Karl-Otto Döbber

Innovationsmanagement

Betriebliche Probleme strategisch lösen

Aus Gründen der Vereinfachung und der Lesbarkeit wird auf die Wiedergabe männlicher und weiblicher Bezeichnungen verzichtet. Wo also zum Beispiel „Arbeitnehmer“ oder „Arbeitgeber“, „Meister“ oder „Geselle“ geschrieben steht, ist stets auch „Arbeitnehmerin“ und „Arbeitgeberin“, „Meisterin“ und „Gesellin“ zu lesen.

3. Auflage 2021

© 2021 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Layout: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

Satz: Da-TeX Gerd Blumenstein, Leipzig

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH

ISBN (Print): 978-3-7783-1304-6 | Artikel-Nr. 1820.02

ISBN (E-Book): 978-3-7783-1577-4 | Artikel-Nr. 1820.97

Vorwort der Herausgeber

Am 1. April 2011 ist die nach § 42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) erlassene bundesweite Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfter Betriebswirt/​Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“ in Kraft getreten. Damit werden die bisherigen Regelungen bei den einzelnen Handwerkskammern durch eine bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt.

Gemäß den Intensionen des Zentralverbands des Deutschen Handwerks liegt das Ziel der neuen, bundeseinheitlichen Fortbildungsmaßnahme „ … in der Vertiefung des betriebswirtschaftlich-strategischen Verständnisses der Unternehmensführung. Im Vergleich zu den bisherigen Kammerregelungen ist die bundeseinheitliche Verordnung stärker auf eine Reflexion komplexer wirtschaftlicher Zusammenhänge und auf die Entwicklung konkreter Unternehmensstrategien ausgerichtet“. Das heißt: Die Fortbildungsteilnehmer sollen vor allem noch besser befähigt werden,

 das Unternehmen als ein vernetztes System von kundenorientierten Geschäftsprozessen zu verstehen, zu gestalten, zu planen und zu steuern;

 ganzheitlich kundenorientierte Unternehmensstrategien zu entwickeln und

 diese in operativ erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewinnwirksam umzusetzen.

Die hierzu erforderlichen Methoden-, Führungs- und Sozialkompetenzen sind Gegenstand dieser Fortbildungsmaßnahme und prägen Inhalt und Struktur des neuen Rahmenlehrplans, der unter Federführung des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin, erarbeitet wurde. Dem Expertengremium gehörten Vertreter von Handwerkskammern und dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) an. Der neue Rahmenlehrplan sichert bei der Fortbildung zum/​r „Geprüfte/​n Betriebswirt/​in nach der HwO“ bundesweit vergleichbare Standards. Dies ist ein wichtiger Beitrag, die hohe Qualität der beruflichen Aufstiegsfortbildung in Handwerk und Mittelstand zu gewährleisten.

Die Prüfung zum „Geprüfter Betriebswirt/​Geprüfte Betriebswirtin nach der HwO“ ist in die vier handlungsorientierten Prüfungsteile Unternehmensstrategie, Unternehmensführung, Personalmanagement und Innovationsmanagement gegliedert, deren Prüfungsinhalte von der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (ZWH) in der „Information zur Umsetzung der Verordnung Geprüfte/​r Betriebswirt/​in nach der Handwerksordnung“ (November 2011) wie folgt umschrieben werden:

„Im Prüfungsteil Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Prüfungsteilnehmer zeigen, dass sie volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie erfassen und bewerten können. Außerdem sollen die künftigen Betriebswirte/​-innen befähigt sein, rechtliche Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln und strategische Entscheidungen zu bewerten und zu berücksichtigen sowie eine geeignete Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu planen.

Im Prüfungsteil Unternehmensführung soll die Unternehmensstrategie durch Maßnahmen der Unternehmensführung und -organisation sowie der Markt- und Kundenorientierung nachhaltig umgesetzt und durch die Gestaltung der Unternehmensrechnung die wesentlichen Grundlagen des Jahresabschlusses und seiner Analyse sowie die Kosten- und Leistungsrechnung und die Finanzwirtschaft gelegt werden. Zudem soll die Wertschöpfung durch kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse optimiert werden.

Die Prüfungsteilnehmer sollen im Prüfungsteil Personalmanagement nachweisen, dass sie mit Blick auf die Unternehmensstrategie eine nachhaltige und ethisch verantwortungsvolle Personalplanung und -gewinnungspolitik realisieren sowie Personalführung und -entwicklung entsprechend den individuellen und den Unternehmensinteressen motivierend gestalten können.

Eine komplexe betriebswirtschaftliche Problemstellung eines Unternehmens soll im Prüfungsteil Innovationsmanagement mit einem Lösungsentwurf (Projektarbeit) erarbeitet und präsentiert werden. Dabei sind Bezüge zur Unternehmensstrategie, die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung haben und einen Innovationsbedarf zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beinhalten, darzustellen.

Damit wird deutlich, dass im Vergleich zur bisherigen Verordnung im bundesweiten Fortbildungsabschluss die Ausrichtung auf strategisches Handeln einen besonderen Stellenwert einnimmt, der in allen Prüfungsteilen zum Tragen kommt.“

Auf diese neuen, verstärkt handlungsorientierten Anforderungen sind auch die Lehr- und Lernunterlagen auszurichten. Daher haben Herausgeber und Verlag die vorliegende Schriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ konzipiert. Aufbau und Inhalt entsprechen den Vorgaben des Rahmenlehrplans und den oben dargestellten Prüfungsinhalten.

Die Lehr- und Lernbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ besteht aus zehn inhaltlich abgestimmten Bänden entsprechend den vier Prüfungsteilen der neuen Verordnung:

Band 1: Volkswirtschaft – Rahmenbedingungen für eine Unternehmensstrategie

Band 2: Unternehmensrecht – Zivilrecht, Arbeits-, Steuer- und Handwerksrecht

Band 3: Unternehmensstrategie – Instrumente und Methoden zur Strategieentwicklung

Band 4: Unternehmensführung und -organisation – Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten

Band 5: Unternehmensrechnung – Finanzwirtschaft, Jahresabschluss, Kostenrechnung

Band 6: Marketing und Kundenmanagement – Strategien und Instrumente erfolgreicher Kundengewinnung und Kundenpflege

Band 7: Wertschöpfung – Instrumente, Methoden und Analysen zur Prozessoptimierung

Band 8: Personalmanagement (Teil I) – Personal planen und gewinnen

Band 9: Personalmanagement (Teil II) – Personal führen und entwickeln

Band 10: Innovationsmanagement – Betriebliche Probleme strategisch lösen

Bei der inhaltlichen Gestaltung der einzelnen Bände wurde auf eine handlungsorientierte Wissensvermittlung sehr großen Wert gelegt. Daher ist fast ausnahmslos jedem Kapitel eine Handlungssituation (Fallbeispiel) vorangestellt, deren Probleme vom Lernenden anhand der darauffolgenden Ausführungen im Selbststudium oder unter Anleitung eines/​r Dozenten/​Dozentin gelöst werden können. Auch im Text sind zahlreiche problemorientierte Handlungssituationen eingebaut, zu deren Lösung sich der/​die Lernende das erforderliche Problemlösungswissen erwerben und seine/​ihre (Fach-) Kompetenz einsetzen muss. Zur Überprüfung der erworbenen Kompetenz wird jedes Kapitel mit einer umfassenden Handlungssituation/​Fallstudie abgeschlossen, wobei auch hier die unternehmensstrategischen Aspekte besonders berücksichtigt wurden.

Ergänzend zu den Lehr- und Lernbüchern der Schriftenreihe werden den Dozenten/​Dozentinnen in den Handwerksakademien zusätzlich fachspezifische Unterlagen zur handlungsorientierten Unterrichtsgestaltung, zur Vertiefung der Wissensvermittlung und zur Verwendung in der Managementpraxis zur Verfügung gestellt. Das erleichtert die buchbezogene Vorbereitung und Gestaltung des Unterrichts, ohne die individuelle Schwerpunktbildung bei der Wissensvermittlung einzuschränken.

Die vorliegende Lehr- und Lernschriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ dient nicht nur einer bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfter Betriebswirt/​Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“. Sie ist auch ein sehr hilfreiches Handbuch und Nachschlagewerk für die täglichen Entscheidungssituationen in der Unternehmensführung – sei es als Unternehmer, Geschäftsführer oder als leitende Führungskraft in einem Handwerksunternehmen. Dabei sind die praxisbezogene Gestaltung der Abbildungen und Checklisten, Hervorhebungen und Marginalien sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis am Ende eines jeden Buches eine große Hilfe.

Bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung wünschen wir Ihnen viel Erfolg!

Die Herausgeber und

Holzmann Medien | Buchverlag

Vorwort des Autors

Die Innovationsfähigkeit ist entscheidend für die Wettbewerbsposition des Betriebes am Markt und damit auch für den längerfristigen Unternehmenserfolg. Innovationen erhöhen den Wert eines Unternehmens und steigern mittelfristig die Ertragskraft. Dies gilt ganz besonders für Klein- und Mittelbetriebe, die auch aufgrund ihrer Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen hervorragend für Innovationen geeignet sind. Flache Hierarchien, kurze Kommunikations- und Entscheidungswege, hoher Grad an Flexibilität und die Notwendigkeit zu ausgeprägten selbstständigen Arbeitsformen der gut qualifizierten Mitarbeiter sind wichtige Voraussetzungen und Gegebenheiten, um Innovationen zu erzeugen und praktisch umzusetzen.

Führungskräfte in den Betrieben müssen aufgrund ihrer Funktionen und Aufgaben die Fähigkeit besitzen, durch eine entsprechende Führungskonzeption und durch ihr persönliches Verhalten als Vorgesetzter betriebliche Rahmenbedingungen zu schaffen und ein Klima der Innovationsbereitschaft zu erzeugen. Sie selbst müssen die Fähigkeit besitzen, mögliche Innovationen frühzeitig wahrzunehmen und durch entsprechende Handlungen in reale betriebliche Innovationsmaßnahmen umzusetzen. Dazu gehört neben der Ideenentwicklung und -förderung die Strukturierung der Innovation, die Machbarkeitsanalyse, die Verschriftlichung und Präsentation gegenüber den nächsten Führungsebenen bis hin zur praktischen Erprobung und Einführung in den betrieblichen Arbeitsalltag.

Die Lerninhalte dieses Buches sind so gestaltet, dass die Lernenden nachfolgende Kompetenzen entwickeln:

 Eine komplexe betriebliche Problemstellung in einem Unternehmen analysieren und mit den Instrumenten und Verfahren des Innovationsmanagements lösen.

 Die Bezüge zur Unternehmensstrategie erkennen und die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung berücksichtigen.

 Erarbeitete Lösungen und Innovationsansätze unter festgelegten Rahmenbedingungen schriftlich darstellen.

Der besseren Lesbarkeit wegen wird im Buch meist der Begriff „Teilnehmer“, „Mitarbeiter“ o. Ä. verwendet. Ich hoffe, Teilnehmerinnen und Mitarbeiterinnen sind damit einverstanden und fühlen sich genauso angesprochen.

Ich wünsche allen Lesern viele interessante Erkenntnisse bei der Lektüre und eine erfolgreiche Umsetzung ihres Wissens in die Praxis.

Karlsruhe, im Sommer 2021

Karl-Otto Döbber

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Vorwort des Autors

1. Innovationen als Herausforderung für Klein- und Mittelbetriebe

1.1 Betriebliche Ausgangssituation

1.2 Ursachen für Veränderungen

1.3 Innovationsfördernde Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben

2. Begriffsklärung Innovation und Innovationsmanagement

2.1 Innovation und Innovationsbereiche

2.2 Innovationsmanagement

3. Change Management als Erfolgsfaktor bei Innovationen

3.1 Die Veränderung managen

3.2 Mitarbeiterverhalten im Veränderungsprozess

3.3 Umgang mit Bedenken und Widerständen

4. Ablauf des Innovationsmanagements

4.1 Innovationsquellen nutzen

4.2 Ausgewählte Methoden zur Ideenfindung

4.2.1 Mindmapping

4.2.2 Brainstorming

4.2.3 Brainwriting („Methode 6-3-5“)

4.2.4 Moderationsmethode

4.2.5 SWOT-Methode

4.2.6 Szenario-Technik

4.2.7 Kaizen

4.2.8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

4.2.9 Qualitätszirkel

4.2.10 Interne Audits

4.3 Ideenauswahl und -bewertung

4.4 Umsetzung der Idee/Innovation

4.4.1 Der PDCA-Zyklus als Umsetzungs- und Kontrollhilfe

4.4.2 Projektmanagement als Umsetzungsinstrument

4.4.3 Abschließende Erfolgsmessung der Innovationsumsetzung

5. Betriebswirtschaftliche Problemstellungen in eine Projektarbeit umsetzen

5.1 Bedeutung und rechtliche Rahmenbedingungen

5.2 Eckpunkte für die Anfertigung einer Projektarbeit

5.3 Einsatz von Projektmanagementinstrumenten

6. Ausgewählte Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens zur Erstellung einer Projektarbeit

6.1 Ausgewählte Teilbereiche des wissenschaftlichen Arbeitens im Rahmen der Projektarbeit

6.1.1 Quellen recherchieren und auswerten

6.1.2 Die Einleitung

6.1.3 Der Hauptteil

6.1.4 Der Schlussteil

6.1.5 Textergänzungen zur Projektarbeit

Der Autor

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

1. Innovationen als Herausforderung für Klein- und Mittelbetriebe

1.1 Betriebliche Ausgangssituation

Klein- und Mittelbetriebe sind in unserer Wirtschaft ein wichtiger Faktor der Innovationen und Entwicklungen. Dies liegt einerseits daran, dass die Betriebe oftmals durch die Inhaber geführt werden und somit hohe Identifikation und Willenskraft zur Veränderung und Entwicklung vorliegt. Andererseits ist die ständige Weiterentwicklung und Innovation unverzichtbar, um dem Wettbewerbsdruck und den veränderten Rahmenbedingungen am Markt zu begegnen. Diese Situation spiegelt sich im Arbeitsalltag insbesondere bei allen Führungskräften täglich wieder. Die Erwartungshaltung, innovativ zu sein und Lösungen zu bringen und keine Probleme, ist selbstverständliche Voraussetzung geworden, Führungspositionen einzunehmen.

Handlungssituation (Fallbeispiel)

Als neu angestellter Betriebswirt in einem größeren Handwerksbetrieb der metallverarbeitenden Branche haben Sie neben der Verantwortung für die Kundenbetreuung nach Auftragserteilung auch die Verantwortung für die Auftragsproduktion und für die Endmontage beim Kunden einschließlich der Nachbetreuung. Kundenbindung durch hohe Kundenzufriedenheit ist ein wesentliches Element der Unternehmenskultur. Sie beobachten, dass vermehrt Kunden anrufen und mit dem Produkt nicht mehr zufrieden sind. Ihnen wird schnell klar, dass aufgrund der bisherigen Strukturen und Arbeitsweisen verschiedene Ursachen in der Produktion und bei der Montage liegen können. Außerdem bemerken Sie, dass die Kunden auch mit anderen Anbietern verhandeln und zusammenarbeiten. Sie machen sich intensiv Gedanken darüber, mit welchen Ideen, Problemlösungen und Veränderungen diese Ursachen behoben werden können. Dabei ist für Sie das oberste Ziel, die Kosten gering zu halten und die Qualität und Kundenzufriedenheit zu optimieren.

1.2 Ursachen für Veränderungen

Die Klein- und Mittelbetriebe in Deutschland bilden den Kern der Deutschen Wirtschaft. Gemäß dem Institut für Mittelstand (IfM) werden 99,6 % der Unternehmen diesem Bereich zugerechnet (Kleinunternehmen: bis 9 Personen und bis unter 1 Mio. Euro Umsatz, mittlere Unternehmen bis 499 Personen und bis unter 50 Mio. Euro Umsatz). Diese Betriebe beschäftigen ca. 61 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten und bilden etwa 80 % aller Auszubildenden aus (Quelle: Institut für Mittelstand Bonn, 2012). Diese für die Gesamtwirtschaft bedeutsamen Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen.

Herausforderungen für Klein- und Mittelbetriebe

Der demografische Wandel bezeichnet ganz allgemein die Veränderung einer Bevölkerung nach Zahl und Struktur. Der demografische Wandel ist damit mehr als nur der zahlenmäßige Rückgang der Bevölkerung durch die alleinige Veränderung der Altersstruktur. Es geht dabei um die Gesamtveränderung in der Gesellschaft und damit auch um die Veränderungen für die Arbeitswelt. Davon besonders betroffen ist der unternehmerische Bereich mit der Personalgewinnung und -bindung.

Der Wandel der Arbeitswelt bezieht sich in diesem Zusammenhang auf den technologischen Wandel und auf die Veränderungen zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft. Die Anpassung der Produkte und Dienstleistungen und die schnellen Entwicklungszyklen sind Kennzeichen dieser Veränderungen.

Die Internationalisierung der Märkte führt einerseits dazu, dass sich neue Absatzmärkte eröffnen, aber sich andererseits auch der Wettbewerb verschärft. Die Globalisierung erzeugt insgesamt einen erhöhten Wettbewerbsdruck, dem sich auch die Klein- und Mittelbetriebe zwischenzeitlich nicht mehr entziehen können. Der Qualitäts- und Produktivitätsdruck steigt erheblich an.

Die gesellschaftlichen/​sozialen Veränderungen führen dazu, dass sich der Anspruch an den Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld stark verändern. Die individuellen Werte der Arbeitnehmer und die gesellschaftlichen Werte führen zu veränderten Anforderungen an die Betriebe bezüglich der Arbeitsgestaltung und des Arbeitsumfeldes.

Im modernen Leben wird die Mobilität zu einem neuen Grundprinzip. Das bezieht sich sowohl auf den Arbeitsplatz als auch auf das Privatleben (Wohnort, Ehe, Familie). Die Möglichkeiten, mobil zu sein und zu leben, werden immer einfacher durch die Angebote des privaten und öffentlichen Verkehrs, durch die stark wachsenden unterschiedlichen Formen der Miet- oder Share-Systeme und selbstverständlich durch die „mobilen Technologien“ wie Smartphone, Laptop, Tablet-PC usw.

Um die Herausforderungen zu meistern, müssen die Betriebe ihre Strategien nach außen und innen überdenken und den neuen Gegebenheiten immer wieder anpassen.

Dabei sind Antworten auf die nachfolgenden Fragen zu finden (Quelle: Offensive

Mittelstand – Gut für Deutschland (Hrsg.), 2012, Seite 11):

Strategiefragen nach außen:

 Welche sind unsere spezifischen Stärken, die uns von der Konkurrenz unterscheiden (eigene Stärken)?

 Was bieten wir unseren Kunden (Geschäftsfelder)?

 Wie wollen wir den Wettbewerb bestreiten (Wettbewerb)?

 Wo wollen wir mit unserem Unternehmen hin (Zukunft)?

Strategiefragen nach innen:

 Was müssen wir intern tun, um unsere spezifischen Stärken ins Spiel zu bringen (Kernkompetenzen fördern)?

 Wie können wir alle internen Ressourcen auf die erfolgreiche Umsetzung unserer Strategie nach außen ausrichten (Produktivität)?

 Besitzen wir auch noch in Zukunft die klugen Köpfe und geschickten Hände für unsere Strategie (zukünftige Handlungsfähigkeit)?

 Was machen wir, um uns in unserem gesellschaftlichen Umfeld zu positionieren (Verankerung im Umfeld)?

Diese aufgeführten Leitfragen besitzen hohe Innovationskraft, um die Weichen für die Zukunft eines Unternehmens zu stellen.

Situationsbezogene Aufgabe

Versuchen Sie, die acht Strategiefragen auf Ihr Unternehmen zu beziehen und entsprechende Antworten zu finden. Gleichen Sie die Antworten mit Ihren Lernpartnern ab. Wo gibt es Gemeinsamkeiten, wo Unterschiede?

Versuchen Sie Begründungen dafür zu finden!

1.3 Innovationsfördernde Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben

Besonders kleine und mittlere Unternehmen werden immer wieder als besonders innovativ herausgestellt. Die Ursachen dafür sind sehr vielfältig und sollen an dieser Stelle etwas genauer betrachtet werden (in Anlehnung an: Dömötör, R., 2011).

Innovationsfördernde Wirkungen bei Klein- und Mittelbetrieben

In der Fachliteratur und in unterschiedlichen Untersuchungen wird herausgestellt, dass besonders die Führungskräfte und das damit gelebte Führungskonzept (Einstellungen, Verhaltensweisen, Wertschätzung und Vertrauen) und die Unternehmenskultur entscheidend dafür sind, dass Innovationen entstehen und in messbare Erfolge umgesetzt werden.

Trotz der beschriebenen positiven Wirkung auf die Innovationskraft durch die spezifischen Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben gibt es auch eine Vielzahl von Gründen dafür, dass diese Potenziale nicht oder nur sehr gering genutzt werden.

Situationsbezogene Aufgabe

Erarbeiten Sie eine Tabelle/​Übersicht mit KMU-spezifischen Besonderheiten, die aber häufig Barrieren darstellen, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen (dabei können einzelne Merkmale gleichzeitig innovationsfördernd, aber auch innovationshemmend sein).

2. Begriffsklärung Innovation und Innovationsmanagement

2.1 Innovation und Innovationsbereiche

Betrieben, denen hohe Innovationsfähigkeit nachgesagt wird, zeichnen sich dadurch aus, dass sie Instrumente und Verfahren einsetzen, Innovationen und daraus resultierende notwendige Veränderungen früh zu erkennen. Im nächsten Schritt besitzen diese Betriebe eine hohe Veränderungsbereitschaft, diese Neuerungen einzuführen und umzusetzen. Das gilt sowohl für die Organisation, aber ganz besonders auch für die betroffenen Menschen. Dabei basieren Innovationen auf Wissen, Kreativität und unternehmerischem Gespür.

Das Wort „Innovation“ lässt sich von dem lateinischen Begriffen novus („neu“ oder „neuartig“) und innovatio („etwas neu Geschaffenes“) ableiten.

Wird der Begriff Innovation konkret beschrieben, so kann die nachfolgende Definition hilfreich sein:

„Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen. Bisher liegt kein geschlossener, allg. gültiger Innovationsansatz bzw. keine allg. akzeptierte Begriffsdefinition vor. Gemeinsam sind allen Definitionsversuchen die Merkmale: (1) Neuheit oder (Er-)Neuerung eines Objekts oder einer sozialen Handlungsweise, mind. für das betrachtete System, und (2) Veränderung bzw. Wechsel durch die Innovation in der und durch die Unternehmung, d. h. Innovation muss entdeckt/​erfunden, eingeführt, genutzt, angewandt und institutionalisiert werden.“ (Quelle: Springer Gabler Verlag [Herausgeber], Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Innovation, online im Internet: http://wirtschaftslexikon. gabler.de/​Archiv/​54588/​innovation-v8.html, Abrufdatum: 21. 11. 2013)

Die Innovationskraft eines Unternehmens ist nicht nur an den Produkten und Dienstleistungen erkennbar, sondern schließt die verschiedensten unternehmerischen Bereiche und zugehörige Schnittstellen mit ein.

Arten von Innovationen

(in Anlehnung an: Schori, K./​Roch, A., Seite 14)

Kundennutzeninnovation

Die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen stehen hier im Zentrum. Innovationen in diesem Bereich versuchen ständige Neuerungen aufgrund der kürzeren Produktlebenszyklen zu ermöglichen und dabei die veränderten Kundenbedürfnisse und technologischen Fortschritte zu berücksichtigen.

Prozessinnovation

Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten, die aus klar definierten Eingaben (Inputs) und ebenso klar definierten Ergebnissen (Outputs) erzeugt werden. Ein Prozess wird in gleicher oder sehr ähnlicher Art immer wieder durchgeführt. Er kann Organisationseinheiten überschreiten und erfordert in der Regel das Zusammenwirken mehrerer Personen. Ein Prozess führt in der Regel zu einer Wertschöpfung. Innovationen innerhalb des Prozessmanagements bedeuten, das Verhältnis von Prozessergebnis und Durchlaufzeit zu optimieren und die Qualität zu sichern.

Kulturinnovation

Die Kulturinnovation berücksichtigt zwei Bereiche: den Mitarbeiterbereich (Sozialinnovation) und den Bereich der Organisationsstruktur (Strukturinnovation). Beide Bereiche sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Innovationen im Mitarbeiterbereich bedeuten, die Rahmenbedingungen des Arbeitsumfeldes so zu gestalten, dass innovative Mitarbeiter gewonnen werden können, die Arbeitszufriedenheit durch Möglichkeiten der Kreativität und Eigenverantwortung gestärkt wird und eine hohe Arbeitsplatzsicherheit vorhanden ist. Diese Ziele lassen sich nur erreichen, wenn es die Organisationsstruktur des Unternehmens ermöglicht.

2.2 Innovationsmanagement

Innovationen alleine bringen noch nicht den betrieblichen Erfolg. Sie müssen umgesetzt und gemanagt werden. Dabei ist ebenfalls zu berücksichtigen, dass die besonderen Merkmale von kleineren und mittleren Betrieben auch das Innovationsmanagement beeinflussen.

Die Arbeitsbereiche des Innovationsmanagements umfassen institutionelle und funktionale Aufgaben. Es müssen die konkreten Innovationsprozesse gesteuert werden, und das Umfeld und die Rahmenbedingungen, in die diese eingebettet sind, müssen gestaltet werden. Das Innovationsmanagement ist dabei auch für die Gestaltung des betrieblichen Innovationssystems und des Innovationsumfelds zuständig. Es geht also um die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen, um diese erfolgreich für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Innovationsmanagement ist dabei stark vernetzt mit anderen Bereichen der Unternehmenssteuerung. Dazu gehören im Wesentlichen:

Vernetzung des Innovationsmanagements

Die umfassende Bedeutung und Vernetzung des Innovationsmanagements wird verdeutlicht mit der nachfolgenden Definition:

„Das Innovationsmanagement ist aufgrund seiner starken Vernetzung eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Wesentlichen an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und damit verschiedene Managementaspekte verbindet. Betriebliches Innovationsmanagement zielt auf die Wertsteigerung eines Unternehmens. Dieser Zweck wird erreicht durch eine neuartige Kombination von Mitteln und Zwecken, die sich ausdrückt in

 der Gestaltung eines neuen Produktes,

 der Gestaltung eines neuen Prozesses im Sinn eines technischen Verfahrens,

 der Gestaltung einer neuen Dienstleistung,

 der Gestaltung einer neuen internen wie externen Organisation, etwa eines Unternehmensnetzwerks sowie

 der Gestaltung einer Kombination aus dem Vorgenannten.“

(Quelle: Springer Gabler Verlag [Herausgeber], Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Innovationsmanagement, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/​Archiv/​11723/​innovationsmanagement-v8.html, Abrufdatum: 21. 11. 2013)

Um Innovationen im Unternehmen zu erzeugen und umzusetzen, müssen betriebliche Rahmenbedingungen gegeben sein, die Spielräume ermöglichen und Innovationsbehinderungen nicht aufkommen lassen. Diese umzusetzen liegt in der Verantwortung der Führungskräfte/​des Managements. Dazu gehört z. B.:

 Verstärktes strategisches Denken und Handeln über mittel- und langfristige Zeiträume. Das bedeutet für die Führungskräfte, dass sie eine klare Unternehmensstrategie entwickeln müssen.

 Vermeidung bzw. Abbau von unnötigem Bürokratismus. Unnötig viele schriftliche Anträge, Protokolle, Dokumentationen usw. führen zu mehr Belastungen und Abneigungen gegenüber innovativer Arbeit. Dieser Punkt führt in der Praxis häufig zu Konflikten. Die Balance zwischen notwendiger Dokumentation und eigenverantwortlichen Freiräumen muss von Fall zu Fall immer wieder neu ausbalanciert werden.

 Die persönlichen Beziehungen der Mitarbeiter untereinander fördern und ein „menschliches“ Maß des Arbeitsumfelds gestalten. Hier gilt insbesondere die Notwendigkeit zur Umsetzung einer zeitgemäßen und dem Unternehmen angepassten Unternehmenskultur.

 Stärkere Berücksichtigung von kooperativer Mitarbeiterführung, Teamarbeit, zwischenmenschlicher Kommunikation, aber auch professionelles Konflikt- und Selbstmanagement.

 Verringerung von Hierarchien und Top-down-Anweisungen und damit die Stärkung von Selbstorganisation und Autonomie. Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter der Unternehmen entsprechend hoch qualifiziert sind, sich mit dem Unternehmen identifizieren und durch Maßnahmen der Personalentwicklung ständig gefördert werden.

Die Beispiele machen auch die Vernetzung mit anderen Unternehmens- und Arbeitsbereichen deutlich. Viele Vernetzungsbereiche werden an anderer Stelle der Fortbildung zur/​zum „Geprüften Betriebswirt/​-in nach der Handwerksordnung“ bearbeitet.

Situationsbezogene Aufgabe

Bei den Innovationen unterscheidet man drei verschiedene Arten von Innovationen. Versuchen Sie, zu jeder Innovationsart ein betriebliches Beispiel aus Ihrem Arbeitsumfeld zu finden. Analysieren Sie, welche spezifischen Rahmenbedingungen diese Innovation gefördert hat. Wenn Sie kein betriebliches Beispiel für eine Innovation finden, überlegen Sie, ob eine der beschriebenen betrieblichen Rahmenbedingungen dafür die Ursache sein kann.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.