Uta Kirschten

Work-Life-Balance

Konzepte und Umsetzung im Studium und Berufsalltag

UVK Verlag · München

Umschlagmotiv: iStockphoto AscentXmedia

2., vollständig überarbeitete Auflage 2021

1. Auflage 2013

© UVK Verlag 2021

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 • D-72070 Tübingen

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ISBN 978-3-7398-3048-3 (Print)

ISBN 978-3-7398-0198-8 (ePub)

1 Work-Life-Balance: Was ist das?

Unser Leben hat sich in den letzten ca. zwanzig Jahren stark verändert. Die rasanten Entwicklungen der digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien vereinfachen ein zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten. Durch Laptop, Tablet, Smartphone und weiterer kleiner digitaler Geräte (engl. Wearables) können wir überall und zu jeder Tages- oder Nachtzeit erreichbar sein, digital kommunizieren sowie Daten und Informationen austauschen. Wir sind mobil und überwinden örtliche Entfernungen dank Internet und stark ausgebauter Verkehrsstrukturen oft mühelos und schnell. Wir sind flexibel und passen uns schnell an neue berufliche und private Anforderungen oder Aufgaben an.

Dennoch fällt es vielen Menschen zunehmend schwerer, ihre verschiedenen Lebensbereiche zeitlich und inhaltlich so wahrzunehmen und aufeinander abzustimmen, dass sie zufrieden sind. Stattdessen steigt beispielsweise die Anzahl an Erschöpfungszuständen und psychischen Erkrankungen in der Bevölkerung, die Anzahl der Familien und Kinder sinkt deutlich und viele fühlen sich dauerhaft überlastet.

Geschuldet ist diese Entwicklung dem Wandel der Arbeitswelt mit seinen neuen Herausforderungen und Anforderungen, aber auch der Veränderung von gesellschaftlichen Rollenbildern von Mann und Frau, der steigenden Berufstätigkeit von Frauen, der Zunahme von unsicheren Beschäftigungsverhältnissen und gesellschaftlichen Risiken sowie der insgesamt steigenden Dynamik und Komplexität unseres Lebens.

Unter dem Begriff Work-Life-Balance hat sich in den letzten ca. dreißig Jahren eine intensive wissenschaftliche und praxisorientierte Diskussion um die Vereinbarkeit zwischen dem Berufs- und dem Privatleben entwickelt mit dem Ziel, durch geeignete Konzepte und verschiedenen Maßnahmen eine höhere individuelle Vereinbarkeit zwischen den Lebensbereichen zu unterstützen und zu fördern.

1.1 Work-Life-Balance als interdisziplinäres Thema

Das Thema Work-Life-BalanceWork-Life-Balance erfährt seit den 1990er Jahren eine steigende Aufmerksamkeit in Theorie, Forschung und Praxis unterschiedlicher Disziplinen (vgl. Collatz/Gudat 2011, S. 3). Insbesondere beschäftigen sich die SoziologieSoziologie und die PsychologiePsychologie mit dem Thema und untersuchen u.a. die Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen der Erwerbsarbeit und dem Privatleben. Hierbei interessieren auch die verschiedenen Rollen, die Menschen innerhalb des Erwerbs- und Privatlebens einnehmen sowie mögliche Rollenkonflikte von Personen innerhalb und zwischen den beiden Lebenswelten. (vgl. z.B. Barnett 1998, S. 125; Frone 2003, S. 143; Resch/Bamberg 2005, S. 172). Die Arbeits- und OrganisationspsychologieArbeits- und Organisationspsychologie beschäftigt sich mit den Herausforderungen der Arbeitswelt und ihren Auswirkungen auf die Erwerbstätigen, wobei auch die Vereinbarkeit der Erwerbstätigkeit mit dem Privatleben untersucht wird (vgl. Weinert 2004, S. 37). Die Gender-ForschungGender-Forschung interessiert insbesondere die Chancengleichheit bzw. bestehende Ungleichheiten zwischen verschiedenen Beschäftigtengruppen und den Belastungen, die sich daraus für die Arbeitswelt aber auch für andere Lebensbereiche ergeben (vgl. z.B. Kortendiek/Riegraf;/Sabisch 2019; Becker/Kortendiek 2010). Für die BetriebswirtschaftBetriebswirtschaft und insbesondere das Personalmanagement ist das Thema Work-Life-Balance besonders interessant, da die Unternehmen und Organisationen für eine erfolgreiche Unternehmenstätigkeit gut qualifizierte, leistungsfähige und engagierte Mitarbeiter benötigen, die zukünftig aufgrund des demografischen Wandels weniger werden, gleichzeitig jedoch neue Anforderungen an die Beschäftigungsverhältnisse und den Ausgleich zwischen verschiedenen Lebenswelten stellen. (vgl. Badura 2004; Kaiser/Ringlstetter 2010; Rost 2004; Schobert 2007, S. 19; Vedder 2008).

1.2 Auseinandersetzung mit dem Begriff “Work-Life-Balance”Begriff \“Work-Life-Balance\”

Wörtlich übersetzt bedeutet „Work-Life-Balance“ Arbeit – Leben – Gleichgewicht bzw. Ausgeglichenheit (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 21). Gemeint ist damit ein individuell ausgeglichenes Verhältnis zwischen der heutigen Erwerbsarbeit und dem Privatleben. Das Privatleben umfasst alle nichterwerbsorientierten Lebensbereiche, wie z.B. das Familienleben, die Partnerschaft und das Freizeitleben. So definiert auch das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend „Work-Life-Balance“ als eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt.“ (BMFSFJ 2005, S. 4). In einem ersten Verständnis scheint der Begriff „Work-Life-Balance“ sehr treffend eine aktuell weit verbreitete Problematik vieler Menschen zu beschreiben, nämlich die häufig fehlende zeitliche und inhaltliche Ausgeglichenheit zwischen den Anforderungen der Erwerbstätigkeit und den Anforderungen und Wünschen an das Privatleben. Bei einer differenzierteren Auseinandersetzung mit dem Begriff „Work-Life-Balance“ wird jedoch die Widersprüchlichkeit dieses Begriffes deutlich, der erklärungsbedürftig ist. So suggeriert die Gegenüberstellung von „Work“ (Erwerbsarbeit) und „Life“ (Privatleben) eine deutliche Abgrenzung beider Lebensbereiche voneinander, die in der heutigen facettenreichen (Arbeits-)Welt häufig gar nicht mehr gegeben ist und der Vielfältigkeit der Wechselwirkungen zwischen Arbeits- und Privatleben sowie auch der Vielfalt des Privatlebens nicht gerecht wird. Wichtig ist daher eine differenziertere Betrachtung der drei Bestandteile des Begriffs „Work-Life-Balance“, um anschließend auf die wesentlichen Kritikpunkte einzugehen und eine Definition des Begriffs „Work-Life-Balance“ für den weiteren Fortgang der Arbeit zu entwickeln.

1.2.1 Life – Lebenswelt – Privatleben

Der Begriff „Life“ kann als „LebensweltLebenswelt“ übersetzt werden und umfasst in einem weiten Sinn alles, was im Alltag erlebt, erfahren und erlitten wird und bildet damit die subjektive Realität bzw. den Wirklichkeitsbereich einer Person ab (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 20). In dieser weiten Fassung kann die Lebenswelt unterschieden werden in die Teilsysteme des Arbeitslebens und des PrivatlebensPrivatleben. Das Privatleben lässt sich wiederum unterteilen in die Subsysteme Familienleben, Partnerschaft, Freizeitleben und private (nicht erwerbstätigkeitsorientierte) Arbeitsbereiche (vgl. Abbildung 1). Zum FamilienlebenFamilienleben gehören alle Aktivitäten und Aufgaben zur Versorgung und Betreuung von Familienmitgliedern (Kinder, Eltern, Angehörige) und das Leben in der Familie bzw. die Zeit, die in und mit der Familie verbracht wird. PartnerschaftPartnerschaft umfasst die Zeit und alle Aktivitäten, die privaten partnerschaftlichen Beziehungen zwischen Individuen dienen. Die FreizeitFreizeit steht zur eigenen Verfügung und kann nach individuellen Bedürfnissen gestaltet werden. Hierzu zählen z.B. alle sportlichen, kulturellen oder sozialen Tätigkeiten und Aktivitäten, die der individuellen Bedürfnisbefriedigung, Regeneration und dem privaten Leben (ohne Haushaltsaufgaben und ohne Erwerbsarbeit) dienen. Private nicht erwerbstätigkeitsorientierte ArbeitsbereichePrivate nicht erwerbstätigkeitsorientierte Arbeitsbereiche umfassen alle Tätigkeiten, die zur Aufrechterhaltung des eigenen Haushalts notwendig sind (wie z.B. Einkaufen, Saubermachen, Reparaturen etc.) sowie weitere soziale, kulturelle oder individuell motivierte Arbeitsbereiche, die eine Person freiwillig übernimmt und als sinnstiftend erlebt (z.B. Übernahme von ehrenamtlichen Tätigkeiten in Vereinen oder sozialen Institutionen, eigene Bildungsaktivitäten, kulturelle Aktivitäten oder Engagement in der Region). Dabei muss die Lebenswelt einer konkreten Person nicht alle Teilsysteme umfassen und auch die Ausprägung und Bedeutung der einzelnen Teilsysteme ist individuell unterschiedlich. So ist für einen 25-Jährigen Single, der keine eigene Familie hat, sein Arbeits-, Privat- und Freizeitleben wahrscheinlich besonders wichtig. Demgegenüber konzentriert sich eine erwerbstätige Mutter neben ihrer Berufstätigkeit vermutlich stärker auf ihr Familien- und Freizeitleben.

In einem engen Sinn und auch in der Interpretation des Begriffs „Life“Begriff \„Life\“ im Konzept der „Work-Life-Balance“ wird die LebensweltLebenswelt als Gegenstück zur Arbeitswelt verstanden (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 20) und beschränkt sich auf alle Tätigkeiten, Erfahrungen und alles Erleben in der erwerbsarbeitsfreien Zeit. Diese Gegenüberstellung von Arbeit und Leben resultiert aus dem Ziel der Work-Life-BalanceWork-Life-BalanceZiel, einen individuell zufrieden stellenden Ausgleich zwischen diesen beiden übergeordneten Lebensbereichen zu erreichen, der zunächst diese Gegenüberstellung notwendig macht. Kritikwürdig daran ist, dass damit (vereinfachend) die Arbeit aus dem Leben ausgeschlossen wird und eine strikte Trennung zwischen der Arbeit und dem (Privat-)Leben angenommen wird (vgl. Frone 2003, S. 144; Resch/Bamberg 2005, S. 171; Ulich/Wülser 2005, S. 126).

Diese vereinfachte Gegenüberstellung wird der komplexen Realität jedoch nicht gerecht. Tatsächlich bilden das Arbeitsleben und das Privatleben Teilsysteme unserer menschlichen Lebenswelt, die sich wiederum in verschiedene Subsysteme unterteilen lassen, mit jeweils vielfältigen Ausprägungen und Interdependenzen, die aufeinander wirken und sich gegenseitig positiv und negativ beeinflussen können (vgl. Abbildung 1).

Diese differenziertere Unterscheidung der Lebenswelt des Menschen in verschiedene Teilsysteme spiegelt die Vielfältigkeit der menschlichen Lebenswelt sowie die unterschiedlichen Interdependenzen, die zwischen den beiden übergeordneten Lebenswelten Arbeitswelt und Privatleben und den verschiedenen Subsystemen bestehen.

Abbildung 1:

Individuelle Lebensweltenindividuelle Lebenswelten des Menschen mit Teilsystemen. Eigene Darstellung.

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass sich die individuellen Lebensbereiche in unserer heutigen Welt und Lebensweise häufig nicht mehr klar abgrenzen lassen. Beobachtbar ist eine steigende Entgrenzung zwischen dem Berufs- und PrivatlebenEntgrenzung zwischen dem Berufs- und Privatleben. So ermöglichen die modernen digitalen Informations- und Kommunikationstechnikendigitale Informations- und Kommunikationstechniken in Verbindung mit dem Internet eine ständige Erreichbarkeit und Kommunikation, was immer häufiger dazu führt, dass Arbeitnehmende rund um die Uhr und ortsunabhängig über Laptop, Tablet, Smartphone in Arbeitsbereitschaft stehen und beruflich ansprechbar bleiben, um kurzfristig wichtige berufliche Fragen klären oder Aufgaben bearbeiten zu können. So bleibt das „Arbeits-Smartphone“ oft auch am Abend und am Wochenende eingeschaltet, um für Kollegen und wichtige Fragen erreichbar zu sein oder auch außerhalb der normalen Arbeitszeiten noch berufliche E-Mails abzurufen und zu bearbeiten oder mit Kollegen berufliche Aufgaben zu besprechen. Durch diese ständige Erreichbarkeitständige Erreichbarkeit und berufliche Ansprechbarkeit, die häufig auch noch spät abends und am Wochenende aufrechterhalten wird, greift das Arbeitsleben immer stärker in die anderen Lebensbereiche ein, was einen Ausgleich der verschiedenen Lebensbereiche zusätzlich erschwert. Andererseits werden während der Arbeitszeit zunehmend auch kurzfristig wichtige private Angelegenheiten (z.B. Telefonanrufe, Behördengänge) erledigt. So werden die Grenzen zwischen den einzelnen Lebensbereichen zunehmend durchlässiger und lösen sich teilweise sogar auf. Hierfür hat sich mittlerweile der Begriff der EntgrenzungEntgrenzung zwischen Arbeitsleben und Privatleben etabliert.

Darüber hinaus entwickeln und verändern sich die individuellen Lebenswelten im persönlichen Zeitverlauf. Angefangen von der Sozialisierung eines Kindes in seinem familiären und sozialen Umfeld über die Schul- und Berufsausbildung, den Einstieg in das Berufsleben und Karrierefortschritte, die Entwicklung sozialer Bindungen durch Partnerschaften oder Heirat, die Gründung einer eigenen Familie, den Wiedereinstieg in den Beruf nach möglichen Erziehungszeiten, einer späteren Karriereorientierung in fortgeschrittenem Alter (z.B. ab 50 Jahren) bis hin zur Planung und Umsetzung des altersbedingten Berufsausstieges zum Renteneintrittsalter und das Privatleben im Ruhestand. Dabei sind auch die individuellen sozialen und kulturellen Besonderheiten und Vorlieben des Berufs- und Privatlebens zu berücksichtigen. In den verschiedenen LebensphasenLebensphasen verändern sich meist auch die Bedeutungen der verschiedenen Lebensbereiche. Daher bedarf es beim Konzept der Work-Life-Balance auch einer Berücksichtigung der verschiedenen Lebensphasen der Personen.

1.2.2 Work – Arbeit

Grundsätzlich kann „WorkWork“ übersetzt als Arbeit als zweckmäßige und zielgerichtete menschliche Tätigkeit verstanden werden, die der Existenzsicherung und der Befriedigung individueller Bedürfnisse dient. Im Kontext des Begriffs „Work-Life-Balance“ beschränkt sich das Begriffsverständnis von „Work“ nur auf die Erwerbsarbeit, die sich auf körperliche und geistige Tätigkeiten des Menschen gegen Entgelt bezieht (vgl. Rürup 1994, S. 35 f.). Dies begründet sich in der Gegenüberstellung von Arbeit und Privatleben, für die ein individuell zufrieden stellender Ausgleich gefunden werden soll.

Andere notwendige (z.B. Hausarbeit, Kinderbetreuung und -erziehung, Pflege betreuungsbedürftiger Familienangehöriger) oder individuell wünschenswerte Arbeitsbereiche (z.B. Bildungsarbeit, soziale und ehrenamtliche Arbeiten, Arbeiten in der Freizeit) bleiben in diesem engen Begriffsverständnis weitgehend unberücksichtigt (vgl. Eby et al. 2005, S. 126). Dies ist insofern kritikwürdig, als diese nicht erwerbsorientierten Arbeitsbereiche häufig mit verantwortlich sind für einen mangelnden Ausgleich zwischen Arbeit und Privatleben sowie auch für intra- sowie interpersonelle Rollenkonflikte in den verschiedenen Lebensbereichen (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 19). Der Umfang nicht erwerbsorientierter Arbeiten bestimmt sich durch die individuelle Ausprägung der verschiedenen Lebensbereiche einer Person. So müssen erwerbstätige Eltern zwingend auch die Betreuung und Erziehung ihrer Kinder sowie umfangreichere Arbeiten im Haushalt übernehmen. Personen mit pflegebedürftigen Angehörigen müssen sich um die Betreuung und Pflege dieser Familienmitglieder kümmern oder die Betreuung und Pflege durch andere Personen oder Organisationen organisieren. Neben diesen zwangsläufig mit bestimmten Lebensbereichen verbundenen Aufgaben und Arbeiten können Personen auch freiwillig nicht erwerbsorientierte Arbeiten im Privat- oder Freizeitleben übernehmen, wie z.B. soziale oder ehrenamtliche Aufgaben, die als sinnstiftend erlebt werden. Die Vielfalt der Arbeitsbereiche und Arbeitsbelastungen in den verschiedenen Lebensbereichen wird durch den Begriff „Work“ kaum deutlich und bleibt im Konzept der „Work-Life-Balance“ weitgehend unberücksichtigt. Hier wäre es wichtig, die nichterwerbsorientierten Arbeitsbereiche zumindest als Arbeitsbelastungen in den anderen Lebensbereichen mit aufzunehmen.

Die enge Begriffsfassung von Arbeit als Erwerbsarbeit ist zurückzuführen auf die zentrale Bedeutung, die der Erwerbsarbeit in unserer Gesellschaft zukommt und die sich nicht nur in der Sicherung der eigenen Existenz begründet, sondern darauf aufbauend und auch darüber hinaus für viele Menschen einen zentralen Wertmaßstab darstellt. So können sich die meisten Menschen ein Leben ohne Erwerbsarbeit nicht vorstellen. Allerdings führen die veränderten Ansprüche an die Erwerbstätigkeit sowie die steigende Freizeitorientierung teilweise zu dem Wunsch nach verringerten Wochenarbeitszeiten (vgl. BAuA 2020, S. 38 f.). Zusätzlich wünschen sich viele Menschen eine sinnstiftende Erwerbstätigkeit, mit der sie sich identifizieren können und die ihnen inhaltliche Gestaltungs- und Entwicklungsspielräume bietet (Balzer/Balzer 2019). Insofern sind die Anforderungen an die Erwerbsarbeit bei vielen Erwerbstätigen deutlich gestiegen. Andererseits haben sich die Arbeitsbedingungen für viele Menschen in den letzten ca. zwanzig Jahren drastisch verändert, wodurch es für immer mehr Arbeitnehmer schwieriger wird, ihre Erwerbsarbeit mit dem Privatleben ein Einklang zu bringen, auszugleichen und für beide Lebensbereiche genug Zeit zu haben. Hierzu gehören nicht nur veränderte Tätigkeiten und Inhalte (hin zu geistig anspruchsvolleren und wissensbezogenen Tätigkeiten), die häufig höherer Qualifikationen der Beschäftigten erfordern, sondern auch veränderte Rahmenbedingungen (z.B. Zunahme zeitlich befristeter Arbeitsverträge, steigende Beschäftigungsunsicherheit, höherer Leistungsdruck), neue oder veränderte Arbeitsstrukturen (z.B. Teamarbeit, Projektarbeit), der deutlich gestiegene Einsatz digitaler Arbeitsmittel (insb. digitale Informations- und Kommunikationstechnologien), weniger klar abgegrenzte Arbeitszeiten, ausgedehntere räumliche Arbeitsbezüge (national, zunehmend international und global), zunehmendes mobiles Arbeiten und Arbeit im Homeoffice aufgrund der Coronavirus-Pandemie, eine steigende Dynamik der Zusammenarbeit sowie veränderte bzw. auch erweiterte Rollen und Funktionen der Mitarbeitenden.

1.2.3 Balance – Ausgeglichenheit

Die Idee der „Work-Life-Balance“„Work-Life-BalanceIdee“ zielt auf einen Ausgleich zwischen den verschiedenen Lebensbereichen, wobei der Ausgleich zwischen dem erwerbsorientierten Arbeitsleben und den individuellen Lebensbereichen des Privatlebens im Vordergrund der Betrachtung steht.

BalanceBalance bedeutet Ausgeglichenheit zwischen den beiden Bereichen Arbeit (Work) und Privatleben (Life). Gemeint ist damit eine objektive aber auch subjektive zeitliche, örtliche und inhaltliche Ausgeglichenheit zwischen dem erwerbsorientierten Arbeitsleben und den Teilsystemen des Privatlebens, die eine individuell wünschenswerte ausreichende Berücksichtigung und Vereinbarkeit der verschiedenen Lebensbereiche ermöglicht. Dadurch kann die individuelle Zufriedenheit mit verschiedenen Lebensbereichen gesteigert werden, die eine dauerhafte psychische und physische Gesundheit fördert. „Eine Balance oder Vereinbarkeit beider Lebensbereiche (A.d.V.: des Arbeits- und Privatlebens) ist für das Individuum wichtig, um dauerhaft gesund und mit sich und der Umwelt im Einklang zu sein und einen Sinngehalt in seinem Leben erkennen zu können.“ (Michalk/Nieder 2007, S. 21).

Symbolisiert wird diese Ausgeglichenheit häufig mit einer Waage, auf der die beiden Lebensbereiche ausbalanciert werden (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 21). Dabei ist nicht zwingend von einer gleich verteilten Gewichtung beider Lebensbereiche (50%-50%-Gewichtung) auszugehen, sondern die Balance beider Lebensbereiche ist abhängig von den individuellen zeitlichen, örtlichen und inhaltlichen Prioritäten und wird von jeweils personenspezifischen Rahmenbedingungen des beruflichen und privaten Umfeldes bestimmt.

Bei der Betrachtung einer Balance zwischen Arbeit und Privatleben gehen viele Konzepte von der Annahme aus, dass die Abstimmung der verschiedenen Arbeits- und Lebensbereiche zu Konflikten zwischen beruflichen und außerberuflichen RollenKonflikte zwischen beruflichen und außerberuflichen Rollen führt. Häufig werden bei diesen RollenkonfliktenRollenkonflikte nur zwei Richtungen betrachtet: Entweder beeinträchtigt die Arbeit das Privatleben (work-to-family-conflictwork-to-family-conflict) oder das Privatleben stört das Berufsleben (family-to-work-conflictfamily-to-work-conflict) (vgl. Schobert, 2007, S. 20). Dieses bidirektionale Verständnis von Work-Life-Balance ist jedoch nur eine von sieben Beziehungen, die zwischen den verschiedenen Rollen des Arbeits- und Privatlebens bestehen können. In der Fachliteratur werden insgesamt sieben unterschiedliche Rollenbeziehungen zwischen Berufs- und PrivatlebenRollenbeziehungen zwischen Berufs- und Privatleben diskutiert, wobei einige Rollenbeziehungen wirkliche Rollenkonflikte darstellen, andere Rollenbeziehungen jedoch eine gegenseitige Stärkung bzw. Ergänzung der verschiedenen Rollen aufzeigen (vgl. Schobert 2007, S. 20):

Verschiedene Rollenbeziehungen zwischen Arbeits- und Privatleben
Work - Family ConflictWork -Family-Conflict | Die unterschiedlichen Rollen des Arbeits- und Privatlebens behindern und beeinträchtigen sich gegenseitig bei der Erreichung der jeweiligen mit den Rollen verbundenen Verpflichtungen. Die Rollenkonflikte können zeitlich, örtlich, verhaltensbezogen oder auch emotional belastend sein.
AccomodationAccomodation | Um eine bestimmte Rolle gut erfüllen zu können, wird eine andere Rolle weniger gut erfüllt. Die unterschiedliche Ausübung der jeweiligen Rollen kann sich im jeweiligen Verhalten zeigen oder auch auf der psychischen Ebene angepasst werden.
Work - Family EnrichmentWork -Family-Enrichment | Die Übernahme und Ausübung einer (z.B. beruflichen) Rolle wirkt sich positiv auf die Erfüllung einer anderen (z.B. privaten) Rolle aus.
Work - Family SpilloverWork -Family Spillover | Die Werte, Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Gefühle, die mit einer Rolle verbunden sind bzw. in einer Rolle gelebt werden, werden auf eine andere Rolle übertragen und angewendet. Dies kann sich positiv (Work-Family Enrichment) oder auch negativ (Work-Family-Conflict) auswirken.
Work - Family BalanceWork -Family Balance | Engagement und Ausgeglichenheit zwischen und Zufriedenheit mit den verschiedenen beruflichen und privaten Rollen einer Person. Dies stärkt das Selbstwertgefühl und reduziert Belastungen der Rollenträger. Die Kompetenzen der jeweiligen Rollen helfen beim Ausgleich.
CompensationCompensation | Bestehende Unzufriedenheiten in und mit einer Rolle werden ausgeglichen durch besonderes Engagement in einer anderen Rolle.
SegmentationSegmentation | Verschiedene Rollen werden klar voneinander abgegrenzt, um die Belastungen einzelner Rollen und mögliche negative Auswirkungen auf andere Rollen zu vermeiden sowie die verschiedenen Rollen deutlich voneinander abzugrenzen.

Tabelle 1:

Verschiedene Rollenbeziehungen zwischen Arbeits- und Privatleben. Quelle: vgl. Schobert 2007, S. 20 f.; Greenhaus/Singh 2004, S. 689 ff. Eigene Darstellung.

Mitte des letzten Jahrhunderts ging die Forschung noch davon aus, dass das Arbeits- und das Privatleben zwei getrennte und voneinander unabhängige Lebensbereiche sind, die sich gegenseitig gar nicht beeinflussen (vgl. Parsons/Bales 1955). Heute herrscht Konsens darüber, dass die beiden Lebensbereiche Arbeit und Privatleben in vielfältige Weise aufeinander wirken und sich gegenseitig sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können (vgl. Greenhaus/Singh 2004, S. 687 f.; Clark 2000, S. 349; BMFSFJ 2005a; Czurlok 2007; Collatz/Gudat 2011 S. 3 ff.; Kaiser/Ringlstetter 2010). Negative Beeinflussungen verschiedener Rollen können zu psychischer und physischer Überlastung und negativem Stress führen und in gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder gar im Burnout Syndrom deutlich werden. Demgegenüber kann eine positive gegenseitige Beeinflussung der verschiedenen Rollen in den jeweiligen Lebensbereichen die eigene Motivation, die Leistungsfähigkeit sowie das Selbstwertgefühl steigern und insgesamt eine höhere Lebensqualität bewirken (vgl. Schobert 2007, S. 21).

Die Betrachtung der Balance kann sowohl zeitlich, örtlich als auch inhaltlich erfolgen.

Balance in zeitlicher HinsichtBalancezeitlich: Die Ausgeglichenheit zwischen Erwerbsarbeit und Privatleben kann hinsichtlich des Zeitumfangs erfolgen, der für die Lebensbereiche erforderlich ist bzw. zur Verfügung steht. Hier können die individuellen Prioritäten sehr unterschiedlich sein. Einem 25-Jährigen Berufseinsteiger ohne eigene Familie ist vermutlich ein zeitintensives Berufsleben wichtiger, um sich beruflich zu bewähren, sich in seinem Berufsfeld zu etablieren und damit die eigenen Aufstiegs- und Karrierechancen zu verbessern, wohingegen das Privatleben nicht so viel Zeit in Anspruch nehmen muss. Demgegenüber müssen berufstätige Eltern viel stärker auch auf eine zeitliche Ausgeglichenheit und Abstimmung zwischen ihrem Berufsleben, Privat- und Familienleben achten, um die unterschiedlichen zeitlichen Anforderungen der verschiedenen Lebensbereiche aufeinander abstimmen zu können und somit ausreichend Zeit für ihre Familie zu haben. Dabei ist auch heute noch die zeitliche Abstimmung zwischen den Arbeitszeiten der Berufstätigkeit von Eltern und beispielsweise den Öffnungszeiten von Kindertagesstätten, Schule und Hort ein weit verbreiteter zeitlicher Konfliktbereich.

Die zeitliche Balance kann sich aber auch auf verschiedene Zeiträume beziehen: Kurzfristig z.B. auf einen Tag oder eine Woche; längerfristig auf die Gestaltung verschiedener Lebensphasen (z.B. Berufsausbildung, Eintritt in den Beruf, Familiengründung, Karriere, längere Auszeiten vom Beruf, Austritt aus dem Berufsleben), die jeweils unterschiedliche Prioritäten hinsichtlich der Ausgeglichenheit zwischen Arbeits- und Privatleben haben können.

Balance in örtlicher HinsichtBalanceörtlich: Die örtliche Ausgeglichenheit betrifft die Vereinbarkeit der Anforderungen und individuellen Wünsche zwischen dem Arbeitsort und Arbeitsplatz der Erwerbstätigkeit und den privaten Örtlichkeiten. Mögliche örtliche Konflikte entstehen beispielsweise durch die erforderliche Anwesenheit an einem bestimmten beruflichen Arbeitsplatz beim Arbeitgeber und der erforderlichen Betreuung z.B. kranker Kinder oder pflegebedürftiger Angehöriger an einem anderen Ort. Viele Menschen wünschen sich mittlerweile jedoch auch eine höhere Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsortes und Arbeitsplatzes. Mögliche Gründe hierfür bestehen u.a. in der Vermeidung langer Arbeitswege zum Arbeitsplatz beim Arbeitgeber, in der besseren Vereinbarkeit beruflicher und privater Anforderungen sowie in dem individuellen Wunsch nach örtlicher Ungebundenheit auch während der Berufstätigkeit. So gewinnen Konzepte des mobilen Arbeitens zunehmend an Bedeutung und Verbreitung in der Praxis. Die seit dem Jahr 2020 die Welt beherrschende Coronavirus-Pandemie hat u.a. zu einer deutlichen Ausweitung der Arbeit im Homeoffice geführt, um Ansteckungen mit dem Coronavirus durch persönliche Kontaktbeschränkungen zu reduzieren. Standen vor der Coronavirus-Pandemie viele Arbeitgeber einer Arbeit im Homeoffice kritisch gegenüber, so haben die zahlreichen positiven Erfahrungen mit der Arbeit im Homeoffice im letzten Jahr dazu geführt, dass sich eine Mehrheit der Arbeitgeber auch zukünftig vorstellen kann, ihren Mitarbeitenden eine ausgedehntere Arbeit im Homeoffice anzubieten. Allerdings hat die Arbeit im Homeoffice während der Coronavirus-Pandemie auch gezeigt, dass vor allem diejenigen, die Kinder oder pflegebedürftige Personen im eigenen Haushalt betreuen müssen, teilweise stark mehrfach belastet und oft auch überlastet waren. So bedarf auch die Arbeit im Homeoffice (ebenso wie die mobile Arbeit) einer sorgfältigen Organisation der Festlegung bestimmter Arbeits- und Freizeiten.

Balance in inhaltlicher HinsichtBalanceinhaltlich: Die inhaltliche Ausgeglichenheit bezieht sich auf die inhaltlichen Ansprüche, die jeweils an die beiden Lebensbereiche gestellt werden. Diese müssen jedoch nicht gleichgewichtig sein, sondern können auch ganz unterschiedliche Ausprägungen haben. So reduziert eine Person den inhaltlichen Anspruch ihrer Erwerbstätigkeit lediglich auf den Zweck, ihren Lebensunterhalt zu verdienen, ohne große inhaltliche Ansprüche an die Arbeitsaufgaben zu stellen oder besondere karriereorientierte Erwartungen in ihrer Erwerbsarbeit zu haben. Demgegenüber stellt die gleiche Person sehr hohe inhaltliche Erwartungen an die Gestaltung ihres Privatlebens, beispielsweise hinsichtlich kultureller oder sozialer Aktivitäten. Bei anderen Personen kann eine inhaltliche Ausgeglichenheit genau entgegen gesetzte Schwerpunkte aufweisen oder auch ähnliche Schwerpunkte zwischen Berufsleben und Privatleben haben.

Wesentliche KritikBalanceKritikpunkte am Begriff und der Symbolik der Balance werden im Folgenden zusammengefasst:

1 Problematisch ist die Gegenüberstellung und damit der gegenseitige Ausschluss der beiden Lebensbereiche (Erwerbs-)Arbeit und Privatleben. Damit wird unterstellt, dass die Erwerbsarbeit eher der zur Existenzsicherung notwendige Lebensbereich ist, dessen Belastungen durch das individuell sinnstiftende Privatleben ausgeglichen werden soll oder muss. Unberücksichtigt bleiben hierbei die individuellen Prioritäten, die ein erfülltes Leben im Sinne einer „Work-Life-Balance“ durchaus in der zeitlich, räumlich und inhaltlich dominierenden Verwirklichung einer beruflichen Karriere sehen können. Aber auch der umgekehrte Fall, dass die Erwerbsarbeit eine inhaltliche Bereicherung und ein Ausgleich für ein ansonsten stark dominierendes Familien- oder Privatleben darstellen kann, bleibt hier unbeachtet.

2 Der Begriff der Balance suggeriert ein Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Lebensbereichen, das es für die individuelle Zufriedenheit gar nicht geben muss. So kann auch eine „ausgeprägte Schieflage“ der beiden Lebensbereiche das persönliche Optimum darstellen. Ausgeglichenheit sollte daher so interpretiert werden, dass es um Möglichkeiten geht, die individuell wünschenswerte Verteilung zwischen den verschiedenen Lebensbereichen zu erreichen.

3 Mehrfache Balance ist notwendig: Bei der hier verfolgten differenzierteren Betrachtung der verschiedenen Lebensbereiche („Work“: erwerbs- und nicht-erwerbsorientierte Arbeitsbereiche) und „Life“ (verschiedene private Lebensbereiche je nach individueller Ausprägung) wird eine mehrfache Balance zwischen den individuell unterschiedlich ausgeprägten Lebensbereichen notwendig. Dies erhöht die Komplexität und Schwierigkeit der Ausgeglichenheit einer Person erheblich und stellt weitreichendere Anforderungen an die Möglichkeiten und Mechanismen zur Erreichung einer individuellen Ausgeglichenheit.

4 Einen weiteren Kritikpunkt bildet die enge Begriffsfassung von Arbeit, die nur die Erwerbsarbeit berücksichtigt und weitere private und familiäre Arbeitsbereiche außer Acht lässt, die jedoch häufig verantwortlich sind für eine mangelnde Ausgeglichenheit oder auch unzureichende Vereinbarkeit der verschiedenen Lebensbereiche (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 21).

Die wesentlichen Kritikpunkte am Begriff der Work-Life-Balance werden in der folgenden Tabelle noch einmal zusammengefasst.

Wesentliche Kritikpunkt am Begriff der Work-Life-Balance

Mit der Gegenüberstellung von Arbeit und Leben wird die Arbeit aus dem Leben ausgeschlossen (vgl. Frone 2003, S. 144; Resch/Bamberg 2005, S. 171; Ulich/Wülser 2005, S. 126) Unter „Arbeit“ wird vor allem die Erwerbstätigkeit verstanden, wohingegen andere Formen von Arbeit unberücksichtigt bleiben (vgl. Eby 2005, S. 126) Der Gegensatz von Erwerbstätigkeit und Privatleben suggeriert, dass die Belastungen des Erwerbslebens durch das Privatleben ausgeglichen werden müssen. Doch auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Die Bedeutung der Balance ist mehrdeutig und damit erklärungsbedürftig (vgl. Guest 2001).

1.2.4 Definition des Begriffs Work-Life-Balance

In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Begriffs Work-Life-BalanceBegriffs Work-Life-BalanceDefinition, die auch die Entwicklung des Konzeptes und verschiedene Herangehensweisen und Schwerpunkte verdeutlichen.

Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend versteht unter dem Begriff der Work-Life-Balance folgendes:

„Work-Life-Balance bedeutet eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt. Betriebliche Work-Life-Balance-Maßnahmen zielen darauf ab, erfolgreiche Berufsbiografien unter Rücksichtnahme auf private, soziale, kulturelle und gesundheitliche Erfordernisse zu ermöglichen“ (BMFSFJ 2005a, S. 4)

Schmoldt hebt in seiner Definition das Streben der Menschen nach einem sinnerfüllten Leben hervor:

„Wenn Menschen eine Balance zwischen dem Arbeitsleben und dem Leben außerhalb der Arbeitswelt anstreben, sei es in der Familie, in einer partnerschaftlichen Beziehung oder für politisches, soziales oder kulturelles Engagement, so geht es ihnen um ein sinnvolles Leben, das nicht alleine durch die Arbeit erfüllt wird.“ (Schmoldt 2004, S. 113).

Michalk und Nieder (2007) fassen den Begriff der Work-Life-Balance noch weiter und betrachten ihn ganzheitlich:

„Work-Life-Balance heißt: den Menschen ganzheitlich zu betrachten (als Rollen- und Funktionsträger) im beruflichen und privaten Bereich (der Lebens- und Arbeitswelt) und ihm dadurch die Möglichkeit zu geben, lebensphasenspezifisch und individuell für beide Bereiche die anfallenden Verpflichtungen und Interessen erfüllen zu können, um so dauerhaft gesund, leistungsfähig, motiviert und ausgeglichen zu sein.“ (Michalk/Nieder 2007, S. 22; Freier 2005, S. 21).

Trotz der Kritik am Begriff der Work-Life-Balance wird er aufgrund der Verbreitung in der Literatur auch hier beibehalten, allerdings inhaltlich weiter gefasst. Zugrunde liegt im weiteren folgende Definition von Work-Life-BalanceWork-Life-BalanceDefinition:

Eigene Definition der Work-Life-Balance: Work-Life-Balance bedeutet, Menschen dabei zu unterstützen, ihre individuellen und lebensphasenspezifischen Interessen und Verpflichtungen aus unterschiedlichen Rollen und Funktionen in verschiedenen Lebensbereichen so erfüllen und ausleben zu können, dass sie dauerhaft leistungsfähig, leistungsbereit sowie physisch und psychisch gesund bleiben und sich wohl fühlen, um so insgesamt ein zufriedenes, sinnerfülltes und ausgeglichenes Leben zu erreichen. Dabei wird die individuelle lebensphasenabhängige Balance von vielfältigen Faktoren beeinflusst.

Abbildung 2:

Definition des Begriffs Work-Life-Balance

Die vielfältigen Einflussfaktoren auf die lebensphasenbezogene Vereinbarkeit der individuellen Lebenswelten visualisiert die Abbildung 3.

Abbildung 3:

Einflussfaktoren einer lebensphasenorientierten Work-Life-Balance

1.3 Neue Konzepte und Begrifflichkeiten zum Thema “Work-Life-Balance“

In den letzten Jahren wurden zum Thema Work-Life-Balance neue Konzepte und Begrifflichkeiten entwickelt. Zu denen am häufigsten diskutierten Konzepten gehören das Work-Life-Blending, die Work-Life-Integration und die Work-Life-Separation.

1.3.1 Work-Life-Blending

Work-Life-BlendingWork-Life-Blending bezeichnet die Vermischung bzw. Verschmelzung des Arbeitslebens mit dem Privatleben. Hierbei werden die definierten Grenzen zwischen der erwerbsmäßigen Arbeit und dem Privatleben aufgehoben. In Absprache mit dem Arbeitgeber können Mitarbeitende zeitlich und örtlich flexibel arbeiten, auch in eigentlichen Arbeitszeiten private Angelegenheiten erledigen und dafür in eigentlich arbeitsfreien Zeiten (am Morgen oder Abend, am Wochenende, im Urlaub) ihre beruflichen Aufgaben bearbeiten und für berufliche Fragen, Termine und Kollegen erreichbar sein. Das führt u.a. dazu, dass die Arbeitszeit nicht mehr eindeutig von der Freizeit abgegrenzt wird und sich beide Lebensbereiche stark vermischen. (vgl. Illingworth 2004; Kordouni 2017; Scholz 2018; Weibler 2018).

Mögliche Arbeitsorte können das Büro beim Arbeitgeber, das Homeoffice, auf Reisen oder auch andere Orte sein. Die Flexibilisierung des Arbeitsortes und der Arbeitszeit ermöglichen eine bessere Vereinbarkeit der individuellen beruflichen mit den privaten Anforderungen und Aufgaben der Beschäftigten. Vor allem für Familien mit zu betreuenden Kindern oder zu pflegenden Angehörigen ist die örtliche und zeitliche Flexibilität wichtig, um beispielsweise die beruflichen Arbeitsaufgaben mit den Öffnungszeiten von Kinderbetreuungseinrichtungen, den Schulferien, zu Hause zu betreuenden kranken Kindern oder mit Pflegezeiten von Angehörigen besser vereinbaren zu können. Auch für die innerfamiliäre Organisation der Kinderbetreuung und der Pflegeorganisation von Angehörigen ist eine örtlich und zeitlich flexible Berufstätigkeit wichtig und hilfreich, gerade wenn die Eltern oder ein Elternteil zu unterschiedlichen Tages- oder auch Nachtzeiten arbeiten muss, wie es beispielsweise bei der Schichtarbeit der Fall ist. Aber auch Erwerbstätige ohne Kinder oder eigene Familie schätzen Arbeitsangebote mit einer hohen örtlichen und zeitlichen Arbeitsflexibilität. Ein weiterer Vorteil der örtlichen Flexibilität besteht im Wegfall oder der Verringerung von Wegezeiten zum Arbeitsplatz beim Arbeitgeber. Ein aktuelles Beispiel für die Notwendigkeit einer örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung des Arbeits- und Privatlebens ist die Arbeit vieler Erwerbstätigen im Homeoffice während der Coronavirus-Pandemie seit dem Jahr 2020 aufgrund der notwendigen Kontaktbeschränkungen zur Reduzierung der Ansteckungen mit dem Coronavirus. Die zeitweisen Schließungen von Schulen und Kindertagesstätten führten dazu, dass viele Eltern ihre Kinder zu Hause betreuen und beschulen (Homeschooling), als auch im Homeoffice arbeiten mussten.

Für die Umsetzung eines Work-Life-Blending und der damit verbundenen zeitlichen und örtlichen Flexibilität ist jedoch eine zeitlich umfangreiche Erreichbarkeit der Mitarbeitenden erforderlich, die sich auch auf die eigentlich arbeitsfreien Zeiten erstreckt. Ermöglicht wird dies durch die vielfältigen elektronischen und digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien, die uns mittlerweile ständig begleiten, wie zum Beispiel unser Smartphone, das Tablet oder der Laptop sowie der (meist) allgegenwärtige Internetzugang über das WLAN und Hotspots. Eine ständige bzw. zeitlich sehr umfangreiche Erreichbarkeit der Mitarbeitenden auch in ihrer eigentlich arbeitsfreien Zeit führt zu einer Entgrenzung zwischen dem Arbeits- und Privatleben und erhöht die Gefahr einer ständigen Arbeitsbereitschaft der Mitarbeitenden zu Lasten der eigentlich arbeitsfreien Zeit, die ja zur Erholung und Regeneration der Beschäftigten von ihrer Arbeit dient. Mögliche Folgen können steigende Arbeitszeiten, vermehrte Überstunden sowie auf Dauer eine physische und psychische Überlastung der Mitarbeitenden sein. Auch besteht die Gefahr, dass es eigentlich gar keine arbeitsfreien Zeiten mehr für die Beschäftigten gibt, in denen sie sich ausreichend von ihrer Arbeit erholen und abschalten können, so dass das Privatleben eigentlich völlig vom Arbeitsleben vereinnahmt wird. Sind Mitarbeitende ständig im beruflichen „Stand-by-Modus“, so kann sich dies auch nachteilig auf die persönlichen Beziehungen innerhalb der Familie und zu Freunden und auf Partnerschaften auswirken, da ein Teil der persönlichen Aufmerksamkeit immer auf potenzielle Arbeitsanfragen ausgerichtet ist. Auch fällt ein wirkliches Abschalten von den beruflichen Anforderungen und Aufgaben und das zur Ruhe kommen der Beschäftigten zunehmend schwerer, was sich ebenfalls gesundheitlich negativ auswirken kann. Ebenso fehlt bei diesem Konzept eine eindeutige Abgrenzung der Arbeitsorte, so dass auch die private Wohnung der Beschäftigten dauerhaft zum Arbeitsbüro werden kann. (vgl. Scholz 2018; Werle 2016, S. 70 ff.).

Ob mit dem Ansatz des Work-Life-Blending die gewünschte Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben erreicht werden kann, ohne neue private Probleme oder berufliche Überlastungen zu provozieren, bleibt fraglich und ist letztlich von den persönlichen Gegebenheiten, Bedürfnissen und verfügbaren physischen und psychischen Ressourcen abhängig.

1.3.2 Work-Life-Integration

Parallel zu dem Konzept des Work-Life-Blending wurde auch das Konzept der Work-Life-IntegrationWork-Life-Integration entwickelt. Inhaltlich sind beide Konzepte sehr ähnlich.

Bei der Work-Life-Integration werden das Arbeitsleben und das Privatleben miteinander verbunden, so dass es keine eindeutige Trennung mehr zwischen den beiden Lebensbereichen gibt. So wird das Arbeitsleben in das Privatleben integriert, beispielsweise, wenn jemand zu Hause oder unterwegs, morgens oder abends, am Wochenende oder auf Reisen berufliche Aufgaben bearbeitet. Andererseits wird es auch vom Arbeitgeber akzeptiert, dass ein Arbeitnehmender während seiner Arbeitszeit private Aufgaben erledigt oder seine Arbeit für private Anliegen einige Zeit unterbricht. Voraussetzung sind auch hier geeignete berufliche Aufgabenbereiche, die ein örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten zulassen.

Das Ziel besteht darin, dass das Arbeitsleben Freiräume für die Belange des Privatlebens bietet, die Beschäftigten dafür jedoch auch bereit sind, berufliche Aufgaben auch in der eigentlich arbeitsfreien Zeit, im Privatleben, zu bearbeiten. So können beispielsweise private Termine während der Arbeitszeit wahrgenommen werden, dafür wird am Abend oder am Wochenende nochmal an einem beruflichen Projekt gearbeitet oder abends noch ein berufliches Telefonat geführt. Beide Lebensbereiche verschmelzen quasi zu einem Ganzen, wodurch zeitliche und räumliche Konflikte mit den Anforderungen der verschiedenen Lebensbereiche vermieden bzw. reduziert werden können. Für viele Berufstätige ist es schon heute normal, auch außerhalb der üblichen Arbeitszeiten noch berufliche Aufgaben wahrzunehmen. Voraussetzung für eine Work-Life-Integration ist die Verfügbarkeit und Nutzung der vielfältigen digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien, wie z.B. dem Smartphone oder dem Laptop, auf dem abends und unterwegs noch berufliche Emails oder Anfragen beantwortet werden und der berufliche Datenaustausch erfolgen kann. Durch eine flexible Verknüpfung des Arbeitslebens mit dem Privatleben können berufliche und private Anforderungen besser zeitlich und örtlich aufeinander abgestimmt und miteinander vereinbart werden. Ziel ist es nicht, deutlich mehr zu arbeiten, sondern die Arbeitszeiten sollen zeitlich und räumlich flexibler gestaltbar sein, um alle beruflichen und privaten Anforderungen und Bedürfnisse gut miteinander vereinbaren zu können. (Rassek 2020; Fichtel 2020; Mauritz 2020; Hearn 2017).

Diese Integration von Arbeitsleben und Privatleben führt ebenfalls zu einer EntgrenzungEntgrenzung der Lebensbereiche, da es keine eindeutige Trennung mehr zwischen dem Arbeits- und Privatleben gibt. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass das Arbeitsleben immer weitere Teile des Privatlebens vereinnahmt und Beschäftigte „rund um die Uhr“ für ihre beruflichen Aufgaben ansprechbar sind und nicht wirklich vom Arbeitsleben abschalten und sich erholen können. Ebenso wie das Konzept des Work-Life-Blending kann auch die Work-Life-Integration zu erheblichen negativen gesundheitlichen (physisch und psychisch) sowie soziale Auswirkungen für die Beschäftigten führen.

1.3.3 Umsetzung der Konzepte Work-Life-Blending und Work-Life-Integration

Da die Konzepte des Work-Life-Blending und der Work-Life-Integration inhaltlich sehr ähnlich sind, werden im folgenden wesentliche Voraussetzungen und Anforderungen für die Umsetzung beider Konzepte gemeinsam diskutiert sowie abschließend beide Konzepte gemeinsam bewertet.

1.3.3.1 Voraussetzungen für die Umsetzung der Konzepte Work-Life-Blending und Work-Life-Integration

Die Konzepte Work-Life-Blending und Work-Life-Integration sind nur für diejenigen Aufgabenbereiche geeignet, die eine örtlich und zeitlich flexible Aufgabenerfüllung erlauben. Dazu gehören häufig Tätigkeiten im kaufmännischen Bereich, Verwaltungstätigkeiten, Planungsaufgaben, Managementtätigkeiten, IT-Aufgaben, ggf. flexibler Außendienst, Projektmanagement, ggf. F+E-Aufgaben und Tätigkeitsfelder im E-Commerce. Davon ausgeschlossen sind alle Tätigkeiten, die entweder auf festgelegten Arbeitsplätzen und / oder zu festgeschriebenen Arbeitszeiten (incl. Schichtarbeit) geleistet werden müssen. Das betrifft beispielsweise viele Berufsfelder in Gesundheitsberufen (z.B. im Krankenhaus oder in Pflegeeinrichtungen), Tätigkeiten im Einzelhandel und Servicebereich mit Kundenkontakt und festen Öffnungszeiten und Arbeitsorten, aber auch Tätigkeiten, die in direkter Zusammenarbeit mit (teil-)automatisierten Produktionsanlagen wie beispielsweise in der Automobilproduktion erfolgen.

Beide Konzepte setzen ein verändertes Verständnis von ArbeitVerständnis von Arbeit voraus: Wichtig ist hier nicht mehr die Präsenz am Arbeitsplatz und die Anzahl der Arbeitsstunden, sondern die Erfüllung der Arbeitsaufgabe unabhängig von Ort und Zeit. Arbeitgeber und Vorgesetzte sind hierbei gefordert, ihren Beschäftigten mehr Vertrauen bei der Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben entgegen zu bringen, ohne dass die Mitarbeitenden acht Stunden am Arbeitsplatz präsent sind. Andererseits erfordern diese neuen Konzepte sowohl von den Arbeitgebern als auch von den Beschäftigten einen verantwortungsvollen Umgang mit der zeitlichen und örtlichen Flexibilität sowie zusätzliche Kompetenzen zur Bewältigung der Verschmelzung beider Lebensbereiche.

1.3.3.2 Anforderungen und Kompetenzen zur Umsetzung von Work-Life-Blending und Work-Life-Integration

Die Umsetzung eines Work-Life-Blending bzw. einer Work-Life-Integration erfordert von den Arbeitgebern die Entwicklung eines Rahmenkonzepts, das die örtliche und zeitliche Flexibilität der Beschäftigten definiert und auch Grenzen für das Privatleben setzt. Aber auch die Beschäftigten müssen zusätzliche Kompetenzen erwerben, um die Konzepte des Work-Life-Blending bzw. der Work-Life-Integration erfolgreich und gesundheitsverträglich umsetzen zu können. Zu den wichtigsten zusätzlichen KompetenzenKompetenzen gehören die folgenden:

Höhere Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten: Die Integration des Arbeitslebens in das Privatleben erfordert eine höhere Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten für die Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben, ohne dass der Arbeitgeber oder Vorgesetzte jeden Arbeitsschritt kontrolliert. Die Beschäftigten müssen selbst verantwortungsvoll mit den neuen größeren zeitlichen und räumlichen Gestaltungsspielräumen ihrer beruflichen Tätigkeit umgehen und selbst dafür Sorge tragen, dass sie ihre Arbeitsaufgaben termingerecht und gut bearbeiten sowie auch den Kontakt zu den Kollegen aufrechterhalten.

Umfangreicheres Selbstmanagement: Mit der höheren Eigenverantwortung verbunden ist auch die Notwendigkeit eines guten Selbstmanagements der Beschäftigten. Sie müssen ihre Arbeitsaufgaben selbst inhaltlich, zeitlich und örtlich strukturieren und individuell abstimmen mit den verschiedenen beruflichen und privaten Anforderungen. Die zeitliche und örtliche Flexibilität, die eine höhere Vereinbarkeit der verschiedenen Lebenswelten ermöglicht, erfordert gleichzeitig ausgeprägte Organisationsfähigkeiten und ein umfassendes Selbstmanagement, um die verschiedenen beruflichen und privaten Aufgaben und Anforderungen zeitlich und örtlich bedarfsgerecht aufeinander abzustimmen.

Digitale Medienkompetenz: Die Verbreitung und Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien ist häufig die zentrale Voraussetzung für eine umfangreichere zeitliche und örtliche Flexibilisierung der Arbeitswelt und die Verbindung der verschiedenen Lebenswelten. Um die Potenziale der digitalen Medien und Technologien ausschöpfen zu können, bedarf es einer großen Aufgeschlossenheit der Mitarbeitenden gegenüber den neuen digitalen Technologien sowie umfangreiche Kompetenzen zur Nutzung der digitalen Technologien. Während die Kommunikation über das Smartphone und Emails (Laptop) mittlerweile selbstverständlich ist, bedarf es auch der Kompetenzentwicklung im Hinblick auf die Kommunikation über Videokonferenzen, Chaträume, digitale Präsentationen und digitale Veranstaltungen sowie der Nutzung digitaler Cloudtechnologien zum digitalen Informations- und Datenaustausch.

Flexibilität: Die verschiedenen Lebenswelten können nur dann anforderungsgerecht vereinbart werden, wenn alle Beteiligten bereit sind, flexibel auf die jeweiligen beruflichen und privaten Anforderungen und Gegebenheiten zu reagieren und aufeinander abzustimmen. Dazu gehört die Bereitschaft, unvorhergesehene berufliche Aufgaben termingerecht oder auch kurzfristig außerhalb der normalen Arbeitszeiten zu bearbeiten, ebenso wie die Möglichkeit, flexibel auf spontane private Ereignisse (z.B. Kinderkrankheiten, kurzfristige private Termine) reagieren zu dürfen und sich dafür Zeit nehmen zu können. Sowohl die Arbeitgeber als auch die Mitarbeitenden müssen hier eine hohe Flexibilität gewährleisten aber auch selbst lernen, flexibel zu (re-)agieren und diese hohe Flexibilität auch zu akzeptieren.

Grenzen setzen: Die Verschmelzung des Arbeitslebens mit dem Privatleben wird nicht immer konfliktfrei erfolgen können. So können sich berufliche und private Termine zeitlich überschneiden, in Stoßzeiten sehr viele berufliche Anforderungen das Privatleben erschweren oder bestimmte berufliche und private Anforderungen trotz allem schwer vereinbar sein. Hier ist es wichtig, dass die Beteiligten, also Arbeitgeber und Arbeitnehmer, auch die Möglichkeit haben, bestimmte Grenzen zu setzen und diese zeitlichen, örtlichen oder auch aufgabenbezogenen Grenzen auch von allen Seiten akzeptiert werden. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um die Integration der verschiedenen Lebenswelten auch tatsächlich umsetzen zu können und sicherzustellen, dass nicht ein Lebensbereich auf Dauer doch vernachlässigt wird. Gerade die Arbeitgeber sind hier in der Pflicht, Grenzen der beruflichen Erreichbarkeit für ihre Beschäftigten festzulegen, um ein angemessenes Maß an Privatleben und Freizeit sicherzustellen.

1.3.3.3 Bewertung der Konzepte Work-Life-Blending und Work-Life-Integration

Die Diskussion der Konzepte Work-Life-Blending und Work-Life-Integration umfasst sowohl viele positive Argumente und Vorteile für die Lebenswelten der Beschäftigten, aber auch erhebliche Kritikpunkte, die hier vorgestellt werden.

Vorteile der Konzepte

Die Befürworter der Konzepte des Work-Life-Blending und der Work-Life-Integration werten vor allem die folgenden Aspekte als Vorteile der Konzepte:

Höhere örtliche und zeitliche Flexibilität der Beschäftigten: Beide Konzepte bieten eine hohe örtliche und zeitliche Flexiblität der Erfüllung der Arbeitsaufgaben in Abstimmung mit dem Arbeitgeber. Dies entspricht dem Wunsch und Verhalten vieler Beschäftigter nach flexiblen Arbeitsmodellen. So ermittelte eine Befragung des Forschungsinstitutes Yougov im Jahr 2014 von 744 beruftätigen Akademikern, dass ca. 20% der Befragten einen Tag am Wochenende arbeiten und jeder Achte Befragte täglich auch nach dem Feierabend arbeitet. Dabei arbeitet die Hälfte der Befragten freiwillig außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit. (vgl. Haufe Online Redation 2014). Ähnliche Ergebnisse ermittelte die Befragung zum Thema „Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben“ von Randstad im Jahr 2015. So führen knapp 70% der Beschäftigten nach Feierabend manchmal berufliche Telefonate oder versenden berufliche E-Mails, wobei von diesen 70% ebenfalls knapp 70% freiwillig in ihrer eigentlich arbeitsfreien Zeit arbeiten. Allerdings geben knapp 30% der Befragten an, dass diese berufliche Ansprechbarkeit außerhalb der eigentlichen Arbeitszeiten von ihnen erwartet wird. Auch im Urlaub sind immernoch knapp 60% der Befragten beruflich ansprechbar, wobei knapp 66% freiwillig beruflich ansprechbar sind, allerdings von knapp 33% der Befragten dies vom Arbeitgeber erwartet wird. (vgl. Randstad 2015).

Abbildung 4:

Befragungsergebnisse zum Thema „Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben. Quelle: Randstad 2015: Umfrage randstadkorrespondet 3. Quartal 2015 Obs/Randstad Deutschland. www.presseportal.de/pm/13588/3154675 https://cache.pressmailing.net/content/33dbabd2-4e04-404f-93ee-9816dfb5a0d3/Umfragerandstadkorrespondent_Work-Life-Blending.jpg. Abruf: 25.12.2020.

Das aktuelle Randstad ArbeitsbarometerRandstad Arbeitsbarometer aus dem Jahr 2020 befragte Beschäftigte aus 34 Ländern u.a. nach ihrer Erreichbarkeit nach Feierabend. Hier gaben 60% der Befragten an, dass sie außerhalb ihrer eigentlichen Arbeitszeit Emails und Anrufe beantworten und 44% reagierten sofort auf berufliche Anfragen. Allerdings wird das bei 43% der Befragten auch vom Arbeitgeber erwartet. (vgl. Randstad 2020). Wie die vorgestellten Umfrageergebnisse zeigen, arbeiten schon viele Beschäftigte auch freiwillig in ihrer Freizeit. Dies scheint den Wunsch aber auch die Akzeptanz einer höheren örtlichen und zeitlichen Flexibilität der Beschäftigten bei der Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben zu bestätigen.

Mehr Selbstbestimmung: Viele Beschäftigte schätzen auch die höhere Selbstbestimmung, wann und wo sie ihre Arbeitsaufgaben erfüllen, die durch die Konzepte des Work-Life-Blending und der Work-Life-Integration ermöglicht wird. So müssen Beschäftigte nicht ihre Arbeitszeit im Büro „absitzen“, obwohl es gerade nicht so viel zu tun gibt. Stattdessen können die Arbeitszeiten und ggf. auch die Arbeitsorte an aktuelle berufliche Anforderungen und Arbeitsvolumina angepasst werden. Mit der Selbstbestimmung sind auch größere zeitliche und örtliche Freiräume sowie eigene umfangreichere arbeitsbezogenen Gestaltungsmöglichkeiten der Beschäftigten verbunden. Dies fördert bei vielen Beschäftigten ihre Arbeitsmotivation sowie ihre Arbeitszufriedenheit.

Erleichterte Vereinbarkeit des Arbeitslebens mit dem Privatleben: Die zeitliche und örtliche Flexibilität der Berufstätigkeit ermöglicht eine bessere Vereinbarkeit des Arbeitslebens mit den Anforderungen, Aufgaben und Wünschen des Privatlebens. So können Beschäftigte besser und stressfreier die verschiedenen Anforderungen des Privatlebens (z.B. vorgegebenen Öffnungszeiten von Kindertagesstätten, Ärzten, Behörden) mit den Anforderungen ihrer Berufstätigkeit abstimmen. Dies erleichtert auch die Entscheidung, auch mit einer Familie umfangreich berufstätig zu sein bzw. auch bei einer anspruchsvollen (Voll)zeitätigkeit über die Gründung einer Familie nachzudenken, was vor allem für Frauen auch heute noch ein belastendes Konfliktfeld darstellt. Darüber hinaus können so auch bestehende Fachkräfteengpässe reduziert werden, da bestehende Fachkräftepotenziale durch die örtliche und zeitliche Flexibilität der Berufstätigkeit stärker ausgeschöpft werden können.

Höhere Produktivität der Beschäftigten: Können die Beschäftigten ihre Arbeitszeiten selbstbestimmter auch auf ihre privaten Anforderungen und persönlichen Arbeitsrhythmen abstimmen, so fördert dies auch die Produktivität der Aufgabenbewältigung der Mitarbeitenden. Dadurch können die individuellen besonders leistungsstarken Zeiten für berufliche Aufgaben genutzt werden, ohne sich an vorgegebenen feste Arbeitszeiten halten zu müssen. Andererseits können in Abstimmung mit den privaten Anforderungen und Aufgaben diejenigen Zeiten für berufliche Aufgaben genutzt werden, in denen geringe oder gar keine privaten Anforderungen bestehen.

Insgesamt werden die Konzepte des Work-Life-Blending und der Work-Life-Integration oft als zeitgemäße und zukunftsfähige Arbeitsmodelle bewertet, die den Wünschen aber auch Anforderungen der Beschäftigten nach einer höheren zeitlichen und örtlichen Flexibilität ihrer Berufstätigkeit entsprechen, gleichzeitig die Vereinbarkeit der verschiedenen Lebenswelten erleichtern sowie die Selbstbestimmung der Beschäftigten aber auch die Gestaltungsmöglichkeiten der verschiedenen Lebenswelten erhöhen.

Kritikpunkte

Neben den gerade vorgestellten Vorteilen und positiven Argumenten für den Einsatz von Work-Life-Blending und Work-Life-Integration werden in der Literatur auch viele kritische Argumente diskutiert, die gegen die Umsetzung der Konzepte sprechen (vgl. z.B. Scholz 2018). Zu den wesentlichen Kritikpunkten gehören insbesondere die folgenden:

Entgrenzung der Lebenswelten: Ein zentraler Kritikpunkt besteht darin, dass die Verschmelzung des Arbeitslebens mit dem Privatleben zu einer Entgrenzung der Lebenswelten führt. Der Preis für die zeitliche und örtliche Flexibilität bei der Bewältigung der beruflichen und privaten Anforderungen und Aufgaben sowie der individuellen Zeiteinteilung besteht in einer dauerhaften Arbeitsbereitschaft der Beschäftigten, auch während der eigentlich erwerbsarbeitsfreien Zeiten. Damit wird das Privatleben von dem Berufsleben vereinnahmt mit der Gefahr, im Berufsleben unterzugehen und seine eigenständige Bedeutung zu verlieren. Dies wiederum kann die Unterordnung des Privatlebens unter das Berufsleben fördern, was der Vereinbarkeit beider Lebenswelten widerspricht.

Selbstausbeutung durch steigende Arbeitszeiten und Überstunden: Die Dominanz des Berufslebens sowie die ständige Erreichbarkeit fördern steigenden Arbeitszeiten und Überstunden der Beschäftigten, die für die örtliche und zeitliche Flexibilität in Kauf genommen werden. Werden nach Feierabend oder im Urlaub häufig zwischendurch berufliche Aufgaben bearbeitet, so erschwert dies den Überblick und die Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten mit der Folge, dass Beschäftigte weit mehr arbeiten, als in ihrem Arbeitsvertrag vereinbart und ggf. auch bezahlt wird. Dies kann zu einer Selbstausbeutung der Beschäftigten führen, die den Arbeitgebern zugutekommt, für die Beschäftigten jedoch dauerhaft von Nachteil ist.

Gesundheitliche Beeinträchtigungen durch dauerhafte Überlastung: Mögliche Überstunden und auch die permanente berufliche Ansprechbarkeit, also quasi der permanente „berufliche Stand-by-Modus“, verhindern das Abschalten vom Beruf und die Regeneration der Beschäftigten in ihrer Freizeit. Verbunden mit einem kontinuierlich hohen Arbeitspensum kann dies zu dauerhaftem beruflichen Stress und Überlastung führen. Diese wiederum können – auf Dauer – die physische und psychische Gesundheit der Beschäftigten beeinträchtigen (z.B. Schlafstörungen, ständige Orientierung auf berufliche Aufgaben oder Projekte, zu geringe Regenerationsmöglichkeiten) und bei dauerhafter Überlastung auch zum Arbeitsausfall der Beschäftigten führen.

Das Privatleben leidet: Durch die Dominanz des Berufslebens leidet das Privatleben der Beschäftigten, da ein Teil der Aufmerksamkeit immer der Arbeit gewidmet ist. Auch besteht die Gefahr, dass das Privatleben seine eigenständige Bedeutung verliert und dass private Anliegen dem Berufsleben untergeordnet werden. Dies kann zu privaten Konflikten mit Partnern, Freunden, Kindern oder betreuungsbedürftigen Familienangehörigen führen, wodurch die Vereinbarkeit der verschiedenen Lebenswelten wiederum erschwert wird. Im Extremfall fällt das Privatleben dem Job zum Opfer. (Scholz 2018; Existenzgründer Lexikon: Work-Life-Blending 2020).

Arbeitgeber vereinnahmen die Beschäftigten: Je umfangreicher die Erreichbarkeit der Beschäftigten für ihren Arbeitgeber ist und je entgrenzter die verschiedenen Lebenswelten sind, desto mehr besteht die Gefahr, dass alle Lebensbereiche vom Arbeitsleben dominiert werden und die Beschäftigten von ihren Arbeitgebern völlig vereinnahmt werden. Ein eindrückliches Beispiel ist das Unternehmen Google, das von seinen Mitarbeitenden eine 24h-Erreichbarkeit erwartet. Dafür bietet Google seinen Beschäftigten vielfältige kostenfreie Anreize und Angebote, u.a. ein Smartphone, einen Breitbandinternetanschluss, teils Buslinien, die die Mitarbeiter zum Büro und zurückbringen, kostenfreie Verpflegung (vom Frühstück, Mittagessen bis zum Abendessen!), einen Wäscheservice, 2 T-Shirts pro Woche, Fitnessangebote und noch vieles mehr. Vor allem für junge sehr gut ausgebildete Mitarbeitende ohne eigene Familie sind das attraktive Arbeitsangebote. Allerdings verleiten diese vielen Angebote die Mitarbeitenden dazu, deutlich mehr als neun Stunden täglich zu arbeiten, da ja eine „Rund-um-Versorgung“ besteht. Andererseits fordert Google eine 24h-Erreichbarkeit von seinen Beschäftigten, stellt nur begrenzt ausreichende Arbeitsplätze zur Verfügung und steht dem Homeoffice eher kritisch gegenüber. (vgl. Frank 2007).

Die wesentlichen Vorzüge und Kritikpunkte des Work-Life-Blending und der Work-Life-Integration werden in der folgenden Tabelle noch einmal zusammengefasst.

Work-Life-Blending und Work-Life-Integration

Vorteile
Nachteile

Mehr Selbstbestimmung größere Autonomie, wann und wo Arbeitsaufgaben bearbeitet werden. Erleichterte Vereinbarkeit des Arbeitslebens mit dem Privatleben durch örtliche und zeitliche Flexibilität der Bearbeitung der Arbeitsaufgaben Höhere Produktivität der Beschäftigten aufgrund der Möglichkeit, Arbeitszeiten und –orte in indidivuell hoch leistungsfähige und ungestörte Zeitabschnitte und Örtlichkeiten zu verlagern.
Entgrenzung der Lebenswelten durch ständige Erreichbarkeit auch in der eigentlichen Freizeit Selbstausbeutung durch steigende Arbeitszeiten und Überstunden und durch die permanente Arbeitsbereitschaft. Gesundheitliche Beeinträchtigungen durch dauerhafte Überlastung aufgrund fehlender Ruhe- und Regenerationszeiten Das Privatleben leidet durch die ständige latente und dominierende Arbeitsbereitschaft Arbeitgeber vereinnahmen die Beschäftigten aufgrund der Erwartung einer ständigen „stand-by-Arbeitsbereitschaft“ zu Lasten des Privatlebens.

Tabelle 3:

Vor- und Nachteile der Konzepte Work-Life-Blending und Work-Life-Integration. Eigene Darstellung

1.3.4 Work-Life-Separation

Im Gegensatz zu den gerade vorgestellten Konzepten des Work-Life-Blending und der Work-Life-Integration vertritt das Konzept der Work-Life-SeparationWork-Life-Separation eine eindeutige Trennung und Abgrenzung zwischen dem Arbeitsleben und dem Privatleben. Gefordert werden klare Strukturen und eine eindeutige Abgrenzung von Arbeitszeit und Arbeitsort zum Privatleben und Wochenende (vgl. Existenzgründer Lexikon o.J.: Work-Life-Separation). Gerade die junge Generation ZGeneration Z, die zwischen 1995 und 2009 geboren wurden, legt viel Wert auf eine Trennung zwischen ihrer Arbeitswelt und ihrer privaten Lebenswelt. Für einen geregelten Feierabend und ein arbeitsfreies Wochenende ohne permanente Ansprechbarkeit verzichtet sie auch auf die Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort (vgl. Scholz 2018). Geprägt wurde die Einstellung der Generation Z auch durch die sichtbaren Auswirkungen des Work-Life-Blending und der Work-Life-Integration, die für viele Beschäftigte zu deutlich längeren Arbeitszeiten, einer permanenten beruflichen Ansprechbarkeit, Einschränkungen des Privatlebens sowie auch zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führten (vgl. Scholz 2018). Wie konsequent sich diese klare Trennung zwischen der Arbeitswelt und dem Privatleben auf Dauer in unserer sehr dynamischen und komplexen Arbeitswelt umsetzen lässt, bleibt abzuwarten. Allerdings begünstigen die aktuelle Arbeitsmarktsituation sowie die zunehmenden Fach- und Führungskraftengpässe die Durchsetzung der Forderung nach einer klaren Work-Life-Separation der begehrten Beschäftigten.

1.3.5 Aktualität des Konzepts der Work-Life-Balance

Das Konzept der Work-Life-BalanceWork-Life-BalanceKonzept ist weder veraltet noch unzeitgemäß! Es fordert auch nicht die klare Trennung zwischen dem Arbeits –und Privatleben, sondern bietet ebenfalls vielfältige örtliche und zeitliche Flexibilisierungsmöglichkeiten. So ist es das Ziel der Work-Life-Balance, die verschiedenen Lebensbereiche unter Berücksichtigung der individuellen Lebenssituationen so gut aufeinander abzustimmen, dass die Beschäftigten mit ihrem Beruf und Arbeitsleben zufrieden sind, als auch ein erfülltes und den individuellen Anforderungen und Wünschen entsprechendes Privatleben leben und genießen können. Mit welchen Strategien und Maßnahmen eine Work-Life-Balance auf Seiten der Arbeitgeber sowie der Arbeitnehmenden erreicht werden kann, muss jeweils unternehmens- bzw. organisationsbezogen mit Beteiligung der Mitarbeitenden gestaltet werden. Vielfältige Anregungen und Gestaltungsperspektiven für die Umsetzung einer Work-Life-Balance werden in diesem Buch vorgestellt.

Abbildung 5:

Work-Life-Balance als Verbindungskonzept. Eigene Darstellung

Insofern ist das Konzept der Work-Life-Balance in keinster Weise veraltet. Im Gegenteil: Es bietet ein hohes Maß an Flexibilität, um die betrieblichen und die individuellen Mitarbeiterwünsche zu berücksichtigen, sei es nach flexiblen Arbeitszeiten und Arbeitsorten oder auch nach klaren Grenzen zwischen der Arbeitswelt und der privaten Welt. Dadurch können in dem Konzept der Work-Life-Balance sowohl Aspekte des Work-Life-Blending, als auch Aspekte der Work-Life-Separation je nach individuellen Wünschen, miteinander verbunden werden. Damit bildet die Work-Life-Balance quasi ein Verbindungskonzept zwischen den Ideen des Work-Life-Blending bzw. der Work-Life-Integration und der Work-Life-Separation mit vielen eigene zielgruppenbezogenen Gestaltungsmöglichkeiten.

2 Aktuelle gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Herausforderungen

Die ArbeitsweltArbeitswelt hat sich in den letzten zwanzig Jahren in mehrfacher Hinsicht stark verändert. Zurück zu führen sind diese Veränderungen auf gesellschaftliche, marktwirtschaftliche, technologische und nachhaltige Entwicklungen, die sowohl unsere Gesellschaft als Ganzes aber auch die Arbeitswelt vor neue Herausforderungen und veränderte Anforderung stellt (vgl. Abbildung 6). Zu den wichtigsten gesellschaftlichen Entwicklungen gehören beispielsweise der demografische Wandel, veränderte Familienstrukturen und geschlechtsbezogene Rollenbilder, die Entwicklung zur Wissensgesellschaft aber auch der Wertewandel. Wesentliche technologische Entwicklungen bestehen in der deutlich steigenden Digitalisierung, der vielfältigen Veränderungen der Informations- und Kommunikationstechnologien und der Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0. Gravierende marktwirtschaftliche Entwicklungen bestehen in der zunehmenden Internationalisierung und den globalen Wertschöpfungsketten, der steigenden Dynamik und Komplexität unserer Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch in den alternden Belegschaften und steigenden Fach- und Führungskräfteengpässen, mit denen die Unternehmen schon jetzt umgehen müssen. Auch der Wandel der arbeitsbezogenen Werte, die Entwicklungen im Bereich der „New Work Ansätze“, aber auch die sich deutlich verändernde Rolle der Frauen in der Arbeitswelt stellen die Unternehmen vor weitere Veränderungen. Die größte gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderung für dieses Jahrhundert ist jedoch die Entwicklung hin zum nachhaltigen Wirtschaften und zu einer Corporate Social Responisbility. Auch sie spiegelt sich u.a. im Wertewandel der Menschen und den schon heute deutlich spürbaren Veränderungen durch den Klimawandel, die Ressourcenerschöpfung und die Umweltverschmutzung wider.

Abbildung 6:

Aktuelle gesellschaftliche, marktwirtschaftliche, technologische und nachhaltige Entwicklungen in Deutschland. Quelle. Eigene überarbeitete Darstellung.

Die Vielfalt der Veränderungen führen zu vielen neuen Herausforderungen der Arbeitswelt, die sich auch auf die Möglichkeiten des Ausgleichs zwischen dem Arbeits- und Privatleben auswirken. Hierauf ist auch die intensivere Auseinandersetzung mit dem Thema „Work-Life-Balance“ in den letzten beiden Jahrzehnten zurückzuführen. Im Folgenden werden ausgewählte wichtige Veränderungen aus den verschiedenen Entwicklungsbereichen ausführlicher vorgestellt.

2.1 Gesellschaftliche HerausforderungenGesellschaftliche Herausforderungen
2.1.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandeldemografische Wandel beschreibt die Veränderungen der Bevölkerungszusammensetzung einer Gesellschaft bzw. eines Landes hinsichtlich ihrer Gesamtzahl und ihrer Bevölkerungsstruktur. Als Veränderungen der BevölkerungsstrukturBevölkerungsstruktur werden die Anteile verschiedener Altersgruppen, die Geschlechterverteilung, die Anteile von Inländern und Ausländern und von Zuzügen und Fortzügen sowie der Anzahl der Geburten- und Sterbefälle erfasst und dokumentiert (vgl. BIB 2004, S. 7). Beeinflusst wird die Entwicklung der Bevölkerung vor allem durch die Geburtenhäufigkeit (Fertilität), die Sterblichkeit (Mortalität) und durch die Wanderungsbewegungen (Zuzüge in und Fortzüge aus einem Land, Migration) (vgl. BIB 2004, S. 7 f.).

In Deutschland wird in langfristigen Modellrechnungen des Bundes und der Länder die Bevölkerungsentwicklung unter bestimmten Annahmen der Entwicklung der Geburten, der Lebenserwartung und der Wanderungen kontinuierlich fortgeschrieben und so verschiedene Szenarien für die Entwicklung der deutschen Bevölkerungsanzahl und -struktur vorausberechnet. Aktuell dokumentiert das Statistische Bundesamt die Entwicklung der deutschen Bevölkerung bis zum Jahr 2060 in der 14. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung14. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, die auf dem Bevölkerungsbestand von 2018 basiert (vgl. Statistisches Bundesamt 2019). Dabei werden insgesamt 30 Varianten mit unterschiedlichen Annahmen zur Geburtenhäufigkeit, der Lebenserwartung und den Wanderungsbewegungen berechnet, um die Bandbreite möglicher Entwicklungen abzuschätzen (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 13). Die Varianten 1, 2 und 3 berechnen die Bevölkerungsentwicklung unter den Annahmen einer relativ geringen Veränderung der Geburtenhäufigkeit (von 1,55 Kindern pro Frau auf 1,6 Kinder pro Frau in 2060) und der Lebenserwartung bei Geburt (für Jungen auf 84,4 Jahre, für Mädchen auf 88,1 Jahre) bis zum Jahr 2060. Dabei wird eine sich unterschiedlich stark entwickelnde Nettozuwanderung berücksichtigt (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 13).

2.1.1.1 Aktueller Stand der deutschen Bevölkerungsstruktur

Zum Jahresende 2019 lebten in Deutschland 83,2 Millionen Menschen, davon waren 42,1 Millionen Frauen und 41,0 Millionen Männer (0,1 Millionen fehlen berechnungsbedingt). (vgl. Destatis 2020 Pressemitteilung: www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2020/06/PD20_223_12411.html). Durchschnittlich hat jede Frau im Jahr 2019 1,54 Kinder geboren; diese Geburtenziffer lag im Jahr 2018 noch bei 1,57, d.h., dass im Jahr 2019 9.400 Kinder weniger geboren wurden. Das Durchschnittsalter der Frauen bei ihrem ersten Kind lag im Jahr 2019 bei 30,1 Jahren. (vgl. Destatis Geburten 2020). Die Kinderlosenquote, d.h. der Anteil der kinderlosen Frauen an allen Frauen zwischen 45 und 49 Jahren betrug 21% (vgl. Destatis Pressemitteilung 2019).

Der demografische Wandel ist in Deutschland schon deutlich sichtbar. Heute ist jede zweite Person (also 50%!) in Deutschland älter als 45 Jahre und jede fünfte Person (also 20%) ist älter als 66 Jahre (vgl. Destatis Demografischer Wandel 2020). Dabei ist die Zuwanderung insbesondere jüngerer Menschen in den letzten Jahren deutlich gestiegen, auch die Geburtenzahlen steigen seit dem Jahr 2012 wieder an. (vgl. ebenda).

2.1.1.2 Veränderungen der Bevölkerungsstruktur und des Altersaufbaus von 1910 bis 2060

Der Altersaufbau der BevölkerungAltersaufbau der Bevölkerung hat sich von 1910 bis 2018 deutlich verändert, wie die Abbildung 7 zeigt. Im Jahr 1910 hatte die Bevölkerungsstruktur in Deutschland die Form einer Pyramide. Bei diesem früher typischen pyramidenförmigen Altersaufbau sind die jüngsten Geburtenjahrgänge auch die zahlenmäßig stärksten Geburtenjahrgänge. Mit zunehmendem Alter werden die Jahrgänge aufgrund der hohen Sterblichkeit der Menschen kleiner. Dieser Altersaufbau veränderte sich mit der Entwicklung der industriellen Gesellschaft seit dem Ende des 19. Jahrhunderts und im 20. Jahrhundert durch das Sinken der Sterblichkeit und dem daraus folgenden Rückgang der Geburtenhäufigkeit. Zusätzliche Veränderungen der Altersstruktur im Jahr 1950 verursachten die beiden Weltkriege, die Spanische Grippe sowie die Weltwirtschaftskrise in den 1920er Jahren. (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 19). Der Altersaufbau im Jahr 2018 ist geprägt von der zahlenmäßig größten Generation der Babyboomer (geboren zwischen ca. 1955 bis 1965), die aktuell zwischen Ende 40 und Mitte 60 Jahre alt sind und in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen werden. Die nachfolgenden Geburtenjahrgänge sind zahlenmäßig deutlich kleiner, so dass der Sockel des Altersaufbaus bis zum Jahr 2060 immer schmaler werden wird, sich der Alterungsprozess in Deutschland beschleunigt und sich auch die Anteile der verschiedenen Altersgruppen deutlich verändern werden (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 19). Durch den Rückgang potenzieller Mütter könnte diese Entwicklung, selbst bei einer steigenden Geburtenrate, wenn überhaupt nur langfristig aufgehalten werden. Insgesamt hat sich der Altersaufbau in den letzten 150 Jahren von einer Pyramidenform zu einer Urnenform entwickelt.

Abbildung 7:

Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland von 1910 bis 2060. Quelle: Statistisches Bundesamt 2019, S. 20.

Abbildung 8:

Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland nach demografischen Ereignissen. Quelle: BIB 2020: www.bib.bund.de/Permalink.html?id=10193678. Abruf: 04.08.2020

Abbildung 8 zeigt den Einfluss wichtiger demografischer Ereignisse der letzten einhundert Jahre auf den Altersaufbau der BevölkerungBevölkerungAltersaufbau in Deutschland mit dem Datenstand des Jahres 2018. Gut erkennbar ist das Geburtentief während der Weltwirtschaftskrise um 1932 sowie das Geburtentief zum Ende des Zweiten Weltkrieges. Sichtbar sind auch die überproportionalen Rückgänge der Jahrgänge der Männer aufgrund der Kriegstoten durch die beiden Weltkriege. Die Generation der Babyboomer wurde Mitte der 1950er bis Mitte der 1960er Jahre geboren und bildet aktuell die zahlenmäßig stärkste Generation in der deutschen Bevölkerung. Die hohe Geburtenrate ist auf das „goldene Zeitalter von Ehe und Familie“ in den 1960er Jahren in Deutschland zurückzuführen (vgl. BIB 2016, S. 11). Ab 1965 gehen die Geburtenzahlen wieder deutlich zurück, so dass die nächste „Generation X“ (Jahrgänge ca. 1966 – 1975) sehr viel kleiner ausfällt. Ein weiterer deutlicher Geburtenrückgang ist nach der Wiedervereinigung Deutschlands aus der Abbildung 8 abzulesen. Dieser Trend hält bislang an und verstärkt sich teilweise noch in weiteren Geburtenrückgängen. Der Männerüberschuss im jüngeren Lebensalter ergibt sich daraus, dass mehr Jungen als Mädchen geboren werden. Da die Frauen jedoch eine höhere Lebenserwartung als die Männer haben, zeichnet sich insbesondere im hohen Alter ein deutlicher Frauenüberschuss ab. (vgl. BIB, 2016, S. 11.)

2.1.1.3 Bevölkerungsentwicklung zwischen 1950 und 2060

Die Bevölkerung in Deutschland ist von knapp 70 Millionen Menschen im Jahr 1950 auf gut 83 Millionen Menschen im Jahr 2018 stetig gewachsen. Damit ist Deutschland eines der bevölkerungsreichsten Länder in Europa (vgl. Sozialpolitik aktuell o.J.). Wie die Abbildung 9 zeigt, gab es vor allem in den 1950er, 1960er und 1990er Jahren und seit 2011 größere Bevölkerungszuwächse.

Zurückzuführen ist diese positive BevölkerungsentwicklungBevölkerungsentwicklung auf die hohen GeburtenratenGeburtenraten bis Mitte der 1960er Jahre, auf die steigende Lebenserwartung aufgrund einer guten medizinischen Versorgung und einer gesünderen Lebensweise sowie auf die hohe Zuwanderung (vgl. Sozialpolitik aktuell o. J.).

Abbildung 9:

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland zwischen 1950 und 2060. Quelle: : Sozialpolitik aktuell o.J.: www.sozialpolitik-aktuell.de/tl_files/sozialpolitik-aktuell/_Politikfelder/Bevoelkerung/Datensammlung/PDF-Dateien/abbVII100.pdf. Abruf: 02.08.2020

Doch auch die Entwicklung der Zuzüge und Fortzüge beeinflusste die Bevölkerungsentwicklung stark. Nach der deutschen Wiedervereinigung zogen vor allem Menschen aus der ehemaligen Sowjetunion und den ehemaligen sozialistischen Staaten Europas nach Deutschland. Seit dem Jahr 2002 ging der positive WanderungssaldoWanderungssaldo wieder zurück und stieg erst wieder seit 2011 etwas stärker und zwischen 2014 bis 2017 sehr stark um 2,6 Millionen vorwiegend junger Menschen an, die nach Deutschland zogen und so auch zu der steigenden Bevölkerungsanzahl in Höhe von 82,9 Millionen Menschen im Jahr 2018 führten. (vgl. BIB 2016, S. 7 f.). Bei einem weiter positiven Wanderungssaldo von ca. 221.000 Menschen pro Jahr und moderaten Veränderungen der Geburtenhäufigkeit und der Lebenserwartung wird mit einem Anstieg der Bevölkerungszahl auf 83,7 Millionen Menschen bis zum Jahr 2024 und einem anschließenden Rückgang der Bevölkerung bis 2060 um ca. 9 Millionen Menschen auf 74,4 Millionen Menschen in Deutschland gerechnet (vgl. Statistisches Bundesamt 2019; BIB 2016, S. 7). Damit wäre fast wieder der Bevölkerungsstand vom Jahr 1960 erreicht.

Abbildung 10:

Natürliche Bevölkerungsentwicklung 1950 bis 2018. Quelle: Demografie-Portal: In: https://www.demografie-portal.de/DE/Fakten/natuerliche-bevoelkerungsentwicklung.html?nn=676848. Abruf: 31.03.2021

Abbildung 11:

Wanderungen zwischen Deutschland und dem Ausland, 1950 bis 2050. Quelle: Demografie-Portal: https://www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/wanderungen-ausland.png?__blob=publicationFile&v=3. Abruf: 31.03.2021

Ohne einen positiven Wanderungssaldo und damit einer Nettozuwanderung würde die deutsche Bevölkerung schon seit den 1970er Jahren schrumpfen (vgl. Abbildung 11). So weist Deutschland seit 1972 mehr Sterbefälle als Geburten auf, was zu einer negativen natürlichen Bevölkerungsbilanz führt. Der dadurch entstehende Bevölkerungsrückgang konnte bislang durch die positive Nettozuwanderung ausgeglichen werden.

Wie stark die Bevölkerung tatsächlich schrumpfen wird, hängt also ganz wesentlich von dem Ausmaß der künftigen ZuwanderungZuwanderung ab, wie die drei Varianten in der Abbildung 12 zeigen.

Abbildung 12:

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland 1950 bis 2060. Quelle: BIB 2019a: www.demografie-portal.de/SharedDocs/Informieren/DE/ZahlenFakten/Bevoelkerungszahl.html. Abruf: 02.08.2020. www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/bevoelkerungszahl.png?__blob=publicationFile&v=3. Abruf: 25.01.2021.

Wird auch zukünftig ein hoher Wanderungssaldo bei den Berechnungen angenommen (unter sonst gleichen Annahmen), wird die Bevölkerung bis zum Jahr 2060 auf ca. 83 Millionen Menschen ansteigen. Wird zukünftig ein niedriger Wanderungssaldo angenommen (unter sonst gleichen Annahmen), so wird die Bevölkerung im Jahr 2060 nur 74,4 Millionen Menschen betragen, das sind 8,6 Millionen Menschen weniger (vgl. BIB 2019 demografie-portal.de: Bevölkerungszahl; Statistisches Bundesamt 2019). Aus diesen Prognosen wird der starke Einfluss des Wanderungssaldos auf die Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland deutlich. Ohne einen positiven Wanderungssaldo und damit eine Nettozuwanderung würde die deutsche Bevölkerung schon seit den 1970er Jahren schrumpfen (vgl. Abbildung 12).

In den folgenden Jahrzehnten werden vermutlich vor allem zwei Entwicklungen einen deutlichen Bevölkerungsrückgang bewirken:

 Erstens bewirkt die schon seit den 1960er Jahren geringe Geburtenrate der Frauen eine stetig sinkende Elterngeneration, so dass in jeder weiteren Generation weniger Kinder geboren werden. Aktuell liegt die GeburtenrateGeburtenrate pro Frau bei 1,54 Kindern, wobei die Frauen im Durchschnitt bei der Geburt ihres ersten Kindes 30 Jahre alt sind (vgl. Destatis Geburten 2020).

 Zweitens erreicht die Generation der Babyboomer in den nächsten Jahrzehnten ein Lebensalter, in dem die Sterbewahrscheinlichkeit deutlich ansteigt. Dadurch könnte der Anteil der SterbefälleSterbefälle von aktuell 170.000 Personal auf mehr als 400.000 Personen ansteigen, was wiederum zu einer Verringerung der Bevölkerung führen wird und auch durch eine positive Nettozuwanderung schwer ausgeglichen werden kann. (vgl. demografie-portal.de: Bevölkerungszahl).

2.1.1.4 Zusammengefasste Geburtenziffer

Im Folgenden betrachten wir die Entwicklung der Geburten in Deutschland etwas genauer.

Die Entwicklung der Geburten im Zeitverlauf wird mit der Kennzahl der „Zusammengefassten GeburtenzifferZusammengefassten Geburtenziffer“ berechnet. Die zusammengefasste Geburtenziffer beschreibt, „wie viele Kinder eine Frau im Laufe ihres Lebens bekäme, wenn ihr Geburtenverhalten so wäre wie das aller Frauen zwischen 15 und 49 Jahren im betrachteten Jahr“ (destatis 2020). Seit Beginn der 1980er Jahre stagniert die zusammengefasste Geburtenziffer in Deutschland bei ungefähr 1,4 Kindern je Frau. Seit ca. 2010 ist die zusammengefasste Geburtenziffer wieder leicht angestiegen: Im Jahr 2015 lag sie bei 1,50 Kindern je Frau und im Jahr 2019 betrug sie 1,54 Kinder je Frau (vgl. destatis 2020). Um den Bevölkerungsbestand konstant zu halten, wäre jedoch eine zusammengefasste Geburtenziffer von 2,1 Kindern je Frau erforderlich.

Abbildung 13:

Zusammengefasste Geburtenziffer 1950 bis 2015. Quelle: BIB 2017: Zusammengefasste Geburtenziffer. In: www.demografie-portal.de/SharedDocs/Downloads/DE/ZahlenFakten/pdf/Zusammengefasste_Geburtenziffer.pdf?__blob=publicationFile&v=3. Abruf: 08.08.2020. www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/zusammengefasste-geburtenziffer.png?__blob=publicationFile&;v=4. Abruf: 25.01.2021.

In Westdeutschland und Ostdeutschland haben sich die Geburten seit 1950 teilweise unterschiedlich entwickelt, was auf verschiedene Ursachen zurückzuführen ist.

In Westdeutschland stiegen die Geburten seit der Nachkriegszeit bis Mitte der 1960er Jahre auf bis zu 2,5 Geburten je Frau an. Seit Mitte der 1960er Jahre ist die Geburtenziffer auf ca. 1,5 Kinder je Frau gesunken und verharrt bis heute auf diesem Niveau. Wesentliche Einflussfaktoren dieser Entwicklung bestehen in der Verbreitung und Nutzung von Verhütungsmitteln sowie in einem tiefgreifenden Wandel der gesellschaftlichen Werte seit Mitte der 1960er Jahre. Bis Mitte der 1960er Jahre waren Familienstrukturen in Westdeutschland durch eine klare Rollenverteilung innerhalb der Familie geprägt, bei der der Mann i.d.R. das Familieneinkommen erwirtschaftete und die Frau sich um den Haushalt und die Erziehung der Kinder kümmerte. Ab Mitte der 1960er Jahre setzte ein gesellschaftlicher Wandel ein, der diese traditionelle Familienstruktur und Rollenverteilung hinterfragte, aufbrach und zur Entwicklung neuer Familien- und Lebensformen führte. Auch Gesellschaftsformen veränderten sich: Neben der dominierenden Familie als Gesellschaftsform entwickelten und verbreiteten sich langsam auch andere Formen des Zusammenlebens (z.B. Wohngemeinschaften, Alleinerziehende, Patchworkfamilien). Dieser Wandel wurde auch durch die steigende Berufstätigkeit der Frauen sowie die in den 1970er Jahren gesetzlich verankerte Möglichkeit der alleinigen Entscheidungsfreiheit über die eigene Berufstätigkeit der Frauen begünstigt. Dies hatte zur Folge, dass seit den 1970er Jahren die Anzahl der Eheschließungen sowie die Kinderzahl pro Frau zurückgingen. Demgegenüber stieg der Anteil der Scheidungen an und viele Frauen bekamen ihr erstes Kind erst in höherem Alter. Ebenso nahm der Anteil der kinderlosen Frauen zu. Heute weist Westdeutschland weltweit den höchsten Anteil an kinderlosen Frauen auf (vgl. demografie-portal.de. Zusammengefasste Geburtenziffer). Vor allem hochqualifizierte Frauen haben sich immer öfter gegen Kinder und Familie und stattdessen für ihren Beruf und ihre Karriere entschieden, was wesentlich auf die unzureichende Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die fehlenden Kinderbetreuungsmöglichkeiten zurückzuführen ist (vgl. Demografie-portal.de. Zusammengefasste Geburtenziffer).

Auch in Ostdeutschland gingen die Geburten zwischen 1965 und 1975 aufgrund der Verbreitung von Verhütungsmitteln und ab 1972 erlaubten Schwangerschaftsabbrüche deutlich zurück. Aufgrund familienpolitischer Initiativen der DDR, wie z.B. Ehekrediten und Geburtenbeihilfen stiegen die Geburtenzahlen in den folgenden Jahren wieder an. Nach der Wiedervereinigung Deutschlands sank die Geburtenziffer ab Mitte der 1990er Jahre in Ostdeutschland erheblich, was auch auf die vielfältigen Veränderungen und Unsicherheiten sowie die wirtschaftlichen Einschnitte in Ostdeutschland zurückzuführen ist. Seit der Jahrtausendwende steigen die Geburten in Ostdeutschland wieder an und lagen im Jahr 2015 mit 1,52 Geburten je Frau etwas höher als in Westdeutschland mit 1,50 Geburten je Frau. (vgl. Demografie-portal.de. Zusammengefasste Geburtenziffer).

Insgesamt sind die dauerhaft niedrigen Geburtenziffern eine wesentliche Ursache für die zunehmende Alterung und die langfristige Schrumpfung der deutschen Bevölkerung. So führen die niedrigen Geburtenziffern zu einem erheblichen Rückgang junger Menschen in Deutschland und einer deutlichen Verschiebung der Altersstrukturen hin zu älteren und hochaltrigen Menschen in Deutschland. Unterstützt wird diese Entwicklung durch das gute Gesundheitssystem, eine gesündere Lebensweise und eine insgesamt steigende Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung. Vor allem der steigende Anteil älterer Menschen stellt die Sozialpolitik in den nächsten Jahrzehnten vor große Herausforderungen, da die zahlenmäßig stärkste Baby-Boomer-Generation in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen wird (vgl. Sozialpolitik aktuell o.J.).

2.1.1.5 Veränderung der Bevölkerung nach Altersgruppen 2018 bis 2060

Wie die Abbildung 14 mit den Daten der 14. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung zeigt, hat und wird sich die Altersstruktur der deutschen Bevölkerung im Zeitraum von 1970 bis 2060 erheblich verändern.

Abbildung 14:

Bevölkerungsentwicklung nach Altersstrukturen von 1970 bis 2060. Quelle: BPB Altersstruktur 2019

Der Anteil der unter 20-Jährigen lag 1970 bei 29,7 %, im Jahr 2017 bei 18,4 % und wird nach den aktuellen Berechnungen bis zum Jahr 2060 auf einem ähnlichen Niveau bei 18,0 % verharren. Demgegenüber wird der Anteil der über 67-Jährigen von 11,1 % im Jahr 1970 bis zum Jahr 2060 vermutlich auf 27,4 % ansteigen. Die Altersgruppe der Erwerbstätigen zwischen 20 und 67 Jahren ist von 59,2% im Jahr 1970 auf 62,5% im Jahr 2018 angestiegen und wird bis zum Jahr 2060 vermutlich auf 54,6 % zurückgehen. (vgl. Statistisches Bundesamt 2018; BPB Altersstruktur 2019).

Die Anzahl der HochaltrigenHochaltrige wird sich zukünftig auch stark erhöhen. Betrug der Anteil der Hochaltrigen im Jahr 1970 nur 1,9 % (1,2 Millionen Menschen), so stieg er bis zum Jahr 2017 auf 6,2 % (6,2 Millionen Menschen) der Bevölkerung und wird sich vermutlich bis zum Jahr 2050 auf 12,1 % (9,7 Millionen Menschen) erhöhen, um dann bis zum Jahr 2060 auf 11,3 % (8,8 Millionen Menschen) etwas zurückzugehen (vgl. BPB Altersstruktur 2019).

Insgesamt wird mit einem Bevölkerungsanstieg bis zum Jahr 2024 auf 83,7 Millionen Menschen gerechnet, der bis zum Jahr 2060 wieder auf ca. 78,2 Millionen Menschen zurückgehen wird.

2.1.1.6 Erwerbsbevölkerung

Nach der internationalen Definition umfasst die ErwerbsbevölkerungErwerbsbevölkerung alle Menschen im erwerbsfähigen Alter von 15 Jahren bis unter 75 Jahren (vgl. BIB 2019). Seit 1950 ist die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (15 -74 Jahre) in Deutschland stetig gewachsen. Im Jahr 2005 erreichte sie ihren Höchststand mit 64 Millionen Erwerbsfähigen. In den folgenden Jahren ging die Erwerbsbevölkerung Demografie bedingt wieder zurück und belief sich im Jahr 2018 auf 62,2 Millionen Menschen (vgl. BIB 2019). Bis zum Jahr 2050 wird mit einem weiteren Rückgang der Erwerbsbevölkerung um 6,1 Millionen Personen auf 56,1 Millionen Menschen gerechnet; diese entspricht der Erwerbsbevölkerung des Jahres 1968. Dieser Rückgang wird sich vermutlich auch bei einer steigenden zukünftigen Zuwanderung nach Deutschland fortsetzen.

Neben dem absoluten Rückgang der Erwerbsbevölkerung verschieben sich auch die Anteile der Altersgruppen der Erwerbsbevölkerung in den nächsten Jahrzehnten, wie die Abbildung 15 zeigt. Besonders gravierend ist der steigende Anteil der Erwerbspersonen im Alter von 60 bis 74 Jahre, ihr Anteil wird voraussichtlich von 22% im Jahr 2018 auf 27% im Jahr 2060 deutlich zunehmen. Auch der Anteil der Erwerbstätigen zwischen 45 und 59 Jahren wird von vermutlich von 31% im Jahr 2018 auf 27% im Jahr 2060 zurückgehen. Die Erwerbsbevölkerung im Alter von 30 bis 44 Jahren nimmt vermutlich nur um 1% von 25% auf 24% bis zum Jahr 2060 ab und die junge Erwerbsbevölkerung im Alter von 15 bis 29 wird wohl bei einem Anteil von 22% an der Erwerbsbevölkerung stagnieren. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Anzahl der jungen und mittelalten Erwerbsbevölkerung faktisch abnehmen wird, da sich die Gesamtzahl der Erwerbsbevölkerung verringert. Hier müssen also zwei Effekte berücksichtigt werden: Erstens schrumpft die absolute Anzahl der Erwerbsbevölkerung in Deutschland. Zweitens nimmt der Anteil der älteren Erwerbstätigen bis zum Jahr 2030 deutlich zu, d.h. bis der geburtenstarke Baby-Boomer-Jahrgang in den Ruhestand gehen wird. In den darauffolgenden Jahren wird die Erwerbsbevölkerung insgesamt zurückgehen und zeitweise leicht jünger werden (vgl. BIB 2019).

Abbildung 15:

Erwerbsbevölkerung nach Altersgruppen 1960 bis 2050. Quelle: BIB 2019: www.demografie-portal.de/SharedDocs/Informieren/DE/ZahlenFakten/Erwerbsbevoelkerung_Altersgruppen.html. Abruf: 13.09.2020; 25.01.2021.

Die prognostizierten Veränderungen der deutschen Bevölkerungen haben vielfältige Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Menschen und auch auf die Unternehmen.

Gesellschaftliche Auswirkungen

Wie die vorangegangene Datenanalyse belegt, befindet sich Deutschland bereits mitten im demografischen Wandeldemografischer Wandel. Heute sind 50% der deutschen Bevölkerung älter 45 Jahre und 20% der deutschen Bevölkerung sind älter als 66 Jahre (vgl. Destatis Demografischer Wandel 2020).

Diese starke Zunahme an älteren Menschen resultiert aus dem Altern der heute zahlenmäßig dominierenden mittleren Jahrgänge. Zusätzlich hat sich die Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung erhöht, was dazu führt, dass der Anteil der Hochaltrigen, d.h. der über 80-jährigen Menschen im Jahr 2017 bei 5,2 Millionen bzw. 6.2% lag, bis zum Jahr 2050 auf 9,7 Millionen Menschen bzw. 12,1% ansteigen und im Jahr 2060 auf 8,8 Millionen Menschen bzw. 11,3% zurückgehen wird (vgl. BPB Altersstruktur 2019). Die Zahl der Menschen im Alter ab 67 Jahren wird von 19,1% im Jahr 2018 auf 27,4% im Jahr 2060 stark ansteigen. Demgegenüber wird der Anteil der unter 20-Jährigen ähnlich niedrig bleiben (2018: 18,4%, 2060: 18.0%). (vgl. BPB Altersstruktur 2019). Diese Entwicklung der AltersstrukturenAltersstrukturen bedeutet für unsere Gesellschaft mehrfache große Herausforderungen.

Sicherung des Generationenvertrages der gesetzlichen Rentenversicherung in Deutschland

Besonders betroffen von der Entwicklung der Altersstrukturen ist die gesetzliche Rentenversicherung in Deutschland. Seit 1957 finanziert sich die gesetzliche Rentenversicherung überwiegend durch ein Umlageverfahren, das auch als GenerationenvertragGenerationenvertrag bezeichnet wird. Die Renten der älteren Generationen werden durch die erwerbstätigen Generationen finanziert. Dadurch erwerben die aktuell erwerbstätigen Generationen den Anspruch, dass ihre Renten später auch von den dann erwerbstätigen Generationen getragen werden. Da die Rentenversicherung nur wenige Rücklagen bilden kann, müssen relativ zeitgleich die jeweiligen Renteneinnahmen durch die erwerbstätigen Beitragszahler der Höhe der zu leistenden Rentenzahlungen an die Rentner entsprechen. Dabei bestimmt das Verhältnis der Betragszahler zu den Rentenempfängern die finanzielle Tragfähigkeit dieses Umlageverfahrens. (vgl. Demografie-portal Altersrentner). Gerade diese Relation zwischen Beitragszahlern und Rentenbeziehern hat sich in den letzten sechzig Jahren drastisch verändert, wie die Abbildung 16 zeigt. So trugen im Jahr 1962 sechs aktiv versicherte Erwerbstätige1 die Rentenzahlungen für einen Altersrentner. Im Jahr 1973 waren es nur noch vier Erwerbstätige, die die Rentenzahlung eines Rentners finanzierten. Nur noch drei Beitragszahler mussten im Jahr 1992 die Rentenzahlungen eines Rentners tragen und im Jahr 2017 musste die Rentenzahlung für einen Rentner nur noch bei zwei Betragszahlern erbracht werden. (vgl. ebenda). Hierbei muss berücksichtigt werden, dass die Anzahl der Beitragszahler über die Jahre deutlich gestiegen ist. So betrug die Anzahl der Beitragszahler im Jahr 2017 38, 2 Millionen aktiv Versicherte. Zeitgleich ist jedoch auch die Anzahl der Rentenempfänger stark gewachsen, sie betrug im Jahr 2017 18,25 Millionen Altersrentner (vgl. Statista 2020). Wenn die geburtenstarke Generation der Baby-Boomer in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen wird und Renteneinkünfte bezieht, wird sich das Verhältnis von Beitragszahlern zu Rentenbeziehern noch einmal vermindern. Zusätzlich schrumpft auch die zukünftige Anzahl der beitragszahlenden Erwerbsbevölkerung, was die Beitragslast für den einzelnen Beitragszahler deutlich erhöhen wird.

Abbildung 16:

Verhältnis von Beitragszahlern zu Altersrentnern in der gesetzlichen Krankenversicherung. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/altersrentner-beitragszahler.html. Abbildung: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/altersrentner-beitragszahler.png;jsessionid=2FD5CF8DE5D6B049D2D152E2A5D0F57C.intranet661?__blob=normal&v=3. Abruf: 14.08.2020; 25.01.2021.

Die Politik arbeitet bereits seit gut zwei Jahrzehnten an verschiedenen Strategien, um das deutsche Rentensystem an die demografischen Entwicklungen anzupassen (z.B. die Einführung des demografischen Faktors Ende der 1990er Jahre unter Bundeskanzler Helmut Kohl, der Nachhaltigkeitsfaktor durch Bundeskanzler Gerhard Schröder) (vgl. Seniorenbedarf.de 2020). Dass unser RentensystemRentensystem vor gravierenden Veränderungen steht, wird in den staatlichen Förderprogrammen einer privaten Altersvorsorge („Riester-Rente“) deutlich sowie in der schrittweisen Anhebung des Renteneintrittsalters von 65 auf 67 Jahre der aktuellen Regierung unter Kanzlerin Angela Merkel sowie den aktuellen Diskussionen um eine weitere schrittweise Anhebung des Renteneintrittsalters (vgl. Hochstätter 2020; Spiegel-Ausgabe vom 14.08.2020). Neben der deutlich steigenden Anzahl der Rentenempfänger werden sich aufgrund der gestiegenen Lebenserwartung auch die Dauer der Rentenzahlungen verlängern; beides wird die Situation der sozialen Sicherungssysteme in Deutschland verschärfen. Hinzukommt als weiteres Problem die bei ca. 1,5 Geburten je Frau stagnierende Geburtenrate, die zu einer insgesamt schrumpfenden Bevölkerung und damit zu einer geringeren Anzahl an potenziellen Beitragszahlern führt, was die Entwicklung des Rentensystems zusätzlich belastet.

Steigender Betreuungs- und Pflegeaufwand

Im Jahr 2019 waren in Deutschland 4,13 Millionen Menschen pflegebedürftig (vgl. Destatis Pflege 2020). Die Entwicklung der Pflegebedürftigen in Deutschland seit dem Jahr 2000 zeigt Abbildung 17.

Abbildung 17:

Anzahl der Pflegebedürftigen in Deutschland vom Jahr 2000 bis 2019. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/pflegebeduerftige.png?__blob=publicationFile&v=4. Abruf: 25.01.2021.

Die steigende Anzahl der über 65-Jährigen und über 80-Jährigen erfordert zukünftig auch umfangreichere und längerfristige Betreuungs- und Pflegemaßnahmen sowie eine umfangreichere medizinische Versorgung für diejenigen, die im Alter nicht mehr alleine zurechtkommen oder krank werden. Dies führt u.a. zu steigenden Kosten, die trotz der schon heute steigenden Beiträge zur Pflege- und Krankenversicherung zukünftig durch das Sozialversicherungssystem nur bedingt getragen werden können. Darüber hinaus werden große Belastungen für die Generationen der Erwerbstätigen entstehen, die zu einem wesentlichen Anteil die Betreuung und Pflege ihrer Eltern übernehmen muss, gleichzeitig aber noch im Beruf steht und zum Teil selbst noch betreuungsbedürftige Kinder hat. So betrug der Anteil der Pflegebedürftigen, die im Jahr 2019 zu Hause überwiegend von Angehörigen betreut wurden, 56% (vgl. Abbildung 18). Zusätzlich wurden 24% der Pflegebedürftigen wurden zu Hause durch ambulante Pflege- und Betreuungsdienste versorgt. (vgl. Destatis Pflege 2020).

Abbildung 18:

Pflegebedürftige nach Versorgungsart im Jahr 2019. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/pflegebeduerftige-versorgung.png?__blob=publicationFile&v=4 Abruf: 25.01.2021.

Für diese sog. Sandwich-GenerationSandwich-Generation werden dadurch soziale, finanzielle und zeitliche Probleme stark zunehmen, die den Ausgleich zwischen den verschiedenen Arbeits- und Lebensbereichen erschweren. Hier wird die Relevanz wirksamer Work-Life-Balance-Maßnahmen besonders deutlich.

Schrumpfung und Alterung der Erwerbsbevölkerung

Im Zuge des demografischen Wandels schrumpft und altert auch das ErwerbspersonenpotenzialErwerbspersonenpotenzial deutlich. So reduziert sich die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter (20-Jährige bis unter 65-Jährige) von 62,2 Millionen Menschen im Jahr 2018 auf vermutlich 56,1 Millionen Erwerbstätige im Jahr 2050 (vgl. BIB 2019: Demografie-porteal.de Erwerbsbevölkerung). Parallel zur Schrumpfung nimmt der Anteil der Jüngeren im Erwerbsalter ab und die Anteile der Mittelalten und Älteren im Erwerbsalter nehmen zu. Dabei sind in den verschiedenen Altersgruppen des ErwerbspersonenpotenzialsAltersgruppen des Erwerbspersonenpotenzials unterschiedliche Veränderungen absehbar (vgl. Abbildung 15).

Für die Unternehmen bedeutet dies, dass der Anteil der älteren ErwerbstätigenAnteil der älteren Erwerbstätigen in den Belegschaften zukünftig ansteigen wird. So waren im Jahr 2018 25% der Mitarbeiter zwischen 30 Jahren und 44 Jahren alt, 31% der Mitarbeiter zwischen 45 Jahren und 59 Jahren und 22% der Mitarbeiter zwischen 60 und 74 Jahren alt. Bis zum Jahr 2050 wird sich die Altersstruktur der Erwerbstätigen vermutlich derart verschieben, dass der Anteil der jungen Mitarbeiter zwischen 15 Jahren und 29 Jahren bei 22% stagniert, der Anteil der 30-Jährigen bis 44-Jährigen auf 24% sinkt und auch der Anteil der 45-Jährigen bis 59-Jährigen auf 27% zurückgeht. Demgegenüber wird sich der Anteil der 60-Jährigen bis 74-Jährigen auf 27% erhöhen (vgl. Abbildung 15; vgl. BIB 2019: Demografie-portal: Erwerbsbevölkerung).

Die Unternehmen müssen also zukünftig mit insgesamt älteren Belegschaften genauso leistungs- und wettbewerbsfähig sein, wie heute mit ihren jüngeren Mitarbeitern. Das wird nicht einfach, zumal noch nicht absehbar ist, ob mit einer älter werdenden Belegschaft auch die Kosten für Krankheit und Fehlzeiten ansteigen werden. Zwar werden ältere Mitarbeiter nicht häufiger krank als ihre jüngeren Kollegen, allerdings brauchen die Älteren im Durchschnitt mehr Zeit, bis sie wieder arbeitsfähig sind (vgl. Moschhäuser 2001, S. 27 f.). Früher wurden ältere Mitarbeiter häufiger weit vor Eintritt in das Rentenalter (65 Jahre) in die Altersteilzeit oder den Vorruhestand geschickt. Heute und in Zukunft werden sich die Unternehmen diese vorzeitige Trennung von älteren Mitarbeitern aufgrund des schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzials nicht mehr leisten können. Vielmehr gilt es, die Qualifikationen und Fähigkeiten der älteren Mitarbeitenden weiter zu entwickeln und ihr erfahrungsorientiertes und unternehmensspezifisches Wissen möglichst lange zu nutzen. Viele Unternehmen unterschätzen immer noch die Gefahr des WissensverlustesWissensverlust, die aus dem baldigen (ca. ab 2020) Austritt der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Arbeitsleben für die Unternehmen entstehen können, sofern nicht geeignete Strategien der Wissensbewahrung in den Unternehmen entwickelt und eingesetzt werden (vgl. Kirschten 2010).

Für die Unternehmen besteht hier ein großer Handlungsbedarf, um ihre älter werdenden Belegschaften leistungsfähig, gesund und motiviert zu halten (z.B. durch altersgerechter Arbeitsplätze und Aufgabenbereiche, ein betriebliches Gesundheitsmanagement und Qualifikationsangebote). Work-Life-Balance Maßnahmen gewinnen in diesem Zusammenhang stark an Bedeutung, zumal die beruflichen Anforderungen an die Beschäftigten und ihre Arbeitsbelastungen im Beruf zukünftig durch die Verbreitung digitaler Technologien in den Unternehmen noch steigen werden. Darüber hinaus werden die Beschäftigten zukünftiger länger arbeiten müssen, schon heute ist die Erhöhung des RenteneintrittsaltersRenteneintrittsalter auf 67 Jahre beschlossen. Durch speziell auf ältere Mitarbeiter ausgerichtete Work-Life-Balance-Maßnahmen können die Unternehmen ihren älteren Mitarbeitern auch ihre Wertschätzung ausdrücken, die sich bislang häufig schwerpunktartig auf jüngere Mitarbeiter konzentriert.

Steigende Fachkräfteengpässe und Generationenvielfalt

Im Zuge des demografischen Wandels werden die jüngeren und gut ausgebildeten Nachwuchskräfte noch rarer. Dies wird den Wettbewerb um gut qualifizierte Fach- und Führungsnachwuchskräfte zusätzlich verschärfen. Hier können unternehmens- bzw. berufsbezogene Work-Life-Balance Maßnahmen u.a. geeignete Anreize bieten, um sich im Zuge des Employer BrandingEmployer Branding als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu präsentieren und sich von anderen Arbeitgebern abzuheben sowie die bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitenden stärker an sich als Arbeitgeber zu binden, wofür der Aufbau eines RetentionmanagementsRetentionmanagement im Unternehmen wichtig ist (vgl. DGFP 2014).

Als weitere Herausforderung für die Unternehmen werden aufgrund des demografischen Wandels zukünftig vermehrt drei bis vier verschiedene Generationen gleichzeitig im Unternehmen arbeiten. Diese GenerationenvielfaltGenerationenvielfalt bietet Vorteile, z.B. die Nutzung und Ergänzung unterschiedlicher Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen, birgt jedoch auch Schwierigkeiten, die durch das unterschiedliche Selbstverständnis der jeweiligen Generationen und deren Abgrenzung voneinander die Zusammenarbeit im Unternehmen erschweren können (vgl. Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 44). Auch hier können Work-Life-Balance Maßnahmen helfen, spezifischer auf die verschiedenen Anforderungen, Präferenzen und Bedürfnisse der jeweiligen Generationen einzugehen und so die Motivation und Leistungsfähigkeit der unterschiedlichen Generationen angehörenden Mitarbeitenden zu erhalten.

2.1.2 Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen für ein nachhaltiges Wirtschaften

Angesichts vielfältiger nationaler und internationaler ökologischer (z.B. Klimawandel, Umweltverschmutzung, CO2-Emissionen, Erschöpfung nicht-regenerativer und regenerierbarer Ressourcen), ökonomischer (wirtschaftliche Abhängigkeitsverhältnisse, komplexe Wertschöpfungsketten, Ressourcensicherung) und sozialer (z.B. Armut, prekäre Beschäftigungsverhältnisse, nicht Existenz sicherende Entlohnung, gesundheitsschädliche Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Chancenungleichheit) Probleme und Herausforderungen sind Unternehmen (und auch Organisationen) zunehmend gefordert, eine gesellschaftliche Verantwortunggesellschaftliche Verantwortung für die ökologischen, sozialen und ökonomischen Auswirkungen ihres Handelns zu übernehmen. Hierfür haben sich in Theorie und Praxis unterschiedliche Konzepte entwickelt; zu den viel diskutierten Konzepten gehören die Corporate Social Responsiblity, das nachhaltige Wirtschaften und das Nachhaltigkeitsmanagement. Die Konzepte werden im Folgenden näher vorgestellt.

2.1.2.1 Corporate Social Responsibility

Vorschläge zu einer gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen im Zusammenhang mit der Begrifflichkeit Corporate Social ResponsibilityCorporate Social Responsibility und im Hinblick auf ein nachhaltiges Wirtschaften gibt es schon seit ca. siebzig Jahren. Inhaltlich hat sich das Begriffsverständnis der Corporate Social Responsibility im Zeitverlauf jedoch verändert.

Die Publikation „Social Resonsibilities of the Businessmen“ von Bowen im Jahr 1953 gilt als Ursprung der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Corporate Social Responsibility in den USA (vgl. Loew/Rohde 2013). Browen argumentiert, dass Unternehmen eine soziale Verantwortung haben, da sie gesellschaftliche Rechte in Anspruch nehmen und daher auch die Erwartungen und Werte der Gesellschaft berücksichtigen müssen (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 8).

In den 1960er Jahren entstand eine intensivere Diskussion zum Thema Corporate Social Responsibility, die verschiedene Sichtweisen und Begriffsabgrenzungen zur CSR hervorbrachte. Beispielsweise wurde zu Beginn der 1960er Jahre noch die Verantwortung der Manager hervorgehoben. Demgegenüber vertrat Davis (1967) die Ansicht, dass die Auswirkungen des gesamten Unternehmens auf die Gesellschaft im Zentrum des Ansatzes stehen sollte (vgl. Loew / Rohde 2013, S. 8; Carroll 1999). In den folgenden Jahrzehnten prägten insbesondere Archie B. Carroll und Sandra Waddock die Diskussion und Forschung zum Thema Corporate Social Responsibility in den USA. Der Schwerpunkt des amerikanischen CSR-Ansatzes bezog sich darauf, „was Unternehmen mit dem erwirtschafteten Gewinn machen und nicht darauf wie sie den Gewinn erwirtschaften“ (Loew/Rohde 2013, S. 8). Dabei wird das CSR-Verständnis häufig durch vier Ebenen der unternehmerischen Verantwortung charakterisiert: die ökonomische, die legale, die ethische und die philanthropische Verantwortung (Carroll 1991).

Insgesamt wurde im angloamerikanischen Sprachraum unter Corporate Social Responsibility eher ein gesellschaftliches und bürgerschaftliches Engagement verstanden (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 8). Auch wurde der englische Begriff „social“ im Deutschen eher mit „sozial“ als mit „gesellschaftlich“ übersetzt. So wurden mit dem Begriff Corporate Social Responsibility lange Zeit nur soziale Anliegen und Forderungen verbunden, jedoch keine umweltorientierten Ansprüche (vgl. Fabisch 2004, S. 30). Zusätzlich hat sich in Deutschland in den 1980er Jahren aus der Umweltschutzorientierung das Leitbild einer nachhaltigen EntwicklungLeitbild einer nachhaltigen Entwicklung entwickelt. Dies führte dazu, dass mit dem Begriff Corporate Social Responsibility eher ein soziales Engagement und mit dem Begriff der Nachhaltigkeit eher ein umweltorientiertes Handeln verbunden wurde (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

In den folgenden Jahren erweiterte sich das inhaltliche Verständnis der Corporate Social Responsiblity: Zusätzlich zu der sozialen bzw. gesellschaftlichen Verantwortung entwickelte sich nun auch die Forderung nach einer ökologischen und ökonomischen Verantwortung der Unternehmen im Konzept der Corporate Social Responsibility. (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

Wesentlich zur Erweiterung des Begriffsverständnisses der CSR beigetragen haben in Europa drei Initiativen: Die DIN ISO Norm 26000 von 2010 (letzte Fassung von November 2011), das EU-Grünbuch (vgl. EU-Kommission 2001) von 2001 und die EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortung von Unternehmen (vgl. EU-Kommission 2011). In diesen Initiativen wurde neben der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung explizit auch die Verantwortung für die Umwelt benannt und integriert.

DIN ISO 26000

Die DIN ISO 26000 ist die erste Norm zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (DIN ISO 26000DIN ISO 26000). Diese freiwillige Norm entstand durch eine sechsjährige Zusammenarbeit unterschiedlicher Stakeholdergruppen aus über 40 Organisationen und aus fast 100 Ländern in den Jahren 2004 bis 2010.

Sie richtet sich nicht nur an Unternehmen, sondern an alle Organisationen, unabhängig von deren Größe, Tätigkeitsfeld, Eigentümerstruktur, der Kultur und dem gesellschaftlichen Kontext und ist damit universell anwendbar (vgl. BMAS 2011, S. 7). Deshalb wird in der DIN ISO 26000 auch der Begriff der Social ResponsiblitySocial Responsiblity (SR) verwendet und nicht der Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 7).

Die inhaltlichen Kernthemen der DIN ISO 26000 beziehen sich auf die „Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft“ (BMAS 2011, S. 7). Damit bildet diese Norm einen inhaltlich umfassenden und einheitlichen Referenzrahmen zur Auseinandersetzung der Unternehmen mit ihrer gesellschaftlichen Verantwortung und den eigenen Beiträgen zu einer nachhaltigen Entwicklung.

Die freiwillige Umsetzung der Norm kann durch die Verknüpfung mit spezifischen Standards und Initiativen ergänzt werden. Beispielsweise kann die DIN IS0 26000 zur Umsetzung der Verpflichtungen im Rahmen der UN Global Compact Initiative genutzt werden oder auch als Orientierung für die Berichterstattung im Rahmen der Global Reporting Initiative (GRI).

Gesellschaftliche Verantwortung wird in der Norm definiert als die

„Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das

  zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl beiträgt,

  die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,

  anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht,

  in der gesamten Organisation integriert ist und

 in ihren Beziehungen gelebt wird“. (DIN ISO 26000).

Damit werden die Intentionen der Norm deutlich:

„Jede Organisation soll anerkennen, dass ihre Entscheidungen und Tätigkeiten immer Auswirkungen auf die Gesellschaft und Umwelt haben. Davon ausgehend sollte jede Organisation ihre Aktivitäten so gestalten, dass sie betroffene Interessen berücksichtigt und zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt. D.h. sie sollte eine Perspektive über eine Generation hinaus entwickeln, die dazu beiträgt, die natürlichen Lebensgrundlagen zu schützen, den sozialen Zusammenhalt zu stärken und das wirtschaftliche Leistungsvermögen zu fördern, damit auch für kommende Generationen Wohlstand gesichert werden kann.“ (BMAS 2011, S. 11).

Grünbuch zu den Europäischen Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen

Im Jahr 2001 hat die EU-Kommission das Grünbuch zu den „Europäischen Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“ veröffentlicht. Darin definiert die EU-Kommission Corporate Social Responsibility als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihrer Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission 2001). Dadurch sollen Unternehmen eine nachhaltige Entwicklung fördern. Als wesentliche unternehmensinterne Handlungsfelder der Corporate Social Responsibility werden in dem Grünbuch von 2001 das Humanressourcenmanagement, der Arbeitsschutz, die Anpassung an den Wandel, Umweltauswirkungen und die Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen genannt. Zu den wesentlichen unternehmensexternen Handlungsfeldern gehören lokale Gemeinschaften, die Geschäftspartner, die Zulieferer und Verbraucher, die Beachtung der Menschenrechte sowie der globale Umweltschutz. Insgesamt steht dabei die Freiwilligkeit des Unternehmenshandelns im Vordergrund. (vgl. EU-Kommission 2001).

EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortungsoziale Verantwortung von Unternehmen

Im Zuge der erarbeiteten EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortung von Unternehmen legte die EU-Kommission im Jahr 2011 in der CSR-Mitteilung eine neue CSR-Definition vor. Danach ist Corporate Social Responsibility die „Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (Europäische Kommission 2011, S. 7).

Die EU-Kommission erläutert dies wie folgt:

„Nur wenn die geltenden Rechtsvorschriften und die zwischen Sozialpartnern bestehenden Tarifverträge eingehalten werden, kann diese Verantwortung wahrgenommen werden. Damit die Unternehmen ihrer […] [gesellschaftlichen] Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden. Auf diese Weise

  soll die Schaffung gemeinsamer Werte für die Eigentümer/Aktionäre der Unternehmen sowie die übrigen Stakeholder und die gesamte Gesellschaft optimiert werden;

  sollen etwaige negative Auswirkungen aufgezeigt, verhindert und abgefedert werden.“ (Europäische Kommission 2011: 7)

Diese neue Definition der EU von Corporate Social Responsibility betont nicht nur die Verantwortung der Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft, sondern formuliert ausdrücklich, dass auch die sozialen, ökologischen und ethischen Auswirkungen sowie die Menschenrechts- und Verbraucherbelange beim Unternehmenshandeln mitberücksichtigt werden sollen. Durch die Anwendung geeigneter Verfahren, im Sinne von Managementpraktiken (CSR-Management), sollen die Unternehmen mögliche negative Auswirkungen ihres Handelns erkennen und anzeigen, wenn möglich verhindern oder wenigstens abmildern. Dabei müssen natürlich die geltenden Rechtsvorschriften und Tarifverträge eingehalten werden. (vgl. (Institut for Sustainability (o.J.): Definition CSR. www.4sustainability.de/corporateresponsibility/definitionen/csr.html. Abruf: 19.08.2020).

Das aktuelle Verständnis der Corporate Social Responsibility wird in dem folgenden Zitat des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales deutlich:

„Unter "Corporate Social Responsibility" oder kurz CSR ist die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens zu verstehen.

CSR ist die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft. Dies umfasst soziale, ökologische und ökonomische Aspekte, wie sie etwa in international anerkannten Referenzdokumenten zur Unternehmensverantwortung ausgeführt sind, insbesondere in der ILO-Grundsatzerklärung über Unternehmen und Sozialpolitik, den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen, den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, im UN Global Compact oder in der ISO 26000. Konkret geht es beispielsweise um faire Geschäftspraktiken, mitarbeiterorientierte Personalpolitik, sparsamen Einsatz von natürlichen Ressourcen, Schutz von Klima und Umwelt, ernst gemeintes Engagement vor Ort und Verantwortung auch in der Lieferkette.“

(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2020: Nachhaltigkeit und CSR. In: www.csr-in-deutschland.de/DE/Was-ist-CSR/Grundlagen/Nachhaltigkeit-und-CSR/csr-grundlagen.html. Abruf: 27.12.2020.

Insgesamt zeigt die bisherige Begriffsdiskussion, dass sich das Verständnis der Corporate Social Responsibility im Zeitverlauf weiterentwickelt hat: Wurde anfangs nur die soziale bzw. gesellschaftliche Verantwortung gefordert, so hat sich das CSR-Verständnis nun erweitert auf die zusätzliche Berücksichtigung von ökologischen und ökonomischen Aspekten des Unternehmenshandelns. Diese inhaltliche Erweiterung entspricht dem Verständnis einer nachhaltigen Entwicklung sowie den daraus abgeleiteten Konzepten eines nachhaltigen Wirtschaftens und eines unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements.

Dies hat dazu geführt, dass sich mittlerweile auch international das Verständnis durchgesetzt hat, dass die Begriffe und Konzepte der Corporate Social Responsibility und der nachhaltigen Entwicklung sowie des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements inhaltlich weitgehend gleichzusetzen sind und damit auch gleiche Inhalte umfassen (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

2.1.2.2 Nachhaltigkeitsmanagement

Das NachhaltigkeitsmanagementNachhaltigkeitsmanagement ist aus dem Leitbild der nachhaltigen Entwicklung entstanden. Es ist ein Managementansatz für Unternehmen, um im Rahmen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen die drei Dimensionen der ökologischen Verträglichkeit, der sozialen Gerechtigkeit und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit in das unternehmerische Handeln zu integrieren. Die Entwicklungsschritte vom Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung hin zum betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagement werden im folgenden kurz vorgestellt.

Prinzip der Nachhaltigkeit

Dem Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung liegt das Prinzip der Nachhaltigkeit zugrunde, das ein resourcenökonomisches Handlungsprinzip zur Bewirtschaftung natürlicher regenerativer Ressourcen darstellt, das aus der Forstwirtschaft stammt (vgl. Kirschten 2017, S. 23). Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde von Hanns Carl von Carlowitz geprägt und erstmals in der von ihm verfassten Schrift „Sylvicultura oeconomica“ oder „haußwirtschaftlichen Nachricht und naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht“ in Leipzig im Jahre 1713 veröffentlicht (Carlowitz 1713). Die Nachhaltigkeit als Handlungsprinzip der Ressourcennutzung berücksichtigt die natürliche Regenerationsfähigkeit der Ökosysteme bei der Nutzung und Bewirtschaftung von Ressourcen. So kann eine natürliche Resource dauerhaft Ertrag bringend genutzt werden, ohne dass sie ihre wesentlichen Eigenschaften verliert (vgl. Antes 2014, S. 63 ff.; Pufé 2012, S. 28). Ausgehend von einer nachhaltigen Waldbewirtschaftung wurde das Prinzip der Nachhaltigkeit später auch auf die Nutzung anderer natürlicher Ressourcen und Ökosysteme ausgedehnt.

Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung

Aus dem Prinzip der Nachhaltigkeit wurde das Leitbild einer nachhaltigen EntwicklungLeitbild einer nachhaltigen Entwicklung entwickelt. Die Brundlandtkommission hat 1987 den Begriff einer nachhaltigen Entwicklung definiert, der bis heute gültig ist.

Unter einer nachhaltigen Entwicklung versteht die Brundtlandkommission

„eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können“ (vgl. Hauff 1987).

Mit diesem Begriffsverständnis sind vier Implikationen bzw. Erkenntnisse verbunden:

1 Bedürfnisorientierung: Bei der Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse geht es um die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse.

2 Intergenerative GerechtigkeitIntergenerative Gerechtigkeit: Es dürfen nicht nur die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generationen berücksichtigt werden, sondern auch die Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen muss beachtet werden.

3 Intragenerative GerechtigkeitIntragenerative Gerechtigkeit: Die Bedürfnisse der gegenwärtig lebenden Generationen können sehr unterschiedlich sein, je nachdem, ob es sich um die Bedürfnisse der Menschen in reichen Industrieländern, in Schwellenländern oder in armen wenig entwickelten Ländern handelt. Hier wird ein Ausgleich bei der Bedürfnisbefriedigung aller Menschen angestrebt.

4 Integration verschiedener Dimensionen: Eine nachhaltige Entwicklung kann nur gelingen, wenn dabei die drei Dimensionen der ökologischen Verträglichkeit, der sozialen Gerechtigkeit und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit gemeinsam berücksichtigt werden. (vgl. Kirschten 2017, S. 38).

Der von der deutschen Bundesregierung berufene Rat für nachhaltige Entwicklung hat im Jahr 2016 den Begriff der nachhaltigen Entwicklung so formuliert:

„Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu berücksichtigen. Zukunftsfähiges Wirtschaften bedeutet also: Wir müssen unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches Gefüge hinterlassen.“ (Nachhaltigkeitsrat 2016).

Für die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in der Wirtschaft und in den Unternehmen haben sich im Zeitverlauf vielfältige Konzepte entwickelt. Dazu gehören u.a. das Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens und das Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements.

Nachhaltiges Wirtschaften

Ein nachhaltiges Wirtschaftennachhaltiges Wirtschaften berücksichtigt nicht nur die ökonomischen Auswirkungen, sondern auch die sozialen, gesellschaftlichen und ökologischen Auswirkungen des wirtschaftlichen Handelns von Akteuren. Hierbei kann es sich um das nachhaltige Handeln von Unternehmen, Organisationen, Institutionen oder Volkswirtschaften handeln. Häufig genutzt wird der Begriff des nachhaltigen Wirtschaftens im nationalen bzw. internationalen Kontext (z.B. Länder, Weltwirtschaft).

Nachhaltigkeitsmanagement

Die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen und Organisationen (Behörden, Verbände, NGO´s) erfordert ein NachhaltigkeitsmanagementNachhaltigkeitsmanagement, das nicht nur die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, sondern gleichberechtigt auch die ökologischen und sozialen Auswirkungen des eigenen Handelns berücksichtigt mit dem Ziel einer wirtschaftlich leistungsfähigen, ökologisch verträglichen und sozial gerechten Unternehmenstätigkeit. In Theorie und Praxis haben sich zahlreiche Ansätze und Konzepte zur Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen entwickelt (vgl. z.B. Ackermann/Müller/ Dickebohm 2013, S. 58 ff.; Meffert/Kirchgeorg 1998; Fichtner/Clausen 1998; Schneidewind 1994; Schaltegger et.al. 2002; Grießhammer 2007; Hentze/Thies 2012; Olbert-Bock u.a. 2015; Felllner/Mayr/Pirklbauer 2015; Baumast/Pape 2021).

Erinnern wir uns noch einmal an das heutige Verständnis von Corporate Social Responsibility, so wird die inhaltliche Nähe zwischen der Leitidee der Corporate Social Responsibily und dem Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements deutlich. Sowohl die Corporate Social Responsibility als auch das betriebliche Nachhaltigkeitsmanagement fordern von den Unternehmen, ökologisch, sozial und ökonomisch verantwortlich zu handeln. Da beide Ansätze ein nachhaltiges Unternehmenshandeln (bzw. Organisationshandeln) anstreben, werden sie in der Literatur und auch in der Praxis mittlerweile synonym verwendet (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 11). Den folgenden Ausführungen liegt ebenfalls ein synonymes Verständnis zwischen den Begriffen und Konzepten der Corporate Social Responsibility und des Nachhaltigkeitsmanagements zugrunde.

Abbildung 19:

Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens. Quelle: eigene Darstellung, inspiriert von: Fabisch 2017, S. 5.

In der angloamerikanischen Literatur werden diese drei Handlungsbereiche der Nachhaltigkeit Ökonomie, Ökologie, Soziales als „Triple PTriple P“ bezeichnet, was die Verantwortung gegenüber „people, planet und profit“ bedeutet und auch als „Triple Bottom Line“ bezeichnet wird (vgl. Elkington 1997).

Die Handlungsfelder eines verantwortungsvollen Unternehmenshandelns erstrecken sich auf die ökologische Verträglichkeit im Umgang mit der Umwelt, die soziale Gerechtigkeit im Umgang mit den Mitarbeitenden und der Gesellschaft sowie die wirtschaftliche verantwortungsvolle Leistungsfähigkeit im Hinblick auf den Markt. Die Abbildung 19 fasst die Verantwortlichkeiten und Handlungsfelder der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements noch einmal zusammen.

Handlungsfelder des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements

Die Handlungsfelder des betrieblichen NachhaltigkeitsmanagementsNachhaltigkeitsmanagement umfassen die ökologische Verantwortung, die soziale Gerechtigkeit (unternehmensintern und unternehmenseextern) sowie die ökonomische Verantwortung und Leistungsfähigkeit.

Ökologische Verantwortung

Die ökologische Verantwortungökologische Verantwortung der Unternehmen betrifft die ökologische Verträglichkeit ihres Handelns im Hinblick auf die Umwelt. Dazu gehören insbesondere der Ressourceneinsatz, der Klimaschutz, ein umfassendes Recycling- und Abfallmanagement, die Reduzierung von Emissionen sowie der verstärkte Einsatz erneuerbarer Energien. Umsetzen können Unternehmen ihre ökologische Verantwortung durch ein umfassendes Umweltmanagement, das beispielsweise durch die EMAS-Verordnung oder die ISO14000 zertifiziert und durch die Sustainable Balanced Scorecard unterstützt und gemessen werden kann. Auch wenn in Deutschland rechtliche Regelungen und vielfältige Ansätze zum Umweltmanagement bereits seit den 1970er Jahren entwickelt und vorangetrieben wurden, bieten sich auch heute noch vielfältige Möglichkeiten und Notwendigkeiten, das betriebliche Umweltmanagement zu verbessern. Insbesondere die Reduzierung des Ressourceneinsatzes und Energieverbrauchs sowie die Substitution nicht-regenerierbarer durch regenerierbare Ressourcen und der verstärkte Einsatz erneuerbarer Energien, aber auch die Vermeidung und Verminderung von Abfällen und Emissionen, kreislauforientierte Produktionsverfahren und recyclingfähige Produktgestaltungen sind wichtige Handlungsfelder.

Die ökologische Verantwortung der Unternehmen wird vor allem durch zwei Aspekte sehr deutlich: Erstens entscheiden die Unternehmen selbstständig über die von ihnen eingesetzten Ressourcen und Produktionsverfahren bzw. Verfahren der Leistungserstellung. Hier bestehen erhebliche Entscheidungsspielräume, inwieweit vorrangig regenerative Ressourcen eingesetzt werden, unter welchen ökologischen und sozialen Bedingungen die einzusetzenden Rohstoffe und Ressourcen gewonnen wurden (z.B. mit oder ohne Kinderarbeit, unter ökologisch verträglichen Bedingungen oder mit erheblichen Umweltbelastungen etc.) und wie umweltverträglich die Transporte und Logistik gestaltet werden. Der zweite sehr wichtige Gestaltungsbereich der Unternehmen bezieht sich auf die Inhaltstoffe, Konstruktion (z.B. Reparaturfähigkeit von Produkten) und Recyclingfähigkeit der hergestellten Produkte bzw. Dienstleistungen selbst.

Die Übernahme einer ökologischen Verantwortung durch die Unternehmen fördert auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber, da einem steigenden Anteil der potenziellen und bereits beschäftigten Mitarbeitenden das ökologische Engagement ihres Arbeitgebers wichtig ist und zunehmend auch bei der Wahl des Arbeitgebers berücksichtigt wird. Zusätzlich wünschen sich immer mehr Mitarbeitende bei ihrer Erwerbstätigkeit die Ausübung sinnstiftender Aufgabenbereiche und Beschäftigungsfelder, so dass auch hier ein ökologisches Engagement des Arbeitgebers ein an Bedeutung gewinnender Faktor bei der Arbeitgeberwahl ist.

Zur Umsetzung der ökologischen Verantwortung der Unternehmen eignet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Umweltmanagementsystems. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl an Konzepten für betriebliche Umweltmanagementsysteme. Diese UmweltmanagementsystemeUmweltmanagementsysteme sind freiwillige Instrumente eines vorsorgenden Umweltschutzes und dienen zur systematischen Erhebung der Umweltauswirkungen eines Unternehmens sowie zur kontinuierlichen Verbesserung seiner Umweltleistungen, des Umweltmanagements und der Verminderung seiner Umweltauswirkungen. Die ersten Umweltmanagementsysteme entstanden in den 1980er Jahren als Weiterentwicklungen des Qualitätsmanagements und der DIN ISO 9000er Reihe. International durchgesetzt haben sich vor allem zwei Umweltmanagementsysteme, die grundsätzlich und weltweit von Organisationen zur Verbesserung ihrer Umweltleistungen angewendet werden können: Die EMAS-Verordnung der Europäischen UnionEMAS-Verordnung der Europäischen Union und die DIN ISO 14001DIN ISO 14001 (vgl. Kirschten 2017, S. 203).

Die EMAS-Verordnung der Europäischen Union (Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung) wurde 1993 erstmals veröffentlicht (vgl. EMAS 2020). Die DIN ISO 14001 (Umweltmanagementsystem) wurde im Jahr 1996 erstmals von der internationalen Normungsoriginalisation ISO veröffentlicht; mittlerweile gibt es auch weitere spezifischere Normen in der DIN ISO 14000er Reihe. Beide Umweltmanagementsysteme verpflichten zur Einhaltung umweltrelevanter gesetzlicher Vorschriften und beinhalten verbindliche Standards für den Aufbau eines betrieblichen Umweltmanagements. Die Anforderungen der EMAS-Verordnung an ein betriebliches Umweltmanagement sind jedoch umfassender und anspruchsvoller als die der DIN ISO 14001 (u.a. Verpflichtung zur veröffentlichen Umwelterklärung, Sicherstellung der Umweltrechtskonformität der Unternehmen), wobei die Anforderungen der DIN ISO 14001 vollständig in der EMAS-Verordnung enthalten sind. (vgl. BMUB 2014, S. 17)

Organisationen, die nach EMAS registriert sind, haben ein standardisiertes Umweltmanagementsystem implementiert und lassen dieses regelmäßig durch unabhängige EMAS-Umweltgutachter überprüfen. Zusätzlich veröffentlichen sie jährlich eine Umwelterklärung, in der die Organisationen dokumentieren, was sie im Umweltschutz und in ihrem Umweltschutzmanagement erreicht haben und in welchen Bereichen noch weiterer Handlungsbedarf besteht. Werden die Organisationen erfolgreich durch die externen EMAS-Umweltgutachter geprüft, erfolgt die Aufnahme der Organisationen in ein öffentliches Register und sie dürfen das EMAS-Logo nutzen. Umweltrelevante Themenbereiche der EMAS-zertifizierten Organisationen sind u.a. Emissionen, Abfall, Abwasser, Energieverrauch, Biodiversität, wobei die Daten in verbindlichen Kernindikatoren ausgewiesen werden. In der EU gibt es mittlerweile 3.838 EMAS-registrierte Organisationen mit rund 12.751 Standorten (September 2020) (vgl. EMAS 2020), in Deutschland waren Ende 2020 1.113 Organisationen mit 2.217 Standorten nach EMAS zertifiziert (vgl. EMAS Statistik 2020).

Soziale Verantwortung

Die soziale Verantwortungsoziale Verantwortung der Unternehmen betrifft die soziale Gerechtigkeit ihres Handelns und einen verantwortungsvollen Umgang mit ihren Mitarbeitenden. Dazu gehören u.a. sozial gerechte Arbeitsbedingungen, existenzsichernde Gehälter, die Vermeidung prekärer Beschäftigungsverhältnisse, die Sicherstellung von Chancengleichheit, Work-Life-Balance Maßnahmen, der Aufbau eines Diversitymanagements und eines Gesundheitsmanagements sowie eine kontinuierliche Personalentwicklung und das Angebot von Karriereperspektiven für die Mitarbeitenden. Darüber hinaus zeigt sich die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen auch dadurch, dass sie nicht nur unternehmensintern sozial gerechte und verträgliche Arbeitsbedingungen gewährleisten, sondern dass die Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette auf sozial verträgliche und menschenwürdige Arbeitsbedingungen ihrer Lieferanten sowie ihrer Kunden (z.B. bei der Herstellung von Vorprodukten) achten. Das gilt vor allem für diejenigen Unternehmen, die arbeitsintensive Produktionsbereiche aus Kostengründen in Länder verlagern, deren Arbeitskosten deutlich geringer sind, was häufig jedoch mit unsozialen Arbeitsbedingungen verbunden ist.

In Deutschland sichern vielfältige Gesetze, Tarifvereinbarungen zwischen den Vertretern der Arbeitgeber und der Arbeitnehmenden sowie Betriebsvereinbarungen einen umfangreichen Arbeitsschutz und angemessene Arbeitsbedingungen. Dennoch bestehen auch in Deutschland teilweise noch arbeitsbezogene soziale Ungleichheiten, beispielsweise im Bereich der beruflichen und karriereorientierten Chancengleichheit sowie der gleichen Entlohnung zwischen den Geschlechtern, der Ausbreitung prekärer Beschäftigungsverhältnisse, dem Umgang mit benachteiligten Beschäftigtengruppen und dem Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden.

Daher ist die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen für ihre Mitarbeitenden in mehrfacher Hinsicht wichtig: Sozial verträgliche Arbeitsbedingungen, die Sicherstellung der Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern, das Angebot Existenz sichernder und sozial abgesicherter Beschäftigungsverhältnisse sind Grundvoraussetzungen für die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen für ihre Mitarbeitenden. Die Berücksichtigung und Förderung der Vielfalt der Mitarbeitenden im Unternehmen, das Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden sowie eine mitarbeiterorientierte Führung steigern die Motivation der Mitarbeitenden für eine engagierte, kompetente und fachlich gute Aufgabenerfüllung. Die soziale Verantwortungsübernahme der Unternehmen zeigt sich auch im Angebot von Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Berufsleben und Privatleben (Work-Life-Balance Maßnahmen) der Mitarbeitenden. Hier können zielgruppenbezogene Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt werden, um die individuellen Bedarfe der Beschäftigten an konkreten Work-Life-Balance Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Das Spektrum möglicher Work-Life-Balance Maßnahmen ist breit und wird im sechsten Kapitel ausführlich behandelt.

Auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden wird durch sozial verträgliche Arbeitsbedingungen gefördert. Eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden, aber auch attraktive Entwicklungsmöglichkeiten und eine mitarbeiterorientierte Führung sind wichtig, um gerade die hoch qualifizierten Fach- und Führungskräfte, aber auch vielversprechende Talente stärker an das Unternehmen zu binden und so den eigenen Fachkräftebedarf zu sichern. Auch das eigene Arbeitgeberimage (Employer Brand) wird durch sozial verträgliche Arbeitsbedingungen gestärkt. Für die Unternehmen wird ein positives und einzigartiges Arbeitsgeberimage immer wichtiger, um ihre Position auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber zu stärken und so bei zunehmenden Fach- und Führungskräfteengpässen ihren aktuellen und zukünftigen Bedarf an Fach- und Führungskräften zu sichern.

Die soziale Verantwortung der Unternehmen erstreckt sich auch auf die gesellschaftliche, d.h. unternehmensexternen Ebene. Auch hier können Unternehmen durch vielfältige Maßnahmen ihre soziale Verantwortung zum Ausdruck bringen und umsetzen. Dazu gehören nicht nur Spenden und Sponsoring regionaler gesellschaftlicher und kultureller Institutionen, sondern auch die Unterstützung des Gemeinwohls und ein bürgerschaftliches Engagement. Dies kann u.a. dadurch umgesetzt werden, dass Unternehmen beispielsweise in eine attraktive Infrastruktur, den Ausbau der regionalen Bildungs-, Kultur- und Freizeitangebote sowie in ein gesundheitsverträgliches und für verschiedene Zielgruppen (z.B. Familien, Singles, Ältere) attraktives Arbeits- und Wohnumfeld investieren, was sich wiederum positiv auf die Beschaffung und Bindung der erforderlichen Arbeitskräfte auswirkt. Doch auch die aktive Beteiligung an der Integration von Flüchtlingen, die Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten gerade für gering oder gar nicht qualifizierte Arbeitssuchende und das Angebot von Ausbildungsplätzen können wichtige Maßnahmen für die unternehmensexterne Übernahme sozialer Verantwortung durch die Unternehmen sein. Auch die Förderung sozialer Organisationen und regionaler Wirtschaftsakteure können geeignete soziale Maßnahmen sein, die sowohl der regionalen Wirtschaftsentwicklung und der Stärkung sozialer Institutionen dienen, als auch den eigenen Unternehmensstandort und die Region für potenzielle Mitarbeitende attraktiver machen. (vgl. Fabisch 2017, S. 10 ff.).

Die Glaubwürdigkeit der Übernahme einer sozialen Verantwortung durch die Unternehmen erstreckt sich auch auf die Sicherstellung menschenwürdiger und sozial verträglicher Arbeitsbedingungen über die gesamte Wertschöpfungskette der unternehmerischen Leistungserstellung und des Leistungsangebotes. Hier können Unternehmen ihre Lieferanten durch die verbindliche Forderung der Einhaltung von internationalen arbeits- und sozialbezogenen Mindeststandards (z.B. Arbeits- und Sozialstandards der ILO, ILO 2016) zu einem sozial verträglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern bewegen. Internationale Arbeits- und SozialstandardsInternationale Arbeits- und Sozialstandards fordern u.a. ein Verbot von Kinderarbeit, Versklavung, formale Arbeitsverträge, eine existenzsichernde Entlohnung, die Einhaltung von Arbeitsschutzvorgaben sowie die Möglichkeit zur Interessenvertretung der Beschäftigten (z.B. durch einen Betriebsrat). Wichtig ist hierbei nicht nur die Einforderung der Einhaltung der Arbeits- und Sozialstandards, sondern auch die aktive Unterstützung, Qualifikation und vor allem die eigene Überprüfung von z.B. Lieferanten im Hinblick auf die Gestaltung und Umsetzung der Sozial- und Arbeitsstandards sowie der Einhaltung sozial gerechte und menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Im Folgenden werden zwei Standards vorgestellt, die die Einhaltung von menschenwürdigen Arbeitsbedingungen zum Ziel haben und damit die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen unterstützen: der Social Acountability 8000Social Acountability 8000 Standard und der Standard für Arbeitsschutzmanagement (OHSAS 18001OHSAS 18001; DIN ISO 45001DIN ISO 45001).

Das Management- und Zertifizierungssystem „Social Accountability 8000 (SA 8000)“ wurde 1998 von der US-Nichtregierungsorganisation Social Accountability International (SAI) entwickelt (SAI o.J.). Es ist eine freiwillige internationale Zertifizierungsnorm mit strengen Standards zur Einhaltung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen und den Rechten von Arbeitnehmenden. Der SA 8000 Standard orientiert sich an der internationalen Menschenrechtskonvention der Vereinten Nationen, den Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und an dem Übereinkommen über die Rechte des Kindes (VN-Kinderrechtskonvention). Die Bewertungskriterien des SA 8000 Standards umfassen das Verbot von Kinderarbeit, Zwangsarbeit und Diskriminierung, die Sicherstellung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen, die Vereinigungsfreiheit der Arbeitnehmenden und das Recht auf Tarifverhandlungen, auf die Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, auf Beschränkungen der Arbeitszeiten und eine existenzsichernde Entlohnung, auf disziplinarische Maßnahmen und auf Anforderungen an Managementsysteme. Dabei legen die Bewertungsregeln des SA 8000 inhaltliche Mindeststandards fest, die von den Organisationen eingehalten werden müssen. Der Aufbau des SA 8000 Standards ist vergleichbar und kompatibel mit der Umweltmanagement-Norm DIN ISO 14001, der Qualitätsnorm DIN ISO 9000 sowie mit dem Standard für das Arbeitsschutzmanagement OHSAS 18001. Allerdings weist der SA 8000 Standard die Besonderheit auf, dass systematische Befragungen der Beschäftigten den Zertifizierungsprozess von Beginn an begleiten und auch außerbetriebliche Interessengruppen (z.B. Gewerkschaften, NGO´s) mit in den Zertifizierungsprozess einbezogen werden (SAI o.J.).

Vor allem für international und global tätige Unternehmen ist der SA 8000 Standard eine gute Möglichkeit, um arbeitsbezogene Mindeststandards festzulegen und deren Einhaltung zu dokumentieren. Entscheidet sich eine Organisation zur Teilnahme an dem SA 8000 Zertifizierungssystem, so wird die organisationsweite Einhaltung der festgelegten Mindeststandards durch qualifizierte unabhängige Zertifizierungsorganisationen überprüft. Regelmäßig müssen die teilnehmenden Organisationen ein Überwachungsaudit durchführen, um ihre Fortschritte bei der Umsetzung der vereinbarten menschenwürdigen Arbeitsbedingungen offen zu legen. Mittlerweile haben mehr als 3000 Organisationen in über 60 Ländern den SA 8000 Standard implementiert. Mit der freiwilligen Zertifizierung des SA 8000 Standards können Unternehmen und Organisationen ihre arbeitsbezogenen Risiken reduzieren, ihre Beziehungen zu Lieferanten und Kunden verbessern und glaubwürdige Garantien für die Übernahme ihrer sozialen Verantwortung und die Einhaltung arbeitsbezogener Mindeststandards bieten. (vgl. BMUB 2014, S. 25; SAI 2016, SAI o.J.).

Die Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS 18001OHSAS 18001) war ein international anerkannter Standard für die Bewertung und die Zertifizierung eines betrieblichen Arbeitsschutzmanagementsystems. Zentrale Ziele des Arbeitsschutzmanagements waren der Schutz der Menschen, die Arbeitssicherheit und die Gesundheitsvorsorge. Mitarbeiter sollten durch vorbeugende Maßnahmen im Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement befähigt werden, vor dem Eintreten eines Unfalls oder einer Erkrankung notwendige Schutzmaßnahmen zu ergreifen. Die OHSAS 18001 konnte von jeder Organisation branchenübergreifend eingeführt werden. Hinsichtlich der Ziele, Struktur und Durchführung war die OHSAS 18001 mit den Managementsystem-Normen DIN ISO 9001 und DIN ISO 14001 kompatibel, so dass sie sich gut in die bestehenden Managementsysteme integrieren ließ. (vgl. nqa o.J.)

Im Juni 2018 wurde die DIN ISO 45001DIN ISO 45001 zum Arbeitsschutzmanagement (Managementsystem für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz – SGA) veröffentlicht. Sie unterstützt Unternehmen beim Aufbau eines Arbeitsschutzmanagementsystems, integriert auch das betriebliche Gesundheitsmanagement und erleichtert so die Einhaltung rechtlicher Vorgaben zum Arbeitsschutz. Die DIN ISO 45001 löst die OHSAS 18001 ab, die bis 2018 die fehlende ISO-Norm zum Arbeitsschutzmanagement ersetzte. Seit 2018 gibt es nun auch für das Arbeitsschutzmanagement eine eigene DIN ISO-Norm (ISO 45001), die vergleichbar ist mit den Standards für Qualitäts-, Umwelt- oder Energiemanagementsysteme. Die DIN ISO45001 ergänzt die bestehenden rechtlichen nationalen und internationalen Vorschriften zum Arbeitsschutz um ein systematisches Arbeitsschutzmanagementsystem (Managementsystem für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz) in der Organisation. Damit sollen sichere und gesunde Arbeitsplätze garantiert und arbeitsbezogenen Verletzungen und Erkrankungen vorgebeugt werden. Die Einhaltung der Norm kann durch eine Selbstbewertung und Selbsterklärung der Organisation, durch eine Bestätigung externer Parteien (z.B. Kunden) oder durch eine Zertifizierung durch eine externe Institution nachgewiesen werden. Ausführliche Informationen zur DIN ISO 45001 finden sich in folgenden Quellen. (vgl. Arbeitsschutzmanagement ISO 45001; Arbeitsschutzmanagement.org).

Ökonomische Verantwortung

Die ökonomische Verantwortungökonomische Verantwortung der Unternehmen umfasst eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Rechtsstaatlichkeit (Compliance), die Berücksichtigung der Interessen interner und externer Anspruchsgruppen, eine existenzsichernde wirtschaftliche Leistungsfähigkeit sowie nicht nur eine Gewinnorientierung, sondern auch eine langfristige Wertschöpfungsorientierung, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, die Einhaltung ethischer Mindeststandards sowie internationaler Mindeststandards bei der Leistungserstellung, die Verantwortungsübernahme über die gesamte Wertschöpfungskette sowie eine umfassende Berichterstattung und die aktive Bekämpfung von Korruption.

Um ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen, können sich Unternehmen an der DIN ISO 26000DIN ISO 26000 orientieren. Die DIN ISO 26000 ist ein freiwilliger Standard, der als Leitfaden Empfehlungen für Organisationen gibt, wie sie ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen können. In Deutschland wurde die DIN ISO 26000 im Januar 2011 veröffentlicht. (vgl. DIN ISO 26000 2011).

Gesellschaftliche Verantwortung wird in der Norm definiert als die

„Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das

  zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen, beiträgt,

  die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,

  anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht,

  in der gesamten Organisation integriert ist und

 in ihren Beziehungen gelebt wird“.

(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2011).

Die ISO 26000 hat sieben GrundsätzeISO 26000sieben Grundsätze formuliert, an denen sich die gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen orientierten soll. Die Einhaltung dieser Grundsätze ist die Voraussetzung für eine glaubwürdige Auseinandersetzung mit gesellschaftlicher Verantwortung.

Grundsätze der ISO 2600 für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Organisationen

Grundsatz
Erläuterung

Rechenschaftspflicht
Eine Organisation sollte für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt die Verantwortung übernehmen und nachweisbar Rechenschaft ablegen.

Transparenz
Eine Organisation sollte insbesondere dann transparent agieren, wenn ihre Entscheidungen und Aktivitäten einen Einfluss auf Gesellschaft oder Umwelt haben. Das umfasst eine glaubwürdige, offene, verständliche Kommunikation und Berichterstattung über Zweck, Art und Standorte der Aktivitäten einer Organisation.

Ethisches Verhalten
Das Handeln einer Organisation sollte auf den Werten der Ehrlichkeit, der Gerechtigkeit und der Rechtschaffenheit beruhen.

Achtung der Interessen von Anspruchsgruppen
Eine Organisation sollte ihre (betroffenen) Anspruchsgruppen kennen und deren Interessen respektieren und berücksichtigen.

Achtung der Rechtsstaatlichkeit
Eine Organisation sollte Recht und Gesetz unbedingt achten und einhalten.

Achtung internationaler Verhaltensstandards
Eine Organisation sollte in Übereinstimmung mit internationalen Verhaltensstandards handeln. Darunter sind das Völkergewohnheitsrecht, allgemein anerkannte internationale Rechtsgrundsätze oder zwischenstaatliche Abkommen, Verträge und Konventionen zu verstehen. Beispiele sind die UN-Menschenrechtskonvention oder die internationalen Arbeitsstandards der ILO. Diese Verhaltensstandards sollten als Orientierung in Situationen dienen, in denen die Organisation, z.B. bei internationalen Aktivitäten, keine angemessenen nationalen Umwelt- und Sozialstandards vorfindet.

Achtung der Menschenrechte
Eine Organisation sollte die grundlegenden Menschenrechte, deren Bedeutung und Allgemeingültigkeit anerkennen. Dies sollte unabhängig vom Standort, dem kulturellen Hintergrund oder spezifischen Situationen geschehen.

Tabelle 4:

Grundsätze der ISO 2600. Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.) (2011): Die DIN ISO 26000 „Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen“– Ein Überblick. Berlin 2011, S. 11 f.

Inhaltlich empfiehlt die ISO 26000 die Auseinandersetzung mit den folgenden sieben Kernthemen, die die Hauptbereiche der gesellschaftlichen Verantwortung abbilden. Die KernthemenISO 26000sieben Kernthemen sind Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen, und die Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft. Organisationen können durch die Auseinandersetzung mit diesen Kernthemen den Umfang ihrer gesellschaftlichen Verantwortung erkennen und individuelle Schwerpunkte für ihr Handeln setzten.

Die Kernthemen weisen inhaltliche Verbindungen und wechselseitige Bezüge zu den anderen Kernthemen auf. Jedes Kernthema beinhaltet nochmals verschiedene Handlungsfelder, um die Auseinandersetzung mit den vielfältigen Inhalten zu strukturieren und wichtige grundlegende Handlungsbereiche aufzuzeigen. Die jeweiligen Handlungsfelder enthalten neben einer inhaltlichen Beschreibung auch konkrete Handlungserwartungen an die Organisationen für die Umsetzung der gesellschaftlichen Verantwortung.

Abbildung 20:

Sieben Kernthemen der ISO 26000. Eigene Darstellung.

Das Kernthema Organisationsführung hat eine besondere Stellung, da eine verantwortungsvolle Organisationsführung nicht nur ein Kernthema für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung für Organisationen ist, sondern gleichzeitig die zentrale Voraussetzung bildet, um die anderen Kernthemen in der Organisation im Hinblick auf eine gelebte gesellschaftliche Verantwortung zu gestalten, konkrete Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Die Grundsätze der gesellschaftlichen Verantwortung sowie die Bearbeitung der Kernthemen müssen in die Organisationskultur, die Strategieentwicklung, die Entscheidungsfindung und in die Ressourcenbereitstellung der Organisationsführung integriert werden. (vgl. BMAS 2011, S. 15). Hier wird der ganzheitliche Ansatz der DIN ISO 26000 deutlich. Wesentliche Inhalte der verschiedenen Kernthemen werden im Folgenden kurz zusammengefasst (vgl. BMBU 2014; BMAS 2011).

Inhalte der Kernthemen der DIN ISO 26000

Kernthema
Wichtige Inhalte

Organisationsführung
Zentrales Kernthema und Ausgangspunkt für die Gestaltung aller anderen Kernthemen. Gesellschaftliche Verantwortung muss integriert werden in die Organisationskultur, die Entscheidungsfindung, die Strategieentwicklung und Umsetzung in konkrete Maßnahmen. Wesentlich sind Werte- und Compliance-Managementsysteme.

Menschenrechte
Grundlage aller Maßnahmen ist die Achtung der Menschenrechte. Organisationen müssen dafür sorgen, dass die Menschenrechte gewahrt werden und sollten auch selbst Maßnahmen zum Schutz und zur Förderung der Menschenrechte ergreifen, sofern dies möglich ist.

Arbeitspraktiken
Verbindliche Vorgaben zur Einhaltung von Mindeststandards zu Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Entlohnung, Diskriminierung am Arbeitsplatz, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Transparenz, Datenschutz und Verantwortungsübernahme für Arbeitspraktiken. Im Einklang mit Arbeitsnormen von ILO, OECD und Global Compact konzentrieren sich die DIN ISO 26000-Empfehlungen in diesem Bereich auf die Einhaltung von Mindestbestimmungen zu Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierung am Arbeitsplatz, Transparenz gegenüber, und Datenschutz für Mitarbeiter, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz sowie Verantwortungsübernahme für Arbeitspraktiken in Aufbau- und Ablauforganisation.

Umwelt
Umweltschutzmaßnahmen dienen dazu, negative Umweltauswirkungen zu vermeiden bzw. zu reduzieren, Ressourcen effizient zu nutzen aber auch zu schonen und ökologische Grenzen einzuhalten. Mit Hilfe von Umweltmanagementsystemen (z.B. EMAS, ISO 14000) und Umweltmanagementinstrumenten können geeignete Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden.

Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken
Voraussetzung: Einhaltung verbindlicher ethischer Verhaltensstandards. Umfasst alle Geschäftsfelder und -prozesse einer Organisation. Betreffen u.a. Mitarbeiter, Geschäftspartner, Wettbewerber, Lieferanten und Kunden. Empfehlungen: Festlegung fairer und gesetzeskonformer Verhaltensgrundsätze.

Konsumentenanliegen
Produkte und Dienstleistungen sollen unternehmensethische und ökologische Grundsätze berücksichtigen. Empfehlungen: Sicherstellung der Produkttransparenz, Gleichbehandlung und Gesundheitsschutz für Kunden, Förderung nachhaltigen Konsums.

Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft
Erweiterte Verantwortung der Organisation über das Kerngeschäft hinaus im Sinne des „Corporate Citizenship“. Empfehlungen: Förderung von Bildung, Kultur und Gesundheit in der Gemeinschaft, auch aus wirtschaftlichem Eigeninteresse, Beteiligung der Gemeinschaft in Entscheidungsprozessen mit gesellschaftlichen Auswirkungen.

Tabelle 5:

Kurze Inhaltsbeschreibung der Kernthemen der DIN ISO 26000. (vgl. BMAS 2011; BMUB 2014).

Weitere Initiativen und Handlungsleitfäden zur Übernahme der ökonomischen Verantwortung sind u.a. der Deutsche Corporate Governance Kodex, der Global Compact der Vereinten Nationen, die Global Reporting Initiative, die Leitsätze der OECD für multinationale Unternehmen sowie der deutsche Nachhaltigkeitskodex. Sie werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Der Deutsche Corporate Governance KodexDeutsche Corporate Governance Kodex beinhaltet wesentliche gesetzliche Regelungen zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotiert Gesellschaften. Er enthält national und international anerkannte Grundsätze, Empfehlungen und Anregungen sowie Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex bekräftigt die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, sich an die Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft zu halten und die Interessen der Aktionäre, der Belegschaft und weiterer mit dem Unternehmen verbundener Anspruchsgruppen zu berücksichtigen, um den Unternehmensbestand zu sichern und eine nachhaltige Wertschöpfung des Unternehmens zu sichern. Der Kodex fordert von den Unternehmen nicht nur Legalität, sondern auch ein ethisches und eigenverantwortliches Handeln, im Sinne des Leitbildes des ehrbaren Kaufmanns. Das Unternehmen und ihre Organe sollen bei ihrem Handeln die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens wahrnehmen sowie soziale und ökologische Auswirkungen des Unternehmenshandelns bei ihren Entscheidungen und in ihrem Handeln berücksichtigen. Branchenbezogene oder unternehmensindividuelle Besonderheiten werden im Kodex insofern berücksichtigt, als Unternehmen bei Abweichungen von den Empfehlungen des Kodex diese offenlegen und begründen müssen. (vgl. heidelberg.com 2019). Am 20. März 2020 wurde im Bundesanzeiger die neue Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex veröffentlicht. Wesentliche Änderungen des neuen Kodex beziehen sich auf neu formulierte Grundsätze, basierend auf den gesetzlichen Bestimmungen, konkretere Anforderungen an die Unabhängigkeit der Vertreter im Aufsichtsrat, die Neufassung von Regeln zur Vorstandsvergütung, den Verzicht auf die Wiedergabe von Gesetzestexten, die Gliederung des Kodex nach den Aufgaben von Vorstand und Aufsichtsrat im Hinblick auf die Rechnungslegung sowie auf eine vereinfache Berichterstattung. (vgl. Haufe 02.04.2020: Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) 2020).

Der Global Compact der Vereinten NationenGlobal Compact der Vereinten Nationen wurde 1999 als freiwillige Vereinbarung zwischen Unternehmen, Organisationen und den Vereinten Nationen geschlossen. Unternehmen und Organisationen, die daran teilnehmen, verpflichten sich zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, der Beachtung der Menschenrechte, der Sicherstellung gerechter Arbeitsbedingungen, Initiativen zum Umweltschutz und zur Korruptionsbekämpfung. (globalcompact.de 2020; globalcomact.org 2021) Durch die Aufstellung eines Wertekataloges und durch lokale, nationale und internationale Initiativen soll das gemeinsame Lernen und der Erfahrungsaustausch gefördert werden. Die teilnehmenden Unternehmen und Organisationen verpflichten sich freiwillig zur Ausrichtung ihrer Geschäftspolitik an zehn grundlegenden Nachhaltigkeitsprinzipien, die sie mit geeigneten Initiativen, Projekten, Schulungen und Richtlinien umsetzen. Diese Nachhaltigkeitsprinzipien leiten sich ab aus der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, der Erklärung über die grundlegenden Prinzipien und Rechte bei der Arbeit und ihre Folgemaßnahmen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und den Grundsätzen der Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung und werden regemäßig überprüft. Die zehn Nachhaltigkeitsprinzipien sind als Gebote formuliert und unterteilen sich in die Themenbereiche Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. (BMBU 2014, S. 21). Das wichtigste Instrument des Global Compact ist die Fortschrittsmitteilung (COP), die jährlich schriftlich über den Stand der Umsetzung der zehn Nachhaltigkeitsprinzipien informieren soll. Die inhaltliche Qualität und Richtigkeit dieser Mitteilung werden jedoch nicht überprüft. (vgl. BMUB 2014, S. 21). Der Global Compact verfolgt zwei wesentliche Ziele: Zum einen sollen die zehn Prinzipien auf globaler Ebene in unternehmerisches Handeln integriert werden, zum anderen sollen Maßnahmen vorangetrieben werden, welche die allgemeinen Ziele der UN unterstützen (z.B. Sustainable Development Goals). Inzwischen hat der Global Compact der Vereinten Nationen weltweit mehr als 10.000 Mitglieder. (vgl. Commerzbank.de 2020.).

„Die Leitsätze der OECD für multinationale UnternehmenLeitsätze der OECD für multinationale Unternehmen (kurz OECD-Leitsätze) bilden einen internationalen CSR-Verhaltenskodex. Gemeinsam mit den ILO-Kernarbeitsnormen und dem UN Global Compact gehören die OECD-Leitsätze zu den wichtigsten Instrumenten zur Förderung einer weltweiten verantwortungsvollen Unternehmensführung. Die Leitsätze sind nicht bindend, allerdings basieren sie auf völkerrechtlich bindenden Übereinkommen von 1976 und werden regelmäßig aktualisiert. (vgl. BMBU 2014, S. 23). Den OECD-Leitsätzen liegen die UN-Menschenrechtscharta, die ILO Kernarbeitsnormen und die Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung zugrunde. Die Leitsätze beinhalten Handlungsempfehlungen der 34 OECD-Mitgliedsstaaten und acht weiterer Staaten für die dort ansässigen und international tätigen Unternehmen bei Auslandsinvestitionen sowie für die Zusammenarbeit mit ausländischen Zulieferern und Zulieferketten. Inhaltlich formulieren die Leitlinien Erwartungen an den Umweltschutz, die Zusammenarbeit mit Gewerkschaften, an die Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen, an die Einhaltung von Umwelt- und Arbeitsstandards, an die Korruptionsbekämpfung und die Sicherstellung der Verbraucherinteressen. (vgl. BMBU 2014, S. 23; OECD.org.de 2011). In jedem teilnehmenden Land muss eine Nationale Kontaktstelle eingerichtet werden, um die Umsetzung der Leitsätze zu fördern, aber auch Beschwerden (z.B. von Arbeitnehmerverbänden, Umweltorganisationen) über Verstöße von Unternehmen gegen die Leitlinien entgegenzunehmen und zu bearbeiten. (BMUB 2014, S. 23; OECD.org 2011; OECD 2011).

Die Global Reporting Initiative (GRI)Global Reporting Initiative (GRI) wurde im Jahr 1997 von der Coalition of Environmentally Responsible Economies (CERES) und dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP) in den USA gegründet (vgl. GRI 2020). Die GRI hat gemeinsam mit Anspruchsgruppen, Zielgruppen und Experten einen umfassenden Berichtsrahmen und Leitfaden für die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Organisationen (Unternehmen, Regierungen, Nichtregierungsorganisationen) erarbeitet, die Prinzipien und Indikatoren für die Messung ökologischer, sozialer und ökonomischer Leistungen und der Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf die Umwelt und Gesellschaft bereitstellen. U.a. enthält der Leitfaden Anforderungen zu Managementansätzen und Indikatoren in verschiedenen organisationalen Handlungsfeldern (vgl. GRI 2020, BMUB 2014, S. 19). Der Leitfaden steht der Öffentlichkeit zur Verfügung und wird kontinuierlich verbessert. Er dient dazu, die Nachhaltigkeitsberichterstattung transparenter und vergleichbarer zu gestalten und gleichzeitig die Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu verbessern. Dazu dient auch die Registrierung der nach den GRI-Leitlinien erstellten Berichte sowie das freiwillige Angebot zur formalen Überprüfung der Nachhaltigkeitsberichte durch externe Begutachtung (Prüfstellen). (vgl. GRI 2020; BMUB 2014, S. 19; Lexikon der Nachhaltigkeit (2015).

Für ein transparentes Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen wurde der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK)Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) im Jahr 2011 beschlossen. Entwickelt wurde der Deutsche Nachhaltigkeitskodex vom Rat für Nachhaltige Entwicklung, einem Beratungsgremium der deutschen Bundesregierung,) im Dialog mit Vertretern der Unternehmen, Finanzmärkte und der Zivilgesellschaft. Er dient als Instrument zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistungen von Unternehmen und orientiert sich an der DIN ISO 26000, am Global Compact und an den OECD-Leitsätzen. Der DNK unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie und bietet Hilfestellungen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. (vgl. Deutscher Nachhaltigkeitskodex 2020).

Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex umfasst zwanzig Kriterien, in denen ökologische, soziale und ökonomische Anforderungen beschrieben werden. Zusätzlich ist er in die vier Hauptthemen Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft gegliedert sowie in elf Unterthemen (z.B. Stakeholderengagement, Regeln und Prozesse, Menschenrechte, Korruption, Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen). Um den Deutschen Nachhaltigkeitskodex zu erfüllen müssen Unternehmen eine Erklärung zu den zwanzig DNK-Kriterien sowie zu ergänzenden nichtfinanziellen Leistungsindikatoren erarbeiten. (vgl. Deutscher Nachhaltigkeitskodex 2020). Dabei können die Unternehmen selbst entscheiden, wie detailliert sie den Deutschen Nachhaltigkeitskodex umsetzen möchten und ob sie einen entsprechenden Bericht durch einen unabhängigen Experten überprüfen lassen möchten und dafür eine sog. Entsprechungserklärung erhalten. (vgl. BMUB 2014, S. 26). Die Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements von Unternehmen kann durch eine kontinuierliche DNK-Berichterstattung dokumentiert und überprüft werden.

Wesentliche Vorteile des Deutschen Nachhaltigkeitskodex bestehen insbesondere in folgenden Aspekten:

Vorteile des Deutschen Nachhaltigkeitskodex „Er unterstützt den Aufbau einer Nachhaltigkeitsstrategie und bietet einen Einstieg in die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Regelmäßig zu berichten, macht die Entwicklung des Unternehmens im Zeitverlauf sichtbar. Er gibt Orientierung, wie die CSR-Berichtspflicht sowie der Nationale Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte praktisch umgesetzt werden kann. Das Büro Deutscher Nachhaltigkeitskodex prüft die DNK-Erklärungen auf formale Vollständigkeit, Anwender erhalten qualifiziertes Feedback. Die allgemein zugängliche DNK-Datenbank erzeugt Sichtbarkeit. Die veröffentlichten Berichte können miteinander verglichen werden. Der DNK ist kostenlos. Das Büro Deutscher Nachhaltigkeitskodex, die DNK-Schulungspartner und DNK-Mentoren unterstützen bei der Berichterstattung.“ (Quelle: Deutscher Nachhaltigkeitskodex 2020.)

Abbildung 21:

Vorteile des Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Eigene Darstellung.

Alle vorgestellten Initiativen und Kodices ermöglichen Unternehmen und Organisationen, ihre gesellschaftliche Verantwortung und ihr Nachhaltigkeitsmanagement systematisch aufzubauen, umzusetzen und zu überprüfen. Die Angebote zur Nachhaltigkeitsberichterstattung stellen einerseits Hilfestellungen für die Unternehmen bzw. Organisationen bei der Erarbeitung und Dokumentation der wesentlichen Tätigkeitsfelder und Auswirkungen auf Natur, Umwelt und Gesellschaft dar. Andererseits informieren veröffentlichte Nachhaltigkeitsberichte die Anspruchsgruppen der Unternehmen über ihre Ziele, Maßnahmen und Erfolge und ermöglichen so einen akteursübergreifenden Dialog über die Inhalte des Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen.

Bezug des Nachhaltigkeitsmanagements zur Work-Life-Balance

Die Implementierung eines Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen leistet auch positive Beiträge zu einer besseren Vereinbarkeit des Arbeitslebens mit dem Privatleben. Vor allem durch die systematische Berücksichtigung sozialer Gerechtigkeit, aber auch im Rahmen von Maßnahmen zur ökologischen Verträglichkeit sowie zur ökonomischen Leistungsfähigkeit und Verantwortung im Unternehmen können vielfältige Ansatzpunkte für die Einführung oder auch Intensivierung von Work-Life-Balance-Maßnahmen im Unternehmen identifiziert und umgesetzt werden. Insofern ist auch das Nachhaltigkeitsmanagement ein wesentlicher positiver Einflussfaktor zur Verbesserung der Work-Life-Balance der Mitarbeitenden.

2.1.3 Veränderungen von Familienstrukturen und Geschlechterrollen

Die FamilienstrukturenFamilienstrukturen und RollenverteilungenRollenverteilungen zwischen Mann und Frau haben sich in den letzten Jahrzehnten aufgrund der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen sowie neuer Arbeits- und Lebensmodelle erheblich gewandelt.

Noch in den 1970er Jahren mussten Ehefrauen ihre Ehemänner um Erlaubnis fragen, wenn sie ein Beschäftigungsverhältnis eingehen wollten! Vorherrschend war das Leitbild der „Hausfrauenehe“, in der dem Ehemann die wesentlichen Entscheidungen für das gemeinsame Eheleben und die Familie zustand, wohingegen sich die Aufgaben der Ehefrau auf den Haushalt und die Kindererziehung erstreckte. Eine verheiratete Frau durfte nur dann erwerbstätig sein, wenn sie das mit ihren häuslichen und familiären Pflichten vereinbaren konnte. Im Gegenzug war die auf die eigene Erwerbstätigkeit verzichtende Ehefrau und Mutter besonders schutzwürdig. Erst mit der Eherechtsreform im Jahr 1977 wurde das Leitbild der HausfraueneheLeitbild der Hausfrauenehe aus dem Gesetz gestrichen. (vgl. Bundesregierung 2011, BT-Drucksache 17/6240, S. 57; Tatarinov 1977). Allerdings ließen sich die Rollenbilder und Rollenerwartungen von Männern und Frauen nicht so leicht verändern. Hierzu bedurfte es massiver Proteste und Interventionen der Frauenbewegung, die sich seit den 1960er Jahren entwickelte und in den folgenden Jahrzehnten etablierte. Die aus heutiger Sicht völlig selbstverständliche auch gesetzlich verankerte ChancengleichheitChancengleichheit der Frauen wurde in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts von einigen wenigen Vorreiterinnen hart erkämpft. Damit einher ging auch eine Veränderung der Rollenbilder, Rollenerwartungen und Rollenverteilungen zwischen Mann und Frau, nicht nur hinsichtlich der Erwerbstätigkeit von Frauen, sondern auch im Hinblick auf die Rollenverteilung in der Ehe und Familie.

Heute, im 21. Jahrhundert, ist das klassische FamilienmodellFamilienmodellklassisch aus der Mitte des letzten Jahrhunderts mit klarer Rollenteilung zwischen Mann und Frau, in dem der Ehemann erwerbstätig ist und den Unterhalt für die Familie verdient, die Frau für die Familie zuständig ist, d.h. den Haushalt bewältigt und die Kinder betreut und erzieht, eher die Ausnahme als die Regel, obwohl es hier auch heute noch deutliche Unterschiede zwischen Westdeutschland und Ostdeutschland gibt. Dennoch, für die meisten Frauen und Mütter ist es heute selbstverständlich und häufig auch wirtschaftlich notwendig, ihren Lebensunterhalt selbst zu verdienen und erwerbstätig zu sein.

Mit der steigenden Erwerbstätigkeit der Frauen und ihrer auch steigenden Qualifikation, veränderten sich nicht nur die Verteilung der familiären und häuslichen Aufgaben, sondern auch die Familienstrukturen sowie die Bedeutung der Frauen im Arbeitsleben und damit auch die zugrundeliegenden Rollenbilder. Berufstätige Frauen haben weder die Zeit noch die Ressourcen, die dominierende Last der Haushaltspflichten und Kindererziehungspflichten allein zu tragen. Damit entwickelte sich für den Ehemann und Familienvater eine steigende Verantwortung zur Übernahme auch häuslicher und familiärer Verpflichtungen. Zusätzlich ermöglichte die Erwerbstätigkeit den Frauen eine größere Unabhängigkeit von ihren (Ehe)Männern, was sich u.a. in der Veränderung der Familienstrukturen spiegelt. Steigende Scheidungsraten, höhere Anteile alleinerziehender Elternteile sowie die zunehmende Verbreitung von sog. „Patchwork-Familien“ waren die Folge.

Im Jahr 2018 wurden ungefähr 150.000 Ehen geschieden und in ca. der Hälfte dieser geschiedenen Ehen lebten minderjährige Kinder (vgl. Patchworkfamilien o.J.). Wenn die Mütter oder Väter nach der Trennung einen neuen Partner finden, mit dem sie zusammenleben, entsteht eine sog. Patchworkfamilie. Das bedeutet, dass die Eltern und die Kinder aus ursprünglich unterschiedlichen Familien kommen und nun zusammenleben. Dabei gibt es sehr viele Variationen einer Patchworkfamilie. (vgl. Patchworkfamilien o.J.)

Diese Entwicklungen veränderten die RollenbilderRollenbilder von Männern und Frauen erheblich. Im Gegensatz zu der früheren klaren Rollenverteilung zwischen Männern als Ernährer und Familienoberhaupt und Frauen als Hausfrau und Mutter herrscht mittlerweile eine große Rollenvielfalt für beide Geschlechter. Die traditionelle Rollenverteilung ist einer individuellen Rollenvielfalt gewichen, die für beide Geschlechter von der jeweiligen Lebenssituation abhängt. Daraus ergibt sich beispielsweise für berufstätige Eltern, dass beide Elternteile sowohl ihre beruflichen Rollenerwartungen, aber auch ihre familiären und sonstigen privaten RollenerwartungenRollenerwartungen erfüllen müssen. Diese Vielfalt der verschiedenen Rollenerwartungen führt allerdings häufig zu mehrfachen Überlastungen und Überforderungen der Rolleninhaber, da die Erwartungen der unterschiedlichen Rollen zeitbedingt oder auch inhaltlich häufig Konflikte auslösen und sich oft nicht gut vereinbaren lassen. Work-Life-Balance Maßnahmen sind hier außerordentlich wichtig, um die inhaltlichen und zeitlichen Erwartungen der verschiedenen Rollen besser vereinbaren zu können.

Ein weiterer beachtenswerter Aspekt besteht in den veränderten Familienstrukturen. So wird ein steigender Anteil der Familien erst relativ spät gegründet, wenn die heute längerdauernde Ausbildung abgeschlossen ist, erste Berufserfahrungen gesammelt wurden und damit die materielle Versorgung und der berufliche Einstieg gesichert sind (vgl. Rost 2004, S. 19). Im Jahr 2019 bekamen Frauen ihr erstes Kind erst mit durchschnittlich 30,1 Jahren, die Geburtenrate lag bei 1,54 Kindern pro Frau. (vgl. Destatis Geburten 2020; Destatis Alter der Mütter 2020). Bedenklich ist der hohe Anteil an Frauen, die kinderlos bleiben. Hierbei unterscheiden sich die Anteile der kinderlosen Frauen im Hinblick auf ihren höchsten beruflichen Bildungsabschluss. Während 21% der Frauen mit einem nicht-akademischen beruflichen Bildungsabschluss in Deutschland kinderlos bleiben, liegt der Anteil bei den Frauen mit einem akademischen beruflichen Bildungsabschluss bei 26% im Jahr 2018 (vgl. Destatis 2019). Besonders hoch sind die Anteile kinderloser Frauen in den Stadtstaaten. Der hohe Anteil der kinderlosen Frauen ist u.a. auf die oft unzureichenden Angebote der Arbeitgeber zur Vereinbarung des Berufslebens mit dem Familienleben sowie auf befürchtete Karrierenachteile der zukünftigen Mütter zurückzuführen.

Abbildung 22:

Frauen der Geburtsjahrgänge 1943 bis 2018 nach Anzahl der Kinder. Quelle: https://www.bib.bund.de/DE/Fakten/Fakt/F26-Kinderzahl-Frauen-Jahrgaenge.html. Abruf: 31.3.2021.

Ein wichtiger Grund hierfür ist die schwierige Vereinbarkeit der eigenen beruflichen Entwicklung mit der Gründung einer eigenen Familie. Auch hier könnten Work-Life-Balance-Maßnahmen der Unternehmen helfen, den Menschen wieder mehr Mut für eine Familie mit Kindern zu geben.

2.2 Digitale Transformation als gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Herausforderung

Die DigitalisierungDigitalisierung ist aktuell der wesentliche Treiber technologischer Entwicklungen. Sie bewirkt, dass wir uns zu einer digital und global vernetzten Gesellschaft und Wirtschaft entwickeln. Mittlerweile durchdringt die Digitalisierung viele unserer Lebensbereiche und verändert unsere Gesellschaft, unsere Wirtschaft, die Leistungsprozesse, die Unternehmenstätigkeiten und dadurch auch die Arbeitswelt. Eine Schlüsselfunktion hat hierbei die Entwicklung digitaler Technologien und der Künstlichen Intelligenz.

Abbildung 23:

Digitale Technologien und Anwendungsbereiche. Quelle: Eigene Darstellung.

Neue digitale Technologiendigitale Technologien verbunden mit der weltweiten Nutzung des Internets eröffnen vielfältige Möglichkeiten zur Echtzeitvernetzung, Interaktion und Kommunikation zwischen Menschen, Maschinen und Objekten. So entstehen beispielsweise cyber-physische Produktionssysteme (CPS) in der Industrie, neue Geschäfts- und Arbeitsmodelle auf digitalen Märkten und expandierende digitale Informations- und Kommunikationssysteme. (vgl. Ternés 2018, S. 3 ff.; Creusen/Gall/Hackl 2017).

Für die Unternehmen bedeutet die Digitalisierung eine Potenzierung der Komplexität, Vielfalt und Schnelligkeit an Veränderungen sowie ganz unterschiedlichen Einflussfaktoren, mit denen die Märkte und die Unternehmen umgehen müssen. Andererseits versprechen sich die Unternehmen Effizienz- und Effektivitätssteigerungen durch die digitale Transformation und den Einsatz digitaler Technologien im Unternehmen, die u.a. aus den folgenden Entwicklungen resultieren können:

 Digitale Technologien verkürzen Entwicklungszyklen für Innovationen.

 Digitale Technologien verringern Fehlerquoten durch Echtzeitüberwachung.

 Digitale Technologien ermöglichen eine schnellere Fehlererkennung und Reparatur von Störungen.

 Digitale Technologien steigern die Produktivität durch den Einsatz von cyber-physischen Produktionssystemen und eine höhere Automatisierung.

 Digitale Technologien ermöglichen neue Geschäftsfelder und neue Märkte.

 Digitale Technologien ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit und Vernetzung.

Unternehmen und Organisationen können in dieser sich immer schneller entwickelnden digital vernetzten, hoch komplexen und vielfältigen Umwelt (VUKA-UmweltVUKA-Umwelt) nur überleben, wenn sie sich selbst und ihre Mitarbeitenden weiterentwickeln und für den Einsatz digitaler Technologien die notwendigen Kompetenzen aufbauen. Die Veränderungen der Arbeit durch die Digitalisierung und die Entwicklung hin zu einer Arbeitswelt 4.0 werden im Kapitel 2.4 behandelt.

2.3 Marktwirtschaftliche Herausforderungen
2.3.1 Entwicklung zur Informations- und Wissensgesellschaft

Unsere Wirtschaft hat in den letzten rund siebzig Jahren einen deutlichen StrukturwandelStrukturwandel hin zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft vollzogen.

Die Abbildung 24 zeigt den langfristigen Wandel der Wirtschaftssektoren in Deutschland anhand der Entwicklung der Erwerbstätigen in Deutschland nach Wirtschaftssektoren in Prozent aller Erwerbstätigen. Deutlich wird hier die Veränderung der Struktur der wirtschaftlichen Leistung und Anteile der Wirtschaftssektoren an der Wertschöpfung und Erwerbstätigkeit in Deutschland.

Abbildung 24:

Entwicklung der Erwerbstätigen in Deutschland nach Wirtschaftssektoren in % aller Erwerbstätigen. Quelle: https://www.teachsam.de/politik/Arbeitswelt%20BRD/strukturwandel/mmf/images/erwerbstaetige%20nach%20sektoren%201950%20bis%202014.png. Abruf: 02.04.2021

Im primären Wirtschaftssektorprimären Wirtschaftssektor (Agrarwirtschaft), zu dem die Rohstoffgewinnung und -verarbeitung, die Landwirtschaft, die Forstwirtschaft und die Fischerei gehören, waren zu Beginn der 1950er Jahre ungefähr 25% der Erwerbstätigen beschäftigt. Bis zum Jahr 2017 ist die Bedeutung des primären Sektors in Deutschland drastisch gesunken, hier waren im Jahr 2017 nur noch ca. 1% der Erwerbstätigen beschäftigt. Nicht ganz so stark hat sich die Bedeutung des sekundären Sektorssekundärer Wirtschaftssektor in Deutschland verändert, zu dem das produzierende Gewerbe und die industrielle Produktion (Industrie und Baubewerbe, u.a. chemische Industrie, Nahrungsmittel- und Bekleidungsindustrie, Automobilindustrie und Handwerk) gehören. Hier lag der Anteil der Erwerbstätigen im Jahr 1950 bei 43%, stieg bis zum Jahr 1965 auf fast 50% der Erwerbstätigen und reduzierte sich bis zum Jahr 2017 auf 24% der Erwerbstätigen. Während der primäre und der sekundäre Sektor in seiner wirtschaftlichen Bedeutung im Zeitverlauf schrumpften, stieg die Bedeutung und damit auch der Anteil der Erwerbstätigen im tertiären Sektor im Zeitverlauf deutlich an. Zum tertiären Wirtschaftssektor (Dienstleistungen) gehören u.a. Handelsbetriebe, Banken und Versicherungen, Verkehrsbetriebe und andere Dienstleistungen. Waren im Jahr 1950 nur ca. 35% im tertiären Sektortertiärer Wirtschaftssektor beschäftigt, stieg ihr Anteil kontinuierlich bis zum Jahr 2017 auf ca. 75% aller Erwerbstätigen in Deutschland.

Der Rückgang der Landwirtschaft ist auf die gestiegene Industrialisierung in Deutschland sowie die Globalisierung zurückzuführen. Der Rückgang des Produzierenden Gewerbes ist ebenfalls auf die steigende Globalisierung und internationale Arbeitsteilung zurückzuführen. So wurden viele arbeitsintensive Produktionsleistungen in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten verlagert. Aber auch die Entwicklung innovativer Automatisierungstechnologien (z.B. Computer, Software, Industrieroboter) sowie die zunehmende Digitalisierung der Produktion bewirkte eine Umstrukturierung der Produktion und einen sinkenden Anteil an industriellen Arbeitskräften. Demgegenüber stieg die Bedeutung des Dienstleistungssektors und die Nachfrage nach Arbeitskräften im tertiären Sektor in den letzten fünfzig Jahren deutlich an (vgl. auch Abbildung 25). Auch hier beeinflusst die steigende Digitalisierung der Wirtschaft die strukturellen Veränderungen. Mit dem Anstieg der Dienstleistungen haben sich auch Berufsfelder und Erwerbsformen verändert und sind neue Berufe entstanden. Während die Bedeutung klassischer Normalarbeitsverhältnisse (sozialversicherungspflichtige Vollzeitbeschäftigung) zurückging, stieg der Anteil an Teilzeitarbeit und atypischen Beschäftigungsformen sowie die Erwerbsbeteiligung von Frauen seit den 1970er Jahren. Aktuell stagniert der Anteil des tertiären Sektors auf einem hohen Beschäftigungsniveau. Wie die steigende Digitalisierung der Wirtschaft aber auch der demografische Wandel die Erwerbsbeteiligung in den verschiedenen Sektoren zukünftig beeinflussen und verändern wird, bleibt abzuwarten.

Abbildung 25:

Dienstleistungsbereich wird immer wichtiger. Quelle: Nier, 2019; Abbildung: Statistisches Bundesamt.

Eine weitere wichtige Entwicklung vollzieht sich seit den 1990er Jahren in dem Wandel unserer Gesellschaft und Wirtschaft hin zur Informations- und WissensgesellschaftInformations- und Wissensgesellschaft. Viele Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien haben unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft stark geprägt und verändert. Vor allem durch die Entwicklung mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Internet, Handys, Smartphone, Tablet-PC) sowie die zunehmende Digitalisierung entstand ein umfangreicher Informations- und Kommunikationssektor, auf dem Informationen bereitgestellt und gehandelt werden (vgl. Lehner 2008, S. 5). So gewinnen auch Informationsdienstleistungen zunehmend an Bedeutung. Die steigende Wissensorientierung unserer Wirtschaft wird auch daran deutlich, dass sich in den letzten dreißig Jahren viele bedeutsame und stark wissensbasierte Technologien entwickelt haben, wie beispielsweise die Mikro-, Nano- und Lasertechnik, die Gentechnologie sowie die Biotechnologie. Sie alle basieren maßgeblich auf Innovationen und Wissen.

So ist es nicht verwunderlich, dass sich das Wissen neben Rohstoffen, Arbeit und Kapital als weiterer zentraler Produktionsfaktor etabliert hat. Denn im Zuge der Entwicklung der Informations- und Wissensgesellschaft ist auch die Bedeutung des Wissens für unsere Wirtschaft und Gesellschaft immer größer geworden. Der Anteil der Unternehmen, die wissensintensive Produkte und Dienstleistungen herstellen und anbieten, steigt deutlich. Entsprechend arbeiten auch immer mehr Menschen in wissensintensiven Aufgabenbereichen, wie beispielsweise an der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, von Soft- und Hardware, der Bereitstellung und Verarbeitung von Daten und Informationen sowie in wissensintensiven Dienstleistungsbereichen. Wertschöpfung wird hierbei insbesondere durch die höhere Produktivität der Ressource Wissen erreicht und nur teilweise auch durch eine höhere Beschäftigung (vgl. Drucker 1998, S. 37 ff.).

WissenWissen ist immer an Personen, einen bestimmten inhaltlichen Zusammenhang sowie an konkrete Handlungen gebunden (vgl. Kirschen 2010, S. 252). In den Unternehmen sind die Mitarbeitenden die Träger des erfolgsrelevanten unternehmerischen Wissens. Zwar kann ein Teil der Wissensbestände in organisationales Wissen umgewandelt werden und dem Unternehmen als Ganzes unabhängig von einzelnen Wissensträgern zur Verfügung stehen, dennoch bleibt die Mehrheit des unternehmensspezifischen Wissens an die Mitarbeiter gebunden. Aufgrund des demografischen Wandels werden in den nächsten Jahren die geburtenstarken Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Damit verbunden ist auch die Gefahr, dass ein erheblicher Anteil des unternehmensspezifischen Wissens mit in den Ruhestand gehen wird. Dieser Gefahr des Wissensverlusts sind sich bislang viele Unternehmen noch nicht ausreichend bewusst. Unternehmen müssen hier Strategien entwickeln, um wichtige Wissensträger möglichst lange im Unternehmen zu halten und frühzeitig geeignete Nachfolgeplanungen sowie Maßnahmen einleiten, um personenbezogene Wissensbestände im Unternehmen zu halten und nutzbar zu machen.

Work-Life-Balance Maßnahmen können dazu beitragen, dass Mitarbeiter länger und motivierter im Arbeitsleben und in ihrem Unternehmen bleiben und auch ihr Wissen an Kollegen und Nachfolger weitergeben. Zusätzlich können sie die Bereitschaft von im Ruhestand befindlichen Mitarbeitern erhöhen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen dem Unternehmen auch über den Ruhestand hinaus für konkrete Projekte oder Probleme zur Verfügung zu stellen, z.B. durch Seniorberatungen. Elementare Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die älteren Mitarbeiter bereits während ihrer Berufstätigkeit vom Unternehmen eine ausreichende Wertschätzung erfahren haben und auch im höheren Alter (50 +) nicht als weniger leistungsfähig, weniger leistungswillig und nur eingeschränkt lernbereit wahrgenommen und eingeordnet werden. Bei der bislang noch vorherrschenden Konzentration vieler Unternehmen auf die jüngeren gut ausgebildeten Nachwuchskräfte und der immer noch in der Praxis verbreiteten Tendenz, ältere Mitarbeiter vorzeitig in den Ruhestand zu schicken, ist das ein wichtiger Ansatzpunkt, um über die eigene Unternehmenskultur und die unterschiedliche Wertschätzung der verschiedenen Mitarbeitergenerationen im Unternehmen nachzudenken.

Die Entwicklung hin zur Wissensgesellschaft verändert auch die Anforderungen und Aufgabenbereiche vieler Erwerbstätiger. Neue Berufe entstehen, neue Technologien benötigen veränderte Qualifikationen der Beschäftigten und die schnelle Veralterung bestimmter Wissensbestände erfordert regelmäßige Lernprozesse und Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter. Unter dem Begriff „lebenslanges Lernenlebenslanges Lernen“ wird diese Problematik seit gut zehn Jahren intensiv in der Theorie und Praxis diskutiert (vgl. z.B. Loos 2017; Schönherr/Tiberius 2014; Hof 2009; Dewe/Weber 2007). Die von der erwerbsfähigen Bevölkerung geforderte Bereitschaft zum lebenslangen Lernen erstreckt sich nicht nur auf betriebliche Weiterbildungen, die von den Unternehmen finanziert werden, sondern auch auf private Investitionen in zusätzliche Qualifikationen, z.B. durch ein berufsbegleitendes Studium oder privat finanzierte berufsergänzende Weiterbildungen (z.B. Sprachen, Computerkurse etc.). Neben den finanziellen Kosten erfordert ein lebenslanges Lernen auch Zeit und bedarf der Abstimmung mit den verschiedenen individuellen Lebensbereichen. Hier können Unternehmen durch geeignete Work-Life-Balance-Maßnahmen ihre Mitarbeiter bei der Vereinbarung von Qualifikationsmaßnahmen mit anderen beruflichen und individuellen Aufgabenbereichen unterstützen.

2.3.2 Steigende Internationalisierung der Wirtschaft und globale Wertschöpfungsketten

Immer mehr Unternehmen erweitern ihre internationale Geschäftstätigkeit. Die Bandbreite internationaler Unternehmenstätigkeit ist vielfältig, dazu gehören können Exporte in verschiedene Länder, internationale Lieferbeziehungen, eine internationale Projektzusammenarbeit oder Forschungskooperation, Joint Ventures oder der Aufbau eigener Tochterunternehmen in anderen Ländern. Unterstützt durch eine weltweite Vernetzung über I+K-Technologien, vielfältige, auch schnelle Transport- Logistik- und Reisemöglichkeiten, aber auch durch den Wunsch bzw. die wettbewerbsorientierte Notwendigkeit zur Erschließung neuer Märkte und zur Rohstoffsicherung schreitet die Entwicklung hin zu einer globalen Wirtschaft schnell voran.

Auch die WertschöpfungskettenWertschöpfungsketten der Unternehmen sind heute meist global aufgebaut. Die Wertschöpfungskette umfasst die Wertsteigerung ausgehend von der Rohstoffgewinnung, über die Weiterverarbeitung zu Vorprodukten und Produkten oder Dienstleistungen, deren Verkauf an Kunden, die Nutzung der Produkte oder Leistungen bis hin zur Wiederverwertung oder zur Entsorgung eines Produktes. Die meisten heute hergestellten Produkte bestehen aus international beschafften Rohstoffen, Vorprodukten und Arbeitsleistungen. Ein Beispiel für globale Wertschöpfungsketten ist die Textilindustrie, die sowohl die Rohstoffe als auch die meisten Arbeitsleistungen und Vorprodukte international beschafft und aufgrund der geringen Löhne für die Rohstoffgewinnung und Verarbeitung sowie den oft unsozialen Arbeitsbedingungen in anderen Ländern eine hohe eigene Wertschöpfung erzielt. Aber auch z.B. für die Herstellung von Laptops, Smartphone und anderer technischer Geräte werden viele spezielle Rohstoffe (z.B. bestimmte Metalle, seltene Erden, Kobalt) aus anderen Ländern bezogen, um sie in Deutschland zu hochwertigen Produkten weiterzuverarbeiten. Diese globalen Wertschöpfungsketten verschärfen den internationalen Wettbewerb, schaffen Abhängigkeiten und gleichzeitig auch die Ausnutzung international sehr unterschiedlicher Arbeitslöhne und Arbeitsbedingungen, um Produkte möglichst kostengünstig und damit hoch wertschöpfend herzustellen. Dies kann auch zulasten der einheimischen Arbeitsbedingungen bzw. zur Auslagerung einheimischer Produktionsbereiche und damit zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen. (vgl. z.B. www.dgb-bildungswerk.de/gute-arbeit/globale-wertschoepfungsketten. Abruf 10.09.2020).

Um international erfolgreich tätig sein zu können, benötigen die Unternehmen Mitarbeiter, die neben dem aufgabenbezogenen Fachwissen auch über internationale Kompetenzeninternationale Kompetenzen verfügen. Dazu gehören u.a. interkulturelle Kenntnisse, Verständnis für andere Kulturen, Sprachkenntnisse aber auch Kompetenzen zur internationalen Zusammenarbeit und Verhandlung. Darüber hinaus erfordert eine internationale Unternehmenstätigkeit mobile und flexible Mitarbeiter, die bereit sind, z.B. als Expatriates für eine gewisse Zeit in einem ausländischen Tochterunternehmen zu arbeiten oder als Impatriates für eine gewisse Zeit im inländischen Mutterunternehmen zu arbeiten. Auch die internationale Zusammenarbeit über Kontinente und damit Zeitgrenzen hinweg erfordert eine neue Flexibilität der MitarbeiterFlexibilität der Mitarbeiter. Weitere Herausforderungen betreffen z.B. die Führung internationaler Teams und die Entwicklung der Unternehmensstrukturen sowie der Unternehmenskultur im Hinblick auf eine internationale oder gar globale Unternehmenstätigkeit.

Dieser Trend zur internationalen und auch globalen Wirtschaftstätigkeit vieler Unternehmen erhöht für die Mitarbeiter die benötigten Qualifikationen und geforderten Anforderungen an ihre Arbeitsaufgaben. Insbesondere wird eine steigende MobilitätMobilität und Flexibilität der Mitarbeiter gefordert, sofern sie im Unternehmen „Karriere“ machen und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen möchten. Ein- oder mehrjährige berufliche AuslandsaufenthalteAuslandsaufenthalte lassen sich jedoch schwer mit den Anforderungen anderer privater Lebensbereiche (z.B. mit einer Familie) vereinbaren und führen häufig zu Interessenskonflikten zwischen der Arbeitswelt und anderen Lebensbereichen. Die für eine internationale Projektzusammenarbeit notwendige zeitliche Flexibilität (aufgrund der Zusammenarbeit in unterschiedlichen Zeitzonen z.B. zwischen Deutschland und Amerika, oder China) kollidiert vielleicht mit bestimmten zeitlichen Verpflichtungen anderer Lebensbereiche, z.B. der Betreuung der eigenen Kinder oder pflegebedürftigen Eltern. Hier können unternehmerische Work-Life-Balance-Maßnahmen helfen, mögliche Konfliktpotenziale zwischen den Anforderungen und Interessen verschiedener Lebensbereiche zu verringern und Problemlösungen zur besseren Vereinbarkeit einer internationalen Berufstätigkeit mit z.B. den Familienpflichten anzubieten.

2.3.3 Steigende Dynamik und Komplexität der Wirtschaft

Wesentlich vorangetrieben durch die steigende Digitalisierung sind die DynamikDynamik der Wirtschaft aber auch die Komplexität der WirtschaftKomplexität der Wirtschaft in den letzten zwei Jahrzehnten stark gestiegen. Die InnovationszyklenInnovationszyklen werden immer kürzer, weil die Märkte in immer kürzerer Zeit neue Produkte und Technologien fordern, aber auch anbieten können. Unternehmen müssen heute in der Lage sein, sich schnell veränderten Kundenwünschen anzupassen, auf Produktentwicklungen von Wettbewerbern umgehend reagieren zu können und mit den neuen, oft digitalen Technologien Schritt halten zu können. Hierbei gilt es, auch die veränderten Wirkungszusammenhänge der Märkte sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und flexiblerer Organisationsstrukturen zu berücksichtigen, um frühzeitig und kompetent mit den vielfältigen Veränderungen umgehen zu können. Die Globalisierung der Wirtschaft verschärft diese Dynamik und Komplexität noch zusätzlich.

Für die Beschreibung der durch die Digitalisierung getriebenen steigenden Dynamik und Komplexität der Wirtschaft mit ihren vielfältigen Veränderungen hat sich in den letzten Jahren der Begriff der VUKA-WeltVUKA-Welt (englisch VUCA) etabliert.

Er ist ein Akronym und steht für

 Volatilität bzw. Unbeständigkeit (volatility),

 Unsicherheit (uncertainty),

 Komplexität (complexity) und

 Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit (ambiguity).

Ursprünglich wurde der Begriff der VUCA-Welt in den 1990er Jahren am United States Army War College (USAWC) entwickelt zur Beschreibung der multilateralen Welt nach dem Ende des Kalten Krieges (vgl. Johansen 2012). In den folgenden Jahren veränderte sich die Begriffsverwendung hin zur Beschreibung wesentlich durch die zunehmende Digitalisierung getriebener steigender Dynamik und Komplexität der Märkte und Wirtschaft, die von den Unternehmen neue Geschäftsmodelle und flexiblere Unternehmensstrategien fordern, um mit der stark gestiegenen Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der Wirtschaftswelt umgehen zu können. (vgl. Johansen 2012; Mack/Khare 2016). Gleichzeitig verändert die VUKA-Welt auch stark die Arbeitswelt mit ihren Arbeitsbedingungen, Aufgabenbereichen und Arbeitsmodellen (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 17).

Um eine genauere Vorstellung der VUKA-Welt zu ermöglichen, werden die einzelnen Begrifflichkeiten im Folgenden etwas ausführlicher vorgestellt.

 VolatilitätVolatilität bedeutet Unbeständigkeit oder auch eine hohe Schwankungsbreite. Bezogen auf Veränderungen ist damit gemeint, dass sich Veränderungen in zeitlich deutlich kürzeren Abständen entwickeln und in ihrer inhaltlichen Ausprägung sehr stark und umbruchhaft sein können. Beispielsweise werden schnell fallende oder steigende Aktienkurse als volatil bezeichnet. Im Hinblick auf die Digitalisierung und die Märkte bedeutet Volatilität, dass beispielsweise neue Wettbewerber aus ganz unterschiedlichen Branchen sich sehr schnell am Markt mit neuen Angeboten etablieren können und so das bisherige Marktgefüge verändern können. Ein treffendes Beispiel hierfür ist das Unternehmen Airbnb, das sich seit einigen Jahren als neuer branchenfremder Wettbewerber in der Hotelbranche etabliert hat. Die Unternehmensidee hatte ein arbeitsloser junger Produktdesigner, der für die Dauer einer Designermesse in San Francisco eine Unterkunft suchte. Der Unternehmenswert von Airbnb liegt heute bei mehr als 30 Milliarden US-Dollar. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 18). Dieses Beispiel zeigt, wie schnell und unerwartet neue Wettbewerber bestehende Märkte verändern können und wie stark der Innovationsdruck auf die Märkte und Unternehmen zunimmt. Die digitalen Technologien beschleunigen und verstärken potenzielle Veränderungen noch.

 UnsicherheitUnsicherheit entsteht aufgrund der hohen Veränderungsdynamik und der unzureichenden Vorhersehbarkeit möglicher neuer Marktentwicklungen. Unternehmen müssen diese Unsicherheiten stärker in ihren Strategieentwicklungen berücksichtigen und insgesamt flexibler und schneller auf Veränderungen des Marktes reagieren. Hierfür bedarf es auch der Entwicklung flexiblerer Organisationsstrukturen und -abäufe, wie die Entwicklungen von Netzwerkunternehmen und hierarchiearmen Unternehmen zeigen. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 18f.).

 KomplexitätKomplexität bedeutet, dass eine Vielzahl an Faktoren Prozesse und Handlungen beeinflussen und Veränderungen bewirken können. Auch eine einzelne Handlung eines Akteurs kann Auswirkungen auf ganz unterschiedliche Parameter und andere Akteure haben. Die Digitalisierung und Vernetzung erhöhen die Komplexität von Handlungen und deren Auswirkungen noch. Um diese hohe Komplexität beherrschen zu können, bedarf es flexibler Organisationsstrukturen, schnellerer Entscheidungsprozesse aber auch geeigneterer Controllinginstrumente in Unternehmen, als dies bislang vor allem in großen Unternehmen der Fall ist. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 19).

 AmbiguitätAmbiguität bedeutet Mehrdeutigkeit und ergibt sich aus der Vielfalt der (heute meist digitalen) Informationen und Daten, die jeweils je nach Fragestellung, Zielen und nutzenden Akteuren ganz unterschiedliche Aussagen beinhalten können. Es kommt also auf die Interpretation der Daten in Abhängigkeit der eigenen Frage- und Zielstellung an, aber auch auf die kritische Bewertung der existierenden Informationen und Daten. Auch eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehungen lassen sich nur noch selten nachverfolgen. Unternehmen benötigen daher eine höhere Fehlertoleranz und kurzfristiger Instrumente zur Überprüfung bestehender Geschäftsmodelle sowie zur Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenstätigkeit. Hierbei müssen auch die Arbeitsprozesse flexibler, fehlertoleranter und innovativer gestaltet werden, um mit der Ambiguität gut umgehen zu können. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 20).

Insgesamt erfordert das unternehmerische Handeln in der VUKA-Welt viel mehr Selbststeuerung, flexiblere Organisationsstrukturen und -prozesse, fehlertolerante Arbeitsprozesse, eine stärkere Vernetzung ggf. auch mit Konkurrenten sowie ein hohes Maß an Agilität im Sinne schneller und flexibler (Re)aktion auf unternehmensinterne und –externe Veränderungen.

Bewältigung der VUKA-WeltBewältigung der VUKA-WeltVUKA-WeltBewältigung: Der Begriff VUKA bietet auch eine Strategie zur Bewältigung der unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt an: So kann VUKA auch interpretiert werden als

 Vision (vison),

 Verstehen (understanding),

 Klarheit (clarity) und

 Agilität (agility)

(vgl. Mack/Khare 2016).

Unterstützt wird diese Dynamik und die VUCA-Welt durch die vielfältigen Entwicklungen der digitalen Technologien und insbesondere der digitalen Informations- und KommunikationstechnologienInformations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Internet, Mobilfunk), die Informationen in kürzester Zeit weiterleiten, über das Internet einen weltweiten Informationsaustausch ermöglichen und durch die mobilen KommunikationstechnologienKommunikationstechnologienmobile eine zeit- und ortsunabhängige Erreichbarkeit und Aufgabenbearbeitung ermöglichen. Diese schnelle, zeit- und ortsunabhängige Kommunikation erlaubt den Unternehmen eine zeitnahe Informationsbeschaffung und -weitergabe sowie schnelle Abstimmungen und Entscheidungen. Damit gelingt es ihnen, mit der gestiegenen Markt- und Wettbewerbsdynamik Schritt zu halten. Allerdings haben sich durch den Einzug der Informations- und Kommunikationstechnologien in die Arbeitswelt die ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden drastisch verändert. Ständige Erreichbarkeit, Einsatz- und Arbeitsbereitschaft über das Arbeits-Smartphone, das Tablet oder den Laptop ist heute für viele Arbeitnehmer selbstverständlich und wird häufig auch vom Arbeitgeber und den Kollegen erwartet. Der schnelle und weltweite Informationsaustausch sowie die umfangreichen Informationsverarbeitungstechnologien haben zu einer immensen Daten- und Informationsmenge geführt, die von den Beschäftigten täglich bewältigt werden muss. So bestimmen die Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend den Arbeitsalltag eines steigenden Anteils an Beschäftigten. Gleichzeitig ist auch in vielen Arbeitsbereichen die Komplexität der ArbeitsinhalteKomplexität der Arbeitsinhalte gestiegen, die höhere Anforderungen und Qualifikationen an die Mitarbeiter stellt. Beides führt zu einer steigenden psychischen Arbeitsbelastung für viele Mitarbeiter. Hoher Termin- und Entscheidungsdruck sowie die Bewältigung permanenter Informationsströme können Stress erzeugen und zu Überforderung führen, beides macht auf Dauer krank.

Die durch die Informations- und Kommunikations-Technologien mögliche ständige Erreichbarkeitständige Erreichbarkeit und potenzielle Arbeitsfähigkeit führt auch zu einer steigenden Entgrenzung zwischen der Arbeitswelt und der privaten Lebenswelt. Das bedeutet, dass das Arbeitsleben für viele Erwerbstätige immer stärker in die anderen privaten Lebensbereiche eindringt und eine Abgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben schwieriger wird. Dabei verwischt auch zunehmend die tatsächliche und vermeintliche Möglichkeit der Mitarbeitenden, ihre Erreichbarkeit außerhalb der „offiziellen“ Arbeitszeiten selbst beeinflussen und begrenzen zu können. So wird eine kurze Projektabstimmung per Smartphone am Abend oder die Erarbeitung eines termingebundenen Angebots am Wochenende zunehmend selbstverständlicher. Befürwortet wird diese Entgrenzung der Lebenswelten von dem Konzept des Work-Life-BlendingWork-Life-Blending (vgl. Kapitel 1.3.1).

Dieses verstärkte Eindringen der Arbeitswelt in die privaten Lebensbereiche ist ein wichtiger Ansatzpunkt für Work-Life-Balance Maßnahmen, um den Mitarbeitenden Möglichkeiten zur eigenen Abgrenzung und auch zum Ausgleich der individuellen Lebensbereiche anzubieten, und so mögliche psychische und physische Überlastungen zu vermeiden und die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.

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