend ist, wie wir damit umgehen.

Ich möchte eine berufliche Erfahrung schildern, um Ihnen aufzuzeigen, was ich meine: Einer meiner früheren Chefs war ein Stinkstiefel. Die ganze Belegschaft litt unter seinen Launen und seiner Kritik. Jeder ging ihm aus dem Weg, immer fand er etwas heraus, was er bemängeln konnte, und man musste eine Schimpfkanonade über sich ergehen lassen. Er war einfach ein Blödmann.

Eines Tages stellte er eine Assistentin ein, die so was von gut drauf war – immer gut gelaunt, hilfsbereit, selbstbewusst und freundlich. Die ließ sich von dem schlechten Benehmen ihres Chef nicht beeindrucken und behandelte ihn stets höflich. Sie erledigte trotz kritischer und unberechtigter Belehrungen ihre Aufgaben mit vollem Engagement. Mit der Zeit änderte sich unser Chef und wurde – na sagen wir mal – halbwegs vernünftig. Wissen Sie, wie die Sache ausging? Eines Tages hat er seine Assistentin geheiratet. Diese Mitarbeiterin hat ihr Schicksal selbst in die Hand genommen.

1.5 Sichtweisen

Vielleicht sollte ich Ihnen kurz erklären, dass ich einige Themen, die ich Ihnen hier vortrage, bereits in den von mir verfassten Büchern detailliert beschrieben habe. Damit will ich Sie nicht zum Kauf animieren, sondern nur klarstellen, dass dieser Vortrag Elemente enthält, die für Sie und Ihre Arbeit wichtig sind, aber hier nicht im Detail angesprochen werden, weil ich sie bereits in einem anderen Zusammenhang veröffentlicht habe. Nun ja, ich will mein eigenes Rad ja nicht immer neu erfinden, und es erleichtert natürlich die Arbeit, wenn man auf bereits Erdachtes, Gemachtes, Erprobtes und Beschriebenes zurückgreifen kann.

Das gilt auch für meine jetzt folgenden Ausführungen, die sich mit einem meiner Lieblingsthemen befassen. Hier geht es um die unterschiedlichen Sichtweisen bzw. Interpretationen von dem, was man sieht, erlebt, liest oder hört.

Wenn ich Vorträge halte oder Workshops veranstalte, dann kann ich bei den Teilnehmern oft beobachten, dass einige von ihnen bei bestimmten Passagen den Kopf schütteln und mir damit signalisieren: „Das sehe ich aber ganz anders. Mit dieser Ausführung bin ich nicht einverstanden.“ Doch es gibt auch die andere Gruppe, die zustimmend nickt und damit deutlich macht: „Das sehe ich auch so. Das, lieber Seidel, ist in Ordnung.“ Klar, es gibt auch die, die keine Reaktion zeigen. Diese Gruppe bereitet mir als Referent immer Schwierigkeiten, weil ich sie nicht einschätzen kann.

Ich habe diese verschiedenen Reaktionen auch hier und heute beobachtet. Das ist normal. Und trotzdem möchte ich kurz darauf eingehen.

Ich sehe das nämlich so: Wenn Sie mit den Inhalten meines Vortrages stets einverstanden wären, meine Ausführungen immer mit Ihren Ansichten übereinstimmten, dann brauchten Sie gar nicht zuzuhören, dann wäre Ihre Teilnahme an der Veranstaltung sinnlos. Denn der Zugewinn an neuen Erkenntnissen und Wissen tendiert gegen null. Diese Veranstaltung ist aus meiner Sicht dann gut für Sie, wenn Sie etwas Neues, etwas Anderes hören, Informationen, die Sie verunsichern und verwundern. Wenn ich Dinge vortrage, die Sie bisher vielleicht sogar ganz anders beurteilt haben. In einem Satz: Wenn ich Ihre Erwartungshaltung – die ja durch Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen geprägt sind – dadurch erfülle, dass ich Ihnen bisher unbekannte Sichtweisen vortrage.

Ich trage Ihnen meine Sichtweisen vor und verspreche Ihnen, dass alles, was ich behaupte, wahr ist. So habe ich es erkannt und für mich interpretiert. Es sind ganz einfach meine Wahrnehmungen, meine Wahrheiten.

Ich kann aber sehr gut akzeptieren, dass auch Sie eine besondere Sicht der Dinge haben, die mindestens so wahr ist wie meine. Meine Aufgabe besteht in diesem Vortrag darin, Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen mit meinen Überlegungen und Schlussfolgerungen in Frage zu stellen, Sie davon zu überzeugen, dass es noch andere Sichtweisen gibt, und Sie dazu zu bewegen, zumindest teilweise zuzulassen, diese Wahrheiten – oder vielleicht besser: Wirklichkeiten; im Sinne von dem, was etwas bewirkt – als mögliche Alternative zu akzeptieren.

Dazu möchte ich ein Beispiel zeigen: Welche Zahl sehen Sie hier? – Es kommt auf den Standpunkt an. Für den einen ist es ganz klar eine „6“, während der andere eindeutig die „9“ erkennt.

Eine gute Metapher, um die Ursachen zu verdeutlichen, weshalb menschliche Ressourcen ungenutzt bleiben: Man versucht zu lange, dem anderen klarzumachen, dass dessen Ansichten falsch sind, anstatt sich zu fragen, wie der Chef oder ein Kollege zu seiner Interpretation und damit zu seiner vollkommen anderen Wahrheit kommt. Oder es werden Aufgaben delegiert, für die der Mitarbeiter keine oder nur bedingt notwendige Ressourcen hat, weil die Mutmaßung des Vorgesetzten falsch ist und er seine Wahrheit betreffend der Möglichkeiten seines Teammitgliedes unterstellt.

Alles, was ich Ihnen vorschlage, sind Möglichkeiten, die erst dann zu konkreten Chancen werden, wenn sich diese mit Ihren persönlichen Erfahrungen und Vorstellungen zu einer Strategie verbinden und Sie entscheiden, in Zukunft diese neuen Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Und noch etwas: Konflikte gehören zum Leben. Sie entstehen unweigerlich, weil Menschen unterschiedliche Wahrnehmungen, Sichtweisen und Werte haben. Konflikte sind also die Regel – nicht die Ausnahme. Doch die wenigsten von uns haben gelernt, Konflikte konstruktiv zu lösen. Viel häufiger versuchen wir, mit indirekten Konfliktstrategien zurechtzukommen, indem wir Konflikte nicht wahrnehmen, sie bagatellisieren, den anderen beschuldigen, das Ganze harmonisieren oder einfach weggehen.

Unterschiedliche Sichtweisen gibt es immer. Es ist nur eine Frage der Kommunikation, ob Sie bereit sind, Ihrem Gegenüber zuzuhören und mit ihm gemeinsam nach einer Lösung suchen. Sich die Zeit zu nehmen und Interesse daran zu haben, den Konflikt zu lösen und nicht mit Hilfe von Druck oder gar Erpressung Ihre Meinung durchzusetzen.

Eine Ursache für die Probleme im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit sind auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Führung und Mitarbeitern. Ich will hier nicht die üblichen Sprüche loslassen, was „die oben“ über „die unten“ sagen und umgekehrt. Aber die Ergebnisse einer Untersuchung haben mich doch sehr beeindruckt.

Da wurden Führungskräfte nach ihrer Zukunftskompetenz befragt: 80 Prozent der Befragten glaubten, dass sie in der Lage seien, mit ihrer augenblicklichen Mannschaft die Anforderungen der Zukunft zu bewältigen. Die befragten „Untergebenen“ waren anderer Auffassung. Nur 18 Prozent glaubten, die richtigen Führungskräfte zu haben, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Das sind wahrlich unterschiedliche Sichtweisen!

1.6 Bewusstsein, Wünsche und Ziele

Ich würde Ihnen gern noch eine weitere Erkenntnis vortragen, die ich in einem anderen Buch beschrieben habe und die für unsere Überlegungen und das Beratungskonzept interessant sein könnte.

Mit fokussiertem Bewusstsein schaffen oder beeinflussen wir unsere Realität. Um die gewünschten neuen Zustände zu schaffen, ist eine zielgerichtete Intention des Bewusstseins notwendig, damit das geschieht, was gewollt ist – und nicht irgendetwas. Dabei sind Wünsche nur Vorboten von Zielen; das gilt es unbedingt zu beachten. Denn wer nur eine vage Vorstellung von der zukünftigen, angestrebten Realität hat, wird auch nur irgendwas erreichen.

Egal ob ein Kind eine Sandburg baut, ein Koch eine Mahlzeit zubereitet, ein Sänger ein Lied komponiert oder ein Unternehmer eine Firma gründet, wir benötigen zum Gelingen unserer Vorhaben absichtliche und zweckbestimmte innere Vorstellungen, also klare Zielvorstellungen, damit die erforderlichen Informationen und Energien in uns entstehen. Informationen z. B. darüber, welche Ressourcen benötigt werden, welche Aufgaben zu erledigen sind und vor allem was entstehen soll.

Wenn Manager planen, dann haben sie gewisse Vorstellungen, wie es in Zukunft sein soll. Doch haben sie mit der Planung und den sich daraus ergebenden Konsequenzen auch das Bewusstsein aller Beteiligten verändert? Wenn es stimmt, dass auch das Bewusstsein der Menschen in den Unternehmen Gewinne und Verluste verursacht, stellt sich die Frage, was zu tun ist, weil doch in einem Unternehmen unterschiedliche „Bewusst-seine“ existieren.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor, mit dem man bei den Mitarbeitern eine Verhaltensveränderung herbeiführen kann, ergibt sich aus der Vorbildfunktion der Manager, ihrer Geisteshaltung und vor allem ihrem Handeln. Auch dies wird vom Bewusstsein geprägt. Hiermit besteht die Chance, sich auf übergeordneter, der mentalen Ebene zu treffen, und dort die Brücke zu bauen.

Ebenso wichtig ist es aber, die unterschiedlichen Bewusstseine der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu fokussieren. Gibt es keine eindeutigen Ziele, dann macht jeder mehr oder weniger das, was er glaubt, was richtig ist.

Warum ist diese Erkenntnis auch für unsere Arbeit wichtig? Weil man als Unternehmensberater immer das Problem hat, dass – auch bei der Umsetzung des hier vorgeschlagenen Konzepts – man nach den Workshops angeblich Ziele formuliert wie …

• Wir werden eine Gesundberatung initiieren.

• Wir werden die Führungskräfte zu dem Thema „Psychosoziale Gesundheit“ weiterbilden.

• Wir wollen engagierte Mitarbeiter, die gern in unserem Unternehmen arbeiten.

• usw.

oder dass die Mitarbeiter während des Workshops erklären:

• Ich werde mich ab sofort gesünder ernähren.

• Gemeinsam mit meinem Partner will ich mehr Sport treiben.

• Ich werde öfter ein Buch lesen und weniger fernsehen.

• Wir werden uns wie früher häufiger mit unseren Freunden treffen.

• usw.

Sie können sicher sein, dass es bei dem eigenen Versprechen bleiben wird. Passieren wird aber nichts. Hier handelt es sich nicht um Ziele und erst recht nicht um einen schriftlichen Selbstbefehl, den man abarbeiten könnte.

Ob das formulierte Ziel sinnvoll ist oder nicht, ergibt sich nicht nur aus der Zielformulierung, sondern aus den daraus resultierenden notwendigen Maßnahmen, für die wir bestimmte Ressourcen (z. B. Wissen, Zeit, Geld usw.) benötigen. In vielen Zielbeschreibungen steht zwar der angestrebte Zustand, aber wie er erreicht werden soll, was es braucht und wer hilft, bleibt völlig offen. Da trifft das Sprichwort zu, dass der Weg das Ziel ist!

Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen veränderter, erstrebenswerter und angestrebter Zustand (Zielvorgabe). Ein Ziel ist somit ein definierter und angestrebter Zustand innerhalb einer Ereignisfolge, meist einer menschlichen Handlung zu einem Zweck. „Ziel“ benennt häufig den Erfolg eines Projekts bzw. einer mehr oder weniger aufwendigen Arbeit.

(www.wikipedia.org/wiki/Ziel)

Die Menschen in den Unternehmen – aber nicht nur dort – verwechseln also in der Regel Wünsche mit Zielen! „Ich will abnehmen“ ist ein Wunsch. „Ich werde in 3 Monaten 5 Kilo abnehmen“ hingegen ist ein Ziel!

Auch in den Unternehmen spricht man sehr oft von Zielen, äußert aber nur Hoffnungen und erwünschte neue Verhältnisse. Es wird von der Erhöhung der Arbeitsqualität gesprochen und von mehr Kundenorientierung, von der Einführung von Mitarbeitergesprächen und davon, dass man sich einem ständigen Verbesserungsprozess unterwerfen will. Was wirklich damit gemeint ist, weiß kaum jemand. Jeder interpretiert diese Wünsche, wie er es für richtig hält. Hier können sich die unterschiedlichen Bewusstseine heraussuchen, was sie wollen.

„Wir streben eine deutliche Verbesserung unsere Produktqualität an.“ Dies ist ein Wunsch. Ein Ziel hingegen wäre: „Wir werden die Reklamationsquote für Produkt A innerhalb von 6 Monaten halbieren.“ Dieses Ziel ließe sich noch näher spezifizieren.

In mehr als zwei Drittel der Fälle, so meine Erfahrungen als Unternehmensberater bei vor allem kleineren Unternehmen, werden Wünsche mit Zielen verwechselt. Doch an Wünschen kann ich nicht Maß nehmen und keine Maßnahmen erfolgen lassen. Und zu Recht bleibt dann der gewünschte Erfolg aus.

Für die Durchführung von Maßnahmen brauchen wir Ressourcen. Doch wie lassen sich diese bereitstellen und nutzen, wenn das Ziel unklar ist? Das ist einer der Hauptgründe, warum die Zielorientierung so schwierig umzusetzen ist. Vieles ist unklar. Man braucht zu viel Zeit und Energie, um alle offenen Fragen zu klären und dann die gewünschten Aktionen umzusetzen. Also lässt man es lieber beim Alten.

Ein Teilnehmer: Das, was Sie gerade beschrieben haben, erlebe ich immer wieder auch bei uns. Ich bin im Verkauf tätig und jedes Jahr bekommen wir unsere Ziele aufgedrückt. In den letzten Jahren war es ein Mehrumsatz von jeweils bis zu 10 Prozent. Was wir dafür brauchen, um diese Ziele auch tatsächlich zu erreichen, darüber wird nicht gesprochen. Oft habe ich das Gefühl, mein Chef geht davon aus, dass meine Kollegen und ich Wunder vollbringen können.

Der Gipfel aber ist: Wenn ich die Umsatzgrößen nicht erreiche und beweisen kann, dass dies einfach nicht – aus welchen Gründen auch immer – möglich war, gibt es trotzdem keine Prämie. Im Prinzip trage ich die finanzielle Verantwortung für nicht ausreichende Ressourcen.

Ein Unternehmensberater: Meine Erfahrung ist, dass es eine der schwierigsten Aufgaben ist, den Führungskräften eindeutige Zielformulierungen abzuringen. Wenn es dann um die konkreten Aufgaben geht, wird fantasiert und es dauert ziemlich lange, bis beides harmoniert. Auf der einen Seite der Waagschale das Ziel, auf der anderen Seite die dafür notwendigen Mittel und Aktionen.

Antwort: All das gehört zu den Ursachen, warum es zu den bekannten Disharmonien kommt. Eine ausformulierte Zielorientierung ist ein wichtiger Baustein für planvolles, respektiertes und vor allem ökonomisches Miteinander. Auch hier sage ich: Das zu ändern ist einfach! Denn was unvernünftig und unsinnig ist, dafür gibt es einen sehr einfachen Maßstab – das Normale.

Manchmal habe ich das Gefühl, dass ganz bewusst die genauen Zielzustandsbeschreibungen weggelassen werden, um so unangenehmen Diskussionen aus dem Weg zu gehen. Man hat sich auf irgendetwas geeinigt und jeder ist zufrieden mit dem gefundenen kleinsten gemeinsamen Nenner.

Es ist fast wie in der Politik, wenn sich die Koalitionspartner auf ein neues Gesetz einigen müssen. Ich habe schon von Unternehmern und Führungskräften unterschriebene Zielvereinbarungen gelesen, bei denen die Partner – von mir einzeln befragt – völlig unterschiedliche Zielzustände interpretierten.

Vielleicht erinnern Sie sich, Ziele sollen SMART sein:

S | – | spezifisch | (zur jeweiligen Abteilung passend)
M | – | messbar | (klare Vorgaben)
A | – | attraktiv | (erreichbar, angemessen, akzeptiert)
R | – | realistisch | (umsetzbar)
T | – | terminiert | (klares Zeitlimit)

Wenn ich eine Untersuchung richtig in Erinnerung habe, dann haben zwei Drittel aller kleineren KMU keine zielorientierte Unternehmensstrategie. Noch wichtiger war ein anderes Ergebnis dieser Untersuchung, nämlich dass die Unternehmen, die eine Zielorientierung hatten, doppelt so hohe Gewinne erwirtschafteten wie die nicht zielorientierten Firmen.

Ziele sind konkrete, messbare Zustände. Um hier eine kleine Hilfe zu geben, verwende ich in der Unternehmensberatung immer die Formulierung: „Das Ziel ist erreicht, wenn …“, und dann sind mindestens drei Merkmale des Ziels zu nennen. Das sind die Mindestbedingungen für eine Zielformulierung.

Übrigens gibt es keine „konkreten“ Ziele, denn Ziele sind immer konkret, sonst wären es ja Wünsche! Ebenso wie es keine ungenutzten Potenziale gibt, weil Potenziale immer ungenutzt sind!

Mein Rat also an Sie: Wenn Sie entweder mit der Geschäftsführung oder mit den an den Workshops teilnehmenden Mitarbeitern Ziele formulieren, dann sollten diese „SMART“ sein. Sonst ist all Ihre Mühe umsonst und man wird sich zu Recht einige Monate später fragen: „Was hat uns das eigentlich gebracht?“

Nur mit konkreten Zielen können Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die notwendigen Maßnahmen beschreiben. Nur Ziele ermöglichen es, dass hinterher der Zielerreichungsgrad kontrolliert werden kann.

Eine andere Sichtweise, die das Vorstehende ergänzt, ist die folgende: Vor vielen Jahren habe ich einmal eine sehr eindeutige Definition des Begriffs „Managementkraft“ gelesen. Dort hieß es, diese würde sich aus Vorstellungskraft, Entscheidungskraft und Durchsetzungskraft zusammensetzen.

Das Dilemma ist fast immer die Durchsetzungskraft, was auch mit den unklaren Zielsetzungen zusammenhängen mag, aus denen sich nicht die benötigten Ressourcen und Aufgaben ableiten lassen.

Meine Erfahrungen sind: Vorstellen können sich alle eigentlich immer alles. Auch was die Entscheidungen angeht, gibt es kaum Probleme, weil ja jeder die unklaren Ziele nach seinem Gusto interpretiert. Das, was entschieden wurde, auch tatsächlich umzusetzen, ist das eigentliche Problem.

Daran scheitern auch derart wichtige und sinnvolle Projekte wie die Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit zum Wohle aller Beteiligten.

1.7 Die unsichtbaren Wirkfaktoren

Noch eine weitere Erkenntnis, die ich Ihnen vortragen möchte.

Das, was wirkt, ist unsichtbar! Erst die Bewegungen, die neue Zustände schaffen, lassen Rückschlüsse auf die Ursachen zu. Es sind die verborgenen „Be-Wirklichkeiten“, die unsichtbaren, konstruktiven oder destruktiven Kräfte, die die Unternehmensergebnisse bewirken.

Die Auswirkungen, die Resultate sind immer zwangsläufig – sie sind gar nicht mehr zu verhindern, wenn jemand etwas entschieden und bewirkt hat. Der Stein ist ins Wasser gefallen, und selbst die hundertste Welle hat ihren Ursprung im Steinwurf.

Erträge sind immer das Ergebnis von bewirkendem Wissen und Energien. Oder noch konsequenter formuliert: Entscheidend beim Managen sind nicht die in Geldeinheiten errechneten Gewinne oder Verluste, sondern was von wem, wie, wann, wo, warum bewirkt wurde. Sich darum zu kümmern, ist die eigentliche Führungsaufgabe.

Das bedeutet: Wenn etwas berechnet werden kann, ist das Entscheidende schon geschehen. Dann hat sich das Bewirkende bereits in beispielsweise Geld, Produkten oder konkreten Dienstleistungen materialisiert bzw. ist wahrnehmbar geworden. Lässt sich etwas bewerten und berechnen, dann ist das, was das Resultat bestimmt, schon vorbei – hat der Pfeil die Sehne verlassen.

Das zielorientierte Organisieren von menschlichem Wissen und der menschlichen Energie sind Ursprung aller wirtschaftlichen Ergebnisse. Ohne Wissen und Energie ist Geld Papier, Maschinen sind eine Ansammlung von Metall – ein Haufen Schrott – und Kunden würden verzweifelt nach Lösungen für ihre Bedürfnisse suchen.

Ohne das Engagement, die Kenntnisse und Fähigkeiten von Menschen, ohne deren Tun werden keine unternehmerischen Ziele erreicht und keine Gewinne erwirtschaftet!

Bei der nachfolgenden Abbildung handelt es sich um ein Chart aus einem meiner Vorträge, mit dem ich die unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens erkläre – frei nach Rudolf Mann. Die beiden oberen Ebenen sind die Wirkkräfte in einem Unternehmen, die erst auf der Bewegungs- und Ergebnisebene sichtbar werden.

Zu jedem Sichtbaren gehört das Unsichtbare – jede sichtbare Auswirkung wurde von unsichtbaren Kräften bewirkt. Ergebnisse entstehen, weil sie bewirkt und so geschaffen werden.

Und obwohl sich diese beiden Erfolgsfaktoren – menschliches Wissen und Energie – nicht so einfach zeigen, sind sie trotzdem das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen. Sie sind Dreh- und Angelpunkt auch meiner Überlegungen.

Kümmert man sich nicht um diese Frage, werden die negativen Entwicklungen der Psychosozialen Gesundheit dramatisch sein. Es muss uns Führungskräften gelingen, mehr als bisher für das Wohlergehen unserer Mitarbeiter zu sorgen, nicht weil wir altruistisch und selbstlos werden möchten, sondern weil es das Ökonomische Prinzip verlangt.

Wir müssen einen Quantensprung in der Qualität von zwischenmenschlichen Beziehungen erreichen, um so eine produktive, effiziente und effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Erst wenn diese menschlichen Grundbedürfnisse (Sinnhaftigkeit, Wohlergehen, gutes Lebensgefühl) wieder ausreichend berücksichtigt werden, entfalten sich bei den Mitarbeitern Innovationsfähigkeiten, Kreativität, Kooperationswille und Motivation.

Mein Anliegen ist also die Frage: Wie werden die menschlichen Erfolgsfaktoren genutzt? Was behindert ihren Einsatz und wie kann man mögliche Begrenzungen auflösen? Geschieht eine merkliche Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit im Unternehmen, wenn die vorhandenen Leistungsmöglichkeiten sinnvoll genutzt werden?

Maschinen, Material oder Informationen können nichts bewirken, wenn sie nicht durch die Mitarbeiter eingesetzt und zielgerichtet genutzt werden. Nur Menschen können etwas veranlassen und brachliegende Chancen in Gewinne transformieren. Dass sie sich dabei der Maschinen, der Materialien oder Informationen bedienen und dadurch die Möglichkeit haben, ihre Initiativen mit den erforderlichen Ressourcen zu versorgen, versteht sich von selbst.

In dem Wort „Verantwortung“ ist die „Antwort“ enthalten. Da stellt sich die spannende Frage: Auf was müssen Manager Antworten finden? Welche Antworten erhalten sie selbst?

Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, dass sich ihre Vorstellungen und Verhaltensweisen, ihr Tun oder Unterlassen, in Gewinnen und Verlusten materialisieren.

Wenn es mit dem Unternehmen gut läuft, dann ist man schon bereit, die Verantwortung zu übernehmen. Nur bei Verlusten sind die Kunden, die Märkte, die Konkurrenz, die Bank, die Mitarbeiter und viele andere „schuldig“.

Wir beschäftigen sehr viele Menschen in den Betrieben, die aufzeichnen und bewerten, was bewirkt wurde, aber zu wenige, die die Wirkkräfte „buchhalterisch“ erfassen und auswerten. Führungskräfte sollten nicht nur erreichte Zustände analysieren, sondern sich vor allem darum kümmern, die gesamten vorhandenen Ressourcen an Wissen und Energie zu erkennen, um sie dann sinnvoll und zielorientiert zu nutzen.

Wenn es uns also gelingen würde, unseren Fokus mehr auf das zu lenken, was die Ergebnisse initiiert, anstatt uns an den Auswirkungen zu berauschen oder uns darüber zu ärgern, dass wieder alles schiefgelaufen ist, dann wären wir auf der richtigen Spur für unternehmerische Erfolge.

Das Drama der unsichtbaren Wirkfaktoren liegt darin, dass das Management zu wenig darauf achtet, warum Mitarbeiter die innere Kündigung vollzogen haben, krank werden, Dienst nach Vorschrift machen und sich mit dem Unternehmen nicht mehr identifizieren.

Wenn derartige Zustände vorherrschen – und Schätzungen von Fachleuten bewegen sich in Größenordnungen von mehr als 50 Prozent in den Unternehmen –, dann sind diese Unternehmen krank. Sie haben auf Dauer keine Überlebenschancen gegenüber der Konkurrenz, die sich um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter kümmert. Denn der Unterschied zwischen der Leistungsfähigkeit bzw. der Effizienz und der Effektivität ist zu groß.

Mit Hilfe des von mir vorgeschlagenen Konzepts gehen wir auf die Suche nach diesen unsichtbaren Wirkfaktoren, die sich negativ sowohl auf die Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter auswirken. Wir machen sie nicht nur sichtbar und dingfest, sondern liefern konkrete Vorschläge, wie man diese Quellen des Übels zum Versiegen bringen kann.

Pause – Zeit, um innezuhalten und Wichtiges zu notieren

Was war bisher für mich neu?

Was muss ich noch nachlesen?

Was werde ich in den nächsten 72 Stunden tun?

Was ist mir sonst noch dazu eingefallen?

Was sollte ich noch mit dem Referenten klären?

Nach der Pause

Gibt es noch Fragen?

Frage eines Teilnehmers: Ich hätte noch einige Fragen, doch habe ich das Gefühl, dass Sie uns noch vieles erklären werden. Kann ich meine Fragen am Ende der Veranstaltung stellen?

Antwort : Da einige Teilnehmer genickt haben, gehe ich davon aus, dass die anderen zu ähnlichen Überlegungen gekommen sind. Ich verspreche Ihnen, Sie gehen nicht eher hier heraus, bevor ich nicht alle Ihre Fragen beantwortet habe.

Frage eines Teilnehmers: Ich habe noch eine Frage: Warum geben Sie uns Ihr Wissen so einfach weiter. Für derart selbstlos halte ich Sie nicht, dass Sie uns einfach so die Möglichkeit geben, an diesem Kuchen mitzuessen. Also was sind Ihre wirklichen Motive?

Antwort: Es ist schon einige Jahre her, da nahm ich an einer interessanten Veranstaltung teil. Es ging darum, seine eigene „Vision Quest“ zu finden. Nämlich den Sinn, warum wir hier sind und welche Spuren wir während unserer Erdentage hinterlassen wollen. Ich will es kurz machen: Meine Lebensaufgabe ist es, Menschen zu helfen, die anderen Menschen helfen!

Mit dieser Vision habe ich ein internationales Unternehmen aufgebaut und viele Jahre lang – vielleicht waren es Zufälle, vielleicht auch nicht – Firmen beraten, die den Zweck verfolgten, Menschen in Not zu helfen, sie zu unterstützen, zu neuen Ufern zu kommen oder etwas für sich und ihre Familie zu tun.

Klar ist, es kann nur funktionieren, wenn ein Energieaustausch zwischen Ihnen und mir stattfindet. Ich gebe Ihnen alles, was Sie brauchen, um ein faires Angebot an die potenziellen Kunden zu machen. Und Sie bezahlen dafür eine Lizenzgebühr.

Das ist mein Motiv, das ist mein Vorhaben.

Sonst noch Fragen? – Nicht? – Gut, dann lassen Sie uns weitermachen.

Ich sprach davon, dass ich deduktiv vorgehen werde, also vom Allgemeinen zum Speziellen komme. Vielleicht denkt der eine oder die andere von Ihnen: Was haben Wünsche und Ziele, unsichtbare Wirkfaktoren oder das Bewusstsein und die geschaffene Realität mit Psychosozialer Gesundheit zu tun?

Es ist ein Puzzle, das ich Ihnen hier vorstelle. Es handelt sich um Bilder, Metaphern, Sichtweisen, Interpretationen und Geschichten, die sich zu einem Ganzen zusammenfügen sollen.

Da ich nicht weiß, welcher Teil meines Vortrages bei Ihnen einen Aha-Effekt auslöst, Ihnen in Erinnerung bleibt und Grundlage für Ihre Überlegungen sein wird, möchte ich möglichst viele Aspekte vortragen, die im direkten oder indirekten Zusammenhang mit dem von mir vorgeschlagenen Konzept stehen.

Neulich hatte ich ein Gespräch mit einem Klienten und mir fiel auf, dass er mehrere meiner Geschichten und Bilder in seinen Sprachschatz aufgenommen hatte. Zu den fachlichen und methodischen, zu den strategischen und zielorientierten Überlegungen und Beratungsinhalten gehört nach meinen Erfahrungen auch ein unterstützendes „Drumherum“.

Auf Neudeutsch heißt es „Storytelling“ und ist eine Erzählmethode, mit der explizites, vor allem aber implizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben und durch Zuhören aufgenommen wird. Die Zuhörer werden in die erzählte Geschichte eingebunden, damit sie den Gehalt der Geschichte leichter verstehen und eigenständig mitdenken. Das soll bewirken, dass das zu vermittelnde Wissen besser verstanden und angenommen wird. Storytelling wird neben der Unterhaltung durch Erzähler unter anderem auch in der Bildung, im Wissensmanagement und als Methode zur Problemlösung eingesetzt.

Der letzte Satz dieser Definition aus Wikipedia ist für unsere Arbeit wichtig. Die scheinbar manchmal etwas „abschweifenden Vortragsinhalte“ sollen Sie neben den konkreten Angebotsinhalten des Beratungskonzepts befähigen, die Entscheider auch durch Geschichten und Metaphern zu unterhalten, damit sie die Idee des Konzepts besser verstehen.

Die folgenden Gedanken würde ich beispielsweise in einem Kundengespräch anbringen:

Manchmal erlebe ich folgende Haltung bei den Mitarbeitern: Wir hätten beinahe gewollte, wenn wir gedurft hätten. Das beschreibt genau das Thema, um das wir uns gemeinsam kümmern sollten. Jemand will nicht so richtig – aber fast. Und das liegt auch daran, dass sein Können und sein Wille keine kompatiblen Möglichkeiten in seinem Unternehmen finden.

Man könnte es auch anders formulieren (was sich für Sie ähnlich vertrackt anhört): Mitarbeiter würden vielleicht ihr Wissen und Können, wie vertraglich vereinbart, in Leistungen umsetzen, wenn sie es können wollten und es wollen dürften.

Wenn jemand etwas beinahe will, dann bedeutet dies zunächst, dass er bzw. sie „es“ (was auch immer) auch können. Nur wenn man zu etwas imstande ist, wächst der Wunsch, es auch zu wollen. Wer zu nichts in der Lage ist, kann und will es auch nicht tun. Das heißt, die Voraussetzung für das mögliche Tun ist zunächst das Können.

Doch gibt es offensichtlich noch andere Gründe, warum das Können der Mitarbeiter daran gehindert wird, sich im Unternehmen in verkaufsfähige Leistungen zu transformieren.

Die Gründe können in der Person des Mitarbeiters liegen (keine Lust, gesundheitliche Einschränkungen, innere Kündigung, Frustration und Rachegelüste), aber es ist auch möglich, dass die Leistungsmöglichkeiten, die das Unternehmen bietet, die falschen sind. Die betrieblichen Aufgaben und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter passen nicht zueinander. So entstehen Friktionen und Probleme, deren Ursachen oft erst spät erkannt werden.

Da jeder Mensch gut sein will, stellt sich deshalb grundsätzlich die Frage: Können und dürfen Arbeitnehmer in den Unternehmen gut sein? Sind Arbeitsbedingungen, Aufgaben und Führung so, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen und ihr volles Leistungspotenzial einbringen können und wollen?

Wer nicht gut sein darf, hat Stress. Das gilt nicht nur für das Personal, sondern auch für die Unternehmen, die dringend gute Mitarbeiter benötigen, um konkurrenzfähig zu sein.

Wer Stress hat, wird körperlich und geistig krank. Der Mitarbeiter driftet hin ins Burnout, das Unternehmen treibt langsam in die Insolvenz. Das ist die logische Konsequenz und eines der großen Probleme in der heutigen Wirtschaftswelt. Die Erhaltung der Psychosozialen Gesundheit ist somit nicht nur ein sozialer oder wohltätiger Akt zum Wohle der Mitarbeiter, sondern dient letztlich der langfristigen Existenzberechtigung des Unternehmens.

Deshalb lautet eine der wichtigsten Fragen, der Beachtung geschenkt werden muss: Was können die Führungskräfte dafür tun, damit ihre Mitarbeiter gut sein können? Zum Wohle der Mitarbeiter, aber erst recht zum Wohle unseres Unternehmens.

Tja, so ungefähr könnte ich ein Gespräch mit einem Kunden beginnen. Auch wenn mein Gegenüber nicht alles versteht (vielleicht fragt er nach – was von mir gewollt ist), so habe ich doch zumindest seine Aufmerksamkeit.

Eine Teilnehmerin: Schön, dass Sie das aufgeklärt haben, denn ich habe mich schon gefragt, was all das, was wir bisher gehört haben, mit unserer zukünftigen Arbeit zu tun hat. Ich werde mir die Aufzeichnungen dieses Seminars auf jeden Fall besorgen, denn Ihre Bilder und Geschichten werde ich mir nicht alle merken können.

Eine andere Teilnehmerin: Ich kann das, was meine Kollegin gerade gesagt hat, nur bestätigen. Auch ich habe Probleme mit manchen Ihrer Ausführungen. Meine Erfahrungen in Verkaufsgesprächen sind auch, dass Entscheidungen eben nicht rein rational bzw. vernünftig getroffen werden. Es spielen oft noch ganz andere Aspekte eine wichtige Rolle. Dazu gehören sicher auch Vertrauen, Respekt, Verlässlichkeit, Interesse, aber auch, sich einfach nur wohlzufühlen.

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