„Wie viel größer wäre Ihr Leben, wenn Sie selbst
weniger Raum darin einnehmen würden.“
G. K. Chesterton

Wie man Leben
verändert und
Unternehmen
transformiert

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 9783967390957

ISBN epub: 9783967401707

Übersetzung aus dem Amerikanischen: Barbara Gerhards, Bonn

Lektorat: Anja Hilgarth, Herzogenaurach

Titelbild: Michael Brown, www.arbinger.com

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen; www.martinzech.de

Illustrationen und Umschlagkonzept: Michael Brown

Satz und Layout: zerosoft, Timisoara

© 2021 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

© für die amerikanische Ausgabe „The Outward Mindset“ 2016, 2019 Arbinger Properties, LLC.

Das E-Book basiert auf dem 2022 erschienenen Buchtitel "Outwart Mindset - Wie man Leben verändert und Unternehmen transformiert" von The Arbinger Institute, ©2022 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

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INHALT

Vorwort

Teil IWarum das Mindset wichtig ist

1.Ein anderer Ansatz

2.Was die Leistung beeinflusst

3.Isoliert oder verbunden?

4.Zwei Mindsets

5.Andere wirklich sehen

Teil IIDas Mindset nach außen richten

6.Wie wir uns selbst im Weg stehen

7.Die Versuchung, sich nach innen zu richten

8.Das nach außen gerichtete Mindset als Lösung

9.Das nach außen gerichtete Mindset-Muster

10.Das Mindset-Muster anwenden

11.Nicht auf andere warten

Teil III Teams und Organisationen nach außen richten

12.Mit dem Mindset beginnen

13.Für ein gemeinsames Ziel mobilisieren

14.Eigenverantwortliches Handeln erlauben

15.Differenzierungen verringern

16.Systeme nach außen richten

17.Einen Aktionsplan umsetzen

18.Den Weg gehen

Quellen / Literatur

Verzeichnis der Beispielgeschichten

Über das Arbinger Institute

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VORWORT

Endlich erkennen Führungskräfte den Zusammenhang zwischen Leistung und Mindset und beginnen, Strategien zur Veränderung des Mindsets zu prüfen und anzuwenden. Das Mindset war immer schon ein grundlegender Einflussfaktor für den persönlichen Erfolg und den Erfolg von Unternehmen, doch in der modernen Welt hielt sich lange die Annahme, dass Veränderungen rein über Verhaltensansätze erzielt werden, und verschleierte so den Blick auf die grundlegende Bedeutung des Mindsets. Dieser Nebel lichtet sich jetzt.

Viele verwenden den Begriff Mindset häufig im Zusammenhang mit den eigenen Glaubenssätzen. Unsere Arbeit am Arbinger Institute hat uns jedoch gezeigt, dass dieser Denkrahmen zu eng gefasst ist. Der größte Hebel für eine Veränderung ist nicht lediglich die Veränderung eines Glaubenssatzes, sondern eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise, wie Menschen ihre Beziehung und Verantwortung anderen gegenüber sehen und wahrnehmen. In diesem Buch erläutern wir diese Erkenntnis und zeigen Ihnen in Theorie und Praxis, wie Sie gezielt die Art von Mindset entwickeln, das Ihnen selbst, Ihrem Team und Ihrem Unternehmen die besten Chancen auf persönliches und unternehmerisches Wachstum ermöglicht. Wir stützen uns dabei auf Einsichten über das Mindset, die wir im Arbinger Institute in über 40 Jahren Forschung und 35 Jahren Anwendung mit unseren Klienten auf der ganzen Welt gewinnen konnten.

Wir Menschen sind soziale Wesen – wir leben gemeinsam mit anderen, beeinflussen diese und werden von ihnen beeinflusst. Im Laufe der Lektüre dieses Buches werden Sie herausfinden, dass der Einfluss, den Menschen aufeinander ausüben, davon abhängt, ob sie ein „inward“ Mindset oder ein „outward“ Mindset haben, wie wir es im Englischen bei Arbinger nennen. Das „inward“ Mindset ist das nach innen gerichtete Mindset, das sich auf die eigene Person fokussiert, während das „outward“ Mindset das nach außen gerichtete Mindset ist, das andere Menschen einbezieht. Gegenstand des Buches ist es, zu verstehen, wie die Dynamik dieser gegenseitigen Wechselwirkung aussieht und was man tun kann, um sie zu verbessern.

Richard Sheridan, Softwareentwicklungs-Pionier und Geschäftsführer von Menlo Innovations, hat die Ansätze in diesem Buch mehrfach als „das Betriebssystem der Seele“ bezeichnet. Wenn Sie dieses „Betriebssystem“ kennen und verstehen, werden auch Sie persönliche und organisatorische Veränderungen viel wirkungsvoller umsetzen können als bisher. Es wird Ihnen helfen, sich bei Ihrer Arbeit, Ihrem Wirken als Führungskraft und in allen Bereichen Ihres Lebens mehr nach außen zu richten. Es wird Ihnen eine Anleitung geben, wie man innovativere und kooperativere Teams und Unternehmen entwickelt. Und Sie werden verstehen, warum Sie bestimmte Personen bewundern und was Sie tun können, um mehr zu sein wie sie.

Dieses Buch folgt unseren beiden internationalen Bestsellern Führung und Selbsttäuschung – Raus aus der Box und Konflikte im Kern gelassen lösen – Die Anatomie des Friedens. Es enthält die aktuelle Arbeit des Arbinger Institutes zur Veränderung des Mindsets und zeigt ganz konkret, wie man Individuen, Teams, Familien und ganzen Unternehmen helfen kann, ihr Mindset von innen nach außen zu richten. Die Ihnen hier vorliegende zweite Ausgabe enthält zwei neue Kapitel: Das neue Kapitel 3 zeigt Ihnen, in welchen Bereichen das philosophische Denken der westlichen Welt in Bezug auf das Mindset falsch liegt und zu welchen Problemen diese Irrtümer bei den modernen Ansätzen zur Selbsthilfe und Führung bereits geführt haben. Das neue Kapitel 17 befasst sich damit, wie man einen Aktionsplan umsetzen kann, um Mindsets nach außen zu richten.

Während die vorigen Arbinger-Bücher in Form einer fiktiven Geschichte geschrieben sind, begegnen Ihnen im „Outward Mindset“ zahlreiche Fallbeispiele aus der Praxis – überwiegend unserer Klienten. Die meisten Kapitel sind um einen oder mehrere dieser Praxisfälle herum aufgebaut. Um die Vertraulichkeit unserer Kunden zu wahren, haben wir wann immer notwendig Namen und Details verändert.

Eine Studie von McKinsey & Company zeigt, dass Unternehmen, die bei organisatorischen Veränderungsprozessen von Beginn an auch das vorherrschende Mindset einbeziehen und sich damit auseinandersetzen, viermal erfolgreicher sind als Unternehmen, die die Bedeutung des Mindsets übersehen.¹ Wir wünschen uns für Sie, unsere Leserinnen und Leser, dass dieses Buch Sie in die Lage versetzt, bei Ihren Veränderungsbemühungen ebenfalls wesentlich effektiver zu sein.

TEIL I

WARUM DAS MINDSET WICHTIG IST

1.EIN ANDERER ANSATZ

Zwei schwarze Transporter fahren langsam die Wabash Avenue in Kansas City, Missouri, entlang. Die Passagiere sind Teil eines SWAT-Teams – eines Spezialeinsatzkommandos – der Polizei von Kansas City und auf dem Weg zu einem riskanten Einsatz: der Verhaftung von Drogendealern. Es ist der fünfte Haftbefehl an diesem Tag. Die zu verhaftenden Personen gelten als gefährlich, sodass das SWAT Team einen „nicht anklopfen“-Haftbefehl erhalten hat. Dies bedeutet, dass das Haus unangekündigt gestürmt werden soll. Die Polizisten sind von Kopf bis Fuß in Schwarz gekleidet und tragen Gesichtsmasken, die nur die Augen frei lassen. Mit kugelsicheren Helmen und Westen bieten sie einen einschüchternden Anblick.

Polizeihauptmann Charles Huth, genannt „Chip“, der seit acht Jahren die SWAT-Einheit 1910 leitet, fährt den Transporter. Er hält an, als das Haus in Sicht kommt, das ihnen als Zielobjekt genannt worden ist. Seine Leute verlassen die beiden Fahrzeuge so leise und schnell sie können.

Drei Polizisten sprinten zur Rückseite des Hauses und gehen dort in Deckung. Sie sichern den Hinterausgang, sollten die Zielpersonen zu fliehen versuchen. Sieben weitere Polizisten, inklusive Chip, stürmen zur Eingangstür. Sechs von ihnen haben die Waffe gezogen. Der siebte läuft mit einem abgenutzten Rammbock gegen die Tür und schlägt sie ein.

„Polizei“, schreien sie. „Alle auf den Boden!“ Im Haus bricht Chaos aus. Männer versuchen aus dem Wohnzimmer zu entkommen, einige rennen die Treppe hoch, andere den Flur entlang. Kleine Kinder stehen wie gelähmt mitten im Raum und schreien. Einige Frauen kauern voller Angst auf dem Boden, einige beugen sich schützend über Säuglinge, die aus voller Kehle brüllen.

Zwei der Männer – die beiden Verdächtigen, wie sich herausstellt – greifen nach ihren Waffen, werden aber von den Polizisten festgenommen. „Denkt nicht dran!“, brüllen die Polizisten. Dann drehen sie den Verdächtigen die Arme auf den Rücken und legen sie in Handschellen.

Mit den vielen kleinen Kindern ist die Szene in diesem Haus hektischer als sonst. Aber innerhalb von fünf Minuten liegen die beiden Verdächtigen mit dem Gesicht nach unten auf dem Wohnzimmerboden und die übrigen Bewohner werden im angrenzenden Esszimmer versammelt.

Nachdem die Sicherheit aller Anwesenden gewährleistet ist, beginnen die Polizisten mit der Durchsuchung des Hauses. Sie bewegen sich professionell und mit Präzision. Chip bemerkt, dass sein Frontmann, Bob Ewans, das Wohnzimmer verlässt, und vermutet, dass er sich der Durchsuchung anschließt.

Einige Minuten später läuft Chip den Flur entlang und kommt an der Küche vorbei. Bob steht am Spülbecken. Kurz zuvor hat er alle Küchenschränke geöffnet auf der Suche nach dem weißen Pulver – aber nicht nach der Schmuggelware, die sie als Beweis gegen die Verdächtigen nutzen würden. Er ist auf der Suche nach einem weißen Pulver gewesen, das im Moment von weit größerer Bedeutung ist: nach Milchpulver. Während die Mütter der weinenden Säuglinge nebenan völlig verzweifeln, suchte das größte Alpha-Tier von allen Alpha-Tieren in Chips Mannschaft nach einem Weg, um ihnen zu helfen. Als Chip ihn sieht, bereitet Bob gerade mehrere Fläschchen zu.

Bob sieht mit einem schwachen Lächeln zu Chip hinüber und zuckt mit den Schultern. Dann nimmt er die Trinkflaschen, geht ins Esszimmer und verteilt sie an die Mütter der weinenden Babys. Chip ist begeistert. Er selbst hat nicht an Fläschchen gedacht, aber versteht vollkommen, was Bob unternimmt und warum.

Diese eine verständnisvolle Handlung verändert die gesamte Szene. Alle beruhigen sich. Chip und seine Männer sind in der Lage, die Situation zu erklären, und übergeben die beiden Verdächtigen ohne Zwischenfälle an die Kriminalbeamten.

Auch wenn sie absolut hilfreich und menschlich war, ist die Zubereitung von Fläschchen in solch einer Situation eine derartig ungewöhnliche und unvorhersehbare Handlung, dass die Polizeimitarbeiter sie als irrational bezeichnen würden – und dazu hätten vor ein paar Jahren auch die Mitglieder von Chips SWAT-Team gezählt. Aber heute ist diese Art, auf andere einzugehen, für diese SWAT-Einheit Routine.

Dem ist nicht immer so gewesen. Um die bemerkenswerte Transformation der SWAT-Einheit 1910 zu würdigen, müssen wir ein bisschen mehr erfahren über Chips schwierige Vergangenheit und seinen Werdegang bei der Polizei von Kansas City.

Chip wurde 1970 als Sohn eines alkoholabhängigen, gewalttätigen Berufskriminellen und einer bipolaren, schizophrenen Mutter geboren. Wenn der Vater bei der Familie war, dann waren sie in der Regel auf der Flucht vor dem Gesetz. Sie zogen im Süden der USA von Staat zu Staat. Wenn der Vater nicht da war, lebten Chip, seine Geschwister und seine Mutter häufig in ihrem Auto. Sie sammelten Dosen und Pappe für das Recycling, um zu überleben.

Eines Tages, als sein Vater wiedergekommen war und versprochen hatte, dass sich nun alles ändern würde, eskalierte die Situation. Chip, damals zehn Jahre alt, stellte sich dem gewaltbereiten Vater in den Weg. In ihrer Not rief Chips Mutter die einzige Person zur Hilfe, die ihr Mann fürchtete – ihren Bruder, ein ehemaliges Mitglied eines Sonderkommandos. Der Bruder kam sofort. Er sagte langsam und deutlich zu Chips Vater: „Ich bin gekommen, um meine Schwester und die Kinder zu holen. Solltest du dich von diesem Sofa erheben, dann wird es das Letzte sein, das du jemals tun wirst.“ Das war das letzte Mal, dass Chip seinen Vater sah.

Chips Vater hasste Polizisten, und das war der Hauptgrund dafür, dass Chip einer wurde. 1992 kam Chip zur Polizei von Kansas City. Nach drei Jahren als Streifenpolizist wurde er zu einem SWAT-Team versetzt. Vier Jahre später ging er als Ausbilder für Gewaltanwendung und Schusswaffen zur Polizeiakademie. 2004 wurde er zum SWAT-Sergeant befördert. Der Polizeichef war der Ansicht, dass die SWAT-Einheiten 1910 und 1920, die als starker Arm der polizeilichen Ermittlungsbehörde fungierten, außer Kontrolle geraten waren. Er setzte Chip als „Mann fürs Grobe“ ein, um die Dinge wieder geradezurücken und die Probleme zu beheben.

Was der Polizeichef nicht wusste, war, dass Chip zu jener Zeit aus psychologischer Sicht eher geeignet war, solch eine Gruppe anzuführen, als sie zu verändern. Chip stellte sicher, dass er härter arbeitete als seine Leute, damit er ihnen bei Bedarf in den Hintern treten konnte. Wenn er sich bedroht fühlte, antwortete er mit Gewaltandrohungen. Bei all dem war er gerade noch so unberechenbar, dass sein Team in der Spur blieb.

Mit der Zivilbevölkerung ging er noch härter um. Für ihn gab es richtig schlechte Menschen auf der Welt (und er musste es wissen, er war ja mit einem davon aufgewachsen), mit denen man so umgehen musste, dass sie es bereuten, jemals ein Verbrechen begangen zu haben. Mit jeder Person, die von seinem Team verhaftet wurde, wurde erbarmungslos umgegangen. Chip war es egal, wie seine Leute dabei deren Eigentum und Haustiere behandelten. Es war nicht ungewöhnlich, dass einige von Chips Leuten beispielsweise Kautabak auf die Möbel der Verdächtigen spuckten oder einem potenziell gefährlichen Hund eine Kugel durch den Kopf jagten.

Chips Einheit war die Einheit in der Polizei von Kansas City mit den meisten Beschwerden. Zum Teil war das zu erwarten, da SWAT-Mitglieder tendenziell mehr Schaden anrichten als Streifenpolizisten. Aber dennoch war die Beschwerderate dieser Gruppe alarmierend hoch und die dadurch verursachten Prozesskosten belasteten die Abteilung. Chip sah darin kein Problem. Er war davon überzeugt, dass seine Einheit auf die einzig mögliche Art mit den Menschen umging. Tatsächlich dachte er, je mehr Beschwerden er und sein Team erhielten, desto größer sei der Beweis, dass sie etwas richtig machten!

Einige Jahre, nachdem Chip die SWAT-Einheit übernommen hatte, half ihm ein Kollege, Jack Colwell, einige Wahrheiten über sich selbst zu erkennen, die ihn erschraken. Chip sah auf einmal, zu welcher Person er geworden war und wie seine Haltung und seine Methoden in Wirklichkeit seine Effektivität behinderten und seine Leute und die Mission gefährdeten. Diese Offenbarung fiel zeitlich mit einer Auseinandersetzung zusammen, die Chip mit seinem 15-jährigen Sohn hatte. Eines Tages fuhr Chip ihn von der Schule nach Hause und spürte, dass irgendetwas seinen Sohn beschäftigte. Er stellte seinem Sohn eine Frage nach der anderen, erhielt aber keine Antwort. „Warum sagst du mir nicht, was dich belastet?“, wollte Chip wissen. „Du würdest es nicht verstehen“, sagte sein Sohn knapp. „Warum?“, ließ Chip nicht locker. „Warum, glaubst du, würde ich es nicht verstehen?“ Darauf gab sein Sohn ihm eine Antwort, die Chip schockierte und ihm zum ersten Mal die Augen über sein eigenes Verhalten öffnete, eine Einsicht, die dafür sorgte, dass das, was sein Kollege Jack Colwell ihm mitzuteilen versuchte, auf fruchtbaren Boden fiel: „Weil du ein Roboter bist, Dad.“

Dieser Kommentar traf ihn tief. Chip begann darüber nachzudenken, was für eine Person er geworden war. Er hatte daran geglaubt, dass Misstrauen und Aggression notwendig waren, um in einer bösartigen, kämpferischen und gewalttätigen Welt zu überleben und erfolgreich zu sein. Aber jetzt begann er zu erkennen, dass eine solche Person die Boshaftigkeit und die Gewalt nicht verhinderte, sondern sogar beschleunigte.

Dank dieser Ereignisse begann Chip seinen Veränderungsprozess – ein Unterfangen, das die Arbeit der SWAT-Einheit völlig transformierte. Früher hatte es monatlich zwei bis drei Beschwerden über das Team gegeben, die meisten davon wegen übermäßiger Gewaltanwendung. Diese Beschwerden kosteten die Abteilung durchschnittlich 70.000 US-Dollar pro Vorfall. Die neue Arbeitsweise des Teams hat hingegen dazu geführt, dass in den letzten sechs Jahren keine einzige Beschwerde gegen sie eingereicht worden ist. Heute kommt es nur noch in Ausnahmefällen vor, dass sie in dem Haus anderer Leute ein Schlachtfeld hinterlassen oder einen Hund erschießen. Chip hat sogar einen Hundetrainer engagiert, damit sie lernen können, wie man mit potenziell gefährlichen Hunden umgeht. Und es wird kein Kautabak mehr gespuckt. Chip hat zu seinen Männern gesagt: „Leute, wir machen das nicht mehr. Es sei denn, ihr könnt mir sagen, dass das Kauen von Tabak in den Häusern anderer Leute der Mission dient.“ Und wenn es der Mission dient, bereiten sie heute auch Fläschchen mit Babynahrung zu.

Durch diese Veränderungen hat sich das Verhältnis von Verdächtigen und Bevölkerung zu Chip und seinem Team maßgeblich verbessert – mit erstaunlichen Ergebnissen. Abgesehen davon, dass die Beschwerden seit Umsetzung des neuen Ansatzes auf null zurückgegangen sind, hat die SWAT-Einheit 1910 in den letzten Jahren mehr illegale Drogen und Waffen beschlagnahmt als in dem Jahrzehnt davor.

Was hat die Vorgehensweise und die Effektivität des Teams transformiert? Ein ganz neues Mindset: eine Art und Weise zu sehen und zu denken, die wir ein nach außen gerichtetes Mindset nennen.

Mark Ballif und Paul Hubbard, Mitgeschäftsführer eines renommierten Unternehmens im Gesundheitswesen, haben ihre Organisation mit einem nach außen gerichteten Mindset aufgebaut – ähnlich wie Chip seine Mannschaft. Vor einigen Jahren trafen sich Mark und Paul mit den Managern einer alteingesessenen Private Equity Firma in New York City. Mit Wachstumsraten von 32 Prozent bezogen auf den Umsatz bzw. 30 Prozent bezogen auf das Ergebnis in den letzten fünf Jahren mangelte es für Mark und Paul nicht an Meetings mit potenziellen Investoren.

„So, Sie haben also über 50 Einrichtungen in der Gesundheitspflege saniert?“, fragte der geschäftsführende Partner der Gesellschaft.

Mark und Paul nickten.

„Wie?“

Mark und Paul sahen sich gegenseitig an und warteten jeweils darauf, dass der andere antwortete. „Es steht und fällt damit, die richtigen Führungskräfte zu finden und zu entwickeln“, erläuterte Mark schließlich.

„Und was ist die wichtigste Qualifikation einer Führungskraft, nach der Sie suchen?“ Mark und Paul fühlten sich, als würden sie in ein Kreuzverhör genommen.

„Bescheidenheit“, antwortete Paul. „Das unterscheidet diejenigen, die eine Einrichtung sanieren können, von denjenigen, die es nicht können. Führungskräfte, die Erfolg haben, sind diejenigen, die bescheiden genug sind, über sich selbst hinauszusehen und die wahren Kapazitäten und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter wahrzunehmen. Sie geben nicht vor, alle Antworten zu haben. Vielmehr schaffen sie ein Umfeld, in dem ihre Mitarbeiter ermutigt werden, die Hauptverantwortung zu übernehmen und Antworten auf die Herausforderungen zu finden, denen sie und ihre Einrichtung gegenüberstehen.“

Die anderen Mitarbeiter der Equity Firma sahen den geschäftsführenden Partner an, der mit versteinerter Miene auf seinem Stuhl saß. „Bescheidenheit?“, sagte er schließlich in einem herablassenden Ton. „Sie wollen mir sagen, Sie haben 50 defizitäre Einrichtungen erworben und jede davon saniert, indem Sie Führungskräfte gefunden haben, die bescheiden sind?“

„Ja“, antworteten Mark und Paul, ohne zu zögern.

Der Geschäftsführer starrte sie eine Weile an. Dann schob er seinen Stuhl zurück und stand auf. „Das ergibt für mich keinen Sinn.“ Ohne sich zu verabschieden, drehte er sich um, verließ den Raum und verzichtete auf eine verlockende Investitionsmöglichkeit in ein Unternehmen mit einer nachgewiesenen Erfolgsbilanz. Was er nicht verstehen konnte, war die Tatsache, wie die Unternehmensergebnisse von „bescheidenen Managern“ abhängen konnten, die in der Lage waren, „über sich selbst hinauszusehen“, wie Paul es beschrieben hatte.

Fast 15 Jahre zuvor hatten Mark, Paul und ein weiterer Partner beschlossen, eine eigene Firma zu gründen. Sie hatten zusammen zwar weniger als zehn Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen aufzuweisen, sahen aber eine große Chance darin, ein einzigartiges Unternehmen in einem Wirtschaftszweig aufzubauen, der von Problemen geplagt wurde. So begannen sie, die dienstleistungsmäßig und finanziell heruntergewirtschafteten Einrichtungen aufzukaufen, die ihre Wettbewerber unbedingt loswerden wollten. Sie waren überzeugt, dass der wichtigste Faktor für das Scheitern der Gesundheitseinrichtungen nicht das Fehlen der richtigen Mitarbeiter oder des richtigen Standorts war, sondern das Fehlen des richtigen Mindsets. Sie verfolgen einen systematischen Ansatz bei der Anwendung der Prinzipien, die in diesem Buch beschrieben werden.

Mark erklärt ihre Erfahrungen wie folgt: „Einige unserer Konkurrenten konnten ihre Einrichtungen und ihre Teams nicht schnell genug loswerden, weil sie dachten, dass die Teams einfach nicht gut genug seien. Unsere These war, dass eine schlecht geführte und daher leistungsschwache Einrichtung die Wende selber herbeiführen kann, wenn wir dem bestehenden Team helfen, die neuen Möglichkeiten zu sehen.“

Als sie ihre ersten Einrichtungen erwarben, fiel ihnen ein Muster auf, das sich fast ohne Ausnahme wiederholte, Einrichtung für Einrichtung. Die scheidende Führungskraft wollte ihnen einen Gefallen tun und hinterließ eine Liste mit den fünf oder mehr Mitarbeitern, die sie unbedingt entlassen müssten, sollte die Wende gelingen. „Wir bedankten uns stets bei ihnen für die Liste und gingen dann an die Arbeit“, erinnerten sich Mark und Paul. „Ohne Ausnahme stellte sich heraus, dass vier dieser fünf Mitarbeiter unsere besten Leistungsträger wurden.“

Überlegen Sie, was das bedeutet. Wenn diejenigen, die als Problem identifiziert werden, sich unter einer neuen Leitung und einer neuen Herangehensweise zu Leistungsträgern entwickeln können, dann geht es bei der Verbesserung eines Unternehmens – vielleicht sogar bei deren Wende – weniger darum, die falschen Mitarbeiter loszuwerden, als vielmehr um die Frage: Wie kann ich Mitarbeitern helfen zu sehen? Es geht darum, das Mindset zu verändern.

„Führungskräfte scheitern“, erklärt Paul, „wenn sie einfach sagen: ‚Hier ist die Vision. Nun setzt sie um.‘ Das ist falsch aus unserer Sicht der Dinge.“ Er fuhr fort: „Führungskräfte sollten eine Mission oder einen Kontext anbieten und aufzeigen, was möglich ist. Aber was bescheidene und gute Führungskräfte zusätzlich machen, ist, anderen zu helfen zu sehen. Wenn Menschen sehen, dann sind sie in der Lage, ihre gesamte Handlungsfähigkeit und ihre Initiative einzubringen. Wenn sie das tun, dann stehen sie hinter ihrer Arbeit. Wenn es Mitarbeitern erlaubt ist, das auszuführen, was sie sehen, statt einfach die Anweisungen des Vorgesetzten abzuarbeiten, dann sind sie in der Lage, jederzeit auf sich ständig ändernde und situationsspezifische Bedürfnisse zu reagieren. Diese Art von Agilität und Reaktionsbereitschaft kann man nicht lenken, erzwingen oder inszenieren.“

Mark und Paul haben diese Lektionen schon früh gelernt, als sie ihre ersten Einrichtungen selbst leiteten. Sie betrachteten die Situationen aufmerksam und bereiteten viele „Fläschchen“ zu. Sie übernahmen die Verantwortung dafür, immer das zu tun, was die jeweilige Situation erforderte. Als sie weitere Einrichtungen übernahmen, brauchten sie weitere Führungspersönlichkeiten, die mit einem nach außen gerichteten Mindset agieren konnten. Menschen, die ebenfalls bereit waren, im Bedarfsfall Fläschchen zuzubereiten, und die anderen helfen würden, das Gleiche zu tun.

In diesem Buch geht es darum, wie man helfen kann, diese Art von Zusammenarbeit, Innovation, Agilität und Reaktionsbereitschaft freizusetzen – wie man diese Art zu sehen, zu denken, zu arbeiten und zu führen erfahren kann, die dem Einzelnen, Teams und Unternehmen ermöglicht, die Leistung signifikant zu verbessern.

Am Anfang werden Sie sich vielleicht wie der Geschäftsführer der Equity Firma fühlen, der die Besprechung mit Mark und Paul verlassen hat. Die Ideen, die wir vorstellen werden, erschließen sich Ihnen eventuell am Anfang nicht. Vielleicht fragen Sie sich, ob Ihnen diese Konzepte bei der Lösung Ihrer derzeitigen Herausforderungen überhaupt helfen können. Wir laden Sie ein, in dem Meeting zu bleiben. Sie werden eine umsetzbare, nachhaltige und messbare Methode kennenlernen, um Ihre persönliche, teambezogene und unternehmerische Leistung zu transformieren.

Ebenso wichtig ist, dass Sie anfangen werden, Situationen außerhalb der Arbeitswelt ebenfalls anders zu sehen. Sie werden neue und bessere Wege finden, mit den Menschen zu interagieren, die Ihnen am meisten bedeuten – inklusive der Personen, die Sie als schwierig empfinden. Alles in diesem Buch, das für die Arbeitswelt gilt, gilt auch für das Leben zu Hause und für das Familienleben – und umgekehrt. Deswegen beziehen wir berufliche, private und individuelle Geschichten ein. Erkenntnisse aus einem Bereich sind auch für die anderen gültig.

Unsere Reise beginnt mit einer Idee, die Chip, Mark und Paul für grundlegend halten: Das Mindset beeinflusst und prägt alles, was wir tun – wie wir mit anderen umgehen und wie wir uns in jedem einzelnen Moment und in jeder einzelnen Situation verhalten.

2.WAS DIE LEISTUNG BEEINFLUSST

Bei vorgegebenen Rahmenbedingungen wird Erfolg von zwei Faktoren beeinflusst – einer davon liegt auf der Hand und ist hinlänglich bekannt, der andere eher nicht. Der offensichtliche Erfolgsfaktor ist das Verhalten oder sind die Handlungen einer Person – die Dinge, die man tut. Die meisten modernen Erfolgstheorien behandeln diesen ersten Erfolgsfaktor – das Verhalten – so, als ob es der einzige Erfolgsfaktor wäre. Auch wenn sie zugeben, dass auch andere Faktoren wie Einstellungen und Werte für den Erfolg von Bedeutung sind, glauben viele immer noch an den rein verhaltensorientierten Leistungsansatz und nutzen dementsprechend auch Verhaltensregeln, um Einstellungen zu verbessern oder Werte zu definieren. Für Verhaltensforscher sind eben alle Probleme – und daher auch alle Lösungen – verhaltensbedingt.

Sie fragen sich vielleicht, was daran falsch ist, weil ja offenkundig ist, dass unser Verhalten die Ergebnisse bestimmt. Sie mögen (aus unserer Sicht zu Recht) auch argumentieren, dass der Fokus auf Verhaltensänderungen vorteilhaft ist, weil Verhalten beobachtbar ist; wir können Fortschritte messen, indem wir vergleichen, ob sich Schlüsselverhaltensweisen verändert haben oder nicht. Unsere Erfahrungen aus über drei Jahrzehnten, in denen wir unseren Klienten und ihren Unternehmen dabei geholfen haben, ihre Leistung zu verbessern, bestätigen, wie wichtig es ist, dafür an Verhaltensweisen zu arbeiten. Das kollektive Verhalten einer Organisation als Ganzes, das aus dem Verhalten der einzelnen Mitarbeiter besteht, bestimmt den Erfolg der Organisation. Und das Gleiche trifft auch für den Einzelnen zu: Das eigene Verhalten bestimmt den individuellen Erfolg (oder auch Misserfolg).

Um zu verstehen, warum ein rein verhaltensorientierter Ansatz bezogen auf die individuelle Leistung dennoch problematisch ist, wollen wir zwei Fälle betrachten. Der erste Fall ist die Geschichte von Chip Huth und seiner SWAT-Einheit, die Sie bereits in Kapitel 1 kennengelernt haben. Ihre Geschichte ist so beeindruckend, weil sie voller Überraschungen ist. Die Vorstellung, dass ein SWAT-Mitglied mitten in einem Einsatz Fläschchen zubereitet, ist eher ungewöhnlich. Es geht nicht nur darum, dass die meisten SWAT-Mitglieder sich dagegen entscheiden würden, Fläschchen zuzubereiten, es geht darum, dass ihnen diese Idee an sich niemals in den Sinn kommen würde. Warum nicht? Weil eine solche Idee bei dem vorherrschenden Mindset der meisten Menschen in dieser Funktion gar nicht erst entstehen würde. Wenn wir bei Arbinger den Ausdruck Mindset benutzen, dann umfasst er mehr als nur die Sicht auf sich selbst. Mindset bezieht sich auf die Art und Weise, wie Menschen die Welt sehen und wahrnehmen – wie sie Gegebenheiten, Herausforderungen, Chancen, andere Menschen und sich selbst sehen. Ihr Verhalten ist immer eine Funktion dessen, wie sie Situationen, Beziehungen und Möglichkeiten sehen.

Die Geschichte um Chip zeigt uns Folgendes: Auch wenn es stimmt, dass das Verhalten das Ergebnis bestimmt, so ist auch wahr, dass ein weiterer Faktor – das Mindset – bestimmt, welche Verhaltensoptionen einer Person überhaupt in den Sinn kommen und welches Verhalten sie dann aus den Optionen auswählt. Während es also stimmt, dass Verhalten den Erfolg bestimmt, so stimmt auch, dass das Mindset das Verhalten bestimmt. Jede Lösung für ein menschliches Problem, das diese Tatsache ignoriert, bleibt hinter den Möglichkeiten zurück, verlässliche Ergebnisse hervorzubringen.

Ansätze, die die Bedeutung des Mindsets ignorieren, sind nicht in der Lage, das Verhalten von Menschen in bestimmten Situationen und ihre Reaktionen auf andere ausreichend zu erklären. Um dies zu veranschaulichen, wollen wir ein weiteres Beispiel aus unserer Praxis schildern.

Eine Person, nennen wir sie Mia, möchte ihre kommunikativen Fähigkeiten verbessern und nimmt dafür an einem zweitätigen Workshop teil. Sie erlernt dort eine Reihe neuer Techniken. So lernt sie, offene und auffordernde Fragen zu stellen. Sie erfährt, wie man reagiert, wenn jemand verbal aggressiv wird oder ausweicht oder sich gänzlich zurückzieht. Sie übt, Aussagen des Gegenübers in eigenen Worten zu wiederholen, um ihm zu zeigen, dass sie aufmerksam zuhört. Sie eignet sich eine unverbindliche, diplomatische Ausdrucksweise an, um andere leichter ins Gespräch einzubeziehen. Und sie lernt wichtige gesprächsfördernde non-verbale Signale kennen: einen freundlichen Gesichtsausdruck, angenehmes Auftreten, interessierten Blickkontakt und so weiter.

Nach dem Workshop kehrt Mia motiviert an ihren Arbeitsplatz zurück und ist entschlossen, das Gelernte in die Praxis umzusetzen. Sie möchte insbesondere sehen, ob diese Fähigkeiten ihr im Umgang mit ihrem Kollegen Carl helfen werden, mit dem sie nicht zurechtkommt. Die Wahrheit ist, dass sie Carl nicht mag und ihm nicht vertraut. Immer wenn er in der Nähe ist, fühlt sie sich gestresst.

Was, glauben Sie, wird passieren, wenn Mia diese neuen Fertigkeiten in ihrer Kommunikation mit Carl anwendet? Werden Mias Verhaltensänderungen auf Carl einen anderen Eindruck hinterlassen, sodass sich ihre Beziehung wesentlich verbessert? Vielleicht. Allerdings wird sich Mia für Carl wahrscheinlich nur in dem Ausmaß anders anfühlen, wie sie auch tatsächlich verändert über Carl denkt – unabhängig davon, welche neuen Fähigkeiten sie einsetzt oder welche Verhaltensweisen sie übernimmt.

Wenn Mia noch genauso über Carl denkt wie zuvor und Carl dies spürt, wird er sich vielleicht fragen, was Mia im Schilde führt. Möglicherweise vermutet er, dass Mia mit ihrer oberflächlichen Verhaltensänderung größere Probleme kaschieren will.

Wenn Carl so auf Mia reagieren würde, hätten Mias neue Verhaltensweisen keinen großen Unterschied in ihrer Beziehung Carl gegenüber bewirkt. Tatsächlich könnte sich die Spannung zwischen ihnen sogar verstärken. Mias neue Fertigkeiten könnten eher zu schlechteren statt zu besseren Ergebnissen führen.

Das bedeutet nicht, dass Mias neue Fähigkeiten als solche Schaden angerichtet hätten. Es wird jedoch ersichtlich, dass zusätzlich zum Verhalten noch etwas anderes eine Rolle spielt, wenn es um unseren Erfolg und unseren Misserfolg geht. Wenn das stimmt, dann hängt die Effektivität unseres Verhaltens in hohem Maße noch von etwas anderem ab.

Wir sehen zwei Kernprobleme bei einem rein verhaltensorientierten Ansatz zur Verbesserung der Leistung:

1.Wie wir in Chips Geschichte mit den Fläschchen gesehen haben hängt das Verhalten, das die Menschen wählen (weil sie es als richtig und hilfreich in der jeweiligen Situation ansehen), davon ab, wie sie ihre Situation sehen und wie sie diejenigen sehen, mit denen sie interagieren. Während also das Verhalten die Ergebnisse bestimmt, wird das Verhalten von dem eigenen Mindset beeinflusst und geprägt.

2.Wie wir in Mias Geschichte gesehen haben, ist unser Mindset unabhängig von unserem Verhalten für andere spürbar, und sie reagieren auf diese Kombination von Verhalten und Mindset. Das bedeutet, dass die Effektivität des individuellen Verhaltens zu einem großen Teil von dem individuellen Mindset abhängt.

Wir bilden diese Realität in Abbildung 1 ab: in dem Mindset-Modell. Was bedeutet das Mindset-Modell für Veränderungen in Unternehmen? Es deutet darauf hin, dass rein verhaltensorientierte Veränderungsbemühungen wesentlich öfter scheitern werden als Maßnahmen, die sich auf die Veränderung von Verhalten und Mindset beziehen.

Abbildung 1: Das Mindset-Modell

Studien von McKinsey & Company bestätigen dies. Eine Studie kommt zu dem Schluss, dass „das Versäumnis, das Mindset zu erkennen und zu betrachten, die Veränderungsbemühungen eines ganzen Unternehmens blockieren kann“². Eine zweite Studie von McKinsey stellt fest, dass „Unternehmen, die von Beginn an das vorherrschende Mindset identifizieren und adressieren, bei organisatorischen Veränderungsprozessen viermal so erfolgreich sind wie Unternehmen, die diese Stufe übersehen“.³ Stellen Sie sich das einmal vor: Diejenigen, die sich bei Veränderungen darauf konzentrieren, das Mindset zu verändern, haben eine viermal höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als diejenigen, die sich nur mit der Änderung von Verhalten beschäftigen.

Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse betrachten wir zwei verschiedene Ansätze zur Leistungsverbesserung. Bei dem ersten, dem verhaltensorientierten Ansatz versucht eine Person oder ein Unternehmen eine Verhaltensänderung zu bewirken und lässt dabei die Veränderung des Mindsets außer Acht (Abbildung 2).

Wenn eine Person oder ein Unternehmen versucht, Menschen dazu zu bringen, neue Verhaltensweisen zu übernehmen, die nicht von ihren Mindsets unterstützt werden, wie erfolgreich wird eine solche Veränderungsbemühung Ihrer Meinung nach sein?

Eine Antwort auf diese Frage gab uns eine Führungskraft: „Einigen Führungskräften gelingt diese Veränderung über einen kurzen Zeitraum auch ohne Mindset-Veränderung dank ihrer Ausstrahlung, Willenskraft oder durch permanentes Mikromanagen. Aber nach meiner Erfahrung wird es nicht von Dauer sein. Wenn diese Führungskraft geht, wenn nicht sogar schon früher, werden Dinge in ihren alten Zustand zurückspringen.“

Abbildung 2: Der verhaltensorientierte Ansatz

Andere am Gespräch Beteiligte stimmten zu. Einer von ihnen sagte: „Ohne eine Veränderung des Mindsets, das in dem Unternehmen vorherrscht, gibt es viel Widerstand gegen die Bemühungen, das Verhalten zu verändern. Während man eventuell ‚gefälliges‘ Verhalten erreichen kann, zumindest ansatzweise, so erzielt man ‚engagiertes‘ Verhalten nur über eine Veränderung des Mindsets. Und es ist das engagierte Verhalten, das den größten Unterschied macht.“

Stimmt das mit Ihren Erfahrungen überein? Was ist Ihnen in Ihrer Arbeitswelt oder in Ihrem Privatleben aufgefallen: Was passiert (oder passiert nicht), wenn Leute Verhaltensänderungen vorantreiben in einer Kultur, in der das Mindset unverändert bleibt?

Vergleichen Sie diesen verhaltensorientierten Versuch einer Veränderung mit einem Ansatz, der auch die Mindset-Veränderung berücksichtigt. Abbildung 3 zeigt Chips Vorgehensweise, als er begann, an der Mindset-Veränderung bei seinem SWAT-Team zu arbeiten.

Abbildung 3: Der Mindset-orientierte Ansatz

Der Fokus auf die Veränderung des Mindsets führte bei Chips Teammitgliedern zu schier unglaublichen Verbesserungen in ihrem Verhalten und bei ihren Ergebnissen. Ihr Fallbeispiel zeigt, dass, wenn man das Mindset einer Person oder eines Unternehmens hinreichend verbessert, man nicht mehr festlegen muss, was jedes Teammitglied zu tun hat (wie diejenigen häufig annehmen, die ein Verhaltensmodell verfolgen). Wenn sich das Mindset verändert, dann ändert sich das Verhalten, ohne dass man die Verhaltensänderung vorschreiben muss. Und wo einige Verhaltensweisen noch angepasst werden müssen, treffen die Vorschläge nicht mehr auf generellen Widerstand.

Aus diesen Gründen führt eine Mindset-Veränderung zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung.

Und nicht nur das: Wenn sich ihr Mindset verändert, beginnen Menschen auf eine Art und Weise zu denken und zu handeln, die ihnen vorher nicht in den Sinn gekommen wäre. Chip beispielsweise hätte vor seiner Mindset-Veränderung nie über eine Situation nachgedacht, in der sein Team Fläschchen zubereiten würde, um Müttern dabei zu helfen, schreiende Kinder zu beruhigen. Folglich hatte er das seinem Team auch nicht beigebracht oder auch nur erwähnt. Weil er seinem Team jedoch zu einem veränderten Mindset verholfen hatte (angefangen mit dem eigenen), brauchte er über solche Situationen auch nicht mehr im Voraus nachzudenken und ein solches Verhalten anzuordnen. Als dieses neue und unvorhergesehene Szenario entstand, wusste einer seiner Männer von sich aus, was zu tun war. Das zugrundeliegende Mindset führte zu den hilfreichsten Verhaltensweisen in diesem Moment.

Die meisten Führungsansätze haben zwei Schwachstellen: Wie wir in diesem Kapitel besprochen haben, berücksichtigen sie das Mindset nicht in ausreichendem Maße und vertrauen zu sehr darauf, dass sich menschliches Verhalten auch ohne Veränderung des Mindsets wandeln lässt. Die zweite Schwachstelle resultiert aus der westlichen Denkweise, die vor 400 Jahren entstanden ist und zu Mindset- und Führungstheorien geführt hat, die auf einem Irrtum aufbauen.

3.ISOLIERT ODER VERBUNDEN?

Der Vater der modernen Philosophie, René Descartes, hat Annahmen getroffen, die die westliche Kultur seitdem so stark geprägt haben, dass sich nur wenige überhaupt bewusst sind, welchem und wessen Gedankengut sie folgen. Descartes’ Einflüsse sind Teil der kulturellen Luft, die wir heute atmen. In diesem Kapitel werden wir ein Problem im Zusammenhang mit dieser „kulturelle Luft“ näher beleuchten – einen Irrtum in Bezug auf das Wesen unseres Selbst, der sich wie ein roter Faden durch die modernen Führungs- und Selbsthilfe-Theorien zieht. Dieser Fehler ist die weit verbreitete Auffassung vom Selbst als eine von Natur aus separate und isolierte Einheit, die unabhängig von anderen existiert. Wie wir zeigen werden, gibt es solch ein Selbst in Wirklichkeit nicht. Menschen sind per se gleichzeitig unabhängig und abhängig, sowohl individuelle als auch soziale Wesen, beeinflussen andere und werden gleichzeitig von anderen beeinflusst. Unsere Verbindungen zu anderen sind ein wesentlicher Bestandteil dessen, wer wir sind. Als Folge verursachen Mindsets und Führungspraktiken, die diese Realität außer Acht lassen, viele zwischenmenschliche Probleme auf Mitarbeiter- und Unternehmensebene.

Lassen Sie uns betrachten, wie Menschen grundsätzlich miteinander verbunden sind. Natürlich bringt sich niemand selbst zur Welt, und so hängt schon einmal unser Leben selbst von anderen ab. Die Erschaffung neuen Lebens bedarf ebenfalls mehr als einer Person. Und denken Sie an unseren menschlichen Körper, der vordergründig nur uns selbst zu gehören scheint, der in Wirklichkeit aber aus den dem Erbgut und den genetischen Markern unserer Vorfahren besteht. So hängt beispielsweise das Gewicht einer Person zum Teil davon ab, wie viel diese isst und in welchem Umfang sie sich bewegt, zum anderen Teil aber auch von der genetischen Veranlagung, die sie von anderen geerbt hat. Das bedeutet also, dass wir wesentlich von anderen Menschen abhängen – in Bezug auf unsere Existenz, unsere Eigenschaften und zu einem großen Teil auch in Bezug auf unsere Fähigkeiten.

Auch die Art, wie wir denken, hängt von anderen ab. Denken Sie daran, wie grundlegend unsere Denkweise durch die Kultur geprägt wird, in die wir geboren werden, und durch die Sprache, die wir durch Interaktion mit anderen erlernen. Die Weltanschauung eines Menschen beispielsweise wird stark von den Ansichten der ersten Bezugspersonen beeinflusst. Wir können unsere Gedanken in Worte fassen, weil wir eine Sprache erlernt haben, mit der wir Gedanken entwickeln und ausdrücken können. Und diese Sprache haben wir von anderen gelernt. Stellen Sie sich einen Menschen allein auf einer Insel vor, ohne menschlichen Kontakt und ohne jede menschliche Interaktion von der Geburt bis zum Tod. Welche Gedanken könnte eine solche Person haben? Ohne Kenntnisse über Mathematik oder Logik oder Ernährung, und ohne Sprache, um aussagekräftige und differenzierte Ideen zu formulieren. Wie anders wäre diese Person verglichen mit dem Rest der Welt? Das Ausmaß dieses enormen Unterschieds illustriert, wie stark unsere gesamte kognitive Erfahrung von anderen Menschen abhängt.

Unsere emotionale Erfahrung hat in gleichem Maße mit anderen zu tun. Denken Sie darüber nach, wie sehr Ihr Tag von den Gedanken und Gefühlen abhängt, die Sie anderen gegenüber haben – gegenüber einem schwierigen Vorgesetzten, einem nervigen Kollegen, einem pubertierenden Teenager, einem nörgelnden oder einem wundervollen Partner. Selbst wenn wir alleine sind, hegen wir Gedanken und Gefühle, die die Interaktionen mit anderen Menschen betreffen. Diese wirken sich darauf aus, wie wir jeden Moment erleben. Liebe, Hass, Frustration, Glück, Unmut, Schmerz, Freude – all diese Emotionen sind Ausdruck unserer Erfahrung mit anderen Menschen.

Alles, was wir über den Einfluss anderer auf uns gesagt haben, trifft auch auf unseren Einfluss auf andere zu. Wie Friedrich Nietzsche schon sagte: „Ein Ding ist die Summe seiner Wirkungen.“ Unsere Wirkung auf andere reicht weit über unseren eigenen physischen Körper hinaus. Unsere Stimmen sind von Weitem zu hören. Kommunikation berührt den Verstand. Emotionen bewegen die Herzen. Der Einfluss, den wir auf andere haben, sendet Wellen in die ganze Welt. Menschen kommen überall zusammen und vermischen sich. Die individuelle und kollektive Wirkung der Menschen hallt durch unser Zuhause, durch Unternehmen, Gemeinschaften und Nationen.

Wenn es eine unverrückbare Wahrheit über das Leben gibt, dann sicherlich die, dass wir untrennbar und unausweichlich zusammen sind. Wie also ist die westliche Denkweise an dem Punkt angelangt, an dem sie dem von Natur aus verbundenen Leben zu widersprechen scheint? Die Menschheitsgeschichte ist voll von selbst gezogenen Grenzen und imaginären Unterschieden, mit denen sich die Menschheit von der Welt, die Menschen sich voneinander und schließlich auch jeder von sich selbst trennt. Es ist ein nihilistischer Weg, und viele moderne Selbsthilfe- und Führungstheorien gehen ihn.

Faszinierend, dass heute ein großer Prozentsatz der Menschen den Ausgangspunkt von Descartes’ 400 Jahre alter philosophischen Arbeit zitieren kann: „Ich denke, also bin ich.“ Dieser kurze Satz mag harmlos klingen. Aber Descartes’ Aussage erhob das isolierte menschliche Selbst zur Grundlage jeder Existenz. Im Laufe der Zeit begannen einige Philosophen, diese Annahme infrage zu stellen. Hegel, Kierkegaard, Nietzsche, Heidegger und Buber beispielsweise fingen an, die Logik der individualistischen Trennung zu untergraben, die dem modernen Denken zugrunde liegt. Angesichts der Tatsachen, dass man nicht ohne andere in diese Welt geboren werden kann, dass die eigene Fähigkeit zu denken eine Sprache erfordert, die man von anderen erlernt hat, und dass die eigenen kognitiven und emotionalen Erfahrungen von den Gedanken und Gefühlen anderen gegenüber geprägt werden, kamen Philosophen zu dem Schluss, dass der individualistische Ansatz den Kern verfehlt. Das Wesentliche ist nicht ein isoliertes Selbst, sondern eher eine nackte Tatsache, die einfach Fakt ist – die Realität, dass wir in dieser Welt zusammen mit anderen sind. Wer wir sind, wird dadurch bestimmt, wer wir mit anderen sind.

Der Philosoph Martin Buber, der sich mit der Verbundenheit der Menschheit beschäftigte, stellte fest, dass es grundsätzlich zwei Arten gibt, in dieser Welt zu sein und mit anderen umzugehen: Wir können andere als das sehen, was sie sind, als Menschen, oder wir sehen andere als etwas, was sie nicht sind, nämlich als Objekte. In der ersten Art zu sein sind wir in einer „Ich-Du“-Beziehung, in der zweiten Art in einer „Ich-Es“-Beziehung. Der Bindestrich beim „Ich-Du“ und beim „Ich-Es“ symbolisiert jeweils, dass – im Gegensatz zu Descartes’ Ansicht – ein losgelöstes „Ich“ nicht existiert. Wir sind immer in Beziehung, unausweichlich und wechselseitig aufeinander bezogen. Wir beeinflussen andere und werden gleichzeitig von anderen beeinflusst. Wir können mit anderen verbunden sein wie mit Menschen oder wie mit Objekten, aber wir sind immer verbunden. Trennung ist eine Abstraktion. Verbunden sein ist unsere Realität.⁴

Auf welche Weise wirken sich diese Philosophien auch heute noch aus? Was bedeuten sie ganz konkret für das Thema Führung? Stellen Sie sich zwei verschiedene Führungspersönlichkeiten vor. Eine davon sieht sich funktionsbedingt als anders und fühlt sich getrennt von denen, die er oder sie führt, und eine Führungspersönlichkeit, die sich nicht so versteht. Wir nennen die erste Führungspersönlichkeit die isolierte Führungskraft und die zweite die verbundene Führungskraft.

Wir wollen die Unterschiede zwischen den beiden Führungskräften, die in Abbildung 4 dargestellt sind, untersuchen.

Die isolierte Führungskraft ist von Natur aus eigenständig und damit zwangsläufig von denen, die sie führt, separiert und abgetrennt, nimmt in ihrer Wahrnehmung die Position des Subjekts ein, was die anderen, die sie führt, zu Objekten macht. Was bedeutet, dass diese Führungskraft sich selbst von Natur aus als getrennt von denen erlebt, die sie führt. Diese Führungskraft führt, und die anderen sind die Geführten. Von dieser distanzierten Stellung aus behält sich die isolierte Führungskraft die führungsrelevanten Möglichkeiten, Verantwortlichkeiten und Vorteile für sich vor. Dies tut die Führungskraft nicht aus Bosheit, sondern als logische Folge aus der eigenen Weltsicht: Für sie gehören führungsrelevante Themen notwendigerweise zu der Person, die führt. Verantwortlichkeiten, Pflichten, Möglichkeiten und Belohnungen betreffen nur das eigene Führungs-Selbst. Die isolierte Führungskraft glaubt auch an die eigene Fähigkeit, die Wahrheit über die Objekte im eigenen Team zu kennen. Die Trennung zwischen Führung und Geführten ermöglicht es ihr, von erhöhter Position aus andere zu beobachten und – ihrer Meinung nach – zu verstehen. Als Objekte scheinen sie beschränkt und führbar zu sein.

Abbildung 4: Zwei Führungspersönlichkeiten

Die verbundene Führungskraft sieht eine völlig andere Welt. Sie versteht, dass sie die Führungsposition nur temporär innehat, und weiß deshalb, dass sie sich nicht von denen unterscheidet, die sie führt. Sie und ihr Team arbeiten zusammen. Diese Führungskraft erkennt, dass die Menschen, die sie führt, Menschen wie sie selbst sind – Subjekte mit ihren eigenen Rechten, mit unendlich vielen Möglichkeiten und Perspektiven. Und sie versteht, dass ihr Status als Führungskraft ihr von denen verliehen wird, die sie führt. Sie lässt sich von ihrer Position nicht dazu verleiten zu glauben, ihre Fähigkeiten und Einsichten seien einzigartig. Verantwortlichkeiten, Pflichten, Möglichkeiten und Belohnungen werden so aufgeteilt, wie es für die Arbeit des Teams am sinnvollsten ist. Da die verbundene Führungskraft versteht, dass die Personen, die sie führt, Menschen sind wie sie selbst und Subjekte mit eigenen Rechten, kommt sie nicht auf die Idee, andere zu kategorisieren, herumzukommandieren oder einzuschränken. Sie schätzt die Gedanken und Fähigkeiten anderer Menschen und schafft daher den Raum für andere und für sich selbst, um kreativ zu sein und wachsen zu können.

Nach Buber haben beide Führungspersönlichkeiten eine Beziehung zu ihrem Team, sie sind mit ihm verbunden. Die isolierte Führungskraft steht jedoch mit anderen in Beziehung wie mit Objekten, während die verbundene Führungskraft mit anderen zusammen ist wie mit Menschen. Dieser zweite Führungsstil ist realitätskonform, während der erste – der den Individualismus des modernen Denkens unterstellt – mit der Realität nicht in Einklang zu bringen ist.

Daraus folgt, dass wir in unserer Führung und in unserer generellen Lebenseinstellung immer entweder trennen oder zusammenführen. Entweder gehen wir von einer Spaltung aus, die nicht existiert, oder wir sehen und schätzen die gleiche Menschlichkeit in uns selbst und anderen.

Welche der beiden Optionen wir wählen, so deutet auch Martin Buber an, und welche Folgen diese Entscheidung für uns und andere hat, hängt davon ab, in welchem Mindset wir uns befinden.

4.ZWEI MINDSETS

In diesem Kapitel führen wir die Diskussion aus Kapitel 3 fort. Wir zeigen Ihnen anhand einiger Praxisbeispiele, wie und warum Personen mit dem Mindset einer verbundenen Führungskraft in der Lage sind, Lösungen zu finden, die Menschen mit dem Mindset einer isolierten Führungskraft niemals finden können.

Louise Francesconi war Vorstandsvorsitzende eines ehemaligen Howard-Hughes-Unternehmens, zu einer Zeit, in der sich der betreffende Industriezweig in einer Konsolidierungsphase befand. Der Hauptkonkurrent hatte kürzlich die Firma gekauft, der Louise vorstand. Nach der Übernahme erhielt sie eine Anweisung: Louise und ihr Führungsteam sollten 100 Millionen US-Dollar auf der Kostenseite einsparen. Sie hatten 30 Tage Zeit. Die Anordnung kam mit der unterschwelligen Drohung „wenn nicht, dann …“. Louise bat Arbinger, ihnen bei der Herausforderung zu helfen.

Sie können sich den Druck auf Louise und ihr Führungsteam vorstellen. Die Führungsriege des Unternehmens, das sie aufgekauft hatte, war dabei, über ihren Verbleib in der Firma zu entscheiden. Die Einsparung von 100 Millionen US-Dollar war ihr Vorstellungsgespräch.

Louises Team hatte keine andere Wahl: Sie mussten liefern, nicht nur als Gruppe, sondern auch einzeln als Leiter der unterschiedlichen Produktlinien. Dass dieser Druck zu Spannungen im Team führte, ist nicht verwunderlich. Die Führungskräfte konzentrierten sich darauf, wie sie ihren eigenen Unternehmensbereich erhalten konnten, was implizierte, dass ihre Kollegen den Großteil der Kosteneinsparung schultern sollten. Dies sagten sie einander nicht direkt, aber es wurde deutlich, als jeder dem Team die eigenen Einsparungsmöglichkeiten vorstellte. Alle boten Alibi-Einsparungen im operativen Bereich an und begleiteten diese mit gut vorbereiteten Argumenten, warum weitere Einsparungen der Firma schaden würden. Sie waren sich alle einig, dass der einzige Weg, 100 Millionen US-Dollar einzusparen, darin bestand, zahlreiche Mitarbeiter zu entlassen. Und jeder von ihnen wollte, dass diese Entlassungen hauptsächlich aus anderen Unternehmensbereichen kommen sollten.

Eine gemeinsame Lösung war nicht in Sicht und Louise wurde immer frustrierter. Sie wusste, sie würden 100 Millionen US-Dollar einsparen müssen. Aber es würde weh tun, und sie machte sich Sorgen, wie sich das auf ihr Team und das Unternehmen in der Zukunft auswirken würde.

In unserer Arbeit mit Unternehmen haben wir diese Art von auswegloser Situation schon viele Male erlebt. Im Kern ist das Problem ziemlich einfach: Anreizsysteme, Unternehmenskennzahlen, Karriereziele und das persönliche Ego bewirken, dass sich Menschen auf sich selbst konzentrieren und auf ihre eigenen vermeintlichen Bedürfnisse und Herausforderungen – in der Regel zum Nachteil des Teams und des Unternehmens. Kurz gesagt, fokussieren Unternehmen und ihre Mitarbeiter nur auf sich selbst, und als Ergebnis stecken sie fest.

Glücklicherweise fanden Louise und ihr Team einen Weg, sich aus der festgefahrenen Situation zu befreien. Auslöser waren die Überlegungen des Führungsteams, wer von Entlassungen betroffen sein würde, wenn sie sich für diesen Weg entschieden. Auf einem Flipchart notierten die Führungskräfte die infrage kommenden Mitarbeiter. Nachdem alle Namen notiert waren, diskutierte das Team, was die Entlassungen für diese Personen und Personengruppen bedeuten würden.

Von Anfang an war diese Aufgabe sehr belastend für alle. Sie sprachen hier ja über Menschen, über ihre Mitarbeiter. Nicht weil sie es wollten, sondern weil sie es mussten. Und als die Liste der Namen und Gruppen immer länger wurde, brach eine emotionale Diskussion aus. Sie fingen an, sich wirklich Gedanken über diejenigen zu machen, die gefährdet waren. Was würden die Entlassungen für die Gemeinschaft bedeuten? Was für die Familienmitglieder der betroffenen Mitarbeiter? Was würde das für die Gegend bedeuten? Als sie erkannten, welche Schwierigkeiten die Entlassungen mit sich bringen würden, setzten sie sich zunehmend dafür ein, Alternativen zu den Kündigungen zu finden, wo immer dies möglich war.

Das war eine Veränderung in ihrem kollektiven Mindset. Es war der Wechsel von der Sichtweise auf sich selbst als völlig getrennt von anderen hin zu der Sichtweise, dass sie und die anderen grundsätzlich miteinander verbunden sind. Sie wandten sich bewusst ab von dem Fehler, der sich so oft in unseren heutigen Denkweisen wiederfindet und den wir in Kapitel 3 diskutiert haben.

Dies führte zu einem weiteren Durchbruch. Der Arbinger-Berater, der mit Louises Team arbeitete, bat die Führungskräfte, sich in Gruppen zusammenzusetzen. Jeder sollte sich in den nächsten zwei Stunden mit zwei oder drei seiner Kollegen treffen. Die Aufgabe bestand aus zwei Teilen. Als Erstes sollte jeder so viel wie möglich über die Geschäftsbereiche des anderen erfahren. Im zweiten Schritt sollte sich jeder überlegen, was er oder sie tun könnte, um dem anderen zu helfen, die lebenswichtigen Teile seines oder ihres Unternehmensbereichs zu erhalten. Die Aufgabe bestand nicht darin, den Kollegen bei der Kürzung ihre Budgets zu helfen. Vielmehr sollten sie identifizieren, wie sie den Kollegen helfen konnten, die eigenen Budgets zu erhalten.

Die Aufforderung, sich zu überlegen, was man tun könnte, damit der Kollege sein Budget nicht kürzen muss, scheint ein seltsamer Weg zu sein, um 100 Millionen US-Dollar einzusparen. Allerdings passierten erstaunliche Dinge in diesen Einzelgesprächen. Als die Führungskräfte mehr über den jeweiligen Unternehmensbereich ihrer Kollegen erfuhren, entstand der Wunsch, ihren Kollegen bei ihren Herausforderungen zu helfen. Sie boten Kürzungen in ihren eigenen Geschäftsbereichen an, um wichtige Bereiche ihrer Kollegen zu erhalten.

Als einer aus Louises Team mehr über die Arbeit eines Kollegen erfuhr, fragte er sich, ob es nicht sinnvoller und kostengünstiger für das Unternehmen sei, wenn er seinen Bereich unter den Bereich des Kollegen stellen würde. Überlegen Sie sich, was das bedeutet: Eine Führungskraft, die bisher direkt an den Vorstand des Unternehmens berichtete, war bereit, eine Führungsebene tiefer zu gehen und an eine Person zu berichten, die bis zu diesem Zeitpunkt ihr Kollege war. Er äußerte diese Idee laut.

Solch eine radikale Maßnahme kommt – wie die Zubereitung von Fläschchen durch SWAT-Mitglieder – nicht allzu oft vor. Einfach aus dem Grund, weil Menschen mit dem Mindset, das normalerweise in Unternehmen vorherrscht, solche Ideen nicht entwickeln können. Erst recht nicht in einer stressigen Situation wie derjenigen, in der Louise und ihr Team sich befanden.

Dieser Schritt, den eigenen Unternehmensbereich dem Geschäftsbereich des Kollegen zu unterstellen, führte zu einer Kosteneinsparung von 7 Millionen US-Dollar. Dies war der erste von vielen gemeinschaftlichen Schritten, die es ihnen ermöglichten, die vollen 100 Millionen US-Dollar einzusparen. Dabei verbesserten sie das Unternehmen, statt ihm zu schaden. Die Herausforderung hatte das Potenzial enthalten, das Team zu spalten oder zu wahllosen Kürzungen zu führen, was dem Unternehmen langfristig geschadet hätte. Stattdessen wurde sie zum Impulsgeber für innovatives Denken, das ein gesünderes und besseres Unternehmen hervorbrachte.

Die Art und Weise, wie Louise und ihr Team zusammengearbeitet hatten, um die Kostenreduktion von 100 Millionen US-Dollar zu meistern, wurde zu ihrem Arbeitsmodus. Sie arbeiteten Hand in Hand, Jahr für Jahr. Zu Beginn benötigte Louises Führungsriege noch einen ganzen Tag, um gemeinsam die Jahresziele ihres komplexen Unternehmens festzulegen. Nach einigen Jahren brauchten sie nur noch einen halben Tag. Schließlich konnten sie den Prozess auch in einer Stunde durchlaufen, zumal die jährliche Zielsetzung einfach eine Verlängerung der täglichen Zusammenarbeit war. Sie verdoppelten ihren Umsatz in einer Zeit, als Experten behaupteten, man könnte nicht mehr als 5 Prozent wachsen.

Lassen Sie uns die wesentlichen Unterschiede herausarbeiten zwischen der Art und Weise, wie Louises Team zu Beginn versuchte, die 100 Millionen US-Dollar einzusparen, und wie es ihnen schließlich gelang, ihr Ziel zu erreichen. Abbildung 5 zeigt diese Unterschiede.

Das Team hatte ein gemeinsames Ziel: Sie mussten die Kosten um 100 Millionen US-Dollar senken. Zu Beginn machten sie sich verständlicherweise Sorgen um die eigene Zukunft im Unternehmen. Alle hatten den starken Antrieb, die eigene Position und den eigenen Status im Unternehmen zu erhalten. Mit diesem Mindset waren sie nur in der Lage, die Optionen zu betrachten, die ihre eigene Agenda vorantreiben würden. In der Abbildung erkennen Sie dies daran, dass das Verhaltens-Dreieck auf die Personen zeigt. Diese Art und Weise zu agieren nennen wir ein nach innen gerichtetes Mindset, das „inward Mindset“.

Abbildung 5: Das Team von Louise

Als sie sich von den Beschränkungen des Selbst-Fokus befreiten, waren die Teammitglieder in der Lage, Handlungsoptionen in Betracht zu ziehen, die ihnen mit einem nach innen gerichteten Mindset nicht in den Sinn gekommen waren. Als sie sich zusammen auf das gemeinsame Ziel konzentrierten, richteten sich ihre Mindsets nach außen. Dieses „outward Mindset“ ist in der Abbildung daran erkennbar, dass das Verhaltens-Dreieck nun auf das gemeinsame Ziel zeigt.

An dem Beispiel von Louises Team können Sie nachvollziehen, wie unterschiedlich Menschen denken und handeln in Abhängigkeit von ihrem Mindset. Mit einem nach innen gerichteten Mindset verhalten sich Menschen auf eine Art und Weise, die ihnen selbst nutzen soll. Mit einem nach außen gerichteten Mindset sind sie in der Lage, auf eine Art und Weise zu denken und zu handeln, die das gemeinsame Ziel fördert, zu dessen Erreichung sie sich verpflichtet haben.

Diese beiden Mindsets – das nach innen gerichtete Mindset auf der einen Seite und das nach außen gerichtete Mindset auf der anderen Seite – stellen die beiden Enden eines Kontinuums dar, wie in Abbildung 6 dargestellt. Stellen Sie sich beispielsweise ein Unternehmen vor, in dem alle Mitarbeiter mit einem nach innen gerichteten Mindset agieren und wozu auch die Praktiken, Richtlinien und Prozesse ständig einladen. Kein Unternehmen ist vollkommen nach innen gerichtet, aber nehmen Sie diesen Extremfall als das linke Ende des Mindset-Kontinuums an. Dann stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem Mitarbeiter, Prozesse und Praktiken vollkommen nach außen gerichtet sind. Wieder gilt, dass kein Unternehmen mit einem völlig nach außen gerichteten Mindset agiert. Aber nehmen Sie diese Möglichkeit als äußerstes rechtes Ende des Kontinuums an.

In unserer Arbeit evaluieren wir unsere Klienten oder laden sie ein, sich selbst zu bewerten, wo sie sich auf diesem Mindset-Kontinuum befinden. Wir nutzen diese Einschätzung als Grundlinie, an der wir den Fortschritt messen. Es ist interessant zu sehen, wie Menschen ihr eigenes Unternehmen bewerten. Wenn das völlig nach innen gerichtete Mindset die „0“ auf der Skala repräsentiert und das vollständig nach außen gerichtete Mindset die „10“, dann schätzt nur ein sehr geringer Prozentsatz das eigene Unternehmen auf dem Kontinuum besser als „5“ ein. Die meisten Bewertungen liegen zwischen „2“ und „4“.

Abbildung 6. Das Mindset-Kontinuum

Es wird Sie wahrscheinlich nicht überraschen, dass fast alle Personen sich selbst auf diesem Kontinuum wesentlich besser einschätzen, d.h. stärker nach außen gerichtet, als ihre Kollegen und ihr Unternehmen. Dies wird durch die Ergebnisse der Mindset-Evaluation bestätigt, die wir bei Unternehmen durchführen. Im Durchschnitt über alle Wirtschaftszweige bewerten die Mitarbeiter ihre Kollegen auf dem Mindset-Kontinuum mit 4,6 und sich selbst mit 6,8. Und das bedeutet: Im Durchschnitt glauben alle Mitarbeiter eines Unternehmens, dass sie fast 50 Prozent besser sind – kooperativer und weniger tadelnswert – als ihre Kollegen. Was passiert also, wenn Probleme auftreten? Die Mitarbeiter, die von sich glauben, sie seien eine „7“, schauen sich um und warten darauf, dass sich alle „4er“ ändern. Das Problem ist, dass all diese „4er“ glauben, sie seien ebenfalls eine „7“! So warten alle – und beschuldigen die anderen. Dies ist eine Manifestation des Problems des Selbstbetrugs, das wir in dem Arbinger-Bestseller Führung und Selbsttäuschung – Raus aus der Box beschrieben haben.

Wie auch immer die Punktzahl aus der Evaluation lautet, das Ziel besteht darin, Einzelpersonen und Unternehmen auf dem Mindset-Kontinuum weiter nach rechts zu bewegen. Warum? Weil Verantwortlichkeit, Zusammenarbeit, Innovation, Führung, Kultur und Kundennutzen sich verbessern, wenn ein Unternehmen bei seinen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen und der täglichen Arbeit in zunehmendem Maße ein nach außen gerichtetes Mindset anwendet.

5.ANDERE WIRKLICH SEHEN

In Kapitel 4 haben wir das nach innen gerichtete, das „inward“ Mindset, und das nach außen gerichtete, das „outward“ Mindset, vorgestellt und anhand von Louise Francesconis Führungsteam erläutert, wie sich beide auswirken. Die Veränderung der Teammitglieder hat gezeigt, dass Menschen mit einem nach außen gerichteten Mindset in der Lage sind, bessere Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Warum? Weil sie über sich selbst hinaus sehen und über ihre begrenzten Eigeninteressen hinausdenken können.

Eine Veränderung hin zu einem nach außen gerichteten Mindset verändert, wie Menschen andere sehen, wahrnehmen und mit ihnen umgehen. Auch das haben wir bei Louises Team beobachten können. Als ihre Mindsets sich nach außen richteten, fokussierten die Führungskräfte nicht mehr nur auf ihre eigenen Bedürfnisse, sondern sahen auch die Bedürfnisse und Ziele der Kollegen und derjenigen, die von potenziellen Entlassungen betroffen sein würden. Der Durchbruch kam, als die Teammitglieder begannen, ihre Sichtweise auf andere zu ändern. Indem sie andere Menschen anders sahen, begannen sie anders zu denken und sich anders zu verhalten.

Beginnend mit diesem Kapitel wollen wir die Unterschiede zwischen dem nach innen und dem nach außen gerichteten Mindset genauer herausarbeiten. Betrachten wir zunächst das nach außen gerichtete Mindset.

Eine Person mit einem nach außen gerichteten Mindset sieht andere Personen als Menschen. Andere als Menschen zu sehen bedeutet, andere genauso wichtig zu nehmen wie sich selbst. Und weil andere genauso wichtig sind, sind der nach außen gerichteten Person auch die Bedürfnisse, Ziele und Herausforderungen der anderen wichtig. Als Folge wird diese Person die Bedürfnisse der anderen bei ihren eigenen Zielsetzungen und in ihrem Verhalten berücksichtigen. Im beruflichen Kontext bedeutet dies, für das Erreichen der eigenen Ziele verantwortlich zu sein – und das auf eine Art und Weise, die es den Kollegen erleichtert und nicht erschwert, in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen ebenfalls erfolgreich zu sein.

Im Gegensatz dazu sieht eine Person mit einem nach innen gerichteten Mindset andere eher als Objekt – als Mittel zum Zweck, das man benutzt, als ein Hindernis, das man beschuldigt, oder als irrelevante Person, die man ignoriert. Aus ihrer Sicht sind andere nicht so wichtig wie sie selbst. Die nach innen gerichtete Person ist mit den eigenen Zielen so beschäftigt, dass die Bedürfnisse, Ziele und Herausforderungen der anderen für sie nicht von Bedeutung sind. Die eigenen Ziele und das eigene Verhalten sind selbstbezogen. Im beruflichen Kontext mag eine solche Person erfolgreich sein und ihre Ziele erreichen. Allerdings kümmert es sie nicht, ob ihre Arbeitsweise es anderen erschwert, ihre Vorhaben ebenfalls umzusetzen.

Eine Möglichkeit, den Unterschied zwischen einem nach innen und einem nach außen gerichteten Mindset darzustellen, ist also die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung. Im besten Fall sieht sich eine nach innen gerichtete Person für die eigenen Handlungen und Leistungen selbst verantwortlich. Im schlimmsten Fall gibt sie anderen die Schuld für die eigene schlechte Leistung. So oder so erlebt sich diese Person als isoliert und losgelöst von den anderen. Das bedeutet jedoch nicht, dass diese Person ein schlechter Mensch ist. Es bedeutet nur, dass der Fokus dieser Person nur auf sich gerichtet ist und sie blind macht für die Dinge, die um sie herum geschehen. Im Gegensatz dazu fühlt sich eine nach außen gerichtete Person sowohl für die eigenen Handlungen und die eigenen Leistungen verantwortlich als auch für deren Auswirkungen auf die Handlungen und Leistungen der anderen. Sie versteht, dass sie mit den anderen verbunden ist, und fühlt sich für die Auswirkungen des eigenen Verhaltens in dieser Verbindung verantwortlich. Wir bei Arbinger sagen: Diese Person kann sehen.

Wir haben einige dieser Hauptunterschiede in den Abbildungen 7 und 8 dargestellt. Eine Person mit einem nach außen gerichteten Mindset sieht andere Personen als Menschen, und daher sind ihr deren Bedürfnisse, Ziele und Herausforderungen wichtig. Das Dreieck in dem Schaubild des nach außen gerichteten Mindsets zeigt nach außen, um zu verdeutlichen, dass andere bei den eigenen Zielen und dem eigenen Verhalten berücksichtigt werden.

Im Gegensatz dazu sieht eine nach innen gerichtete Person andere Menschen als Objekte, sodass deren Bedürfnisse, Ziele und Herausforderungen ihnen nicht wirklich wichtig sind. Das Dreieck in dem Schaubild des nach innen gerichteten Mindsets ist nach innen gedreht, um die selbstbezogene Art der eigenen Ziele und des eigenen Verhaltens widerzuspiegeln.

Abbildung 7: Das nach außen gerichtete Mindset

Abbildung 8: Das nach innen gerichtete Mindset

Die Begriffe nach außen und nach innen helfen dabei, die Art und Weise, wie wir andere sehen und wie wir mit anderen umgehen, im Kern zu beschreiben: die integrative Art, die andere berücksichtigt, im Gegensatz zur selbstbezogenen Art und Weise. Diese Begriffe können jedoch in mehrfacher Hinsicht zu Missverständnissen führen. Wichtig ist, dass wir hier nicht von Persönlichkeitstypen sprechen wie beispielsweise von extrovertierten oder introvertierten Menschen. Denn Extrovertierte können sehr selbstbezogen und damit nach innen gerichtet sein, genauso wie Introvertierte sehr gut darin sein können, andere zu sehen und sie zu berücksichtigen. Nach innen und nach außen gerichtete Mindsets gelten also für alle Persönlichkeitstypen. Zweitens ist Selbstreflexion nicht das Gleiche wie „sich nach innen richten“. Man kann sich auf eine selbstbezogene Art selbst ergründen und reflektieren – was auf ein nach innen gerichtetes Mindset schließen lassen könnte. Die gleiche Person kann aber auch die eigene Verbindung mit anderen reflektieren, was dem Kern des nach außen gerichteten Mindsets entspricht.

Manchmal ist es hilfreich, nach innen zu schauen, um zu sehen, wie man mit dem verbunden ist, was außen ist. Diese Selbstprüfung mit einem nach außen gerichteten Mindset ist zum Beispiel für die Firma aus dem Gesundheitswesen von Mark Ballif und Paul Hubbard, die wir in Kapitel 1 vorgestellt haben, eine strategische Notwendigkeit. Ihr Erfolg hängt direkt davon ab, inwieweit die Mitarbeiter der Firma bewusst darüber nachdenken, wie sie mit anderen umgehen. Ob sie an den Bedürfnissen, Zielen und Herausforderungen ihrer Kollegen und Kunden interessiert sind und diese in ihre Überlegungen mit einbeziehen.

Eine der ersten Einrichtungen, die die Firma kaufte, klagte ständig über finanzielle Schwierigkeiten sowie über Probleme bei der klinischen Betreuung. Sie wurde von einem interdisziplinären Team talentierter Abteilungsleiter geführt, die alle im Laufe der Zeit vergessen hatten, warum sie sich für das Gesundheitswesen entschieden hatten. Jahre eines nach innen gerichteten Managements hatten bei ihnen eine nach innen gerichtete Arbeitsweise provoziert und gefördert. Dies machte sie oft blind für die Auswirkungen, die ihre Arbeitsweise auf andere hatte – die Patienten in ihrer Obhut eingeschlossen.

In den ersten Monaten nach der Übernahme wurde eine ältere vietnamesische Patientin von einem lokalen Krankenhaus in die Einrichtung überwiesen. Sie hatte ihre Kinder in einer anderen Stadt in den USA besucht und war auf dem Weg zurück nach Vietnam plötzlich zusammengebrochen. Sie sprach kein Wort Englisch und war ohne Familie in der Nähe nicht in der Lage, sich mit dem Personal zu verständigen. Sie wurde schnell zu einem Problem. Ihre Hilflosigkeit äußerte sich in aggressivem Verhalten. Zuerst warf sie ihr Essen, dann die Bettpfanne. Jeder Ausbruch wurde von Schreien und Schimpftiraden begleitet in einer Sprache, die keiner verstand. „Sie muss hier weg“, forderte einer der Abteilungsleiter in der nächsten Teambesprechung. „Es gibt bestimmt eine psychologische Einrichtung, die sie aufnehmen wird.“ Ein Kollege stimmte zu: „Und wenn das nicht geht, muss ihr Arzt ihr zumindest Beruhigungsmittel verschreiben.“

Mit diesen beiden Optionen auf dem Tisch war das Team im Begriff aufzustehen und zu gehen. „Wie wäre es wohl, in ihrer Haut zu stecken?“, fragte eins der Teammitglieder leise, fast zu sich selbst. Sie gab einer nach außen gerichteten Frage eine Stimme. Alle hielten inne. „Ich denke nur darüber nach, wie es wäre, Frau Tham zu sein“, fuhr sie fort. „Sie ist weit weg von zu Hause. Sie kann nicht kommunizieren. Sie versteht nicht, was passiert. Sie weiß nicht, warum wir sie hierbehalten oder ob sie jemals wieder nach Hause kommt. Was wird sie wohl denken? Wie muss das sein?“

Alle setzten sich wieder hin. Nach einer Weile meldete sich die Ernährungsberaterin zu Wort: „Wissen Sie, in der Nähe von meinem Haus, da ist ein kleiner vietnamesischer Laden. Vielleicht macht es einen Unterschied, wenn sie das essen kann, was sie zu essen gewohnt ist. Ich hole mir online einige Rezepte und schau mal, was wir in der Küche tun können.“ Der Leiter des Sozialdienstes begann nach örtlichen vietnamesischen Gruppen in der Gegend zu suchen. Innerhalb einer Woche hatte er eine Reihe von Ehrenamtlichen, die Frau Tham in Einzelgesprächen Gesellschaft leisteten und für die Krankenschwestern übersetzten. Bald wetteiferte die gesamte Belegschaft darum, Frau Tham den Aufenthalt nicht nur erträglich, sondern so angenehm wie möglich zu gestalten. Sie war kein Objekt mehr für die Mitarbeiter der Einrichtung. Sie war für sie ein Mensch geworden – eine Person, der sie gerne helfen wollten.

Beachten Sie, auf welche guten Ideen die Teammitglieder kamen, als sie begannen, Frau Tham als Mensch zu sehen und ihre Bedürfnisse zu berücksichtigen. Das Gleiche gilt für Chips SWAT-Team und die Führungsriege um Louise: Andere als Menschen zu sehen statt als Objekte führt zu besserem, zu menschenwürdigerem Denken, weil dieses Denken der Wahrheit folgt: Andere sind nun mal Menschen und keine Objekte.

In dem Moment, in dem diese Wahrheit realisiert wird, ermöglicht sie Veränderungen sogar dort, wo Veränderung am unwahrscheinlichsten erscheint. Betrachten Sie dazu die folgende Geschichte von Ivan Cornia und seinem Vater William.

Ivan wurde 1929 in einer Kleinstadt in den USA geboren. In den Jahren der Weltwirtschaftskrise hielt sein Vater William die Familie mit zwei Jobs über Wasser: Morgens und abends arbeitete er auf ihrem Bauernhof, und tagsüber half er auf dem Hafengelände aus. Williams Vorgesetzter war ein schwieriger Mensch, und William kam nach seiner Arbeit oft schlecht gelaunt nach Hause. Als Ausgleich griff er zur Flasche, und die Mischung aus Wut und Alkohol trieb ihn zu Gewalt an, die er anfangs an den Tieren des Familienbetriebs ausließ. In einer Situation beispielsweise erneuerte William das Hufeisen eines seiner Pferde, als dieses austrat und ihn am Bein verletzte. William sprang auf, packte einen metallenen Hobel und schlug ihn gegen den Kopf des Pferdes. Der junge Ivan, der das Pferd an seinem Zaumzeug festgehalten hatte, sah, wie das 500-Kilo-Tier vor seinen Füßen zusammenbrach. Ivan dachte, sein Vater hätte es getötet.

Ivan hatte schon oft mit ansehen müssen, wie sein Vater Schafe, Kühe, Ziegen und Hunde geschlagen hatte. Er lebte in ständiger Angst, der Nächste zu sein.

Eines frühen Morgens waren Ivan und sein Vater zusammen in