Andreas Kannicht · Bernd Schmid

Einführung in systemische Konzepte der Selbststeuerung

Zweite Auflage, 2022

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Zweite Auflage, 2022

ISBN 978-3-8497-0055-3 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8361-7 (ePub)

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Inhalt

1 Einführung

1.1 Steuerung und Selbststeuerung

1.2 Dimensionen systemischen Arbeitens

1.2.1 Die vier »Klassiker«

1.2.2 Die fünfte Dimension – Steuerung

1.3 Intuition und Selbststeuerung

1.4 Steuerungskonzepte und Methoden

1.5 Steuerungskonzepte erster Ordnung

1.6 Steuerungskonzepte höherer Ordnung

1.7 Steuerung und lebende Systeme

2 Systemische Grundtechniken und Vorgehensweisen

2.1 Fokussieren, Zuhören, Positionieren

2.1.1 Fokussieren

2.1.2 Zuhören

2.1.3 Positionieren

2.2 Drei Formen des Zuhörens

2.2.1 Achtsames Zuhören

2.2.2 Interessiertes Nachfragen

2.2.3 Kritisches Nachfragen

2.3 Drei Zeitperspektiven in der Beratung

2.3.1 Aktuelle Bühne

2.3.2 Lösungsbühne

2.3.3 Hintergrundbühne

2.4 Drei Formen des Positionierens

2.4.1 Angebot

2.4.2 Rahmung

2.4.3 Konfrontation

2.5 Steuerung zwischen Neugierde und Expertise

3 Feldspezifische Konzepte

3.1 Fünf Kontexte der Problemdefinition im Coaching

3.1.1 Persönlichkeit

3.1.2 Rollenidentität

3.1.3 Sachkompetenz

3.1.4 Interaktionsmuster

3.1.5 Strukturelle Rahmenbedingung

3.2 Perspektiven der Teamentwicklung

3.2.1 Beziehungsorientierung

3.2.2 Aufgabenorientierung

3.2.3 Strukturorientierung

3.3 Fünf Perspektiven auf Change-Prozesse

3.3.1 System- und Personenqualifizierung

3.3.2 Orientieren und Qualifizieren

3.3.3 Beraten und Führen

3.3.4 Marktorientierung und Programmorientierung

3.3.5 Bewährtes und strategische Neuerungen

3.4 Fünf Perspektiven auf Führung

3.4.1 Steuern versus Selbstorganisation

3.4.2 Taktik versus Authentizität

3.4.3 Partnerschaft versus Chefposition

3.4.4 Anerkennung versus Kritik

3.4.5 Vision versus operative Nähe

3.5 Perspektiven der Supervision

3.5.1 Ebene des (Beratungs-)Klienten

3.5.2 Ebene der Beratung

3.5.3 Ebene des Beraters

3.5.4 Ebene des Beratungskontextes

3.5.5 Ebene der Supervision

3.5.6 Ebene des Supervisionskontextes

3.5.7 Spezielle Perspektiven

3.6 Rückblick

4 Steuerungskonzepte höherer Ordnung

4.1 Einführung

4.2 Die drei Schwäne

4.2.1 Praxis

4.2.2 Operative Programme

4.2.3 Metaperspektiven

4.3 Zwei Persönlichkeitsmodelle

4.3.1 Das Rollenmodell der Persönlichkeit

4.3.2 Persönlichkeit aus Sicht der Theatermetapher

4.4 Vier Modelle für Wirklichkeitsbegegnung

4.4.1 Das Kulturbegegnungsmodell der Kommunikation

4.4.2 Gemeinsame Inszenierungen mit der Theatermetapher

4.4.3 Dialogmodell der Kommunikation

4.4.4 Wer oder was begegnet sich eigentlich?

4.5 Vier narrative Ansätze

4.5.1 Innere Bilder

4.5.2 Storytelling

4.5.3 Geleitete Fantasien

4.5.4 Traumdialoge

4.6 Drei Konzepte zu Wirklichkeitsstilen

4.6.1 Ich-Du- und Ich-Es-Beziehungstypen

4.6.2 Intensitätsverstärker und -verminderer

4.6.3 Typologie von C. G. Jung

4.7 Vier Designkonzepte

4.7.1 Das Steuerungsdreieck

4.7.2 Das Team-Steuerungs-Dreieck

4.7.3 Das Perspektiven-Ereignis-Modell

4.7.4 Das Dilemmakonzept

5 Mehr Prinzipielles

5.1 Zum Thema System

5.1.1 »Systemisch« und Definitionen von Systemen

5.2 Definitionen und kernprägnante Beschreibungen

5.3 Systemische Steuerungsperspektiven und Metaprofessionalität

5.4 Steuerung erzeugt Wirklichkeit

Literatur

Über die Autoren

1 Einführung
1.1 Steuerung und Selbststeuerung

Dieses Buch handelt von der Steuerung in Beratungen. Dabei könnte man zunächst an Klienten und Beratungsprozesse denken. Doch aus systemischer Perspektive bedeutet Steuerung zuallererst Selbststeuerung des Beraters. Denn sie gestaltet Beratungswirklichkeiten entscheidend mit.

Was ist mit Steuerung gemeint? Von denjenigen, die sich mit dem systemischen Ansatz beschäftigen, kommen die meisten zunächst mit einer Vielzahl von »systemischen« Techniken in Berührung. Wir lernen interessante Fragetechniken kennen, allen voran das zirkuläre Fragen (»Was glauben Sie, welche Beweggründe Ihr Kollege Ihnen unterstellt?«) und lösungsorientierte Fragen (»Wie würde eine gelungene Zusammenarbeit zwischen Ihnen aussehen?«), die positive Konnotation (»Dieses Zögern kann Sie auch vor überstürztem Engagement bewahren!«), das Arbeiten mit den inneren Anteilen (»Gibt es Seiten in Ihnen, die dem Plan widersprechen wollen?«), hypothetische Fragen (»Angenommen, Sie würden so vorgehen, wie wäre dann Ihre Situation in zwei Jahren?«), die Interventionstechniken und vieles mehr.

Ausgestattet mit solchen Fertigkeiten, verfügen wir über einen reichhaltigen Werkzeugkasten, um mit Klienten zu arbeiten. Damit ist allerdings die Frage nicht beantwortet, wann wir welche Technik einsetzen. Diese Frage klärt sich nicht aus der Technik selbst. Hierzu bedarf es orientierungsgebender Betrachtungen von einer übergeordneten Warte aus. Wann könnte welche Technik Sinn haben? Welche Themen könnten bei einem Klienten relevanter sein als andere? Welche Themen hat er nicht im Blick, obwohl sie für die Lösungsfindung relevant sein könnten? Genau mit dieser Ebene beschäftigen sich die Steuerungskonzepte dieses Buches. Es geht somit nicht um Verfeinerung technischen Vorgehens, sondern um die dahinter stehenden Fragen. Wie kann ein Berater mit einem Klienten einen sinngebenden Dialog erzeugen, der für den Klienten einen Unterschied darstellt: zu seinem bisherigen Selbstverständnis, zur gewohnheitsmäßig erzählten Geschichte seines Lebens, zu den bisherigen Wirklichkeitskonstruktionen und seinen Handlungsoptionen? Hierzu ein Beispiel:

Ein Klient kommt mit der Aussage, er sei ängstlich und habe das Ziel, sein Leben selbstbewusster anzupacken. Als Systemiker werden wir uns zunächst kundig machen, was er unter ängstlich versteht, worin sich dies zeigt und welche Vorstellungen er mitbringt, wie er sein Leben gestalten würde, wenn er selbstbewusster wäre, vielleicht auch, wo es ihm in Ansätzen bereits gelingt.

Wir entfalten somit den Kosmos der Wirklichkeiten des Klienten. Möglicherweise findet der Klient bereits durch unser sorgfältiges Fragen Impulse und Anregungen, bestimmte Aspekte näher und aus anderem Blickwinkel zu betrachten. Dann kann der Berater solchen Pfaden folgen. Aber nicht zwangsläufig führt jeder vom Klienten selbst gefundene Weg zum Ziel. Wenn nicht, helfen Steuerungskonzepte: Welche Fragestellungen gäbe es mit welchen Alternativen noch, die bei Bedarf aufgegriffen werden könnten? Nicht jede dem Klienten und dem Berater zunächst sinngebend erscheinende Hypothese muss relevant sein. So stellt sich der Beratungsprozess als ein Weg mit vielen Ausgangspunkten, Horizonten und Weggabelungen dar.

Traditionellerweise werden im systemischen Feld beispielsweise der lösungsfokussierte Ansatz nach de Shazer und Berg (vgl. de Shazer 1989), das Mailänder Modell nach Selvini Palazzoli, Boscolo, Cecchin und Prata (1977), der klassische familientherapeutische Ansatz nach McGoldrick, Gerson und Petry (1990) und die Aufstellungsarbeit (Weber 1993) unterschieden. Diese unterschiedlichen Strömungen und dazugehörenden Methoden stehen oft unverbunden nebeneinander oder werden in Richtungsstreitigkeiten als widersprüchlich gegeneinandergestellt. Mit dem Selbststeuerungskonzept können sie verbunden werden und erscheinen als sich ergänzende Ansätze, die aus jeweils unterschiedlichen Perspektiven auf die Welt des Klienten und der Beratung blicken.

Steuerungskonzepte helfen also, die notwendige Vielfalt zu sichern. Herausfordernde Situationen können aber auch entstehen, wenn Vielfalt zum Problem wird. Es ist vielleicht in einer Beratung schon eine zu hohe Komplexität entstanden. Klient und Berater fragen sich, wie es nun angesichts der vielen benannten Aspekte weitergehen könnte. Auch für solche Situationen stellen die Steuerungskonzepte eine Hilfe dar, da sie mögliche Fokussierungen erhellen, aus denen der Berater auswählen kann. Oder er stellt solche dem Klienten zur Verfügung, damit dieser entscheiden kann. Ob ein Berater die Auswahl von Fokussierungen selbst trifft oder den Klienten entscheiden lässt, ist übrigens seinerseits ein Vorgang der Selbststeuerung des Beraters.

Was wären nun unterschiedliche Perspektiven auf die Ängstlichkeit des Klienten?

Der Berater könnte beispielsweise darauf fokussieren, wie der Klient die Menschen, mit denen er in Kontakt ist, dazu einlädt, ihn als ängstlich zu erleben, und wie sie wiederum bei ihm auslösen, sich ängstlich zu verhalten. Es würde sich die Frage anschließen können, welche Funktion er in seiner Ängstlichkeit sieht und welchen Nutzen seine Ängstlichkeit aus der Sicht der anderen haben könnte. Welche Neuanpassungen stünden für alle an, wenn diese Ängstlichkeit verflöge? Wäre dies gewollt? Welche Herausforderungen für die Beteiligten, aber auch für die Umwelt würden folgen?

Eine ganz andere Fokussierungsebene würde sich ergeben, wenn wir nach den biografischen Zusammenhängen fragen. In welchen Zusammenhängen hat er gelernt, mit Ängstlichkeit zu reagieren? Sind die Umstände des heutigen Auftretens ähnlich? Inwiefern war Ängstlichkeit sinnvoll? Wurde Ängstlichkeit zur Antwort auf bestimmte Lebensherausforderungen? Inwiefern war dies eine Hilfe? Ist diese Lösungsidee für den Klienten auch heute noch zieldienlich?

Eine dritte Perspektive könnte sich auf die bisherigen Versuche des Klienten richten, sein Verhalten zu ändern. Was hat er bisher unternommen, seine Ängstlichkeit loszuwerden, sie durch andere Modi zu ersetzen? Wann, wo und in welchen Zusammenhängen ist es ihm bereits gelungen, etwas mutiger zu sein als sonst, und wie hat er dies erreicht?

Dies sind nur drei von vielen Fokusebenen, die man für die nähere Beschreibung von und den Umgang mit Ängstlichkeit wählen kann.

Da man nie alle Wege gehen kann, muss immer irgendwie entschieden werden, wo und wie man anfängt, welche man wie weit verfolgt, welche man wieder verlässt, um ganz andere oder naheliegende bessere zu wählen. Dabei weiß man letztlich nie, welche Wege weiterführen und wie lange es Sinn ergibt, sie zu gehen. Hier ist man auf Erfahrung und Intuition angewiesen und auf eine Interaktion mit dem Klienten, aufgrund deren bessere Wege von weniger hilfreichen unterschieden werden können. Es kommt dabei weniger auf den besten Start an als auf das schnelle gemeinsame Lernen unterwegs. Salopp gesprochen: Man darf ruhig dumm anfangen. Hauptsache, man lernt schnell dazu.

1.2 Dimensionen systemischen Arbeitens

In diesem Abschnitt geht es um die Einordnung der Steuerungskonzepte in die Entwicklungen im systemischen Feld. Man kann den systemischen Ansatz als eine Verschmelzung von Systemtheorien und den daraus entwickelten Techniken und Haltungen beschreiben. Darauf aufbauend, legen Systemiker besonderen Wert auf den Kontext, in dem eine Beratung bzw. Therapie stattfindet.

1.2.1 Die vier »Klassiker«

Theorie, Technik, Haltung und Kontextsensibilität stellen vier grundlegende Dimensionen dar, mit denen man den systemischen Ansatz charakterisieren kann. Die in diesem Buch beschriebenen Selbststeuerungskonzepte können als die fünfte Dimension bezeichnet werden.

Die systemische Therapie und Beratung entwickelte sich vor dem Hintergrund theoretischer Paradigmen, die in den 1950er-Jahren entstanden sind und neue Perspektiven auf die Wirklichkeit eröffnet haben. Stichworte für diese Entwicklung sind »Kybernetik« und »Systemtheorie«. Sie war eine interdisziplinäre Bewegung, interessanterweise mit vielen Wissenschaftlern aus naturwissenschaftlichen Bereichen und somit keine originäre Entwicklung im Bereich von Psychotherapie und Beratung. Physiker, Biologen und Ethnologen waren federführend, und erst in der Folge griffen Psychotherapeuten in den USA (Watzlawick, Beavin u. Jackson 1969), in Italien (Selvini Palazzoli et al. 1977) und anschließend auch in Deutschland (Stierlin 1982) die Kybernetik, Systemtheorie und die Theorie der Autopoiese, wenig später auch den radikalen Konstruktivismus und weitere Theoriegebäude wie Chaostheorie und Synergetik auf. Diese Hintergrundtheorien prägen nach wie vor das Denken von systemischen Beratern und Psychotherapeuten.

Um den neuen Perspektiven auf die Wirklichkeit durch neue Zugangsweisen zu entsprechen, musste man im Bereich der Psychotherapie alternative Vorgehensweisen und Techniken entwickeln. So ersannen die systemischen Pioniere Vorgehensweisen, die dem systemisch-zirkulären Wirklichkeitsverständnis entsprachen. Psychische Krankheit bzw. psychische Probleme sollten nicht mehr primär im Kontext der Entstehungsgeschichte innerer Wirklichkeiten, sondern im Kontext der sozialen Systeme, in denen sie entstanden waren und aufrechterhalten wurden, näher untersucht werden. Deshalb wurde das Setting verändert und nicht mehr der »Indexpatient« alleine, sondern gemeinsam mit seiner Familie eingeladen. Spezifische Frage- und Interventionstechniken für die »Familientherapie« entstanden und etablierten sich zunehmend als eigenständige Methodik.

Weitere Methoden des systemischen Vorgehens ermöglichten zunehmend, dass sich systemisches Arbeiten von dem Setting »Familientherapie« abkoppelte. Es bedurfte (durch spezifische Fragetechniken) nicht mehr unbedingt der realen Anwesenheit der Systemmitglieder, da sie durch hypothetische Fragen auch bei Abwesenheit einbezogen werden konnten. Die systemische Therapie ohne Familie (Weiss 1988) war geboren. Einige dieser neuen Methoden knüpften an psychotherapeutische Konventionen an (z. B. die Arbeit mit Genogrammen), andere entwickelten sich zu einer eigenständigen, innovativen Methode. Das zirkuläre Fragen, die Abschlussintervention, positive Konnotation, Arbeit mit der »inneren Familie« und Arbeit mit dem »Reflecting Team« sind Beispiele.

Zeitgleich wurde deutlich, dass mit diesen neuen Paradigmen und methodischen Vorgehensweisen eine veränderte Haltung der Berater bzw. Therapeuten verbunden war. Neutralität als eine Haltung, die jedem Mitglied des Systems gerecht werden sollte, war ein wichtiger Grundsatz für die Arbeit in dem neuen Setting der Familientherapie. Manche Autoren fanden, dass Vielparteilichkeit und humorvolle Distanz, also eine insgesamt unparteiliche Haltung, sich besser mit Bezogenheit kombinieren ließen. Konstruktivistische Einflüsse brachten systemisch orientierte Praktiker auf die Idee, pathologieorientierte Konzepte infrage zu stellen und nach anderen Sichtweisen Ausschau zu halten. Es wurde als hilfreicher angesehen, Klienten mit einer ihre Kompetenzen hervorhebenden und wertschätzenden Haltung zu begegnen. Neutralität, Ressourcen- und Lösungsorientierung galten anfänglich als typische Haltungen für systemische Theorie und Praxis.

So entstand ein für den systemischen Ansatz charakteristisches Repertoire an Theorien, Techniken und Haltungen. Durch die Übertragung der systemischen Vorgehensweisen in andere als psychotherapeutische Arbeitsfelder nahmen systemische Berater zunehmend verschiedene Kontexte in den Blick, in denen beraterische Gespräche stattfinden. Sie begannen, nicht etwa »nur« die Klienten und deren Kontexte zu beobachten, sondern beobachteten sich jetzt auch selbst. Es machte einen Unterschied, ob der Berater in einer medizinischen Institution arbeitet oder in freier Praxis. Die Frage, wer den Klienten vermittelt hat, kann den gesamten Beratungsprozess entscheidend prägen. Wenn Beratungen in Freiwilligkeit stattfanden, wurden andere Muster und Dynamiken identifiziert als in einem Zwangskontext. Aus diesen Überlegungen ergab sich eine zusätzliche vierte Dimension, mit der sich der systemische Ansatz schnell auf ganz unterschiedliche Arbeitsfelder ausdehnen konnte. Modelle, die unterschiedliche Arbeitsfelder und Arbeitskontexte berücksichtigen, wurden entwickelt. Konzepte und Modelle wie das Auftragskarussell, die Unterscheidung von Besucher-, Klagenden- und Kundendynamiken, der Dreiecksvertrag und die Unterscheidung von Hilfearten sowie von Freiwilligkeit und Zwang standen für diese Perspektive. Die vierte Dimension systemischen Denkens war geboren: die Kontextsensibilität.

1.2.2 Die fünfte Dimension – Steuerung

Um die Gesamtsicht auf die sich weiter und weiter verzweigende systemische Bewegung zu erhalten, benötigen wir noch eine fünfte Dimension. Sie wurde insbesondere vor dem Hintergrund der Übertragung systemischer Konzepte auf den Kontext von Organisationsberatung, Teamentwicklung und Coaching erarbeitet. Schmid (1992) nannte sie »Metakonzepte« bzw. »Selbststeuerungskonzepte«. Sie wurden bislang nur unsystematisch in die systemische Theoriebildung integriert. Dies systematischer anzugehen ist das Anliegen dieses Buches. Zunächst können Metakonzepte für den Praktiker nicht so wichtig oder nicht leicht zugänglich erscheinen, wirken sie doch auf den ersten Blick recht abstrakt. Doch halten wir dem das Bonmot von Kurt Lewin entgegen: »Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie!« Steuerungskonzepte haben sich in unzähligen Supervisionen und Falldiskussionen als ordnende Kraft bewährt. Wichtig ist, sich mit ihnen so auseinanderzusetzen, dass sie in die professionelle Intuition übergehen. Am besten nähert man sich dem Verständnis von Steuerungskonzepten daher durch eine Metapher:

Wenn ein Künstler ein Bild malen möchte, braucht er Wissen über Techniken. Wie geht man mit dem Pinsel um? Welche Farben (Aquarell, Öl, Acryl …) gibt es, und wie wende ich sie an? Welche Untergründe muss man wie bearbeiten? Wie erzeuge ich Licht und Schatten? Wie teile ich ein Bild auf, welche Ausschnitte wähle ich …? Aber alle diese Fertigkeiten machen ihn noch nicht zum Künstler. Wenn er zusätzlich Wissen über Kunstgeschichte hat, über Kulturepochen und Stilrichtungen, hilft ihm dies auf seinem Weg. Aber auch dies gibt ihm keine Orientierung, wenn er vor der weißen Leinwand steht. Gut ist es, wenn er sich auf das Malen einstimmt, sich sammelt, nicht aus der Hektik des Alltags oder mit den Gedanken an den nächsten Hausputz an die Arbeit macht. Aber wie soll er nun anfangen, welche Farbe, welches Motiv, welche Technik einsetzen? Zu groß ist die Anzahl der Möglichkeiten, und mit dem ersten Strich sind schon Vorgaben gesetzt. Was er zusätzlich benötigt, ist eine Idee von dem, was er ausdrücken möchte, und die Bereitschaft, sich dann von dem Prozess des künstlerischen Gestaltens leiten zu lassen. Diese innere Suche nach dem Motiv und nach der damit zusammenhängenden sinnvoll auszuwählenden Technik, dieses Erspüren dessen, welche Striche Sinn erzeugen und welche übermalt werden sollten, dieses Fokussieren und Wiederloslassen von Fokussierungen – das kann als Selbststeuerung verstanden werden.

Übertragen wir diese Metapher auf den beraterischen Prozess, so wird deutlich, dass wir als systemische Berater gut daran tun, die Techniken zu erlernen und zu üben. Wir werden auch sicherer, wenn wir nützliche Haltungen dem Klienten gegenüber einnehmen. Und wir profitieren davon, wenn wir uns kundig gemacht haben, wie Systemtheorie Wirklichkeitsphänomene als rekursiv und kontextbezogen begreift, wie der radikale Konstruktivismus von Perspektivenvielfalt ausgeht, wie das Anerkennen der Eigengesetzlichkeit lebender Systeme die Möglichkeit von instruktiver Interaktion infrage stellt. Dies alles hilft mir als Berater, und doch stellt sich die Frage, wann ich welche Technik einsetze, wann welche der Haltungen, wann welche der vielen möglichen Wirklichkeitskonstruktionen nützlich sind. An dieser Frage setzen die Steuerungskonzepte an. Bateson sagte, die Kategorie »Stuhl« sei kein weiterer Stuhl. Techniken geben Orientierung im praktischen Vorgehen, erklären aber nicht aus sich heraus, wann ihr Einsatz sinnvoll ist. Um die Frage zu entscheiden, wann ich welche Technik einsetze, brauche ich Konzepte auf einer logisch nächsthöheren Stufe.

Insofern bieten Steuerungskonzepte keine weiteren Techniken, sondern sie sind Metakonzepte für das Navigieren in komplexen Beratungsprozessen. Sie sind abstrakt, da sie nicht beantworten, wie ich in der Beratung konkret vorgehe. Sie helfen aber, die Frage zu beantworten, welche Wirklichkeitsbeschreibungen und Techniken wann sinnvoll eingesetzt werden können. Zugleich verdeutlichen sie, welche Wirklichkeitsvorstellungen mit welcher Technik implizit eingeführt werden und welche Konsequenzen dies haben kann. Sie können Orientierung anbieten angesichts der überwältigenden Komplexität und Möglichkeiten, die sich in Beratungsprozessen ergeben. So helfen sie, einerseits Komplexität zu reduzieren, wo wir in Orientierungslosigkeit versinken würden, und andererseits Komplexität in Situationen zu erhöhen, in denen wir sonst Scheuklappen aufhätten. Deshalb beinhalten viele dieser Konzepte eine Auswahl von Perspektiven. Welche Perspektive nehme ich gerade ein? Habe ich überhaupt eine Perspektive? Welche anderen Perspektiven könnte es noch geben? Welche der möglichen Perspektiven koppelt bei dem Klienten an? Welche ergibt für mich als Berater am meisten Sinn? Habe ich gewohnheitsmäßige Perspektiven, bei denen ich typischerweise lande? Wie kann ich sie wieder verlassen?

In diesem Buch wird eine Vielzahl solcher Metakonzepte beschrieben. Diese Konzepte nähren schöpferische Beraterkraft auf sinnvolle, rationale Art. Sie sollen aber nicht eine zweite Quelle unserer schöpferischen Beraterkraft, die kreative Inspiration, vergessen machen. Deshalb fügen wir zunächst einen Abschnitt über Intuition an. Die Kraft der Intuition wird im Verständnis der Steuerungskonzepte gleichsam als Pendant zur Kraft der rationalen Metatheorie verstanden. Erspüren und Denken sind in diesem Konzept kein Widerspruch, sondern hilfreiche Ergänzungen.

1.3 Intuition und Selbststeuerung

Jeder Klient ruft durch seine Selbstpräsentation und durch die von ihm erzählte Geschichte zwangsläufig innere Bilder beim Berater hervor. Genau genommen, können wir Wirklichkeiten von Klienten gar nicht getrennt, sondern nur in Vermengung mit unseren eigenen Wirklichkeitsbildern wahrnehmen: eine Mischung aus Wahrnehmung und »Wahrgebung«, wie dies Gunther Schmidt ausdrückt. Die Wirklichkeitsbilder des Beraters wecken oft unbemerkt bestimmte Perspektiven, mit denen er dann auf die Beratung schaut. Aber auch vorgegebene, vielleicht gewohnheitsmäßige Perspektiven rufen unbemerkt die zu ihnen passenden inneren Bilder aller Beteiligten auf den Plan. Daher ist wichtig, sich innerer Bilder und gerade aktiver Perspektiven bewusst zu werden.

In der Beratung zu einem Führungskonflikt zeigt sich der Vorgesetzte recht engagiert, aber auch rigide, während der Mitarbeiter sich einerseits um Erfüllung der Aufträge bemüht, andererseits auch merkwürdig vermeidend wirkt. Spontan entsteht eine Beratungswirklichkeit, die sich um Klärung unterschwelliger Motivationen in dieser Beziehung dreht. Der Berater ist auf Beziehungsaufrichtigkeit, gegenseitige Würdigung sowie auf Klarheit in der Sache und auf Ausgleich bedacht.

Im Hintergrund solcher Bildercollagen wirken persönliche Erfahrungen des Beraters in allen Lebensbereichen und aus allen Zeiten, die durch die aktuelle Situation irgendwie zum Schwingen kommen. Zum Teil berühren sie nicht in Sprache präsente Erfahrungen, lösen aber als Reaktionen Vermutungen, Bewertungen, Reaktionsweisen und Lösungsversuche aus. Zum anderen Teil wecken berufliche Erfahrung und durch Schulung geprägte Bilder Vorstellungen von Diagnosen, Zusammenhängen und Vorgehensweisen. Solche benennbaren Wirklichkeitsbilder, aber auch letztlich im Dunkeln bleibende fließen in die Selbststeuerung unmittelbar ein. Das ist der enorme Vorteil von Intuitionen. Ohne dass wir genau wissen müssen, wie, greifen sie auf die Fülle der Lebenserfahrung zu, integrieren blitzschnell Eindrücke auf den verschiedensten Ebenen zu einem Bild und einem Selbststeuerungsimpuls und setzen diesen Impuls unmittelbar in Handlung um. Sind es kreative und durch berufliche Umsicht geläuterte Intuitionen, kann sich der Berater von ihnen leiten lassen und muss sich gewissermaßen nur selbst supervidieren, damit er nicht auf Abwege gerät. Die Zusammenhänge von Intuition und Professionalität sind an anderem Ort ausführlich dargestellt (Schmid u. Gérard 2008).

Im obigen Fallbeispiel (Führungskonflikt) hat vielleicht der Berater selbst engagierte Beziehungen zwischen Männern erlebt. Besonders bei wachsender Autonomie kam es in seiner Lebenserfahrung zu unausgesprochenen Widerständen der Jüngeren und Sorge um Autoritäts- und Beziehungsverlust bei den Älteren. Ob sich die Beziehungen gut entwickelten oder nicht, hing in diesem Milieu davon ab, ob offene Aussprache, Abgrenzung und Ausgleich wechselseitiger Erwartungen bei gegenseitiger Würdigung gelangen.

Intuitiv kann für den Berater sehr schnell eine Überzeugung entstehen, mit welcher Wirklichkeit er es zu tun hat und wie mit ihr umzugehen wäre. Teilen Klienten und Berater diese entstehende Wirklichkeit, können sie sie gemeinschaftlich weiter entfalten und sich wechselseitig koordiniert steuern.

Führungskraft und Mitarbeiter zögern zunächst, nach unausgesprochenen Motiven und Beziehungsfragen Ausschau zu halten, lassen sich aber zunehmend darauf ein, zumal sie merken, dass dies sie entlastet und ihre Beziehung entspannt.

Intuition leistet also Komplexitätsreduktion und sofortige koordinierte Steuerung. Allerdings bleibt die Frage, ob die entstehende Wirklichkeit geeignet ist, die Wirklichkeiten außerhalb der Beratung sinnvoll zu repräsentieren, und ob mit ihr das wirkliche Leben sinnvoller und wirkungsvoller gestaltet werden kann. Nicht alle in Schwingung kommenden Bilder und die Reaktionen darauf und nicht alle gelernten beruflichen Schemata liefern im Einzelfall einen angemessenen Beitrag zur Wirklichkeit der Klienten. Daher ist es wiederum wichtig, diese Bilder von einem Metastandpunkt aus zu befragen. Sonst erliegt man leicht ihrer Verführung. Irgendetwas gemeinsam Plausibles und Berührendes ist mit etwas Geschick immer herzustellen, doch sollte geklärt werden, ob die entstehende Beratungswirklichkeit dem Anliegen und den Verantwortungen, den Kontexten und Entwicklungen und der Lebenswirklichkeit der Klienten gerecht wird. Intuitionen können für die aktuelle Begegnung auch falsch oder unwesentlich sein, müssen also geläutert und auf professionelle Belange ausgerichtet werden.

Urteilsfähigkeit bildende professionelle Metaloge geschehen in Supervisionen und werden in Weiterbildungen zur guten Gewohnheit. Und es helfen Steuerungsmodelle, die möglichst wenig bestimmten Schulen und ihren Welt- und Menschenbildern verpflichtet sind, hilfreiche Metafragen zu stellen.

Im obigen Fallbeispiel könnte der Berater unter einer ergänzenden Perspektive danach fragen, wann und in welchem Zusammenhang der geschäftlichen Entwicklung dieser »Ablösungskonflikt« entstanden ist und ob beide in anderen beruflichen Beziehungskontexten ähnliche Dynamiken kennen. Vielleicht machen sich beide nicht klar, dass die Aufgaben des Mitarbeiters durch eine schwierige Kundenbeziehung zunehmend dilemmahaft geworden sind. Damit würde sich eine neue Perspektive auftun, die zu ganz anderen Fragen an die Klienten einlädt. Vielleicht ist es in dieser Organisation nicht üblich, sich zunehmende Hilflosigkeit einzugestehen und dies zu kommunizieren, auch wenn man nicht recht weiß, worin die Paradoxien bestehen. Beide müssten dies aber vielleicht tun, um zusammen die Widersprüche zu erkennen und an die Klärung von Aufträgen in den beteiligten Beziehungen gehen zu können. Die eher »privaten« Qualitätsveränderungen der Beziehung, ja sogar der »Führungskonflikt« sind vielleicht Folge, nicht aber Ursache der Belastungen.

Wie auch immer, hierzu ist der Dialog zwischen bewussten und unbewussten inneren Bildern, innerhalb der Person und zwischen den Personen wichtig. Die Arbeit mit inneren Bildern als Übung in diesem Dialog und als Methodik für Organisationen ist an anderem Ort dargestellt (Schmid 2004b). Je mehr sich Berater und Klienten der ihrem Zusammenwirken zugrunde liegenden Wirklichkeitsbilder bewusst werden und sich darüber austauschen, umso größer ist die Chance, über Zufallsplausibilitäten oder professionelle Schablonen hinauszukommen. Weiterbildungen und Beratungen, die solchen spontan aufsteigenden Bildern Beachtung schenken, werden einem vielschichtigen und positiv kritischen Umgang mit Wirklichkeitserzeugung eher gerecht. Diesem Dialog Aufmerksamkeit in der Beratung wie auch sonst im Leben und bei der Arbeit zu schenken bereichert und fördert effektives professionelles Arbeiten mit Intuition.

1.4 Steuerungskonzepte und Methoden

Steuerungskonzepte stellen Modelle zur Verfügung, die sich mit unterschiedlichen Perspektiven bzw. Fokussierungsebenen beschäftigen. Sie geben dem Berater Orientierung, welcher Ausschnitt von Wirklichkeit gerade in den Vordergrund gerät, und ermöglichen es ihm, bewusst zu entscheiden, statt zufälligen oder gewohnheitsmäßigen Vorgehensweisen zu folgen. Es sind Konzepte, die jenseits aktueller Plausibilität wach dafür halten, welche Fokussierungen möglich und für den Kontext angemessen sind, und helfen, aus ihnen einen möglichst sinnstiftenden Fokus zu wählen. Erst aus der bewusst gewählten Perspektive ergeben sich geläuterte Entscheidungen in Bezug darauf, welche Methoden gewählt werden. Insofern sind Steuerungskonzepte den Methoden übergeordnet. Oder, andersherum formuliert: Wähle ich eine bestimmte Methode bzw. Technik aus, habe ich implizit bereits eine Entscheidung über Steuerungskonzepte getroffen, oft ohne dass ich mir dessen bewusst bin. Die Kenntnis von Selbststeuerungskonzepten soll dem Berater helfen, diesen Entscheidungsprozess möglichst bewusst zu gestalten.

Professionelle nähern sich neuen Konzepten meist dadurch, dass sie Methoden kennenlernen, die sie faszinieren, wie beispielsweise das zirkuläre Fragen im systemischen Feld. Dann übernehmen sie zunächst einfach die Methodik, ohne sich recht klar über die darin waltende Logik zu sein. So werden über die Methode – das Tool – implizit eine Betrachtungsweise, ein Weltbild sowie Problem- und Lösungsverständnisse transportiert. So »blind« anzufangen ist oft am einfachsten. Doch bliebe die professionelle Handlungsfähigkeit begrenzt, würde man nicht nach und nach erhellen, welche Steuerungsprinzipien, basierend auf welcher Wirklichkeitslogik, mit der Methode zur Geltung kommen. Dieses implizit entstehende Weltbild bleibt ja nicht auf den Berater beschränkt. Mit den Methoden wird auch dem Klienten implizit ein Weltbild nahegelegt, das möglicherweise einseitig ist oder aus anderen Gründen nicht zu seinen Wirklichkeiten passt. Will man sich auf Augenhöhe verantwortlich über diesen implizierten Teil der Dienstleistung »Einführung oder Hervorhebung eines Welt- und Menschenbildes« verständigen, wäre eine gelegentliche explizite Abklärung mit dem Klienten angezeigt, ob dieser »Kulturimport« wirklich in seine Welt passt. Welchen Platz könnte er dort einnehmen, und wie ist er mit den anderen dort wichtigen Steuerungsgesichtspunkten und Verantwortlichkeiten zu vereinbaren?

Daher ist es wichtig, im Bewusstsein zu halten, dass jede Methode Ausdruck einer Betrachtungsweise ihres Erfinders ist, geboren aus bestimmten gesellschaftlichen und beruflichen Kontexten. Methoden und Konzepte konservieren diese Betrachtungsweise mit dem Vorteil, dass die Erfindervariante in ihrer Komplexität über ein methodisches Vorgehen adoptiert werden kann, und mit dem Nachteil der Unsicherheit, ob die Variante auf neue Situationen passt.

Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, hat daher mit seinen Schülern immer geübt, die Implikationen zu explizieren, indem er fragte: Wofür ist dieses Konzept, dieses Vorgehen ein Beispiel? Im Falle des zirkulären Fragens könnte eine Antwort lauten: Es steht für die Vorstellung, dass es wichtig sein kann, über den inneren Zirkel der Selbstbefragung hinauszukommen und Informationen darüber zu erhalten, wie andere von außen auf die Situation blicken. Und es wird als wichtig erachtet, welche Auswirkungen die Sicht Dritter auf die Wirklichkeit und Beziehungsgestaltung des Klienten hat. Zirkuläres Fragen ist dann hilfreich, wenn bei dem Klienten die Perspektive der Beziehungswirklichkeit zu kurz kommt und Beziehungskompetenz durch Abgleich mit dieser Wirklichkeit verbessert werden sollte. Für eine Kommunikationskultur, in der die wechselseitige Orientierung ohnehin überbetont ist und eine ergänzende Orientierung an den inneren Wirklichkeiten untergewichtet ist, wären andere Fragearten vermutlich eher hilfreich.

Um es in einer Metapher zu sagen: Für angehende Köche, die sich neue Gerichte und eine neue Art des Kochens erschließen wollen, mag es erfolgreich sein, sich zunächst an Kochrezepte zu halten. Damit kann schnell etwas auf den Tisch kommen und festgestellt werden, ob diese Art von Küche interessant sein könnte. Sieht ein Rezept Öl zum Anbraten und am Ende die Zugabe von Zitrone und Preiselbeeren vor, kann man das Rezept nicht realisieren, wenn man die Zutaten nicht verfügbar hat. Es sei denn, man hat verstanden, dass das Öl in diesem Fall nicht als Geschmacksträger, sondern als Hitzetransporteur gebraucht wird oder dass es bei Zitrone und Preiselbeeren um eine süßsaure Geschmacksnote geht. Sind die Funktionen klar, kann man Öl durch Wasser mit Butter ersetzen und für die süßsaure Kombination auf andere Geschmacksträger wie etwa Balsamicoessig mit Quittengelee ausweichen. Oder man entscheidet sich für eine andere Zubereitungsart oder Geschmacksvariante, die unter den gegebenen Umständen möglich ist und doch dem Geist jener Zubereitungsart am nächsten kommt. Wer aus der Zubereitung von Steaks etwas über Fleisch und Garen gelernt hat, kann zur Not ein in geeigneter Folie verschlossenes Steak in der Spülmaschine perfekt garen.

Gute Köche starten oft mit vorgegebenen Rezepten, verstehen zunehmend die ihnen innewohnende Küchenkultur und die dafür notwendigen Eigenschaften von Zutaten und entwickeln dann ihre eigenen Kreationen. Die legen sie als Kochrezepte in Kochbüchern nieder, weil niemand kochen lernen kann, wenn man ihm lediglich abstrakt alle wichtigen innewohnenden Prinzipien erklärt. Dann beginnt der Kreislauf von vorne.

Bleibt es bei einer Ansammlung von Methoden – über deren Implikationen und Konsequenzen sich der Berater selbst nicht recht im Klaren ist –, können eine Aufklärung des Klienten und ein Abgleich, ob er diese angebotene Wirklichkeit adoptieren will, nicht verantwortlich stattfinden. Definiert sich ein Professioneller gar über wenige Konzepte oder Methoden, muss er jeden Klienten an diese Welt anpassen, nach dem bekannten Bonmot: »Wer nur einen Hammer hat, für den besteht die Welt nur aus Nägeln.« Geläuterte Professionelle belasten ihre Klienten nur gezielt und zweckdienlich mit solchen »Kulturexporten«, um in der Wirklichkeit des Klienten wesentliche Unterschiede zu machen. Ansonsten machen sie sich deren Wirklichkeit zunutze und wirken wie ein Ferment, ohne dass das Ergebnis nach ihm schmeckt.

Wenn im Folgenden von Steuerungskonzepten erster und höherer Ordnungen die Rede ist, folgt diese Einteilung weniger einer klaren Unterscheidung von logischen Ebenen. Vielmehr sollen dadurch eher pragmatisch unterschiedliche Abstraktionshöhen markiert werden. Je höher die Ordnung, desto weiter weg bewegen wir uns von konkreter Verhaltenssteuerung und umso mehr haben wir den Überblick übers Ganze. Mithilfe der Steuerungskonzepte höchster Ordnung werden grundsätzliche Wirklichkeitsbetrachtungen und Herangehensweisen bestimmt. Entsprechend werden die dafür geeigneten Steuerungskonzepte niederer Ordnung zur Spezifizierung ausgewählt. Diesen folgend, realisieren wir das konkrete Verhalten in der Situation entsprechend Steuerungskonzepten erster Ordnung.

1.5 Steuerungskonzepte erster Ordnung

Steuerungskonzepte erster Ordnung organisieren in der Regel die tägliche Praxis und konkrete Herangehensweisen. Fragestellungen von Klienten in spezifischen Praxisbereichen (z. B. Lebensberatung, Coaching, Teamentwicklung, Organisationsentwicklung) werden von Beratern mit einem Repertoire an geläufigen Verständnissen und Vorgehensweisen angegangen, unabhängig davon, ob sie als Praktiker das dahinter stehende Konzept theoretisch erklären und die angewandte Methodik entsprechend begründen können oder nicht.

Fragt jemand gewohnheitsmäßig danach, wie und wann sich die vom Klienten benannte »Depression« zeigt, verweist dies z. B. auf das Konzept, sich nicht mit den Etiketten der Klienten zufriedenzugeben, sondern konkrete Beschreibungen zu erfragen, damit man sich selbst ein Bild machen kann. Wird dann nachgefragt, unter welchen Umständen dieses »depressiv« genannte Verhalten und Erleben auftritt, was es verstärkt und was es mindert, welche beeinflussbaren Faktoren dazu beitragen, dann steckt darin das Konzept, dass Kontexte wichtig sind und dass Veränderungen möglich, vielleicht sogar vom Klienten steuerbar sind. Fragt jemand nach den Beziehungswirkungen und ihren Folgen, dann aktiviert er ein Verständnis von Depression als Beziehungsverhalten, fragt jemand nach Schlafverhalten oder Nahrungsgewohnheiten, dann aktiviert er ein eher biologisches Verständnis und dazu bekannte Erkenntnisse. Arbeitet ein Berater mit einer Mehrstuhltechnik und Persönlichkeitsanteilen, die auf mehrere Stühle verteilt sind, dann stellt er Depression in den Zusammenhang interner Dialoge.

Varianten dieser Art gibt es unendlich viele. Sie werden über die Wahl von Gesprächstechniken, Settings, Ablaufritualen, Einbeziehung von Umständen und anderen Personen implizit definiert. Dies gilt auch für gewohnheitsmäßig fokussierte Persönlichkeitsdimensionen, Arbeitsebenen, private, professionelle oder organisationale Bezüge. Dabei sind im Beipack vielerlei implizite Definitionen gewollt oder ungewollt, bewusst oder unbewusst enthalten. Die Metapher hierzu ist z. B. die Beleuchtung eines Gegenstandes: Je nachdem, welche Scheinwerfer wir wie aufstellen, um ihn zu beleuchten, erscheint er auf ganz unterschiedliche Weise. Perspektiven, die in den Steuerungskonzepten benannt werden, entsprechen Scheinwerfern, in deren Licht sich die Wirklichkeit des Klienten und die der Beratung darstellen. Die Fokussierung auf Steuerungskonzepte macht wachsam dafür, welche Beleuchtungen uns zur Gewohnheit geworden sind. Stehen dazu Alternativen zur Verfügung, erscheint vieles dann auch in anderem Licht.

Steuerungskonzepte erster Ordnung bieten einen Überblick über solche unterschiedlichen Fokussierungen an und helfen somit dem Berater, seine gewohnheitsmäßigen Vorgehensweisen zu sichten und sein Repertoire auszubauen. Indem sich der Berater mehr Fokussierungsmöglichkeiten bewusst macht, kann er die für die jeweilige Beratungssituation ihm am passendsten und sinnvollsten erscheinende Fokussierung auswählen. Steuerungskonzepte erweitern somit gewohnheitsmäßige Vorgehensweisen um weitere, sonst übersehene Möglichkeiten und helfen dem Berater, über die Auswahl seiner Fokussierungen nachzudenken.

Die Selbststeuerungskonzepte erster Ordnung hier beziehen sich einerseits auf den Einsatz systemischer Methoden (siehe Kap. 2), andererseits auf feldspezifische Betrachtungen (siehe Kap. 3).

1.6 Steuerungskonzepte höherer Ordnung

Steuerungskonzepte höherer Ordnung – Metasteuerungskonzepte – eignen sich zur Auswahl von praxisorientierten Steuerungskonzepten, also solchen erster Ordnung. Wir befinden uns eine oder mehrere Abstraktionsebenen höher und blicken mithilfe dieser Modelle auf die Steuerung des Beraters, der sich in einem komplexen Wirklichkeitsfeld orientiert. Mit welchen praxisorientierten Steuerungskonzepten soll er sich nähern, bzw. wie organisiert er sich bei der Auswahl bestimmter Perspektiven? Konzepte höherer Ordnung beschreiben keine praktischen Schritte, sondern regen Auswahlprozesse für die Betrachtung von Wirklichkeit und dazu passenden Konzepten und Methoden an. Deshalb nennen wir sie auch Metakonzepte. Je nach gewählten Wirklichkeitsebenen sind mögliche Konzepte und Methoden für die praxisorientierte Selbststeuerung in anderem Licht zu sehen. Indem wir sie als Scheinwerfer gedanklich in unserem Kopf aufstellen, entstehen in uns ganz unterschiedliche Bilder davon, wie wir das jeweilige Problem und die jeweils damit zusammenhängende Lösung des Klienten betrachten können. Es geht um die Konstruktion dessen, wie wir ein Thema benennen, wen wir als Klienten betrachten und wie wir unsere Dienstleistung definieren. Wir sprechen deshalb auch von Designkompetenz des Beraters und meinen damit, den Rahmen und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, eine sinnvolle Dienstleistung erbringen zu können. (Auf Steuerungskonzepte höherer Ordnung bezieht sich Kap. 4.)

1.7 Steuerung und lebende Systeme

Der Anspruch dieses Buches besteht also darin, Beratern Modelle und Hinweise zu geben, wie sie sich selbst in Beratungsprozessen bewusster steuern können. Der Begriff »Steuerung« erzeugt möglicherweise Widerspruch, insbesondere aus dem systemischen Lager selbst, lehren doch systemische Konzepte, dass die Steuerung von lebenden Systemen nicht möglich ist. Wenn wir davon ausgehen, dass auch Berater lebende Systeme sind (und das sollten wir tun), so wäre auch Selbststeuerung fraglich.

Wenn wir hier von Selbststeuerung sprechen, so verfolgen wir jedoch keinen Steuerungsbegriff, der Eindeutigkeit und lineare Beratungsstrategien im Sinne einer Wenn-dann-Logik ermöglicht. Es gibt also nicht so eindeutige Zusammenhänge, wie wir uns das z. B. beim Steuern eines Druckers vorstellen. Vielmehr geht es um Kybernetik, also um Navigationskunst etwa wie beim Steuern eines Segelbootes im Wechselspiel mit letztlich nicht bestimmbaren Naturkräften. Es geht darum, einen Kurs zu bestimmen und zu halten trotz akzeptierter Unberechenbarkeit.

Was solche Steuerungskonzepte anbieten, ist Orientierung, die bewusste Entscheidungsprozesse wahrscheinlicher macht, nicht die Herstellung vorhersehbarer Wirklichkeiten. Sosehr Berater sich Sicherheit wünschen und sich danach sehnen, Beratungsprozesse zu kontrollieren und zu regulieren, so wenig erfüllen Steuerungskonzepte diese Erwartungen. Berater haben ein nachvollziehbares Bedürfnis nach einer klaren Orientierung hinsichtlich dessen, wie ein Beratungsprozess zu gestalten ist. Der Wunsch nach Eindeutigkeit des Vorgehens und der zu erwartenden Ergebnisse ist verständlich. Wie beginne ich, was folgt danach, wie sieht der dritte Schritt aus, wie schließe ich das Gespräch ab? Wie starte ich in das zweite Gespräch, wie in das dritte, und wie beende ich irgendwann die Beratung? Der Begriff »Steuerung« ist insofern verführerisch, könnte er doch suggerieren, dass der Berater die Wirklichkeit der Beratung »steuert«. Im Gegensatz zu dieser Erwartung stellen die Konzepte eine Navigationshilfe dar in Bezug darauf, wie der Berater sich in jedem Gespräch neu orientieren und sein Verhalten neu erfinden kann. Die Einmaligkeit jedes Gespräches wird durch diese Konzepte nicht aufgehoben. Beratung bleibt ein kreativer Akt, jedes Gespräch ein Unikat.

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