Олег Павенков
Роль медиации в конфликторазрешении: научно-прикладной анализ

Введение

Конфликт сопровождали на протяжении всей истории. Представьте себе на мгновение, что в условиях первобытнообщинного строя пещерный человек открыл огонь в пещере. Как только огонь был открыт, это не сложно представить следующие реакции от жильцов соседней пещеры:

"Это великое дело. Я чувствую теплоту впервые с Ледового периода!

Эй, кто развел огонь, когда я обычно спал?

"Огонь приводит к большому смоку; выведи этот смок."

"Костер – слишком маленький; положи больше дерева в костер."

"Хорошо, я думаю, что это замечательно, но не надейся, что я добуду какой-либо хворост. Это не часть моей работы."

"Сначала были дубины, затем новые шкуры, теперь мы имеем огонь. Когда все эти нововведения закончатся?"

Как показывает пример, конфликт был фактом жизни миллиарды лет назад и остались фактом современной жизни. В бизнесе по всей стране, что один человек рассматривает как возможности, а другие как обязанность. Одно есть просмотры как пустая трата сил и энергии, а другое есть требования достижения витальной стратегии. Конфликт существует, когда люди находятся в несогласии или оппозиции. В современном рабочем пространстве, дома и в наших сообществах конфликты неизбежны потому, что люди не видят вещи ясно в одном духе по двум хорошим причинам. Первая причина в том, что наше представление о мире едина с тем взглядом, который распространяется другими. В результате мы часто не тратим время, чтобы истинно понять другие перспективы. В качестве примера этого положения приведем следующую историю.

Женщина среднего возраста посещала нового врача для проведения обычного обследования. Пока она ждала, когда доктор войдет, она обвела глазами комнату и заметила диплом доктора, висящий на стене. Она была удивлена увидеть, что имя указанное в дипломе совпадало с именем мальчика, которого она знала как учащегося старших классов ее школы. Однако когда в комнату вошел полный, облысевший врач, женщина подумала: «Нет, это не может быть он».

Однако, когда врач начал задавать вопросы о ее истории болезни, она заметила, что его голос и манеры были знакомы. Наконец, она смогла сдержаться и спросила: «Простите, но вы не приходилось ходить в среднюю школу «Альтус», не так ли?

«Ну да, конечно – ответил он, – почему Вы спрашиваете?»

«О, как это замечательно, – взволнованно воскликнула она, – я училась с Вами в одном классе!»

Врач несколько раз посмотрел на нее, а затем сказал:

"В самом деле? Что вы преподавали?»

Как вы, вероятно, поняли, в этой истории как женщина, так и врач видят друг друга очень по-разному. Это, по нашему опыту, отражает то, как разные люди по-разному рассматривают мир.

Вторая причина, по которой мы сталкиваемся с таким конфликтом, состоит в том, что у каждого из нас есть ожидания, который как мы предполагаем, есть и у других людей. Например, на работе у вас есть набор ожиданий относительно вашей роли и обязанностей перед организацией, как вы будете взаимодействовать с руководством и сотрудниками, а также то, что организация должна предоставлять вам с точки зрения оплаты, льгот, ресурсов и поддержки в работе. Пока организация, руководство и сотрудники отвечают нашим ожиданиям, и мы соответствуем ожиданиям организации, менеджмента и коллег, все в порядке. Но когда ожидания не выполняются, возникает конфликт....

Если вы работаете в современной бизнес-среде, которая живет на адреналине, возможно, вы посетили класс, семинар или семинар по теме управления конфликтами. Они представлены в рамках учебных программ по коммуникации, командному развитию, межличностным отношениям, коучингу, фасилитации и управлению навыками. Книжные магазины и библиотеки заполнены литературой по управлению конфликтами. Колледжи и университеты предлагают выпускникам и студентам курсы по этой теме и высоко уважаемые институты удостоверяют отдельных лиц как экспертов по управлению конфликтами.

Учитывая все эти возможности обучения, вы можете подумать, что наша жизнь будет бесконфликтной! Однако непродуктивные конфликты остаются повсеместными, даже когда участники участвовали в семинарах по урегулированию конфликтов, читали литературу или были «сертифицированы» как эксперты по разрешению конфликтов. Название этой книги, «конфликт к сотрудничеству: процесс для медиации групп различий» отражает мое убеждение и опыт, что каждодневные конфликты можно превратить в возможности для сотрудничества.

Система «Конфликт-посредничество», рекомендованная в этой книге, основана на моем опыте в таких разнообразных организациях, в том числе компаний из списка Fortune 500, федеральными и государственными, правительственными, некоммерческими организациями и общественными группами. Система может помочь организации, менеджерам, сотрудникам и членам семьи добиться большего согласия и синергии. Данная книга предлагает:

• Стандарты для направления поведения и поведения , которые влияют на качество рабочих систем, коммуникации, индивидуальных и групповых отношений

• Практический процесс для решения повседневных конфликтов дома и на работе

• Коммуникативные навыки , чтобы помочь поддерживать созданную рабочую среду.

Конфликт не обязательно должен быть предписанием для плохого исполнения и испорченных межличностных отношений. Неспособность работать конструктивно и в кооперации является неотъемлемым атрибутом плохой работы и разрыва межличностных отношений.

Эта краткая самооценка позволит вам быстро получить ваши навыки в разрешении конфликтов. Для более подробной оценки ваших навыков посредничества в конфликте вы можете провести полную проверку навыков посредничества в конфликте. Этот последняя оценка может быть получена с точки зрения менеджера или просто человека.

Глава 1: Теоретико-методологические основания исследования конфликта.

В этой главе.

Основное внимание в главе 1 направлено на, чтобы дать определение конфликта, рассмотреть различные точки зрения на конфликт, понятие, классификации и функции конфликта.

1.1.Понятие, классификация и функции педагогического конфликта.

Понятие «конфликт» образуется от латинского conflictus – «столкновение», таким образом, «конфликт» – это столкновение мнений, интересов и сил сторон, вызывающие определенные действия со стороны участников.

В повседневной жизни конфликт в основном воспринимается как негативной явление. Считается, что возникающий конфликт является признаком неблагополучия. Но ещё в период становления науки «Конфликтологии» ее основатели Г.Зиммель и Л. Козер обращали внимание на то, что наличие конфликта в обществе естественно, а вот его отсутствие – ненормально.[1,2]. Конфликт изучаются не только в общей теории конфликтологии, но и особенности сферы их протекания. Сферой протекания педагогического конфликта является образовательная среда.

Как отмечает С.В. Баныкина, педагогический конфликт – можно рассматривать как возникающую в результате профессионального и межличностного взаимодействия участников учебно-воспитательного процесса форму проявления обострившихся субъектно-субъектных противоречий, вызывающих чаще всего отрицательный эмоциональный фон общения, и предполагающий конструктивный путь устранения конфликта [3].

Так определятся сфера протекания педагогического конфликта, а именно учебно-воспитательный процесс, в котором активность участников состоит в воздействии субъект-субъективного противоречия, и определятся эмоциональный фон, состоящий из отрицательных эмоций. Характеризуя педагогический конфликт, можно отметить, что открытое столкновение между субъектами педагогического взаимодействия обусловлено отсутствием взаимного учета образовательных целей, интересов, мотивов, потребностей, ценностей, требований каждого из них. Для установления педагогически целесообразных взаимоотношений между субъектами педагогического взаимодействия, конфликт нуждается в конструктивном разрешении.

В образовательной системе свое отражение находит противоречие различных характеров современного общества. В образовании, как и в любом другом институте, в процессе его функционирования возникает конфликт, характер которого может быть экономический, организационный, политический, этнический, духовный.

Для образовательного процесса характерны процессуальные педагогические конфликты, основанные на возникновении противоречий.

Педагогические конфликты Куровская С.Н. разделяет на три группы, в которых субъектами являются участники педагогической «жизни».

1. Конфликты, как реакция на препятствие к достижению поставленных в учебной деятельности – целей. Возникает данный тип конфликта при деловой взаимосвязи, а в частности, из-за ее нарушения.

2. «Конфликты ожиданий». В процессе учебного и внеучебного времени, возникает конфликт, являющийся реакцией на поведение характерных норм отношений, принятых между педагогом и учеником, не подходящий по уровню ожидаемого отношения друг к другу. Возникает данный тип конфликта нарушенной взаимосвязи «ролей» в педагогической сфере.

3. «Конфликт межличностной несовместимости». В ходе учебной и внеучебной деятельности могут возникать конфликты, основанные на личных особенностях характера и темперамента учителя или ученика.

Однако, представленные виды конфликта в реальной жизни школы не всегда могут ограничиваться предложенными типами.[4] С.В. Баныкина, выделив главные тенденции в определение основных типологий педагогических конфликтов, приходит к выводу, что самой выгодной системой для изучения школьных «противостояний» между субъектами учебно-воспитательного процесса является несколько типологий: «учитель- ученик», «учитель – администратор», «учитель – родитель», «учитель – учитель», «учитель – ученик».[5]

Такая типология позволяет упорядочить ситуацию школьных конфликтов для изучения данного вопроса администрацией школы, а также учителя. Для них будет важным способ определение и решение педагогических конфликтов максимально эффективно и быстро. Отталкиваясь от особенностей взаимосвязей между субъектами школьных конфликтов, возможно, создать рекомендации по практическому понижению конфликтности, также преодолению их и сообщению о конфликте в реальной жизни школы.

Нижегородцева Н. В. среди педагогических «столкновений» выделяет конфликт деятельности, которые существуют засчёт выполнения учебных заданий учеником, успеваемости, а также внеучебной деятельности. Также выделяется ряд других конфликтов: конфликт поведения или поступков – такие конфликты появляются из-за нарушений учеником правил поведения в школе и вне ее. Но конфликт отношений фигурирует в этом вопросе, он возникает в сфере эмоционально-личностных отношений преподавателя и учащегося, в частности, в сфере их общения на протяжении педагогической деятельности. [6]

Также некоторые исследователи, помимо перечисленных выше типов конфликтов, выделяют такой тип конфликта как «организационный», или «структурный», конфликт. Одним из главных источников появления данного типа «столкновений», возникшего из-за недостатка организации учебно-воспитательного процесса, является отсутствие связи между содержанием и организацией обучения. Конфликт, возникший из-за сложившихся в школьном коллективе референтных групп, чьи нормы и интересы вызывают острую реакцию общепринятых норм, также считаются «структурными» конфликтами.

«Организационные» конфликты могут быть по схеме: «педагог – администратор»; «педагог – педагог». И, как правило, возникают из-за неудачного выбора учителя, а также близкого взаимодействия в пределах педагогической сферы, в рамках психологической сочетаемости, но могут быть и в качестве результата непрямого конфликта преподавателей. Например, сравнение классов по успеваемости, дисциплине и выставление напоказ достижений в педагогической работе.

Можно сказать, что Л.Д. Наумов, проанализировав исследования в данной сфере конфликтологии, пришел к мнению, что можно выделить не только негативные последствия, но и положительные функции данных конфликтов.[7]

По утверждениям Курочкиной И. А. конфликт помогает в развитии личностных качеств и выведении на новые уровни, также на новые положения в межличностных отношениях.[8] По мнению Б.Ф. Ломова можно отметить такую тенденцию: катализатором развития личностных способностей является такой фактор, как соперничество или сотрудничество. Автор считает это важным компонентом совместной деятельности. Поэтому можно сказать, что ученые признают факт стимулирования конфликтом.[9]

К конструктивным факторам конфликта, как на это указывает Е.В. Андриенко, можно отнести такую функцию как познание. Л.Д. Наумов добавляет в этот перечень еще и воспитательную функцию, говоря о том, что ее исполнение в педагогической деятельности рассчитано на увеличение нравственного опыта, идеалов поведения в различных конфликтных ситуациях, предотвращение негативных личностных качеств и тому подобное. Можно отметить, что роль конфликта в педагогике связана с положительным аспектом воспитательной функцией, помогающей получить знания становящиеся опытом на всю жизнь. Но заставляет ребенка заняться смыслопоисковыми действиями, влекущие к осмысленному выбору стратегии, которая будет максимально удачной в разных конфликтных ситуациях. Таким образом, человек приходит к выработке новых ценностно-смысловых позиций. По средствам самостоятельной оценки при выборе нравственного поведения и ответственности за свои действия в «позитивном конфликте». В «деструктивном» конфликте положительным является самореализация полезных практик в обществе.[10]

Конфликты, по выводам Грехнева В.С., способны создавать не только отрицательную реакцию у ученика, но и при определенном педагогическом контроле способны вызывать активизирование «жизни» в группе и основывать высокие качества гражданской личности. [11]

«Столкновение» в группе, коллективе, ведет к сплочению, укреплению отношений внерабочей деятельности, помогает «раскрыться» общему мнению, в которое входят социальные установки, личные ценности школьного воспитания.

Главная сложность конструктивной функции заключается в слиянии сил сторон, которые должны быть направлены на решение возникших противоречий. В очертаниях это похоже на процесс творческого мышления, так нам говорит С.В. Баныкина. Конструктивная функция схожа с творческой функцией тем, что, как и творческая, она проходит несколько этапов. Первый этап – познание проблемы, и первые попытки ее решить нестандартными методами. После чего во втором этапе наступает озарение, позволяющее взглянуть на проблему с другой стороны и найти решение. [12]

Перечисляя деструктивные функции педагогического конфликта, можно выделить последствия: отрицательное влияние на психологическое состояние оппонентов, а в худшем случае даже психологическую и физическую травмы. Возникновение излишнего стресса ведет к соматическим и психологическим болезням, затем следует снижение эффективности работы субъектов конфликта, далее возникает отторжение оппонентов в их формальных или неформальных отношениях. Появление психологического дискомфорта в общении при совместной работе негативно влияет на решение проблем в субъектно-субъектных отношениях участников конфликта. Данные функции не способствуют продуктивной работе в межличностных и групповых отношениях, поэтому следует уменьшить подобные воздействия деструктивной функции педагогического конфликта.

Из-за особых условий учебной деятельности большая часть конфликтов между преподавателем и учеником происходят на виду у других участников учебной «жизни» (участников учебного коллектива), что становится итогом увеличения стремления сохранить личную позицию. Это влечет к непримиримым отношениям оппонентов педагогического конфликта. Именно так можно объяснить большое количество деструктивных последствий конфликта в учебных заведениях. А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов, проанализировав подобные последствия, пришли к выводу, что при сравнении положительных и отрицательных итогов в межличностном конфликте учителя и ученика, деструктивными окажется 83% конфликтов, подобного типа. [13] Но, к сожалению, педагогические конфликты создают трудности не только в учебном процессе, но и в развитии личности. В частности, возникают проблемы с учебно-воспитательным процессом в жизни ребенка. Правильное урегулирование учебного конфликта влечет к личному саморазвитию его оппонентов.

1.2 Структура и динамика конфликтов

Компонентом структурного конфликта становятся: конфликтная ситуация, имеющая субъектов конфликта и объект, «столкновение» взаимодействий, а также инцидент.

Несмотря на разнообразие конфликтов, можно выделить следующие стадии:

– Возникновение различия в интересах, ценностях, нормах, которые и становятся потенциальными конфликтами.

– Потенциальный конфликт переходит в реальный конфликт. Один из оппонентов воспринимает действия, ущемляющие его интересы, переход в состояние фрустрации.

– Стадия непосредственно конфликтных действий с проявлением эмоционального воздействия, обида, гнев, оскорбления, агрессивные действия и так далее.

– Завершающая и самая важная стадия – это урегулирование и разрешение возникшей конфликтной ситуации.

Конфликт появляется в случаях, когда один из участников начинает мешать в удовлетворении потребностей оппоненту из-за личных интересов, которые не сходятся с интересами соперника. Педагогический конфликт является совокупностью объективных и субъективных условий, появляющихся в учебном пространстве. В итоге усиливается эмоциональное чувство противоречий, и уменьшается осмысленный контроль субъектов общения.

Конфликтная ситуация предшествует любому конфликту и учебная сфера не исключение. В состав ситуации входят субъекты и объекты конфликта с их отношениями и характеристиками.

В учебных учреждениях под субъектами конфликта предполагаются отдельные лица или же группы людей, становящиеся под прямым воздействием конфликта или участвуя в нем и во всех стадиях, например ученики, учителя, администрация, родители.

Объект конфликта – это ресурсы и ценности индивида или группы. Они могут быть материальные, духовные или социальные, к обладанию которыми стремятся стороны конфликта. Также объектами конфликта могут быть идеи, нормы и требования.

Предмет – это истинная причина конфликта, сама его сущность. Ломов Б.Ф. говорит, что предмет конфликта – это материально существующая или выдуманная проблема, являющаяся причиной разногласия сторон. К примеру, в конфликте между учителем и учеником объектом будет чаще всего несогласие с отметкой, поставленной преподавателем, а предметом в данной ситуации будет право учащегося оспорить отметку. Чаще всего предметом в конфликте становятся права, потребности, ценности, интересы его сторон.[14]

Для перерастания конфликтной ситуации в конфликт должен быть инцидент.

«Спусковым механизмом» к началу действий в конфликте служит именно инцидент – это определенное действие одной из сторон, которого ждет другая сторона. Он провоцирует конфликт и заставляет действовать обе стороны, ознаменовав это переходом из конфликтной ситуации в полноценный конфликт.

Инцидент означает, что одна из сторон начинает мешать другой в достижении ее цели. Как заметила Руденко А.М., инцидент является той ситуацией, которая помогает «увидеть» оппонентам наличие объективного противоречия в целях и интересах.[15]

Перед тем как вступить в конфликтную ситуацию и начать конфликт, стороны дают друг другу субъективную оценку. Но заставляет реагировать субъектов конфликтной ситуации именно восприятие ситуации путем выбора стиля конфликтного взаимодействия, что является результатом на их последующие действия и последствия в конфликте. Нарушение одной из сторон социально значимых норм в педагогическом конфликте означает мгновенную реакцию оппонента, от которой зависит итог и динамика самого конфликта. Во время конфликтного общения активируются скрытые от видимого восприятие действия, протекающими в мыслительной, волевой и эмоциональной сфере участника. По мере протекания конфликта действия получают характер взаимодействия сторон, потому что оппоненты влияют друг на друге в ходе столкновения, что приводит к взаимной реакции. При всем этом взаимное столкновение оппонентов сопровождается постоянным ростом психологического давления и эмоционального напряжения.

Осознанное управление конфликтом в учебной сфере – это конструктивные действия, связанные с его урегулированием, учитывая особенности его сторон, такие как: их различия в общественном статусе или же в возрасте и опыте, в степени ответственности при разрешении конфликта.

В процессе профессиональной социализации конфликт играет важную воспитательную роль, и поэтому поведение педагога в таких ситуациях влияет на становление личности школьника в позитивном или негативном «свете».

Руководитель в возникшей конфликтной ситуации должен сохранять спокойный тон общения, выслушать человека, не пытаясь перебивать, проявлять сочувствие и терпимость, показывая ученику свою заинтересованность в решении его проблемы, подчеркивать положительные качества учащегося, признавать его правоту и не признавать свою, если того требует ситуация.

Руководителю нужно знать и видеть сигналы о зарождающихся конфликтах. Особенно важным на уровне отслеживания конфликта является его анализ и предотвращение, устранение инцидента. Носитель административного ресурса может устранять инциденты административным или волевым путем, но конфликтная ситуация будет оставаться. Перерастая в затяжную форму, будет негативно воздействовать на жизнедеятельность коллектива до того момента, пока не решены противоречия, заложенные в основу конфликта.

Глава 2. Влияние системной взаимосвязи «Конфликт-медиация» на организацию

В этой главе.

Основное внимание в главе 2 направлено на, чтобы помочь Вам понять влияние конфликта на организации, руководство и сотрудников, входящих в эти организации. Вы узнаете о цене непродуктивного конфликта и о том, как люди обычно реагируют на ситуации конфликта.

Вы также узнаете основные причины конфликта и преимущества работы в рамках организации, которая имеет эффективную систему разрешения возникающих конфликтов. Наконец, Вам будет представлена взаимосвязь «Конфликт-Медиация», которая предоставляет организациям и индивидам методы разрешения конфликта на самом низком уровне и, таким образом, повышает производительность и межличностные отношения.

2.1. Взаимосвясь «Конфликт–Медиация»

Мы живем и работаем во время растущего давления. Мы сталкиваемся с постоянными вызовами дома и на работе и пытаемся сделать больше, с меньшими затратами и сделать это лучше и быстрее. Конкуренция за рабочие места, товары и услуги ожесточена. Сохранность рабочего места кажется достоянием прошлого. Мы вертимся как белка в колесе, очень мало спим, слишком много пьем кофе находится под исключительным давлением со стороны идеальных сотрудников, родителей, друзей и помощников. Как отмечают Джим Лоэр и Тони Шварц в труде «Сила полной вовлеченности», «мы используем такие слова, как одержимый, сумасшедший, не для того, чтобы описывать безумие, а чтобы охарактеризовать нашу повседневную жизнь».

Удивительно ли то, что под этим давлением и в трудных условиях мы сталкиваемся с повышением уровня стресса и конфликтов у себя дома, на работе и в личной жизни? Просто неэффективные конфликты сказывается на нашем личном благополучии и жизненном балансе, и, кроме того, на здоровье и процветании наших организаций.

Цена конфликта

У конфликта есть цена. Когда люди и организации работают продуктивно через конфликт, выигрыш – это лучшее качество, обслуживание и межличностные отношения. С другой стороны, неспособность работать в ситуации конфликта вызывает большой стресс среди занятых и управляющих, которые тратят время, деньги и недоброжелательность организаций, проявляющееся не только в внутренней среде, но также в взаимодействии с клиентами и поставщиками.

Как отмечает, Стюарт Левин (1998), непродуктивный конфликт требует от организаций более 300 миллиардов долларов в год, которые тратят на судебные издержки. Кроме того, сотни миллионов долларов были потрачены на обучение по управлению конфликтами, созданию команды и формированию межличностных навыков. Но эти годовые расходы не приводят к эффективной совместной работе.

Например, недавно я вошел в отдел автозапчастей местного компании «Бик дилершип», чтобы иметь дополнительный ключ, сделанный для машины моей жены. Когда я вошел, три человека за столом начали усердно работать над различными задачами. Каждый тщательно избегал зрительного контакта друг с другом и со мной. Было ясно, что каждый ждал другого, чтобы опознать меня и оказать обслуживание. Я решил стоять и посмотреть, как долго это будет продолжаться. Я пробовал ходить взад-вперед, просматривая литературу у стойки, и даже свистеть. Тем не менее, каждый продавец старательно избегал признания моего присутствия. Поскольку настало время, напряженность между этими тремя людьми стали почти осязаемой. Через пять или шесть минут их менеджер вошел в комнату из задней двери. Как будто я внезапно появился в облако дыма! Все трое вскочили на ноги и спросили, нужна ли мне помощь.

Я подозреваю, что причина, по которой эти три человека были такими мрачными на работе заключалась в том, что они были в конфликте друг с другом. Возможно, это было связано с некоторыми предыдущими недоразумением, скандалом, вызванным несправедливостью в этике работы или другой причине. Суть в том, что из-за конфликта, который они испытывали, между ними, они оказывали неудовлетворительное обслуживание клиенту. Низкий уровень обслуживания покупателя, которое я получил, отражает то, что происходит в гостиницах, магазинах, ресторанах, автозаправочных станциях, ремонтных мастерках и бесчисленных других деловых и правительственных учреждениях по всей стране. В результате один и тот же конфликт затрагивает причину существования самой организации и цель работы сотрудника – обслуживание клиента.

Конфликт не является дешевым. Исследования показывают, что стоимость конфликта может проявляться одна или несколько из следующих категорий:

1. Прямые затраты включают в себя: судебные издержки на адвоката, экспертов-свидетелей и апелляций.

2. Затраты производительности включают в себя: стоимость потерянного времени, ошибки и потери интеллектуальной собственности и переподготовки.

3. Возможности затраты на то, что вовлечено в конфликт в противном случае могли бы принести результаты, например: неспособность капитализировать новые идеи, пропущенные продажи или плохое обслуживание, которое приводит к потере клиентов.

4. Расходы непрерывности включают: потерю существующих отношений внутри сети организации, потерю клиентов, партнеров, поставщиков, поставщиков, производителей и друзей.

5. Эмоциональные затраты включают в себя: личные потрясения и стресс, которые мы испытываем, когда имеем дело с конфликтными ситуациями.

Воздействие этих затрат не всегда очевидно. В примере продавцов в компании «Бик дилершип», я мог бы оценить затраты несколькими способами. После того, как меня игнорировали, я мог просто уйти, поклявшись никогда не возвращаться. Цена состояла бы в немедленной потере продажи и потенциально упущенных будущих продаж и оказания услуг. Я мог бы громко потребовать, чтобы кто-то помог мне. Это могло бы обострить напряженные чувства между продавцами, вызвав еще худшее обслуживание некоторых будущих клиентов. Я мог бы также потребовать увидеть их менеджера и описал бы плохой сервис его работников. Это могло бы привести к тому, что один или все продавцы были бы обличены боссом или даже уволены. Как оказалось, я решил сыграть пассивную роль и просто посмотреть, что произойдет. Трудно упустить возможность отличного примера. Рассмотрим другой пример, который был намного более дорогим и имел долгосрочные последствия.

Пример «Адаптивный Динки Виджетс»

Адаптивный Динки Виджетс (ADW) был производителем конкурентной полупроводниковой продукции. В течение многих десятилетий ADW шла по пятам своих конкурентов и занимала третье или четвертое место, без какого-либо устойчивого роста. Исследования внутренней удовлетворенности несколько лет предоставляли согласованные данные о том, что сотрудники всех уровней создавали прикладывали усилия для преодоления этого застоя, которые состояли в значительном улучшении качества управления и лидерских навыков.

Мэри, талантливый профессионал с большим опытом развития лидерских программ, была нанят на твердую шестизначную зарплату для разработки и внедрения всеобъемлющий процесса развития лидерства в компании. В процесс собеседований для принятия на работу ей дали повторные установки, что высшее руководство привержено этим усилиям и обеспечит необходимую поддержку для обеспечения ее успеха.

В течение первых нескольких месяцев Мэри проанализировала данные опроса, были намечены программы развития лидерства и всеобъемлющий план обеспечения эффективного управления и развития лидерства на уровне исполнителей и менеджеров среднего и первого уровней. Она представила план ее менеджеру и ему сказали, что он представит его высшему руководству.

Прошли месяцы, в ходе которых он сказал, что план «все еще находится на рассмотрении». Ее предложение лично представить и объяснить план руководителям высшего звена был отвергнут. Мэри сказала, что после четырех месяцев безрезультатной обратной связи высшее руководство сказало, что это предложение было слишком дорогостоящим, хотя оно было в рамках первоначально выделенного бюджета. В результате ее попросили пересмотреть и повторно представить план развития.

Опять же, три или четыре месяца прошли с небольшой обратной связью. Однако во время этого период Мэри смогла встретиться с несколькими старшими исполнителями планов развития лидерства. Эти встречи привели к получению важной информации. Во-первых, она с удивлением обнаружила, что ни один из руководителей не согласился с действительностью исходных данных обследований сотрудников, касающихся необходимости более эффективного руководства. Скорее, каждый исполнительный директор заявлял, что «сотрудники не знали, о чем они говорили, «эффективность их личного руководство не подлежит сомнению, и любая проблема плохого управления и руководства должны лежать на уровне среднего и первого линейного менеджера.

Во-вторых, Мэри узнала, что немногие руководители, если они и есть, чувствовали, что подготовка лидеров необходима. Один из исполнителей, казалось, говорил за остальных, когда он отметил: «Нам не нужна подготовка лидеров! Я – лидер моего подразделения. Если мои сотрудники хотят узнать о лидерстве, они должны просто наблюдать за мной! "

Наконец, Мэри узнала, что подавляющее большинство сотрудников не чувствовали что ADW прилагает усилия по изменению организационной культуры последние двенадцать лет. Это было подкреплено ее взаимодействием со старшим исполнителем наблюдали, что любые усилия, направленные на изменение настроения людей, были «мягкими», «трата времени» и «не основаны на нижней строке».

Мэри была направлена на изменение своего плана в третий раз, чтобы сосредоточиться только на менеджеров средней и первой линии. Мэри переработал и повторно представил свой план для этих двух групп. Опять же, проходили месяцы, в которых было мало связи относительно переработанного плана. В конце концов, ее менеджер сообщил ей, что «верхи» по-прежнему рассматривали план, как слишком дорогостоящий и обязали ее вырезать любое развитие для руководителей среднего звена. Только менеджеров первой линии в настоящее время проходят обучение.

На последующих встречах с ее менеджером, Мэри напомнила ему о валидности данных исследования, с обещанием поддержки выступили исполнители, которые выступали за хорошо спланированное управление и внедрение руководство-обучающих программ для компании. Ее менеджер становится все более возбужденным, и напрягал Марию, что она не должна «делать волны», «просто делать то, что ей сказали,» «быть рада, что у нее есть работа» и т.д. Последняя капля терпения пришла, когда, к ее удивлению, он просил ее писать статьи для газеты компании и сделать конференцию, предполагая, что ADW разрабатывает программа развития лидерства для всех уровней управления.

Мэри это было достаточно. Она чувствовала, что она работала впустую в течение восемнадцати месяцев работы, не видя никакой существенной поддержки или организует один семинар для удовлетворения потребностей управления и руководства ADW. Разочаровавшись, она ушла из компании чтобы создать комплексную программу развития лидерства у конкурентов. В течение следующего года, цена акций ADW сократилась более чем на сорок процентов, в то время как цены на акции конкурентов оставались такими же или улучшились.

Конфликт, описанный в данном случае, сосредотачивался вокруг неспособности исполнительного руководства критически взглянуть на свои собственные возможности для совершенствования. Сотрудники компании выразил благие намерения, но отсутствие сплоченного, стратегического лидерств удержало компанию от достижения более высокого уровня развития. Вместо того, чтобы принять во внимание эти данные продуманным образом, исполнительное руководство ADW заняло оборонительную позицию и объявили, что сотрудники не знали, о чем они говорили и что их личные способности руководства были вне конкуренции (несмотря на то, что рынок свидетельствовал об обратном).

Как минимум, прямые затраты ADW на заработной платы и пособия, выплачиваемых Марии за восемнадцать месяцев, что делалось впустую. Они включали в себя расходы, связанные с интервью, рекрутингом, местом жительства, и ее обучением. Продуктивность была потеряна, так как Мария была не в состоянии вносить какой-либо существенный вклад в ADW за восемнадцать месяцев работы в этой организации. Издержки возможностей включали упущенные улучшения производительности, эффективность и моральный дух сотрудников, которые могли бы быть достигнуты. Навыки и знание руководства и исполнительного аппарат могли бы быть улучшены.

Кроме того, ADW имели возможность продемонстрировать сотрудникам, что компания действительно прислушивается к мнениям, высказанным в результате опросов удовлетворенности среди сотрудник. Своим поведением руководители просто подтвердили широко распространенное мнение среди сотрудников что «наши мнения не имеют значения.» Затраты непрерывности повлияли на Мэри так, что она оставила компанию. Когда Мэри ушла, та система отношений, которую она создана в компании для поддержке программы управления развития и лидерства, была отменена. Эмоциональная цена ADW колебалась. Уверенность сотрудников в их непосредственном руководстве и уровень исполнительное лидерства уменьшились. И, наконец, Мэри покинула компанию с чувство зря потраченного времени. Она чувствовала, «восемнадцать месяцев моего времени прошли впустую.» Утечка кадров среди самых талантливых сотрудников резко повысилась, вызывая дополнительные проблемы проектирования изделий и в сфере производства, которые, в свою очередь, привело к падению продаж. Снижение рентабельности в конечном итоге привело ADW к увольнению более тысячи преданных сотрудников, что повлияло не только на сотрудников, но также и на местные сообщества.

Из рассмотренного случая компании ADW является то, что потенциально десятки миллионов долларов, много времени, усилий, и производительности труда были потрачены впустую из-за неспособности исполнительного руководства распознать конфликт и преодолевать его. Руководители стали на защиту своего личное эго вместо того, чтобы честно рассмотреть последовательно данные по внутренней и внешней среде организации, и сделать вывод, что свои лидерские навыки могут быть улучшены. По крайней мере, ADW потерял много работников, что вызвало дополнительное недоверие между менеджерами, сотрудниками, и обманутыми акционерами. Это произошло потому, что они не могли отнести критично к собственному вкладу в решение проблемы.

В труде «Магия конфликта» Георгий Крам разделяет точку зрения, что конфликт, также как и в предыдущем примере, не должен быть таким дорогим. Скорее всего, Крам отмечает, что мы можем рассматривать конфликт как естественную часть жизни. Природа опирается на конфликт для совершения изменения. Например, конфликт, или раздражение, которые выступают как устрица, создающая жемчуг. Конфликт между водой и землей создает пляжи, огромные каньоны и живописные горные долины. Крам отмечает, что конфликт является даром энергии, в которой ни одна из сторон не проигрывает. Конфликт является естественным следствием изменения, улучшения или нарушения статус-кво.

Традиционно конфликт определяется как ситуация, в которой «идеи, интересы или поведение двух или более лиц или групп сталкиваются». Нет ничего в данном определении, что говорило бы о том, что конфликт интересов должен быть непродуктивным. Скорее, конфликт возникает, когда идеи, интересы или поведение двух или более лиц или групп не находятся в согласии. Например, Вы можете захотеть выбрать один способ для выполнения задачи и я, возможно, захочу выполнить эту задачу другим путем. Часто бывает так, что из-за наших разных перспектив мы придумываем даже лучшее решение, чем придумал бы каждый из нас по отдельности.

2.2.Способы разрешения конфликта

Существует, по меньше мере, пять различных методов, которые люди могут использовать для того, чтобы разрешить конфликт (рис. 1). Каждый из них имеет свои плюсы и минусы в зависимости от вовлеченных индивидов,

а также обстоятельств, социальных ценностей, культурных, политических и религиозных факторов. Каждый метод подходит в зависимости от ситуации, и результатов в сравнении с другими выигрышными-проигрышными результатами. Не бывает универсального подходящего ко всем ситуациям стиля поведения в конфликте. Скорее, один стиль может быть подходящим для одной ситуации и быть неприемлемым для другой ситуации. В этом параграфе Вы узнаете, как отличить один стиль от другого, преимущества и недостатки каждого стиля, а также поймете, когда уместно использовать один стиль, а когда – другой.

Рисунок 1.Стили управления конфликтами

Метод первый: уход от конфликта

Человек, который избегает конфликтов, пытается игнорировать конфликт и не вступать в открытое столкновение. Когда кто-то избегает конфликтов, они становятся безрезультатными и не приводят к кооперации. Избегание возникает, когда человек игнорирует конфликт как устно, так и эмоционально. Через минимизацию проблемы, изменение темы, шутки о конфликте или замалчивание проблемы люди избегают эту проблему. Это создает ситуацию «Я-проиграл, Ты – проиграл».

Преимущество стиля ухода заключается в том, что он может помочь поддерживать отношения, которые в противном случае могли бы быть повреждены при столкновении с конфликтом. Недостаток этого стиля состоит в том, что конфликт не устраняется. Когда люди постоянно полагаются на уход от конфликта, другие люди получают выгоду от этого. Когда организация и менеджеры избегают конфликтов, они рискуют, что конфликт будет эскалироваться и различия между группами или отдельными лицами будут увеличиваться. Фактически, основной жалобой со стороны сотрудников является то, что их менеджеры не будет реагировать на конфликт, когда он произойдет.

Стиль ухода от конфликта подходит для использования, если ваш интерес к конфликту невелик, сам конфликт довольно тривиален, конфронтация может нанести ущерб отношениям без необходимости, эмоции очень высоки или, если у вас нет времени для адекватного решения конфликта.

Если у вас нет времени или если эмоции особенно высоки, лучше отложить обсуждение конфликта до более позднего времени. Этот стиль не подходит, если индивид неоднократно избегает конфликтов, которые могут вызвать у человека стресс, несчастье или обида. Наконец, когда этот стиль чрезмерно часто используется, проблемы не решаются.

Второй способ: приспособление или предоставление

Когда вы полагаетесь на стиль приспособления, вы становитесь неуверенным, удовлетворяя интересы и потребности другую сторону, но пренебрегая своими потребностями и интересами. Это создает ситуацию «Выигрыш-проигрыш». Стиль приспособления отличается от стиля ухода от конфликта. Например, когда кто-то избегает конфликта, им не нужно ничего делать, что они не хотят делать. Когда кто-то приспособляется под кого-то другого, они уступают другому индивиду. Это создает ситуацию «Ты-выиграл, я –проиграл».

Преимущество стиля приспособления заключается в том, что отношения устанавливаются путем выражения согласия с другим человеком. Недостатком является то, что приспособление может быть контр-продуктивным.

Человек, пренебрегающий своими интересами, может иметь лучшую идею или решение конфликта. Как и в случае ухода от конфликта, когда люди злоупотребляют стилем приспособление, другие люди склонны этим воспользоваться.

Стиль приспособления подходит для использования, когда вам нравится быть ведомым; проблема не важна для вас, но важна для другой стороны; когда важно поддержать отношения; или когда время, необходимое для разрешения конфликта, ограничено.

Метод третий: Компромисс или «Вы отдаете половину, и я даю половину».

При использовании этого стиля индивид пытается разрешить конфликт через переговоры, направленные на взаимообмен. Это приводит к результату «Я выиграл немного, Ты выиграл немного». Есть также большой шанс, что возникнет чувство: «Я потерял немного. Ты потерял немного».

Преимущество стиля компромисса заключается в том, что он может быть эффективным при повторном использовании, решение конфликта относительно быстро, и поддерживаются рабочие отношения. Недостатком является то, что путем компромисса одна или обе стороны могут отказаться от того, что им действительно нужно или необходимо. Это приводит к неудовлетворенности и может в конечном итоге подорвать решение, которое было согласовано. Уместно использовать компромиссный стиль, когда вопросы сложны и нет простых, четких решений; когда обе стороны имеют одинаковую силу и заинтересованы в различных решениях; или когда мало времени, или когда решение будет только временным.

Метод четвертый: Конкуренция или Победитель получает все.

Человек с большей силой и возможностями с точки зрения времени, денег, ресурсов, должности или стиль общения ведет переговоры с точки зрения «Я –победил, ты –проиграл». Индивид, опираясь на этот стиль, является агрессивным, отказывающимся от сотрудничества, и делает все возможное, чтобы за счет других получить результаты, которые он желает. Он может использовать власть, угрозы, запугивание, или призвать к большинству голосов, если они думают, что он может выиграть. Как вы можете догадаться, тем, кто полагается на конкурентный стиль, нравится иметь дело с теми, кто избегает конфликта или приспособленцами, так как они могут дать «себя задавить».

Преимущество этого стиля в том, что иногда вы можете достичь более эффективных решений в короткий промежуток времени. Это здорово, когда конкурентные люди является правыми, но этот метод часто вызывает оборонительный стиль поведения и приводит другую сторону к упорствую, в результате чего переговоры могут дойти до полной остановки. Те члены группы, который часто проигрывали переговоры, как правило, отвечают, пассивной агрессией, утаиванием информации или усилий, саботажем, или иначе «получением назад» того, что другой человек «выиграл». Этот стиль подходит для использования, когда непопулярные действия должны быть приняты по важному вопросу, приверженность других не имеет решающего значения для реализации, поддержание отношений не важно, или необходимость повторно решить конфликт является особенно актуальной.

Метод пятый: Сотрудничество

Такой метод разрешения конфликтов как сотрудничество является предпочтительным для организаций и группы, которые нуждаются в способе управления конфликтом, который уважает потребности других и позволяет им свободно отстаивать свои собственные потребности и желания. Сотрудничество как метод разрешения конфликтов предполагает, что стороны, участвующие в нем, хотят достичь взаимоприемлемого решения по принципу «Я победил, ты победил» (победа-победа).Разрешение конфликтов, основывающееся на сотрудничества, не означает, что все члены группы должны быть большими друзьями, или что они всегда соглашаются с друг с другом, но предполагает, что заинтересованные стороны могут создать достаточное количество вариантов, способов или решений для каждой стороны, чтобы найти взаимоприемлемое решение.

В то время как лица, избегающие конфликт, и приспособленцы больше озабочены потребностями в другой стороны, конкуренты обеспокоены их собственными потребностями, стороны, опирающиеся на подход сотрудничества действительно заинтересован в поиске наилучшего решения проблемы, которое является удовлетворительным для всех участников. В отличие от конкурента, человек сотрудничества готов изменить что-либо, если лучшее решение может быть достигнуто. Если партнерство может быть основано на сохранении информации, стиль сотрудничества основан на открытой, честной коммуникации.

Преимуществом данного метода является то, что он стремится достичь лучших решения. Недостаток такого подхода состоит в том, что это требует времени и умения эффективно применять найденные методы решения конфликта. Уместно использовать стиль сотрудничества, когда вы имеете дело с важной проблемой, требующей лучшего решением, люди готовы поместить цели группы над целями собственного интереса, поддержание отношений имеет важное значение, и у Вас достаточно много времени.

Можно применять более чем один из этих подходов сразу. Например, в компании «Адаптивный Динки Виджетс» руководители полагались на свою властную позицию, чтобы избежать признания данных, которые указывали на несоответствие между их способностями лидерства и успехом компании. Мэри пошла на то, чтобы сотрудничать с ней менеджером и руководителями, чтобы обеспечить по-настоящему качественную программу, согласилась на компромисс, то есть исключила из программы менеджеров первой и средней линии управления, и дошла до программы только для первой линии управления. В конце концов, когда она увидела, что там не было никакой поддержки решения, в которой она действительно верила, она просто сдалась и уволилась из организации.

В работе «Контроль Затрат Конфликта», Слайкеу и Хассон отмечают, что каждый из методы реагирования на конфликт подходит в определенной ситуации, но каждый из них имеет и конструктивные, и разрушительные формы. Например, в одной ситуации вы может не иметь реального интереса к проблеме и не реагировать на конфликт из-за других высших приоритетов. Это было бы примером конструктивного ответа на конфликт. С другой стороны, если вы избегаете конфликта, вызывающего стресс, или в котором у вас есть четкая цель, это будет примером деструктивного ответа на конфликт. Опять же, когда руководители «Адаптивный Динки Виджетс» избегали критической оценки недостатков их лидерских навыков, который повлиял на бизнес-операции и корпоративный дух персонала. В проявили деструктивный ответ на конфликт, который стоил десятки миллионов долларов.

У каждого из нас есть склонность полагаться на один или несколько из этих методов реакции на конфликты. В конце этой главы вы найдете исследования «Стиля управления конфликтами», который был адаптирован на основе книги Пега Пикеринга «Как управлять конфликтом».

Причины непродуктивного конфликта

На работе и в личной жизни мы живем в безумном темпе. На работе мы находимся восемь-десять часов в день, пытаясь сбалансировать давление, ежедневные задачи с долгосрочным ростом, планированием и развитием, которые, как мы знаем, необходимы для реального успеха. Мы можем добавить дополнительно один-два часа на путь, поездки в продуктовый магазин, сопровождение детей на занятия групповой или футбольной практикой и спешку с выполнением поручений. Все это происходит в один тот же день. При всех этих давлениях неудивительно, что у нас есть конфликты дома, с другими водителями на пути к работе, в наших рабочих подразделениях, между отделами в организации, в целом между компаниями.

Существует три причины, по которым многие организации страдают от последствий. Во-первых, руководство и сотрудники не разделяют, не практикуют и не удерживают неконструктивного конфликта. В первых менеджмент и сотрудники не делятся друг с другом полезной информаций, а действуют как подотчетные единым стандартам для поведения руководства. Например, в нашей консалтинговой практике мы иногда находим, что руководители, менеджеры и сотрудники говорят, что они ценят уважение и слушают других, учитывают разнообразие мнений, и т.д. Но на практике они ведут себя так, что они оцениваются как нечестные, конфронтационные, авторитарные или неэтичность.

Во-вторых, мы часто обнаруживаем, что руководители и сотрудники не владеют процессов разрешения конфликтов, когда они происходят. Важно уметь управлять процессом, в время которого обе стороны понимают друг друга и создать условия, чтобы позволить им безопасно делиться идеями, мнениями, потребностями, целями и стратегиями действий. Этот процесс должен поощрять каждую сторону к работе совместно с другой стороной для достижения более высоких целей и стандартов организации, чтобы было достигнуто решение, которое наилучшим образом подходит для всех участников.

В-третьих, важно иметь навыки эффективного общения и вести себя таким образом, чтобы не нарушить достоинства и ценности любой из сторон. Нужно общаться друг с другом таким образом, чтобы обеспечить понимание, построить доверие и улучшить отношения. Менеджеры и сотрудники иногда делают предположения и говорят пренебрежительно или неуважительно. В некоторых случаях руководство и сотрудники фактически кричат и угрожают друг другу. В результате конфликт является эндемическим.

Мы считаем, что все три фактора взаимозависимы; что изменение одного приводит к изменению другой стороны. Все три пункта должны присутствовать, чтобы люди постоянно распознавали конфликт эффективно. Чтобы понять, как эти три фактора работают внутри организации, рассмотрим следующий сценарий.

Представьте, что вы смотрите профессиональную бейсбольную команду. Команда, за которую вы болеете, находится в полевых условиях, никто не находится на базе, Игрок с битой, отбивающий мяч, бьет по мячу противоположной команды. Вместо того, чтобы бросать мяч на первую базу, шорт-стоп просто бросает мяч обратно к подающему мяч, а бегун может безопасно попасть на базу.

После игры шорт-стопа спрашивают, почему он не бросил мяч на первую базу, чтобы получить бегуна. «Ну, – отвечает шорт-стоп, -вчера с человеком на первой базе у меня был спор, и я не собираюсь снова бросать ему мяч, пока он не извинится. Мало того, он приходит на тренировку поздно и думает, что его работа важнее моей».

Считаете ли вы, что это правильный ответ? Как бы вы отреагировали, если бы вы были владельцем команды? Как вы думаете, что другие игроки почувствовали бы? Что должны были бы подумать фанаты? Разве вы не были бы сердиты, разочарованы и недоверчивы? Мы подозреваем, что большинство людей чувствовали бы себя полностью оправданными, говоря: «Мне все равно, на кого из человек команды ты обиделся; твоя задача – помочь нам выиграть игру! »По большей части мы редко видят этот уровень мелочного поведения в любой профессиональной спортивной команде. Почему это так?

Во-первых, профессиональные спортсмены привержены стандартам, которые определяют поведение в игровом поле. Эти стандарты включают в себя правила игры, роли и обязанности, санкции за плохое исполнение (штрафные санкции, штрафы, потерю работы или одобрение, остракизм от других членов команды, плохие сообщения в прессе и т. д.) И вознаграждение за хорошую игру (зарплата, бонусы, поклонение фанатов, поддержка и т. д.). Профессиональные спортсмены понимают, что если они должны побеждать, они должны играть как команда. Это означает высокую оценку командные игры и преобладание других навыков над персональными эго. Во-вторых, у них есть сильный и понятный процесс, с помощью которого они играют. Эта процедура включает в себя систематические шаги или этапы, которые необходимо выполнить, чтобы играть в игру. Например, в футболе процесс игры включает в себя бросок монеты, введение мяча в игру, защиту и дополнительные попытки. Процесс игры логичен и справедлив. Например, команда не вводит мяч в игру, а затем бросает монету. Это также верно и для других видов спорта. Наконец, профессиональный спортсмены упорно работают, чтобы развивать свои навыки, практиковаться ежедневно, и получают постоянную тренировку, чтобы играть в игру. Профессиональные спортсмены не тренируются в начале сезона и просто играют в «настоящие» игры в течение оставшейся части года. Они практикуют одни и те же базовые навыки, анализируют стратегии и ежедневно получают индивидуальный, улучшающий коучинг. Теперь держите игру в бейсболе в голове, когда вы читаете следующий сценарий, взятый из реального инцидента.

Венди Браун работала менеджером завода «Первые Объединенные Ду-дадс», одной из ведущих и будущих компаний в индустрии ду-дэд. Однажды Венди приняла телефонный звонок от крупного клиента, который рассказал Венди, что он недоволен качеством получаемых легких закусов (ду-дэдс). Клиент попросил Венди, чтобы они вернули последний заказ, и отказались от любых дальнейших поставок до тех пор, пока проблема удовлетворенности качеством не будет решена. Озабоченная тем, чтобы понять суть этой проблемы, Венди заверяет клиента, что он лично проверит проблему. Она торопится спустится вниз, чтобы поговорить с начальниками производства. Когда она прибыла, происходит изменение смены и приходит вечерняя смена. Поскольку Венди ждала завершения смены, она замечает, что члены первой смены не прилагают никаких усилий, чтобы сообщить статус оборудования или объяснить, где находятся различные типы виджетов в процессе производства перед приходом вечера. Венди знает, что это жизненно важно, чтобы пришедшая смена поняла, какие части оборудования работают должным образом, в каких частях оборудования возникают проблемы, и какие из них нуждаются в обслуживании. Она также знает, что важно понять, на каком этапе сборки находится виджета, поскольку это знание позволяет избежать ошибки.

Венди останавливает супервизора уходящей сдвига и спрашивает, почему его уходящая смена не дала понять членам приходящей смены оборудование и этап, на котором находится производство.

«Ох», супервизор отвечает: «Пару недель назад я пытался объяснить потенциальную проблему производства на нашей встрече разных смен. Супервизор второй смены не согласился и представил это перед всеми так, что я не знаю, о чем говорю. Она такая большая всезнайка и представила меня похожим на идиота. Хуже того, что никто не говорит ей замечаний и что все выпады касаются меня. Вы можете поспорить, но я не собираюсь иметь эту проблему снова!»

«Но, конечно» ответила Венди, «Вы понимаете, что плохой процесс производства должен означать, что в течение последних нескольких недель качество ду-дэдс, которые мы поставляем на рынок, находится ниже требований наших клиентов?»

«Конечно» говорит он, «но я не собираюсь подставлять себя и нагнетать на себя негодования, когда я пытаюсь указать на эту потенциальную проблему. Кроме того, как только она услышит это от вас, это докажет, что я был прав, а она ошиблась!»

Как бы вы отреагировали, если бы Вы были Венди? Ваш лучший клиент возвращает полную партию ду-дэдс и отказывается принять дополнительные поставки, потому что один сотрудник отказался сотрудничать с другим. Вы бы не разочаровались и злились? Вы бы не чувствовать себя абсолютно оправданными, говоря: «Меня не волнует, какие работники злятся на Вас; Вам платят за то, чтобы производить высококачественный ду-дэдс!»

Кстати, когда мы представляем этот сценарий на семинарах, мы часто наблюдаем, что участники смеются, улыбаются, сокрушенно качают голову, и наблюдают, «Что здесь происходит все это время!» Вы, возможно, заметили, что это также та же ситуация, с которой я сталкивался в компании «Бик дилершип».

Ключевой вопрос, который вы должны рассмотреть, есть следующий: ситуация в компаниях «Бик дилершип» и «Первые Объединенные Дудадс» не отличаются от описанной профессиональной бейсбольной команд? Не являются ли сотрудники и руководители оплаченные профессионалами? Они не должны работать вместе с остальной группой? Не являются ли такие цели, как «выиграть игру», «обеспечить продажи», «сократить расходы», «быть первыми на рынке», «повысить качество» или «наладить работу в команде» желаемыми для компании результатами?

Разница заключается в том, что на игровом поле, непродуктивный конфликт очевиден всем. Это очевидно, потому что игроки, болельщики, и тренеры понимают стандарты, которым должно соответствовать поведение, руководство, процесс игры и навыки. Поэтому отклонение от стандарта качества очевидно. Кроме того, игроки, болельщики, и тренеры отвечают друг за друга, чтобы сыграть на высшем уровне.

На рабочем месте нам часто не хватает или нам не получается следовать четким стандартами, направляющим поведение и коммуникацию друг с другом, процесс, с помощью которого мы можем принимать решения, повторно

решать проблемы, а также выявить конфликты и сформировать навыки, необходимые для эффективной коммуникации друг с другом. В результате, мы обычно игнорируем и / или не имеем дело с непродуктивным конфликтом, пока конфликт не достигнет кризисного масштаба.

Ценность сотрудничества

Организации опираются на способности работников трудится, потому это просто хороший бизнес. Когда работники хорошо работают друг с другом, дизайн, развитие, производство и продажи продуктов значительно развиваться. Исследования, произведенные др. Михаилом Бейерлеином, исполнительным директором центра коллаборативных организаций, показывают, что группы, в которых работники сотрудничают, дают более эффективные результаты для организации:

•      Улучшают осуществление службы

•      Лучше отражают нужды потребителей.

•      Вводят улучшения и/или инновация

•      Интегрировать и направить в единое русло организационные структуры, системы и процессы

• Разрабатывают и обеспечивают производство продукции

• Повышают моральный дух и удержание сотрудников

• Ускоряют обучение новых сотрудников

• Уменьшают затраты и запасы при одновременном повышении качества продуктов или услуг

В тех случаях, когда групповое сотрудничество отсутствует или оно неэффективно, обслуживание прерывается, потребности клиентов не удовлетворяются, улучшения или инновации отстают, и статус-кво становится нормой, поскольку время производства продукта увеличивается. Вместо увеличения прибыли и безопасности занятости, происходит падение прибыли, и люди беспокоятся о долгосрочной сохранности своего рабочего места.

В этих и подобных исследованиях организации и члены группы также выявляют источники, которые не только снижают эффективность организационной работы, но вызывает большой стресс среди сотрудников и руководства.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.