Sobre este libro

El dilema de los innovadores presenta una serie de principios para lograr capitalizar el fenómeno de la innovación disruptiva. Estos principios ayudarán a los managers a determinar en qué ocasiones resulta más adecuado no escuchar a sus clientes y cuándo invertir en el desarrollo de productos de escaso rendimiento que proporcionen inicialmente márgenes reducidos.

Es imposible no apreciar la huella de Christensen en el éxito de empresas como Uber o Netflix, y representa a su vez una suerte de biblia para muchos de los ejecutivos y emprendedores de Silicon Valley.

Era el único libro sobre negocios que Steve Jobs tenía en su biblioteca y recomendaba leer. Reed Hastings, fundador de Netflix, utilizó los preceptos del libro de Christensen con su equipo. Jeff Bezos, fundador de Amazon, insta siempre a sus ejecutivos a leer El dilema de los innovadores y su secuela, La solución del innovador, también publicada por Granica. El fundador de Intel, Andy Grove, dijo en 1997 que este libro era el más importante que había leído en diez años. La revista The Economist lo señaló como uno de los seis mejores libros de management jamás escritos.

Índice

Sobre este libro

Nota del editor

Agradecimientos

Introducción

El dilema

Por qué un buen management puede conducir al fracaso

Evaluación del marco de referencia de fracasos

Cómo utilizar en la práctica los principios de la innovación radical

Principio #4: la provisión de tecnologías puede no ser igual que la demanda de mercado

¿Dónde podrán aparecer las tecnologías de punta la próxima vez?

Primera parte

Por qué las grandes empresas pueden fracasar

Capítulo 1

¿Cómo puede ser que fracasen las grandes empresas?

Cómo funcionan las unidades de disco

Surgimiento de las primeras unidades de disco

El impacto de los cambios tecnológicos

Cambios tecnológicos de sostenimiento

Los fracasos en presencia de cambios tecnológicos abruptos

Resumen

APÉNDICE 1.1

CAPÍTULO 2

Redes de valor y el entusiasmo por la innovación

Razones organizativas y gerenciales del fracaso

La capacidad y la tecnología radical como una explicación

Los universos de valor y las nuevas perspectivas sobre los motivadores del fracaso

Universos de valor y curvas “s” tecnológicas

Toma gerencial de decisiones y cambio tecnológico abrupto

CAPÍTULO 3

Cambios tecnológicos radicales en la industria de las excavadoras mecánicas

Liderazgo en los cambios tecnológicos de sostenimiento

El impacto de la tecnología hidráulica de punta

La respuesta a la tecnología hidráulica por parte de los fabricantes de excavadoras ya establecidos

La elección entre cable e hidráulica

Consecuencias y connotaciones de la aparición de la tecnología hidráulica

CAPÍTULO 4

No todo lo que sube puede bajar

La gran migración mercado arriba (rumbo al “nordeste”) en la industria de las unidades de disco

Universos de valor y estructuras de costes que los caracterizan

Asignación de recursos y migración mercado arriba

El caso de la unidad de disco de 1,8 pulgada

Universos de valor y visibilidad de mercado

La migración mercado arriba de las industrias integradas del acero

Los minilaminadores de tableta delgada para producir chapa de acero

Segunda parte

CAPÍTULO 5

Darles responsabilidad por las tecnologías de punta a aquellas organizaciones cuyos clientes las necesiten

La innovación y la asignación de recursos

Éxitos con las tecnologías de punta en la industria de las unidades de disco

Tecnologías de punta y la teoría de la dependencia de recursos

DEC, IBM y el ordenador personal

Kresge, Woolworth y la venta con descuento

Supervivencia por medio del suicidio: las impresoras láser y de chorro de tinta Hewlett Packard

Connotaciones organizativas adicionales de las tecnologías de punta

Sacar partido o ignorar las fuerzas de la dependencia de recursos: resumen

CAPÍTULO 6

Hacer corresponder el tamaño de las organizaciones con el tamaño del mercado

¿Son los pioneros realmente los que llevan la flecha en su espalda?

Tamaño de la compañía y liderazgo con las tecnologías de punta

Caso de estudio: impulsar la tasa de crecimiento en un mercado emergente

Caso de estudio: esperar hasta que el mercado sea lo suficientemente grande como para resultar interesante

Caso de estudio: brindar pequeñas oportunidades a pequeñas organizaciones

Resumen

CAPÍTULO 7

El descubrimiento de mercados nuevos y emergentes

Predicción de mercados para tecnologías de sostenimiento en comparación con tecnologías de punta

Identificación del mercado para la unidad de disco HP Kittihawk de 1,3 pulgadas

La invasión por parte de Honda de la industria norteamericana de la motocicleta

El descubrimiento por parte de Intel del mercado de los microprocesadores

Impredictibilidad e inmovilidad hacia abajo en las empresas ya establecidas

CAPÍTULO 8

Desempeño ofrecido, demanda del mercado y el ciclo de vida del producto

Sobreoferta de desempeño y modificación de las bases de la competencia

¿Cuándo se convierte un producto en una mercancía corriente?

Sobreoferta de desempeño y la evolución de la competencia de productos

Otras características permanentes de las tecnologías de punta

Sobreoferta de desempeño en el ciclo de vida de la insulina

Estrategias correctas e incorrectas

CAPÍTULO 9

Administración del cambio tecnológico radical: un caso para estudio

¿Cómo podemos saber si una tecnología es efectivamente de punta?

¿Dónde se encuentra el mercado de los vehículos eléctricos?

¿Cuáles deberían ser nuestros productos, tecnologías y estrategias de distribución?

¿Qué organización sirve mejor a las innovaciones de tipo abrupto?

CAPÍTULO 10

Los dilemas de la innovación: un resumen

Índice temático y onomástico

Christensen, Clayton, El dilema de los innovadores: cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas / Clayton Christensen.1a ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2022.ISBN 978-987-8358-20-81. Administración de Empresas. I. Gorín, Jorge, trad. II. Título.

Fecha de catalogación: Marzo de 2022

© 2022 by Ediciones Granica S.A.

Edicion original: Harvard Business School Press

Título original: The Innovator’s Dilemma

Traducción: Jorge Gorín

Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri

Conversión a eBook: Daniel Maldonado

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Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

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Clayton M. Christensen
El dilema de los innovadores
Cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas

ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY

Nota del editor

La primera edición de esta obra data de 1997. Desde entonces hasta la fecha se suscitaron muchos cambios en el universo informático, y sobre todo en la tecnología de la fabricación de discos rígidos. Algunos datos suministrados por Christensen corren el albur, entonces, de resultar parciales y hasta anticuados.

Creemos no obstante que esto no afecta el contenido del libro. Así lo demuestran sus incontables reediciones, tanto en inglés como en español, y el favor creciente de los lectores, que hicieron de El dilema de los innovadores un clásico de la literatura empresarial.

Las conclusiones a las que aborda Christensen van más allá del caso y del ejemplo, y resultan válidas tanto antes como ahora. Es por eso que resolvimos reeditar El dilema… tal como fue lanzado entonces, sin excursos ni notas al pie que procuren salvar –sin mayor provecho– esta brecha de más de veinte años. Confiamos en que nuestros lectores así lo entiendan y aprueben.

Agradecimientos

Aunque este libro acredite un solo autor, en realidad las ideas y modelos reunidos han sido aportados y pulidos por muchos colegas de extraordinaria perspicacia y generosidad. El trabajo comenzó cuando los profesores Kim Clark, Joseph Bower, Jay Light y John McArthur asumieron el riesgo de admitir a un hombre no tan joven para el programa de doctorado de la Harvard Business School en 1989 y financiar su paso por el mismo. Además de estos mentores, los profesores Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright y Kent Bowen contribuyeron a lo largo de toda mi investigación de doctorado a que mi pensamiento fuese lo suficientemente lúcido y los parámetros con los cuales comparara las evidencias fueran todo lo altos que debiesen ser, y a que encuadrase lo que venía aprendiendo dentro de las corrientes de significativa erudición que habían precedido a lo que yo estaba tratando de investigar. Ninguno de estos profesores necesitaba, de hecho, invertir tanto tiempo de sus ocupadas vidas guiándome de la manera en que lo hicieron, y les estaré eternamente agradecido por lo que me han enseñado acerca de la sustancia y el proceso de la erudición.

Me encuentro igualmente en deuda con los muchos otros ejecutivos y empleados de las empresas de la industria de las unidades de disco rígido para ordenadores, que acudieron a su memoria y me permitieron acceder a sus registros de datos cuando yo trataba de comprender qué los había conducido, a ellos y a su industria, hacia el rumbo particular que había tomado. En especial me hallo en deuda con James Porter, editor de Disk/Trend Report, que abrió sus extraordinarios archivos de datos, para permitirme evaluar lo que tuvo lugar en la industria de las unidades de disco con un nivel de plenitud y rigor tal como lo hubiera podido obtener tan solo en muy pocos otros lugares. El modelo de evolución y revolución de esa industria que estos hombres y mujeres me ayudaron a construir ha constituido el núcleo teórico de este libro. Espero que ellos lo encuentren asimismo una herramienta útil para encontrar sentido a su pasado, y una guía útil para algunas de sus decisiones en el futuro.

Durante mi trabajo en la Harvard Business School, otros colegas me han ayudado a pulir aún más las ideas vertidas en este volumen. Los profesores Rebecca Henderson y James Utterback del MIT, Robert Burgelman de Stanford, y Gary Pisano y Marco Iansiti de la Harvard Business School han sido también particularmente importantes. Los investigadores asociados Rebecca Voorheis, Greg Rogers y Bert Baird; los editores Marjorie Williams, Steve Prokesch y Barbara Feinberg; y los asistentes Meredith Anderson y Marguerite Dole, han contribuido con incalculables cantidades de datos, consejos, perspicacia y trabajo.

Agradezco a mis alumnos, con los cuales he discutido y terminado de pulir las ideas que se exponen en este volumen. La mayoría de las veces salgo del aula al terminar la clase preguntándome por qué a mí me pagan y a ellos les cobran, dado que de hecho soy yo el que aprendo más durante nuestros intercambios. Cada año ellos dejan nuestra escuela con el diploma que han obtenido y se dispersan por el mundo, sin comprender lo mucho que les han aportado a sus maestros. Los estimo mucho y espero que aquellos que lleguen a leer este libro puedan reconocer en él los frutos de sus particulares pareceres, preguntas, comentarios y críticas.

Le debo muchísimo a mi familia, a mi esposa Christine y nuestros hijos Matthew, Ann, Michael, Spencer y Catherine. Con fe y apoyo permanentes me alentaron en mi sueño de toda la vida de poder ejercer una cátedra, en medio de todas las demandas del hogar. Que yo estuviese realizando esta investigación sobre las tecnologías de punta y sus efectos en las empresas ha sido de hecho perturbador para ellos en términos de tiempo y ausencia del hogar, y les estoy por lo tanto agradecido para siempre por su cariño. Christine, en especial, es la persona más inteligente y paciente que yo haya conocido. La mayoría de las ideas de este libro llegaban relativamente crudas a casa en las noches de los últimos cinco años, pero cuando retornaban a Harvard a la mañana siguiente habían sido clarificadas, modeladas y editadas a través de mis conversaciones con ella. Es una gran colega, partidaria y amiga. Les dedico este libro a ella y a nuestros hijos.

Clayton M. Christensen

Harvard Business School - Boston, Massachusetts

Abril de 1997

Introducción

Este libro se refiere a los fracasos que experimentan las empresas en lograr mantenerse al tope de los sectores de la industria en donde habitualmente se desempeñan, cuando se ven obligadas a confrontarse con cierto tipo de cambios, tanto de sus mercados como tecnológicos. No busca concentrarse en las razones específicas del fracaso de alguna empresa en particular, sino del de las buenas compañías presentes en cualquier sector; las del tipo que muchos managers han admirado y tratado de imitar, las que han sido siempre reconocidas por su capacidad de innovar y de llevar a cabo eficientemente sus planes. Las empresas tropiezan por muchas razones, por supuesto, como por ejemplo la burocracia, la arrogancia, la eventual declinación de la capacidad de sus ejecutivos, su mala planificación, horizontes de inversión cuyo plazo sea demasiado corto, recursos y capacidades inadecuados, y en último caso hasta simple mala suerte. Pero este libro no trata sobre firmas con tales debilidades: se refiere en cambio a empresas en general bien dirigidas y que tienen sus antenas competitivas adecuadamente desplegadas, escuchan con atención a sus clientes, invierten agresivamente en nuevas tecnologías, y sin embargo terminan perdiendo su dominio del mercado.

Estos fracasos, aparentemente inexplicables, suceden tanto en sectores industriales que evolucionan con mucha rapidez como en otros que tienden a hacerlo más lentamente; en empresas que están basadas en tecnología electrónica y otras que lo hacen sobre tecnologías químicas o mecánicas; en industrias tanto manufactureras como de servicios. Sears Roebuck, por ejemplo, fue considerada durante décadas una de las empresas de venta al detalle más astutamente dirigidas del mundo. En su momento de mayor auge, Sears manejaba más del 2 por ciento de todas las ventas al menudeo en los Estados Unidos. Fue la primera en aplicar varias innovaciones fundamentales para el éxito de los más exitosos vendedores minoristas de hoy en día: por ejemplo, el management de la cadena de suministros, contar con marcas propias, las ventas por catálogo y con tarjetas de crédito. La estima que se tenía por el management de Sears se ejemplifica adecuadamente en este extracto de la revista Fortune de mayo de 1964: “¿Cómo pudo hacerlo Sears? De alguna manera, el aspecto más fascinante de su historia es justamente que no hubo ningún artilugio. Sears no apeló a ninguna caja de trucos ni sacó nada de la galera. En cambio, parecía como si todo su personal simplemente hiciera las cosas tal como debían hacerse, de manera sencilla y natural. Y el efecto acumulativo de su proceder dio como resultado la creación de un extraordinario emporio”1 .

Y sin embargo, transcurridos más de treinta años desde su época de esplendor, nadie habla hoy en día de Sears de esa manera. En cierto modo, la empresa pareció haberse equivocado totalmente en su manera de reaccionar ante el surgimiento de los negocios de ventas con descuento y de los hipermercados. En medio del apogeo que tiene lugar hoy en día de las ventas por catálogo, Sears se ha visto apartada de dicho mercado. De hecho, ha sido cuestionada hasta la propia viabilidad de sus operaciones tradicionales de ventas al detalle. Un comentarista ha observado que “Sears’ Merchandise Group perdió u$s 13.000 millones (en 1992), eso sin considerar en dicha cifra sus gastos adicionales en reestructuración de u$s 1.700 millones. Su propia arrogancia le impidió tomar en cuenta los cambios básicos que venían teniendo lugar en el mercado norteamericano”2. Otro analista ha expresado:

Sears ha resultado una frustración para los inversores, que han visto reiteradamente cómo sus acciones bajaban sin remedio a consecuencia de promesas de facturación que dejaron de cumplirse. El viejo enfoque de comercialización de Sears –disponer de un vasto surtido de bienes y servicios de precio medio– ya no resulta competitivo. No cabe duda de que las constantes frustraciones y las repetidas predicciones de facturación que nunca llegaban a efectivizarse han reducido la credibilidad del management de Sears tanto en la comunidad comercial como en la financiera.3

Resulta sorprendente notar que Sears era objeto de panegíricos exactamente al mismo tiempo –mediados de los años ´60– en que estaba haciendo caso omiso del aumento de la cantidad de tiendas de descuento y de hipermercados, estructuras ambas de costes más reducidos, diseñadas específicamente para comercializar productos de marca, que terminaron por desplazar a Sears de su negocio central. Sears estaba siendo considerada una de las compañías mejor manejadas del mundo justo al mismo tiempo en que permitía que tanto Visa como Mastercard ingresaran en los enormes canales de venta que ella misma había establecido mediante la instauración del uso de las tarjetas de crédito en sus ventas de productos.

En algunas industrias este patrón de errores de liderazgo ha sido aplicado incluso más de una vez. Consideremos por ejemplo la industria informática. IBM dominó el mercado de los ordenadores grandes durante muchísimo tiempo, pero ignoró durante años el advenimiento de los miniordenadores, que eran tecnológicamente mucho más simples que los que ella producía. De hecho, ningún otro fabricante de ordenadores grandes suficientemente representativo se convirtió tampoco en un participante con peso propio en el mercado de los miniordenadores. Digital Equipment Corporation creó el mercado de los miniordenadores, pero fue luego seguida por un conjunto de otras compañías manejadas con estilo agresivo: Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard y Nixdorf. Cada una de estas, a su vez, pasó por alto el surgimiento del mercado de los microordenadores. El establecimiento de un mercado adecuado para los PC quedó en manos de Apple Computer, Commodore, Tandy y la correspondiente división autónoma de IBM. Apple resultó particularmente innovadora en establecer los parámetros que hicieron populares a los ordenadores ante los usuarios. Pero Apple e IBM demoraron cinco años respecto de las empresas líderes del mercado de los ordenadores portátiles, en salir a ofrecer sus productos al mercado. Del mismo modo, las empresas que cimentaron el mercado de las estaciones de trabajo –Apollo, Sun y Silicon Graphics– eran todas recién llegadas a la industria informática.

Como con el caso de las ventas al menudeo, muchos de estos fabricantes líderes de ordenadores estuvieron durante un tiempo ubicados entre las compañías mejor conducidas del mundo y fueron consideradas, tanto por periodistas como por estudiosos del management, como ejemplos que se debían imitar. Consideremos, por ejemplo, esta afirmación sobre Digital Equipment Corporation en 1986: “Enfrentarse con Digital Equipment Corp. en estos días es como pararse delante de un tren en marcha. Este fabricante de ordenadores de u$s 76.000 mil millones de facturación anual ha venido ganando velocidad justamente cuando la mayoría de sus rivales quedaron empantanados en una recesión del mercado de ordenadores”4. El artículo continuaba advirtiendo a IBM que prestase atención, porque de otra forma la iban a pasar por encima. De hecho, Digital fue una de las compañías mejor calificadas en el estudio de McKinsey que condujo a la publicación del libro En busca de la excelencia.5

Y sin embargo, un par de años después, los analistas caracterizaban a DEC de manera bastante diferente:

Digital Equipment Corporation es una empresa que necesita ser objeto de una adecuada reingeniería. Las ventas en su línea clave de miniordenadores están comenzando a agotarse. Un plan de reestructuración que tuvo comienzo hace dos años ha fracasado sin atenuantes. Sus sistemas de pronóstico y planificación de la producción no han tenido éxito alguno. El recorte de gastos no ha logrado restaurar la rentabilidad (...) Pero la verdadera calamidad parece haber sido la pérdida de oportunidades que vino experimentando DEC. Ha desperdiciado dos años vitales probando medidas para responder a la presencia en el mercado tanto de los ordenadores personales de bajo margen como de las estaciones de trabajo, que han transformado la industria de la computación.6

En el caso de Digital, igual que en el de Sears, las decisiones que condujeron a su declinación fueron tomadas justo en la misma época en que era considerada una firma sagazmente organizada. Mientras era alabada como paradigma de la excelencia gerencial en su mercado, se hallaba haciendo caso omiso del advenimiento de los ordenadores personales, que lograron acorralarla tan solo un par de años después.

Sears y Digital no han estado solas en esto. Xerox dominó durante mucho tiempo el mercado de las fotocopiadoras que se utilizan en los grandes centros de copiado. Sin embargo pasó totalmente por alto el gran crecimiento que se venía produciendo en el mercado de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio y las oportunidades de rentabilidad que aparecían en el mismo, donde pasó a convertirse tan solo en un proveedor más. Aunque los minilaminadores han capturado actualmente el 40% del mercado norteamericano del acero, incluyendo casi todas los mercados regionales para lingotes, varillas y acero estructural, ni una sola compañía siderúrgica integrada –ya sea norteamericana, asiática o europea– había construido hacia 1995 alguna planta que utilizara la tecnología de los minilaminadores. De los treinta fabricantes de palas mecánicas, sólo cuatro sobrevivieron a la transición experimentada durante los últimos 25 años en ese sector rumbo a la tecnología de la excavación hidráulica.

Como veremos, la lista de empresas líderes que han fracasado cuando se vieron obligadas a confrontarse con cambios abruptos de la tecnología y/o la estructura del mercado es sumamente larga. A primera vista, no parecería haber un patrón específico en los cambios que las dejaron fuera de carrera. Algunas veces se trató de nuevas tecnologías que arrasaron con ellas con suma rapidez; en otros, la transición llevó décadas. En ciertos casos las nuevas tecnologías eran complejas y caras. En otros más, eran simplemente extensiones de lo que las empresas líderes ya venían utilizando mejor que el resto. Una característica común a todos estos fracasos, sin embargo, es que las decisiones que condujeron a sus colapsos posteriores fueron tomadas justamente cuando los líderes en cuestión eran considerados por los analistas comerciales y financieros de sus respectivos sectores como las mejores empresas del mundo en su especialidad.

Hay dos maneras de resolver esta paradoja. Por un lado, se puede llegar a la conclusión de que firmas tales como Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox y Bucyrus Erie no han estado, en realidad, nunca bien manejadas. Tal vez hayan sido exitosas en algún momento debido a la buena fortuna y a ocurrencias fortuitas, y no por su buen manejo. Pudiera ser entonces que finalmente encontraron tiempos difíciles porque su circunstancial buena fortuna se agotó. Dicho enfoque puede perfectamente ser factible. Una explicación alternativa, sin embargo, es que estas empresas que terminaron fracasando estaban todo lo bien conducidas que uno pudiese esperar de una firma manejada por seres humanos, pero que probablemente exista algo en la manera en que se toman las decisiones de las organizaciones exitosas que siembra la semilla de su eventual fracaso posterior.

La investigación sobre la que se informa en este libro apoya este último punto de vista: muestra que en los casos de firmas bien conducidas tales como las mencionadas, el buen management fue justamente la principal razón por la que debieron resignar su posición de liderazgo en sus respectivas industrias. Precisamente porque estas firmas escucharon a sus clientes, invirtieron agresivamente en nuevas tecnologías que proveyeran a los mismos más y mejores productos del tipo preciso que querían, y debido a que estudiaron cuidadosamente las tendencias del mercado y asignaron sistemáticamente su inversión de capital a innovaciones que prometían las mejores rentabilidades, perdieron sus posiciones de liderazgo.

Lo que esto representa a un nivel más profundo, es que muchos de los que constituyen actualmente principios ampliamente aceptados de buen management resultan, de hecho, únicamente apropiados para determinadas situaciones. Hay veces en las cuales resulta más adecuado no escuchar a los clientes, resulta más correcto invertir en productos de menor desempeño que prometen menores márgenes, y también perseguir agresivamente mercados pequeños en lugar de mercados importantes. Este libro presenta una serie de reglas obtenidas a partir de una investigación y un análisis cuidadosamente diseñados de los éxitos y fracasos que tuvieron lugar en la industria de las unidades de disco y en muchas otras más, que los managers podrán utilizar provechosamente para apreciar en cuáles casos deberían seguir los principios ampliamente aceptados de buen management y cuándo les resultarían en cambio más apropiados los principios alternativos.

Con el análisis de estas reglas, a las que denomino principios de innovación abrupta, intento demostrar que muchas buenas empresas suelen fracasar porque sus managers, o bien hicieron caso omiso de estos principios o, en situaciones extremas, directamente optaron por combatir contra ellos. Los managers pueden resultar extraordinariamente efectivos en administrar hasta las innovaciones más difíciles de este tipo si se esfuerzan en comprender y dominar los principios de la innovación abrupta. Como en muchas de las cuestiones más estimulantes de la vida, tiene gran valor tomar en cuenta “la manera en que funciona el mundo”, y administrar los esfuerzos innovadores de formas tales que puedan adecuarse a dichas fuerzas.

El dilema de los innovadores ha sido concebido para ayudar a un amplio rango de managers, consultores y académicos de los sectores de bienes y servicios, ya sean estos de alta o de baja tecnología, u operen tanto en entornos de evolución lenta como de rápidos cambios. Sentado tal objetivo, resta decir que para nosotros la palabra tecnología, tal como se la utiliza en este libro, aludirá a los procesos por los cuales una organización transforma el trabajo, el capital, los materiales y la información que recibe, en productos y servicios de mayor valor. Todas las empresas disponen de tecnologías. Una firma de venta minorista como Sears emplea una tecnología determinada para obtener, decidir cómo vender, vender y entregar productos a sus clientes, mientras que un depósito de venta minorista con descuento emplea una tecnología diferente. Este concepto de tecnología se extiende por lo tanto más allá del diseño y el desarrollo de un producto o servicio dados, hasta englobar una serie de procesos de marketing, inversión y administración. El término innovación debe entenderse, de manera similar, como una modificación en alguna de estas tecnologías.

El dilema

Con el fin de establecer adecuadamente la profundidad teórica de las ideas expuestas en este volumen, el alcance de su utilidad y su aplicación tanto a situaciones futuras como ya ocurridas, he dividido este volumen en dos partes. La Parte Uno, integrada por los capítulos 1 a 4, constituye el marco de referencia que explica por qué decisiones sólidas tomadas por grandes managers pueden conducir a sus empresas al fracaso. La imagen que presentan esos capítulos es justamente la del dilema que se le plantea a un innovador: las decisiones lógicas y competentes que se espera provengan de su management, fundamentales para el éxito de la compañía, son también las mismas por las cuales estas empresas terminan perdiendo sus posiciones de liderazgo. La Parte Dos, capítulos 5 a 10, intenta resolver este dilema. A partir de nuestra comprensión de por qué y bajo qué circunstancias cualquier tecnología novedosa puede hacer que empresas grandes y sólidas fracasen, trato de suministrar soluciones de management para este conflicto: cómo pueden los ejecutivos realizar simultáneamente lo que sea correcto para la salud a corto plazo de sus negocios ya establecidos, y ocuparse por dedicar los recursos que sean adecuados a las tecnologías de punta que, descuidadas, podrían a la postre ocasionar la declinación del liderazgo de la empresa.

Construcción de un marco de referencia de errores

El libro comienza examinando con detenimiento situaciones específicas para luego extender la discusión a fin de obtener conclusiones generales. Los primeros dos capítulos describen con cierto detalle la historia de la industria de las unidades de disco de ordenadores, donde la saga de “buenas-empresas-enfrentando-tiempos-difíciles” ha sido repetida una y otra vez. Esta industria en particular constituye un terreno ideal para estudiar los fracasos, por un lado porque existe abundante documentación sobre ella y también porque, tomando las palabras del decano de la Harvard Business School, Kim B. Clark, constituye un ejemplo de “historia rápida”. En tan sólo unos pocos años, tanto los segmentos de mercado de este sector como las compañías y las tecnologías empleadas han sucesivamente emergido, madurado y declinado. Sólo dos de las seis veces en que aparecieron en este tipo de producto nuevas tecnologías estructurales pudo la firma que en ese momento lideraba el sector mantener su liderazgo a través de su siguiente generación de productos. Este patrón de fracasos repetitivos en la industria de las unidades de disco me permitió desarrollar por primera vez un marco de referencia preliminar que explicara por qué fracasaron las que fueron las firmas más importantes y representativas durante las etapas iniciales del sector, y tras ello probar el desempeño de ese marco de referencia durante los ciclos subsiguientes para comprobar si el mismo era lo suficientemente robusto como para permitirme continuar aplicándolo para explicar los problemas de los sucesivos líderes de esa industria.

Los capítulos 3 y 4 profundizan en nuestra comprensión sobre por qué las firmas líderes de la industria de las unidades de disco fueron trastabillando reiteradamente y, al mismo tiempo, evalúan la utilidad que pueda presentar este marco referencial para examinar el fracaso de empresas ubicadas en sectores de la industria con características muy diferentes. Por consiguiente, en el Capítulo 3, al examinar la industria de las excavadoras mecánicas, se encuentra que fueron los mismos factores que precipitaron el fracaso de los fabricantes líderes de unidades de disco para ordenadores los que demostraron ser los responsables de los fracasos de los líderes, en una industria que se mueve a un ritmo e intensidad tecnológica sumamente diferentes. El Capítulo 4 completa este marco de referencia y lo utiliza para sugerir por qué las compañías siderúrgicas integradas de todo el mundo han demostrado ser incapaces de afrontar los ataques de los fabricantes de acero que emplean minilaminadores.

Por qué un buen management puede conducir al fracaso

El marco de referencia para el fracaso se halla cimentado sobre tres hallazgos de este estudio. El primero es que existe una distinción estratégicamente importante entre lo que yo denomino tecnologías sostenidas y las de punta. Estos conceptos son muy diferentes de los que analiza la distinción entre incremental versus radical, que ha caracterizado a muchos estudios efectuados sobre este problema. El segundo hallazgo ha sido la determinación de que el ritmo del progreso tecnológico puede, y a menudo lo hace, adelantarse a las necesidades de los mercados. Esto significa que la relevancia y la competitividad de diferentes estrategias tecnológicas pueden variar a través del tiempo con respecto a sus mercados de aplicación. Y el tercer hallazgo determinó que tanto los clientes como las estructuras financieras de las compañías exitosas influyen de manera importante y en general negativa en los tipos de inversiones que pueden resultar atractivas para las mismas, con relación a ciertas firmas que puedan estar ingresando en ese momento al mismo mercado.

Tecnologías sostenidas versus tecnologías de punta

La mayoría de las tecnologías que van apareciendo propician el establecimiento de mejoras en el desempeño de los productos ya existentes: las llamo tecnologías sostenidas. Algunas de ellas pueden ser de carácter intrínsecamente discontinuante o radical, mientras que otras pueden ser de naturaleza incremental. Lo que tienen todas en común es que mejoran el desempeño de productos ya establecidos, al menos para los criterios históricos de valoración de los clientes dominantes de los principales mercados en que se desenvuelve la empresa. La mayoría de los avances tecnológicos en una industria determinada son de carácter sostenido. Un hallazgo importante que produjo el estudio y que se comenta en este libro es que las tecnologías sostenidas raramente han precipitado, aunque fuesen particularmente difíciles de llevar a cabo, el fracaso de las firmas que eran líderes en un momento determinado.

Ocasionalmente, sin embargo, aparecen tecnologías de punta: las que resultan en un desempeño inicial no tan bueno de los productos que se obtienen con ellas, al menos en el corto plazo. Irónicamente, en cada una de las instancias estudiadas en este libro, fue la tecnología de punta la que precipitó el fracaso de las firmas líderes.

Las tecnologías de punta aportan al mercado una proposición de valor muy diferente a la que había estado en vigencia hasta ese momento. Por lo general, los productos obtenidos a partir de tecnologías de punta no funcionan tan bien como los que en ese momento ya se encuentran debidamente establecidos en los mercados dominantes. Pero poseen, en cambio, otras características que algunos clientes marginales (y generalmente nuevos) de esos mercados aprecian. Los productos basados en tecnologías de punta son más baratos, más simples, más pequeños y, en general, más convenientes. Existen muchos ejemplos, además del ordenador personal y de los negocios de ventas con descuento citados anteriormente. Las pequeñas motocicletas de baja cilindrada introducidas en los Estados Unidos y Europa por Honda, Kawasaki y Yamaha constituyeron tecnologías de punta respecto de las poderosas motocicletas fabricadas por Harley-Davidson y BMW. Los transistores fueron una tecnología de punta con relación a las válvulas de vacío que se empleaban en el pasado. Los sistemas de medicina prepaga fueron tecnologías de punta respecto de los aseguradores de salud convencionales previamente existentes. En un futuro cercano, los “accesorios para Internet” pueden llegar a convertirse en tecnologías de punta para los proveedores de hardware y software de ordenadores personales.

Trayectorias de necesidades de mercado versus mejoramiento de la tecnología

El segundo elemento del marco de referencia de fracasos, la observación de que las tecnologías pueden progresar más rápidamente que las demandas del mercado, ilustrada en la Figura I.1, significa que, en sus esfuerzos por proveer mejores productos que sus competidores y obtener mejores precios y mayores beneficios, los proveedores a menudo van más allá de las necesidades de sus mercados. Les dan a sus clientes más de lo que estos necesitan o, en última instancia, están dispuestos a pagar. Y, más importante aún, significa que las tecnologías de punta que pueden no llegar a funcionar adecuadamente en un momento determinado con relación a lo que requieren los usuarios presentes en un mercado en particular, pueden tornarse más adelante totalmente competitivas en ese mismo mercado.

Muchos de los que alguna vez necesitaron de ordenadores grandes, por ejemplo, ya no los requieren, y por ende no los compran. El rendimiento de estos ordenadores ha sobrepasado las demandas de muchos de sus clientes iniciales, que hoy en día encuentran que gran parte de lo que necesitan puede ser realizado en ordenadores personales conectados a servidores. En otras palabras, las necesidades de muchos de los usuarios de ordenadores se han incrementado a un ritmo más lento que el de las mejoras suministradas por los diseñadores.

Figura I.1 El impacto de los cambios tecnológicos sostenidos y de punta

Tecnologías de punta versus inversiones racionales

El último elemento del marco de referencia del fracaso, la conclusión a la que arriban las empresas asentadas de que invertir agresivamente en tecnologías de punta no constituye para ellas una decisión financiera racional, tiene tres bases. Primero, los productos de punta son más simples y más baratos; y generalmente prometen menores márgenes. Segundo, las tecnologías de punta son comercializadas al principio en mercados emergentes de magnitud relativamente insignificante. Y tercero, los clientes más rentables de las empresas líderes no desean, y de hecho tampoco pueden inicialmente emplear, productos basados en tecnologías de punta. Por lo general, una tecnología de punta es adoptada al comienzo sólo por los clientes menos rentables de un mercado determinado. Por lo tanto, la mayoría de las empresas que exhiben una firme disciplina en cuanto a escuchar sólo a sus mejores clientes e identificar, mediante esta práctica, nuevos productos que prometan mayores beneficios y crecimiento, raramente son proclives a concederle prioridad a invertir en tecnologías de punta hasta que resulta demasiado tarde.

Evaluación del marco de referencia de fracasos

Este libro, al definir el problema de las tecnologías de punta y describir de qué manera pueden ser administradas, pone cuidado en establecer lo que los investigadores denominan la validez interna y externa de sus proposiciones. Los capítulos 1 y 2 desarrollan el marco de referencia de fracasos en el contexto de la industria de las unidades de disco, en tanto que las páginas iniciales de los capítulos 4 a 8 retornan a dicha industria para elaborar una comprensión progresivamente más profunda de por qué las tecnologías de punta constituyen fenómenos tan fastidiosos para los managers, aunque estos sean eficientes, como para que puedan ser confrontados por los mismos con éxito. La razón para presentar una imagen tan completa de una sola industria específica es simplemente lograr establecer la validez interna del marco de referencia de fracasos. Si un modelo no puede explicar razonablemente por sí mismo lo que ocurrió dentro de una sola industria, no podrá luego ser aplicado con confianza a otras situaciones.

El Capítulo 3 y las últimas secciones de los capítulos 4 a 9 están estructurados de manera de explorar la validez externa del marco de referencia de fracasos, las condiciones en las cuales podemos esperar que dicho marco produzca apreciaciones útiles. El Capítulo 3 utiliza el encuadre para tratar de determinar por qué los fabricantes líderes de excavadoras mecánicas fueron desalojados del mercado del movimiento de tierra por los fabricantes de excavadoras hidráulicas, y el Capítulo 4 trata de por qué los fabricantes integrados de acero de todo el mundo han actuado con indecisión frente a la tecnología del minilaminador. El Capítulo 5 utiliza el modelo para analizar el éxito obtenido por las empresas de ventas minoristas con descuento sobre las tiendas convencionales de cadena y de departamentos, y a investigar el impacto de la tecnología de punta en los productores que operan en las industrias de los ordenadores y de las impresoras. El Capítulo 6 examina el surgimiento de la industria de los asistentes personales digitales y analiza cómo la industria del control de motores eléctricos fue revolucionada por la tecnología de punta. El Capítulo 7 describe cómo los competidores que empleaban tecnologías de punta en motocicletas y circuitos lógicos desbancaron a los líderes de esas industrias; el Capítulo 8 pone de relieve los mismos fenómenos en los sectores del software para contabilidad, y de la insulina. El Capítulo 9 aplica el marco de referencia a un caso de estudio sobre los vehículos eléctricos, resumiendo las lecciones aprendidas de otras investigaciones realizadas en la industria, y mostrando cómo sus resultados pueden ser utilizados para evaluar la oportunidad y el grado de amenaza que representa dicha innovación, y describiendo cómo podría ser aplicada a la fabricación de un vehículo eléctrico que resultara comercialmente exitoso. El Capítulo 10 resume los hallazgos comentados a lo largo del libro.

Considerados en su conjunto, estos capítulos presentan un encuadre teóricamente sólido, ampliamente válido y gerencialmente práctico para comprender las tecnologías de punta y cómo ellas han logrado precipitar el descenso desde su condición de líderes de algunas de las compañías mejor gerenciadas de la historia.

Cómo utilizar en la práctica los principios de la innovación radical

Los colegas que leyeron mis documentos académicos en los que se daba cuenta de los hallazgos recopilados en los capítulos 1 a 4 resultaron sorprendidos por su tinte de fatalismo. Si las buenas prácticas de management conducen al fracaso de las empresas exitosas cuando se ven enfrentadas a cambios tecnológicos abruptos, entonces las respuestas habituales a los problemas comunes –planificar mejor, trabajar más duramente, hacerse más permeable a los comentarios de los clientes y adoptar para las decisiones una perspectiva de largo plazo– deberían todas ellas contribuir a exacerbar el problema. La ejecución atinada, la respuesta rápida a los mensajes del mercado, el management de calidad total y la reingeniería de procesos resultan igualmente ineficaces. No me sorprendería que semejante panorama pueda producirle suma inquietud a la gente que capacita a los futuros managers.

Los capítulos 5 a 10, sin embargo, sugieren que aunque la solución para las tecnologías de punta no puede ser encontrada en el juego de herramientas utilizadas habitualmente para lograr un buen management, existen maneras sensatas de manejarse de modo efectivo frente a este desafío. Cada empresa de cualquier sector opera bajo ciertas fuerzas –o leyes de naturaleza organizativa – que actúan poderosamente para definir qué puede y qué no puede hacer la compañía. Los managers enfrentados a las tecnologías de punta harán fracasar a sus firmas sólo cuando permitan que estas fuerzas los dobleguen.

Para expresarlo mediante una analogía, observemos que los antiguos que trataban de volar atándose a los brazos alas cubiertas de plumas y agitándolas con todas sus fuerzas cuando se arrojaban desde lugares altos, invariablemente fallaban. A pesar de toda su ilusión y lo duro de sus esfuerzos, se hallaban luchando contra varias fuerzas muy poderosas de la naturaleza. Ninguno podía ser lo suficientemente fuerte como para imponerse en esa lucha. El vuelo sólo se hizo finalmente posible cuando los hombres llegaron a comprender con precisión las leyes naturales y los principios que definían cómo funcionaba el mundo: la ley de gravedad, el principio de Bernoulli y los conceptos de ascensión, aerodinamia y resistencia. Cuando la gente que diseñaba sistemas voladores reconoció la vigencia de estas leyes y principios y los utilizó en su propio beneficio, en lugar de luchar contra ellos, pudo ser finalmente capaz de volar a alturas y distancias que anteriormente resultaban inimaginables.

El objetivo de los capítulos 5 a 9 es proponer la existencia de cuatro leyes o principios de la tecnología de punta. Como en el caso de los vuelos tripulados, estas leyes son tan poderosas, que los managers que hagan caso omiso de ellas o que directamente opten por oponérseles, no tienen casi probabilidades de pilotear sus empresas en medio de una tormenta de tecnología de punta. Estos capítulos muestran, sin embargo, que si los managers pudieran comprender y dominar adecuadamente estas fuerzas, en lugar de ponerse a luchar contra ellas, podrían de hecho lograr éxitos espectaculares cada vez que se vean confrontados con cambios tecnológicos de punta. Los siguientes párrafos resumen estos principios y qué pueden hacer los directivos para utilizarlos o adecuarse a ellos.

Principio #1: las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos

La historia de la industria de las unidades de disco muestra que las firmas ya establecidas se mantuvieron al tope de su sector cambio tras cambio de las tecnologías sostenidas (tecnologías que sus clientes necesitaban), pero sistemáticamente experimentaron grandes tropiezos cuando debieron enfrentarse con tecnologías de punta de carácter más sencillo. Esta evidencia apoya la teoría de la dependencia de los recursos.7 El Capítulo 5 resume esa teoría: aunque los managers puedan suponer que controlan el flujo de recursos en sus empresas, a la postre son en realidad los clientes y los inversores los que disponen en la práctica cuánto va a ser el monto de dinero que será erogado, porque las compañías con patrones de inversión que no satisfagan a sus clientes e inversores no logran sobrevivir. Las de mejor desempeño, de hecho, son aquellas más eficientes en este rubro, es decir, que cuentan con sistemas bien desarrollados para poder desechar las ideas que sus clientes no acepten. Como resultado, estas empresas encuentran que les resulta muy difícil invertir los recursos adecuados en tecnologías de punta –o sea, en oportunidades menos rentables que, para colmo, sus clientes principales no desean– hasta que estos últimos comiencen a requerirlas. Y para entonces ya resulta demasiado tarde.

El Capítulo 5 sugiere una manera para que los managers, cuando deban aplicar sus esfuerzos a confrontarse con alguna tecnología de punta, se alineen con esta ley y la utilicen. Con pocas excepciones, las únicas instancias en las cuales las firmas dominantes han establecido exitosamente una posición adecuada respecto del surgimiento de una tecnología de punta fueron aquellas cuyos directivos establecieron una organización autónoma encargada de crear un negocio nuevo e independiente en torno de la tecnología de punta emergente. Tales organizaciones, liberadas del poder de los clientes de la compañía principal, se dedicaban a un conjunto distinto de usuarios: aquellos que deseaban los productos que generaba la tecnología de punta. En otras palabras, las compañías pueden tener éxito con las tecnologías de punta cuando sus managers alineen sus organizaciones con las fuerzas de la dependencia de recursos, en lugar de tratar de ignorarlas o combatirlas.

La consecuencia de este principio para los gerentes es que, cuando se deban enfrentar con una tecnología de punta que les resulte amenazadora, no se puede esperar que la gente y los procesos de una organización dominante permitan asignar libremente los críticos recursos humanos y financieros necesarios para forjarse una posición de privilegio en el pequeño mercado emergente. Es muy difícil que una empresa cuya estructura de costes se halla diseñada para competir en mercados de alta exigencia, pueda asimismo ser rentable en los de baja exigencia. La única forma viable de que disponen las firmas ya establecidas para manejarse con este principio consiste en crear una organización independiente, con una estructura de costes confeccionada con el fin de lograr rentabilidad en presencia de las características de márgenes bajos, propias de las tecnologías de punta.

Principio #2: los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las empresas grandes

Las tecnologías de punta típicamente permiten la aparición de nuevos mercados. Existen evidencias significativas que muestran que las empresas que logran ingresar a estos mercados emergentes con la suficiente anticipación obtienen ventajas significativas sobre las que lo hacen después. Y sin embargo, cuando estas compañías logran volverse más grandes, se les hace progresivamente más difícil ingresar a los pequeños mercados aún más nuevos que vayan surgiendo, y que están destinados a convertirse en grandes en el futuro.

Para lograr mantener los precios de sus acciones en un nivel conveniente y crear oportunidades internas para que sus empleados extiendan el alcance de sus responsabilidades, las compañías exitosas deben seguir creciendo. Pero mientras que una compañía de u$s 40 millones necesita obtener solamente u$s 8 millones de ingreso para crecer un 20% durante el año siguiente, una compañía de u$s.4.000 millones necesita recaudar u$s 800 millones en concepto de nuevas ventas. Ningún mercado nuevo es tan grande. En consecuencia, cuanto mayor y más exitosa se hace una organización, más débil se hace la argumentación de que los mercados emergentes pueden convertirse en motores útiles para impulsar su crecimiento.

Muchas empresas grandes adoptan la estrategia de esperar hasta que los mercados nuevos se hagan “lo suficientemente grandes como para resultar interesantes”. Pero la evidencia presentada en el Capítulo 6 mostrará por qué razones esta no resulta a menudo una estrategia útil.

Aquellas firmas grandes ya establecidas que han logrado tener éxito en alcanzar una posición importante en los nuevos mercados creados por las tecnologías de punta, lo han conseguido asignando la responsabilidad de comercializar los nuevos productos a otra organización cuyo tamaño concuerde con el del mercado emergente. Las organizaciones pequeñas pueden responder más fácilmente a las oportunidades de crecimiento en un mercado reducido. Existe fuerte evidencia respecto de que las asignaciones, tanto formales como informales de recursos, hacen muy difícil para las organizaciones grandes concentrar la energía y el talento adecuados para los mercados pequeños, aun cuando la lógica sugiera que estos puedan algún día llegar a ser grandes.

Principio #3: no se pueden analizar aquellos mercados que aún no existen

La investigación concienzuda de mercado y la buena planificación seguida de una ejecución acorde con el plan constituyen todas características distintivas del buen management. Cuando estas prácticas se aplican a las innovaciones tecnológicas sostenidas, pueden resultar invalorables; son la primera razón, de hecho, por la que las firmas debidamente establecidas mantuvieron su liderazgo en cada instancia específica de innovación sostenida que hubo en la historia de la industria de las unidades del disco. Estos enfoques razonados son viables al operar con tecnologías sostenidas, porque el tamaño y las tasas de crecimiento de los mercados generalmente se conocen, se han establecido además las trayectorias de los progresos tecnológicos, y las necesidades de los principales clientes ya han sido generalmente bien articuladas. Debido a que la vasta mayoría de las innovaciones son de carácter sostenido, los ejecutivos ha aprendido a manejar la innovación en un contexto sostenido, donde el análisis y el planeamiento resultan factibles.

Al tener que ocuparse de tecnologías de punta conducentes a nuevos mercados, sin embargo, los investigadores de mercado y los planificadores de negocios logran notas consistentemente más bajas. De hecho, basándonos en la evidencia obtenida en las industrias de las unidades de disco, las motocicletas y los microprocesadores, examinadas en el Capítulo 7, la única cosa que podemos dar por segura cuando leemos los pronósticos de los expertos acerca del tamaño que tendrán finalmente los mercados emergentes es que estas cifras muy probablemente sean erróneas.

En muchas instancias, el liderazgo con relación a las innovaciones sostenidas –es decir, aquellas acerca de la cuales se conoce la información y para las cuales se puedan efectuar planes– no resulta competitivamente importante. En tales casos, a los que adoptan estas tecnologías sostenidas les va casi tan bien como a los líderes de las mismas. Es en las innovaciones de punta, cuyo mercado se conoce menos, donde existen ventajas para el que lleva a cabo los primeros movimientos. Este es el dilema que debe afrontar el innovador.

Las compañías grandes, cuyos procesos de inversión requieren de la cuantificación del tamaño de los mercados y los retornos financieros como condición previa al ingreso a un sector determinado, se paralizan o cometen serios errores cuando se ven enfrentadas a tecnologías de punta. Sus procesos previos requieren información de mercado cuando en la práctica esta no existe, y evaluaciones basadas sobre proyecciones financieras cuando no resulta posible conocer, de hecho, ni los ingresos ni los costes. La utilización de técnicas de planificación y marketing que hayan sido desarrolladas para administrar tecnologías sostenidas en el contexto absolutamente diferente de las tecnologías de punta resulta un mero ejercicio de prueba y error.

El Capítulo 7 aborda un enfoque diferente para la estrategia y la planificación: enuncia la ley de que tanto los mercados correctos como las estrategias adecuadas para explotarlos no pueden ser conocidas con anticipación. El nombre de “planificación basada en descubrimientos” sugiere que los managers den por sentado que los pronósticos son erróneos, en lugar de correctos, y que la estrategia que han elegido puede también estar equivocada. Invertir y gerenciar bajo tales supuestos obliga a desarrollar planes para aprender qué necesita ser conocido, una manera mucho más efectiva de confrontar las tecnologías de punta con éxito.

Principio #4: la provisión de tecnologías puede no ser igual que la demanda de mercado

Las tecnologías de punta, aunque inicialmente puedan ser utilizadas solamente en pequeños mercados alejados de los principales, son de punta justamente porque a posteriori pueden hacerse totalmente competitivas en el mercado principal, en lo que respecta a desempeño, comparadas con los productos tradicionales. Como se muestra en la Figura I.1 (en la página 26), esto sucede porque el ritmo del progreso tecnológico de un producto frecuentemente excede la velocidad con que se generan las solicitudes de mejoras por parte de sus usuarios principales. Como consecuencia, los productos cuyas características y funcionalidad se aproximen a lo que estos mercados necesitan en un momento determinado, por lo general siguen una trayectoria de mejoras en la cual, en algún punto futuro, excederán las necesidades de tales mercados en esa nueva circunstancia. Y los productos que al principio presentaban serios problemas de desempeño, relativos a las expectativas de los clientes presentes en los mercados principales, pueden tornarse en un futuro no demasiado lejano absolutamente competitivos para esos mismos mercados.

El Capítulo 8 muestra que cuando esto sucede, en mercados tan diversos como los de las unidades de disco, el software de contabilidad o el tratamiento de la diabetes, las pautas de competitividad –los criterios según los cuales los clientes seleccionan un producto en lugar de otro– se modifican. Cuando dos o más productos competitivos han mejorado más allá de lo que requiere el mercado, los clientes pueden no basar ya su elección en el parámetro del desempeño. La base para la elección de un producto a menudo se trasladará primero desde su funcionalidad a su confiabilidad, después a su conveniencia y, finalmente, a su precio.

Muchos estudiosos de los negocios han descrito fases del ciclo de vida de un producto de diferentes maneras. Pero el Capítulo 8 plantea que el principal mecanismo que gobierna los desplazamientos de un producto es el fenómeno por el cual el desempeño del mismo comienza a exceder las demandas de su mercado.

En sus esfuerzos por permanecer a la cabeza de su sector desarrollando productos competitivamente superiores, muchas empresas no aprecian la velocidad con la cual se están desplazando hacia arriba en el mercado, satisfaciendo en demasía las necesidades de sus clientes originales mientras corren contra la competencia en busca de mercados que requieran mejor desempeño y donde los márgenes puedan ser mayores. Al hacer esto, crean un vacío en ciertas zonas donde se requieren precios más bajos, a las cuales pueden ingresar entonces competidores que emplean tecnologías de punta. Sólo aquellas compañías que midan cuidadosamente las tendencias respecto de cómo sus clientes más importantes utilizan sus productos, podrán darse cuenta a tiempo de las zonas en las cuales las pautas de la competitividad serán proclives a cambiar en los mercados que son atendidos por ellas.

¿Dónde podrán aparecer las tecnologías de punta la próxima vez?

Algunos managers e investigadores que ya se encuentren familiarizados con estas ideas, seguramente han arribado a este punto de la explicación en un estado de ansiedad, porque la evidencia de que hasta los mejores managers tropezaron alguna vez cuando sus mercados fueron invadidos por tecnologías de punta, resulta muy contundente. Es obvio que querrán saber lo antes posible si sus propios mercados pueden resultar objeto del ataque de las tecnologías de punta y cómo pueden ellos defender su negocio antes que sea demasiado tarde. Otros, interesados en encontrar oportunidades de nuevos emprendimientos, se preguntan cómo pueden hacer para identificar las tecnologías potencialmente de punta en torno de las cuales se puedan establecer nuevas empresas y mercados.

El Capítulo 9 plantea estas cuestiones de manera poco convencional. En lugar de ofrecer una lista de comprobación con preguntas para ser formuladas o análisis para efectuar, crea un caso de estudio sobre un problema, particularmente molesto para determinadas empresas, pero bien conocido en la innovación tecnológica: el vehículo eléctrico. He asumido aquí el papel del protagonista: el manager del programa responsable del desarrollo del producto en una compañía automotriz importante, que se ve obligado a lidiar contra las disposiciones legales a fin de comenzar a vender vehículos eléctricos. Exploro primero la cuestión de si los vehículos eléctricos constituyen efectivamente una tecnología de punta y luego sugiero maneras de organizar el programa, establecer sus estrategias, y administrarlo hasta su concreción. Con la modalidad propia de todos los casos de estudio, el propósito de ese capítulo no es anticipar lo que considero la respuesta correcta a este desafío para el innovador.

El texto sugiere una metodología y una manera de pensar acerca del problema de administrar un cambio tecnológico abrupto, que en la práctica debería resultar de utilidad en muchos otros contextos.

El Capítulo 9 nos conduce por lo tanto de lleno al dilema del innovador: el descenso de las “buenas” empresas hacia el fracaso a menudo comienza invirtiendo agresivamente en los productos y servicios que desean sus clientes más lucrativos. Ninguna empresa automotriz se encuentra actualmente amenazada por los vehículos eléctricos, y ninguna de ellas tiene a consideración una incursión de sus ventas en ese terreno. La industria automovilística se encuentra saludable. Los motores de gasolina nunca han sido más confiables. Nunca antes ha habido tal grado de calidad disponible a precios tan bajos. De hecho, fuera de las reglamentaciones del gobierno, no hay razón alguna por la que debamos esperar que los fabricantes actuales de automóviles incursionen en la fabricación de vehículos eléctricos.

Pero el automóvil eléctrico es una tecnología de punta y una potencial amenaza futura. La tarea del innovador es asegurar que esta innovación –que actualmente no tiene sentido en ese mercado– sea considerada por la empresa sin poner al mismo tiempo en riesgo las necesidades de los clientes actuales que proveen rentabilidad y crecimiento. Como el Capítulo 9 lo establece concretamente, el problema puede ser resuelto sólo cuando se tomen en cuenta nuevos mercados y se proceda a desarrollarlos cuidadosamente, siguiendo las nuevas definiciones de valor, y cuando la responsabilidad por el desarrollo del negocio sea transferida a una organización específica cuyo tamaño e intereses estén cuidadosamente alineados con las necesidades específicas de los clientes de dichos nuevos mercados.

1. John McDonald, “Sears Makes it Look Easy”, Fortune, Mayo de 1964, 120-123.

2. Zinc Moukheiber, “Our Competitive Advantage”, Forbes, Abril 12, 1993, 59.

3. Steve Weiner, “It’s Not Over Until It’s Over”, Forbes, Mayo 28,1990, 58.

4. Business Week, Marzo 24, 1986, 98.

5. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, En busca de la excelencia, Buenos Aires, Editorial Atlántida, 1985.

6. Business Week, Mayo 9, 1994, 26.

7. Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (Nueva York: Harper & Row, 1978).

Primera parte

Por qué las grandes empresas pueden fracasar

Capítulo 1

¿Cómo puede ser que fracasen las grandes empresas?
Apreciaciones sobre la industria de los discos rígidos

Cuando comencé con mi investigación en busca de obtener una respuesta al interrogante de por qué aun las mejores empresas pueden fracasar, un amigo me ofreció un sabio consejo. “Los que estudian genética evitan trabajar con seres humanos”, observó. “Como las generaciones se renuevan más o menos cada treinta años, les lleva mucho tiempo comprender las causas y efectos de cualquier tipo de cambio. En vez de eso, se dedican a estudiar las moscas de la fruta, porque estas son engendradas, nacen, maduran y mueren, todo en un mismo día. Si quieres comprender por qué sucede una cosa en particular en el mundo de los negocios, estudia para eso la industria de las unidades de disco para ordenadores. Las empresas que encontrarás ahí constituyen lo más cercano a las moscas de la fruta que el mundo llegue a ver jamás.”

De hecho, nunca en la historia de las actividades comerciales ha habido una industria como la de las unidades de disco de ordenadores, donde los cambios de la tecnología, las estructuras del mercado, el alcance global y la integración vertical hayan sido tan penetrantes, rápidos y continuos. Aunque este ritmo y esta complejidad deben de haber resultado una pesadilla para sus managers, mi amigo tenía razón en su consideración de que esta industria constituía un terreno fértil para la investigación. Pocas ofrecen a los investigadores las mismas oportunidades de desarrollar teorías que expliquen cómo diversos tipos de cambios pueden hacer que ciertas empresas tengan éxito mientras que otras fracasan, y para comprobar estas teorías a medida que el sector repita sus ciclos de cambio.

Este capítulo resume la historia de la industria de las unidades de disco en toda su complejidad. A algunos lectores les servirá sencillamente por el interés que les pueda despertar su análisis8. Pero el verdadero valor de comprender esta historia reside en que de su complejidad emergen algunos factores sorprendentemente simples y consistentes que han sido los que determinaron de manera reiterada el éxito o el fracaso de las mejores empresas de ese sector. Puesto esto en términos sencillos, cuando las mejores firmas tuvieron éxito, fue porque prestaron la debida atención a sus clientes e invirtieron agresivamente en las tecnologías, productos y medios de producción que satisficieran las necesidades de mediano plazo de sus clientes. Pero, paradójicamente, cuando en otra ocasión las mejores empresas fracasaban, era también a causa de las mismas razones, o sea porque nuevamente prestaron la debida atención a sus clientes e invirtieron agresivamente en las tecnologías, productos y medios de producción que satisficieran las necesidades de mediano plazo de sus clientes. Ese constituye uno de los dilemas de los innovadores: seguir a rajatabla la máxima de que los buenos managers deben mantenerse en estrecho contacto con sus clientes y sus necesidades puede constituir algunas veces un error fatal.

La historia de la industria de las unidades de disco provee un marco de referencia adecuado para comprender cuándo “mantenerse cerca de los clientes” puede ser un buen consejo, y cuándo no lo es. La solidez de este marco de referencia puede constatarse solo si se investiga cuidadosamente la historia de esta industria a través del tiempo. Algunos de los detalles encontrados se describen tanto aquí como a lo largo de todo el libro, con la esperanza de que los lectores que se encuentren inmersos en las condiciones particulares de sus propias industrias puedan emerger de su lectura mejor capacitados para reconocer cómo los éxitos y fracasos de sus propias empresas y de sus competidores pudieron haber respondido a los mismos patrones generales.

Cómo funcionan las unidades de disco

Las unidades de disco recuperan y graban la información que utilizan los ordenadores. Están compuestas de: cabezales de lectura-escritura montados en el extremo de un brazo que se desplaza sobre la superficie de un disco giratorio, más o menos de la misma manera que una púa y el brazo a la que esta se halla acoplada se desplazan sobre un disco fonográfico; cilindros huecos de aluminio o vidrio revestidos de material magnético; por lo menos dos motores eléctricos, uno que gobierna la rotación de los discos a ser leídos y otro que mueve el cabezal hacia la posición requerida del disco; y varios circuitos electrónicos que controlan la operación global de la unidad de disco y su interface con el ordenador. En la Figura 1.1 se aprecia la configuración de una unidad de disco típica.

El cabezal de lectura-escritura consiste en un minúsculo electroimán cuya polaridad cambia cada vez que lo hace la dirección de la corriente eléctrica que circula por él. Esa fluctuación de la polaridad, que responde a la secuencia de bits que generaron los datos presentes en la memoria del ordenador, se transmite, de acuerdo con las leyes electromagnéticas, a la pequeña porción de disco que va quedando en cada instante justo debajo del sitio por el que pasa en ese momento el cabezal.

Figura 1.1. Componentes principales de una unidad de disco típica

De esta manera se van generando, en invisibles pistas concéntricas que se hallan dispuestas sobre la superficie del disco, pequeños imanes cuya polaridad positiva o negativa responde fielmente a la de la corriente que circula por el electroimán del cabezal que, como dijimos, responde a su vez a la codificación binaria –1 y 0– de los bits de datos que originaron la corriente eléctrica. Las unidades de disco recuperan la información desde los discos esencialmente de la misma manera, pero el proceso es justamente el opuesto: los campos magnéticos que generan cada uno de los minúsculos imanes presentes en el disco representan, a medida que el cabezal se desplaza sobre ellos, un flujo magnético de sentido variable: este induce en el electroimán del cabezal, también debido a leyes electromagnéticas, una diferencia de potencial, o voltaje, que genera a su vez una corriente eléctrica que constituye una réplica exacta de la que circuló cuando los datos fueron grabados en el disco. Esto representa una “lectura” electromagnética del disco, mediante la cual los datos son recuperados.

Surgimiento de las primeras unidades de disco

Un equipo de investigadores de los laboratorios de IBM en San José, California, desarrolló la primera unidad de disco entre 1952 y 1956. Denominada RAMAC (siglas de Random Access Method for Accounting and Control [Método de Acceso Aleatorio para Auditoría y Control]), era del tamaño de un refrigerador doméstico grande, constaba de cincuenta discos de veinticuatro pulgadas (61 centímetros), y podía almacenar hasta 5 megabytes (MB) de información (ver Figura 1.2). La mayoría de los conceptos fundamentales sobre la arquitectura y las tecnologías de los componentes que constituyen la base de los diseños de las unidades de disco de hoy en día fueron desarrollados también en IBM. Estas arquitecturas y tecnologías incluyen las unidades de discos rígidos removibles (introducidas en el mercado en 1961); las de discos flexibles (1971) y la arquitectura Winchester (1973). Todas ellas tuvieron una influencia poderosa y decisiva sobre la manera en que los diseñadores del resto de las empresas del sector definieron lo que constituía efectivamente una unidad de disco y lo que esta debería ser capaz de hacer.

Figura 1.2. La primera unidad de disco, desarrollada por IBM

Fuente: Cortesía de IBM (International Business Machines Corporation).

A medida que IBM iba produciendo unidades de disco que satisficieran sus propias necesidades, fue surgiendo una industria paralela e independiente que comenzó a fabricar unidades de disco destinadas a dos mercados diferentes. Algunas firmas desarrollaron el mercado de las unidades compatibles (PCM, acrónimo de Plug-Compatible Market) en la década de los ’60, vendiendo clones de las unidades IBM a menor precio directamente a los usuarios de aquellas. Aunque la mayoría de los competidores de IBM en el mercado de los ordenadores (por ejemplo, Control Data, Burroughs y Univac) estaban asimismo integrados verticalmente en la fabricación de sus propias unidades de disco, la emergencia durante la década de los ’70 de fabricantes más pequeños y no integrados, tales como Nixdorf, Wang y Prime produjo un mercado de equipos originales (OEM, Original Equipment Manufacturer). Hacia 1976 ya se producían unidades de disco por un valor aproximado a los u$s 1.000 millones, de los cuales la producción de unidades cautivas representaba alrededor del 50 por ciento y los mercados PCM y OEM aproximadamente un 25 por ciento cada uno.

Durante los doce años siguientes tuvo lugar una notable historia de crecimientos rápidos, turbulencias de mercado y mejoras en el desempeño de los productos, como consecuencia de sucesivos desarrollos tecnológicos. El monto facturado por la industria de las unidades de disco rígido trepó hacia 1995 a alrededor de u$s 18.000 millones. Hacia mediados de los años 80, el mercado PCM se había vuelto insignificante, mientras que la producción de los OEM trepó hasta representar casi las tres cuartas partes de la producción mundial. De las diecisiete firmas que constituían la industria en 1976– todas las cuales eran corporaciones relativamente grandes y diversificadas, tales como Diablo, Ampex, Memorex, emm y Control Data– todas excepto IBM fracasaron o terminaron siendo adquiridas con anterioridad a 1995. Durante este período ingresaron al sector 129 firmas, de las cuales 109 también fracasaron. Fuera de IBM, Fujitsu, Hitachi y NEC, todos los fabricantes que quedaban hacia 1996 habían ingresado a esta industria como empresas nuevas y muy recientemente.

Algunos han atribuido esta alta tasa de mortalidad al casi imprevisible ritmo de cambios tecnológicos. Efectivamente, dicho ritmo ha sido impresionante. El número de megabits (Mb, la octava parte de un megabyte o mb) de información que los ingenieros de desarrollo iban siendo capaces de concentrar en una pulgada cuadrada9 se fue incrementado a razón de un 35 por ciento anual en promedio, desde 50 Kb en 1967 a 1,7 Mb en 1973, 12 Mb en 1981 y 1100 Mb en 1995. El tamaño físico de las unidades de disco se ha ido reduciendo a un ritmo similar. El volumen ocupado por la unidad de disco más pequeña disponible disminuyó de 800 pulgadas cúbicas (aproximadamente 13.000 cm3) en 1978 a 1,4 pulgadas cúbicas (23 cm3) en 1993, o sea el equivalente a una reducción anual del 35 por ciento.

La Figura 1.3 muestra que en la curva de experiencia de la industria (que compara el número acumulativo de terabytes [mil gigabytes] de capacidad de almacenamiento en disco suministrado a través de su historia con el precio en dólares constantes por megabyte de memoria) la pendiente de la misma fue del 53 por ciento, lo que en términos prácticos significa que cada vez que se duplicaba el número de terabytes, el coste por megabyte caía al 53 por ciento de su nivel anterior. Esto representa una variación mucho más abrupta de la declinación de precios que la que suministra la pendiente del 70 por ciento observada en los mercados de la mayoría de los otros productos microelectrónicos. El precio por megabyte ha ido disminuyendo en alrededor del 5 por ciento por trimestre durante más de veinte años.

El impacto de los cambios tecnológicos

Mi investigación sobre la razón por la cual tantas empresas líderes encontraron tan difícil permanecer al frente de la industria de las unidades de disco me condujo en primera instancia a desarrollar lo que podríamos denominar la “hipótesis del palo enjabonado”: mantenerse a tono con la inexorable acometida de los cambios tecnológicos era equivalente a tratar de escalar un palo recubierto de jabón humedecido. Uno tenía que apelar a todos sus recursos para llegar hasta arriba, y si en algún momento se detenía, siquiera fuese para recuperar el aliento, rápidamente se venía abajo.

Figura 1.3. Curva de experiencia de los precios de las unidades de disco

Fuente: La información se obtuvo de diversos ejemplares de Disk/Trend Report.

Para probar esta hipótesis del “palo enjabonado”, construí y analicé una base de datos que consistía en las especificaciones técnicas y de desempeño de cada modelo de unidad de disco introducido por cada compañía integrante de la industria de las unidades de disco en todo el mundo para cada uno de los años entre 1975 y 199410. Esta base de datos me permitió identificar a las firmas que lideraron la introducción de cada nueva tecnología, rastrear cómo fueron difundidas estas tecnologías a lo largo del tiempo, ver cuáles firmas lideraron y cuáles se fueron quedando atrás, y medir el impacto que tuvo cada innovación tecnológica en la capacidad, velocidad y otros parámetros de desempeño de las unidades de disco. Al reconstruir con cuidado la historia de cada cambio tecnológico operado en el sector, podía identificarse cada uno de los cambios que catapultaron a algunos recién llegados hacia el éxito o que precipitaron el fracaso de líderes ya establecidos.

Este estudio me condujo a obtener una visión totalmente diferente de los cambios tecnológicos, que la que hubiera sido inducido a esperar como resultado del trabajo de estudiosos anteriores sobre el mismo tema. Esencialmente, me reveló que ni el ritmo ni la dificultad de los cambios tecnológicos tuvieron que ver con los fracasos de las empresas líderes. La hipótesis del “palo enjabonado” estaba, pues, equivocada.

Los fabricantes de la mayoría de los productos del sector habían establecido una trayectoria de mejoras de desempeño específica a lo largo del tiempo.11 Intel, por ejemplo, impulsó la velocidad de sus microprocesadores en alrededor de 20 por ciento al año, desde su procesador 8088 en 1979 hasta su Pentium de 133 MHz en 1994. En Eli Lilly and Company mejoraron la pureza de su insulina desde 50.000 partes de impureza por millón (ppm) en 1925 a 10 ppm en 1980, lo que equivale a una tasa de mejora anual del 14 por ciento. Cuando se ha logrado establecer una trayectoria de mejoras mensurable, determinar si una tecnología nueva será capaz de mejorar un desempeño de producto con relación a versiones anteriores del mismo tipo resulta una cuestión sin ambigüedades.

Pero en otros casos, el impacto de los cambios tecnológicos puede ser muy diferente. Por ejemplo, ¿es un notebook mejor que un mainframe?12 Esta es una pregunta sumamente ambigua, porque los notebooks establecieron una trayectoria de desempeño totalmente diferente, en la que la propia definición de desempeño difiere sustancialmente de la que se utiliza para medir el de un mainframe. Los notebooks, en consecuencia, se venden generalmente para ser utilizados en aplicaciones muy diferentes.

Este estudio de los cambios tecnológicos a través de la historia de la industria de las unidades de disco revela dos tipos de cambio tecnológico, cada uno con efectos diferentes sobre los líderes del sector. Las tecnologías del primer tipo mantenían el ritmo de mejoras en el desempeño del producto (la capacidad total y la densidad de grabación eran los dos factores más comunes) y variaban en complejidad desde simplemente incrementales hasta radicales. Las firmas dominantes del sector eran las que siempre lideraban el desarrollo y la adopción de estas tecnologías. Por contraste, las innovaciones del segundo tipo eran abruptas y redefinían el propio concepto de trayectorias de desempeño, y coincidentemente, de manera repetitiva y consistente, daban como resultado el fracaso de las firmas líderes de esa industria.13

El resto de este capítulo ilustra la distinción entre tecnologías de sostenimiento y abruptas (que en lo sucesivo denominaremos de punta), mediante ejemplos destacados de cada una de ellas y un resumen del papel que ambas han representado en el desarrollo del sector. Esta discusión se concentra en las diferentes maneras en que las firmas ya establecidas fueron llevadas a liderar o a demorarse en desarrollar y adoptar nuevas tecnologías, comparadas con las firmas que acababan de ingresar al mercado. Para llegar a estos ejemplos, se examinó cada tecnología novedosa del sector. Al analizar qué firmas lideraron y cuáles se retrasaron en cada uno de estos puntos de inflexión, definí como ya establecidas a aquellas que, antes del advenimiento de la tecnología en cuestión, estaban ya operando en un sector determinado de la industria, y utilizaban corrientemente la tecnología que estuviese vigente en ese momento. Definí como recientes o nuevas a aquellas que en el momento preciso de ese cambio tecnológico, apenas habían ingresado en la industria. Por lo tanto, una empresa determinada sería considerada nueva en un punto específico de la historia del sector, por ejemplo, con la emergencia de la unidad de disco de 8 pulgadas, pero la misma sería considerada como ya establecida cuando se estudiaran los cambios tecnológicos que emergieron posteriormente al ingreso de la firma al sector.

Cambios tecnológicos de sostenimiento

En la historia de la industria de las unidades de disco, la mayoría de los cambios tecnológicos han sostenido o reforzado trayectorias de desempeño de producto ya establecidas. La Figura 1.4, que compara la densidad de grabación promedio de las unidades de disco empleadas por generaciones sucesivas, representa un ejemplo de esto. La primera curva registra la densidad de las unidades de disco que utilizaba la tecnología convencional de partículas de óxido ferroso y cabezales de ferrita; la segunda, la densidad promedio de las unidades de disco de película delgada; la tercera muestra los incrementos de densidad obtenibles con las unidades magneto-resistivas.14

La manera en que nuevas tecnologías como estas emergen para sobrepasar el desempeño de las anteriores se asemeja a una serie de curvas “S” de tecnología que se intersectasen entre sí.15 El movimiento a lo largo de una determinada curva S es generalmente resultado de mejoras incrementales que van teniendo lugar dentro de un enfoque tecnológico ya existente, mientras que un salto hacia la siguiente curva tecnológica implica adoptar una tecnología radicalmente nueva. En los casos medidos en la Figura 1.4, los avances incrementales, tales como por ejemplo moler la ferrita integrante de los cabezales a dimensiones más finas y más precisas y utilizar partículas de óxido más pequeñas y más finamente dispersas sobre la superficie del disco, conducen a mejoras en la densidad de 1 a 20 megabits por pulgada cuadrada entre 1976 y 1989. Como lo predeciría la teoría de las curvas “S”, la mejora en la densidad de grabación con esta tecnología comenzó a estabilizarse hacia el final del período, sugiriendo que la tecnología había llegado al máximo de sus posibilidades. El efecto de la tecnología del cabezal y de los discos de película delgada sobre la industria logró sostener las mejoras en el desempeño del producto en su tasa histórica. Los cabezales de película delgada no habían acabado todavía de establecerse, hacia principios de la década de los ’90, cuando emergió una tecnología aún más avanzada, la de los cabezales magneto-resistivos. Su impacto sostuvo, y aun aceleró, la tasa de mejoras de desempeño.

Figura 1.4. Impacto de las nuevas tecnologías de cabezales de lectura-escritura sobre las tecnologías ya establecidas en el mejoramiento de la densidad de grabación

Fuente: La información se obtuvo de diversos ejemplares de Disk/Trend Report.

La Figura 1.5 describe un cambio de tecnología ya establecida de carácter muy diferente: una innovación en la arquitectura del producto, en la cual la unidad de disco Winchester de 14 pulgadas reemplazó a los conjuntos de discos removibles, que habían sido el diseño predominante entre 1962 y 1978. De la misma manera que en el caso del reemplazo de la combinación ferrita/óxido por la de película delgada, el impacto de la tecnología Winchester sostuvo la tasa históricamente establecida de mejoras en el desempeño. Podrían construirse gráficos similares para la mayoría de las demás innovaciones, tales como los servosistemas integrados, los códigos de grabación RLL y PRML, los motores de mayores RPM y las interfaces embebidas. Algunos de estos cambios fueron simplemente mejoras directas de tecnologías anteriores; otros fueron innovaciones radicales. Pero todos tuvieron un efecto similar: ayudaron a los fabricantes a sostener la tasa histórica de mejoramiento de desempeño a la que estaban acostumbrados sus clientes.16

En prácticamente todos los casos de cambios de sostenimiento de tecnologías ya establecidas en la industria de las unidades de disco, las firmas que ya se encontraban en el mercado fueron las que lideraron el desarrollo y la comercialización de las nuevas tecnologías. Esto es ilustrado con la aparición de nuevas tecnologías para discos y cabezales.

Figura 1.5 Impacto de la arquitectura Winchester sobre las tecnologías ya establecidas en la densidad de grabación de las unidades de disco de 14 pulgadas

Fuente: La información se obtuvo de diversos ejemplares de Disk/Trend Report.

En la década de los ’70, algunos fabricantes de unidades de disco sintieron que estaban llegando al límite del número de bits de información que podían agrupar en los discos de óxido. Como respuesta, comenzaron a estudiar maneras de aplicar películas superdelgadas de material magnético sobre una superficie de aluminio, para lograr así sostener la tasa histórica de mejoras en la densidad de grabación. Para esa época el uso de los recubrimientos de película delgada se encontraba ya muy desarrollado en la industria de los circuitos integrados, pero su aplicación a los discos magnéticos todavía presentaba dificultades sustanciales. Los expertos estiman que a los pioneros –IBM, Control Data, Digital Equipment, Storage Technology y Ampex– les llevó más de ocho años lograrlo, y gastaron cada uno de ellos más de u$s 50 millones en dicho esfuerzo. Entre 1984 y 1986, alrededor de dos tercios de los fabricantes que ya se encontraban activos en 1984 introdujeron las unidades de disco de película delgada. La abrumadora mayoría de estos eran firmas ya establecidas con anterioridad en la industria. Sólo unas pocas empresas recién ingresadas intentaron utilizar los discos de película delgada en sus productos iniciales, pero casi todas quebraron al poco tiempo de haber ingresado al mercado.

El mismo patrón resultó evidente con la emergencia del cabezal de película delgada. Los fabricantes de cabezales de ferrita ya percibieron hacia 1965 el límite al que tenderían las mejoras en esta tecnología; en 1981 ya muchos consideraban que en poco tiempo se alcanzaría dicho límite. Los investigadores se volcaron entonces a la tecnología de la película delgada, que consistía en aplicar delgadas películas de metal sobre el cabezal de grabación, y luego utilizar la fotolitografía a fin de grabar electroimanes mucho más pequeños que los que se podrían obtener con la tecnología de la ferrita. Nuevamente, esto resultó ser extraordinariamente difícil. Burroughs en 1976, IBM en 1979, y otras compañías ya establecidas fueron las primeras que incorporaron con éxito los cabezales de película delgada en sus unidades de disco. En el período entre 1982 y 1986, durante el cual ingresaron a la industria de las unidades de disco rígido alrededor de sesenta firmas, solo cuatro (de las cuales todas fracasaron) intentaron hacerlo utilizando los cabezales de película delegada en sus productos iniciales como fuente de ventajas comparativas en el desempeño. Todas las demás recién ingresadas –aun aquellas orientadas agresivamente hacia el desempeño, como Maxtor y Conner Peripherals– encontraron preferible hacer primero su propia experiencia utilizando al comienzo cabezales de ferrita, antes de dedicarse a la tecnología de la película delgada.

Como sucedió con los discos de película delgada, la introducción de sus acompañantes naturales, los cabezales de película delgada, representó el tipo de inversión sostenida que únicamente las firmas ya establecidas podían afrontar. IBM y sus rivales gastaron cada uno más de u$s 100 millones en desarrollar los nuevos cabezales. Este patrón se repitió también con la siguiente generación, la tecnología del cabezal magneto-resistivo: las firmas más importantes de la industria en ese momento –IBM, Seagate y Quantum– marcharon a la vanguardia.

Las firmas establecidas fueron los innovadores líderes no solamente en el desarrollo de tecnologías riesgosas, complejas y caras tales como la recién mencionada, sino literalmente en cada una de las demás innovaciones de sostenimiento registradas en la historia de la industria. Aun en innovaciones relativamente simples, como los códigos de grabación rll (que llevaron desde los discos de doble densidad a los de triple densidad), las firmas ya establecidas fueron en todos los casos los pioneros exitosos, y las recién ingresadas resultaron siempre los seguidores de dichos avances. Esto también es cierto para aquellas innovaciones de la estructura –por ejemplo, las unidades de disco Winchester de 14 pulgadas y 2, 5 pulgadas– cuyo aporte logró sostener las trayectorias de mejoras ya existentes. En este terreno las firmas establecidas derrotaron incuestionablemente a las recién ingresadas.

La Figura 1.6 resume este patrón de liderazgo de las primeras, cuando las otras ofrecían productos basados en nuevas tecnologías de sostenimiento durante los años en que estas tecnologías seguían siendo emergentes y no habían llegado al punto de saturación. El patrón es sorprendentemente sólido. Ya fuese que se tratara de una tecnología radical o incremental, barata o cara, de software o de hardware, de componentes o de estructura, favorecedora de la competencia o destructora de la misma, el comportamiento era el mismo. Cuando se confrontaban con un cambio en tecnologías ya establecidas que pudiera proporcionar a los clientes existentes algo mejor y más barato con las características que los mismos deseaban, las empresas que ya fabricaban este tipo de elemento con la tecnología anterior lideraban sistemáticamente a la industria en el desarrollo y adopción de dicho cambio. Claramente, los líderes no fracasaban entonces porque se volvieran pasivos, arrogantes o reacios al cambio o porque no pudieran sostener el ritmo de la asombrosa tasa de cambios tecnológicos, tal como lo hubiera vaticinado mi errónea hipótesis del palo enjabonado.

Figura 1.6 Liderazgo de las firmas ya establecidas en tecnologías de sostenimiento

Fuente: La información se obtuvo de diversos ejemplares de Disk/Trend Report.

Los fracasos en presencia de cambios tecnológicos abruptos

La mayoría de los cambios registrados en la industria de las unidades de disco han consistido en innovaciones a tecnologías ya existentes, del tipo descrito anteriormente. Por el contrario, ha habido poca cantidad del otro tipo de cambios tecnológicos, el que hemos denominado tecnologías de punta, pero estos últimos fueron precisamente los que hicieron tambalear a quienes lideraban el sector en esas circunstancias.

Fuente: La información se obtuvo de diversas ediciones de Disk/Trend Report.

Las tecnologías de punta más importantes fueron las innovaciones de arquitectura que hicieron disminuir el tamaño de las unidades de disco, desde 14 pulgadas, pasando por 8, 5,25 y 3,5, y 2,5 hasta 1,8 pulgadas. La Tabla 1.1 ilustra lo repentino de estas innovaciones. Basada en datos de 1981, la misma compara los atributos de una unidad típica de 5,25 pulgadas, un formato a la sazón nuevo que había irrumpido en el mercado no hacía más de un año, con las de una unidad de disco típica de 8 pulgadas, que en esa época era la unidad regular utilizada por los fabricantes de miniordenadores. En lo que se refiere a todas sus características de desempeño que pudiesen resultar importantes para los fabricantes de miniordenadores ya establecidos en el mercado –capacidad, coste por megabyte y tiempo de acceso– el producto de 8 pulgadas era ampliamente superior. El de 5,25 pulgadas no lograba satisfacer los requerimientos de los fabricantes de miniordenadores de esa época. No obstante, tenían otras características que atraían al mercado de los ordenadores personales, que en el período comprendido entre 1980 y 1982 estaba apenas comenzando a aparecer. Eran más pequeños y livianos y, con su precio de alrededor de u$s 2.000, podían ser incorporados a los ordenadores de escritorio de manera económica.

En general, las innovaciones abruptas o de punta eran tecnológicamente sencillas, y consistían en componentes ya disponibles que eran ensamblados juntos de manera diferente, dando lugar a una arquitectura de producto a menudo más simple que la de los enfoques previos.17 De hecho ofrecían menos de lo que deseaban los clientes en los mercados ya establecidos, y por lo tanto raramente podían ser utilizados en estos últimos. Pero al mismo tiempo constituían una combinación diferente de atributos que resultaba valiosa en otros mercados emergentes alejados de la corriente dominante y, por su tamaño, carentes de interés para las empresas que comercializaban sus productos en estos últimos.

El mapa de trayectorias de la Figura 1.7 muestra de qué manera esta serie de tecnologías simples pero de punta resultaron ser la debacle de algunas fábricas de unidades de discos rígidos muy agresivas y eficientemente conducidas. Hasta mediados de los años ’70, las unidades de disco de 14 pulgadas con conjuntos de discos removibles eran casi las únicas que se vendían. Entonces tuvo lugar la aparición del formato Winchester de 14 pulgadas, que contribuyó a mantener el ritmo de las mejoras en la densidad de grabación. Casi todas estas unidades de disco (removibles y Winchester) fueron vendidas a fabricantes de ordenadores mainframe, y fueron por lo tanto justamente las mismas compañías que lideraban el mercado las que encabezaron la transición de la industria hacia la innovación.

Figura 1.7 Trayectorias intersectantes de capacidad demandada versus capacidad suministrada en unidades de discos rígidos

Fuente: Clayton M. Christensen, “The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence.” Business History Review 67, Nº 4 (Invierno 1993); 559. Reproducido con autorización.

El mapa de trayectorias de la Figura 1.7 muestra que la capacidad de disco rígido suministrada en un ordenador mainframe de precio mediano y configuración típica en 1974 era de alrededor de 130 Mb. Esta se fue incrementando a razón de un 15 por ciento anual durante los siguientes quince años, trayectoria que se correspondía con la capacidad de disco requerida por los usuarios típicos de los nuevos ordenadores mainframe. Al mismo tiempo, la capacidad de las unidades de disco promedio de 14 pulgadas que iban siendo introducidas a la venta cada año aumentaba más rápidamente, a una tasa del 22 por ciento, sobrepasando por lo tanto las necesidades del mercado de los mainframes y comenzando a acceder al mercado de los grandes ordenadores científicos y los superordenadores.18

Entre 1978 y 1980, varias firmas recién ingresadas –Shugart Associates, Micropolis, Priam y Quantum– desarrollaron unidades de disco más pequeñas, de 8 pulgadas, con capacidad para 10, 20, 30 y 40 Mb. Estas no resultaban de interés para los fabricantes de mainframe, que para esa época requerían capacidades de 300 a 400 Mb. Las empresas que ingresaron por entonces al mercado de las unidades de 8 pulgadas debieron vender por lo tanto sus productos de tecnología de punta en un nuevo mercado, el de los miniordenadores.19 Los clientes presentes en el mismo –Wang, DEC, Data General, Prime y Hewlett-Packard– no fabricaban mainframes, y sus clientes a menudo utilizaban software sustancialmente diferente del que se empleaba en aquellos. Estas firmas hasta ese momento no habían podido proveer unidades de disco a sus pequeños miniordenadores de escritorio, porque los modelos de 14 pulgadas eran demasiado grandes y caros. Aunque inicialmente el coste por megabyte de capacidad del disco de 8 pulgadas era más alto que el del de 14, estos nuevos clientes estaban dispuestos a pagar la diferencia de precio debido a otros atributos que para ellos eran importantes, especialmente el menor tamaño. La pequeñez resultaba, en cambio, de escasa importancia para los usuarios de mainframes.

Una vez que los miniordenadores adoptaron las unidades de disco de 8 pulgadas, la capacidad de disco rígido ofrecida con los miniordenadores de precio mediano aumentó a una tasa de alrededor del 25 por ciento por año, trayectoria que resultó determinada por las distintas maneras en que los usuarios de miniordenadores aprendieron a utilizar sus equipos. Al mismo tiempo, sin embargo, los fabricantes de unidades de disco de 8 pulgadas encontraron que, si encaraban más agresivamente las innovaciones de sostenimiento, podían aumentar la capacidad de sus productos a un ritmo de más del 40 por ciento anual, casi el doble de la tasa de incremento demandada por su mercado original de miniordenadores. En consecuencia, a mediados de la década de los ’80, los fabricantes de unidades de disco de 8 pulgadas estuvieron ya en condiciones de comenzar a suministrar las capacidades requeridas por los ordenadores mainframe más pequeños. Los volúmenes de venta habían aumentado significativamente, de modo que el coste por megabyte de las unidades de 8 pulgadas había disminuido por debajo del de las de 14. Otras ventajas comenzaron a hacerse evidentes: por ejemplo, el mismo porcentaje de vibración mecánica en una unidad de 8 pulgadas, en comparación con una de 14 pulgadas, ocasionaba mucha menor variación en la posición absoluta del cabezal sobre el disco. En un período de tres a cuatro años, por lo tanto, las unidades de 8 pulgadas comenzaron a invadir el mercado de los ordenadores mainframe, reemplazando en los modelos más pequeños del mismo a las unidades de 14 pulgadas.

A medida que los productos de 8 pulgadas iban penetrando en el mercado de los mainframes, los fabricantes ya establecidos de las unidades de 14 pulgadas comenzaron a declinar. Dos tercios de ellos nunca introdujeron un modelo de 8 pulgadas. El tercio restante lo hizo alrededor de dos años después de la entrada de la innovación al mercado. Finalmente, todos los fabricantes de unidades de 14 pulgadas terminaron siendo expulsados.20

No fueron aniquilados por las empresas recién ingresadas con contrapartes de 8 pulgadas debido a que la tecnología de estas últimas fuese superior. Los productos de 8 pulgadas generalmente incorporaban componentes de uso corriente, y cuando los fabricantes de unidades de disco de 14 pulgadas que introdujeron modelos de 8 comenzaron a hacer lo mismo, sus productos resultaron muy competitivos con el resto en lo que respecta a su capacidad, densidad de grabación, tiempo de acceso y precio por megabyte. Los modelos de 8 pulgadas introducidos por las firmas ya establecidas en 1981 eran casi idénticos en desempeño al promedio de los introducidos ese mismo año por las firmas nuevas. Además, las tasas de mejora en sus atributos clave (medidos entre 1979 y 1983) eran sorprendentemente similares entre las firmas ya establecidas y las recién ingresadas.21

Cautivos de sus clientes

¿Por qué no fueron entonces los fabricantes líderes capaces de lanzar sus unidades de 8 pulgadas? Obviamente, estaban tecnológicamente en condiciones de producirlas. Su fracaso fue consecuencia de la demora en asumir el compromiso estratégico de ingresar a ese mercado emergente, el único en el cual las unidades de disco de 8 pulgadas podían ser vendidas al principio. Las entrevistas efectuadas con los ejecutivos de marketing y de ingeniería vinculados a estas compañías permiten llegar a la conclusión de que los fabricantes de unidades de disco de 14 pulgadas ya establecidos quedaron en realidad cautivos de sus clientes, o sea los fabricantes de mainframes. Éstos no necesitaban en ese momento una unidad de disco de 8 pulgadas. De hecho, explícitamente no la querían; requerían unidades de disco de mayor capacidad a menor coste por megabyte. Los fabricantes de unidades de disco de 14 pulgadas ya establecidos escuchaban con atención a sus clientes y respondían de acuerdo con ello. Y los clientes –de una manera que no les resultaba evidente a los fabricantes de unidades de disco ni a los propios fabricantes de ordenadores– los estaban impulsando por una trayectoria de crecimiento del 22 por ciento anual en su plataforma de 14 pulgadas, lo que finalmente les iba a resultar fatal.22

La Figura 1.7 representa las diversas trayectorias de mejora de desempeño requeridas en los segmentos de productos informáticos que emergieron posteriormente, comparadas con la capacidad que lograron los cambios en la tecnología de los componentes y los refinamientos en el diseño de los sistemas dentro de cada arquitectura sucesiva. Las líneas llenas que emanan de los puntos A, B, C, D y E miden la capacidad de las unidades de disco provistas con los ordenadores de precio medio en cada categoría, en tanto que las líneas de puntos miden la capacidad promedio de todas las unidades de disco introducidas para la venta en cada arquitectura, cada año. Estas transiciones son brevemente explicadas más abajo.

El advenimiento de la unidad de disco de 5,25 pulgadas

En 1980, Seagate Technology introdujo las unidades de disco de 5,25 pulgadas. De manera análoga a lo sucedido anteriormente, sus capacidades de 5 y 10 Mb no resultaban de interés a sus clientes, que en este caso eran los fabricantes de miniordenadores; estos requerían en ese momento unidades de disco de 40 y 60 Mb. Seagate y otras firmas que ingresaron al mercado con unidades de disco de 5,25 pulgadas durante el período comprendido entre 1980 y 1983 (por ejemplo, Miniscribe, Computer Memories e International Memories) tuvieron que desarrollar nuevas aplicaciones para estos productos y se dirigieron principalmente a los fabricantes de ordenadores personales. En la década de los ’90, el uso de los discos rígidos en los ordenadores de escritorio ha resultado una aplicación obvia para la grabación magnética. No resultaba claro para nada en 1980, sin embargo, época en que este mercado estaba comenzando a emerger, que mucha gente pudiera alguna vez afrontar o utilizar un disco rígido en un ordenador de escritorio. Los primeros fabricantes de unidades de disco de 5,25 pulgadas encontraron esta aplicación (uno hasta podría hasta decir que la iniciaron) por prueba y error, vendiendo unidades de disco a todo aquel que se las quisiese comprar.

Una vez que el uso de las unidades de disco rígido se estableció debidamente en las PC de escritorio, la capacidad de disco provista con las máquinas de precio medio (o sea, la capacidad requerida por el usuario promedio de una pc) se incrementó en alrededor de un 25 por ciento por año. Nuevamente, la tecnología mejoró a casi dos veces la velocidad requerida por el nuevo mercado: La capacidad de las nuevas unidades de disco de 5,25 pulgadas aumentó alrededor del 50 por ciento por año entre 1980 y 1990. Igual que en el caso del reemplazo de las unidades de 14 pulgadas por las de 8, las primeras empresas que produjeron las de 5,25 pulgadas acababan de ingresar al mercado; en promedio, las firmas ya establecidas se retrasaron respecto de las recién ingresadas en dos años. Hacia 1985, solo la mitad de las empresas que producían unidades de disco de 8 pulgadas habían introducido modelos de 5,25. La otra mitad nunca lo hizo.

El crecimiento en el uso de las unidades de disco de 5,25 pulgadas tuvo lugar en dos oleadas. La primera fue consecuencia de la creación de una nueva aplicación para las unidades de disco rígido, la computación personal, en la cual los atributos de productos tales como el tamaño físico, de relativamente poca importancia para las aplicaciones hasta entonces establecidas, comenzaban a ser muy valorados. La segunda oleada se produjo en los mercados ya establecidos de mainframes y miniordenadores, cuando la curva de la capacidad rápidamente en aumento de las unidades de disco de 5,25 pulgadas intersectó las trayectorias más lentas de crecimiento de capacidad requeridas en estos mercados. De los cuatro fabricantes líderes de unidades de disco de 8 pulgadas –Shugart Associates, Micropolis, Priam y Quantum– solo sobrevivió Micropolis, que pasó a convertirse en un fabricante significativo de unidades de disco de 5,25 pulgadas, lo que logró solamente a través de un hercúleo esfuerzo de management, como se describe en el Capítulo 5.

El patrón se repite: la emergencia de la unidad del disco de 3,5 pulgadas

La unidad de disco de 3,5 pulgadas fue desarrollada inicialmente por Rodime, una firma escocesa que había ingresado al mercado hacía poco tiempo. Las ventas de productos con este tipo de arquitectura no fueron significativas, sin embargo, hasta que Conner Peripherals, un desprendimiento de Seagate y Miniscribe, los comenzó a producir en 1987. Conner había desarrollado un formato pequeño, liviano y mucho más resistente que sus antepasados de 5,25 pulgadas. Efectuaba electrónicamente funciones que antes eran realizadas con piezas mecánicas, y usaba microcódigos para reemplazar funciones que antes habían sido realizadas a su vez electrónicamente. Casi todos los ingresos de u$s 113 millones de Conner en su primer año de ventas23 provinieron de sus ventas a Compaq Computer, que había contribuido al lanzamiento de Conner con una inversión de u$s 30 millones. Las unidades de disco de Conner fueron utilizadas principalmente en una nueva aplicación, los equipos portátiles y laptops, y también en los modelos de escritorio de pequeño tamaño, en los cuales los clientes estaban dispuestos a aceptar menores capacidades y costes más elevados por megabyte a cambio de obtener menor peso, mayor robustez y menor consumo de potencia.

Los ingenieros de Seagate no se hallaban ajenos al arribo de la unidad de 3,5 pulgadas. De hecho, a principios de 1985, menos de un año después de que Rodime introdujera la primera y dos años antes de que Conner Peripherals comenzara a producirla Seagate exhibió sus prototipos a algunos clientes para que los evaluasen. La iniciativa para fabricar las nuevas unidades de disco se originó en el departamento de ingeniería de Seagate. La oposición a la misma provino principalmente del departamento de marketing y del equipo ejecutivo; estos argumentaron que el mercado quería unidades de disco con mayor capacidad a menor coste por megabyte, y que las unidades de disco de 3,5 pulgadas no podrían jamás ser construidas a un coste menor que las de 5,25.

El personal de marketing de Seagate probó los modelos de 3,5 pulgadas con clientes de su mercado de ordenadores de escritorio: fabricantes como IBM, y revendedores de sistemas informáticos completos de escritorio con valor agregado. Como era de esperar, estos mostraron escaso interés. Estaban en ese momento a la búsqueda de capacidades de 40 y 60 Mb para sus equipos de la siguiente generación, mientras que la innovación podía suministrar solamente 20 Mb, y a mayor precio.24

Como consecuencia de la tibia acogida por parte de sus clientes, la gerencia de programación de Seagate disminuyó su estimación de ventas de unidades de 3,5 pulgadas, y los ejecutivos de la firma procedieron entonces a cancelar el programa. El razonamiento en el que se basaron para adoptar su decisión fue que los mercados para las unidades de disco de 5,25 pulgadas eran más grandes, y que las ventas que se generarían si se les dedicaban los esfuerzos de ingeniería aportarían mayores ingresos.

En perspectiva, parecería que los ejecutivos de Seagate interpretaron el mercado –al menos a su propio mercado– con suma precisión. Sus clientes, que disponían de aplicaciones ya establecidas y estructuras de producto propias, tales como las IBM XT y AT, no vieron ningún valor adicional en la mayor robustez o el menor tamaño, peso y consumo de energía que les ofrecían los productos de 3,5 pulgadas.

Seagate comenzó finalmente a fabricarlos a principios de 1988, precisamente el mismo año en el cual la trayectoria de desempeño de las unidades de disco de 3,5 pulgadas (presentada en la Figura 1.7) intersectó la curva de capacidad demandada por los ordenadores de escritorio. Para esa época la industria había ya fabricado, en conjunto, unidades de 3,5 pulgadas por un valor cercano a los u$s 750 millones. Como dato interesante, y de acuerdo con observadores del tema, desde 1991 casi ninguno de los productos de 3, 5 pulgadas de Seagate ha sido vendido a los fabricantes de ordenadores portátiles/laptop/notebook. En otras palabras, los principales clientes de Seagate siguieron siendo los fabricantes de ordenadores de escritorio, y muchas de sus unidades de disco de 3,5 pulgadas eran entregadas con adaptadores que permitiesen su montaje en ordenadores diseñados específicamente para unidades de 5,25 pulgadas.

A menudo se cita como razón para que las firmas ya establecidas demorasen la introducción de las nuevas tecnologías, el temor a que estas canibalizaran sus ventas de productos existentes. Como lo ilustran las experiencias de Seagate y Conner, sin embargo, si las nuevas tecnologías permiten la emergencia de nuevas aplicaciones de mercado, su introducción no tiene por qué ser inherentemente canibalizadora. Pero cuando las firmas ya establecidas esperan hasta que una nueva tecnología haya madurado comercialmente lo suficiente para lanzar su propia versión de la misma, y además solo como respuesta al ataque que empiezan a experimentar en sus propios mercados habituales, el temor a la canibalización puede convertirse en una profecía autocumplida.

Aunque hemos estado considerando específicamente solo la respuesta de Seagate al desarrollo de las unidades de disco de 3,5 pulgadas, su conducta no fue atípica; hacia 1988, solo el 35 por ciento de los fabricantes de unidades de disco que se habían establecido en el mercado con productos de 5,25 pulgadas para los PC de escritorio, había introducido unidades de disco de 3,5 pulgadas. De manera similar a las transiciones en arquitecturas anteriores, la barrera al desarrollo de un producto competitivo de 3,5 pulgadas no parece haber estado basada en cuestiones de ingeniería. Igual que lo que sucedió con el pasaje de 14 pulgadas a 8, las unidades introducidas por las firmas ya establecidas durante las transiciones de 8 a 5,25 pulgadas y de 5,25 a 3,5 pulgadas resultaron ser totalmente competitivas en cuanto a desempeño con las de los fabricantes nuevos. Más bien, los fabricantes de unidades del disco de 5,25 pulgadas parecen haber sido confundidos por sus clientes, especialmente IBM y sus competidores y distribuidores directos, los cuales fueron tan ajenos como Seagate a los beneficios y posibilidades de los ordenadores portátiles y de la nueva arquitectura de unidades de disco que podrían hacerlos factibles.

Prairietek, Conner y las unidades de disco de 2,5 pulgadas

En 1989, una nueva firma de Longmont, Colorado, denominada Prarietek, saltó al primer plano de la industria al anunciar una unidad de disco de 2,5 pulgadas, y obtuvo casi u$s 30 millones en ventas iniciales de este nuevo producto. Pero a principios de 1990 Conner Peripherals anunció un producto similar, y hacia fines de ese mismo año alegaba tener el 95 por ciento del mercado de dichas unidades. Prairietek se fue a la quiebra a fines de 1991, época para la cual cada uno de los demás fabricantes de 3,5 pulgadas –Quantum, Seagate, Western Digital y Maxtor– había introducido su propia unidad de 2,5.

¿Qué había ocurrido? ¿Finalmente todas las empresas presentes en el mercado habrían aprendido las lecciones de la historia? Absolutamente para nada. Aunque la Figura 1.7 muestra que la unidad de disco de 2,5 pulgadas tenía una capacidad significativamente menor que las de 3,5 pulgadas, los mercados de ordenadores portátiles en los cuales se vendían estas últimas, valoraba otros atributos: peso, solidez, bajo consumo de energía, pequeño tamaño, y así siguiendo. Además, junto con estas características, la unidad de disco de 2,5 pulgadas, respecto de la de 3,5, representaba una mejora de sostenimiento de una tecnología ya existente. De hecho, los fabricantes de ordenadores que adquirían las unidades de 3,5 pulgadas de Conner –fabricantes de ordenadores laptop tales como Toshiba, y Sharp– eran los productores líderes de ordenadores notebook, y estas firmas efectivamente necesitaban el formato más pequeño. Por lo tanto, Conner y sus competidores pudieron esta vez seguir sin inconvenientes los deseos de sus clientes cuando efectuaron su transición hacia las unidades de disco de 2,5 pulgadas.

El 1992, sin embargo, apareció la de 1,8 pulgada, de una forma completamente repentina. Aunque esta historia será comentada en mayor detalle más adelante, baste con ver ahora que, hacia 1995, fueron las empresas ingresantes las que controlaron el 98 por ciento del mercado de este tipo de unidades del disco, estimado en u$s 130 millones. Por otra parte, su mayor mercado inicial no se encontraba para nada en el sector de los ordenadores: lo constituía, en cambio, el de los dispositivos portátiles para seguimiento y control del ritmo cardíaco.

Figura 1.8 Liderazgo de las firmas recién ingresadas en tecnologías de punta

Fuente: La información se obtuvo de diversos ejemplares de Disk/Trend Report.

La Figura 1.8 resume este patrón de liderazgo de firmas ingresantes en el caso de las tecnologías de punta. Muestra, por ejemplo, que dos años después de la introducción de las unidades de disco de 8 pulgadas, dos tercios de las empresas que las producían (cuatro de cada seis), eran recién ingresadas. Y, dos años después de la introducción de la unidad del disco de 5,25 pulgadas, el 80 por ciento de las empresas que las producían eran recién ingresadas.

Resumen

Existen diversos patrones en la historia de las innovaciones llevadas a cabo en la industria de las unidades del disco.

El primero es que las innovaciones abruptas fueron siempre tecnológicamente sencillas. Por lo general agrupaban tecnologías ya conocidas en una nueva arquitectura unificada y permitían el uso de estos productos en aplicaciones en las cuales el almacenamiento y la recuperación de datos por medios magnéticos no habían sido antes tecnológica o económicamente viables.

El segundo patrón es que el propósito del desarrollo de las tecnologías avanzadas dentro de la industria fue siempre el de sostener trayectorias de mejora de desempeño ya establecidas: alcanzar la zona de rendimiento y márgenes de comercialización más altos correspondientes al cuadrante superior derecho del mapa de trayectoria. Muchas de estas tecnologías fueron radicalmente nuevas y difíciles, pero no abruptas. Los clientes de las compañías líderes proveedoras de unidades de disco las condujeron hacia este tipo de logros. Las tecnologías de sostenimiento, en consecuencia, no produjeron fracasos.

El tercer patrón muestra que, a pesar del mérito de las firmas ya establecidas en liderar las innovaciones de sostenimiento, desde la más simple a la más radical, las compañías que lideraron la industria en cada una de las instancias de desarrollo y adopción de tecnologías de punta fueron empresas recién arribadas a la industria, no sus líderes de ese momento.

Este libro comenzó proponiendo un acertijo: ¿Por qué firmas que podrían ser consideradas agresivas, innovadoras y sensibles a los intereses del cliente podían pasar por alto o por lo menos atender tardíamente ciertas innovaciones tecnológicas de enorme importancia estratégica? En el contexto del análisis precedente de la industria de las unidades del disco, esa pregunta puede ser considerablemente acotada. Las firmas ya establecidas eran, de hecho, agresivas, innovadoras y sensibles a los deseos del cliente en sus enfoques para la realización de innovaciones de sostenimiento de todo tipo. Pero el problema con el cual las firmas ya establecidas parecían ser incapaces de confrontarse con éxito era el de bajar su visión y el nivel de sus expectativas, en términos de mapa de trayectoria. Encontrar nuevas aplicaciones y mercados para estos nuevos productos parecería ser una capacidad que cada una de estas firmas exhibió alguna vez, en la época de su ingreso al mercado, y luego aparentemente fue perdiendo. Es como si las empresas líderes quedaran cautivas de sus propios clientes, permitiendo así que firmas recién ingresadas al sector pudiesen voltear a los líderes reconocidos de la industria cada vez que emergía un cambio tecnológico abrupto. La razón para que esto ocurriera, y siga sucediendo, será el tema del próximo capítulo.

APÉNDICE 1.1
Una nota sobre los datos y el método utilizados para generar la 1.7

Las trayectorias trazadas en la Figura 1.7 fueron calculadas como sigue. La información sobre la capacidad provista por cada tipo de ordenador fue obtenida de Data Sources, una publicación anual que enumera las especificaciones técnicas de todos los modelos de ordenadores disponibles de cada uno de los fabricantes. Para aquellas instancias en las que determinados modelos25 se encontraran disponibles con diferentes prestaciones y configuraciones, el fabricante proveía a Data Sources de una configuración “típica” del sistema que incluía su capacidad de memoria de acceso aleatorio (RAM), especificaciones de desempeño de los equipos periféricos (incluyendo las unidades de disco), los precios de lista, y el año de introducción. Para los casos en que un modelo dado de ordenador fuese ofrecido para la venta durante varios años consecutivos, la capacidad de disco rígido provista con las sucesivas configuraciones típicas, en general aumentaba. Data Sources clasificaba las distintas categorías de ordenadores en mainframes, rangos mini/mediano, personales de escritorio, portátiles y laptops, y finalmente notebooks. Desde 1993, las unidades de disco de 1,8 pulgada no siguieron siendo utilizadas en los ordenadores portátiles, de modo que no existió más información sobre ese mercado potencial.

Para la confección de la Figura 1.7, para cada año y tipo de ordenador, todos los modelos disponibles para la venta fueron clasificados por precio y capacidad del disco rígido provisto con el modelo de precio medio de que se tratase. Para simplificar la exposición cuando se indicaron las tendencias en máquinas típicas, las líneas de trazo lleno de la Figura 1.7 corresponden a los mejores ajustes que se obtuvieron en las series respectivas. En la realidad, por supuesto, existe una amplia banda de dispersión. La frontera del desempeño –la capacidad más alta ofrecida con los ordenadores más caros– siempre era sustancialmente mayor que los valores típicos mostrados.

Las líneas de puntos en la Figura 1.7 representan los mejores ajustes que pasan por los lugares correspondientes a la capacidad promedio no ponderada de todas las unidades del disco introducidas a la venta para cada arquitectura en cada año. Estos datos fueron tomados de Disk/Trend Report. De nuevo, a los efectos de simplificar la exposición, solo se muestra la línea promedio. Había una amplia banda de capacidades introducidas a la venta cada año, de modo que la frontera, o unidad de disco de mayor capacidad introducida cada año, se hallaba sustancialmente por encima del promedio indicado. Dicho de otra manera, se debe efectuar una distinción entre el rango total de productos disponibles para la venta y aquellos productos que correspondían a los sistemas típicos. Las bandas superior e inferior en torno a las cifras promedio y los valores de la mediana presentados en la Figura 1.7 resultan generalmente paralelas a las líneas mostradas.

Debido a que existían unidades del disco de más capacidad de las que se ofrecían con sistemas de precio medio, las líneas llenas de trayectoria en la Figura 1.7, como se expresa en el texto, representan las capacidades “demandadas” en cada mercado. En otras palabras, la capacidad por equipo no se encontraba restringida por la disponibilidad de tecnología. Más bien, representan la selección de capacidades de disco rígido efectuada por los usuarios de ordenadores, cuando lo que se priorizaba era el coste.

8. Una historia más completa de la historia de las unidades de disco puede encontrarse en Clayton M. Christensen, “The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence”, Business HIstory Review (67), Invierno 1993, 531-588. Esta historia se concentra solo en los fabricantes de unidades de disco rígido o de los propios discos rígidos –productos en los cuales los datos son almacenados en superficies rígidas cilíndricas de metal. Las empresas que fabrican unidades de discos flexibles (diskettes removibles de mylar flexible revestido de óxido de hierro sobre el cual se almacenan los datos) fueron históricamente diferentes de las firmas que fabrican unidades de disco fijo.

9. En razón de que la gran mayoría de las empresas producto#ras de este tipo de producto son norteamericanas y que la terminología corriente en el mercado respecto de las unidades de medida corresponde al sistema de medidas empleado en los E.E. U.U., preferimos respetar aquí la terminología utilizada en el original en inglés del presente volumen (N. del T.)

10. Mucha de la información para este análisis provino de Disk/Trend Report, una publicación anual sumamente respetada de investigación de mercado de este sector, y fue incrementada con hojas de especificaciones de producto obtenidas de los propios fabricantes de unidades de disco. Le estoy agradecido a los editores y personal de Disk/Trend, Inc., por su paciente y generosa asistencia a este proyecto.

11. El concepto de trayectorias de progreso tecnológico fue examinado por Giovanni Dosi en “Technological Paradigms and Technological Trajectories”, Research Policy (11), 1982, 147-162.

12. Los términos notebook y mainframe se encuentran muy difundidos en el terreno de la informática, de modo que los mantendremos aquí. Por notebook se quiere indicar un ordenador portátil, mientras que mainframe se refiere a los grandes ordenadores que centralizan toda la actividad de las grandes empresas. (N. del T.)

13. La manera en que los hallazgos de esta investigación difieren de los obtenidos por otros estudiosos que han investigado anteriormente la cuestión del cambio de las tecnologías, al utilizar estos estudios previos como marco de referencia, son discutidas en mayor detalle en el capítulo 2.

14. La primera tecnología utilizada para la construcción de cabezales construía el electroimán arrollando un hilo delgado de cobre en torno de un núcleo de óxido de hierro (ferrita); de ahí el término cabezal de ferrita. Las mejoras incrementales a este enfoque tuvieron todas que ver con aprender a moler la ferrita a dimensiones cada vez más finas, utilizar mejores técnicas de pulido y reforzar la ferrita introduciéndole bario. Los cabezales de película delgada se hacían por medio de fotolitografía, utilizando para grabar el electroimán a la superficie del cabezal técnicas similares a las que se emplean para fabricar circuitos integrados en obleas de silicio. Esto era difícil de realizar porque debía efectuarse con capas mucho más gruesas que las que se utilizaban en la fabricación de circuitos integrados. La tercera tecnología, adoptada a partir de mediados de la década de los ’90, dio origen a los denominados cabezales magneto-resistivos. Estos también eran fabricados a partir de la fotolitografía de película delgada, pero esta vez sacaban partido del principio de que las variaciones de flujo en el campo magnético de la superficie del disco hacían cambiar la resistividad eléctrica de los circuitos del cabezal. Midiendo por lo tanto los cambios de resistividad en lugar de los cambios en la dirección del flujo de corriente, los cabezales magneto-resistivos resultaban mucho más sensibles, y por lo tanto permitían mayor densidad de grabación de datos que las tecnologías anteriores. En la evolución de la tecnología de los discos, las primeras unidades fueron construidas revistiendo un disco plano de aluminio pulido con minúsculas partículas de óxido de hierro de forma de agujas. Por lo tanto, estos discos se denominaron de óxido. Las mejoras incrementales a esta tecnología significaron lograr obtener partículas de óxido de hierro cada vez más finas y poder dispensarlas cada vez más uniformemente, tratando de dejar menos espacios sin cubrir de la superficie del disco de aluminio. Esto fue luego reemplazado por una tecnología denominada de chisporroteo, nuevamente tomada de las técnicas de procesamiento de los semiconductores, por la cual se revestía la superficie de aluminio con una delgada película de metal de unos pocos ängstroms de espesor. La delgadez de esta capa, su naturaleza continua en lugar de discreta, y la flexibilidad que permitía el proceso para depositar materiales de mayor coercitividad, permitió una grabación de datos más densa en los discos de película delgada que la que resultaba factible en los de óxido.

15. Richard J. Foster, Innovaton: The Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986).

16. Los ejemplos sobre cambios de tecnologías presentados en las Figuras 1.1 y 1.2 presentan alguna ambigüedad en el término no calificado discontinuidad, como lo emplea Giovanni Dosi (ver “Technological Paradigms and Technological Trajectories”, Research Policy [11] 1982), Michael L. Tushman y Philip Anderson (ver “Technological Discontinuities and Organizational Environments”, Administrative Science Quarterly [31], 1986), y otros. Las innovaciones en la tecnología de discos y cabezales descriptas en la Figura 1.4 representan discontinuidades positivas en una trayectoria tecnológica establecida, en tanto que las tecnologías de punta que producen cambios abruptos en la trayectoria, que se representan en la Figura 1.7, representan discontinuidades negativas. Como se mostrará más adelante, las firmas ya establecidas parecían ser muy capaces de liderar la industria en el caso de las discontinuidades positivas, pero generalmente perdían su liderazgo cuando eran confrontadas con discontinuidades negativas.

17. Esta tendencia aparece consistentemente en una serie de sectores de la industria. Richard S. Rosenbloom y Clayton M. Christensen (en “Technological Discontinuities, Organizational Capabilities, and Strategic Commitments”, Industrial and Corporate Change [3], 1994, 655-685) sugieren un conjunto mucho más amplio de industrias que las que se cubren en este libro, en las cuales las firmas líderes pueden haber sido volteadas por innovaciones abruptas tecnológicamente sencillas.

18. En el Apéndice 1.1 se incluye un resumen de los datos y procedimientos empleados para generar la Figura 1.7.

19. El mercado de los miniordenadores no era nuevo en 1978, pero esta era una aplicación nueva para las unidades de disco de tecnología Winchester.

20. Esta afirmación es válida solo para los fabricantes independientes de unidades de disco que compiten en el mercado de los OEM. Algunos de estos fabricantes de ordenadores verticalmente integrados, tales como IBM, han sobrevivido a través de los sucesivos cambios tecnológicos debido a la ventaja competitiva de su mercado interno cautivo. Hasta IBM, sin embargo, abordó la secuencia de mercados emergentes diferentes para sus unidades de disco creando organizaciones autónomas de “inicio” que se ocuparan de cada uno de los diversos tipos. Su organización de San José, en California, se concentró en aplicaciones de alta exigencia (principalmente mainframes). Otra división separada, ubicada en Rochester, MN, se concentró en estaciones de trabajo y ordenadores de rango medio. IBM también creó otra organización diferente en Fujisawa, Japón, para producir unidades de disco para el mercado de los ordenadores personales de escritorio.

21. Este resultado es muy diferente del observado por Rebecca M. Henderson (ver The Failure of Established Firms in the Face of Technological Change: A Study of the Semiconductor Photolithographic Alignment Industry, disertación, Universidad de Harvard, 1988), que halló que los alineadores de nueva arquitectura producidos por los fabricantes ya establecidos eran inferiores en desempeño a los producidos por firmas recién ingresadas. Una posible razón para estos diferentes resultados es que los ingresantes más recientes a la industria de los alineadores fotolitográficos estudiados por Henderson aportaron al nuevo producto un caudal bien desarrollado de conocimientos tecnológicos y experiencia obtenidos y pulidos en otros mercados. En el caso estudiado en este volumen, ninguno de los ingresantes aportó consigo un conocimiento tan bien desarrollado. La mayoría, de hecho, fueron nuevos emprendimientos formados por managers e ingenieros que habían desertado de firmas fabricantes de unidades del disco ya establecidas.

22. Este hallazgo es similar al fenómeno observado por Joseph L. Bower, quien vio que las demandas explícitas de los clientes tienen un poder muy importante como generadoras de intención en el proceso de asignación de recursos: “Cuando la discrepancia (el problema a ser solucionado mediante una inversión propuesta) se hallaba definida en términos de costo y calidad, los proyectos languidecían. En cuatro casos estudiados, el proceso de definición seguía su curso cuando se percibía como inadecuada la capacidad de la empresa de alcanzar mayores ventas ... Brevemente, la presión del mercado reducía al mismo tiempo la probabilidad y el costo de equivocarse.” Aunque Bower se refiere específicamente a la capacidad de fabricación, el mismo fenómeno fundamental –el poder que tienen las decisiones conocidas de los clientes para gobernar y dirigir las inversiones de una firma determinada– afecta la respuesta a la tecnología de punta. Ver Joseph L. Bower, Managing the Resource Allocation Process (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970) 254.

23. Al obtener $ 113 millones en ingresos, Conner Peripherals estableció un récord para el monto de ingresos en el primer año de operación que superó al de cualquier otra compañía en la historia de los Estados Unidos.

24. Este hallazgo es consistente con lo que ha observado Robert Burgelman. Este observó que una de las mayores dificultades encontradas por los emprendedores corporativos ha sido hallar los “sitios beta para evaluación” donde los productos pudieran ser interactivamente desarrollados y pulidos en conjunto con los clientes. Generalmente, la entrada al cliente con un nuevo producto era realizada por el vendedor que representaba las líneas de productos ya establecidas de la firma. Esto ayudaba a las empresas a desarrollar nuevos productos para los mercados ya establecidos, pero no a identificar aplicaciones novedosas para la nueva tecnología. Ver Robert A. Burgelman y Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation (New York, The Free Press, 1986) 76-80.

25. Yo considero que esta apreciación –el que las firmas agresivas tienen ventajas con las innovaciones abruptas pero no con las de sostenimiento– clarifica, pero no se halla en conflicto con, las aseveraciones de Foster acerca de la ventaja de la firma que ataca. Los ejemplos históricos que utiliza Foster a fin de sustentar su teoría generalmente parecen haber sido innovaciones abruptas. Ver Richard J. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986).

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