Norbert Schütte

Grundwissen Sportmanagement

UVK Verlag · München

Umschlagabbildung: © shutterstock, Suzanne Tucker

Abbildungen im Innenteil: Abbildung 1: © Statistisches Bundesamt 2019; Abbildung 2: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (BiB), CC BY-ND 4.0, https://www.bib.bund.de/Permalink.html?id=10343570, abgerufen am 12.3.2021

2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2021

1. Auflage 2016

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utb-Nr. 4423

ISBN 978-3-8252-5512-1 (Print)

ISBN 978-3-8463-5512-1 (ePub)

Vorwort zur 2. Auflage

Das Vorwort zur zweiten Auflage kann kurz ausfallen. Zwar wurde viel in den letzten fünf Jahren in diesem boomenden Feld veröffentlicht, aber das Grundwissen wurde kaum davon berührt. Es sind vielmehr Beiträge, die Details vertiefen als grundsätzlich etwas in Frage zu stellen. Daher beinhaltet die Überarbeitung des Buches vor allem eine Ausweitung und Ergänzung anstatt von Revision oder Anpassung an die Aktualität. Die einzigen Ausnahmen sind die Aktualisierung von Mitgliedschaftszahlen in Sportvereinen und Sportstudios sowie die neuesten Entwicklungen im Financial Fair Play. Ansonsten wurde aus gegebenem Anlass zusätzlich das Krisenmanagement aufgenommen, das strategische Management vertieft und stärker auf Trends im Kapitel zur Kontingenztheorie eingegangen. Zudem wird auch auf die aktuell sehr verbreitete und zunehmend auch auf den Sport übergreifende Managementmode des Agilen Managements eingegangen.

Anders als in vielen anderen Büchern, bei denen es sich nur aufgrund historischen Interesses lohnt, die älteren Vorworte zu lesen, kann ich es hier nur empfehlen, da die Übersicht über die Lehrbücher und das Forschungsfeld, die dort enthalten ist, nach wie vor aktuell ist.

Bad Kreuznach, im Juni 2021

Norbert Schütte

Vorwort zur 1. Auflage

Die wissenschaftliche Betrachtung des Sportmanagements ist jung und dieses Forschungsfeld entwickelt sich mit großer Geschwindigkeit. Immer mehr Arbeiten werden veröffentlicht, gleichzeitig wandelt sich der Sport rapide. Die akademische Ausbildung von Sportmanagern ist seit 1985 geradezu explodiert. Dies macht den Bedarf und das Risiko für ein Lehrbuch für Sportmanagement aus. Obwohl in den letzten Jahren etliche Bücher zum Thema erschienen sind, ist der Bedarf noch nicht gedeckt. Zumal der Wandel im Sportmarkt so stark ist, dass neue Themen und alte Themen in neuem Gewand bearbeitet sein wollen. Aber dies macht allerdings auch das Risiko aus: In solchen Feldern veraltet das vorhandene Wissen schnell.

Die Spannweite der Einführungen in das Thema ist groß. Sie reicht von Aufsatzsammlungen (Bezold u.a. 2012, Breuer/Thiel 2009, Krüger/Dreyer 2004, Galli/Gömmel 2012, Nufer/Bühler 2012) bis hin zu Monographien (Kaiser 2008, Fahrner 2012). Sie konzentrieren sich auf bestimmte Aspekte, insbesondere auf Sportmarketing (Freyer 2011, Nufer/Bühler 2013) oder den Besonderheiten des Fachs (Horch/Schubert/Walzel 2014). Auch das Thema Sportmanagement im Profifußball ist mit einigen Veröffentlichungen zu nennen (Kupfer 2006, Schewe/Littkemann 2012). Sie richten sich an Wissenschaftler und Studierende (die vorher genannten) oder an Praktiker (Lehmann 2010). Hinzu kommen noch die internationalen Veröffentlichungen (etwa Beech/Chadwick 2004, Hoye et al. 2009), die auch von sehr unterschiedlicher Zielrichtung und Inhalt sind, aber das Besondere des Sportmanagements in Deutschland, insbesondere die Strukturen des selbstverwalteten Sports selbstverständlich nicht thematisieren. Noch unübersichtlicher wird es, wenn man noch einen Schritt zurückgeht und die Veröffentlichungen aus verwandten Gebieten hinzuzieht. Hier ist insbesondere das Management von Non-Profit-Organisationen wie Vereinen und Verbänden zu nennen (z.B. Badelt/Meyer/Simsa 2007, Helmig/Purchert 2006, Schwarz 1992).

Trotz der Vielzahl der Veröffentlichungen findet das nun vorliegende Lehrbuch seinen Platz. Denn es bietet eine Einführung in das Thema in der vollen Breite der im Sport engagierten Organisationen und beschränkt sich dabei nicht auf Vereine und Verbände oder Profifußball-Unternehmen, sondern stellt auch die Gegebenheiten in erwerbswirtschaftlichen Betrieben und in der staatlichen Sportverwaltung vor. Dies ist wichtig, da alle drei Sektoren nicht nebeneinanderher existieren, sondern stark verflochten sind und in hohem Maße miteinander interagieren. Dabei konzentriert sich das vorliegende Lehrbuch nicht auf die Besonderheiten des Sportmanagements, sondern geht auch ausführlich auf die allgemeinen Prinzipien des Managements ein und zeigt deren Bedeutung für den Sport auf. Der Grund hierfür ist einfach: Viele, die sich mit Sportmanagement auseinandersetzen, kennen diese Grundlagen noch nicht. Aber auch die, die sie schon kennen, finden hier Anwendungen aus dem Sport, die sonst sehr verstreut veröffentlicht sind. Didaktisch werden hier die Themen Stück für Stück aufgebaut – von den ersten Schritten im Management bis hin zur Königsdisziplin, dem strategischen Management. Eine Besonderheit ist auch, dass versucht wurde, die Geschichte des Sportmanagements und seiner Wissenschaft nachzuspüren. Auch die Tätigkeitsbeschreibung dazu, was Sportmanager tatsächlich tun, wird ausführlich dargestellt.

Eine Reihe von Themen wird nur indirekt aufgegriffen: Marketing ist im Rahmen des Sportmanagements so groß geworden, dass es mittlerweile eigene Lehrbücher füllt. Zudem wird es an den Universitäten oft in eigenen Veranstaltungen gelehrt. Personalwirtschaft ist ein wichtiges, aber bislang kaum systematisch angegangenes Feld im Sportmanagement. Diese Themen kommen durchaus in diesem Buch vor, stehen aber nicht im Fokus.

Lehrbücher machen Wissensstände zugänglich und plausibel, aber sie ziehen selten ein Fazit. Auch dies ist hier anders. Gerade weil diese Wissenschaft noch jung ist und vieles noch in der Entwicklung, entsteht kein Gesamtbild einer kompletten und eindeutigen Lehre. Tatsächlich herrscht über vieles im Sportmanagement noch Uneinigkeit und Meinungen variieren. Daher wird am Ende versucht, die unterschiedlichen Meinungen und Tendenzen zusammenzufassen und zu interpretieren.

Mainz, im März 2016

Norbert Schütte

1 Einleitung oder was ist ein Sportmanager?

Im Alltag erscheinen Begriffe oft sehr klar. Aber schaut man genauer hin, fangen die Probleme an. Dabei ist die genaue Definition eines Begriffs unerlässlich, damit sinnvoll argumentiert werden kann. Daher beginnt dieses Buch auch mit der Frage: Was ist Sport, wer oder was ist ein Manager bzw. ein Sportmanager? Es geht um den Ort ihrer Arbeit, den Organisationen und ein Versuch sie in drei Typen einzuteilen sowie um die Abgrenzung von Sportmanagement und Sportökonomie.

1.1 Was ist Sport?

Die Frage, was Sport ist, erscheint zunächst banal und fast überflüssig. Tatsächlich ist die Antwort schwieriger und weitreichender als in der Regel angenommen wird. Eine akzeptierte und damit allgemeingültige Definition des Begriffs wurde in der Sportwissenschaft bislang nicht gefunden (Digel 2013, 13ff, Strob 1999, 12ff). Als Beleg für die Schwierigkeit des Themas kann die Studie von Haverkamp (2005) gelten, die sich über immerhin ca. 250 eng bedruckte Seiten erstreckt. Die Spannbreite ist dabei ebenso beeindruckend wie die Komplexität der Definitionen. So definiert z.B. Tiedemann:

„Sport“ ist ein kulturelles Tätigkeitsfeld, in dem Menschen sich freiwillig in eine Beziehung zu anderen Menschen begeben mit der bewussten Absicht, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten insbesondere im Gebiet der Bewegungskunst zu entwickeln und sich mit diesen anderen Menschen auf Grundlage der gesellschaftlich akzeptierten ethischen Werte nach selbst gesetzten oder übernommenen Regeln zu vergleichen.“ (Tiedemann 2012, 1)

Damit ist der Sport ein Teil der allgemeinen Kultur wie bspw. Volksmusik oder die deutsche Küche. Zudem ist er freiwillig. Damit wäre bemerkenswerterweise der Schulsport kein Sport, da er verpflichtend und nicht freiwillig ist. Weiter ist Sport immer Wettkampf bzw. die Vorbereitung auf den Wettkampf. Damit fallen alle Gesundheitssportaktivitäten, wie Rückengymnastik oder Joggen zum Abschalten, nicht unter dem Sportbegriff von Tiedemann. Auch die beliebtesten Sportaktivitäten der Deutschen – Spazierfahrten mit dem Fahrrad, Wandern (Preuß/Alfs/Ahlert 2012, 97) – wären kein Sport. Pokern und Schach dagegen fallen unter die Definition.

Volkamer versteht dagegen unter Sport:

„Sport ist die willkürliche Schaffung von Aufgaben, Problemen oder Konflikten, die vorwiegend mit körperlichen Mitteln gelöst werden. Die Lösungen sind beliebig wiederholbar, verbesserbar und übbar, und die Handlungsergebnisse führen nicht unmittelbar zu materiellen Veränderungen.“ (Volkamer 1984, 196)

In dieser Definition fallen Schach und andere körperlose Wettbewerbe – die sogenannten MindsportsMindsport – nicht unter den Sportbegriff. Gesundheitssport gehört genauso dazu wie Wandern. Bemerkenswert ist auch, dass durch den Sport keine materiellen Werte geschaffen werden. Dies spielt darauf an, dass ein Radrennfahrer ohne materiellen Nutzen seine Kraft verausgabt, aber ein Fahrradbote seine Kraft und Anstrengungen für die Produktion einer Transportleistung gibt. Man kann sich daher fragen, ob bei Volkamer ein Fußballprofi, der materielle Unterhaltungswerte für Millionen in Deutschland schafft, noch als Sportler einzustufen wäre.

Es ist eigentlich nicht überraschend, dass der Sportwissenschaftler und Historiker Tiedemann den Wettbewerb in seiner Definition mit einschließt und der Pädagoge Volkamer Sport auch als „Aufgabe“ betrachtet. Unter Sport wurde lange Zeit nur Wettbewerbssport verstanden – in den USA ist das auch heute noch so üblich (Digel/Fahrner/Utz 2005) – und in der Pädagogik haben „Spiele ohne Sieger“ schon seit Langem eine Tradition.1 Letztlich erweisen sich die zentralen Forschungsinteressen bei den Definitionen als handlungsleitend (Schütte 2008, 26ff). Beide verfolgen allerdings die gleiche Strategie: Sie versuchen den Sport exakt mithilfe verschiedener Eigenschaften – sogenannte Dimensionen – einzugrenzen (z.B. Heinemann 2007, 53ff). Gängige Dimensionen sind körperliche Aktivität, Wettkampf, Befolgung von Regeln, Einhalten von Fair Play usw. Letztlich führen diese Definitionen zu endlosen Debatten. Meist sind sie auch nur für ein Forschungsproblem nützlich, aber nicht für ein anderes. Eine andere Strategie ist, Sport vom Alltagsverständnis her zu definieren. Sport ist dann das, was Menschen aktuell als solchen ansehen. Sport ist ein soziales Konstrukt. Die gleiche Aktivität, etwa das Sprinten, kann demnach einmal Sport sein, wenn es auf einem Sportplatz im Rahmen eines Wettbewerbs stattfindet, und ein anderes Mal kein Sport, wenn in einer Fußgängerzone ein Handtaschendieb vor der Polizei flüchtet. Dieser pragmatischen Haltung haben Röthig und Prohl (2003) den Vorzug gegeben:

„Was im allgemeinen unter Sport verstanden wird, ist weniger eine Frage wissenschaftlicher Dimensionsanalysen, sondern wird weit mehr vom alltagstheoretischen Gebrauch sowie von den historisch gewachsenen und tradierten Einbindungen in soziale, ökonomische, politische und rechtliche Gegebenheiten bestimmt. Darüber hinaus verändert, erweitert und differenziert das faktische Geschehen des Sporttreibens selbst das Begriffsverständnis von Sport“ (Röthig/Prohl 2003, 493).

Diese Definition, der im Rahmen dieses Lehrbuches gefolgt wird, reflektiert wichtige Entwicklungen und Eigenschaften des Sports. Was unter Sport verstanden wird, ist kulturell unterschiedlich. So wird Joggen in den USA als recreation, als Ausgleich bzw. Erholungsaktivität angesehen, aber nicht als Sport. Denn der Begriff ist im Alltagsverständnis der US-Amerikaner für Wettbewerbe reserviert. Schlimmer noch, der Begriff des Sports ist nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern er wandelt sich im Laufe der Zeit.2 In Deutschland galt lange, bis in die 1970er-Jahre hinein das sogenannte „Pyramidenmodell“ des Sports. Aller Sport war Wettkampfsport. Dabei war der Breitensport die Basis der Pyramide und der Spitzensports die Spitze. Alles Streben ging darum, in der Pyramide soweit wie möglich nach oben zu kommen. Der Breitensport war nicht nur Basis, sondern auch Abbild des Spitzensports. In den 1970er-Jahren konnte dieses Modell die gewandelten Sinnstrukturen im Sport nicht mehr abbilden. Es kam zur „Zwei-Säulen-TheorieZwei-Säulen-Theorie“ (Dieckert 1978): Nicht mehr jeder Breitensportler wollte besonders wettkampfstark sein. Es traten neue Motive hinzu. Sport wurde Erlebnis, Spaß, Geselligkeit und vor allem Mittel für Gesundheit und Wohlbefinden. Digel und Burk (2001, 20) gehen heute davon aus, dass es sinnvoll ist, fünf Typen des Sports zu unterscheiden:

 Ihre „Fünf-Säulen-TheorieFünf-Säulen-Theorie“ nennt zunächst den Berufssport. Er wird betrieben, um den Lebensunterhalt zu verdienen und dies kann dieser Sport nur, weil er hochkommerzialisiert ist. Viele denken bei Sportmanagement zunächst nur an diese Säule und an ihren wichtigsten Vertreter in Deutschland, den MännerprofifußballFußball.

 Als zweite Säule benennen sie den Wettkampfsport, der nicht berufsmäßig betrieben wird. Wasserball ist zwar eine olympische Sportart, kennt aber aufgrund mangelnder Finanzkraft keine Profisportler in Deutschland. So bestand 2004 die deutsche Olympiamannschaft der Wasserballer von Athen überwiegend (77 %) aus Studenten (Tabor/Schütte 2004, 15).

 Die dritte Säule bildet der Freizeitsport, der keinen Wettkampf und kein instrumentelles Ziel wie Rehabilitation kennt. Wandern und Spazierfahrten mit dem Fahrrad sind hier gute Beispiele.

 Die vierte Säule bildet der instrumentelle Sport. Hier wird Sport getrieben, um außersportliche Zwecke meist im Gesundheitsbereich zu verwirklichen. Herzsport zur Rehabilitation nach einem Herzinfarkt ist ein gutes Beispiel.

 Last but not least bildet der Alternativsport die letzte Säule: Yoga und Chi Gong sind hier als Beispiele zu nennen.

Wie jede Wissenschaft ist auch das Sportmanagement in seinen Aussagen von seiner definitorischen Basis abhängig. Je nachdem, was unter Sport verstanden wird, kommt man zu unterschiedlichen Aussagen.

Weiterführende Literatur

Digel, H./Burk, V., 2001: Sport und Medien. Entwicklungstendenzen und Probleme einer lukrativen Beziehung. In: Roters, G./Klingler, W./Gerhards, M. (Hrsg.): Sport und Sportrezeption. Baden-Baden: Nomos, S.15-31

Haverkamp, N., 2005: Typisch Sport? Der Begriff Sport im Lichte der Prototypenmodelle. Köln: SPORT und BUCH Strauß.

Tiedemann, Cl., 2012: „Sport“ – Vorschlag einer Definition. Workingpaper. www.sportwissenschaft.uni-hamburg.de/tiedemann/documents/DefinitionSport.pdf.

1.2 Wer oder was ist ein Manager?

In der Literatur wird diese Frage in der Regel mit einem Verweis auf die funktionale Definition des Managements nach Henry Fayol (1841–1925) verwiesen. Fayol war ein französischer Eisenbahningenieur. Er schrieb seine berufliche Lebenserfahrung nieder und beschrieb das Management mit den für den Betrieb nötigen Funktionenbündeln. Managen ist demnach: Vorausschau, Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle (Fayol 1929). Manager sind die Personen in einem Betrieb, die diese Funktionen ausüben. Diese Definition hat bis auf den heutigen Tag ihre Berechtigung. Allerdings sollte sie noch um ein paar Merkmale erweitert bzw. eingeschränkt werden.

Zunächst sollte die Definition für alle Organisationen gelten, also auch für staatliche Verwaltungen, Stiftungen und für Vereine und Verbände, und nicht nur auf erwerbswirtschaftliche Betriebe begrenzt sein.

Die Begriffe Management und Manager haben eine steile Karriere in Deutschland hinter sich und haben mittlerweile die Alltagssprache erreicht. So finden sich auch heute Bücher, die die Begriffe in sehr weiter Auslegung verwenden. Dort wird jede Form von optimierendem Umgang mit Aufgaben oder Problemen als Management aufgefasst, etwa wird der Umgang mit Schmerzen als Pain Management (Gupta 2014) bezeichnet. Auch die Tätigkeiten einer Hausfrau bzw. eines Hausmannes können sehr wohl als Managementtätigkeiten aufgefasst werden. Diese weite Definition wird zwar durch die funktionale Beschreibung von Fayol gedeckt, aber der Begriff wird für die hier vorliegenden Zwecke zu weit ausgedehnt. Daher sollte der Begriff des Managers hier nur für Positionen in Organisationen reserviert werden. Damit sind Hausfrauen bzw. Hausmänner keine Manager, auch wenn sie in ihren Familien ähnliche Funktionen ausführen.

Die verschiedenen Funktionen können verschieden stark ausgeprägt sein. Wesentlich ist, dass diese Funktionen nur ausgefüllt werden können, wenn die Position mit hinreichend Kompetenzen ausgestattet ist. Ist dies nicht der Fall, so handelt es sich eben nicht um einen Manager, sondern um einen Sachbearbeiter, eine Sekretärin bzw. einen Sekretär oder um eine Fachkraft. Dies ist besonders wichtig zu betonen, da es heute den Trend gibt, alle möglichen Personen in einem Betrieb zum Manager zu befördern: die Sekretärin wird zum Office-Manager, der Hausmeister zum Facility-Manager und der Verkäufer zum Sales-Manager (Pohlmann 2002, 228).

In Deutschland war es lange üblich, unter Manager nur sogenannte Topmanager zu verstehen, also nur die Manager an der Spitze der Hierarchie (Hartmann 1996). Hier wird jedoch eine weite Definition des Managers favorisiert, wie sie in der amerikanischen Literatur eine lange Tradition hat. Jede Position, die nach Fayol Managementfunktionen in einer Organisation ausfüllt, ist demnach ein Manager.

Weiterführende Literatur

Fayol, H., 1929: Allgemeine und industrielle Verwaltung. München/Berlin: Oldenbourg.

Hartmann, M., 1996: TopmanagerTopmanager – die Rekrutierung einer Elite. Frankfurt am Main/New York: Campus.

1.3 Der Sportmanager

Nachdem wir Sport und Manager definiert haben, können die Begriffe „fusioniert“ und damit der Sportmanager definiert werden. Folglich sind Sportmanager alle Manager, die in ihrer Organisation mit dem Thema Sport betraut sind. Sie müssen also nicht in einer Sportorganisation, wie einem Sportverein oder einem Sportartikelhersteller, arbeiten. So finden sich heute in großen Konzernen Abteilungen, in denen Sportmanager die Sponsoring-Aktivitäten ihrer Firma planen und durchführen. Umgekehrt muss auch nicht jede Managementposition in einer typischen „Sportorganisation“ mit Sportmanagement befasst sein. Wenn beispielsweise ein Manager für die Lagerhaltung von Fanartikeln bei einem großen Fußballclub zuständig ist, so ist diese Position so weit entfernt von dem, was Sportmanagement ausmacht, dass es wenig sinnvoll erscheint, ihn noch als Sportmanager zu bezeichnen.

Weiterführende Literatur

Horch, H. D./Niessen, Chr./Schütte, N., 2003: Sportmanager in Verbänden und Vereinen. Köln: SPORT und BUCH Strauß.

Horch, H. D./Schütte, N., 2003: Kommunale Sportverwaltung. Analysen zur Verwaltungsreform und zum Berufsfeld. Köln: ASS.

Hovemann, G./Kaiser, S./Schütte, N., 2003: Sporteventmanager – Ergebnisse einer Berufsfeldanalyse. Münster: IST

Kaiser, S., 2006: Das Sportstudiomanagement. Anforderungen – Rekrutierung – Professionalisierung. Saarbrücken: VDM.

1.4 Was ist eine OrganisationOrganisation?

Es bleibt noch auszuführen, was hier unter Organisation verstanden werden soll. Tatsächlich finden sich in der Literatur viele Varianten und Versionen von Definitionen. Sie wurden für verschiedene Zwecke in Rahmen unterschiedlicher Fachdisziplinen (BWL, Rechtswissenschaften, Soziologie etc.) entwickelt. Eine oft zitierte DefinitionOrganisationDefinition stammt von Mayntz (1972, 147):

„Organisationen sind soziale Gebilde, die auf einen bestimmten Zweck orientiert und planmäßig gestaltet sind.“

Als soziale Gebilde werden in der Soziologie Sinnzusammenhänge bezeichnet, die nur im Kopf der Menschen bestehen, dennoch aber für ihre Handlungen reale Auswirkungen haben. Zudem weisen sie ihre eigene Struktur auf und sind dauerhaft. Man versteht diese Definition besser, wenn man ihre Abgrenzungsfähigkeit zu einem anderen sozialen Gebilde, der Familie, beleuchtet. Familien sind typischerweise nicht rational gebildete Instrumente für bestimmte Zwecke, sondern sie erfüllen einen Selbstzweck. Sie werden typischerweise nicht planmäßig gestaltet, sondern ihre Struktur ist stark kulturell geregelt. Die Familie hat zwar einen Selbstzweck, aber sie dient dabei sehr vielen Zwecken. Dagegen konzentrieren sich Organisationen auf die exakt geplante Umsetzung ihrer spezifischen Ziele.

Heinemann (2004, 13) nennt die gängigen Kritikpunkte dieser Definition. So bleibt der Begriff soziales Gebilde letztlich unklar und schon unsere Alltagserfahrung zeigt, dass sehr vieles in Organisationen nicht geplant, sondern auch das Ergebnis von Chaos und den ungeplanten Verfestigungen von Handlungen zu Gewohnheiten ist.

Trotz der Kritik an der Definition von Maynz kann sie hier zugrunde gelegt werden.

Weiterführende Literatur

Clegg, St./Kornberger, M./Pitsis, T., 2012 (3.Auflage): Management & Organizations, London u.a.: Sage.

Endruweit, G., 2004: Organisationssoziologie. Stuttgart: UTB.

Heinemann, K., 2004: Sportorganisationen. Schorndorf: Verlag Karl Hofmann.

1.5 Typen von (Sport-)Organisationen

Es wurde schon angesprochen, dass es sehr unterschiedliche Organisationen gibt, in denen Sportmanager arbeiten. Es lohnt sich, sie in Typen einzuteilen. TypologienTypologien sind Ordnungssysteme, die einen Merkmalsbereich – hier die Sportorganisationen – nach einem oder mehreren für den Forschungszweck sinnvoll erachteten Merkmalen in verschiedene Einheiten (Typen) einteilen. Dabei sollten die Merkmale so gut trennen, dass jedes Objekt nur einem Typen zugeordnet werden kann und keines übrigbleibt. Man kann sie nach beliebigen Kriterien einteilen, jedoch sollte diese Einteilung fruchtbar sein. Das heißt, dass die Unterscheidung theoretischen bzw. praktischen Zwecken dient (Hempel 1980). Hier lohnt sich die Unterscheidung nach der Drei-Sektoren-TheorieDrei-Sektoren-Theorie.

1.5.1 Der erste Sektor – Die Erwerbswirtschaft

Den ersten Sektor1 bilden private Unternehmen, die dem Erwerb dienen. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie private Besitzer haben, die die Organisation typischerweise zum Lebensunterhalt betreiben. Ein gutes Beispiel hierfür sind Fitnessbetriebe. 2019 konnte die Branche 11,2 Millionen Kunden aufweisen (Zeppenfeld 2020). Jahre früher waren es noch 6,3 Mio. (DELOITTE 2010). Damit verzeichnet dieses Marktsegment ein erhebliches kontinuierliches Wachstum. Daneben finden sich weitere Anbieter für den aktiven Sportkonsum. Hier sind Tanzschulen, Tauchschulen, Skiverleiher, Yogazentren zu nennen. Eine Vorstellung darüber, wie unterschiedlich und wie stark sich dieser Sektor in einer Stadt wie Köln entwickelt, findet sich in den aufeinander aufbauenden Arbeiten von Velten (1995), Kaiser (2002) und Dötsch (2006). Als Anbieter von aktivem Sport kann man im weiteren Sinne auch Sportreiseveranstalter zählen.

Wenn an Sport und erwerbswirtschaftliche Betriebe gedacht wird, so werden die meisten als erstes an die großen Sportartikelhersteller wie Adidas, Puma, Nike oder Reebok denken. Daneben finden sich auch viele kleine Firmen, die nur für bestimmte Sportarten produzieren, wie Kempa für den Handballsport. Sie stellen die Mittel her, mit denen man Sport treiben kann.

Daneben finden sich auch Anbieter für den passiven Sportkonsum (Zuschauersport). Diese Branche erzielt ihre Gewinne direkt durch Eintritte oder indirekt durch Konsumausgaben der Eventbesucher vor Ort. Dies sind z.B. das Bier zum Spiel, die Pausenbockwurst und der Fanschal (siehe auch Preuß/Kurscheidt/Schütte 2009, 132ff). Der indirekte passive Sportkonsum wurde durch die Entwicklung moderner Massenmedien möglich. Es begann mit den Printmedien, die auch heute noch eine große Rolle spielen. So sind der „Kicker“ oder die „Sportbild“ auflagenstarke Zeitschriften bzw. Zeitungen. Das Radio und schließlich das Fernsehen kamen später hinzu. Im TV waren Sportsendungen aufgrund des Fernsehmonopols der öffentlich-rechtlichen Sender (ARD, ZDF) zunächst als sogenanntes Free-TV zu empfangen. Es ist frei zu empfangen, auch wenn rechtlich gesehen eine Rundfunk- und Fernsehgebühr zu entrichten ist. Erst mit der Einführung des Privatfernsehens und entsprechender digitaler Techniken, kam es 1991 zum Pay-TV in Deutschland. Sportsendungen wurden und werden nun auch verschlüsselt übertragen und können nur gegen Gebühr empfangen werden.

Als letzte Gruppe sind noch die Agenturen zu nennen. Einige treten in Form von Eventagenturen direkt als Veranstalter oder indirekt als Auftragnehmer von Verbänden oder Sportvereinen auf. Andere handeln mit Rechten (Übertragungsrechte, Marketingrechte von Clubs etc.). Andere sind Agenten z.B. von Sportlern und arbeiten als Berater, rechtliche Vertreter und Verhandlungsführer.

Weiterführende Literatur

Preuß, H./Alfs, Chr./Alert, G., 2012: Sport als Wirtschaftsbranche. Der Sportkonsum privater Haushalte in Deutschland. Wiesbaden: Gabler.

1.5.2 Der zweite Sektor – Der Staat

Der zweite Sektor umfasst alle staatlichen Organisationen. Staatliche Stellen, die sich mit Sport befassen, gibt es sehr unterschiedliche. Der Staat tritt als Sportanbieter vor allem in Schulen (Schulunterricht) auf, aber auch bei der Bundeswehr oder in Gefängnissen. Sportmanagement wird aber vor allem im Rahmen der sogenannten Sportverwaltung geleistet. Auf den unterschiedlichsten Ebenen finden sich Sportämter: Die Spanne reicht von der kommunalen Ebene über die Kreis- bis hin zur Länderebene. Auf der Bundesebene ist vor allem das Bundesinnenministerium (BMI), welches insbesondere mit Fragen des Leistungssports betraut ist, zu nennen (BMI 2014). In der Hand der Sportverwaltung liegt die Sportförderung. Der Staat subventioniert Sportvereine und Sportverbände durch Geldzuwendungen, durch die Bereitstellung von Sportstätten sowie durch Sachmittel. Im Zeitraum 2010 bis 2013 gab der Bund für den Sport unmittelbar und mittelbar rund 948 Mio. Euro aus (BMI 2014, 20). 2013 bis 2017 steigerte sich der Betrag auf rd. 1.159 Mio. Euro (BMI 2019, 16). Die Ausgaben der Länder, Kreise und Kommunen sind sehr beachtlich. Allerdings gibt es keine verlässlichen Zahlen, da es hier an einer einheitlichen Erfassung der Ausgaben fehlt. So wird in der einen Stadt ein eigener Sportetat geführt, während in einer anderen wesentliche Teile der Ausgaben im Etat für Schulen eingeplant sind (Horch/Schütte 2003, 60ff).

Der Staat kann auch als Sportveranstalter (z.B. Gutenberg Marathon in Mainz, Mitternachtsbasketball) auftreten. Er verwaltet, plant und baut auch Sportanlagen. Dabei ist der Sport eine freiwillige Aufgabe des Staates und keine Pflicht wie die Ausgabe von Pässen und die Überwachung von Hygienevorschriften in der Gastronomie. Diese muss der Staat aufgrund der Gesetzeslage ausführen. Den Sport unterstützt er freiwillig. Daher sind diese Subventionen nicht einklagbar. Auch die Struktur von Sportförderungsplänen ist unterschiedlich: Die Abrechnungsweise je Gemeinde unterscheidet sich stark. Oft wird der Sport mit anderen Themen in einer Verwaltungseinheit kombiniert, etwa mit den Themen Jugend oder Schule. Daher sind die Strukturen in Deutschland sehr heterogen, zumal die Gestaltungshoheit bei den jeweiligen Kommunen, Kreisen etc. liegt und nicht zentral von einem Bundesamt geregelt werden darf. Die Arbeitsteilung von Bund und Ländern verbietet dem Bund auch, Breitensport zu fördern (BMI 2014, 17f, BMI 2019, 22ff).

Weiterführende Literatur

BMI (Bundesministerium des Innern), 2019:14. Sportbericht der Bundesregierung/Deutscher Bundestag Drucksache 19/9150. Berlin. Downloadadresse: https://dip21.bundestag.de/dip21/btd/19/091/1909150.pdf

Horch, H. D./Schütte, N., 2003: Kommunale Sportverwaltung. Analysen zur Verwaltungsreform und zum Berufsfeld. Köln: ASS.

1.5.3 Der dritte Sektor – Vereine, Verbände, Stiftungen

Der dritte Sektor fasst alle nichtstaatlichen Organisationen zusammen, die nicht Erwerbszecken dienen. Sie sind im Sport von besonderer Bedeutung. Schließlich verbuchen die Sportvereine 27,8 Mio. Mitgliedschaften unter dem Dach des Deutschen Olympischen Sportbundes (Stand 2019/DOSB 2020, 1ff).

Die Definition, was ein SportvereinSportverein und was ein SportverbandSportverband ist, lässt sich trennscharf anhand ihrer Funktionen festlegen. Die Hauptfunktion eines Sportvereins ist die Ausübung von Sport. Sie entstanden, als Sportler sich zu Gruppen zusammenschlossen und diesem Zusammenschluss eine formale verbindliche Struktur gaben. Bald stellte man fest, dass man für Wettbewerbe einheitliche Regeln brauchte und auch für das Organisieren von Meisterschaften eine überparteiliche Instanz gebraucht wurde. So entstanden typischerweise die Verbände in Deutschland. Sie sind rechtlich nichts anderes als Vereine, nämlich eingetragene Vereine (e.V.). Im Lauf der Zeit übernahmen sie noch weitere Aufgaben. Verbände betätigen sich als sportliche Gerichtsinstanzen, bilden Schiedsrichter, Trainer und auch Sportmanager aus. Sie vertreten die Vereine und die Interessen des Sports gegenüber Dritten. Das sind vor allem staatliche Instanzen, von denen die Vereine Subventionen erhalten oder Sportanlagen nutzen. Aber auch gegenüber wirtschaftlichen Interessenten vertreten Verbände die Vereine, so z.B., wenn es um den Verkauf von Übertragungsrechten von Meisterschaften geht. Verbände sind unterschiedlich organisiert. Einige, wie der adh (Allgemeiner Deutscher Hochschulsportverband), haben nur juristische Personen, also keine lebendigen Personen, sondern nur Organisationen als Mitglieder. Im Falle des adh sind dies die einzelnen Hochschulsportorganisationen (adh 2015).

Vereinen und Verbänden ist gemeinsam, dass sie Non-Profit-Organisationen (NPO) sind. Der Begriff der NPO stammt aus der Wirtschaftswissenschaft. Die Organisation dient nicht dem Profit von Eignern, wie etwa der erwerbswirtschaftliche Betrieb. Sie können durchaus auch Profite erwirtschaften, aber diese werden nicht an die Anteilseigner (den sogenannten Shareholdern) ausgeschüttet. Diese Besonderheit wird auch als nondistributional constraintnondistributional constraint (Hansmann 1980) bezeichnet. Wenn kein Besitzer Profit machen darf, wohin gehen dann aber die Gewinne, die, wie eben festgestellt wurde, durchaus vorhanden sein können? Sie werden für die Mission der Organisation verwendet. Dies zeigt sich besonders deutlich bei der sogenannten Quersubvention. So werden in einem Verein Profite aus der Gastronomie genutzt, um Sportreisen für die Jugendabteilung oder Anschaffungen für Leistungssport zu ermöglichen.

Leider sind staatliche Organisationen ebenfalls nicht profitorientiert. Daher finden sich auch Autoren, die diese als Non-Profit-Organisationen bezeichnen. In diesem Lehrbuch wird er jedoch für private Organisationen reserviert.

Ein anderer Ansatz, der aus der Soziologie stammt, ist der der Voluntary AssociationVoluntary Association bzw. der freiwilligen VereinigungVereinigung, freiwillige. Das Konzept stammt aus den USA (z.B. Sills 1968). Es wurde insbesondere durch die Arbeiten von Heinemann (1995) und Horch (1983, 1992) in Deutschland bekannt und spezifisch ausgebaut. Eine freiwillige Vereinigung ist nach Heinemann und Horch (1981) eine Organisation, die fünf Strukturbesonderheiten aufweist:

1 Freiwilligkeit der MitgliedschaftFreiwilligkeit der Mitgliedschaft: Die Mitgliedschaft wird freiwillig und nicht durch Geburt oder durch Zwang erworben. Es besteht also die objektive Alternative der Nichtmitgliedschaft. Daher sind die Mafia (man kann nicht austreten) oder die Industrie- und Handelskammern (Zwangsmitgliedschaft) keine freiwilligen Vereinigungen.

2 AutonomieAutonomie: Die Organisation ist vom Staat und von Nichtmitgliedern unabhängig. Sie verfolgt in eigener Verantwortung ihre Ziele und Interessen.

3 InteressenidentitätInteressenidentität: Die Interessen der Mitglieder und das Ziel der Organisation sind identisch. Die Organisation orientiert ihre Leistungen an den Interessen ihrer Mitglieder. Daher sind Betriebe keine freiwilligen Vereinigungen. Mitarbeiter sind in erster Linie Mitglied in einer Firma, um ihren Lebensunterhalt, also Geld, zu verdienen. Das Produkt der Firma spielt nicht die erste Rolle.

4 DemokratieDemokratie: Die Organisation hat eine demokratische Entscheidungsstruktur. Zumindest formal ist das Mitglied oberster Souverän. Es gibt auch keine Hierarchie wie in Unternehmen oder beim Staat.

5 EhrenamtlichkeitEhrenamtlichkeit: Ehrenamtliche Mitarbeit ist das Arbeiten für die Organisation, ohne eine Gegenleistung insbesondere in Form von Geld zu erhalten. Es ist ein wesentliches Element in der Finanzierung der Vereinigung.

Diese Aufstellung an Besonderheiten wirkt zunächst plausibel, aber im zweiten Moment kommen Fragen auf: In vielen Sportvereinen finden sich bezahlte Kräfte, sie erhalten staatliche Subventionen, es kann einen Gruppendruck zur Mitgliedschaft in einem Verein geben, es regieren Präsidenten, die machen, was sie wollen usw. Diese Einwände sind richtig und werden in der Theorie der freiwilligen Vereinigung hinreichend berücksichtigt. Denn die fünf Strukturbesonderheiten bilden einen Idealtypus. Idealtypen sind ein analytisches Hilfsmittel. Sie dienen der begrifflichen Erfassung komplexer sozialer Sachverhalte. Durch Überspitzung und Isolierung von Merkmalen wird ein allgemeiner Begriff aufgebaut, mit dem Einzelfälle nach ihren Besonderheiten untersucht werden können. Idealtypen sind konstruierte Hilfsmittel und müssen deswegen nicht unbedingt in reiner Form in der Wirklichkeit vorkommen (Hempel 1980, 90). Je stärker die Eigenschaften zutreffen, umso eher handelt es sich um eine freiwillige Vereinigung mit ihren typischen Eigenschaften:

 Je freiwilliger die Mitgliedschaft ist,

 je autonomer von Staat und Wirtschaft die Organisation ist,

 je größer die Interessenidentität von Organisation und Mitgliedern ist,

 je ausgeprägter die Demokratie und

 je stärker die Ehrenamtlichkeit ist,

umso mehr handelt es sich um eine freiwillige Vereinigung, umso eher hat die Organisation bestimmte Eigenschaften (Horch 1983). So gilt: Je stärker diese Eigenschaften sind, umso mehr wird die Organisation durch Personen (Personalisierung) bestimmt bzw. umgekehrt umso weniger durch formale Strukturen.

Wir konnten feststellen, dass es zwei verschiedene definitorische Einordnungen von Sportvereinen und -verbänden gibt. Beinhalten NPOs und freiwillige Vereinigungen die gleichen Organisationen im Sport? Obwohl beide weitgehend die gleichen Organisationen abdecken, findet sich dennoch ein Unterschied: StiftungenStiftungen sind NPOs, aber meist keine freiwilligen Vereinigungen. Denn Stiftungen haben typischerweise keine demokratische Entscheidungsstruktur. Sie sind Widmungen von Vermögen für einen bestimmen Zweck, der von den Stiftern festgelegt wird, dem sogenannten Stifterwillen. Davon abgesehen sind Stiftungen oft keine Mitgliederorganisationen. Auch wenn viele von den Stiftern geführt werden, so gibt es auch Stiftungen, die erst im Todesfall der Stifter ins Leben gerufen werden. Die Organisation existiert mit ihrem Regelwerk und wird von ausführenden Treuhändern geleitet (Hof 1998).

Während Stiftungen im Sport bisher kaum wissenschaftlich gewürdigt wurden, sind Sportvereine ein zentrales Thema der Sportökonomie und des Sportmanagements. Für Fragen des Sportmanagements sind die sogenannten FISAS-StudienFISAS-Studien und in ihrer Folge die Sportentwicklungsberichte des DOSB wichtige Quellen. Die Abkürzung FISAS steht für Finanz- und Strukturanalyse. Durch sie steht eine Reihe von repräsentativen empirischen Erhebungen der deutschen Sportvereine zur Verfügung. Darüber hinaus beinhalten diese Studien auch wichtige theoretische Beiträge. Zu nennen sind die Studien von Schlagenauf (1977), Timm (1979), Heinemann und Schubert (1994) und von Emrich, Pitsch und Papathanasiou (2001).

Seit 2005 firmiert der Bericht nicht mehr unter dem Namen FISAS, sondern unter dem Titel SportentwicklungsberichtSportentwicklungsbericht für Deutschland (SEB). Im Turnus von zwei Jahren erscheinen seitdem die Berichte. Über den letzten Bericht kann man sich auf der Website des DOSB informieren. Aktuell ist der letzte 2019 erschienen (Breuer/Feiler 2019). Eine ähnlich intensive wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Sportverbänden sucht man vergeblich. Zu nennen sind aber die klassische Studie von Winkler und Karhausen (1985), die Berufsfeldforschung Sportmanagement im selbstverwalteten Sport von Horch/Niessen/Schütte (2003) und Fahrner (2005).

Weiterführende Literatur

Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 1998: Handbuch Stiftungen. Wiesbaden: Gabler.

Horch, H.-D., 1983: Strukturbesonderheiten freiwilliger Vereinigungen. Analyse und Untersuchung einer alternativen Form menschlichen Zusammenarbeitens. Frankfurt/New York: Campus.

1.5.4 Fazit

Die Einteilung der Vielfalt der Organisationen in drei Sektoren ist kein Selbstzweck. Typologien sind Vorformen von Theorien. Sie unterscheiden einen Merkmalsraum nach klaren Kriterien. Die Typen beschreiben zunächst den Merkmalsraum, aber in einem nächsten Schritt lässt sich vom Typ auf bestimmte Eigenschaften schließen: wenn Typ A dann X; Wenn Typ B dann Y usw. (Hempel 1980). Die Typen der Drei-Sektoren-Theorie lassen so auf bestimmte Eigenschaften der ihnen zugehörigen Organisationen schließen. So funktionieren moderne staatliche Organisationen nach bürokratischen Regeln und dienen hoheitlichen Aufgaben, etwa dem Umsetzen von Gesetzen oder der Landesverteidigung. Erwerbswirtschaftliche Betriebe dagegen folgen dem Profitziel und der daraus sich ableitenden Logik. Der „dritte Sektor“ – so wird von Wex (2004) argumentiert – besitzt ebenfalls eine eigene Logik, und zwar die der Assoziationslogik. Die Organisationen des dritten Sektors dienen den zusammengeschlossenen Interessen – auch hier muss sich alles dieser Logik unterordnen. Damit unterliegt auch das Management jeweils der jeweiligen Sektorlogik und muss berücksichtigt werden. Im Folgenden wird auf die verschiedenen Sektoren immer wieder eingegangen.

Weiterführende Literatur

Heinemann, K., 2004: Sportorganisationen. Schorndorf: Verlag Karl Hofmann.

Wex, Th., 2004: Der Nonprofit-Sektor der Organisationsgesellschaft. Wiesbaden: Gabler.

1.6 Sportmanagement und Sportökonomie

1995 fand an der Deutschen Sporthochschule in Köln die Klausurtagung eines neuen Institutes statt, an der auch der Autor teilnahm. Auf der Tagung ging es auch um den Namen für das Institut. Sollte es Institut für Sportmanagement oder für Sportökonomie heißen? Die Antwort war damals genauso wenig einfach, wie sie heute ist. Man entschied sich für ein entschiedenes Sowohl-als-auch: Institut für Sportökonomie und Sportmanagement. Wie Pawlowski (2013) in einem Überblicksartikel schreibt, ist die Konfusion rund um die beiden Begriffe nach wie vor sehr groß.

Dabei hängt es vor allem davon ab, ob man ein enges oder ein weites Verständnis von Ökonomie hat. Das enge Verständnis grenzt alle nicht rein ökonomischen Fragestellungen konsequent aus, um sich nur um die eigenen Themen zu kümmern. Im Grunde geht es nur darum, ökonomische Theorien auf den Sport anzuwenden. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Definition von Daumann (2019, 23):

„Sportökonomie ist die Anwendung des betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Instrumentariums auf einzelne Bereiche des Sports.“

Diese puristische Perspektive führt aus Sicht des weiten Verständnisses dazu, dass wichtige Fragestellungen so nicht zu beantworten sind. Daher werden auch Begründungen und Einflüsse durch Variablen, die nicht rein ökonomischer Natur sind, nicht nur zugelassen, sondern geradezu gefordert. So argumentiert z.B. Heinz-Dieter Horch, wenn mit den Besonderheiten der Sportökonomie und des Sportmanagements argumentiert wird und ein eigenes Fach für gerechtfertigt anerkannt wird (Horch 1999, 7 und Horch in Horch/Schubert/Walzel 2015, 2f). Die gleiche Argumentation findet sich auch bei Granvogel und Perridon (2000, 4ff), die für eine SozioökonomieSozioökonomie – oder vielleicht besser ausgedrückt für ein sozioökonomisches DenkenDenken, sozioökonomisches – plädieren.

Wenn man den weiten Begriff verwendet, verwischen die Grenzen zwischen Sportmanagement und Sportökonomie zusehends, die Schnittmenge von beiden wird beträchtlich. Nimmt man den engen Begriff, so bleiben zwei Bereiche über, die noch eine deutlich geringere und sehr kleine Schnittmenge haben. Denn der Begriff des Sportmanagements impliziert viele außerökonomische Faktoren, die aus der Psychologie genauso wie aus der Soziologie stammen. Nur reduziert auf eine puristische ökonomische Grundlage würden Faktoren und Tatsachen ausgeblendet, ohne die man Organisationen nicht steuern kann. Management ist im Kern ein Fach, das anwendungsorientiert ist und jede Variable berücksichtigen muss, die hilft, die Steuerung von Organisationen besser zu verstehen und zu optimieren. Dazu gehören eben auch Variablen z.B. aus der Persönlichkeitspsychologie ebenso wie kulturelle Variablen, mit denen sich die Soziologie beschäftigt.

Weiterführende Literatur

Daumann, F., 2019 (3. Auflage): Grundlagen der Sportökonomie. München: UTB.

Heinemann, K., 1995: Einführung in die Ökonomie des Sports. Schorndorf: Verlag Karl Hofmann.

Repetitorium

1 Warum ist es für die Wissenschaft vom Sportmanagement wichtig zu wissen, was man unter Sport versteht?

2 Warum sind Hausfrauen bzw. Hausmänner keine Manager?

3 Was versteht man unter einem Sportmanager?

4 Welche Typen von Sportorganisationen unterscheidet die Drei-Sektoren Theorie?

5 Warum wird hier der Begriff Sportökonomie nicht als der Oberbegriff zum Begriff Sportmanagement zugelassen?

2 Geschichte des Sportmanagements

Eine profunde Arbeit über die Geschichte des Sportmanagements liegt bislang noch nicht vor. Einerseits ist das Fach noch zu jung, um danach zu verlangen, und andererseits sind die im Fach aktiven Wissenschaftler mehr an der Gegenwart als an der eigenen Geschichte interessiert. Hier wird auf die Geschichte eingegangen, weil dadurch noch deutlicher wird, was eigentlich ein Sportmanager ist und warum sich dieser Beruf entwickelt hat. Zudem werden einige Schlaglichter auf die Besonderheiten des Fachs geworfen.

Eine detaillierte Geschichte des Sportmanagements kann an dieser Stelle nicht geleistet, aber ein grober Überblick im Stile einer Strukturgeschichte kann gegeben werden. Hierzu soll zunächst die AusdifferenzierungDifferenzierung des Berufs des Sportmanagers beschrieben und anschließend eine kurze akademische Geschichte der Wissenschaft vom Sportmanagement dargestellt werden.

2.1 Ausdifferenzierung des Sportmanagers

Die Vorstellung, dass es Bewegung, Turnen, Spiel und Sport schon immer gegeben hätte, ist in der Sportwissenschaft weit verbreitet, sehr prominent vertreten von Diem (1960) in seiner Weltgeschichte des Sports. Dies soll hier nicht angezweifelt werden, aber man muss dennoch davon ausgehen, dass die kulturelle Einbettung von Bewegung, Turnen, Spiel und Sport sehr variiert. Typischerweise war der Sport zunächst kultisch in religiöse Zeremonien eingebunden und kein eigenes Feld. So waren die Olympischen SpieleOlympische Spiele der Antike vor allem eins, nämlich eine Feier zur Ehrung des Gottes Zeus, für den Wettbewerbe abgehalten wurden (Sinn 2004). Auch das Ballspiel der Maya wird heute als Teil religiöser Zeremonien angesehen (Eggebrecht/Eggebrecht/Grube 1992). Wenn es nicht Teil von religiösen Festen war, dann Teil der profanen Festkultur. Frühe Formen z.B. des FußballFußballs waren Wettbewerbe zwischen Dörfern im Rahmen von Festen. Ein Ball wurde genau zwischen beide Dörfer gelegt und alle Bewohner beteiligten sich daran, den Ball durch das Stadttor des anderen Dorfes zu treiben. Neben dieser frühen Form eines Sports für alle gab es auch große Sportevents, an denen nur die Elite, im Mittelalter der Adel, teilnehmen durfte. Das Paradebeispiel sind die Ritterturniere (Niedermann 1980). So unterschiedlich diese Veranstaltungen, diese Feste und Rituale auch sind, so haben sie doch etwas gemeinsam: Es gibt sie nicht, ohne dass sie jemand organisiert. Selbst die Vorformen des Fußballs, die uns heute wie eine ungeordnete Schlägerei vorkommen mögen, brauchten Personen, die den Ort und die Zeit festlegten, sowie das Spielgerät bereitstellten. Sport kommt ohne ein Minimum an Organisation nicht aus. Es gibt nur eine extreme Ausnahme, wenn eine Person oder eine Gruppe spontan beschließt, Sport zu treiben, für den man keine Ausrüstung braucht. So kann man spontan ohne Kleidung in einem See schwimmen gehen. Ob man das früher als Sport verstanden hätte, ist unerheblich. Wichtig ist, dass man erkennt, dass jeder Sport – auch die frühen Formen – ohne einen Managementanteil nicht denkbar ist. Man kann den Sport nicht von seinen planerischen Voraussetzungen, von der benötigten Vorausschau trennen. Tatsächlich kann man alle Fayol’schen Funktionen als wichtig für das Sporttreiben bezeichnen. Das bedeutet:

Das Sportmanagement ist so alt wie der Sport selber.

Man kann sich die – zugegebenermaßen akademische – Frage stellen, ob es Sportmanager schon vor der Moderne gab. Voraussetzung für eine positive Antwort ist, dass man die oben genannten Aktivitäten als Sport bezeichnen kann, was gerade bei den religiös-kultischen Handlungen nicht einfach zu unterstellen ist. Die Frage nach dem „ersten“ Sportmanager ist so faszinierend, wie sie auch niemals sicher zu beantworten ist. Sie kann im Rahmen dieses Lehrbuches nicht beantwortet werden. Wir können aber im Rahmen einer Strukturgeschichte aufzeigen, wo ein solcher historischer Sportmanager zu finden sein wird. Hierzu brauchen wir nur auf die Theorie der DifferenzierungDifferenzierung zurückzugreifen. Sie hat in der Soziologie eine lange Tradition (Spencer 1874–96, Durkheim 1893) und sie erklärt, wie Gesellschaften durch das Ausdifferenzieren immer komplexer wurden und durch Spezialisierung immer leistungsfähiger. In einfachen Gesellschaften sind nur wenige Positionen wie der Häuptling oder der Medizinmann ausdifferenziert worden. Beide bekleiden diese Ämter typischerweise noch neben dem Jagen und Sammeln und später neben Tätigkeiten in der Landwirtschaft im Rahmen ihrer Selbstversorgung. Erst ab einer gewissen Größe der Gesellschaften konnten so viele Ressourcen bereitgestellt werden, dass diese Positionen „hauptberuflich“, also in Vollzeit und mit Gaben der Gemeinschaft, erstellt werden konnten. Im Laufe der Geschichte wurden die Gesellschaften immer größer und immer mehr Spezialberufe von Tätigkeiten konnten entstehen, die vorher von allen selber gemacht wurden. Wenn jemand sich auf eine Tätigkeit Vollzeit konzentrieren kann, dann wird er zum Spezialisten und überholt den Alltagsmenschen, der für alles nur wenig Zeit entbehren kann. Wir können die gleiche Entwicklung im Sport verfolgen. Nehmen wir das Beispiel FußballFußball. Ursprünglich gab es nur Mitspieler, die diesen Sport in ihrer Freizeit spielten. Die Organisation, das Management, lag in der Gruppe bzw. bei einem informellen Anführer, aus dem sich später die Mannschaftsposition des Kapitäns entwickelte. Zunächst gab es nicht mal einen Schiedsrichter, sondern die Kapitäne beider Mannschaften mussten sich in strittigen Situationen einigen. Dass dies keinesfalls leicht gewesen sein kann, liegt auf der Hand. Soziologisch betrachtet liegt hier ein Inter-Rollenkonflikt vor: Die Rolle des Spielers, der solidarisch für seine Mannschaft einzustehen hat, egal ob im Recht oder im Unrecht, kollidiert mit der Rolle des unparteiischen Schiedsrichters. Die Position des Schiedsrichters musste erfunden werden. Gleichzeitig bahnten sich auch zwei wichtige andere Positionen an: Man brauchte einen Betreuer an der Seitenlinie und jemand musste das Training leiten. Der Coach, der Trainer war anfangs noch ein Mitspieler, der wohl meist auch der Kapitän war. Die zweite Position entstand vermutlich, als Gruppen sich zu Vereinen zusammenschlossen und mehrere Mannschaften umfassten. Dann konnte der Kapitän der Mannschaft nicht mehr automatisch der Anführer aller sein. Es musste ein Kapitän der Kapitäne her, der Vorsitzende. Der Funktionär des Vereins war geboren. Als es immer mehr Mannschaften gab, musste man sich auf einheitliche Regelungen und Spielansetzungen einigen. Es wurde die Gründung eines Verbandes notwendig. Auch dieser brauchte einen Vorsitzenden: Das Präsidentenamt in Sportverbänden entstand. Bemerkenswerterweise konzentrieren sich die Sportmanagementtätigkeiten nicht beim Vorsitzenden, sondern auch der Trainer übernimmt viele. So bedarf es der Vorausschau, um eine Mannschaft für die nächste Saison zusammenzustellen, Gegner wollen analysiert werden und Trainingslager organisiert. Gerade die Öffentlichkeitsarbeit ist immer noch ein wichtiges Arbeitsgebiet des Cheftrainers. Dies ist bis heute so (Horch/Niessen/Schütte 2003, 195ff). Die Positionen, über die gesprochen wurde, waren noch alle ehrenamtliche. Eine eigene Position als Manager konnte dann erst kommen, als die Managementaufgaben immer mehr anwuchsen und immer mehr Fachwissen verlangten, als man Vereine und Verbände nicht mehr aus der „Aktentasche“ heraus managen konnte. Zudem kam, dass Geld immer wichtiger und auch immer mehr wurde. Die Spielerposition professionalisierte sich, der Berufsfußballer trat auf den Plan. Und: Die finanziellen Aspekte wurden immer wichtiger. Es gab Chancen für mehr Einnahmen, deren Nutzung aber Experten erforderte, die auch zu den Geschäftszeiten zur Verfügung standen. Letztlich wurde die Position eines Managers notwendig, der den Trainer von Managementaufgaben entlastete und mehr Zeit für die Aufgaben aufbringen konnte als der ehrenamtliche Präsident.

Man könnte meinen, dass dies ein direkter und unaufhaltsamer Prozess der Verberuflichung der Spezialistenfunktion des Sportmanagens war. Dies war aber nicht der Fall. Zur Erklärung müssen wir etwas ausholen und zur Geschichte der modernen Olympischen SpieleOlympische Spiele wechseln. Erst in der Moderne kam es zu einer Wiederbelebung der Olympischen Idee durch Coubertin. Die ersten Spiele der Neuzeit fanden 1896 in Athen statt. Dabei zeichnete die olympische Bewegung aus, dass der AmateurismusAmateurismus ein zentraler Teil der Charta war. Sport galt als eine Angelegenheit von Gentlemen. Der Sport war eine tugendhafte GegenweltGegenwelt des Sports zum Kapitalismus und dies war mit dem korrumpierenden Broterwerb eines bezahlten Sportlers nicht zu vereinen. Dies mag heute seltsam erscheinen, hat jedoch einen sozialen Hintergrund. Die Moderne kam nicht von heute auf morgen, sondern war ein geschichtlicher Prozess, bei dem der Zusammenschluss von neuer Ordnung mit alter Ordnung langsam und nicht konfliktfrei stattfand. So wurde die alte agrarische Elite, der Adel, durch eine neue Elite, die neuen reichen Industriellen, herausgefordert. Mit Sport konnte die alte Elite ihre Sonderstellung gut untermauern. Sport sollte durch Gentlemen betrieben werden und eine tugendhafte Gegenwelt zum Kapitalismus sein, der keine Tugend kennt, sondern nur Gier. Die neureichen Industriellen wurden wichtig in der Gesellschaft und sie versuchten zunächst durch Anpassung, Teil der alten Eliten zu werden. Dies zeigte sich in Form des Lebensstils, sie bauten ihre eigenen Schlösser, oder – komplett in der Logik des alten Adels – heiraten adelig. So wurden aus den Krupps in Essen durch Heirat die von Bohlen zu Halbachs. Das Wort vom Industriebaron kam passend hierzu auf.

Sport war zunächst eine Sache der Reichen, die durch „sinnloses“ Verpulvern von Kraft und Zeit ihren Reichtum demonstrieren konnten. Kein Arbeiter wäre in der Lage dazu, nach einer 12-Stundenschicht noch Kraft für Sport aufzubringen. Arbeit war in der Regel noch schwere körperliche Arbeit. Freizeit gab es kaum. Die Reichen konnten dagegen ihre Ausnahmestellung durch Sport demonstrieren. Sie konnten ihre Kraft für Spiele verschwenden, die nichts zum Lebensunterhalt beitrugen und damit im weiteren Sinne nichts als Verschwendung waren. Diese Art von Verschwendung als Zeichen von Reichtum nannte Veblen demonstrativer KonsumKonsum, demonstrativer (Veblen 1987, zuerst 1899).

Profisport war aus dieser Sicht eine zu verbietende Untugend und Amateurismus ein anzustrebendes Ideal. Dies hat den Profisport in vielen Bereichen lange verhindert. So war selbst der Männerfußball in Deutschland lange eine Sache von Amateuren und erst 1963 etablierte sich der Profifußball in Deutschland (Havemann 2013, 79ff). Dies geschah auch, weil sich hinter den Kulissen die Bezahlung von begehrten Spielern längst eingeschlichen hatte. Denn auch im Sport gilt der Grundsatz „Erst kommt das Fressen und dann die Moral“ (Brecht 2004, 67). Vielen geht es vor allem darum, Erster zu werden. Die Moral kommt erst an zweiter Stelle. Natürlich waren solche Zahlungen abweichendes Verhaltenabweichendes Verhalten und bei ihrer Aufdeckung hätten die Beteiligten sich verantworten müssen. Die Managementaufgaben lagen zunächst bei den Präsidenten der Vereine. Es entwickelten sich zwar kleine Jobs im Umfeld, etwa als Kartenverkäufer und in einfachen Buchhaltertätigkeiten.

Als erster bezahlter Sportmanager eines Vereins im Männerprofifußball gilt Robert Schwan (1965–1977) bei Bayern München. Es scheint aber eine Nebentätigkeit gewesen zu sein, da er gleichzeitig auch noch der persönliche Manager von Franz Beckenbauer war (Schütte 2008, 29). Noch 1975 war der Versuch einer Doppelfunktion als Präsident und als Manager von Peter Krohn beim HSV so ungewöhnlich, dass er von der Jahreshauptversammlung abgelehnt wurde (Seehase 1979). Er wechselte dann von dem ehrenamtlichen Präsidentenamt auf den gut bezahlten Managerposten. Es sollte bis 1998 dauern, bis der HSV mit Werner Hackmann den ersten bezahlten Präsidenten des Vereins wählte. Krohn ist für die Geschichte des Sportmanagements insofern eine wichtige Persönlichkeit, weil er einer der ersten war, der publikumswirksam modernes Management in den Sport einführte. Krohn ist gewissermaßen als Fußballfan aufgewachsen, sein Vater spielte in einer HSV-Meistermannschaft, und gleichzeitig war er ein Mann des Managements. Der studierte Betriebswirt war Manager beim Springer-Verlag und anschließend selbständig in der Werbung tätig. Er übertrug sein Marketingwissen auf den Fußballsport. Vermutlich als Erster versuchte er sich mit zielgruppenorientierten Maßnahmen. So ist sein Versuch, mehr Frauen in das männerdominierte Stadion zu bringen, indem er in rosa Trikots spielen ließ, legendär (Martens 2012).

Zudem zeigt sich darin, wie die traditionelle Welt des Sports auf die neue Wirtschaftslogik reagierte. Sie löste zuerst Kopfschütteln, Ablehnung und Lachen aus. Der Erfolg aber gab der neuen Methode recht (Martens 2012). Dass die Übertragung von Ideen und Methoden aus dem For-Profit-Bereich keine reine Angelegenheit bezahlter Manager wie Krohn war, zeigt das Beispiel von Günter Mast, dem damaligen Präsidenten von Eintracht Braunschweig. Er führte als erster 1973 gegen den wiederholten Widerstand des Deutschen Fußballbundes die Trikotwerbung ein. Er war ein Ehrenamtlicher (Spiegel Online 2011).

Das Amateurismus-Ideal hat im FußballFußball lange die Verberuflichung der Sportler und des Managements verhindert. Vermutlich war es auch lange Zeit vernünftiger, die vorhandenen Mittel in eine bessere Mannschaft zu investieren, als sie für die „Verwaltung“ zu verschwenden. Zudem kann ein Manager nur mit gut ausgestatteten Kompetenzen, also dem Recht zu entscheiden und Geld auszugeben, erfolgreich arbeiten. Dies bedeutete aber die Abgabe von Macht und Prestige vom Vorsitzenden des Vereins. Auch dies dürfte ein wesentlicher Grund für die relativ späte Ausdifferenzierung des hauptamtlichen Managers gewesen sein. Erst als die zeitliche und inhaltliche Überforderung der Präsidentenämter weiter zunahm und auch die Fußballabteilungen immer häufiger ausgegliedert wurden, war der Weg frei für den professionellen Manager.

Der (Männer-)Fußball kann hier stellvertretend für die Entwicklungen im selbstverwalteten Sport stehen, wobei er sich sehr viel weiter in Richtung Kommerzialisierung und Verberuflichung des Managements entwickeln konnte als es andere Sportarten bisher taten und vermutlich viele auch nicht tun werden. Es fehlt einfach an den treibenden Faktoren: hohe Einnahmen durch viele Zuschauer und damit Nachfrage von den Massenmedien, die für Übertragungsrechte zahlen. Die Aufmerksamkeit, die für Sponsoren verlockend ist, führt zu hohen Einnahmen, aber auch zu starkem Druck, diese zu befriedigen, wofür man wiederum ein gutes Management braucht. Der sportliche Druck nimmt zu, denn es geht dabei auch um Geld, da nur die oberen Plätze hohe Medieneinnahmen garantieren. Die Aussage basiert auf der Theorie der Professionalisierung von Non-Profit-Organisationen (Horch 1983, 1992, 1995, Michels 1957) und insbesondere auf der des Sports, wie sie etwa bei Heinemanns Professionalisierungsdruck- und -grenzen-Theorem zu finden ist (Heinemann/Schubert 1994, Schütte 2008, 39ff). Diese Theoreme gelten nicht nur für Vereine, sondern auch für die Verbände. Allerdings war es hier nicht nur der Markt, der zur Verberuflichung führte, sondern maßgeblich staatliche Interessen. Bei Verbänden entwickelte sich die Verberuflichung des Managements in Westdeutschland erst vor den Olympischen SpielenOlympische Spiele von München 1972. Damals steigerte sich das Interesse des Staats an vielen Medaillen bei Spielen im eigenen Land und besonders auch nach der Trennung der Olympiamannschaft in Bundesrepublik und DDR. Die Verberuflichung der Verbände erfolgte mithilfe von institutionellen – also dauerhaften – Stellenfinanzierungen in den Spitzenverbänden. Daher werden die Stellen in Verbänden auch heute noch an den öffentlichen Tarif angelehnt entlohnt (Winkler/Karhausen 1985).

Es ist nachvollziehbar, dass bezahlte Manager – etwa in Form des Unternehmers – im For-Profit-Bereich viel früher erscheinen als im Non-Profit-Sektor. Denn mit dem ersten erfolgreichen Betrieb finden wir den ersten hauptamtlichen Manager. Die in der Managementgeschichte gern und sinnvoll getroffene Unterscheidung in Unternehmer, dem Eigner seiner Unternehmung, und den später auf den Plan tretenden Manager, der für den Eigner das Unternehmen führt, spielt hier keine Rolle, da es uns vor allem um Fragen des Managens geht. Man kann davon ausgehen, dass die SportartikelindustrieSportartikelindustrie in Deutschland erst nach dem Zweiten Weltkrieg an Bedeutung gewann, da vorher alle Sportartikel von Firmen eher nebenbei hergestellt wurden, vielleicht mit der Ausnahme des Fahrrads, das aber anfangs vor allem ein Freizeit- und Arbeitsgerät war (Lessing 1982). Sicher wurden auch Rennräder hergestellt, aber diese waren eher ein Nebenprodukt. Man kann sagen, dass es zu einer Ausdifferenzierung der Sportartikel im Wirtschaftssystem noch nicht gekommen war. Selbst in den Anfängen der Gebrüder Dassler war der Sportschuh zunächst mehr ein Hobbyprodukt der Dassler-Brüder. Erst viel später, nach dem Zweiten Weltkrieg, kam es mit dem aufkommenden Sportboom und der damit einhergehenden Nachfrage nach speziellen Sportschuhen zu einer Spezialisierung und der Gründung von PumaPuma und AdidasAdidas (Smit 2007). Viel interessanter sind in diesem Zusammenhang die ersten kommerziellen Zuschauersportangebote. Hier sind die ersten Sportmanager zu suchen, und zwar in Sportarten wie Pferdesport, Motorrennsport oder Boxen. Hier finden sich Promotoren und Impresarios, die kommerzielle Sportevents veranstalteten. An dieser Stelle muss weitergeforscht werden, was im Rahmen dieses Lehrbuch nicht möglich ist. Genauso müsste auch noch der geschichtlichen Entwicklung von Sportämtern nachgegangen werden, denn erst mit der Ausdifferenzierung von Spezialisten für die Verwaltung z.B. von kommunalen Sportanlagen kann man hier von staatlichen Sportmanagern sprechen.

2.2 Geschichte des Fachs Sportmanagement

Die Fächer Sportmanagement und Sportökonomie sind sehr jung. Da die KommerzialisierungKommerzialisierung und ProfessionalisierungProfessionalisierung des Sports in den USA besonders früh einsetzte, entwickelte sich die Wissenschaft auch hier zuerst. Der Besitzer der „Dodgers“, Walter O’Malley, bestärkte 1957 James G. Mason, damals noch an der University of Miami, eine spezielle Ausbildung für Sportmanager zu initiieren. Zehn Jahre später begann Mason das erste Graduiertenprogramm in Sportmanagement an der Universität in Ohio (Jobling/Deane 1996, 26). Es ist kein Zufall, dass die Akademisierung des Fachs SportmanagementAkademisierung des Fachs Sportmanagement in den USA begann. Hier war die kommerzielle Entwicklung des Sports schon stärker fortgeschritten als etwa in Deutschland (Schimmel 2012). Auch der Aufsatz, der als erste veröffentlichte rein sportökonomische Analyse gilt, kam aus den USA. Es ist auch kein Zufall, dass sich diese Analyse mit einer kommerzialisierten Sportart, dem Baseball, und der Ökonomie seiner Mannschaften befasste. Sie stammt von Rottenberg und erschien 1956. In der Folge blühte das Fach in den USA auf.

In Deutschland dagegen fußt das Sportsystem lange fast ausschließlich auf dem dritten Sektor. Dort herrschte allerdings eine antikommerzielle und antiprofessionelle Haltung. Sie blockierte nicht nur die Entwicklung des Sports, sondern auch die wirtschaftswissenschaftliche Betrachtung des Sports. Wo keine Gelder bewegt werden, wenn man sich selbst als idyllische Gegenwelt sieht und gesehen wird, entsteht kaum Interesse an der ökonomischen Forschung. Erst als Sport eine ernstzunehmende Stellung erlangte, begann das Fach sich zu entwickeln. In Deutschland gab es bis zu den 1980er-Jahren nur vereinzelt sportökonomische Arbeiten oder Veröffentlichungen zum Sportmanagement. Zu nennen sind Melzer und Stäglin (1965), Pommerehne und Gärtner (1978) sowie Büch und Schellhaaß (1978). Es ist bezeichnend, dass alle drei Aufsätze den Fußballsport auf die eine oder andere Weise thematisieren. Bis auf den heutigen Tag ist der Profifußball eines der dominierenden Themen des Sportmanagements und der Sportökonomie geblieben. In den 1980er-Jahren kamen wichtige Impulse für das Fach aus der Soziologie und der Sportwissenschaft. Insbesondere der Wirtschaftssoziologe Klaus Heinemann (1984, 1987) ist hier als wichtiger Vorreiter des Fachs zu nennen. Von ihm stammt auch das erste deutsche Lehrbuch zur Sportökonomie (1995) sowie zu Sportorganisationen (2004). Auch der Sportwissenschaftler Pöttinger (1989) mit seiner Studie zur ProfessionalisierungProfessionalisierung von Sportorganisationen ist zu nennen. Marketing- bzw. Sponsoringthemen wurden auch in der Betriebswirtschaftslehre bearbeitet (Dreyer 1986, Dress 1989, Freyer 1990).

Die akademische Ausbildung im Sportmanagement begann in Deutschland 18 Jahre nach den USA. Sie startete an der Universität Bayreuth zunächst als Aufbaustudiengang 1985 (Buchmeier/Zieschang 1992). Der Standort war nicht zufällig. Die Zentralen von AdidasAdidas und PumaPuma liegen in Herzogenaurach und damit in der Nachbarschaft. Beide Sportartikelhersteller hatten dasselbe Problem: Lange rekrutierten sie vor allem Spitzensportler, die z.B. im Außendienst arbeiteten. Die Kunden fühlten sich nicht nur geehrt, von Weltmeistern bedient zu werden, sie hatten es auch mit Spezialisten zu tun, die sich im Sport und mit den Sportartikeln auskannten. Allerdings fehlte ihnen oft das betriebswirtschaftliche Know-how. Sie hatten Begeisterung für den Sport, aber nicht für das Berichtswesen, das für das betriebliche Controlling sehr wichtig war. Man setzte fortan auf Betriebswirte. Das war wiederum gut für das Berichtswesen, aber die Kunden waren unzufrieden, weil die Betriebswirte oft nur ein oberflächliches Sportwissen hatten und die Sprache des Marketings und nicht die des Sports sprachen. Daher reifte die Idee, beides zu kombinieren und eine Ausbildung im Sportmanagement anzuregen. In Bayreuth wurde dies durch eine Kooperation des sportwissenschaftlichen mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Institut möglich. Der erste Lehrstuhl für Sportökonomie wurde an der Deutschen Sporthochschule Köln 1995 eingerichtet und mit Heinz-Dieter Horch, einem Heinemann-Schüler, besetzt. Im Sportmanagement wiederholt sich dabei eine Struktur, wie sie schon in der Sportsoziologie vorzufinden und erklärungsbedürftig ist. Sportsoziologische Lehrstühle gibt es in Deutschland nur an Sportfakultäten. In der Mutterdisziplin mag der eine oder andere sich dem Thema annehmen (etwa Klaus Heinemann seinerzeit am Institut für Soziologie der Universität Hamburg oder Uwe Schimank am Institut für Soziologie der Universität Bremen), aber das hat eher den Status eines Hobbys. Sportsoziologie ist nicht der Kern ihrer jeweiligen Professuren. Dies galt zunächst auch für das Fach Sportmanagement. Inzwischen haben – vor allem private – Fachhochschulen nachgezogen. Eine Sportmanagementausbildung an einer wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät einer Universität sucht man vergebens. Hier schlägt das Image des Sports als „wichtigste Nebensache der Welt“ wieder zu. Sport gilt als Hobby, als unseriöses Spaßthema – trotz der gewaltigen Gelder, die inzwischen in dieser Branche bewegt werden.

Ein wichtiger Meilenstein in der Entwicklung des Faches war der Zusammenschluss von Wissenschaftlern sowie interessierten Praktikern zu einem Arbeitskreis. Die Gründung dieses Arbeitskreises stand auf der Agenda von Heinz-Dieter Horch für die Entwicklung der Professor für Sportökonomie an der Deutschen Sporthochschule Köln 1995. Auch der damalige Direktor des Bundesinstituts für Sportwissenschaft Martin-Peter Büch trug sich mit dem Gedanken, einen solchen Arbeitskreis zu gründen. Nach einigen Vorgesprächen kam es dann in Köln am 27.6.1997 zur Gründung des AK Sportökonomie (AK Sportökonomie 2015a). Der AK hat ein sehr breites Verständnis von Sportökonomie, das Sportmanagementthemen miteinschließt. In einem Strategiepapier heißt es:

„Die Sportökonomie nutzt die Theorien und Methoden der Volks- und Betriebswirtschaftslehre sowie sozialwissenschaftliche und sportwissenschaftliche Ansätze. Von daher wird eine Aufspaltung in eine ökonomische und eine Managementvereinigung, wie sie teilweise international vertreten wird, nicht für förderlich gehalten, denn Managementwissen ist ohne ökonomische Basis nicht tragend.“ (AK Sportökonomie 2015b)

Seit der Gründung finden jährlich Tagungen zum Thema statt, die inzwischen mit Publikationen dokumentiert werden. Sie erscheinen in einer der wichtigsten Schriftenreihen zum Thema Sportmanagement und Sportökonomie. Mit Sciamus ging 2010 auch eine deutsche Zeitschrift für Sportmanagement online. Ansonsten waren für das Fach von Anfang an internationale Zeitschriften von hoher Bedeutung, noch bevor die Veröffentlichungen in solchen Zeitschriften für die Bewertung von Hochschulpersonal eine so große Rolle spielte, wie es aktuell der Fall ist. Die wichtigsten Journale für Sportmanagement sind

 European Sport Management Quarterly,

 das Journal of Sport Management,

 das Journal of Sports Economics,

 die Sport Management Review sowie

 das Journal of Sport & Finance.

Die Anzahl der Journale ist ein gutes Indiz dafür, dass die weltweite Entwicklung in diesem Fach starke Fortschritte gemacht hat.

Für die Entwicklung einer Disziplin sind neben Zeitschriften vor allem Kongresse und Tagungen von Bedeutung. Neben den Tagungen des AK SportökonomieAK Sportökonomie waren es vor allem die Kölner Sportökonomie-KongresseKölner Sportökonomie-Kongresse unter der Ägide von Heinz-Dieter Horch, die in ihrer Größe und der Breite ihres Programms bislang in Deutschland unerreicht bleiben. Leider wurden sie von seinen Nachfolgern nicht weitergeführt. Auf eine lange Tradition kann das Heidelberger Sportbusiness ForumHeidelberger Sportbusiness Forum zurückblicken. Auch in Jena und in Wolfenbüttel findet seit einigen Jahren regelmäßig eine Tagung statt. Das Innsbrucker Sportökonomie- und -management SymposionInnsbrucker Sportökonomie- und -management Symposion feiert 2021 sein zehntes Jubiläum. Sehr große Kongresse finden international statt, etwa in Europa mit der EASM, der European Association for Sport Management.

Weiterführende Literatur

Pawlowski, T., 2020 (2. Auflage): Sportökonomik. In: Burk, V./Fahrner, M. (Hrsg.): Sportwissenschaft. Themenfelder, Theorien und Methoden. München: UTB.

Repetitorium

1 Kann der Sport auf die Funktion des Managements verzichten?

2 Wie kann man den ersten bezahlten Sportmanager in Deutschland finden?

3 Warum entwickelte sich Sportökonomie und Sportmanagement erst nach den USA?

3 Allgemeine Prinzipien des Sportmanagements

Das Fach Sportmanagement wurde von Beginn an infrage gestellt. Einerseits konnte man wie Trevor Slack auf dem ersten Kölner Sportökonomiekongress argumentieren, dass es nur Management im Sport, aber kein eigenes Fach Sportmanagement geben würde (Slack 1999). Die Gegenposition wurde insbesondere von Heinz-Dieter Horch immer wieder vertreten. Er argumentiert, dass es Besonderheiten des Sports und des Sportmanagements gebe, die ein eigenes Fach rechtfertigten (Horch 1999, zuletzt in Horch/Schubert/Walzel 2015). Dieser LegitimationsstreitLegitimationsstreit führt letztlich dazu, dass die Besonderheiten gern erforscht werden und die allgemeinen Grundlagen oft aus dem Blick geraten. Im vorliegenden Lehrbuch wird versucht, beiden gerecht zu werden. Man muss offen prüfen, ob es diese Besonderheiten tatsächlich gibt und wie relevant sie sind, und man muss die allgemeinen Prinzipien auf den Sport anwenden. In diesem Kapitel geht es nun um allgemeine Prinzipien des Managements und ihre Anwendung in den verschiedenen Sektoren des Sports. Hierzu werden wichtige Ansätze des Managements bzw. der Organisationstheorie vorgestellt und auf den Sport angewandt.

3.1 Ziele oder „Ohne Ziele kein Management“

Die Grundlage jedes Managens ist das Vorhandensein von Zielen. Organisationen haben ZieleZiele, ihren Organisationszweck, den es zu erreichen gilt. Die Idee der modernen Managementlehre ist es, die richtigen Handlungen auszuwählen und umzusetzen bzw. die Umsetzung anzuleiten, damit diese Ziele erreicht werden (Bea/Göbel 1999, 14ff). Dabei haben Ziele verschiedene Funktionen (Keller 2008, 44f):

 Koordinationsfunktion: Ziele koordinieren die Aktivitäten in einer Organisation in eine gemeinsame Richtung.

 Informationsfunktion: Ziele machen Aussagen über die Organisation und wirken so nach innen und nach außen.

 Motivationsfunktion: Wenn sich die Mitarbeiter oder auch andere relevante Gruppen mit den Zielen identifizieren, so wirken sie motivierend.

 Legitimations- und Konfliktlösungsfunktion: Die Botschaft der Ziele geben den Aktionen der Organisation eine gewisse Rechtfertigung und sie können bei Konflikten zur Lösung beitragen, da sie Orientierung geben.

 Kontrollfunktion: Sie liefern die Vergleichsgrößen für einen Soll-Ist-Vergleich.

Wenn man Ziele hat und verschiedene Alternativen entwickelt, wie man sie erreichen kann, woran kann man dann erkennen, welche die beste Alternative ist? Hierfür können die Kriterien der EffektivitätEffektivität und der EffizienzEffizienz weiterhelfen. Effektiv ist eine Maßnahme, wenn das Ziel erreicht wird. Die Maßnahmen haben gegriffen, der Verein wird Deutscher Meister, die Sportartikelfirma konnte sich mit Outdoor-Sportarten ein neues Geschäftsfeld aufbauen oder eine Sportverwaltung konnte den Erhalt eines Schwimmbades sichern. Wenn man zwei Maßnahmen als Alternative hat, die beide effektiv sind, stellt sich die Frage, welche das gleiche Resultat bei weniger Mitteleinsatz erreicht, also effizienter ist (Eichhorn 2000, 140ff).

Ziele können unterschiedliche Eigenschaften haben. Es gibt Ziele, die man nie erreichen kann, die aber als Ideale wie Leuchttürme am Horizont stehen und so die Handlungen in diese Richtung lenken. Solche Ziele werden auch Visionen genannt, und ihre Stärke liegt in ihrer Fähigkeit zu motivieren. Niemand hat dies besser zum Ausdruck gebracht als der französische Schriftsteller Saint-Exupéry:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer“ (zitiert nach Scholz 1991, 253).

Dennoch sind das Zusammentrommeln der Männer (heute wie schon damals auch der Frauen), das Beschaffen des Holzes und die Vergabe von Aufgaben nicht unwichtig. Es reicht nicht, Menschen für eine Idee zu begeistern und ihnen nicht anschließend ihre Aufgaben zu organisieren. Die großen Ziele müssen in kleinere Ziele heruntergebrochen werden. Dies kann bei großen Aufgaben sehr komplex werden. Daher ist schriftliche Planung immer geboten. Zudem hat sich gezeigt, dass die nachgeordneten Ziele am besten nach dem SMART-PrinzipSMARTPrinzip von Locke und Latham (1990) zu formulieren sind. SMART ist ein Akronym aus der englischsprachigen Managementliteratur. Es bedeutet:

S | → | specific (spezifisch)
M | → | measurable (messbar)
A | → | attainable (erreichbar)
R | → | realistic (realistisch)
T | → | timed (terminiert)

Wenn Ziele so formuliert sind, dass sie spezifisch und messbar sind, kann man gut überprüfen, ob sie erreicht wurden. So können sich Sportorganisationen Ziele setzen, wie bspw. ein Teilnehmerwachstum um 10%. Es ist gut messbar und spezifisch. Es ist auch erreichbar. Setzt man sich aber Ziele, wie bspw. 100% Gesundheit der Bevölkerung durch Sport, so wird man scheitern. Ein solches Ziel kann als VisionVision dienen und somit motivieren, aber als Ziel wird es wegen seiner Unerreichbarkeit nur frustrieren. Daher sollten Ziele nach dieser Regel realistisch sein. Wirklich überprüft werden kann ein Ziel nur, wenn man das Datum kennt, an dem es erreicht sein soll.

Für erwerbswirtschaftliche Betriebe spielt das ProfitzielProfitziel immer eine wichtige, typischerweise sogar die entscheidende Rolle (Wex 2004). Dagegen spielen sie für NPOs und für den Staat – wenn überhaupt – nur eine geringe Rolle. Hier sind vor allem auf finanzieller Seite Deckungsziele von Bedeutung. Ein Sportangebot soll seine Kosten decken, dann ist das finanzielle Ziel erreicht. Zum Teil findet sich der Staat auch nur mit einem Deckungsbeitrag ab, etwa beim Betrieb von Hallenbädern. Dort wird subventioniert, um übergeordneten Zielen, wie der Volksgesundheit, zu dienen (Hockenjos 1995, 109ff).

In staatlichen Organisationen besteht die Besonderheit, dass die großen Ziele meist von außen vorgegeben werden. Hier setzt das gewählte Parlament die Ziele und die Sportverwaltung ist dann das ausführende Organ. Es gibt zwar Spielraum für eigene Ausgestaltungen, aber den Rahmen setzt die Politik.

In NPOs dienen die Ziele der Organisation oft auch der Mitgliederbindung. Je mehr eine NPO mitgliederorientiert ist, umso stärker wird sie versuchen, ihre Ziele so zu formulieren, dass sich möglichst viele potenzielle Mitglieder angesprochen fühlen und in die NPO eintreten. Dies führt dazu, dass man gerade nicht nach dem SMART-Prinzip verfährt und betont unscharf formuliert. Bode (2003, 23ff) hat dies als eine Strategie von NPOs zur Mitgliederrekrutierung identifiziert und theoretisch als lose KopplungKopplung, lose von Zielen nach Orton und Weick (1990) erkannt.

Aus dem Bereich der NPOs stammt auch die Frage, was passiert, wenn eine Organisation ihre Ziele erreicht hat. Dies war z.B. bei einem Verein der Fall, der sich für die Bekämpfung einer Krankheit einsetzte und diese tatsächlich bis zur Bedeutungslosigkeit ausgerottete. Der Verein wurde dann keinesfalls aufgelöst, sondern er suchte sich neue Ziele, in diesem Fall eine andere Krankheit, die es zu bekämpfen galt (Sills 1966). Organisationen können also auch eine Eigendynamik jenseits ihrer Ziele entwickeln. Dennoch gibt es gerade auch im Sport viele temporäre Organisationen, die nur für die Durchführung eines Sportevents gegründet werden. Die Bewerbungs- und Organisationskomitees von Olympischen SpielenOlympische Spiele oder FußballweltmeisterschaftenFußballweltmeisterschaft sind hier ein gutes Beispiel. Auch der Wandel von Zielen lässt sich im For-Profit-Sektor wie im staatlichen Bereich nachweisen. So war AdidasAdidas zunächst nur eine kleine Schuhmacherei, die lediglich nebenher auch Sportschuhe produzierte, weil die Besitzer sehr sportaffin waren. Erst der Erfolg der Sportschuhe führte sie dahin, sich darauf zu spezialisieren und später über die Schuhe hinaus Sportartikel zu produzieren. Mit dem Erfolg von Sport als Lifestyle kam es dann zum nächsten Wandel. Es wurden nicht mehr nur funktionale Produkte nur für den Sport produziert, sondern auch sportdysfunktionale modische Artikel wie Sneaker, die nur wie Sportschuhe aussehen (Smit 2007).

Festzuhalten bleibt, dass Ziele dem Wandel unterworfen sind. For-Profit-Organisationen können dabei sehr viel leichter veränderte Ziele akzeptieren als etwa Non-Profit-Organisationen. So hat Niklas Luhmann in seinem ersten Buch zur Organisationstheorie schon deutlich gemacht, dass Firmen sehr leicht ihr Programm ändern können, da die Mitarbeiter nicht durch das Ziel der Organisationen, sondern durch den Gelderwerb eingebunden sind (Luhmann 1964).

Weiterführende Literatur

Bea, F.X./Göbel, E., 1999: Organisation. Stuttgart: UTB.

Locke, E.A./Latham, G.P., 1990: A Theory of Goal-Setting and Task Performance. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Repetitorium

1 Warum kann es sinnvoll sein, sich unerreichbare Ziele zu setzen?

2 Welche Vorteile hat es, klar überprüfbare Ziele anzusteuern?

3 Was passiert mit einer Organisation, die ihre Ziele erreicht hat?

3.2 Arbeitsteilung

Wenn ich Ziele habe und nach Wegen suche, die möglichst effektiv bzw. effizient sind, brauche ich Wissen über Methoden, die solche Wirkungen haben. Eine sehr fundamentale Methode ist die Arbeitsteilung. Die Position des Sportmanagers ist ein Ergebnis der Spezialisierung und der funktionalen Differenzierung, also der Arbeitsteilung. Die besondere Bedeutung der Arbeitsteilung für die Effektivität und Effizienz einer Produktion wurde schon früh entdeckt und insbesondere von Adam Smith in seinem Buch Wohlstand der Nationen propagiert. Schon auf den ersten Seiten findet sich die klassische Beschreibung der Arbeitsteilung in einer Nadel-Manufaktur. Anstatt – wie in Schmieden früher üblich – alle Arbeitsschritte von einer Person Nadel für Nadel auszuführen, wurde die Arbeit zerteilt: Einer zieht den Draht, dieser wird vom nächsten zerschnitten. Ein anderer setzt einen Kopf auf die Nadel, die von dem nächsten angelötet wird. Wieder eine andere Person reinigt die gefertigten Nadeln und der nächste verpackt diese (Smith 1988, 9ff, zuerst 1776). Diese Produktionsweise führte zu ungeahnter Produktivität und ist ein Kennzeichen der Moderne (Degele/Dries 2005, 45ff).

Durch die Zusammenarbeit kann es insbesondere zu sogenannten SynergieeffekteSynergieeffekten kommen. Das Können bzw. Wissen des einen addiert sich nicht bloß zum Können und Wissen des anderen. Beide erreichen zusammen mehr als jeder einzeln für sich (Hofstätter 1971, 21).

Die Aufspaltung des Arbeitsprozesses kann aber noch einen weiteren Vorteil für die Organisation bringen. Da jeder in einer Organisation für die Tätigkeitsaspekte bezahlt wird, die am anspruchsvollsten sind, kann die Aufspaltung in einfache und schwere Arbeiten einen Lohneffekt haben (Babbage 1999, zuerst 1832, 144). Man nennt diesen Effekt auch das Babbage-PrinzipBabbage-Prinzip: Wenn man sich drei Manager leistet, die jeweils für eine Profisportsparte vollständig zuständig sind, so zahlt man drei Managergehälter. Dabei beinhaltet ihre Tätigkeit auch einfache Arbeiten wie die Ablage von Rechnungen, kurze Auskünfte bei Anfragen von Mitgliedern oder von Zuschauern. Wenn stattdessen nur ein Generalmanager vorhanden ist, der von einer Sekretärin und einem Sachbearbeiter unterstützt wird, so hat man nur den Lohn eines Managers und seiner geringer bezahlten Mitarbeiter und kann doch die gleiche Arbeitsmenge bewältigen.

3.2.1 TaylorismusTaylorismus oder “the one best way”

Eines der frühesten und einflussreichsten Werke der Managementliteratur beruht auf dem Prinzip der Arbeitsteilung. Es stammt von Fredrick Winslow Taylor, einem US-amerikanischen Ingenieur, der von 1856 bis 1915 lebte. Sein Ansatz begründete die Arbeitswissenschaft. Diesen Ansatz nannte er selber Scientific Management, er wurde aber als Taylorismus weltberühmt. Es beruht auf extremer ArbeitsteilungArbeitsteilung. Je kleinteiliger desto besser. Dabei wird insbesondere auf die Trennung von Hand- und Kopfarbeit größten Wert gelegt. Dem Manager obliegen die Analyse und Planung des Arbeitsprozesses, die er als präzise Arbeitsanleitungen an die Arbeiter weitergibt. Dabei sucht er immer nach der optimalen Lösung, dem „one best wayone best way“. Anstatt die Arbeiter einfach Kohle schaufeln zu lassen, wurde nach dem perfekten Bewegungsablauf gesucht, der optimalen Kohlemenge auf der Schaufel und last but not least der optimalen Schaufel. Der Arbeitsprozess wurde wie eine Maschine geplant und auch die Arbeiter waren Teile von ihr. Denn Taylor dachte, dass Arbeiter ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine gehorchen würden (Taylor 1977, zuerst 1913). Dabei entsprach das Menschenbild Taylors dem eines Automaten: Der Arbeiter war als Ausführender nur am Lohn interessiert. Daher wird dieser auch konsequent als Motivationsmittel genutzt. Akkord- und Prämienlöhne sind einem generellen Grundlohn zu bevorzugen (Bonazzi 2014, 34).

GewinnprämieGewinnprämien finden sich vielfach im Leistungssport. Bundesligavereine im Männerfußball schütten Siegprämien an ihre Spieler aus. In der Leichtathletik oder z.B. auch im Tennis werden von Veranstaltern großer und bedeutsamer Turniere Prämien für die ersten Plätze ausgelobt. Aber auch in Sportstudios finden sich Erfolgsbeteiligungen beim Einwerben von neuen Mitgliedern.

Weiterführende Literatur

Bonazzi, Giuseppe, 2014: Geschichte des organisatorischen Denkens. Wiesbaden: Springer Fachmedien

Karnigel, R, 1997: The one best way: Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. New York: Penguin Books.

Kieser, A., 2014: Managementlehren – Von Regeln guter Praxis über den Taylorismus zur Human Relation-Bewegung. In: Kieser, A./Ebers, M., 2014: Organisationstheorien. Stuttgart: Kohlhammer, S.73-117.

3.2.2 FordismusFordismus oder “solange es schwarz ist”

Die besonderen wirtschaftlichen Effekte der Arbeitsteilung können aber noch gesteigert werden. Henry Ford I. (1863-1947) war ein Erfinder, Ingenieur und Industrieller. Er entwickelte den Ansatz der Arbeitsteilung weiter. Nach Vorbild der Chicagoer Schlachthöfe führte er 1913 eine FließbandfertigungFließbandfertigung ein. Darüber hinaus ist für den Fordismus der Effekt der SkalenerlöseSkalenerlöse (Economys of ScaleEconomys of Scale) grundlegend. Die Stückkosten nehmen mit der produzierten Menge ab. Im Automobilbau ist das Herstellen von Pressformen für Karosserieteile extrem teuer. Je mehr Teile gepresst werden, umso niedriger werden die Kosten für das einzelne Stück.

Investition 100€: 10 Stück · 1€ Material = 10€

Investition 100€: 100 Stück Stück · 1€ Material = 1€

Sonderanfertigungen sind also besonders teuer und Massenprodukte können besonders günstig produziert werden. Daher setzte Ford auf extreme Standardisierung. Der Ford T war immer gleich. Auf die Frage, ob der Ford T auch in einer anderen Farbe als dem allgegenwärtigen Schwarz produziert werden könne, gab er zur Antwort, dass der Ford T in jeder Farbe geliefert werden könne, solange es Schwarz sei. Fords Methode führte zu einer ungeheuren Produktionssteigerung. Automobile wurden durch die standardisierte Massenproduktion und die damit einhergehenden Skalenerlöse zu einem Produkt, das immer günstiger angeboten werden konnte. Dies führte zu einer Automobilsierung der Gesellschaft. Gleichzeitig erlaubten die hohen Gewinne auch hohe Löhne für Fords Arbeiter. Ford zahlte gern hohe Löhne, da er dadurch zusätzliche Absatzmärkte für seine Automobile schuf. So legte der Fordismus die Grundlage für den MassenwohlstandMassenwohlstand der amerikanischen Gesellschaft (Halberstam 1988, 55ff, Kühl 2008, 128).

Es liegt auf der Hand, dass der Fordismus im Rahmen des Sportmanagements nur bei der Herstellung von Sportartikeln zur Anwendung kommen kann. Dies hat er z.B. in der Fahrradproduktion der Opel-Werke schon früh getan. Die OpelOpel-Werke wurden 1862 von Adam Opel gegründet und produzierten zunächst Nähmaschinen. Ab 1886 wurden auch Fahrräder hergestellt. In den 1920er-Jahren stieg Opel zum größten Fahrradhersteller der Welt auf. Allerdings verkaufte Opel 1936 seine Fahrradproduktion an NSU (Opel 2015). Natürlich waren die meisten Räder der Produktion keine Sportgeräte im eigentlichen Sinne, sondern wurden vor allem als Transportmittel eingesetzt. Allerdings wurde das Rad am Wochenende dann doch als Sportgerät genutzt.

Erst nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelten sich Sportartikel als massengefertigte Produkte, da mit der Ausweitung der Freizeit und dem damit einhergehenden Sportboom eine entsprechende Nachfrage einsetzte. Vorher wurden einfach Alltagsgegenstände für den Sport umfunktioniert.

Weiterführende Literatur

Bonazzi, G., 2014: Geschichte des organisatorischen Denkens. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Halberstam, D., 1988: Die Abrechnung. Frankfurt am Main/New York: Campus.

Keller, M., 1994: Krieg der Autogiganten. Frankfurt am Main: Eichborn.

3.2.3 Probleme der Arbeitsteilung

Die hier gegebene Darstellung des Taylorismus und des Fordismus klingt zuerst sehr positiv. Aber den starken Steigerungen an Effektivität und Effizienz sowie dem Phänomen des Massenwohlstandes stehen auch Schattenseiten gegenüber. Die Produktion wurde extrem „entmenschlicht“; die Arbeiter zu einer Art Maschinenteil. Die Reduzierung auf eine Bewegung und das Leben im Rhythmus der Maschinen hatte radikale gesundheitliche und psychische Folgen für die Arbeiter. Charlie Chaplin hat diese auf das deutlichste in seinem Film Modern Times persifliert. Hinzu kamen noch Unfälle, die insbesondere unter den extremen Arbeitsmengen, verursacht durch die Akkordlöhne, passierten. Vor Ford bauten ausgebildete Handwerker die Fahrzeuge zusammen. Mit Ford kamen die ungelernten Arbeiter in die Fabrik. Zwar konnte Ford argumentieren, dass er sogar Blinden Arbeit geben konnte, dennoch muss die Abwertung konstatiert werden: Handwerker wurden zu Handlangern (Kieser 2001, 94).

Die Folgen der schwarzen Seite der Arbeitsteilung und insbesondere auch des Taylorismus und Fordismus waren Maschinenstürmerei, Sabotage und wilde Streiks. Dies blieb auch der deutschen Politik nicht verborgen. Ab den 1970er-Jahren begann das Programm Humanisierung der ArbeitsweltHumanisierung der Arbeitswelt. Es wurde u.a. versucht, den Grad der ArbeitsteilungArbeitsteilung wieder zurückzuschrauben. So wurden die Ausweitung mit gleichwertigen Tätigkeiten (Job-EnlargementJob-Enlargement) sowie die Ausweitung mit höherwertigen Tätigkeiten (Job-EnrichmentJob-Enrichment) und auch der generelle Wechsel der Tätigkeiten (Job-RotationJob-Rotation) propagiert (Matthöfer 1974, 127ff).

Weiterführende Literatur

Matthöfer, H., 1978: Humanisierung der Arbeit und Produktivität in der Industriegesellschaft. Frankfurt: EVA.

3.2.4 PostfordismusPostfordismus oder die individualisierte Masse

Die nächste revolutionäre Umwälzung in der Produktion fand in den 1980er-Jahren statt. Der Computer zog in die Produktion ein. Aus einfachen Maschinen wurden programmierbare. Zunächst unterstützten Computer die Drehbänke, dann entwickelten sich vollautomatische Herstellungsautomaten, die direkt aus der Entwicklungsabteilung mithilfe von Computer-aided-DesignComputer-aided-Design-Programmen gesteuert werden konnten. Der Industrieroboter wurde in die Fabrikation integriert. Dies legte das Fundament für den Übergang von der standardisierten Massenproduktion zur spezialisierten Massenproduktion. Unter Ford waren alle Ford T, die das Band verließen, gleich. Heute fährt kein gleichartiges Auto mehr vom Band. Wir sind bei der Massenproduktion von Unikaten angekommen. Der Fordismus ist überwunden, ohne die Economys of Scale zu verlieren. Man spricht daher vom Postfordismus (Kern/Schumann 1984, Priore/Sabel 1985).

Die Entwicklung lässt sich gut auch im Sport verfolgen. Zwar gibt es nach wie vor den in Massen produzierten Sportschuh, aber im Internet kann man inzwischen seinen eigenen Sportschuh in gewünschter Farbkombination mit eingesticktem Namen bestellen. Man nennt diese vom Kunden auf Maß bestellte Produktion Mass Custimaziation. Es gibt die harte Variante, wie in dem dargestellten Beispiel des Sportschuhs, die noch in der Fabrik stattfindet. Die weiche Variante findet sich im Fahrradhandel. Dort wird das Massenprodukt erst beim Händler auf die Kundenwünsche konfiguriert (Pine 1993).

Ein weiteres Element des Postfordismus ist die Just-in-time-Logistik. Die Erfindung wird ToyotaToyota zugeschrieben. Erste Versuche gab es schon nach dem Zweiten Weltkrieg, wurde dann aber mithilfe der Computertechnik in den 1980er-Jahren perfektioniert. Die Methode beruht darauf, die Anlieferung von Teilen für die Produktion in genau den Moment zu koordinieren, in dem sie gebraucht werden. Dies vermeidet Lagerkosten. Zudem können für die Mass CustomizingMass Customizing exakt die benötigten Teile produziert und angeliefert werden. Die Voraussetzung sind schnelle Informationswege. Daher ist es kein Wunder, dass diese Methode durch die Einführung des Internets noch einen zusätzlichen Schub erhielt.

Der Versuch, diese Integration von Maschinen mit Computertechnologie noch weiterzutreiben, wird in Deutschland aktuell als Industrie 4.0Industrie 4.0 bezeichnet. Dabei handelt es sich um ein Programm der Bundesregierung, weshalb dieser Begriff auch als Marketingbegriff kritisiert wird (Bendel 2015).

Weiterführende Literatur

Kern, H./Schumann, M. 1984: Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München: Beck.

Pine, J.B., 1993: Mass Customization: the new frontier in business competition. Boston: Harvard Business Press.

Piore, M.J./Sabel, Ch., 1985: Das Ende der Massenproduktion. Berlin: Wagenbach.

3.2.5 Fazit

Man kann feststellen, dass die Arbeitsteilung, wie sie insbesondere der Taylorismus propagiert, zu ungeheuren Produktivitätssteigerungen bei zunehmend harten Arbeitsbedingungen führte. Dies wurde im Fordismus mit seiner extremen Standardisierung und Fließbandfertigung perfektioniert und führte auch erstmalig zu einem relativen Massenwohlstand. Der Postfordismus hob die Standardisierung und viele Probleme bei den Arbeitsbedingungen bei gleichzeitigem Erhalt der Economies of scale auf. Allerdings verloren viele – vor allem ungelernte – Arbeitnehmer ihre Arbeitsplätze an die nun computergesteuerten Maschinen.

Die Arbeitsteilung erscheint in diesem Kapitel wenig mit dem Sport und z.B. der Arbeit in einem Sportverein zu tun zu haben. Allerdings ist das Prinzip der Arbeitsteilung so grundlegend und beinhaltet eine große Stärke, dass ihre Entwicklung dargestellt werden muss.

Repetitorium

1 Warum ist es oft effizienter die Arbeit aufzuteilen, anstatt alle Mitarbeiter das Gleiche machen zu lassen?

2 Was bedeutet bei Taylor „one best way“?

3 Warum sind bei Henry Ford alle Ford T schwarz?

4 Welche Probleme bringt die Arbeitsteilung und die Fließbandfertigung mit sich und wie kann man damit umgehen?

5 Welche technischen Innovationen waren notwendig, damit der Postfordismus entstehen konnte?

3.3 BürokratieBürokratie oder „Regeln statt Willkür“

Die Arbeitsteilung kann zu erheblich effizienteren bzw. effektiveren Arbeitsergebnissen führen. Allerdings bedarf es dazu Regeln. Es muss klar sein, wer was wie zu machen hat. Daher lohnt es sich an dieser Stelle, sich die Organisationstheorie Bürokratie näher anzusehen. Über die Bürokratie gibt es klare Alltagsvorstellungen. Der Begriff ist extrem negativ besetzt. Man verbindet mit ihr unsinnige, unverständliche Formulare, die zu einem hohen Aufwand führen, die der Allgemeinheit hohe Kosten verursachen. Mit ihr sind Frustrationen und unsinnige, ja quälerische Gänge durch die Verwaltungen konnotiert. Die Organisationstheorie sieht ihre dunkle Seite auch, aber sie weiß auch von vielen Vorteilen zu berichten. Bürokratie bedeutet wörtlich übersetzt Herrschaft der Büros/der Verwaltung. Der Begriff wurde in Frankreich von Vincent de Gournay geprägt (Derlien/Böhme/Heindl 2011, 16). Dennoch wird er heute vor allem mit Max Weber (1864–1920) in Verbindung gebracht. Weber ging der Frage nach, wie sich Herrschaft im Lauf der europäischen Geschichte entwickelte. Dabei stellte er fest, dass es einen Prozess gab, in dem die Honoratiorenverwaltung sich zur modernen Bürokratie wandelte. Honoratioren sind ehrenamtEhrenamtliche Verwalter. Es waren Leute, die für die Politik leben, ohne von ihr leben zu müssen. Meist waren es Adlige, die nebenher einen Bezirk verwalteten. Diese wurden nach und nach von bürokratischen Modellen abgelöst. Weber sah als Ursache die Überlegenheit der bürokratischen gegenüber der Honoratiorenverwaltung:

 Kontinuität der Geschäftsführung: Honoratioren leben nicht von ihrem Amt, daher fällt es leicht, es aufzugeben. Daher kam es immer zu Diskontinuitäten im Dienstgeschäft. Dagegen wird in bürokratischen Organisationen die Kontinuität der Geschäftsführung garantiert. Das Ausscheiden eines Mitarbeiters ist aufgrund der HauptamtlichkeitHauptamtlichkeit unwahrscheinlicher als bei den ehrenamtlichen Honoratioren. Zudem sind Nachfolge und Vertretung geregelt.

 Amtsführung nach festen Regeln: Der Unterschied zwischen Vorgänger und Nachfolger (bzw. Vertreter) ist in der Bürokratie kaum spürbar, da beide an feste Regeln gebunden sind. Die Amtsführung ist unpersönlich. Bei gleicher Sachlage wird immer gleich entschieden, unabhängig von der Person des Amtsinhabers oder seiner aktuellen Laune. Honoratioren agierten dagegen oft nach eigenem Gusto und entschieden sich nach ihrer jeweiligen Stimmungslage und oft auch nach eigenen Interessen. Dabei war oft nicht klar, welche Entscheidungsbefugnisse sie haben. In der Bürokratie sind dagegen die Grenzen und die Rechte der Amtsinhaber klar geklärt.

 Hierarchie der Befehlsgewalten: In Bürokratien wird genau festgelegt, wer wessen Vorgesetzter für welche Aufgaben ist und was der Vorgesetzte dem Untergebenen befehlen darf.

 Strikte Trennung von Amt und Person: Die Ressourcen des Amts entziehen sich dem privaten Zugriff durch die Mitarbeiter. In der Honoratiorenverwaltung gab es keine Trennung von eigenem und staatlichem Besitz durch die Honoratioren. So war nicht nur Willkür an der Tagesordnung, sondern auch die eigene Bereicherung auf Kosten der Allgemeinheit.

 Keine Ämterweitergabe durch Amtsinhaber: Die Rekrutierung eines Nachfolgers war in der Honoratiorenzeit nicht geregelt, aber das Amt wurde oft vom Amtsinhaber selber nach Gutdünken weitergegeben. Dabei flossen Privatinteressen, aber keinerlei Qualitätskontrollen mit ein. In der Bürokratie gibt es feste Regeln zur Qualifikation von Amtsinhabern, die durch staatlich gesicherte bzw. überprüfte Ausbildungen erlangt werden können. Der aktuelle Amtsinhaber ist bei der Besetzung seiner Nachfolge nicht beteiligt. So wird auch verhindert, dass Fehler oder Vergehen des alten Amtsinhabers vertuscht werden können, weil sein Nachfolger in diese Vergehen miteinbezogen war.

 Schriftlichkeit der Kommunikation: Das Prinzip der Schriftlichkeit in den Amtsgeschäften ermöglicht die akkurate Umsetzung von Regeln nachträglich nachzuvollziehen. Sie ermöglicht auch ggf. einem Nachfolger die bisher geübte Praxis nachzuvollziehen und anhand der Präzedenzfälle kontinuierlich weiterzuarbeiten. In der Honoratiorenzeit gab es oft Probleme, da mündliche Vereinbarungen bei einem Wechsel des Amtsinhabers nicht mehr einklagbar waren.

Weber kam durch seine historischen Studien zu seiner Bürokratietheorie. Die historisch früheren Herrschaftsformen erweisen sich dabei der modernen Bürokratie als unterlegen. Die Bürokratie ist schneller, verlässlicher, präziser und diskreter. Insgesamt führt sie zu einer Verlässlichkeit und Berechenbarkeit, die historisch ihresgleichen sucht. Weber nannte sie die „formal rationalste Form der Herrschaftsausübung“ (Weber 1980, 128). Sie ist universalistisch einsetzbar und technisch effizient. Sie bietet Schutz vor Willkür (ebenda).

Der Ansatz von Weber ist im Kern also eine historische Arbeit, die zu einer wichtigen Organisationstheorie führte. Er propagiert dabei die Bürokratie nicht als einfaches Erfolgskonzept. Man kann sagen, dass Weber nicht nur die Bürokratie als Herrschaftsform (bzw. implizit als Managementform) identifiziert hat, sondern auch gleichzeitig ein bedeutsamer Kritiker des Ansatzes ist. Er spricht von dem „stahlharten Gehäuse“ der Bürokratie. Ihr fehle es an Flexibilität und sie neige zur Überexaktheit (Weber 1980, 835). Robert K. Merton hat für die wortwörtliche Überexaktheit einer Bürokratie ein prägnantes Beispiel genannt. In den USA musste man für den Erhalt der Staatsbürgerschaft früher fünf Jahre auf dem Boden der USA eine Tätigkeit nachweisen, die zum Lebensunterhalt reichte. Ein Antragsteller wurde abgelehnt, weil er als Mitglied einer Antarktis-Expedition den Boden der USA verließ. Obwohl das Schiff, auf dem er unterwegs war, unter amerikanischer Flagge fuhr und er sich zudem in einem Gebiet in der Antarktis aufhielt, das von den USA beansprucht wurde. Man wollte schon das Schiff nicht als amerikanischen Boden betrachten, obwohl es formal rechtlich amerikanischen Gesetzen unterworfen war (Merton 1971, 269).

Oft sind die Stärken auch die Schwächen einer Lösung. Die Bürokratie beendet Willkürherrschaft und Unsicherheit durch das Einführen von expliziten, also schriftlich niedergelegten und jedem zugänglichen Regeln. Sie sind Sonderformen von sozialen Normen und entsprechend kann auf sie übertragen werden, was Ralf Dahrendorf über die doppelte Eigenschaft von Normen feststellte: Sie sind sowohl ein Halt als auch eine Fessel. Sie geben Handlungssicherheit und Berechenbarkeit, gleichzeitig schränken sie die Freiheit ein (Dahrendorf 1986a, 141).

3.3.1 Bürokratie und erwerbswirtschaftliche Betriebe

Die Bürokratie wird meist mit staatlichen Organisationen assoziiert. Tatsächlich ist sie auch typisch für erwerbswirtschaftliche Betriebe. Gerade in großen Unternehmen hat sie sich durchgesetzt. Nach dem Zweiten Weltkrieg setzte sich der Begriff IndustriebürokratieIndustriebürokratie (Bahrdt 1958) hierfür durch. Die Ähnlichkeiten von Max Webers Theorie und den tayloristischen Prinzipien (Hierarchie), Zuständigkeiten als ArbeitsteilungArbeitsteilung, liegen auf der Hand. Dennoch unterscheiden sich die Ansätze stark. Während Taylor ein präskriptives Handbuch verfasst hat, also eine Anweisung wie man managen muss, damit man erfolgreich ist, hat Weber auf der Grundlage ausführlicher Deskriptionen eine Theorie entwickelt.

Der große Unterschied der Industriebürokratie zum Staat liegt darin, dass die Bürokratie in erwerbswirtschaftlichen Betrieben nur so weit anwachsen kann, bis das Unternehmen unrentabel wird. Dann entsteht entweder ein Wandlungsdruck zur Reduzierung der Regeln oder aber es geht direkt in die Insolvenz. Der Markt wirkt hier als Regulativ der Bürokratie. Tatsächlich gibt und gab es immer wieder Ansätze, die versuchten, den bürokratischen Anteil zurückzufahren. So ist der Ansatz des Lean Managements (siehe Kapitel 5.3) auch der Versuch, Regelungen zu entfernen und Hierarchien abzubauen. Da es einen Zusammenhang zwischen Größe der Organisation und der Anzahl formeller Regeln gibt (Child 1972), ist der Versuch, klein zu bleiben und trotzdem viel zu produzieren, sinnvoll. Typisch ist hier das sogenannte Outsourcing. Die Frage, ob man etwas besser einkauft oder selbst macht, wird hier programmatisch mit Einkaufen beantwortet. So ist es z.B. eine Strategie des Sportartikelherstellers Nike, Sportartikel nur zu konzipieren und zu verkaufen, aber nicht zu produzieren. Nike besitzt und besaß keine Fabriken (Kurbjuweit 2003). Solche Organisationen werden nach Jonas (1986) als hollow corporationhollow corporation (leere Organisation) bezeichnet. Im deutschen Sprachraum hat sich dagegen die Bezeichnung SchaltbrettunternehmungSchaltbrettunternehmung (Sydow 1992) durchgesetzt.

Es gibt aber auch Managementansätze, die in mehr Bürokratie enden, wie etwa das QualitätsmanagementQualitätsmanagement (siehe Kapitel 5.2).

3.3.2 Bürokratie und Sportverwaltung

Bürokratie wird typsicherweise mit staatlichen Organisationen verbunden. Ist dies aber in der Sportverwaltung auch der Fall? Natürlich finden sich klare Regelungen, etwa bei der Vergabe von Ressourcen, die in der Regel als Sportförderungsrichtlinien niedergelegt sind. Anders als viele andere Verwaltungen des Staates fußt die Sportverwaltung nicht auf einer Pflichtaufgabe, sondern ist eine freiwillige Aufgabe des Staates. Es gibt keine gesetzliche Verpflichtung, den Sport zu fördern so wie es Pflicht einer jeden Kommune ist, Personalausweise auszustellen. Dies ist einer der Gründe dafür, dass Sportverwaltungen in Deutschland sehr heterogen sind. Es gibt keine bundesweiten Gesetze, die zu einer Standardisierung führen würden. Im Gegenteil, da der Sport genau wie die Bildung Länder- und Kommunenaufgabe ist, wird von deren Seite her sehr auf Autonomie und Selbstgestaltung geachtet. Lediglich der Höchstleistungssport im Rahmen von Repräsentation der Bundesrepublik Deutschland ist eine Aufgabe des Bundes. Jede Finanzierung des Breitensports würde vom Bundesrechnungshof moniert werden und auf den Widerstand der Länderregierungen stoßen. Auch kann der Bund keine landesweiten Sportgesetze verabschieden. Es wäre eine Überschreitung seiner Kompetenz. Daher gibt es auch kein Sportministerium, sondern eine Abteilung im Innenministerium, die sich mit Spitzensport befasst. Ansonsten finden sich auch in anderen Ministerien (etwa im Verteidigungsministerium) Stellen, die sich mit Sport beschäftigen.

Da Sport eine freiwillige Aufgabe ist, findet sich hier eine Domäne geringer Bürokratisierung. Die Gestaltung des Sportamts, seiner Regeln, seiner Politik sind stattdessen stark personalisiert statt standardisiert „geregelt“. Von Kommune zu Kommune finden sich große Unterschiede in der Größe und im Aufbau der Sportverwaltungen. Die Ausgestaltung hängt stark von den Mitarbeitern im Sportamt und in der Stadtkämmerei, dem kommunalen Pendant zum Finanzministerium des Bundes, ab (Horch/Schütte 2003, 140f).

3.3.3 Bürokratie und Non-Profit-Organisationen

Nichts scheint einer Bürokratie ferner zu sein als eine Non-ProfitOrganisation. So betont Horch (1985), dass in solchen Organisationen die PersonalisierungPersonalisierung und Ambivalenz anstatt klarer Regeln vorherrschen.

Allerdings kann man den Prozess der BürokratisierungBürokratisierung in NPOs besonders gut beobachten, also den Prozess der Regelbildung, der zunehmenden Formalisierung, der schriftlichen Fixierung der Regeln usw. So wie sich einst der westliche moderne Staat entwickelte, so entwickelt sich aus der Non-Profit-Organisation ein moderner Dienstleister. Diese Analogie ist passfähig. Denn die Honoratioren, von denen Weber sprach, sind wie die Ehrenamtlichen einer Non-Profit-Organisation. Die Probleme der ehrenamtlichen Führung kann damit letztlich mit Bürokratisierung begegnet werden. Man kann diesen Prozess auch als eine nachholende Modernisierung interpretieren. Non-Profit-Organisationen im Sport gelten als untersteuert. Sie haben zu wenig explizite Regeln, um effizient funktionieren zu können. Es gibt zu wenig Schriftlichkeit: Geht der Amtsinhaber, geht auch sein Wissen, und mündliche Absprachen sind nicht einklagbar. Man kann den ehrenamtlichen Mitarbeitern keine Befehle erteilen. Es gibt damit auch keine Befehlshierarchie. Man spricht hier von Personalisierung: Das Amt ist abhängig vom Träger der Position (Horch 1985). Ein Mangel an ProfessionalitätProfessionalität ist ein häufig vorgebrachter Vorwurf an Vereine und Verbände. Dies geht oft einher mit der Forderung nach Hauptamtlichkeit im Management. Stimmt dieser Vorwurf? Um die Frage zu beantworten, muss man zunächst klären, was unter Professionalisierung eigentlich zu verstehen ist, da hier sehr viele unterschiedliche Definitionen Verwendung finden (z.B. Emrich/Pitsch/Papathanasiou 2001, 79ff). Klar ist lediglich, dass es sich bei der Professionalisierung um einen Prozess handelt, an dessen Ende Professionalität steht. Nach Schütte lassen sich drei Felder unterscheiden, auf die sich Professionalisierung dabei beziehen kann (Schütte 2008, 29ff):

 Berufe: Hier geht es um die Frage, inwieweit ein Beruf zu einer Profession wird. Eine Profession ist ein besonders machtvoller und angesehener Beruf, der auf wissenschaftlichen Qualifikationen beruht und zu einer gesellschaftlichen Machtstellung gelangt ist, wie es z.B. für Ärzte angenommen wird. Dies ist das verbreitetste Bedeutungsfeld der Professionalisierung (siehe Kapitel 6).

 Organisationen: Wendet man den Begriff der Professionalisierung auf Organisationen an, so hat diese Verwendung zwei Dimensionen: Man kann Organisieren professionalisieren, indem man das Level der Qualifikation der Mitarbeiter erhöht. Die zweite Dimension findet sich typischerweise nur in Non-Profit-Organisationen. Dort geht es um die Verberuflichung von Positionen. Aus ehrenamtlichen Stellen werden hauptamtliche bzw. hauptamtliche ergänzen die ehrenamtlichen Stellen.

 Tätigkeiten: Letztlich kann man auch Handlungen insbesondere im beruflichen Kontext danach beurteilen, inwieweit sie mit dem „State of the Art“ übereinstimmen. Das Statement „Wir müssen da professioneller agieren“ hört man häufiger und spielt direkt auf dieses Verwendungsfeld an.

In diesem Zusammenhang hat Heinemann ein Professionalisierungsdruck- und -grenzen-TheoremProfessionalisierungsdruck-und -grenzen-Theorem aufgestellt. Es bezieht sich auf Organisationen (also nicht Beruf oder Tätigkeit), wobei die VerberuflichungVerberuflichung von Ehrenamt zum Hauptamt im Vordergrund steht. Zunächst konstatiert er, dass die Welt des Sports sich stark wandelt: Es steigen die Mitgliederzahlen. Neue Finanzierungsformen in Form von Sponsoring, TV-Rechten, neue Werbeformen wie Bandenwerbung bieten neue Einnahmequellen. Der Sport selber entwickelt immer neue Sportarten und die Mitglieder weisen gewandelte Motive zum Sportzutreiben auf. Zudem kommt hinzu, dass die zunehmende Verrechtlichung der GesellschaftVerrechtlichung der Gesellschaft auch im Sport stattfindet.

Gleichzeitig ist der Sport kaum professionalisiert. Dies führt nach Heinemann zu einem Druck zur Einführung und zum Ausbau bestehender Hauptamtlichkeit (Heinemann 1990, 118ff, auch Heinemann/Schubert 1994). Wohlfahrtsverbände und Parteien haben sich früher und stärker professionalisiert als der Sport, der nun nachhohlen muss. Schließlich kann man mit Max Weber argumentieren, dass das Hauptamt dem EhrenamtEhrenamt überlegen ist (Schütte 2000):

 Die benötigte Qualifikation eines Hauptamtlichen kann im Gegensatz zum Ehrenamt gesichert werden. Bei Ehrenamtlichen muss man diejenigen nehmen, die sich bereiterklären. Bei Hauptamtlichen hingegen kann man durch Rekrutierung aussuchen.

 Die Rekrutierung eines Hauptamtlichen kann nach rein sachlichen Kriterien erfolgen.

 Hauptamtliche sind relativ leichter ersetzbar als Ehrenamtliche, weil das potenzielle Rekrutierungsreservoir deutlich größer ist.

 Da die Hauptamtlichen (auch) durch das Anreizmittel Geld motiviert werden, übernehmen sie auch unangenehme Arbeiten.

 Ehrenamtliche können den Verein durch Rücktritt sanktionieren – sie verlieren damit nicht ihre Lebensgrundlage. Hauptamtliche dagegen können in zweifacher Weise sanktioniert werden: Es gibt die üblichen arbeitsrechtlichen Mittel (Abmahnung, Schadensersatz etc.) und zudem die Peitsche der ArbeitslosigkeitPeitsche der Arbeitslosigkeit (Max Weber).

 Fluktuation ist bei ehrenamtlichen wie hauptamtlichen Positionen verbreitet. Die Chance der Dauerhaftigkeit des Verbleibs eines Hauptamtlichen ist dennoch deutlich höher als bei einem Ehrenamtlichen. Wo der Ehrenamtliche eine Beschäftigung in seiner Freizeit abgibt, verliert der Hauptamtliche seinen Lebensunterhalt.

 Die Arbeitszeiten der Hauptamtlichen sind flexibel gestaltbar. In der Regel decken sie sich mit den Geschäftszeiten, aber auch vertragliche Arrangements für Nacht- und Wochenendzeiten sind machbar. Die Zusammenarbeit mit Wirtschaftsbetrieben und dem Staat gestaltet sich für Ehrenamtliche schwer, da sie zu Geschäftszeiten (meist) arbeiten müssen.

 Hauptamtliche Tätigkeit ist ehrenamtlicher Arbeit umso überlegener, je weniger Zeit und Qualifikation von den Ehrenamtlichen eingebracht werden können.

 Zudem sind viele Unsicherheiten, die das ehrenamtliche Engagement mit sich bringt, bei Hauptamtlichen nicht vorhanden.

 Die Überlegenheit hauptamtlicher Mitarbeiter ist für viele Geldgeber ein Grund, Zahlungen an Non-Profit-Organisationen an eine Verberuflichung zu knüpfen.

Natürlich gibt es auch Nachteile von Hauptamtlichkeit. Sehr gravierend ist, dass Hauptamtliche Geld kosten, während Ehrenamtliche unentgeltlich für den Verein oder Verband tätig sind. Zudem führt die Einführung von einem Hauptamt zu einer Implementierung eines strukturellen KonfliktsKonflikt, struktureller zwischen Hauptamt und Ehrenamt. Jede Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern ist von unterschiedlichen Interessen geprägt und enthält auch sonst noch weiteres Konfliktpotenzial in sich. Dieses KonfliktpotenzialKonfliktpotenzial bekommt durch das Nebeneinander unterschiedlicher Logiken und durch die Kompetenzverteilung eine eigene Prägung. Dabei kommt es im Arbeitsalltag immer wieder zu Kompetenzproblemen. Der bezahlte Manager hat das Wissen, aber nicht die Entscheidungsgewalt, während die Entscheidungsgewalt bei einem Ehrenamtlichen liegt, er aber aufgrund seiner geringeren Arbeitszeiten in der Organisation gar nicht so viel Wissen haben kann wie der Hauptamtliche (Bürgisser 2012). Winkler und Karhausen (1985) haben dies für Sportverbände untersucht und auch die Studie von Horch, Niessen und Schütte (2003) konnte dies für Vereine und Verbände bestätigen.

Letztlich kann die Verberuflichung zu einer Transformation des Vereines oder Verbandes führen. Sie werden dabei erwerbswirtschaftlichen Betrieben oder staatlichen Verwaltungen immer ähnlicher. Einige Autoren (z.B. Vaal 1965) sprechen von einem Selbstzerstörungszirkel des EhrenamtsSelbstzerstörungszirkel des Ehrenamts. Dabei wird eine Unvermeidlichkeit unterstellt, die empirisch so nicht gegeben ist. Zudem muss es kein Nachteil sein, wenn alle diese Transformation wollen und es wirtschaftlicher ist. Horch (1995) hält deswegen auch die Bezeichnung Transformationsprozess für geeigneter.

Die Vorteile des Hauptamts werden umso stärker und gleichzeitig die Nachteile des Ehrenamts umso gravierender, je weiter sich die Non-Profit-Organisation entwickelt. Entwicklung geht mit einem Größenwachstum (Mitgliederzahl, Finanzen) und mit einem Aufgabenwachstum einher. Wenn das Hauptamt so überlegen ist, warum ist der selbstverwaltete Sport dann kaum professionalisiert? Heinemann argumentiert mit Grenzen (besser Hindernissen) der Verberuflichung. Sie hätten bislang die ProfessionalisierungProfessionalisierung verhindert. Heinemann belegt seine Thesen empirisch. Dabei korreliert er die Struktureigenschaft „Anzahl hauptamtlicher Mitarbeiter“ mit den Variablen, die er als Ursache für den Druck zu mehr Hauptamtlichkeit ansieht. So kann er Hypothesen testen wie z.B. „Je mehr Mitglieder der Verein hat, umso mehr Hauptamtliche arbeiten im Vereinsmanagement.“

Tatsächlich findet er eine Reihe von beachtlichen Korrelationen und kann so seine These stützen. Bei einer Überprüfung dieser Hypothesen konnten mit der gleichen Methode weitgehend die gleichen Ergebnisse erzielt werden (Horch/Niessen/Schütte 2003 bzw. Schütte 2008). Zudem kann die neue Untersuchung auch die Gültigkeit der Hypothesen von Heinemann für Verbände nachweisen. Fragt man jedoch direkt nach dem Bedarf an Hauptamtlichen, so kippt das Bild: Es gibt keinen überwältigenden Bedarf nach bezahltem Management im selbstverwalteten Sport (Schütte 2008).

Festzuhalten bleibt, dass Heinemann sein Theorem belegt hat, indem er vorhandene Strukturen (Anzahl der Mitglieder, Budgethöhe etc.) mit anderen Strukturen (Anzahl hauptamtlicher Managerstellen) korreliert hat. Diese Korrelationen werden als Erklärungen angesehen und führen zu einem Analogieschluss, welche die beste Organisationsstruktur in welcher Situation ist. Damit kann man den Ansatz der klassischen Kontingenztheorie zuordnen, die im nächsten Abschnitt näher erklärt werden soll.

Weiterführende Literatur

Derlien, H.-U./Böhme, D./Heindl, M., 2011: Bürokratietheorie. Einführung in eine Theorie der Verwaltung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften/Springer.

Heinemann, K./Schubert, M., 1994: Der Sportverein. Schorndorf: Verlag Karl Hofmann.

Schütte, N., 2008: Professionalisierungsdruck und -hindernisse des Managements in Sportvereinen und Sportverbänden. Bonn: Free Pen.

Repetitorium

1 Warum ist nach Weber die Bürokratie die rational effizienteste Herrschaftsform?

2 Welche Nachteile weist die Bürokratie auf?

3 Sind erwerbswirtschaftliche Sportbetrieb gegen Bürokratisierungstendenzen immun?

4 Sind kommunale Sportverwaltungen ebenso bürokratisch wie das Einwohnermeldeamt?

5 Welche Vorteile hat das Ehrenamt gegenüber dem Hauptamt und umgekehrt welche das Hauptamt gegen über dem Ehrenamt?

6 Wie begründet Heinemann sein Professionalisierungsdruck- und -grenzen-Theorem?

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