Дмитрий Юнусов
Муниципалитет 2.0. Как построить современную администрацию

© Юнусов Д. Р., 2020

© Оформление «Издательство «Цитата плюс», 2020

Введение

Эту книгу я решил написать примерно год назад, подумав, что она может быть очень полезна, так как представляет собой практическое пособие по руководству администрацией. Таких книг, к сожалению, нет. Хочется надеяться, что она станет актуальной и будет оставаться такой долгое время. Скажу точно, если бы я ее прочел в начале своего профессионального пути, мое становление как руководителя и лидера было бы в разы быстрее и эффективнее. И я очень хочу сократить это время для вас, так как стране нужны молодые и сильные лидеры. Опытным же коллегам эта книга также будет полезна, потому что она собрала наши лучшие практики, которые многим из вас покажутся интересными.

Сейчас немного современных руководителей, которые, с одной стороны, обладают правильными навыками и практическим опытом, а с другой – готовы делиться своими знаниями и секретами с окружающими. У меня и у моей команды другая философия: мы помогаем другим, и к нам это тоже всегда со временем возвращается. Поэтому нас часто приглашают на различные форумы и мероприятия, к нам часто приезжают коллеги из других городов и районов, и мы по мере возможности всегда стараемся помогать.

Опыт – это теория, проверенная на практике. Вся книга именно про это. Она не автобиографическая. Только несколько страниц в начале книги посвящены непосредственно мне и тому, как я оказался в администрации через несколько недель после получения диплома о втором высшем образовании. А дальше пойдет практический материал в структурированной форме.

Наша работа напоминает бесконечный марафон: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Действительно, когда работаешь руководителем одного из самых крупных районов области, забот хватает. Для кого написана эта книга? Она может быть полезна новичкам в администрации в качестве некоего компаса или ориентира. Также планирую ее подарить каждому сотруднику нашей администрации.

Наша команда (о ней я расскажу в этой книге) на протяжении долгого времени собирала лучшие практики в области управления и стратегического менеджмента. Мы прочли множество самых известных и популярных книг по саморазвитию, менеджменту, психологии, эмоциональному интеллекту, лидерству, командообразованию, проектному управлению и бережливым технологиям. Мы прошли множество курсов и различных обучающих программ. У меня несколько дипломов и сертификатов, включая два диплома о высшем образовании, диплом о профессиональной переподготовке в области государственного и муниципального управления РАНХиГС, сертификат о прохождении курса повышения квалификации в Корпоративном университете Сбербанка, сертификат профессионального специалиста по проектному управлению в рамках методологии PRINCE-2, сертификат по управлению финансами муниципалитета и множество других. Сейчас, чтобы держать в памяти только актуальную информацию, я преподаю курсы для магистров в области государственного и муниципального управления в Ярославском государственном университете имени П. Г. Демидова.

На первом месте всегда команда. У нас в администрации создан аналог своего корпоративного университета в рамках управления проектной деятельности и бережливых технологий администрации Тутаевского муниципального района. Мы читаем книги, приглашаем разных интересных людей, общаемся и повышаем общую командную квалификацию. Основные моменты, нужные для работы современного специалиста в области муниципального и государственного управления, о которых вы не узнаете в обычных университетах, я изложу в этой книге. Наши знания основаны на сильной теоретической базе, и поэтому данная книга будет полезна как сотрудникам нашей администрации (кому-то вспомнить то, что проходили, кому-то узнать новое), так и руководителям других муниципалитетов. Полезно будет почитать и региональным государственным служащим, так как основы управления одинаковы, и, научившись правильно работать на предприятии, в котором 500 сотрудников, вы не хуже справитесь и с предприятием, в котором 5000. Считайте эту книгу настольным пособием и небольшой методичкой, которую вы можете иногда перечитывать. Для меня она тоже будет настольной книгой. Она может принести пользу тем, кто не читал раньше ничего на вышеуказанные темы. Вы получите основные важные управленческие ориентиры. И я надеюсь, что эта книга станет основой для вашего дальнейшего карьерного и личностного роста. Это не просто переписанная теория, потому что книга основана на моем достаточно продолжительном опыте работы в муниципалитете и общении с коллегами из других городов, районов и субъектов Российской Федерации.

Что касается меня, то я пришел работать в администрацию города в 2006 году, в то время, когда активно развивалось местное самоуправление. Меня пригласили на должность заместителя начальника управления финансов, и я был единственным сотрудником в своем подразделении. Мне было почти 24 года, только что получил диплом о втором высшем образовании. Передо мной стояла задача за два-три месяца разработать бюджет города Тутаева на 2007 год. Опыта в решении таких задач у меня на тот момент не было. К сожалению, в институте этому не учили. Тогда понял, что не нужно бояться нового. Главное – упорство, целеустремленность и желание. Я наладил контакты со знающими коллегами из других муниципалитетов, меня научили основам, а остальное доработал сам. А в январе 2007 года уже возглавил вновь созданное управление экономики и финансов администрации Тутаева, собрал около 10 специалистов в свою первую команду. Мы организовали централизованную бухгалтерию, централизованные закупки, начали планировать экономику города, формировать бюджетную и налоговую политику. Через 2 года я стал заместителем главы города по финансовым вопросам, а еще через 3 года, в 30 лет, – первым заместителем главы Тутаевского муниципального района. В 2016 году возглавил район и возглавляю его до сих пор. Мы находимся на лидирующих позициях в рейтинге муниципальных образований Ярославской области, победили в престижном федеральном конкурсе по проектному управлению «Проектный Олимп», конкурируя с крупными городами, которые уже не первый год профессионально занимаются проектной деятельностью, по итогам 2018 и 2019 года два раза попали в ТОП-10 моногородов страны по динамике развития, внедрили бережливые технологии и научили наших сотрудников таким вещам, как проектное управление, 5S и кайдзен. Мы разработали свою цифровую систему управления муниципалитетом, которая стала лучшей практикой в конкурсе АСИ 2019 по направлению «Цифровая экономика», делимся нашей практикой с другими регионами. В 2019 году, благодаря тому, что мы круто организовали День города, наш небольшой, сорокатысячный Тутаев попал в ТОП-5 городов выходного дня наряду с Москвой и Севастополем. В тот же год получили первое место в национальной премии Russian Events Awards 2019 за фестиваль «Перед Спасом». Это новое событие в городе, и оно быстро стало популярным и за его пределами. Построили набережную и строим вторую, регулярно побеждаем в различных конкурсах регионального и федерального уровня. Делаем город и район лучше, красивее и комфортнее. Это все результаты работы команды, которой я очень благодарен.

Кроме команды на месте, очень важно выстроить рабочие отношения со всеми структурными подразделениями правительства области, федеральными структурами, бизнесом, общественными организациями, депутатами всех уровней. Частично затронем это в книге. Особенно сложно переоценить влияние губернатора и правительства на развитие территории и значимость выстраивания отличных рабочих отношений с командами региона. Нам очень повезло, что мы не обделены вниманием руководства Ярославской области. В Тутаевский район и в город Тутаев идут инвестиции, участвуем во всех возможных программах и нацпроектах. Нам помогают решать те задачи, с которыми мы в одиночку никогда бы не справились. Это и запуск ряда крупных производств с сотнями и тысячами новых рабочих мест, и открытие новых спортивных объектов, и достаточное, несмотря на непростую ситуацию с бюджетом, финансирование социальной сферы. Интересы нашей территории как части региона отстаивают на федеральном уровне. Это все очень важно, и я очень благодарен за это губернатору Дмитрию Юрьевичу Миронову и его команде.

Данная книга будет крайне полезна не только сотрудникам муниципальных, государственных организаций и их руководителям. Коммерческие организации, НКО, жители после прочтения книги лучше поймут, как устроена наша работа, в чем наши ценности и ориентиры. И это понимание поможет значительно сократить дистанцию между нами и генерировать идеи для новых совместных проектов. Мне кажется, что прочитать книгу будет интересно всем, кто работает в муниципалитетах в современной России, вне зависимости от размера муниципального образования. Это может быть и небольшое поселение в несколько сотен жителей, и достаточно крупный город-миллионник. Правила, описанные в этой книге, будут общими для всех. Если вы руководите администрацией, то, возможно, сделаете ряд корректировок в вашей стратегии и тактике работы. Рядовым сотрудникам книга поможет научиться работать эффективно, что позволит со временем получить повышение по службе и заслуженное признание ваших трудов.

Книга состоит из нескольких глав. В первой и самой короткой расскажу о том, как я оказался в Тутаеве. Основная мысль главы – многое в нашей жизни является цепочкой довольно случайных событий.

Во второй главе мы сразу перейдем к практике и теории управления командой муниципалитета, потому что именно от качества вашей команды зависит ваш успех. В этой главе о том, как мотивировать команду, выявлять сильных сотрудников, как правильно относиться к ошибкам, как ставить цели и контролировать их. Расскажем о нашей системе оплаты труда, о повышении квалификации сотрудников, о создании условий для работы. Поделимся тем, как правильно проводить планерки и совещания, как выстроить коммуникации внутри коллектива, как повысить КПД команды, а также расскажем об инструментах, повышающих эффективность и результативность работы.

В третьей главе расскажем о работе с жителями и планировании стратегии развития территории. Для начала разберем причины отсутствия доверия к органам власти, расскажем, что такое эмпатия и эмоциональный интеллект. Отдельная тема посвящена отношению к жалобам, которые нужно всегда воспринимать с благодарностью. Поговорим о том, как информировать жителей о своей работе, как использовать информационные центры и социальные сети. Расскажем о необходимости вовлечения жителей в стратегию развития территории. Порассуждаем, что первично: стратегия развития территории, и от нее формирование кадров и разработка бюджета, или кадры и бюджет первичны, а стратегия должна подстраиваться. Также поделимся нашими успешными практиками вовлечения жителей в процесс развития территории и создания комфортной среды для жизни и отдыха.

В четвертой главе познакомим с нашей системой управления муниципалитетом, которая заняла первое место в конкурсе лучших практик социально-экономического развития АСИ 2019 и рекомендована к применению в других регионах. Сейчас у меня и моих коллег в телефоне вся жизнь администрации, это позволяет удаленно не только давать команды, но и контролировать процесс, причем не в ручном режиме, а в автоматическом. Если хотите разгрузить свой рабочий график, сделать его свободнее и при этом многое успевать, почитайте, как устроена наша система. В ней не только собираются обращения и контролируются поручения. Она уже переросла из простой информационной системы в экосистему, в которой работают все сотрудники администрации района.

В пятой главе перейдем к практическим примерам. В ней вы узнаете о наших лучших практиках, а также о перспективных направлениях работы, о которых стоит задуматься каждому руководителю муниципалитета.

Данная книга не является научной работой. Мы не проводим анализ того, почему делаем то или иное, иначе по каждой теме можно написать еще по целой книге. В списке литературы, которую мы предлагаем для прочтения во второй главе, вы найдете ответы на основную часть вопросов. А здесь основная информация, которая должна заставить вас задуматься. Я желаю, чтобы на каждой территории (город, район или целый регион) нашей страны работали профессионалы, люди, знакомые с современной эффективной методикой управления, владеющие всеми необходимыми инструментами для работы.

Хочу посвятить эту книгу своим коллегам по работе. Я благодарен им за профессионализм, упорство, отзывчивость, самоотверженный труд и верность команде.

Становитесь лучше, эффективнее, клиентоцентричнее. Меняйте мир вокруг к лучшему. Обновите себя и свою команду до версии 2.0. Добро пожаловать в муниципалитет 2.0!

Желаю приятного прочтения.

Глава 1
С чего все начиналось

Я родился и вырос в маленьком городе, в котором проживает около 15 тысяч жителей. Мои родители работали на деревообрабатывающем заводе. Мама – бухгалтер. Она всегда в нашей семье была и остается опорой для всех. У мамы удивительное чувство ответственности. Она всегда полагается только на себя. Помогает нашей бабушке, своему младшему брату и своей старшей сестре, с заботой относится к их детям – моим двоюродным братьям и сестрам, ну и, конечно, полностью опекает меня и мою семью. Отец был хорошим математиком, отлично играл в шахматы, рисовал, разбирался в истории и философии, очень любил животных. От него я унаследовал часть качеств, которые очень пригодились мне в жизни. Очень благодарен родителям за хорошее воспитание и образование, которое они мне дали.

В 90-е годы мои родители работали на Даниловском деревообрабатывающем заводе. В середине 90-х завод обанкротился, и мои родители потеряли работу. В то время с другой работой в городе было очень плохо, найти новую не получалось, и мы были вынуждены переехать в соседний Ярославль. Для меня это был серьезный шаг: новый город, новые люди, новая школа. Поскольку у меня хорошо получалось с математикой и физикой, я пошел в школу № 49 города Ярославля, так как она являлась достаточно сильной поданным направлениям. Но поскольку уровень сложности в новой школе был значительно выше, чем в моей предыдущей, я понимал, что многое не успеваю. В итоге решил полностью сконцентрироваться на учебе. Если раньше на учебу уходило процентов 30–40 времени, то сейчас 80–90.

Выбирая, какое получить высшее образование, решил поступить на факультет информатики и вычислительной техники Ярославского государственного университета имени П. Г. Демидова, так как мне нравились компьютеры и все, что с ними связано. На втором курсе я осознал, что математика может быть дополнительным навыком, но никак не основным занятием в этой жизни. Какое будущее у математика? Быть учителем математики. Тогда я не хотел работать учителем, поэтому стал искать варианты, как получить второе высшее. Я выбрал факультет экономики того же Ярославского университета имени П. Г. Демидова и поступил на заочную форму обучения. 5 курс на факультете информатики и вычислительной техники совпал с учебой на 1 курсе на факультете экономики.

Отличие было во всем. В первую очередь, в однокурсниках. Если на первом высшем это были молодые 20-летние студенты, то на втором – я был самым молодым. Многие мои однокурсники работали руководителями или являлись собственниками компаний. Тогда мне очень нравилось общение со взрослыми людьми, со многими и сейчас поддерживаю отношения. В 23 года у меня было два диплома о высшем образовании.

Думаю, большинство из вас согласится, что во многом именно случайные события в нашей жизни определяют ее дальнейший ход. Со мной такой случай, повлиявший на мою судьбу, произошел как раз во время вручения дипломов о высшем образовании на факультете экономики. Мы, выпускники, сидели в большой аудитории и весело обсуждали, как пойдем отмечать новые дипломы. У нас было отличное настроение и предвкушение праздника. Рядом со мной сидел однокурсник Слава, который был очень компанейским парнем. Он продавал, собирал и проектировал мебель на заказ, был заместителем директора и мечтал открыть свое дело.

После вручения дипломов декан факультета Людмила Борисовна Парфенова (очень уважаю и ценю ее) поздравила нас и как бы между делом объявила, что в соседнем городе Тутаеве требуется на работу финансист. Надо сказать, что мы мало понимали тогда в финансах. Мы не изучали финансы бюджетных организаций, тем более бюджет целого города. Меня как молнией ударило: стало очень интересно съездить и узнать подробности. Уже позже, когда я размышлял на тему, зачем мне это нужно, пришел к выводу, что меня очень привлекала неизвестность и даже некая сакральность работы в администрации. Никто об этом ничего не знал, никто в этом не разбирался. А для меня это был неплохой вызов самому себе. Я, помню, толкнул Славку в бок, сказав: «Давай попробуем?» – а он только скривился: «Тутаев? Зачем тебе туда?».

Я подошел после вручения дипломов к декану и спросил, к кому обратиться с резюме. Людмила Борисовна, посмотрев на меня, сказала: «Дима, у тебя все получится!» Дала номер телефона мэра города. Мы созвонились, договорились о встрече. Мне тогда сказали, что претендентов много, и выбор будет на конкурсной основе. Но конкурс даже раззадорил меня. Я спросил, где будет проходить собеседование, ответ меня немного смутил: улица, номер дома, номер квартиры, домофон. Я думал: администрации находятся в больших зданиях. Мало ли, собеседование у мэра дома? Оказалось, у администрации Тутаева тогда не было своего здания. Она располагалась в квартире жилого дома на первом этаже. А квартиру предоставил Тутаевский моторный завод.

Меня встретили глава города и его заместитель по безопасности. Глава спрашивал разное: про меня, мое образование, опыт работы, затем сообщил, что свяжется со мной в ближайшее время. Через несколько дней мне перезвонили и предложили должность заместителя начальника управления финансов. Интересный факт: начальника в управлении не было. К слову, в той администрации тогда работало всего семь человек. Я стал восьмым. Кроме главы города и заместителя по вопросам безопасности, в нашей команде был юрист, специалист по связям с общественностью, управляющий делами, секретарь и бухгалтер. Каждый вел определенный блок работы. Это был август 2006 года, и нужно было формировать бюджет на 2007 год. У нашей администрации не было своего помещения, у сотрудников не было оргтехники, и мы приносили все, что можно было принести из дома, в том числе компьютеры и ноутбуки для работы. Но мы в этом не видели никаких проблем. Считал тогда и считаю сейчас, что основной принцип эффективной работы – полностью вкладываться для получения результата и не ждать, когда что-то упадет с неба и решится само собой.

Я абсолютно не знал, как формировать бюджет. Понимал, что задача поставлена серьезная, нужно с ней справиться. Первым делом познакомился с финансистами из районной администрации, затем из других районов, взял за основу их финансовые документы. Первый бюджет города на 2007 год был порядка 30 млн рублей.

Я подготовил первую стратегию социально-экономического развития города на трехлетку и положение о бюджетном устройстве и бюджетном процессе. В ноябре мы уже приняли бюджет в первом чтении, а в декабре – во втором. Для меня это был сигнал, что я справился. В декабре пришла директива от администрации области о том, что финансовые органы администраций должны быть выделены в отдельные юридические лица. И вот в январе 2007 года я уже занимался регистрацией нового юридического лица муниципального казенного учреждения – управления экономики и финансов администрации города. Я стал его начальником. Было необходимо сформировать команду, которая взяла бы на себя несколько задач: формирование и исполнение бюджета, экономический блок и поддержку предпринимательства, отдел казначейства, услуги централизованной бухгалтерии и отдел закупок.

Нужно было определить штатное расписание, нанять сотрудников и запустить работу. У нас было 4 юридических лица: администрация, муниципальный совет, управление экономики и финансов, управление городского хозяйства. В каждое учреждение требовался бухгалтер, плюс еще один на замену. Это означало, что нужно было нанять 8 человек, а это не экономично. Я постарался оптимизировать работу бухгалтерии и не раздувать штаты. У нас в централизованной бухгалтерии было всего 3 сотрудника, и они справлялись. Зачем нам нужно было казначейство? Это оказалась вынужденная мера. Дело в том, что все платежные поручения раньше носили в департамент финансов района, наши платежки почему-то постоянно терялись, платежи задерживали. Один раз не смогли вовремя заплатить за уличное освещение, и в городе на сутки погас свет.

Мы встретились с руководством управления федерального казначейства, обсудили детали совместной работы, заключили соглашение, получили независимость и увеличили примерно в десять раз скорость перечисления денежных средств по нашим муниципальным контрактам. Проблема была в излишней бюрократии и запутанных процедурах. Тогда мы еще много раз убеждались в том, что основа благополучия и развития города – это не только правильная, но и быстрая работа. Затем стали прорабатывать варианты объединения городской и районной администраций для ускорения всех процедур на территории.

Объединив городскую и районную администрации, смогли решить сразу две задачи: сократить расходы на содержание органов местного самоуправления и исключить дублирование полномочий, начать работать по принципу одного окна.

В 2012 году меня пригласили на должность первого заместителя главы администрации района и поставили задачу: запустить процесс объединения двух администраций. Первая и основная сложность заключалась в некотором сопротивлении новшествам. В любых изменениях около 10 % вас поддерживают, около 10 % активно противостоят, остальные 80 % наблюдают за балансом сил с попкорном, а потом присоединяются к победителю. Мы не хотели радовать наблюдателей и сразу включили всех в работу. В чем были основные сложности? С одной стороны, мы вынуждены были сокращать ставки, и люди это понимали. С другой стороны, мы планировали увеличить нагрузку на существующих сотрудников. Вторая сложность заключалась в юридических аспектах этого вопроса. В регионе до этого не было практики объединения города и района. А закон предусматривал только передачу отдельных полномочий по соглашению, которое ежегодно подписывалось и утверждалось депутатами. Но здесь нам необходимо было передать все полномочия, включая утверждение, разработку и исполнение бюджета города. Вся административная работа города также должна была быть передана на уровень района. По сути, при этом раскладе в городе не останется ни одного сотрудника, а глава города будет выполнять функции председателя муниципального совета и заниматься больше вопросами организации работы депутатского корпуса, нежели работой администрации.

Для жителей нам нужно было по-новому организовать расположение кабинетов, сформировать отделы, переписать должностные инструкции сотрудников. Другими словами, стали заниматься сложной работой, которой до нас никто не занимался. Но понимали, что это правильный путь, и он приведет к повышению эффективности нашей совместной работы. Его однозначно следовало пройти. Мы предвидели риски, которые могли возникнуть, жалобы со стороны сотрудников и жителей. Понимали, что в случае ошибки придется объясняться на уровне региона. Но верили в успех. Вообще, в работе и в жизни часто приходится полагаться на веру и на интуицию.

Когда мы раздумывали о том, какой первый шаг по объединению сделать, то пришли к выводу, что необходимо в первую очередь разместить в одном здании глав и города, и района. Когда главы объединятся, то и сотрудники двух администраций поймут, что это серьезно. Мы так и сделали.

В 2014 году был завершен процесс объединения города и района, и наш опыт был признан одним из самых успешных на уровне региона. К нам приезжали из других районов и других городов.

В 2016 году мне поступило предложение возглавить район. У меня был 10-летний опыт работы, я знал территорию вдоль и поперек: бюджет, экономику, хозяйство. Со всеми были налажены отличные рабочие отношения. Я почувствовал, что это новый вызов, и принял его.

Я только со временем осознал, что, когда работаешь заместителем, редко принимаешь серьезные решения. Всегда нужно советоваться с главой, то есть с руководителем. По сути, вы размываете ответственность и всегда перепроверяете свои решения. Но, когда становишься первым лицом, выходишь из тени и попадаешь под яркий свет прожекторов, оказываешься совсем в другом статусе, видишь, что от тебя ждут действий и решений, которых не смогли сделать и принять твои предшественники, переосмысливаешь происходящее. Вокруг много зрителей, они живо обсуждают, как я говорю, во что одет. И представить себе не мог, что окажусь в центре такого внимания. Я понял, каким бы эффективным и успешным первым заместителем ни был, я ничего не понимал в работе первого лица. И посоветоваться часто не с кем, ты каждый день сам должен принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность. Мне пришлось постигать многие вещи заново. Стать лидером, научиться нанимать правильных людей в команду, выстраивая отношения с жителями и организациями. Я занимался этим по 16 часов в сутки, включая выходные. С рвением и азартом брался за каждую новую задачу. Для меня каждый день был как вызов, а внутренняя мотивация зашкаливала и заряжала других.

Период с 2016 года по сегодняшний день был и остается самым удивительным и интересным в моей жизни. Я заряжаюсь от работы, общения с коллегами и нашими жителями. За это время мы получили ценнейший опыт управления, сформировали команду, выстроили доверительные отношения. Согласно последней статистике, 75 % жителей одобряют или по крайней мере видят нашу работу. Лично не проверял, да и выборка из моих знакомых будет нерепрезентативна, но то, что много хороших отзывов в интернете, и по улицам ходим спокойно, – это факт. Мы реализовали вместе множество крутых и интересных проектов, о них обязательно расскажу дальше.

Глава 2
Мотивация, командообразование, проектное управление и эджайл

Когда я получил предложение возглавить район, то даже не представлял, насколько работа заместителя отличается от работы главы. Становится реально сложной задача подбора кадров. Если найти сотрудников среднего и младшего звена не составляло определенной сложности, то сейчас необходимо было нанимать менеджеров высшего уровня – заместителей главы, директоров учреждений, начальников управлений. Слово «командообразование» прочно засело у меня в голове, потому что от работы команды зависит 90 % успеха. Для того чтобы разобраться, куда нужно двигаться в работе с командой, давайте рассмотрим основные проблемы с позиций «что не так».

ЧТО НЕ ТАК:

1) немотивированная команда;

2) слабые сотрудники;

3) ошибки;

4) нет четких целей;

5) система оплаты труда не ориентирована на результат;

6) помогать коллегам не принято;

7) повышение квалификации не проводится;

8) плохие условия для работы;

9) неправильные совещания и средства коммуникаций;

10) много бесполезной работы и низкий КПД.

А теперь разберем каждую причину, и вы узнаете, как мы решаем эти вопросы.

Мотивируйте свою команду

Очень многое зависит от внутреннего настроя сотрудника. У него должна быть философия победителя. А для этого он должен постоянно видеть результаты своей работы, и они должны ему нравиться. Он должен чувствовать командный настрой коллег.

Мотивация

Если в XX веке еще работал метод кнута и пряника, то сейчас человек нуждается в чем-то особенном. Должна быть внутренняя мотивация, которая зажигает, позволяет утром вскакивать и нестись, словно на крыльях, на работу.

Об этом хорошо написано в книге Дэниела Пинка «ДРАЙВ: что на самом деле нас мотивирует?» Ее советую всем прочитать. Основная идея в том, что человеку нужны автономия, мастерство и целеустремленность. Автономия сродни доверию. Если мы будем регулировать каждый шаг сотрудника, это ни к чему хорошему не приведет. Инициативы не будет. Человек не будет брать на себя ответственность, да и спрос с такого сотрудника какой? Он скажет: «Начальник приказал». А начальнику, то есть вам, далеко не всегда виднее, что и как нужно сделать.

Поэтому залог правильной команды – автономность сотрудников. Они должны сами определять, что они делают, когда, с кем (в плане выбора команды) и как (то есть метода достижения результата). Вам главное поставить задачу и обозначить сроки, а дальше организовать контроль. Автономия сотрудника добавит ценности в его работу. Он сможет почувствовать себя хозяином своей жизни и станет более мотивированным.

Второй важный момент – мастерство. Сотрудник должен постоянно его совершенствовать. Со временем, когда результат работы будет соответствовать ожиданиям, сотрудник начнет испытывать удовольствие от работы. Особенно будут мотивировать сложные задачи, которые на первый взгляд труднодостижимы, но по ходу работы решаются. И чем сложнее задача, тем выше удовольствие от ее решения. Со временем сотрудник начнет попадать в так называемое состояние потока. Об этом доступно и интересно написано в книге Михая Чиксентмихайи «ПОТОК: психология оптимального переживания». Вы, словно серфер на волне, находитесь в состоянии, когда работа приносит невероятные позитивные переживания, и все получается в лучшем виде, причем без нервов, надрывов и героизма. Все получается, потому что вы мастер своего дела, один из лучших. Каждый может стать лучшим в своем деле, потому что дело каждого (не считая примитивной ручной работы) уникально и по-своему сложно. Особенно в муниципалитетах в режиме многозадачности и сжатых сроков выполнения задач. Также рекомендую почитать книгу Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры». В ней рассказаны простые правила и секреты «гениальности». На самом деле причина не в супергенах, а, например, в усидчивости и количестве времени, потраченном на ваше дело.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.