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Franz Xaver Bea

Brückenkurs Projektmanagement

Was Sie vor Vorlesungsbeginn wissen sollten

UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/Lucius · München

Autorenangaben

Prof. Dr. Franz Xaver Bea war Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Planung und Organisation, an der Universität Tübingen. Er ist Herausgeber der UTB-Reihe Unternehmensführung und Verfasser zahlreicher Lehrbücher.

Lösungen der Verständnisfragen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/brueckenkurse.

Die Deutsche Bibliothek – CIP Einheitsaufnahme

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

Das Werk ist einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2015

Lektorat: Dr. Jürgen Schechler

Gestaltung: Claudia Rupp, Stuttgart

Illustrationen: © dragonstock – fotolia.com

Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart

UVK Verlagsgesellschaft mbH

Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz

Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98

www.uvk.de

UTB-Band-Nr.: 4397

E-Book ISBN 978-3-8463-4397-5

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Inhalt

1 | Zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft
2 | Projektmanagement als Führungskonzeption
3 | Management von Projekten
| Definition „Projekt“
| Projektorganisation
| Die Bedeutung der Projektkultur
4 | Machbarkeitsstudie
5 | Die Phasen
6 | Management durch Projekte
| Ziele des Managements durch Projekte
| Multiprojektmanagement
7 | Verständnisfragen
8 | Service
| Glossar
| Kreuzworträtsel
| Stichwortverzeichnis

1
Zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft

Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Wertschöpfung in Unternehmen mehr und mehr über Projekte stattfindet. Der Grund für die zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft ist darin zu sehen, dass die volkswirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Trends eine zunehmende Dynamik des Wandels begünstigen. Diese Entwicklungen führen zu bedeutenden Anforderungen an die Unternehmen:

■ | Frühzeitige Wahrnehmung von sowie
■ | gesteigerte Flexibilität gegenüber Umweltveränderungen.

Die durch Globalisierung, weltweite Vernetzung und wachsenden Wettbewerbsdruck gesteigerte Dynamik der Umweltveränderungen werden diese Anforderungen in der Zukunft noch verstärken.

Das Projektmanagement stellt eine ideale Basis für die Bewältigung dieser Herausforderungen dar, denn es findet in dezentralen Projektteams statt, die nahe am Markt und an den Kunden agieren. Projektteams sind somit geradezu prädestiniert für eine frühzeitige Wahrnehmung und Bewältigung von Veränderungen, sie tragen zur Steigerung der organisationalen Lernfähigkeit und der Fähigkeit des Unternehmens zur gezielten Generierung und Nutzung von Wissen bei.

Die wachsende Bedeutung von Projekten ist in der Betriebswirtschaftslehre bislang wenig beachtet, sondern weitgehend den Ingenieuren überlassen worden. Diese wiederum sehen im Projektmanagement hauptsächlich eine Abwicklungstechnik, bei der die Netzplantechnik eine dominierende Rolle spielt. In diesem Brückenkurs werden die Grundzüge eines betriebswirtschaftlich ausgerichteten Projektmanagements dargelegt.

Detaillierte Ausführungen zu den skizzierten Themen finden sich im Buch F. X. Bea/S. Scheurer / S. Hesselmann: Projektmanagement, 2. A., Konstanz /München 2011.

2
Projektmanagement als Führungskonzeption

Bei der Interpretation des Projektmanagements als reine Abwicklungsmethodik geht man davon aus, dass Projekte vorhanden sind und die Aufgabe des Projektmanagements im Wesentlichen darin besteht, für eine effiziente Durchführung von Projekten zu sorgen.

Aufgrund der in der ersten Box skizzierten Entwicklungen gewinnt das Projektmanagement allerdings einen zunehmend strategischen Charakter: Wenn das Projektmanagement als Mittel der strategischen Unternehmensführung begriffen wird, können bei der zunehmenden Komplexität und Dynamik des unternehmerischen Umfelds besonders nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dazu müssen die

■ | Ziele,
■ | Aufgaben und
■ | Methoden des Projektmanagements

unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden.

Wir unterscheiden daher 2 Ebenen des Projektmanagements:

■ | Die operative Ebene: Hauptziel ist eine möglichst effiziente Abwicklung eines Projektes.
■ | Die strategische Ebene: Hier stehen die Auswahl von zieladäquaten Projekten und ihre erfolgreiche Umsetzung mit Hilfe eines systematischen Multiprojektmanagements im Vordergrund.

Beide Ebenen des Projektmanagements können mit ihren jeweiligen Managementaufgaben in Führungsregelkreisen erfasst werden.

Auf der operativen Ebene findet das Management von Projekten (management of projects) statt, auf der strategischen Ebene das Management durch Projekte (management by projects).

Abb. 1: Die Führungsregelkreise des Projektmanagements

3
Management von Projekten

Definition „Projekt“

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist.

Mit dieser Definition sind die Merkmale und damit auch die wichtigsten Herausforderungen des Managements von Projekten angesprochen:

■
Zeitliche Befristung: Für ein Projekt ist von Anfang an ein Endtermin vorgesehen, somit ist die Dimension „Zeit“ in Projekten ein bedeutendes Zielkriterium. Das „Magische Dreieck des Projektmanagements“ verdeutlicht anschaulich die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Zieldimensionen in einem Projekt: Zwischen den Kosten des Projektes, der Zeit, die für das Projekt notwendig ist, und der zu erbringenden Leistung herrschen erhebliche Inter dependenzen.

Muss beispielsweise die Projektdauer verkürzt werden, so kann dies eine Steigerung der Kosten (z. B. durch vermehrten Arbeitseinsatz) und / oder eine Verkürzung des Leistungsumfangs und eine Verschlechterung der Leistungsqualität zur Folge haben.

Abb. 2: „Magisches Dreieck des Projektmanagements“

■
Einmaligkeit und Neuartigkeit: Die mit einem Projekt verbundene Innovation ist i. d. R. mit einem beachtlichen Risiko verbunden. Dies unterscheidet ein Projekt von einer Routineaufgabe, für die eine beachtliche Erfahrung vorliegt.

■
Komplexität und Größe: Ein Projekt setzt sich aus einer Reihe von Teilaufgaben zusammen. Zur Erstellung des gewünschten Projektergebnisses ist es i. d. R. notwendig, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Fachgebieten miteinander arbeiten. So entsteht ein größerer Komplex mit Schwierigkeiten bei der Koordination zu einem abgestimmten und zielorientierten Vorhaben.

Projektorganisation

Voraussetzung für das Gelingen der Koordinationsaufgabe in einem Projekt ist die Etablierung einer auf die Eigenschaften des Projektes zugeschnittenen Projektorganisation. Die Lösung dieser Aufgabe bewegt sich im Spannungsfeld von Dauerhaftigkeit des Unternehmens und dem Grad der Selbständigkeit des Projektes. Im Folgenden werden behandelt:

■ | Oganisationseinheiten
■ | Modelle der Projektorganisation

(1) Organisationseinheiten

Die Aufgaben im Rahmen der Projektorganisation werden von Organisationseinheiten wahrgenommen. Die wichtigsten Organisationseinheiten sind:

■ | Projektauftraggeber
■ | Projektleiter
■ | Projektcontoller
■ | Projektteam

Der Projektauftraggeber: Bei externen Projekten bestimmt der externe Auftraggeber die Anforderungen an das Projekt, i. d. R. in einem sog. Lastenheft.

Interne Auftraggeber sind für jedes Projekt unverzichtbar. Mindestens ein (Top-)Manager des eigenen Unternehmens initiiert das Projekt und erteilt den Projektauftrag. Mit ihm werden die wichtigsten Ziele abgesteckt und die finanziellen Mittel für das Projekt freigegeben. Bei sehr großen Projekten wird ein Projektlenkungsausschuss (Steering Committee, Steuerungsgruppe) eingerichtet, in dem mehrere Entscheidungsträger als Gremium die Rolle des Auftraggebers wahrnehmen.

Der Projektleiter konkretisiert, führt und steuert das Projekt. Er ist verantwortlich für die Erfüllung des Projektauftrags und damit für die Erreichung der Projektziele unter den gegebenen Rahmenbedingungen.

Dem Projektcontroller kommt neben der Planung und Kontrolle von Kosten auch eine besondere Dienstleistungs- und Unterstützungsfunktion für alle Projektmanagementaufgaben, wie etwa die Informationsversorgung und die Koordination der verschiedenen Führungssubsysteme zu.

Zur Erfüllung der Projektaufgabe ist ein Projektteam erforderlich.

Meist fungieren Teammitglieder als Vertreter ihrer Abteilung in der Stammorganisation, wie dem Einkauf, der Produktion oder dem Vertrieb. Sie übernehmen dann die Aufgaben, die zu ihrem Kompetenzprofil passen

(2) Modelle der Projektorganisation

Für die Gestaltung der Projektaufbauorganisation stehen unterschiedliche Modelle der Projektorganisation zur Verfügung:

■ | Stabsprojektorganisation
■ | Matrixorganisation
■ | Reine Projektorganisation

Bei der Stabsprojektorganisation übernehmen Stäbe die Projektleitung im Rahmen der ansonsten unveränderten Stammorganisation eines Unternehmens.

Der für das Projekt verantwortliche Stab besitzt keine Weisungsbefugnis gegenüber den Linienstellen; seine Aufgaben bestehen vielmehr aus der Informationsbeschaffung und Informationsweitergabe, der Koordination und der Entscheidungsvorbereitung.

Bei der Matrixorganisation werden die Kompetenzen zwischen einem funktionalen und einem projektorientierten Leitungssystem aufgeteilt. Auf diese Weise ist dafür gesorgt, dass der Projektleiter Verantwortung für das Projekt übernimmt und die Linieninstanzen eine auf ihr Spezialwissen zugeschnittene Aufgabenbearbeitung ermöglichen.

Mit der zweidimensionalen Konstruktion der Matrix-Organisation entsteht ein Konfliktpotenzial, das eine Matrixkultur verlangt, die für eine Kompromissbereitschaft im Dienste des Projektes sorgt.

Abb. 3: Matrix-Projektorganisation

Bei der Reinen Projektorganisation werden die Projektmitarbeiter für die Dauer des Projektes aus der Linienorganisation ausgegliedert und dem Projekt zugeteilt.

Die Reine Projektorganisation ist am stärksten auf die Anforderungen eines Projektes ausgerichtet. Die weitest gehende Ausprägung der Reinen Projektorganisation besteht in der Gründung eines eigenständigen Unternehmens für die Durchführung eines (Groß-)Projektes, etwa in Form einer Projekt-GmbH.

Die Bedeutung der Projektkultur

Die Projektkultur ist die Gesamtheit der in einem Projekt entstandenen Werte und Normen, die über bestimmte

■ | Wahrnehmungsmuster,
■ | Denkmuster und
■ | Verhaltensmuster

das Entscheiden und Handeln des Projektteams prägen.

■ | Als positive Wirkungen der Projektkultur sind zu nennen:
| □ | Koordination (gemeinsames Orientierungsmuster)
| □ | Integration (Wir-Gefühl)
| □ | Motivation (Engagement für das Projekt)
| □ | Repräsentation (Positives Erscheinungsbild eines Projektes)
■ | Als negative Wirkung ist insbesondere der hohe Gruppendruck hervorzuheben: Gruppenkonformes Verhalten wird gefördert, abweichende Problemsichten werden unterdrückt.

In der Praxis des Projektmanagements hat sich eine grundlegende Vorgehensweise herausgebildet, mit der sich die Vielzahl von Aufgaben rund um das Projekt strukturieren lässt. Die einzelnen Projektphasen vom Projektstart bis zum Projektabschluss sind unten dargestellt.

4
Machbarkeitsstudie

Im Rahmen der Machbarkeitsstudie, auch als Durchführungsstudie oder als feasibility study bezeichnet, ist zu klären, ob ein Projekt aus heutiger Sicht grundsätzlich machbar erscheint.

Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn das Projekt aus

■ | technischen
■ | wirtschaftlichen
■ | rechtlichen
■ | ökologischen
■ | sozialen
■ | risikobezogenen

Aspekten als durchführbar einzustufen ist.

Grundlage für die Überprüfung dieser Erfordernisse ist eine genaue Beschreibung des Projektes.

Ergänzend hierzu ist eine Marktanalyse vorzunehmen, die über die Abschätzung von

■ | Preisen,
■ | Asatzmengen,
■ | Kosten sowie
■ | wetterer prognostizierter Rahmenbedingungen wie
| □ | Zinsentwicklungen,
| □ | Währungsentwicklungen und
| □ | Inflationsentwicklungen

eine erste grobe Bestimmung der Projekteinzahlungen zulässt.

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