Siembra y cosecha de conocimiento

Siembra y cosecha de conocimiento

Suyusama: 15 años de construcción de la vida querida con campesinos e indígenas en Nariño

Rosalba Frías-Navarro

RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS

© Pontificia Universidad Javeriana

© Rosalba Frías-Navarro

Primera edición: mayo de 2021

ISBN (impreso): 978-958-781-614-3

ISBN (digital): 978-958-781-615-0

DOI: https://doi.org/10.11144/Javeriana.9789587816150

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Frías Navarro, Rosalba, autora

Siembra y cosecha de conocimiento . Suyusama: 15 años de construcción de la vida querida con campesinos e indígenas en Nariño / Rosalba Frías Navarro. -- Primera edición. -- Bogotá : Editorial Pontificia Universidad Javeriana, 2021.

Incluye referencias bibliográficas.

ISBN: 978-958-781-614-3

1. Planificación regional - Nariño (Colombia) 2. Gestión del conocimiento 3. Desarrollo de la comunidad rural - Nariño (Colombia) 4. Comunidades indígenas - Nariño (Colombia) 5. Campesinos - Nariño (Colombia) 6. Redes de información - Nariño (Colombia) 7. Comunidades rurales - Nariño (Colombia) 8. Ciencias Sociales I. Pontificia Universidad Javeriana.

CDD 307.12 edición 15

Catalogación en la publicación - Pontificia Universidad Javeriana. Biblioteca Alfonso Borrero Cabal, S.J.

inp
16/04/2021

Prohibida la reproducción total o parcial de este material sin autorización por escrito de la Pontificia Universidad Javeriana. Las ideas expresadas en este libro son responsabilidad de su autora y no comprometen las posiciones de la Pontificia Universidad Javeriana.

CONTENIDO

Agradecimientos

Prefacio

CAPÍTULO

1 EL INICIO DEL CAMINO

Desarrollo del concepto del conocimiento en la teoría organizacional

CAPÍTULO

2 LA CLARIDAD DE CONCEPTOS

Conocimiento tácito y conocimiento explícito

Creación de conocimiento organizacional. Modelo SECI: Conversión del conocimiento

Creación de conocimiento en redes regionales de innovación

Selección del marco conceptual

CAPÍTULO

3 EL PODER: REFLEXIONES

SOBRE EL PROPIO HACER

El diseño del estudio: teoría fundamentada (grounded theory). Reflexiones sobre el hacer de la investigadora

CAPÍTULO

4 LA VEJEZ: LECCIONES

APRENDIDAS

Lo que se encontró

Suyusama y la alternativa de alcanzar la vida querida o el buen vivir

Descripción del modelo de creación de conocimiento en el contexto de Suyusama y las organizaciones que acompaña

Referencias

En nuestras conversaciones, don Juan usaba a menudo la frase “hombre de conocimiento” o se refería a ella, pero nunca explicaba lo que quería decir. Inquirí al respecto.

—Un hombre de conocimiento es alguien que ha seguido de verdad las penurias de aprender —dijo—. Un hombre que, sin apuro, sin vacilación, ha ido lo más lejos que puede en desenredar los secretos del poder y el conocimiento.

—¿Puede cualquiera ser un hombre de conocimiento?

—No, no cualquiera.

—Entonces, ¿qué debe hacer un hombre para volverse hombre de conocimiento?

—Debe desafiar y vencer a sus cuatro enemigos naturales.

—¿Pero hay requisitos especiales que un hombre debe cumplir antes de luchar con estos enemigos?

No hay requisitos. Cualquiera puede tratar de llegar a ser hombre de conocimiento; muy pocos llegan a serlo, pero eso es natural. Los enemigos que un hombre encuentra en el camino para llegar a ser un hombre de conocimiento son de veras formidables, de verdad poderosos; y la mayoría, pues, se pierde.

Carlos Castaneda,

Las enseñanzas de don Juan, pp. 140-141.

Agradecimientos

Agradezco a las instituciones y a las personas por creer en este trabajo y acompañarme en su desarrollo.

En primer lugar, a la Pontificia Universidad Javeriana por su apoyo en tiempo, experiencia y por las posibilidades de conocer los programas Suyusama, IMCA y PROSOFI.

A todas y cada una de las personas que encontré en Suyusama: José Alejandro Aguilar, S. J., Luis Javier Rodríguez, Sileny Salcedo, Marco Gómez, Marly Zambrano, Aramid Suaza y Rodrigo Duque. Todos ellos creen y trabajan comprometidos con su región; son actores clave para contribuir a que las personas de las comunidades que acompañan alcancen la vida querida.

A la comunidad Quillacinga en Obonuco: gobernador Efrén Achicanoy, Silvia Alejandra Pupiales, Floralba Achicanoy; a los taitas John Jairo y William por su ejemplo de perseverancia y fe.

También doy gracias a mis profesores de la Universidad Nacional de Colombia: a Luz Alexandra Montoya Restrepo, por su apoyo y dirección; a Carlos Moreno Mantilla y a Carlos Cortés Amador, que en sus seminarios me fueron envolviendo en este mundo de la investigación.

Agradezco a la Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Brasil); a Eugenio Ávila Pedrozo, por su forma de escuchar y de mostrarme los caminos.

A los profesores jurados de este trabajo de investigación: Tania Nunes da Silva, M. Sc., Ph. D., de la Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Margarita María Gaviria Velásquez, M. Sc., Ph. D., de la Universidad de Antioquia, y Carlos Moreno Mantilla, M. Sc., Ph. D., de la Universidad Nacional de Colombia.

A mi familia y amigos.

A Frida.

Prefacio

La economía del conocimiento en un mundo globalizado trae consigo nuevos retos no solamente a las organizaciones, sino también a las regiones y sus territorios. El ritmo acelerado de la innovación en entornos turbulentos, la importancia cada día mayor de la educación, la experiencia y el buen juicio en la toma de decisiones y el cuidado por el medio ambiente son algunos aspectos que impulsan la investigación hacia la identificación de modelos de creación de conocimiento que involucren múltiples factores para innovar, que es la base del desarrollo económico y la mejora de la calidad de vida de las personas en una región determinada.

Por otra parte, el “entorno turbulento cotidiano” de un “país del tercer mundo”¹ es expuesto diariamente en los medios de comunicación y en las redes sociales. Allí, abunda la información que hace parte del contexto y el diario vivir de comunidades de campesinos, indígenas y, en general, de grupos minoritarios olvidados o abandonados a su destino. Se habla de corrupción política; desastres naturales; minería legal e ilegal, con sus empresas de “explotación” destructiva y procesos con consecuencias irreversibles para el medio ambiente; huelgas de agricultores que claman por mejores ingresos, acceso a la educación y seguridad social para comunidades que viven paralelamente con la violencia de los grupos al margen de la ley y los asesinatos de sus líderes sociales. Al mismo tiempo, mientras la investigación académica y la vida universitaria acontecen, es fácil ver cómo se deteriora el medio ambiente, la sociedad y, por consiguiente, la calidad de vida en el planeta. Cientos de miles de personas están muriendo de hambre, mientras que otros siguen viviendo su vida cotidiana normalmente con indiferencia hacia la problemática mundial, que no se sabe si es producto del individualismo o, bien, una forma de protegerse del dolor que esto causa.

Según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO, 2018), la población mundial se ha duplicado desde la década de 1960: hay cerca de 7500 millones de personas, y se prevé que aumente considerablemente en las próximas décadas, debido a una combinación de la alta fertilidad de los jóvenes y la mejora de la esperanza de vida. Los habitantes urbanos son aproximadamente el 55 % de la población mundial. Se encuentra que, mientras más desarrollado sea un país, la participación de la agricultura en su producto interno bruto (PIB) disminuye y se acompaña de la migración de la fuerza laboral de la agricultura a los sectores no agrícolas. Entonces, para que la agricultura siga desempeñando su papel vital en la soberanía alimentaria, es importante motivar a las personas para que continúen su trabajo en el campo. Esto se logra invirtiendo en el campo y propiciando modelos de agricultura sostenible económica, social y ambientalmente, lo que implica mayores ingresos económicos y la mejora en las condiciones de vida de estas personas. A su vez, estas inversiones serán cruciales para alimentar a las aproximadamente 821 millones de personas que en el año 2017 se detectaron como crónicamente desnutridas en el mundo; es decir, una de cada nueve personas carece de alimentos suficientes para llevar una vida activa y saludable. Estadísticas basadas en la escala de experiencia de inseguridad alimentaria muestran que cerca del 10 % de la población mundial estuvo expuesta a una inseguridad alimentaria severa, lo que corresponde a aproximadamente 770 millones de personas.

En términos de resolver el problema mundial de la inseguridad alimentaria, es decir, de asegurar que todas las personas tengan siempre acceso físico, social y económico a alimentos suficientes, nutritivos y no nocivos, para que tengan una vida activa y sana, se requiere considerar la producción, la comercialización y las existencias de alimento mundial, así como el acceso a los alimentos, que depende de los precios del mercado y del poder adquisitivo de las personas, que a su vez tiene relación con las oportunidades de empleo o de recibir ingresos. Sin embargo, la disponibilidad de alimentos es un factor que en varios países depende de los conflictos políticos y de las variaciones del clima, lo que ha impactado y provocado un incremento en el hambre en algunas regiones. Por otra parte, la producción de cultivos está relacionada con las áreas cosechadas y los rendimientos o cantidades producidas por hectárea o unidad de área, modalidad que en general está pensada bajo el modelo de monocultivo, que implica el uso indiscriminado de agroquímicos y fertilizantes y, en ocasiones, de semillas transgénicas, con la premisa de aumentar la productividad. Sin embargo, estas prácticas han incrementado los costos de producción, que a su vez afectan la rentabilidad; además, el uso intensivo de agroquímicos ha producido contaminación de las fuentes de agua, por lo que ha afectado la salud y el medio ambiente. Consecuentemente, hay un deterioro progresivo de los suelos, las fuentes de agua y los bosques, lo que impacta negativamente al medio ambiente y a la productividad misma de los cultivos.

En Colombia, grupos de poblaciones vulnerables ven las opciones de trabajo en el sector agrícola como oportunidades para mejorar sus ingresos, dada su situación de pobreza y abandono, que generalmente es acompañada por entornos de violencia en el territorio. Gran parte de la mano de obra en la agricultura es informal, caracterizada por la estacionalidad en la demanda, a lo que se le suma que los trabajadores deben saber cómo desempeñarse en múltiples actividades en los lugares de trabajo, algo así como “trabajadores multitarea” con pago de jornales diarios, cuya cantidad depende de la región.

Otra característica es que el trabajo puede no ser remunerado o, bien, suministrado por miembros de la familia, que manejan economías de subsistencia mientras sacan al mercado sus cosechas, que a la vez se ven afectadas por la alta volatilidad de los precios del mercado para productos genéricos sin ninguna diferenciación. Debido a que una gran parte de los trabajadores pobres están involucrados en la agricultura, el desarrollo en este sector tiene un alto impacto en el bienestar de las comunidades que habitan el territorio.

Lo anterior desencadenó el interés en llevar a cabo una investigación doctoral enfocada en la comprensión de los procesos de creación de conocimiento regional en territorios rurales, cuya importancia y pertinencia no solo se basa en su consideración como una de las fuentes para lograr una ventaja competitiva, sino, principalmente, para desarrollar formas alternativas de construir un mundo mejor para las comunidades que allí habitan. El trabajo se llevó a cabo en el departamento de Nariño, al sur de Colombia, en donde por más de dos décadas se han promovido dinámicas participativas para trabajar en planificación y gestión a través de la implementación de consejos populares. En este marco, Suyusama —el programa de sostenibilidad regional que acompaña comunidades de campesinos e indígenas, fruto de la articulación de los centros sociales de la Compañía de Jesús (IMCA², Cinep³, SJR⁴, Programa por la Paz⁵)—, en colaboración con la Pontificia Universidad Javeriana en Bogotá, tiene el propósito de contribuir eficazmente con la construcción de alternativas económicas locales y regionales para construir y alcanzar la vida querida de las comunidades.

El trabajo investigativo acá expuesto se enfoca en la producción de conocimiento que contribuya a las reflexiones sobre la construcción de un mundo más equitativo, alineándose con el siguiente pensamiento de Manfred Max-Neef:

Reflexionar sobre el comunitarismo, la solidaridad y el desarrollo a escala humana se basa en que estamos en un mundo que nos gustaría cambiar y donde la mayoría de las personas no se sienten satisfechas. Y es así como, a pesar de todas las promesas que el modelo económico dominante ya ha hecho, el desconcierto y la angustia en las personas crece por doquier. (Max-Neef, 2007, p. 33)

Igualmente, este libro es el resultado del reconocimiento a la gran labor de Suyusama, que desde el año 2004 se viene desempeñando como un actor dinámico en los procesos encaminados hacia la sostenibilidad del territorio, que inician con un trabajo participativo, originado a partir de la formulación de planes de vida, en donde se define una visión local y concertada dentro de una mirada prospectiva a futuro. A partir de allí y mediante un análisis de los recursos disponibles, surgen las potencialidades del territorio y de las organizaciones comunitarias, que luego se traducen en planes de desarrollo y en la formulación y gestión de proyectos estratégicos.

Lo anterior implica el uso del conocimiento autóctono y el diálogo de saberes en cooperación con el conocimiento de los actores externos. Se encuentra entonces cómo Suyusama, en tanto organización mentora, acompaña y guía a las comunidades en los procesos de creación de conocimiento, en los que es importante resaltar que los miembros de la comunidad son sujetos autónomos que construyen sus propuestas de desarrollo local dentro de un marco de sostenibilidad regional, es decir, considerando las dimensiones de la seguridad alimentaria, ambiental, cultural, social, económica y política; esto se ajusta al paradigma de alcanzar su vida querida mientras preservan la memoria y el conocimiento propio.

Para comprender el proceso de creación de conocimiento que acontece en este territorio a través de las interacciones que se dan en las redes conformadas por las comunidades y los diferentes tipos de organizaciones (privadas, públicas, ONG, fundaciones sin fines de lucro y universidades, entre otras), se siguió un enfoque humano, en el que el proceso se interpretó como una práctica social y se analizaron permanentemente las formas de crear el contexto o lugar, que se denominará en adelante como Ba (término acopiado del modelo japonés de creación de conocimiento organizacional). La importancia del contexto (Ba) radica en que este facilita y propicia las conexiones de creación, transferencia y uso de conocimiento, centrándose específicamente en la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito de los actores que participan en el proceso. En este marco de referencia, no existen figuras de poder claramente identificadas, lo que hace que la dinámica de creación de conocimiento sea compleja en comparación con estos mismos procesos en el interior de una única organización. Entonces, la metodología seguida se centró en las observaciones y entrevistas de profundidad directamente en el campo y en la consulta de documentos institucionales y artículos académicos; posteriormente, se utilizó el método denominado teoría fundamentada, con el fin de construir teoría a partir del análisis sistemático de los datos.

Estudiar un proceso de creación de conocimiento requiere que el investigador entre en una constante lucha con los fantasmas de la certidumbre y de la superficialidad, además de afinar la observación y la conversación como dos habilidades necesarias para la reflexión. El biólogo chileno Humberto Maturana (1995), en la entrevista de Cristian Warren en La belleza de pensar, afirma que los seres humanos tienen la tendencia a vivir en un mundo de certidumbre y de solidez conceptual; piensan que lo que les parece cierto o verdadero no tiene otra alternativa, lo que hace que cierren los ojos a experiencias o aprendizajes diferentes. Por otra parte, la certidumbre niega la reflexión e impide preguntarse por los fundamentos del saber que se cree cierto, lo que conlleva el apego a proposiciones teóricas sin tener en cuenta la reflexión sobre el propio hacer, proceso este que es liberador de los apegos a lo que se cree saber.

Maturana (1995) propone que, para soltar estas dos tentaciones —con las cuales los científicos conviven permanentemente, a causa del deseo de interpretar o encontrar los fenómenos que representen la realidad—, es necesario

cambiar la mirada sobre la comprensión de los fenómenos y poner la objetividad entre paréntesis […]. No se puede tener acceso a una realidad independientemente de uno mismo, pues nunca se sabe si posteriormente se va a pensar que uno se equivocó o lo que se tuvo fue una ilusión.

Conversar sobre lo observado y observar lo conversado son habilidades tácitas en los procesos de creación de conocimiento. Vale la pena aclarar que en este trabajo la investigadora observa este proceso en el territorio y, a la vez, el suyo propio, para lograr comprenderlos. Observar, entonces, se define como el acto de oír, escuchar, auscultar, ver, mirar y hablar con el propósito de proveer una herramienta para precisar la comunicación entre los actores que interactúan en el territorio para crear conocimiento. De esta forma se dio inicio al camino de esta experiencia en investigación aplicada, que además da cuenta de que, cuando se empieza a aprender, nunca se sabe lo que se va a encontrar. Entre los años 2012 y 2016 se realizaron viajes al departamento de Nariño, para conversar con los actores en el territorio y descifrar el proceso de creación de conocimiento a partir de las interacciones de una red de desarrollo local, cuyo objetivo último es alcanzar la vida querida o el buen vivir para las comunidades.

En un estudio de este tipo de procesos se hace necesario considerar mecanismos para crear nuevo conocimiento; también deben tenerse en cuenta formas de acceder, transferir y conservar el existente para poder capitalizarlo, es decir, como lo indican Renaud et al. (2004), que se pueda acceder al conocimiento profesional experto y se garantice el seguimiento y la reutilización del conocimiento ya adquirido. Así, la mentoría o relación entre un mentor y su discípulo es considerada como uno de los mecanismos para capitalizar el conocimiento, ya que los mentores desempeñan un papel importante en las organizaciones; debido a su saber y experiencia, proporcionan apoyo para la promoción profesional de sus protegidos, y, además, contribuyen con los procesos de sucesión de cargos y de conservación de la memoria.

La contribución práctica de esta investigación se centra en la divulgación de la importancia de que las organizaciones sigan una ruta metodológica sistemática cuando acompañen comunidades en procesos de desarrollo sostenible en sus territorios. Es así como la forma de aproximación al trabajo con comunidades que emplea Suyusama puede tomarse como guía para otras organizaciones, especialmente cuando los gobiernos de los países latinoamericanos deseen invertir en programas rurales para erradicar la pobreza ayudando a las comunidades vulnerables a ser autosuficientes económicamente.

En Colombia, Suyusama es un ejemplo de cómo, a través de ejercer un rol de organización mentora en un trabajo continuo y planificado, se puede contribuir a generar cambios en las políticas públicas locales, encontrar maneras de acceder a nuevos mercados para los productos agrícolas, promover el turismo rural y alcanzar la seguridad y la soberanía alimentaria dentro de un marco local de desarrollo sostenible; todo esto, en un contexto de construcción de paz, durante el período histórico denominado el posconflicto o posacuerdos que actualmente vive el país. A su vez, otros programas o instituciones similares pueden utilizar los resultados obtenidos en esta investigación como guía para replicarlos en otras regiones del país e, incluso, en otros países latinoamericanos. Mas, en ese caso, se deberían tener en cuenta los respectivos ajustes, debido a la variedad de culturas y contextos.

Los lectores de este libro encontrarán que, siendo esta una investigación de un doctorado en ingeniería, se trata al máximo de presentarlo de una manera fácilmente legible y comprensible, sin perder el rigor que se siguió para su elaboración. De esta forma, el documento está dividido en cuatro capítulos que se describen a continuación.

En el capítulo primero, “El inicio del camino”, se presenta el desarrollo del concepto del conocimiento en la teoría organizacional, partiendo de las necesidades de una búsqueda hacia una mayor productividad y calidad; aquí se resalta el estudio de otras lógicas organizacionales, como la japonesa.

En el segundo capítulo, “La claridad de conceptos”, se definen conocimiento organizacional y mentoría, respectivamente, y se presenta el marco teórico que soporta la investigación.

En el capítulo tres, “El poder: reflexiones sobre el propio hacer”, se presenta la metodología utilizada para el desarrollo del trabajo, que incluye el diseño de la investigación, la teoría fundamentada, para crear teoría a partir del análisis sistemático de los datos.

El último capítulo, “La vejez: lecciones aprendidas”, como su nombre lo indica, se enfoca en los hallazgos, conclusiones y aprendizajes logrados a partir del estudio de investigación; es decir, se expone el proceso de creación de conocimiento de Suyusama en relación con las comunidades que acompaña. En ese marco, se proveen las respuestas de cómo la mentoría puede potenciar la creación de nuevo conocimiento; su difusión y uso en generar innovación, y la preservación de la memoria y del conocimiento del territorio.

El inicio del camino

Cuando un hombre empieza a aprender, nunca sabe lo que va a encontrar. Su propósito es deficiente; su intención es vaga. Espera recompensas que nunca llegarán, pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender.

Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Y sus pensamientos se dan de topetazos y se hunden en la nada. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así se comienza a tener miedo. El conocimiento no es nunca lo que uno espera. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que el hombre experimenta empieza a crecer sin misericordia, sin ceder. Su propósito se convierte en un campo de batalla.

Y, así, ha tropezado con el primero de sus enemigos naturales: ¡el miedo! Un enemigo terrible: traicionero y enredado como los cardos. Se queda oculto en cada recodo del camino, acechando, esperando. Y, si el hombre, aterrado en su presencia, echa a correr, su enemigo habrá puesto fin a su búsqueda.

—¿Y qué puede hacer para superar el miedo?

La respuesta es muy sencilla. No debe correr. Debe desafiar a su miedo, y, pese a él, debe dar el siguiente paso en su aprendizaje, y el siguiente, y el siguiente. Debe estar lleno de miedo, pero no debe detenerse. ¡Esa es la regla! Y llega un momento en que su primer enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de sí. Su propósito se fortalece. Aprender no es ya una tarea aterradora.

Cuando llega ese momento gozoso, el hombre puede decir sin duda que ha vencido a su primer enemigo natural.

Carlos Castaneda, Las enseñanzas de don Juan, pp. 142-143.

Desarrollo del concepto del conocimiento en la teoría organizacional

Históricamente, a nivel organizacional, el conocimiento se menciona implícitamente en Los principios de la administración científica, en el que Frederick Taylor (1856-1915) plantea una propuesta acerca de las actividades que los administradores deben asumir con el propósito de implementar métodos científicos que ayuden a resolver problemas de la administración para alcanzar la eficiencia. Esto se describe a continuación en un fragmento de su obra:

Los administradores asumen, por ejemplo, la carga de reunir todos los conocimientos tradicionales que, en el pasado, han poseído los trabajadores; la de clasificarlos, tabularlos y reducirlos luego a reglas, leyes y fórmulas que resulten inmensamente útiles para el trabajador al hacer su labor cotidiana. […] Es decir, crean una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema empírico. (Taylor, 1891/2003, p. 37)

Mas fue a partir de la década de los años 70, debido a factores externos que afectaron directamente a las organizaciones, cuando se comenzó a gestar el concepto que derivaría en el conocimiento organizacional. De acuerdo con Aktouf (2009), en esos años el capitalismo, particularmente el anglosajón, enfrentó grandes crisis, debidas principalmente a la competencia mundial creciente, al avance de los países asiáticos —como Japón— y al desafío de la calidad. Para Martínez (2007), este nuevo escenario de globalización y de comercio mundial se relacionó también con los avances sociales, económicos, tecnológicos, culturales, ecológicos y de gestión, de donde se destacan nuevos conceptos: sociedad postindustrial; desarrollo sostenible; globalización, y la sociedad compleja, de Morin (2007), que representa en los seres humanos la turbación, la confusión y la incapacidad para definir de forma simple o nombrar de manera clara y ordenar sus propias ideas. Este cambio histórico se caracterizó por el auge de las comunicaciones y la información, la aparición de una cultura derivada del conocimiento tecnológico y científico interdependiente, con nuevas estructuras de poder y de propiedad, en donde algunas organizaciones comienzan a comprometerse con el manejo de tecnologías limpias y la preservación del medio ambiente.

La competencia entre los países capitalistas terminó en una crisis que dio pie a la necesidad de una búsqueda de una mayor productividad y calidad, es decir, dio pie a estudiar otras lógicas organizacionales, como la japonesa, y a que autores de la literatura administrativa plantearan teorías nuevas.

Surge entonces la noción de caos-administración, denominada así en Aktouf (2009). Peters y Waterman deciden llevar a cabo una investigación, que nace de los problemas de la eficacia en la administración y de la preocupación particular por la naturaleza de la relación entre estrategia, estructura y efectividad, con el fin de encontrar los factores comunes que, para ese entonces, habían llevado al éxito a un grupo de empresas en los Estados Unidos. En ese tiempo, cuando las empresas requerían un cambio, se optaba por ajustar la estructura organizacional (organigrama) o se modificaban las estrategias, a pesar de que estas modificaciones no necesariamente llevaban a mantener la vitalidad de las organizaciones. Los resultados del estudio fueron plasmados en el año de 1983 en el libro En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Allí, se concluye que un verdadero cambio en una organización no depende únicamente de la estructura o de la estrategia y que cualquier enfoque inteligente de una organización tiene que abarcar y considerar como interdependientes y relacionadas de forma compleja por lo menos siete variables: 1) estructura, 2) estrategia, 3) recurso humano, 4) estilo de la administración o dirección, 5) sistemas (procesos) y procedimientos, 6) principios rectores o de direccionamiento (valores compartidos) y 7) las habilidades o aptitudes de la organización. El estudio mostró que las compañías excelentes, que también denominaba innovadoras, sobresalían ante todo en cuestiones básicas o simples, y que, aunque se encontraban en entornos de complejidad en los que es imposible prever algo con certeza absoluta, permitían un caos estructurado, a cambio de acciones rápidas y una experimentación regular. Así mismo, ante los cambios del entorno, estas organizaciones también cambiaban, se reorganizaban, transformaban y ajustaban sus estrategias ágilmente para adaptarse (Peters y Waterman, 1984).

Además, estos autores condensaron en ocho principios los atributos que encontraron y que caracterizaban a las compañías excelentes/innovadoras estudiadas. Lo anterior no quiere decir que estos principios siempre resulten idóneos en el contexto latinoamericano o, bien, en un contexto diferente al estudiado por los autores; si es viable su aplicación, entonces se deben evaluar los ajustes pertinentes y adicionar técnicas o herramientas autóctonas para cada aplicación particular.

1. Predisposición para la acción. Las compañías pueden ser analíticas en su enfoque para la toma de decisiones, pero no se paralizan por ese hecho; actúan, ante todo. Estas compañías son maestras en el arte de la experimentación; prueban sus ideas en un cliente, frecuentemente con prototipos baratos y en corto tiempo.

2. Acercamiento al cliente. Estas compañías aprenden de sus clientes; ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y duran. Co-crean junto con sus clientes, escuchándolos constantemente.

3. Autonomía y espíritu empresarial. Mantienen personas que se caracterizan por ser conductores e innovadores en los diferentes niveles de la organización. Las personas dan libre curso a su imaginación y no se les frena la creatividad. Se estimula el correr riesgos y se apoyan los ensayos o la experimentación.

4. Productividad por el personal. Se trata a los empleados ordinarios como la fuente principal de calidad y de las ganancias de productividad. Se respeta al individuo y se lo considera como una fuente de ideas, no solamente como un operario más.

5. Movilización alrededor de un valor clave. La filosofía que orienta la operación de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones o logros que con los recursos tecnológicos o económicos y la estructura organizacional.

6. Zapatero a tus zapatos. Las compañías que se dedican a lo que saben hacer son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados.

7. Estructura simple y poco personal. El personal de alto nivel es reducido y las estructuras organizacionales son simples.

8. Flexibilidad y rigor simultáneos. Las compañías excelentes son a la vez centralizadas o rigurosas y descentralizadas o flexibles. Se concede autonomía a los equipos de desarrollo de producto para fomentar la creatividad, mas son fanáticas de la centralización en lo que respecta a los valores fundamentales que les son costosos, por ejemplo, la confiabilidad en la calidad del producto.

A partir del punto anterior —en el cual se presenta cómo Peters y Waterman (1984) abordaron de forma general la problemática de encontrar la naturaleza de la relación entre estrategia, estructura y efectividad de las organizaciones—, para precisar el desarrollo del concepto de conocimiento organizacional en la teoría de la administración, vale la pena anotar a continuación cómo diversos autores se centran en el desarrollo de temas específicos que pueden apuntar a la definición y profundización de los conceptos mencionados. Aparecen, entonces, la teoría fundada en los recursos y la teoría de los recursos y capacidades, como marcos conceptuales para comprender la gestión estratégica. Según Wernerfelt (1984), la empresa se distingue de sus competidores por sus competencias, las cuales forman parte de los recursos organizacionales. Barney (1991), a su vez, relaciona los recursos de las firmas con el concepto de ventaja competitiva sostenible⁶ y examina la relación que existe entre las características internas de la firma y su desempeño. Este autor clasifica los recursos de las firmas en tres categorías: capital físico, capital organizacional y capital humano, que incluye la formación, la experiencia, el juicio, la inteligencia, las relaciones y la visión individual de los directivos y trabajadores de la organización. Es en esta última categoría donde se considera el conocimiento o saber de los individuos como fuente de ventaja competitiva sostenible, mas no per se, ya que el éxito de las firmas depende de la capacidad de combinación y uso de sus recursos con el fin de elaborar una estrategia para crear valor que sea difícilmente imitable por sus competidores reales o potenciales. Para esto, se deben elegir los recursos de la firma que tengan el potencial de generar ventaja competitiva sostenible, es decir, que cumplan con cuatro atributos: 1) Deben ser valiosos, en cuanto a aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas del entorno; 2) deben ser raros con respecto a los recursos de su competencia actual o potencial; 3) deben ser inimitables, y 4) no puede haber sustitutos estratégicamente equivalentes para estos recursos valiosos, pero tampoco deben ser raros o imperfectamente imitables.

Para encontrar la fuente de sostenibilidad de la ventaja competitiva que se deriva de los recursos organizacionales, surge la teoría de las capacidades dinámicas en los años 90. Según Stalk, Evans y Shulman (1992), cada empresa posee competencias, es decir, saber fundamental que se manifiesta a través de las tecnologías, los procedimientos y las patentes de las que dispone. Por su lado, las capacidades tienen relación con el saber-hacer de la empresa, que condiciona la calidad de la puesta en marcha de las competencias centrales. La firma debe poseer capacidades que le permitan acudir a sus recursos actuales para crear nuevos recursos y concebir nuevas maneras de utilizarlos combinándolos con otros recientemente integrados. Prahalad y Hamel (1990) indican que durante los años 80 los directivos eran evaluados por su habilidad de reestructurar y simplificar sus organizaciones, mientras que en los años 90 tuvieron que identificar, cultivar y aprovechar las competencias distintivas (core competences), con el fin de hacer posible su crecimiento, aunque con esto tuvieran que repensar el concepto de sus firmas.

Para identificar una competencia distintiva, se recomienda tener presente que esta proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados, hace una contribución significativa a los beneficios que el cliente percibe del producto final y debe ser difícil de imitar para los competidores actuales y potenciales. Entonces, si la tarea crítica de los ejecutivos es crear valor desde una organización capaz de producir productos con una alta funcionalidad —o, mejor, innovar en productos o servicios que las personas necesitan pero que nunca ni siquiera han imaginado—, las firmas deben combinar sus recursos y sus competencias distintivas enfocadas hacia la consecución de sus metas y objetivos fundamentales. Cabe señalar que las competencias de una organización están relacionadas con los procesos administrativos y los elementos de esta, que a su vez son construidos desde el conocimiento y el saber-hacer individual de las personas en la organización.

Paralelamente, en la década de los años de 1990, Nonaka y Takeuchi presentan su libro La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, que reveló la razón por la cual las compañías japonesas alcanzaron el éxito durante los años 1970 y 1980: gracias a sus habilidades para crear conocimiento organizacional y volverse expertas en este tema. De manera puntual, los autores se refieren a la capacidad que tiene una organización para crear nuevo conocimiento; diseminarlo entre sus miembros, y materializarlo en productos, servicios y sistemas. Esta razón se sustenta en el componente básico y universal de cualquier organización: el conocimiento humano. Para ellos, “el proceso de creación de conocimiento organizacional tiene que ver tanto con la experiencia física y el sistema de ensayo y error como con imaginar las cosas y aprender de otros. Se trata tanto de ideales como de ideas” (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. XII).

Dicho lo anterior, los individuos en las organizaciones se consideran los actores más importantes para la innovación y, por consiguiente, para asegurar una posición competitiva en su entorno. Desde allí, se vuelve primordial comprender cómo se puede crear y manejar el conocimiento, un proceso básico para la innovación. De acuerdo con Aktouf (2009), la administración es la disciplina que más se inclinó por comprender este proceso, lo que permitió que surgiera la gestión del conocimiento (knowledge management). La gestión del conocimiento trata de la creación, transferencia, almacenamiento, distribución e intercambio de conocimientos, e implica la formalización de la experiencia y experticia en conocimiento para crear nuevas capacidades en las organizaciones. En síntesis, la gestión de conocimiento es el proceso por medio del cual una organización gana riqueza a través de sus activos intelectuales o basados en el conocimiento (Karkoulian, Halawi y McCarthy, 2008). Adicionalmente, Saito (2007) define la gestión de conocimiento en términos de cuatro perspectivas epistemológicas: estratégica, humana, información e informática; cada una de ellas conduce a diferentes maneras de entender este concepto (véase la tabla 1).

El vínculo entre el aprendizaje y el conocimiento organizacional se presenta en Garvin (1993) cuando se define a la organización que aprende como experta en la creación, adquisición y transferencia de conocimiento y en modificar su comportamiento con el fin de reflejar nuevas ideas. Además, en este tipo de organización se presta atención a los siguientes elementos:

• experimentación sistemática,

• movimiento del conocimiento superficial hacia la comprensión profunda,

Tabla 1. Perspectivas que dan lugar a la comprensión y práctica de la gestión de conocimiento

Perspectiva | ¿Cómo se ve al conocimiento? | La gestión de conocimiento
Información | Como “contenidos” codificados y codificables, así como también se relaciona con la experticia y la experiencia transferible. | Se desarrolla para facilitar el acceso a la información, a la experticia y a las llamadas buenas prácticas.
Humana | Es interpretado ampliamente como una práctica social y tiene relación con la toma colectiva de sentido. | Significa cultivar o generar contextos y facilitar las conexiones que mejoren la práctica y la generación de sentido y compromiso.
Informática | Se considera típicamente como objetivo y adaptado a los enfoques computacionales. | Comprende el desarrollo de sistemas o métodos que calculen o midan el conocimiento y el construir modelos computacionales para la toma de decisiones.
Estratégica | Se interpreta a nivel organizacional como capacidades o activos. | Da prioridad al conocimiento valioso para la organización y al diseño e implementación de estrategias y procesos para adquirirlo, crearlo, utilizarlo y protegerlo.

Fuente: elaboración propia basada en Saito (2007).

• marcos de referencia amplios para la evaluación del progreso,

• apertura de las fronteras para estimular el intercambio de ideas.

Las nuevas ideas son esenciales para que el aprendizaje se lleve a cabo, y estas tienen origen en destellos de creatividad, que bien pueden provenir de fuera de la organización o de expertos en el interior de esta. Se concluye que, sea cual fuere su origen, estas ideas son clave en los procesos de cambio y mejora organizacional.

En la actualidad, se continúa estudiando qué es lo que puede hacer a las organizaciones diferentes, y es así como buscan intensamente nuevas fuentes de ventaja competitiva sostenible en el entorno dinámico y complejo de la competencia global. Según Easterby-Smith y Prieto (2008), dos áreas en particular han atraído la atención de los investigadores: el papel de las capacidades dinámicas y la habilidad de las organizaciones para gestionar el conocimiento. Para ellos, existe un vínculo entre estos dos conceptos, que no ha sido llenado completamente en la literatura académica. Mientras que la teoría de las capacidades dinámicas busca explicar por qué algunas firmas son más exitosas que otras en la construcción de ventaja competitiva en mercados dinámicos, a partir de su enfoque en la renovación de los recursos por medio de la reconfiguración en nuevas capacidades y competencias, la gestión de conocimiento es presentada como una iniciativa estratégica fundamental, garante de la ventaja competitiva sostenible, en donde la investigación se centra en proporcionar soluciones para crear, conservar, transferir y utilizar el conocimiento de las firmas.

Cabe señalar que este libro se alinea con el modelo teórico de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1999). Se parte del principio de que la creación de conocimiento en una organización se debe propiciar y no solamente gestionar. Este proceso se lleva a cabo en tres niveles: el individual, el grupal y el organizacional, es decir, en el ámbito o al interior de la organización. Por otra parte, el análisis en el que se enfocan los autores tiene dos componentes: las formas de interacción y los niveles de creación que se producen en el proceso en el interior de una organización. Sin embargo, el propósito final de la investigación que acá se presenta es el de descifrar para comprender el proceso de creación de conocimiento a partir de las interacciones de una red de desarrollo local en territorios rurales, cuyo objetivo último es alcanzar la vida querida o el buen vivir para las comunidades, no solamente en el interior de una sola organización.

En definitiva, este estudio considera el conocimiento como unidad analítica básica, para explicar las dinámicas que emplea Suyusama con las comunidades que acompaña en la conformación de territorios innovadores para alcanzar la vida querida de las personas que allí habitan.

El territorio innovador no solamente debe tener la habilidad excepcional de ofrecer productos, servicios y experiencias diferenciadas y comercialmente viables, sino que también debe tener la capacidad de cambiar y ajustarse a los cambios del entorno. Cuando las necesidades y tendencias de consumo de los clientes son diferentes, cuando la competencia es más hábil, el comercio internacional y la globalización están presentes y las disposiciones gubernamentales se modifican, el territorio también cambia: se reorganiza y transforma; ajusta sus programas, proyectos y estrategias para adaptarse y alinearse con producciones sostenibles económica, social y ambientalmente.

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