Arbeitgeberattraktivität:
Die Rolle von Work-Life-Balance
und flexiblen Arbeitszeitmodellen
Eine praxisbezogene Studie mit dem Fokus
auf Juristinnen und Juristen

Carina Stiglbauer

Fachmedien Recht und Wirtschaft | dfv Mediengruppe | Frankfurt am Main

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN: 978-3-8005-1786-2

© 2021 Deutscher Fachverlag GmbH, Fachmedien Recht und Wirtschaft, Frankfurt am Main

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Druck: WIRmachenDRUCK GmbH, Backnang

Printed in Germany

Vorwort

Mit den juristischen Berufen werden häufig lange Arbeitszeiten und große Arbeitsbelastungen assoziiert. Auch ich habe ähnliche Erfahrungen als Rechtsanwaltsanwärterin in verschiedenen Kanzleien aller Größen und auch – wenngleich in geringerem Ausmaß – als Unternehmensjuristin gemacht. Ich habe beruflich und privat viele Juristen kennengelernt und im Laufe der Zeit drei wesentliche Beobachtungen gemacht: Erstens nehmen viele Rechtsanwaltsanwärter die langen Arbeitszeiten hin und sehen viele Überstunden schichtweg als Teil ihres Jobs. Zweitens habe ich den Eindruck gewonnen, dass insbesondere in den vergangenen Jahren ein Umdenken unter den Juristen, besonders jener in ihren 20er und 30er Jahren, stattfindet und sie nicht mehr bereit sind, „ihr Leben“ gänzlich für den Job „zu opfern“. Drittens habe ich beobachtet, dass viele meiner weiblichen Kolleginnen oft bald nach der Rechtsanwaltsprüfung die Anwaltei (meistens) in Richtung eines Unternehmens verlassen und nicht eine Karriere als Rechtsanwältinnen anstreben.

Daher erschien es für mich als ein reizvolles Forschungsthema, diese Aspekte zu untersuchen, die genauen Ursachen und Hintergründe dafür herauszufinden und die damit verbundene Frage zu beantworten, was Organisationen machen können, um (auch weibliche) juristische Talente für sich zu gewinnen und langfristig an sich zu binden. Zu diesem Zweck musste ich erheben, welche Faktoren Juristen bei der Wahl ihres Arbeitgebers besonders wichtig bzw unwichtig sind. Da – nicht nur nach meinen eigenen Beobachtungen, sondern auch wissenschaftlich belegt – besonders den jüngeren Generationen Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeitgestaltung immer wichtiger zu werden scheinen, habe ich in diesem Buch auch einen besonderen Fokus auf diese zwei Arbeitgeberattraktivitätsattribute gelegt.

Dieses Buch soll Organisationen helfen, Einsicht in die Gedanken und Wünsche ihrer juristischen Mitarbeiter zu gewinnen und dementsprechend passende HR-Strategien für ihre juristische Zielgruppe zu entwickeln. Insbesondere durch die Auswertung und Analyse von zahlreichen soziodemographischen Angaben, wie etwa Alter, Geschlecht, Eigenschaft als Elternteil etc soll ermöglicht werden, ebenso hinsichtlich dieser Angaben maßgeschneiderte Maßnahmen zu implementieren. Dieses Buch ist hierfür wesentlich, da es an Literatur und wissenschaftlichen Studien zu dieser Zielgruppe mangelt. Auch für verwandte Berufe wie etwa den Consultingbereich können diese Studienergebnisse herangezogen werden.

Diese Publikation basiert auf meiner Masterarbeit, die im Rahmen meines Masterstudiums an der Fachhochschule Burgenland im Sommersemester 2020 approbiert und mit „Sehr Gut“ bewertet wurde. Im Rahmen dieser Publikation wurde sie bis zum Stand Februar 2021 aktualisiert und noch weitere Auswertungen vorgenommen, die aufgrund der Begrenzung der Seitenzahl keinen Platz mehr in der Masterarbeit gefunden haben.

Besonderer Dank gebührt meinem Betreuer MMag. Dr. Florian Dunkel für seine hilfreichen Anregungen und die konstruktive Kritik während der Erstellung meiner Masterarbeit. Ein weiterer Dank gilt ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Wolfgang Elsik, der mir im Rahmen des Seminars zur Masterarbeit durch seine kritischen Fragen sehr wertvolle Denkanstöße gegeben hat. Auch möchte ich mich bei unserer Studiengangleiterin Frau Prof.(FH) Mag. Dr. Silvia Ettl-Huber herzlich bedanken, die es uns durch die Gestaltung des Studienplans ermöglicht hat, umfassendes Wissen im HR-Bereich zu erwerben. Besonderer Dank gebührt auch Dr. Clemens Egermann, Partner einer renommierten Wiener Rechtsanwaltskanzlei, Lektor und Mitglied der Prüfungskommission der Fachhochschule Burgenland, der nach meiner Masterprüfung die Relevanz meiner Masterarbeit insbesondere für den Stand der Rechtsanwälte bestätigt und mich in meinem Publikationsvorhaben bekräftigt hat.

Des Weiteren möchte ich mich beim Verlag für die Aufnahme ins Verlagsprogramm bedanken, wobei besonderer Dank Herrn Patrick Orth LL. M. gebührt, der mich während des gesamten Prozesses besonders unterstützt hat. Schließlich möchte ich mich bei allen 709 Personen bedanken, die sich die Zeit genommen haben, meinen Fragebogen vollständig auszufüllen und mir hierdurch sehr interessante Einblicke gewährt haben, die es mir erst möglich gemacht haben, dieses Buch zu verfassen. Zu guter Letzt möchte ich mich bei meinem Ehemann Mag. Thomas Stiglbauer LL. M. für die kritische Durchsicht, zahlreichen spannenden Diskussionen, Denkanstöße und die Hilfe bei der Erstellung der Grafiken bedanken; ohne ihn wäre das Buch nicht das geworden, was es ist.

Wien, im Februar 2021
Carina Stiglbauer

1 Einleitung

Aufgrund des Fachkräftemangels kämpfen immer mehr Unternehmen darum, die besten Talente für sich zu gewinnen und diese zu halten (Berthon et al., 2005, S. 167). Insbesondere für Unternehmen, deren Geschäftsmodell es ist, das Wissen seiner Arbeitnehmer am Markt zu verkaufen (Alvesson, 2004, S. 17), wie etwa Rechtsanwaltskanzleien (https://www.deutscheranwaltspiegel.de/anwaltspiegel/archiv/wissensmanagement-in-anwaltskanzleien/), ist es entscheidend die richtigen Mitarbeiter zu haben (Sivertzen et al., 2013, S. 473). Um die Top-Talente anzuziehen, investieren immer mehr Organisationen in employer branding-Maßnahmen (Ewing et al., 2002, S. 3), mit dem Ziel sich strategisch und langfristig als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu positionieren (Pingle & Sharma, 2013, S. 78ff). Damit die Unternehmen die richtigen Maßnahmen ergreifen können, ist es wiederum von grundlegender Bedeutung, dass sie wissen was ihre Zielgruppe tatsächlich als attraktiv wahrnimmt (Arachchige & Robertson, 2011, S. 25; Sivertzen et al., 2013, S. 475). Vor diesem Hintergrund hat sich die Autorin die Frage gestellt, was Juristinnen und Juristen bei der Wahl ihres Arbeitgebers wichtig ist. Daher wird in dem Werk zunächst das Thema Arbeitgeberattraktivität wissenschaftlich beleuchtet, wobei ein Fokus auf die zwei Elemente Work-Life-Balance und Flexibilität bei der Arbeitszeitgestaltung gelegt wird, die in jüngerer Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen haben.

Work-Life-Balance wird sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer immer wichtiger, da viele Mitarbeiter das Problem haben, ihre beruflichen und privaten Verpflichtungen in Einklang zu bringen (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 32f). Ein Faktor, der die Work-Life-Balance negativ beeinflussen kann, sind lange Arbeitszeiten (Walsh, 2019, S. 392). Gerade der Beruf des Rechtsanwalts wird mit sehr langen Arbeitszeiten assoziiert, wobei der Grundsatz gilt, dass je prestigeträchtiger die Anwaltskanzlei, desto mehr Stunden werden gearbeitet, um die Bedürfnisse der Klienten zu erfüllen (Epstein, 1999, S. 22).

Flexibilisierung bei der Arbeitszeitgestaltung ist geeignet, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu verbessern (Kelliher & Anderson, 2010, S. 83) und ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken (Walsh, 2007, S. 155). Auch die Coronapandemie ist ein Treiber für die Flexibilität in der Arbeit, wodurch das Thema Homeoffice stark an Aktualität zugewonnen hat (Mütze-Niewöhner, 2020, S. 308). In diesem Buch werden die flexiblen Arbeitszeitmodelle Teilzeitarbeit, Homeoffice, komprimierte Arbeitszeit (Kelliher & Anderson, 2010, S. 83) und Gleitzeit (Peretz et al., 2018, S. 183) behandelt und die positiven sowie negativen Auswirkungen auf die Belegschaft und das Unternehmen dargestellt.

Wie erwähnt wird in diesem Buch zunächst die Literatur zu den Themen Arbeitgeberattraktivität, Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeitmodelle wissenschaftlich beleuchtet. Danach wird dargelegt, welche Relevanz die von der Autorin durchgeführte Studie für die Wissenschaft und die Praxis hat, sowie das Forschungsdesign und die Forschungsmethode erläutert. Im darauffolgenden Kapitel werden die Ergebnisse der von der Autorin durchgeführten Studie, an der 709 Personen teilnahmen, dargelegt und analysiert. Die Auswertungen erfolgen auch im Hinblick auf soziodemographische Aspekte wie etwa Alter, Geschlecht, Eigenschaft als Elternteil oder derzeit ausgeübter Job. Im Anschluss daran wird noch untersucht, welche weiterführenden Untersuchungen aufgrund der Studie der Autorin durchgeführt werden könnten. Im letzten Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse aus der Literatur und der von der Autorin durchgeführten Studie zusammengefasst und Überlegungen für HR-Strategien angestellt.

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde in diesem Werk die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige aller Geschlechter.

2 Arbeitgeberattraktivität

2.1 Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität

Unternehmen streben grundsätzlich nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, um höhere Umsätze zu erzielen und am Markt konkurrenzfähig zu sein. Human Resource Management spielt hierbei eine entscheidende Rolle, da die Auswahl der richtigen Mitarbeiter den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen kann, dies insbesondere in wissensintensiven Unternehmen (Sivertzen et al., 2013, S. 473), wie etwa Rechtsanwaltskanzleien (https://www.deutscheranwaltspiegel.de/anwaltspiegel/archiv/wissensmanagement-in-anwaltskanzleien/). In solchen wissensintensiven Unternehmen sind die Arbeitnehmer und deren intellektuelle Fähigkeiten das wichtigste Gut, da diese Organisationen dem Markt anspruchsvolles Wissen und wissensbasierte Produkte verkaufen (Alvesson, 2004, S. 17). Daher sollte es für jede Organisation die oberste Priorität sein, den richtigen Kandidaten für die gewünschte Stelle zu finden (Pingle & Sharma, 2013, S. 78). Speziell die Unternehmen, bei denen es auf das Wissen ihrer Mitarbeiter ankommt, stehen aufgrund des dauerhaften Mangels an qualifiziertem Personal vor einer großen Herausforderung; sie müssen sich von anderen Unternehmen unterscheiden, um für talentierte Arbeitnehmer attraktiver zu sein (Ewing et al., 2002, S. 3). In vielen Bereichen gibt es einen regelrechten Kampf um die besten und intelligentesten Talente (Cable & Turban, 2003, S. 2244).

Das Vorliegen eines Fachkräftemangels bestätigt auch die von der ManpowerGroup jährlich durchgeführte Studie, in der über 39.000 Arbeitgeber in 43 Ländern und Territorien befragt wurden. Die Studie zeigt, dass Unternehmen in den letzten zehn Jahren immer mehr Probleme haben, offene Stellen zu besetzen. Im Jahr 2018 hatten 45 % (in großen Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von mehr als 250 sogar 67 %) und im Jahr 2019 54 % der Organisationen Schwierigkeiten, Mitarbeiter mit den benötigten Qualifikationen und Fähigkeiten ausfindig zu machen. Die Studie aus 2018 zeigt auch den Unterschied zwischen den einzelnen Ländern. Liegt der weltweite Durchschnitt 2018, wie erwähnt bei 45 %, wird Österreich mit 46 % und Deutschland mit sogar 51 % als überdurchschnittlich schwierig angesehen. Im Gegensatz dazu ist es für Arbeitgeber in der Schweiz im weltweiten Vergleich mit einem Wert von 33 % weniger problematisch Fachkräfte zu finden. Die Teilnehmer wurden auch nach den zehn gefragtesten Fähigkeiten und Qualifikationen befragt und gaben 2018 an Stelle acht Experten wie Juristen an. 2019 fanden sich diese jedoch nicht mehr in den Top Ten, was lediglich mit einem knappen Hinweis auf die steigende Automatisierung von Routineaufgaben begründet wurde (https://www.manpowergroup.de/fileadmin/manpowergroup.de/Studien/MPG_TalentShortage2018_DE_A4_LY1.pdf und https://www.manpowergroup.de/fileadmin/manpowergroup.de/Studien/MPG_Whitepaper_TSS_2019.pdf).

Neben dem Fachkräftemangel zeigt sich auch, dass einzelne Branchen Probleme haben, Frauen langfristig zu halten, wie etwa die Anwaltei. Für Österreich kann dies sehr gut aufgezeigt werden: Ende 2020 lag das Verhältnis zwischen Rechtsanwaltsanwärterinnen und Rechtsanwaltsanwärtern bei etwa 50 %, doch beträgt der Frauenanteil bei Rechtsanwälten lediglich 23 % (https://www.rechtsanwaelte.at/kammer/kammer-in-zahlen/mitglieder/).

Um trotz der geschilderten Schwierigkeiten dennoch den Kampf um die besten Talente zu gewinnen, der in Zukunft ebenso schwierig sein kann wie der Wettbewerb um Kunden (Berthon et al., 2005, S. 167), investieren immer mehr Unternehmen in employer branding-Maßnahmen (Ewing et al., 2002, S. 3). Die Hauptaufgabe von employer branding besteht darin, ein Unternehmen strategisch und langfristig als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren, und zwar sowohl für potenzielle als auch für bestehende Mitarbeiter. Mitarbeiterbindung ist für Unternehmen wesentlich, da Arbeitnehmer in der heutigen Zeit häufiger ihren Arbeitsplatz wechseln als in früheren Zeiten, in denen diese lediglich zwei oder dreimal in ihrer gesamten Karriere den Job wechselten (Pingle & Sharma, 2013, S. 78ff). Dass das Thema immer mehr an Aktualität und Wichtigkeit gewinnt, kann man sowohl an den zahlreichen wissenschaftlichen Artikeln als auch an den Artikeln für Praktiker zum Thema employer branding erkennen (Edwards in Bach & Edwards, 2013, S. 389ff). Auch ist es für Unternehmen immer wichtiger, ein „Best Employer“ (Pingle & Sharma, 2013, S. 82) bzw ein „Great place to work“ zu sein, dies unabhängig von der Unternehmensgröße (Jain & Bhatt, 2015, S. 634). Dies wird deutlich durch die Vielzahl an Unternehmensauszeichnungen wie etwa die Auszeichnungen als „Bester Arbeitgeber Österreichs“ bei „Great place to work“ (https://www.greatplacetowork.com/), „trend. TOP Arbeitgeber 2020 Österreich in Kooperation mit kununu und Statistik Austria“ (https://www.trend.at/branchen/karrieren/beste-arbeitgeber-2020-oesterreich-11413746) oder „Leading Employers Österreich“ (https://www.leading-employers.at/).

2.2 Kriterien der Arbeitgeberattraktivität

Das Konzept von employer branding wurde zum ersten Mal von Ambler und Barrow (1996, S. 187) definiert, und zwar als das Paket aus funktionalen, wirtschaftlichen und psychologischen Vorteilen, die eine Anstellung mit sich bringt und die mit dem anstellenden Unternehmen identifiziert werden („the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company“). Bei employer branding geht es darum, dass man für ein Unternehmen ein Image aufbaut, damit dieses am Arbeitsmarkt als „great place to work“ wahrgenommen wird (Ewing et al., 2002, S. 12). Das Konzept von employer branding ist eng mit dem Konzept der Arbeitgeberattraktivität verbunden (Bakanauskienė et al., 2011, S. 11). Um effektive employer branding-Maßnahmen zielgerichtet planen und durchführen zu können, müssen Unternehmen die tatsächlichen Faktoren kennen, die zu Arbeitgeberattraktivität führen (Arachchige & Robertson, 2011, S. 25; Sivertzen et al., 2013, S. 475). Berthon et al. (2005, S. 151) definieren Arbeitgeberattraktivität als die Vorteile, die sich ein potentieller Arbeitnehmer vorstellt, wenn er für ein bestimmtes Unternehmen arbeitet („the envisioned benefits that a potential employee sees in working for a specific organisation“). Arbeitgeberattraktivität ist insbesondere dann von grundlegender Bedeutung, wenn Unternehmen Arbeitnehmer für sich gewinnen wollen, die höherwertige Fähigkeiten und Wissen aufweisen und dadurch dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil geben können.

Um Arbeitgeberattraktivität messen zu können, entwickelten Berthon et al. (2005, S. 156ff) hierfür eine Skala. Letztsemestrige Studenten einer großen australischen Universität wurden in Fokusgruppen eingeteilt und Fragen zu ihrem idealen Arbeitgeber, zu den Faktoren, die sie als wichtig erachteten, wenn sie potenzielle Arbeitgeber in Betracht zogen und zu den Organisationen, für die sie am wenigsten gerne arbeiten würden, gestellt. Daraus wurden 32 Faktoren der Arbeitgeberattraktivität entwickelt, die in einer zweiten Studie mit 683 Studenten überprüft wurden. Daraus entwickelte sich die vielfach verwendete Skala, die aus 25 Elementen besteht.

Die meisten Studien zur Arbeitgeberattraktivität basieren auf dieser Skala, weshalb sie bereits mehrfach international getestet wurde und eine gute Reliabilität aufweist (Grăjdieru (Coman) & Khechoyan, 2019, S. 98f). Sie ist eine Verfeinerung und Erweiterung der drei Dimensionen von Ambler und Barrow (1996, S. 185): die (i) psychologischen, (ii) funktionalen und (iii) wirtschaftlichen Vorteile. Die Skala von Berthon et al. (2005, S. 159ff) besteht wie erwähnt aus 25 Elementen und gliedert sich in fünf Gruppen:

 1. Anwendung (A): untersucht den Wunsch in einem Unternehmen zu arbeiten, das den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, das Gelernte anzuwenden und andere zu unterrichten, dies in einer Umgebung die sowohl kundenorientiert als auch menschenfreundlich ist.

 2. Entwicklung (E): misst die Anziehung an Organisationen, die Anerkennung, Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen, gepaart mit karrierefördernden Erfahrungen ermöglichen und die ein Sprungbrett für zukünftige Beschäftigungen sind.

 3. Interesse (I): zeigt das Ausmaß in dem sich Personen von Arbeitgebern angesprochen fühlen, die ein spannendes Arbeitsumfeld und neuartige Arbeitspraktiken bieten und die die Kreativität ihrer Mitarbeiter nutzen, um hochwertige und innovative Produkte und Dienstleistungen herzustellen.

 4. Soziales (S): misst die Anziehung von Personen im Hinblick auf eine Arbeitsumgebung, die Spaß macht, sowie eine gute Teamatmosphäre bietet und gute kollegiale Beziehungen ermöglicht.

 5. Wirtschaftlichkeit (W): untersucht das Ausmaß, in dem sich Personen von Unternehmen angezogen fühlen, die überdurchschnittliches Gehalt bzw Vergütungssysteme, Arbeitsplatzsicherheit und Aufstiegsmöglichkeiten bieten.

Um Interessierten eine weiterführende Vertiefung in die Literatur der Arbeitgeberattraktivität zu ermöglichen, wird im Folgenden kurz dargestellt, in welchen Studien diese Skala herangezogen wurde: Roy (2008, S. 118ff) erweiterte die Skala um zwei Faktoren, nämlich um „starke und klare Unternehmenskultur“ sowie um „ethnische Organisation“. In seiner Studie wurden 150 Fragebögen von Studierenden in ihrem letzten Studienjahr an einer Wirtschaftsuniversität ausgefüllt. Die Befragten beantworteten Fragen zur Attraktivität von Unternehmen, die in der Liste der „best managed Indian companies of 2005“ geführt wurden. Arachchige und Robertson (2011, S. 31ff) konzentrierten sich auf Faktoren, die letztsemestrige Wirtschaftsstudenten in Sri Lanka anzogen. Auch sie erweiterten die Skala um sieben weitere Elemente, unter anderem „sehr profitable Unternehmen“ oder „Qualität des Managements“, wobei alle diese sieben Faktoren zu den von den Befragten am wenigsten bevorzugten zählten. In der Studie von Sivertzen et al. (2013, S. 473ff) wurden Ingenieurstudenten in Norwegen über drei bekannte norwegische Ingenieurbüros befragt. Des Weiteren untersuchte die Studie die Beziehungen zwischen den Dimensionen der Skala von Berthon et al. (2005) und der Nutzung von sozialen Medien in Bezug auf den Unternehmensruf und die Absicht, sich auf eine Stelle zu bewerben. Arbeitgeberattraktivität wurde in der Studie von Alnıaçık et al. (2014, S. 338ff) in Bezug auf Studenten in Lettland und der Türkei untersucht. Die Studie von Reis und Braga (2016, S. 107ff) analysierte Arbeitgeberattraktivität von Fachleuten, die hauptsächlich im Südosten Brasiliens arbeiten, wobei die Skala von Berthon et al. (2005) um fünf Elemente gekürzt wurde. Letztsemestrige Wirtschaftsstudenten in Tschechien waren die Zielgruppe von Eger et al. (2019, S. 523ff). Grăjdieru (Coman) und Khechoyan (2019, S. 99ff) analysierten die Hauptmerkmale von Arbeitgeberattraktivität für Studierende und Absolventen in Rumänien, Italien und Armenien. Auch diese Studie basiert auf der von Berthon et al. (2005) entwickelten Arbeitgeberattraktivitätsskala, wobei die Autoren ein paar wenige Elemente veränderten und unter anderem um die zwei Elemente „Work-Life-Balance“ und „Flexible Arbeitszeitgestaltung“ erweiterten. Grund für die Aufnahme dieser zwei Elemente war, dass diese Faktoren insbesondere für die jüngeren Generationen immer mehr an Bedeutung gewinnen und diese Entwicklung in der Skala von Berthon et al. aus 2005 noch nicht berücksichtigt werden konnte (Grăjdieru (Coman) & Khechoyan, 2019, S. 99; Twenge, 2010, S. 201). Daher wird für die Zwecke dieses Buchs die wissenschaftlich anerkannte Skala von Berthon et al. (2005) verwendet und auch um die zwei Elemente „Work-Life-Balance“ und „Flexible Arbeitszeitgestaltung“ von Grăjdieru (Coman) und Khechoyan (2019) erweitert. Die Themen Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeitmodelle werden in den Kapiteln 3 und 4 ausführlich behandelt.

Die Studie von Berthon et al. (2005) sowie alle oben angeführten Studien, die diese Skala verwendeten, kamen zu unterschiedlichen Ergebnissen im Hinblick auf die Elemente, die die Befragten als am wichtigsten empfanden und somit welche Attribute für die Studienteilnehmer als attraktiv oder weniger attraktiv wahrgenommen wurden. Einzelne Studien zeigen, welche Elemente für die Befragten wesentlich waren (siehe Alnıaçık et al., 2014; Arachchige & Robertson, 2011), andere wiederum nur, welche übergeordnete Gruppe (z.B. Soziales oder Wirtschaftlichkeit; siehe Reis & Braga, 2016). Eine Erklärung für die unterschiedlichen Studienergebnisse lieferte bereits Berthon et al. (2005, S. 168): Arbeitgeberattraktivität kann aufgrund unterschiedlicher Kulturen in den jeweiligen Ländern anders wahrgenommen werden. Die Werteorientierung der einzelnen Arbeitnehmer unterscheidet sich jedoch nicht nur aufgrund von kulturellen, sondern auch aufgrund von zeitlichen Gegebenheiten (Sengupta et al., 2015, S. 307). Die Umfragen wurden in einem Zeitraum von fünfzehn Jahren durchgeführt, wodurch es auch zu Veränderungen in der Wahrnehmung von Arbeitgeberattraktivität kommen kann. In diesem Zusammenhang ist jedoch zu beachten, dass Studien, die in einem einheitlichen Zeitraum in verschiedenen Ländern durchgeführt wurden, unterschiedliche Ergebnisse zwischen den Ländern ergaben, wie etwa die Studie von Grăjdieru (Coman) und Khechoyan (2019, S. 97ff; Rumänien, Italien und Armenien) und auch die Umfrage von Alnıaçık et al. (2014, S. 336ff; Lettland und Türkei).

Nach diesem kurzen Abriss über Arbeitgeberattraktivität soll in den nächsten zwei Kapiteln auf die beiden zuvor erwähnten wichtigen Arbeitgeberattraktivitätsattribute Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeitmodelle, näher eingegangen werden.

3 Work-Life-Balance

Ein Element der Arbeitgeberattraktivität, das in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat, ist Work-Life-Balance. Daher widmet sich dieses Kapitel zunächst ihrer Wichtigkeit und der Definition dieses Begriffs. Im Anschluss daran werden Work-Life-Balance und die Gründe für ihren Mangel im juristischen Bereich analysiert. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Aufarbeitung der Auswirkungen von mangelnder Work-Life-Balance auf die Belegschaft und das Unternehmen, zunächst allgemein und danach im Hinblick auf Geschlechter- und Generationsunterschiede.

3.1 Wichtigkeit von Work-Life-Balance

Arbeitnehmer haben zunehmend Schwierigkeiten, berufliche und familiäre Verpflichtungen in Einklang zu bringen. Gründe, die zu einem Mangel an Work-Life-Balance geführt haben, sind die steigende Zahl von Frauen im Berufsleben, die dadurch begleitete Zunahme von Doppelverdiener- und Alleinerzieherhaushalten, die sich verändernde Demographie der Erwerbsbevölkerung und die entsprechende kulturelle Verschiebung in der Bedeutung und dem Stellenwert von Familie (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 32f). Darüber hinaus gibt es eine rege Debatte über die zeitlichen Anforderungen und den Zeitdruck bei der Arbeit und deren Auswirkungen auf die Fähigkeit von Mitarbeitern, ihre privaten und beruflichen Verpflichtungen zu koordinieren (Walsh, 2019, S. 387).

Viele Unternehmen haben sich aus diesen Gründen entschieden, HR-Richtlinien zu implementieren, die den Arbeitnehmern ermöglichen, ihren (privaten) Verpflichtungen nachzukommen (Carless & Wintle, 2007, S. 394). Auch sahen Unternehmen seit den 2000er Jahren Vereinbarungen, die die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter reduzieren, als Wettbewerbsvorteil (Friede et al., 2008, S. 710f), wodurch das Thema Work-Life-Balance für viele Organisationen ein immer wichtigerer Faktor wird. Dadurch, dass Richtlinien zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben oft auch in Stelleninseraten genannt werden, wächst mehr und mehr das Bewusstsein für die Bedeutung der Aufrechterhaltung eines ausgewogenen Lebens in der allgemeinen Bevölkerung (Carless & Wintle, 2007, S. 400).

Auch Regierungen sind bei der Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zunehmend involviert (Walsh, 2019, S. 387). Work-Life-Balance – hier neu benannt als die ausgewogene Teilhabe von Frauen und Männern am Berufs- und Familienleben – ist aufgrund der Lissabon-Agenda, die darauf abzielt, die Erwerbsquote von Frauen auf dem Arbeitsmarkt in allen Ländern zu erhöhen, zu einem Ziel der europäischen Politik geworden. Somit darf das Problem von Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben nicht länger als ein ausschließlich privates Problem betrachtet werden, sondern auch als ein Problem der öffentlichen Politik (https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=LEGISSUM:c10917&from=EN.; Wallace et al., 2007, S. 4).

3.2 Definition von Work-Life-Balance

Ein Großteil der Forschung sieht Work-Life-Balance als Ermöglichung der Vornahme von Betreuungspflichten (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 871) und auch die Organisationsforscher haben sich in den letzten Jahrzehnten primär auf den Bereich Arbeit und Familie konzentriert (Keeney et al., 2013, S. 221). Jedoch verstehen viele Befragte in der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 871) Work-Life-Balance als ein breiteres Spektrum von Aktivitäten, welches etwa auch Hobbies, Sport oder Teilnahme an gesellschaftlichen Treffen einschließt. Zu den nicht-beruflichen Aufgaben gehören gemäß Keeney et al. (2013, S. 224) nicht nur die Familie, sondern auch Aktivitäten, die mit der Gesundheit einer Person, der Bildung, dem Engagement in der Gemeinschaft, Freizeitaktivitäten und Freundschaften verbunden sind.

3.3 Work-Life-Balance im juristischen Bereich

Obwohl die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für alle Gruppen von Arbeitnehmern ein Problem darstellt, stehen hochgebildete Fach- und Führungskräfte vor besonderen Herausforderungen (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33). Obwohl bereits 1999 relativ wenige Rechtsanwälte in Amerika in einer Teilzeitanstellung tätig waren, erkannte Epstein (1999, S. 3) bereits damals, dass die neuen Generationen den Druck, den die Anwaltskarriere verbunden mit Heim, Kindern und privaten Vergnügen bedeutet, nicht länger hinnehmen wollen. Die jüngeren Generationen wollen das Arbeitsmuster der Vergangenheit vermeiden. Zeit ist zu einem wichtigen Gut geworden, dessen Wert vielleicht sogar schon über den von Geld gestellt wird (Epstein, 1999, S. 25). Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass der Lebensabschnitt, in dem eine Karriere aufgebaut wird, mit den Jahren der Kindererziehung zusammenfällt. So finden die kritischen Jahre im Beruf eines Rechtsanwalts, wie die Beförderung zu leitenden Positionen gleichzeitig mit der Heirat und der Gründung einer Familie zusammen (Epstein, 1999, S. 11). Rechtsanwälte seien darauf angewiesen, dass ihre Ehefrauen den Haushalt und die Kindererziehung übernehmen, doch hätten sich diese Zeiten geändert. Nicht nur mehr Rechtsanwältinnen kämpften damit, Beruf und Familie zu vereinbaren, auch immer mehr Rechtsanwälte hätten Ehefrauen, die selbst ihre eigenen Arbeitsverpflichtungen nachkommen müssten. Darüber hinaus sehen auch kulturelle Aspekte vor, dass beide Elternteile in der Erziehung ihrer Kinder involviert sein sollten (Epstein, 1999, S. 11).

Auch ist es ein weitreichendes Phänomen, dass Frauen sich entscheiden, die Anwaltei zu verlassen. Zum Beispiel ist in Indien die Zahl von Rechtsanwälten und Rechtsanwältinnen zu Beginn der beruflichen Karriere noch etwa gleich, die Anzahl von Frauen nimmt jedoch mit zunehmendem Aufstieg in der Hierarchie progressiv ab (Kannan, 2013, S. 16). Auch in Amerika entscheiden sich viele Frauen, der Anwaltei den Rücken zu kehren und in In-House-Positionen zu arbeiten, da die Arbeitszeiten in Unternehmen kürzer und vorhersehbarer sind. Auf den oberen Etagen der juristischen Berufe sind Frauen nach wie vor unverhältnismäßig unterrepräsentiert (Epstein, 1999, S. 13f). In Österreich zeigt sich Ende 2020 ein ähnliches Bild: Ist das Verhältnis zwischen Rechtsanwaltsanwärterinnen und Rechtsanwaltsanwärtern noch etwa 50:50, sind lediglich 23 % der eingetragenen Rechtsanwälte weiblich (https://www.rechtsanwaelte.at/kammer/kammer-in-zahlen/mitglieder/).

Nicht nur Frauen, sondern auch Männer haben zunehmend Probleme mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Lange Arbeitszeiten sind grundsätzlich für den ganzen Berufsstand der Rechtsanwälte Standard. Je prestigeträchtiger die Anwaltskanzlei, desto mehr Stunden müssen sie arbeiten, um die Bedürfnisse ihrer Mandaten zu erfüllen (Epstein, 1999, S. 22). Boiarintseva und Richardson (2019, S. 869ff) befragten in ihrer Studie zehn männliche Rechtsanwälte in Kanada, um die Erfahrung von Männern mit Work-Life-Balance in männlich dominierten leistungsfähigen Industrien zu untersuchen. Die Ausführungen der befragten Männer waren sehr ähnlich. Das Ergebnis war, dass es für Anwälte aufgrund der Erwartungen und Verhaltensnormen der Industrie und der Berufswelt sehr schwierig, oft sogar unmöglich ist, Work-Life-Balance zu leben. Einige der Befragten empfanden dies als problematisch, andere sahen dies als Teil ihres Jobs. Alle Studienteilnehmer gaben an, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht besser, sondern immer schlechter wird. Als Gründe dafür nannten sie mehr Wettbewerb und weniger Arbeitsplatzsicherheit im Rechtsberuf (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 873).

Um dem Abhilfe zu verschaffen, verlangen einige Gesetze in verschiedenen Staaten, wie etwa der Family and Medical Leave Act von 1993 in den USA, von großen Anwaltskanzleien ein gewisses Maß an Flexibilität (Hitt et al., 2007, S. 23). Arbeitnehmer haben nach diesem Gesetz unter gewissen Voraussetzungen einen Anspruch auf bis zu zwölf Wochen unbezahlte Abwesenheit während eines zwölfmonatigen Zeitraums. Dieses Recht besteht zum Beispiel dann, wenn die Abwesenheit aufgrund der Geburt oder Adoption eines Kindes beantragt wird, wird aber dahingehend eingeschränkt, dass sie nur jenen Personen zusteht, die in einem Unternehmen mit mindestens 50 Beschäftigten arbeiten (Family and Medical Leave Act of 1993). In Österreich haben Frauen, die dem Mutterschutzgesetz 1979, und Männer, die dem Väter-Karenzgesetz unterliegen, viele Rechte, wie unter anderem das Beschäftigungsverbot werdender Mütter, Karenz und Elternteilzeit sowie einen erhöhten Kündigungs- und Entlassungsschutz während dieser Zeiträume. Diese Gesetze gewähren einen Schutz für Personen, die in juristischen Positionen in Unternehmen oder Rechtsanwaltskanzleien angestellt sind. Selbständig Tätige unterliegen jedoch naturgemäß nicht diesen Gesetzen und genießen daher diese Möglichkeiten und diesen Schutz nicht.

3.4 Gründe für einen Mangel an Work-Life-Balance mit dem Fokus auf juristische Berufe

Gründe für mangelnde Work-Life-Balance sind vielfältig. Ein wesentlicher ist übermäßig lange Arbeitszeit und damit einhergehende Faktoren, die zu Konflikten zwischen beruflichen und außerberuflichen Aktivitäten und Rollenbildern führen (Walsh, 2019, S. 392). Auch problematisch ist in der Anwaltei das Fehlen von Autonomie zu entscheiden, wann, wie und wie viel täglich gearbeitet wird, was die Grenzen zwischen Arbeits- und Nicht-Arbeitszeiten in der Anwaltei verschwimmen lässt. Dadurch wird Work-Life-Balance in der Anwaltsbranche als besonders herausfordernd angesehen (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 872).

Die Gründe für die Veränderung der Arbeitszeiten und somit die Zunahme an Jobs mit sehr langen Arbeitszeiten sind struktureller Natur; sie sind das Ergebnis weitreichender Veränderungen im globalen wirtschaftlichen Umfeld und zwar einen erhöhten Wettbewerbsdruck, kulturelle Verschiebungen und erheblich verbesserte Kommunikationstechnologien (Hewlett & Luce, 2006, S. 52). Auch praktisch alle Befragten in der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 872) gaben an, dass es den Anforderungen der Rechtsanwaltsbranche und ihrem stark wettbewerbsorientierten Arbeitsumfeld geschuldet ist, dass sie in dieser Branche ihr Privat- und Berufsleben nicht vereinbaren können. Zudem wird der Leistungsdruck innerhalb der Anwaltsbranche durch die zunehmende Besorgnis, dass Technologie gewisse Bereiche des Anwaltsberufs ersetzen wird, noch erhöht (Simpson, 2016, S. 50). Wharton und Blair-Loy (2002, S. 33) führen die langen Arbeitszeiten auch auf die abnehmende Arbeitsplatzsicherheit zurück. Auch sehen sie einen Grund darin, dass der Fokus auf die individuelle Leistung für Fragen der Entlohnung und Beförderung gelegt wird und weniger auf Seniorität geschaut wird.

Lange Arbeitstage sind vor allem für Personen mit höheren Einkommen in Industriestaaten, insbesondere bei leitenden, qualifizierten und fachkundigen Arbeitnehmern sehr häufig (Walsh, 2019, S. 387f). Diese arbeiten härter als früher, womit die 40-Stunden-Woche der Vergangenheit angehört und sogar die 60-Stunden-Woche oft überschritten wird. Jobs mit sehr langen Arbeitszeiten stellen somit keine Seltenheit dar (Hewlett & Luce, 2006, S. 51). In einer 2008 durchgeführten Studie von Perlow und Porter (2009, S. 102) wurden 1.000 Mitarbeiter im professionellen Dienstleistungssektor befragt. 94 % von ihnen gaben an, dass sie wöchentlich mindestens 50 Stunden arbeiten; die Hälfte dieser Gruppe sprach sogar von einer mindestens 65-Stunden-Woche. Des Weiteren ergaben die Daten, dass sie zusätzlich 20 bis 25 Stunden die Woche damit verbringen, ihre BlackBerrys zu kontrollieren und fast immer innerhalb einer Stunde auf E-Mails von Kollegen oder Klienten antworten.

Einen enormen Anstieg des Arbeitsdrucks für hochkarätige Fachkräfte aller Altersgruppen, Geschlechter, Sektoren und Kontinente zeigen auch die Daten von Hewlett und Luce (2006, S. 51). Obwohl die Überstunden-Kultur bei Management und Fachkräftepositionen in vielen Industrieländern weit verbreitet ist, findet sich diese besonders in den Vereinigten Staaten. „Amerikanische Praktiken“ außerhalb von den Vereinigten Staaten könnten insbesondere in jenen Unternehmen, die ihren Hauptsitz in Amerika haben, vorherrschend sein. Diese Praktiken sind vor allem in globalen Branchen wie der Finanzbranche häufig (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33). „Extreme Jobs“, die zum Zweck der Untersuchung von Hewlett & Luce (2006, S. 51) als Jobs mit einer mindestens 60-Stundenwoche und weiteren Kriterien wie etwa 24/7 Erreichbarkeit, knappen Deadlines und unvorhergesehenen Arbeitsmengen definiert wurden, sind über die gesamte Wirtschaft verteilt. Man findet diese ebenso in großen Produktionsunternehmen, im Bereich Unterhaltung und Medien, an der Wall Street sowie in Medizin, Buchhaltung, Beratung und Recht. Die Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 873) zeigt, dass von Anwälten erwartet wird, dass ihre Arbeit an erster Stelle steht und die Familie erst an zweiter Stelle kommt. Im Gleichklang führen Wharton und Blair-Loy (2002, S. 33) aus, dass Unternehmen von Managern und Fachleuten erwarten, dass diese ihr Engagement so unter Beweis stellen, dass sie lange arbeiten und die Arbeit zum Mittelpunkt ihres Lebens machen (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33). Auch Epstein (1999, S. 19) stellte fest, dass es von Rechtsanwälten seit langem erwartet wird, dass sie die Arbeit zu ihrer Priorität machen und ihre berufliche Arbeit von konkurrierenden Anforderungen aus anderen Lebensbereichen nicht beeinträchtigt wird.

Mit dem Aufkommen von neuen Technologien hat sich diese Erwartung weiter verstärkt und dadurch das Verhalten von Mitarbeitern geändert. Mobile Kommunikationstechnologien fördern die Möglichkeit der Arbeit in mehreren Zeitzonen, wodurch sowohl die Reisetätigkeit als auch die Länge des Arbeitstages erhöht wird (Hewlett & Luce, 2006, S. 58). Auch tragen sie zu der „always on“-Mentalität von leitenden und fachkundigen Arbeitnehmern bei. Obwohl E-Mails das Gefühl der individuellen Kontrolle erhöhen, scheinen sie auch zu einer Verlängerung der Arbeitszeit und Erhöhung des Arbeitsdrucks zu führen (Walsh, 2019, S. 390). In der US-Studie von Hewlett und Luce (2006, S. 55) sagten 67 % der Befragten, die einen „extremen Job“ ausüben, dass es für ihren Erfolg entscheidend ist, dass sie für ihre Klienten 24/7 erreichbar sind. Auch Mitarbeiter im professionellen Dienstleistungssektor, wie Rechtsanwälte, Berater, Investmentbanker und Steuerberater gehen davon aus, dass es wichtig ist, dass sie immer erreichbar sind, damit ihr Unternehmen am weltweiten Markt erfolgreich ist. Dies resultiert daraus, dass man von diesen Berufsgruppen – wie bereits näher ausgeführt – erwartete, dass Arbeit ihre oberste Priorität ist (Perlow & Porter, 2009, S. 102).

Diese 24/7-Erreichbarkeit für Kollegen, Manager und Klienten verzerrt auch die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben (Walsh, 2019, S. 388). Somit ist die Erwartung der Klienten, die viel Geld für die Beratungsleistungen bezahlen, ein weiterer Faktor, den die Studienteilnehmer nannten, der Work-Life-Balance einschränkt. Auch glauben die Befragten, dass Work-Life-Balance mit der zunehmenden Konzentration auf den „Kundenservice“ in der zunehmend wettbewerbsorientierten Rechtsbranche wahrscheinlich noch weiter eingeschränkt werden wird. Laut den Befragten fordern Klienten von den Rechtsanwälten Perfektion, ungeteilte Aufmerksamkeit und Vorrang vor all ihren anderen beruflichen Aktivitäten und ihrem Privatleben (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 874). Von den Rechtsanwälten wird auch erwartet, dass sie neben ihrem Arbeitspensum auch Zeit damit verbringen, den Kontakt mit Mandanten zu pflegen (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 872). Diese Erwartungen können schon mit den verschiedenen beruflichen und erst recht mit privaten Verpflichtungen konfligieren (Epstein, 1999, S. 19).

Ein weiterer Faktor, der zu langen Arbeitszeiten bei Fach- und Führungskräften führt, ist das Erfordernis der physischen Anwesenheit am Arbeitsplatz („physical presenteeism“). Grund dafür ist, dass eine Messung der Leistung der Mitarbeiter oft sehr schwierig ist, wenn das Unternehmen das Wissen ihrer Mitarbeiter und nicht ein produziertes Gut verkauft. Daher nutzen Organisationen face time bzw die physische Anwesenheit am Arbeitsplatz zur Beurteilung der Produktivität und des Einsatzes der Belegschaft (Walsh, 2019, S. 390), wodurch sich Mitarbeiter durch schlichte physische Anwesenheit im Büro einen persönlichen Vorteil verschaffen können. Die Studie von Elsbach et al. (2010, S. 735) zeigt, dass passive face time – definiert als Zeitraum, in dem jemand beobachtet wird ohne dass eine Interaktion stattfindet – beeinflusst, wie jemand in der Arbeit wahrgenommen wird. Personal, das während normalen Bürozeiten anwesend ist, wird als zuverlässig und Personal, das außerhalb von üblichen Bürozeiten anzutreffen ist, als engagiert wahrgenommen (Elsbach et al., 2010, S. 735). Die Schlussfolgerung dieser Studie ist, dass sich Führungskräfte schon alleine aufgrund der physischen Anwesenheit der Mitarbeiter im Büro Urteile über diese bilden (Walsh, 2019, S. 391).

Ein Faktor der zu langen Arbeitszeiten führt und aus dem Verhalten der Arbeitnehmer selbst resultiert, ist dass sie ihre Zeit oft gerne am Arbeitsplatz verbringen. Sie sehen den Arbeitsplatz heutzutage nämlich oft als das Zentrum und die Quelle des sozialen Lebens. Dies stellt vielleicht die tiefgreifendste unter den kulturellen Veränderungen dar. Die Aussicht, bis spät in den Abend hinein zu arbeiten, wird als weniger beschwerlich angesehen, wenn die Kollegen auch beste Freunde sind und im Büro die anregendsten Begegnungen und der Austausch von Ideen und Wissen mit intellektuellen Kollegen auf Augenhöhe stattfindet (Hewlett & Luce, 2006, S. 54). Das Verhalten der Kollegen kann jedoch auch zu längeren Arbeitszeiten führen. Dies zeigt die Studie von Landers et al. (1996, S. 329), in deren Rahmen zwei große Rechtsanwaltskanzleien untersucht wurden. In Anwaltskanzleien wird jenes juristische Personal befördert, das die Tendenz hat, hart zu arbeiten. Als Messung hierfür werden verrechenbare Stunden herangezogen. Dadurch kommt es oft zu einem erbarmungslosen Wettkampf zwischen den Mitarbeitern, die deshalb zu lange arbeiten und dadurch ineffizient werden. Auch in der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 874) nannten die befragten Rechtsanwälte, dass sie eine Zielvorgabe an verrechenbaren Stunden von im Durchschnitt 1.700 Stunden pro Jahr, somit 50 bis 60 Arbeitsstunden pro Woche haben. Ihnen ist bewusst, dass das Nichteinhalten dieser Ziele zu einem Verlust des Arbeitsplatzes führen kann. Auch gaben sie an, dass diese Vorgabe an verrechenbaren Stunden einen negativen Einfluss auf ihre Work-Life-Balance hat. Jedoch können nicht nur Kollegen, sondern auch Führungskräfte lange Arbeitszeiten fördern. Dies zeigt die Studie von Perlow (1998, S. 328) über die Arbeitsmuster von amerikanischen Software-Ingenieuren. Führungskräften können die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter unter anderem verlängern, indem sie ihnen Deadlines, Meetings und zusätzliche Arbeit auferlegen und sie kontrollieren.

Es gibt viele Gründe, die zu einer mangelnden Work-Life-Balance von Juristen führen können. Ein wesentlicher Faktor sind lange Arbeitszeiten, welche durch Veränderungen im globalen wirtschaftlichen Umfeld, der Steigerung des Wettbewerbsdrucks, kulturellen Änderungen und einer Verbesserung der Kommunikationstechnologie bedingt werden.

3.5 Auswirkungen von (mangelnder) Work-Life-Balance auf die Belegschaft und das Unternehmen

Sowohl gute als auch schlechte Work-Life-Balance haben Auswirkungen auf das Personal und das Unternehmen, und zwar negative, aber auch positive. Diese werden zuerst im Allgemeinen dargestellt, bevor die Auswirkungen im Hinblick auf Geschlechter und Generationen analysiert werden.

3.5.1 Allgemeine Auswirkungen

Work-Life-Balance hat einen großen Einfluss auf die Arbeitnehmer und die Unternehmen, genauer gesagt auf Faktoren, wie Gesundheit, Stressfreiheit, Wohlbefinden, Lebensqualität, Organisationsleistung und nachhaltige menschliche und soziale Entwicklung (Sánchez-Hernández et al., 2019, S. 1). In der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 872) wiesen die Befragten darauf hin, dass die Anforderungen des Rechtsanwaltsberufs die Beziehung zu Familienangehörigen, insbesondere zu Kindern, beeinträchtigt. Einige sahen dies aber nicht als problematisch an, sondern als Teil, den der Anwaltsberuf mit sich bringt. Die meisten Befragten empfanden die begrenzte oder fehlende Möglichkeit zur Work-Life-Balance jedoch als bedenklich, obwohl dies langfristig positive Auswirkungen auf die Karriereentwicklung haben kann, wie etwa Partner in einer Rechtsanwaltskanzlei zu werden (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 872). Auch die Studie von Hewlett und Luce (2006, S. 54) kam zu dem Ergebnis, dass es Auswirkungen auf die Kinder gibt, wenn Eltern in „extremen Jobs“ arbeiten. 33 % der Mütter und 65 % der Väter gaben an, dass ihre Arbeit ihre Fähigkeit beeinträchtigt, eine starke Beziehung zu ihren Kindern aufzubauen. Neben den Kindern leiden auch die Lebens- und Ehepartner darunter. Etwa 45 % der befragten Mitarbeiter in einem globalen Unternehmen gaben an, dass sie am Ende eines mindestens zwölfstündigen Arbeitstages zu müde sind, um mit ihrem Partner überhaupt noch zu sprechen. In der Studie von Brett und Stroh (2003, S. 76) berichteten sowohl diejenigen männlichen wie auch weiblichen Teilnehmer, die innerhalb ihre Geschlechtergruppe die meisten Stunden arbeiteten, dass sie sich von ihren Familien entfremdet fühlen. Die von Worrall und Cooper (1999, S. 10) durchgeführte Untersuchung zeigt, dass es für Manager sehr schwierig ist, eine Balance zwischen Privat- und Berufsleben zu haben. Die Manager bestätigen, dass ihre langen Arbeitszeiten negative Auswirkungen auf ihre Beziehung zu ihren Partnern, ihren Kindern und auf ihr soziales Leben haben. Auch werden ihre Moral, Produktivität und Gesundheit dadurch negativ beeinträchtigt. Die Gesundheit ist auch Thema bei der Befragung von Hewlett und Luce (2006, S. 54). Mehr als zwei Drittel der Studienteilnehmer, die „extreme Jobs“ ausüben, schlafen zu wenig, die Hälfte bewegt sich zu wenig und eine beträchtliche Anzahl von ihnen isst zu viel, trinkt zu viel Alkohol oder nimmt Medikamente gegen Schlaflosigkeit oder Angstzustände. Auch zeigt die Meta-Analysen von Sparks et al. (1997, S. 401) einen kleinen, aber signifikanten positiven Trend zunehmender Krankheitssymptome mit zunehmender Arbeitszeit. Lange Arbeitszeiten können auch zu erhöhtem Stress und vermindertem Engagement am Arbeitsplatz führen (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33).

Nach der Betrachtung aller negativen Folgen, wenn es an Work-Life-Balance mangelt, zeigt das Experiment von Perlow und Porter (2009, S. 104ff), dass eine Förderung der Work-Life-Balance viele positive Auswirkungen auf die Organisation und die Belegschaft haben kann. Die Studie beweist, dass Berater eine Topberatung erbringen und dennoch geplante, ununterbrochene Freizeit genießen können. Es wurden zwei Experimente in zahlreichen Büros der Boston Consulting Group in Nordamerika durchgeführt. Im ersten Experiment musste jeder Mitarbeiter einen Tag in der Woche freinehmen, wobei in jedem Team ein zusätzlicher Mitarbeiter an dem Projekt arbeitete, damit die Beraterstunden pro Klienten gleich blieben. Im zweiten Versuch wurde dem Berater ein Abend unter der Woche ab 18 Uhr freigegeben, an dem er nicht arbeiten und auch keine E-Mails mehr lesen durfte. Am Anfang waren sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter skeptisch. Sie hatten die Befürchtung, dass sie nicht befördert werden und ihre Karriere gefährdet wäre, wenn sie an dem Projekt teilnehmen und weniger hart arbeiten. Die Experimente zeigten viele positive Auswirkungen, sowohl auf die Arbeitnehmer als auch auf das Unternehmen. Mitarbeiter hatten naturgemäß nicht nur mehr Freizeit zur Verfügung, sondern waren auch zufriedener mit ihrem Job und konnten sich eine langfristige Beschäftigung im Unternehmen vorstellen. Zudem wurde ihre Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance erhöht, es fand eine offenere Kommunikation statt, die Arbeitsweise der Teammitglieder wurde effizienter und effektiver und die Leistung für Kunden wurde verbessert. Wichtig für den Erfolg der Projekte waren vier Bereiche. Erstens wurde ein genauer Mechanismus festgelegt, wie Zeit frei zu nehmen ist. Zweitens wurde mehr Kommunikation in die Prozesse eingegliedert. Auch wurden nach einem Kickoff-Meeting wöchentliche Update-Treffen abgehalten. Drittens war es entscheidend, Mitarbeiter zu ermutigen, alte Arbeitsprozesse zu überdenken und neue zu erarbeiten, wie die Einführung eines team blogs oder geteilte Verantwortungen. Aufgrund dieser neuen Prozesse kam es zu einer Erhöhung des Erfahrungsaustausches. Viertens war die Unterstützung der Führungsebene entscheidend, um den Arbeitnehmern zu vermitteln, dass ihre Teilnahme am Experiment geschätzt wird (Perlow & Porter, 2009, S. 104ff).

Um positive Auswirkungen für Mitarbeiter und Unternehmen zu erreichen, ist es oft wichtig eine HR-Strategie zu entwickeln, die sich nicht nur auf einzelne Work-Family-Richtlinien fokussiert, sondern ein Paket dieser Richtlinien umsetzt (Perry-Smith & Blum, 2000, S. 1107). Die einzelnen Richtlinien, die Teil des Gesamtpakets sind, könnten etwa die Erweiterung der Flexibilität am Arbeitsplatz, geplante Abwesenheiten, Kinderbetreuung sowie Information und Vermittlung zu bzw an diese Einrichtungen umfassen (Goodstein, 1994, S. 354). Gemäß der Forschung von Perry-Smith und Blum (2000, S. 1114) haben Unternehmen, die ein Paket an Work-Family-Richtlinien anboten, höhere organisatorische Leistungsfähigkeit, Marktperformance und Gewinn- und Umsatzwachstum. Des Weiteren können Arbeitnehmer diese Richtlinien als positives Symbol des Entgegenkommens ihres Arbeitgebers werten und das Unternehmen kann sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, insbesondere, wenn wenige Organisationen diese Work-Family-Richtlinien umsetzen. Auch kam die Studie von Carless und Wintle (2007, S. 394) zu dem Ergebnis, dass in der Anfangsphase des Recruiting-Prozesses flexible HR-Richtlinien attraktiv für Bewerber wirken. Ihre Ergebnisse deuten darauf hin, dass junge Bewerber nach Jobs suchen, die ihnen eine Balance in ihrem Leben ermöglicht, selbst dann, wenn es unwahrscheinlich ist, dass sie bereits familiäre Verpflichtungen haben. Ihnen geht es mehr darum, eine hohe Lebensqualität zu genießen, als die Karriereleiter hinaufzuklettern. Auch verlieren materielle Werte für eine große Anzahl an Personen zunehmend an Bedeutung (Carless & Wintle, 2007, S. 400). Da nicht alle Unternehmen Maßnahmen ergreifen, die zu Work-Life-Balance führen, können Unternehmen, die diese anbieten, Bewerber davon überzeugen, die Stelle bei Vorliegen mehrerer Jobalternativen anzunehmen und das Angebot des Konkurrenten auszuschlagen (Osborn, 1990, S. 58).

3.5.2 Auswirkungen auf die Geschlechter

Sowohl Männer als auch Frauen haben Probleme mit ihrer Work-Life-Balance. Bei der Ausübung von „extremen Jobs“ mit langen Arbeitszeiten und der Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Verpflichtungen gibt es jedoch Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Die Forschung von Hewlett und Luce (2006, S. 56f) zeigt, dass „extreme Jobs“ wesentlich häufiger von Männern als von Frauen ausgeübt wurden. Auch im Rechtsanwaltsberuf gibt es ein eindeutiges geschlechterspezifisches Ungleichgewicht. Wie bereits mehrfach erwähnt, gibt es lediglich 23 % Rechtsanwältinnen, obwohl gleich viele Männer wie Frauen diese Berufsausbildung beginnen (https://www.rechtsanwaelte.at/kammer/kammer-in-zahlen/mitglieder/; Röthler, 2019, S. 325). Somit geht hervorragendes und intensiv ausgebildetes weibliches Potential verloren. Trotz der steigenden Zahl an Rechtsanwältinnen hat Österreich im Verhältnis zu anderen EU-Mitgliedstaaten, wie etwa Frankreich, Spanien, Griechenland oder Italien eine vergleichbar geringe Quote an Rechtsanwältinnen (Prunbauer-Glaser, 2013, S. 108).

Die Daten von Hewlett und Luce (2006, S. 56f) deuten darauf hin, dass Frauen „extreme Jobs“ nicht deswegen nicht ausüben, weil sie Angst vor dem Druck und der Verantwortung dieser Jobs haben, sondern dass sie schlichtweg die Arbeitszeit nicht aufbringen können. Grund dafür könnte sein, dass mehr Männer als Frauen in diesen Jobs die Unterstützung einer Ehe- oder Lebenspartnerin zu Hause haben. Auch Brett und Stroh (2003, S. 76) befragten Manager, die viele Stunden arbeiteten und dies mit ihrer Rolle als Elternteil und Partner zu vereinbaren suchten. Die Studie ergab, dass es für den Erfolg essenziell sei, dass die meisten der Manager, die eine extreme Stundenanzahl arbeiteten, Frauen hätten, die nicht arbeiteten und zu Hause blieben. Die wenigen Managerinnen, die sehr viele Stunden arbeiteten und Kinder hatten, hatten einerseits auch einen Ehemann, der erhebliche Verantwortung für die Kinderbetreuung übernahm, andererseits nahmen sie auch bezahlte Hilfe in Anspruch. Cha (2010, S. 303) untersuchte in seiner Studie, ob lange Arbeitszeit die Ungleichheit zwischen Männern und Frauen verschärft. Das Ergebnis war, dass die Kündigungswahrscheinlichkeit einer Frau signifikant höher war, wenn ihr Ehemann lange Stunden arbeitete, während die Kündigungswahrscheinlichkeit eines Mannes nicht signifikant erhöht war, wenn seine Ehefrau lange arbeitete. Bei Fach- und Führungsberufen war dieses geschlechterspezifische Muster stärker ausgeprägt.

Der Unterschied der Geschlechter ist auf das traditionelle Rollenbild von Frau und Mann zurückzuführen, dass Frauen historisch gesehen für die Betreuung von Kindern verantwortlich sind und daher gar nicht die Möglichkeit haben, diese Stundenanzahl aufzubringen (Epstein, 1999, S. 103). Die Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 874) über kanadische Rechtsanwälte zeigt das Problem, das Rechtsanwälte mit Work-Life-Balance haben. Die Befragten gaben an, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie dadurch eingeschränkt war, dass sie als Männer als primäre Ernährer gesehen wurden. Diese gesellschaftliche Erwartung kombiniert mit der Erwartung an Rechtsberufe schränkt ihre Möglichkeit für Work-Life-Balance erheblich ein (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 874).

Diese geschlechterspezifischen Unterschiede führen zu einer Barriere für ehrgeizige Frauen und auch für Unternehmen, die mehr Geschlechtervielfalt in ihren obersten Rängen erreichen wollen. Organisationen haben hier eine echte Chance, talentierte Frauen für sich zu gewinnen, die hart arbeiten und Verantwortung übernehmen wollen, jedoch keine langen Arbeitsstunden leisten können (Hewlett & Luce, 2006, S. 57). Bei Jobs mit sehr langen Arbeitszeiten besteht die Gefahr, echte Talente, insbesondere weibliche Talente, zu verlieren. Unternehmen versuchen diesbezüglich eine Lösung zu finden und arbeiten an Work-Life-Balance-Strategien, wobei einige Organisationen versuchen, sicherzustellen, dass diese niedergeschriebenen Richtlinien auch im Alltag angewendet werden. Unternehmen fürchten jedoch, dass sie durch den Fokus auf Work-Life-Balance wiederum für andere Top-Talente unattraktiver werden, die es schätzen, wenn man ihren überdimensionalen Beitrag positiv bewertet. Einige Organisationen, wie etwa im Bereich Unternehmensberatung und Investmentbanking, ziehen ihre Talente überhaupt erst durch ihr schwieriges Umfeld an. Unternehmen sollten sich jedoch bewusst sein, welche Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter sie belohnen, fördern und fordern (Hewlett & Luce, 2006, S. 59). Auch Hitt et al. (2007, S. 24) argumentierten, dass Anwaltskanzleien, die familienfreundliche Alternativen anbieten, möglicherweise talentierte Anwälte, die diese Optionen wünschen, für sich gewinnen und auch halten können. Dadurch können Kanzleien juristische Spitzentalente für sich gewinnen, die sonst gezwungen wären, zwischen Arbeit und Familie zu wählen, was nicht nur vorteilhaft für die Mitarbeiter ist, sondern dem Unternehmen auch einen Wettbewerbsvorteil bringen kann.

3.5.3 Auswirkungen auf die unterschiedlichen Generationen

In Bezug auf Work-Life-Balance gibt es auch generationsspezifische Unterschiede. Laut Definition von Twenge (2010, S. 207) gehören die zwischen 1925 und 1945 geborenen der Generation Silent und jene zwischen 1946 und 1964 den Babyboomers an. Danach folgte die Generation X mit den Personen, die zwischen 1965 und 1981 auf die Welt kamen. Die Generation Y, oder auch Generation Me oder Millenials genannt, wurden zwischen 1982 und 1999 geboren. Die jüngste behandelte Generation ist die Generation Z oder auch iGen genannt, die Personen umfasst, die ab 2000 geboren wurden.

Führungskräfte stehen in den nächsten Jahrzehnten vor vielen Herausforderungen und eine davon wird die Einstellung, Bindung und Motivation von jungen Mitarbeitern sein. Die Erkenntnisse zeigen, dass die Generation X und noch mehr die Generation Y schwieriger zu motivieren sind. Die meisten Studien zeigen, dass die Generation X und insbesondere die Generation Y Arbeit als weniger zentral in ihrem Leben ansehen, sie weniger bereit sind, hart zu arbeiten, Freizeit mehr schätzen und sie eine schwächere Arbeitsethik aufweisen als die Generationen der Babyboomers und der Silents. Das Institut für Familie und Arbeit stellte auf Basis von tausenden Arbeitnehmern in der USA fest, dass der Wunsch, einen Arbeitsplatz mit größerer Verantwortung zu haben, mit der Zeit zurückging. Viele Personen nannten als Grund dafür, dass sie nicht mehr Stunden arbeiten wollen (Twenge, 2010, S. 201ff).

Die Generationen X und insbesondere Y messen Work-Life-Balance eine hohe Bedeutung bei, sogar bereits in der Schule, somit lange bevor die meisten Kinder bekommen. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass in den USA der allgemeine Trend zu längeren Arbeitszeiten geht und die jüngere Generation schon alleine deshalb nicht lange arbeiten möchte (Twenge, 2010, S. 201ff). Auch die Studie von Cennamo und Gardner (2008, S. 902f) ergab, dass der Generation Y Freiheit – was sie als Work-Life-Balance definierten – wichtiger war als der Generation X und den Babyboomers. Auch Jobs mit mehr Urlaub waren für die Generation Y bedeutsamer, als für früheren Generationen (Twenge, 2010, S. 203). Für Generation X und Generation Y ist es essenziell ihr Berufs- und Privatleben in Einklang zu bringen. Nach weit verbreiteter Vorstellung ist es für diese Generationen wichtig, einen Job zu haben mit Flexibilität, Telearbeitsmöglichkeiten und der Option, in Teilzeitarbeit zu wechseln oder für eine gewisse Zeit die Arbeit zu verlassen, um Kinder zu bekommen, zu reisen oder Zeit mit Freunden zu verbringen (Twenge et al., 2010, S. 1123). Auch die Generation Z legt Wert darauf, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen und ein gesundes Gleichgewicht zu wahren (Sánchez-Hernández et al., 2019, S. 2). Zu diesem Ergebnis kommt auch die Forschung von Twenge (2017, S. 182), die zeigt, dass die Generation Z einen Fokus darauflegt, dass ihre Arbeit nicht ihr restliches Leben verdrängt. Jedoch ist laut ihren bisherigen Erkenntnissen der Generation Y Work-Life-Balance noch wichtiger als der Generation Z.

Für Unternehmen ist es daher entscheidend, die Generationsunterschiede zu kennen, um auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen zu können (Cennamo & Gardner, 2008, S. 904). Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen sollten sich Organisationen auf Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten konzentrieren, insbesondere dann wenn sie die Generation Y rekrutieren wollen (Twenge, 2010, S. 201).

4 Flexible Arbeitszeitmodelle

Flexible Arbeitszeitgestaltung ist ein wichtiges Element der Arbeitgeberattraktivität und geeignet, die Work-Life-Balance von Mitarbeitern zu verbessern. In diesem Kapitel wird zunächst das Thema der flexiblen Arbeitszeitmodelle allgemein dargestellt und ihre Wichtigkeit beleuchtet. Im Anschluss daran werden die einzelnen Arten von flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie die Auswirkungen auf die Belegschaft und das Unternehmen dargelegt. In einem abschließenden Unterkapitel wird behandelt welche Faktoren dazu führen, dass Arbeitnehmern die flexible Arbeitszeitgestaltung akzeptieren und annehmen.

4.1 Allgemeines

Die heutige Arbeitswelt hat Veränderungen in Bezug auf die Art und Weise der Berufsausübung sowie den Arbeitsort mit sich gebracht, wodurch Grenzen zwischen Zeiten und Orten, an denen gearbeitet wird, mit jenen an denen nicht gearbeitet wird, aufgeweicht werden. Dadurch entwickeln sich auch neue Formen von flexiblen Arbeitsformen (Koslowski et al., 2019, S. 159). Die Forschung zur Flexibilität am Arbeitsplatz umfasst viele Bereiche, unter anderem Studien zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Abwesenheiten aufgrund der Geburt eines Kindes, Homeoffice und der Gebrauch von Technologien, Gemeinde- und Familieninfrastruktur, gesetzliche Arbeitszeitbestimmungen sowie Arbeitsverteilung und -planung (Putnam et al., 2014, S. 2). Putnam et al. (2014, S. 2) definierten Flexibilität am Arbeitsplatz als die Möglichkeit zu bestimmen, wo, wann und wie gearbeitet wird.

Vereinbarungen über flexible Arbeitszeitmodelle sind in der heutigen Arbeitswelt ein bedeutendes Merkmal (Walsh, 2007, S. 155) und eine Schlüsselfrage für Organisationen (Putnam et al., 2014, S. 2). Das Thema Arbeitszeitflexibilisierung ist etwa für die immer vielfältiger werdende Belegschaft in den USA einschließlich Frauen und Allererziehende bei den Jobverhandlungen sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer wichtig geworden (Nadler et al., 2010, S. 865). Auch kam es im Vereinigten Königreich in den letzten Jahren zu einem Anstieg von flexiblen Arbeitsoptionen aufgrund des wachsenden Interesses für Work-Life-Balance, dem Bedürfnis am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu sein und der legislativen Veränderungen. Flexible Arbeitszeitmodelle sind so gestaltet, dass sie den Mitarbeitern eine Wahl darüber geben, wie viel, wann und wo sie arbeiten, um ihnen eine bessere Work-Life-Balance zu ermöglichen. Sie umfassen unter anderem Teilzeitarbeit, Homeoffice, komprimierte Arbeitszeit (Kelliher & Anderson, 2010, S. 83) und Gleitzeit (Peretz et al., 2018, S. 183).

In vielen Dienstleistungsbranchen können flexible Arbeitszeiten ohne großen Aufwand leicht eingeführt werden. Daher ist es für Organisationen eine gute Möglichkeit Bewerber durch flexible Arbeitszeitmodelle anzuziehen. Jedoch ist bei der Ressourcenplanung zu beachten, dass sich durch einzelne flexible Arbeitszeitmodelle, wie etwa Teilzeitbeschäftigung, die Arbeitsbelastung und Arbeitsaufteilung der Mitarbeiter verändern werden. Eine Möglichkeit, die Work-Life-Balance zu verbessern, ohne die Ressourcenplanung derart zu beeinflussen, ist die Flexibilisierungsform Homeoffice (Baum & Kabst, 2013, S. 1410).

Für professionelle Dienstleistungsarbeiten kann die zeitliche Flexibilität jedoch auch problematisch sein. Hier wird von den Arbeitnehmern oft verlangt, dass diese auf Kundenbedürfnisse reagieren, die zeitlich nicht vorhersehbar sind und oft eine schnelle Reaktion erfordern. Die Problematik besteht insbesondere darin, dass sich diese Mitarbeiter nicht einfach gegenseitig vertreten können, weil die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Klienten häufig sehr individuell ist. Oft erfordert ein bestimmter Klient die sofortige Aufmerksamkeit des entsprechenden Mitarbeiters zu einem unvorhergesehenen Zeitpunkt (Briscoe, 2007, S. 297). Dazu kommt etwa in der Anwaltsbranche, dass sich manche Mandanten durch Teilzeitanwälte nicht ausreichend betreut fühlen (Epstein, 1999, S. 32). Das Experiment von Perlow und Porter (2009, S. 104ff; ausführlichere Informationen in Kapitel 3.5.1) zeigt jedoch, dass es auch in der Beratungsbranche möglich ist, Arbeitszeitflexibilität zu erreichen. Die Untersuchungen von Perlow und Porter (2009, S. 104ff) zeigen auch, dass Flexibilität positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat, da diese zufriedener waren und sich ihre Work-Life-Balance verbesserte. Daraus ergeben sich auch Vorteile für Unternehmen, da Mitarbeiter sich eine langfristige Zusammenarbeit mit der Organisation besser vorstellen können. Arbeitnehmer fühlen sich gemäß der Social-Exchange-Theorie dazu verpflichtet, ihrer Organisation etwas zurückzugeben, wenn sie erkennen, dass ihre Organisation sich um ihr Wohlergehen kümmert, etwa wenn es ihnen Flexibilisierungsmöglichkeiten bietet. Dies kann positive Auswirkungen im Hinblick auf einen Rückgang der Fehlzeiten und eine geringere Fluktuation haben (Peretz et al., 2018, S. 187).

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