Zukünfte
Offen für Vielfalt

Das Handbuch für den klugen Umgang mit dem Später

Stefan Bergheim

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© Copyright 2020 Stefan Bergheim

Verlag:
ZGF Verlag
Dr. Stefan Bergheim Wilhelm-Busch-Str. 45 60431 Frankfurt am Main

stefan.bergheim@zukünfte.org

Umschlag und Illustrationen:
Heike Jane Zimmermann

Druck:
epubli – ein Service der neopubli GmbH, Berlin

Für Carla und Felix

Einleitung:
Zukünfte in den Blick nehmen

Leben ist Veränderung. Es lässt viele Möglichkeiten zu und eine große Offenheit für das was kommen könnte. Zum Glück. Sonst wäre alles vorherbestimmt und wir Menschen wären nur ausführende Organe irgendeines Planes. Jede Organisation, jede Gesellschaft besteht aus vielen lebendigen Menschen, die eine große Zahl von Möglichkeiten sehen und täglich Entscheidungen treffen. Diese Menschen haben jeweils eigene Bilder von möglichen, wahrscheinlichen und wünschenswerten künftigen Entwicklungen im Kopf. Daher verwende ich in diesem Buch den Plural: Zukünfte. Viele Menschen haben viele Vorstellungen von Zukünften. Und die Offenheit der künftigen Entwicklungen bedeutet ebenfalls, dass wir in vielen Zukünften denken sollten. Natürlich wird nur eine dieser Zukünfte später Wirklichkeit werden. Dann ist sie allerdings nicht mehr Zukunft, sondern Gegenwart.

Dieses Buch richtet sich an alle, die sich mit der Zukunft befassen. Also eigentlich an alle Menschen. Denn selbst wenn Sie über die Straße gehen, befassen Sie sich mit der Zukunft. Wird der Fahrradfahrer von rechts gleichzeitig mit Ihnen an einem bestimmten Punkt sein? Dann sollten Sie ihren Plan zur Überquerung der Straße entsprechend anpassen. Für diese Anpassung benötigen Sie dieses Buch nicht. Oft lässt sich die künftige Entwicklung allerdings nicht so leicht vorhersagen und entsprechend belastbare Pläne lassen sich nicht aufstellen.

Diese Sicherheit und Planbarkeit wünschen wir uns vielleicht. Allzu oft ist sie unrealistisch. Die großen Verwerfungen des Jahres 2020 haben die Unsicherheit und die Offenheit der Zukunft für alle sichtbar gemacht.

Für einen souveränen Umgang mit dem Später

Schon vor Covid-19 fühlten sich viele Menschen vom Umgang mit den offenen, ungewissen Zukünften überfordert. Ihnen bietet dieses Buch einige Wegweiser, Hintergründe, Erfahrungen und Handlungsideen für einen souveränen Umgang mit dem Später. Es soll ihnen ermöglichen die verschiedenen Bilder und Annahmen über die Zukunft schon in der Gegenwart sichtbar und nutzbar zu machen.

Dafür gibt es eine große Zahl von Zugängen und Methoden. Die Kompetenz diese Methoden für verschiedene Zwecke einzusetzen, nenne ich Zukünftebildung. Es könnte eine der wichtigsten Kompetenzen der Menschheit im 21. Jahrhundert sein. So wie Lesen und Schreiben zu können seit dem 19. Jahrhundert eine zunehmend wichtige Kompetenz ist.

Als Menschheit haben wir entschieden, dass nicht nur einige wenige Menschen lesen und schreiben können sollten, sondern möglichst viele. Dieses Buch will einen Beitrag dazu leisten, dass möglichst viele Menschen kompetent mit der Zukunft umgehen können. Nicht jeder, der lesen und schreiben kann, wird Gedichte oder eine Dissertation verfassen. Es hat sich aber als hilfreich und wichtig herausgestellt, dass Menschen zum Beispiel die Zeitung oder eine Gebrauchsanweisung lesen oder einen Brief an Verwandte schreiben können. Ähnliches gilt für die Zukünftebildung: Sie sollte eine Kompetenz für alle Menschen werden, auch wenn dort nicht jeder als Prozessdesigner oder Autor von Forschungspapieren aktiv werden wird. Jeder kann diese Kompetenz im Alltag nutzen. Dafür bietet das Buch konkrete Anregungen.

Leicht wird das nicht und wir stehen erst am Anfang einer Entwicklung. Viele Menschen sehnen sich nach größtmöglicher Stabilität und Sicherheit in allen Lebensbereichen, nach umfassender Planbarkeit. Sie suchen nach eindeutigen Zusammenhängen zwischen Ursache und Wirkung. Sie möchten klare Lösungen für die großen Probleme und sie wollen exakte Antworten auf ihre Fragen. Manche Führungskraft in Politik, Wirtschaft, Presse und sogar der Wissenschaft verspricht diese Klarheit, diese Sicherheit. In unseren modernen, komplexen Gesellschaften ist dies für viele wichtige Themen eine Illusion – oder mit gewaltigen Einschränkungen von Freiheit, Vielfalt und Lebendigkeit verbunden.

Offenheit und Ungewissheit als Geschenk

Dieses Buch zeigt einen anderen Weg auf. Es ist eine Einladung dazu, die Offenheit und die Ungewissheit der Zukunft als Geschenk anzunehmen, neue Möglichkeiten zu entdecken und mit ihnen kompetent umzugehen. Aus einer tiefsitzenden Angst vor der Zukunft kann so neue Hoffnung, neue Zuversicht, neues Handeln entstehen. Das Buch soll das Verständnis für die Zusammenhänge stärken und Lust auf eigene Aktivitäten machen. Durch die eigene Anwendung neuer Ideen lernen wir intensiver und verbessern unsere Fähigkeiten. Lesen und Schreiben haben wir nicht gelernt, indem wir lediglich Vorträge gehört haben.

Wir haben es selbst gemacht. Wir haben klein angefangen, zunächst mit einzelnen Buchstaben, dann Wörtern, später stockend ganze Texte, irgendwann fließend.

Auch Zukünftebildung lässt sich Schritt für Schritt durch eigenes Tun stärken. Langfristig werden Sie mit vielen unterschiedlichen Zukünften experimentieren können. Sie werden Ihre Vorstellungskraft stärken, innovativer sein. Zudem werden Sie besser mit der kollektiven Intelligenz ihrer Organisation arbeiten können. Sie werden kraftvollere Fragen entwickeln. Sie werden die Bedeutung von Improvisation, Spontaneität und Spielen entdecken oder wiederentdecken. Vermutlich werden Sie auch demütiger, gelassener, entspannter.

Falls Sie all das bereits machen oder können, dann bietet dieses Buch hoffentlich auch Ihnen noch relevante Hintergründe und weitere Inspiration. Falls Sie einiges davon schon länger gerne machen würden, dann bietet dieses Buch einige Argumente und viele Ideen für erste konkrete Schritte zu mehr Zukunftsarbeit. Sollten Sie mit einigen der genannten Begriffe nicht viel anfangen können, dann ist das kein Problem. Wer Lesen lernt, der muss für den nächsten eigenen Schritt auch nicht wissen, was eine Ode oder eine Dissertation ist, wer Shakespeare oder Goethe waren.

Zwei Säulen

Das Buch steht auf zwei Säulen. Erstens, meine eigenen praktischen Erfahrungen mit großen Zukunftsprozessen, die ich in den vergangenen 10 Jahren begleitet oder selbst organisiert habe. Das beginnt mit dem Prozess zur Zukunft der Sozialen

Marktwirtschaft, geht über meine Tätigkeit als Kernexperte im Zukunftsdialog der Bundeskanzlerin und im wissenschaftlichen Beirat der Regierungsstrategie „Gut leben in Deutschland“ bis zu den Prozessen „Schöne Aussichten – Forum für Frankfurt“ und #gutlebendigital des von mir geleiteten gemeinnützigen Vereins „ZGF – Zentrum für gesellschaftlichen Fortschritt“. Diese Prozesse sind im dritten Teil des Buches beschrieben. Über sie habe ich viele wunderbare Menschen getroffen und enorm viel über Inhalte und Methoden gelernt.

Die zweite Säule des Buches ist die enge Zusammenarbeit mit Zukünfteforschern wie Riel Miller in der UNESCO, der das Thema „Futures Literacy“ (Zukünftebildung) vorantreibt. In seinem Buchprojekt „Transforming the Future – Anticipation in the 21st Century“ konnte ich den Analyserahmen "Futures Literacy Framework” mitentwickeln, die Fallbeispiele editieren und unseren Prozess „Schöne Aussichten – Forum für Frankfurt“ als „Extended Futures Literacy Process“ vorstellen. Mit Riel habe ich „Futures Literacy Labs“ in Dubai und Dublin durchgeführt, das „Global Futures Literacy Design Forum“ in Paris mit kuratiert und 2020 den „High-Level Futures Literacy Summit“ vorbereitet. Die Einblicke und Erfahrungen aus dieser Zusammenarbeit finden sich im Buch in hoffentlich leicht verständlichem Deutsch wieder.

Basis – Werkzeuge – Anwendungen

Das Buch bietet in seinen drei Abschnitten zunächst grundsätzliche Überlegungen, dann konkrete Werkzeuge und Methoden und zum Schluss meine eigenen Erfahrungen aus größeren Zukunftsprozessen. Wer besonders an diesen praktischen Erfahrungen und Ergebnissen interessiert ist, springe zu den Kapiteln 16 bis 19 und kann sich später den etwas theoretischeren Kapiteln 1 bis 5 zuwenden.

Wer nützliche Werkzeuge für den Umgang mit eigenen Zukunftsthemen sucht, beginne im mittleren Teil ab Kapitel 6 und schaue dann rechts oder links davon. Und natürlich kann man das Buch auch in der hier aufgeschriebenen Abfolge lesen: Theorie, Werkzeuge, Anwendung. Jedes Kapitel ist in sich abgeschlossen und erfordert keine Kenntnisse der früheren Kapitel. Es endet mit konkreten Ideen für nächste Schritte der Leser, damit sie ihre eigene Zukünftebildung aktiv stärken können.

Mein großer Dank gilt allen Menschen, die meinen Zukünfteweg in den letzten 15 Jahren geprägt und begleitet haben, die die Prozesse und Studien durch ihr Engagement ermöglicht haben, die mich in ihre Prozesse und Veranstaltungen eingeladen haben, mit denen ich diskutieren durfte, von denen ich lernen durfte, die mit ihren Empfehlungen meine Bibliothek anwachsen ließen, die kritisch hinterfragten. Einige dieser Menschen werden in diesem Buch erwähnt. Ich entschuldige mich bei allen, die nicht namentlich genannt werden.

1 Miteinander reden – der Dialog

Ein graues Telefon mit Drehscheibe, dick umwickelt mit einer Mullbinde. Ein Kassettenspieler, ebenfalls umwickelt, sodass die Töne nur noch schwer zu hören sind. So stellt die Künstlerin Barbara Meisner die Schwierigkeiten der Kommunikation in ihrer Kindheit dar. Über viele wichtige Themen wurde in ihrer Familie und ganz allgemein in Deutschland kaum gesprochen. Dazu gehören die traumatischen Erfahrungen der geburtenstarken Jahrgänge um 1940. Sie erlebten als kleine Kinder Krieg, Hunger, Tod, Flucht und Vertreibung in zerbombten Städten, auf dem Land oder auf endlosen Wanderungen in Richtung Westen. Nach dem Krieg prägten die Kriegskinder mit diesen schrecklichen Erfahrungen Deutschland. Sie bauten Institutionen der Sicherheit und Stabilität auf, für die wir alle dankbar sein können. Manchen jüngeren Menschen mit anderen Prägungen erscheinen sie heute als zu wenig flexibel.

Wie wenig über diese Traumata gesprochen wurde, das zeigte uns Barbara Meisner mit ihrer künstlerischen Darstellung auf einem Treffen der Kriegsenkel, also der Kinder der Kriegskinder. Da wurde mir klar, warum mir miteinander zu reden so wichtig ist und warum es manchmal schwer ist, dafür die passenden Foren und Mitstreiter zu finden.

Intensive, vertrauensvolle Gespräche

Das Schweigen über diese traumatische Zeit, auch über Schuld und Verantwortung der Großeltern, hat dazu beigetragen, dass wir in Deutschland und vermutlich anderswo den Dialog nicht praktiziert und erlebt haben. Mit Dialog meine ich aufbauend auf Sokrates, David Bohm, Martin Buber und William Isaacs ein intensives, vertrauensvolles Gespräch zwischen Menschen, das zu einem tieferen Verständnis füreinander führt und neue Möglichkeiten eröffnet. Dieser Dialog hat sich in meinen Projekten der letzten Jahre als Basis herauskristallisiert.

Zusätzlich zur Kriegserfahrung gibt es weitere Erklärungen dafür, warum echter Dialog in Deutschland und anderswo nicht leicht ist. In den letzten Jahrzehnten hat eine wissenschaftliche Disziplin die Gesellschaft hierzulande und weltweit besonders stark geprägt: die Volkswirtschaftslehre, die Disziplin, in der ich ein Diplom und einen Doktorgrad erhalten habe. Dort gibt es keinen Bedarf für Dialog. Nötig ist lediglich, dass die Marktteilnehmer ihre Preise, verfügbaren Mengen und Qualitäten sichtbar machen. Dann stellt jeder den passenden Warenkorb zusammen, Geld und Ware wechseln den Besitzer. Fertig. Wer nichts oder zu wenig verkauft hat, der scheidet aus dem Markt aus. Wer viel verkauft hat, hebt die Preise im nächsten Durchgang wahrscheinlich an. Ein Dialog über individuelle oder gesellschaftliche Bedürfnisse ist nicht notwendig. Über wünschenswerte Zukünfte muss nicht gesprochen werden, da in dieser Theorie der freie Markt die Wünsche der Menschen sichtbar macht. Der beste Weg in die Zukunft ist in dieser Erzählung eine Ausweitung des Marktes auf immer mehr Bereiche: Privatisierung, Deregulierung und Liberalisierung.

Das war das Mantra einer wachsenden Zahl von Volkswirten spätestens seit den 1980er Jahren. Als neoklassisch ausgebildeter Volkswirt war ich von 1997 bis 2008 bei der Investmentbank Merrill Lynch und in der Deutschen Bank mittendrin in dieser Erzählung. Und bin geflohen, da diese Grundideen in vielen wichtigen gesellschaftlichen Themen zu kurz greifen. Wir können unser Bildungssystem nicht allein vom Markt organisieren lassen, unsere Demokratie ebenso wenig und schon gar nicht unser so wichtiges Zusammenleben in Familie, Nachbarschaft und in den Städten. Gleiches gilt für Sicherheit, Umwelt, Kultur und Mobilität. Alles das sind die wichtigen Themen für die Lebensqualität der Menschen und die Zukunft unserer Gesellschaften. Ohne Dialog können wir diese Themen nicht zufriedenstellend angehen, können wir nicht herausfinden, was uns Menschen wirklich wichtig ist und wo Handlungsbedarf besteht.

Dialog und Hierarchie

Ein weiterer Punkt erschwert in Deutschland das offene, ehrliche Gespräch auf Augenhöhe: die Hierarchie. Manche Personen halten Dialog für nicht so wichtig, da sie an hervorgehobener Stelle sitzen und über die Zukunft entscheiden können. Hier wirken Prägungen aus dem Kaiserreich und den autoritären Regimen bis 1945 oder im östlichen Teil Deutschlands bis 1990 nach. Diese Prägungen setzen sich bewusst oder unbewusst bis in die Unternehmen und in die politischen Parteien hinein fort. Zugespitzt gefragt: Warum mit den einfachen Arbeitskräften reden, was wissen die schon? Warum im Gespräch mit der Wählerschaft bleiben, schließlich hat diese mich ja für fünf Jahre zu ihrem Repräsentanten gewählt?

Ein anderes Vorgehen sind wir noch nicht gewohnt, haben wir nicht geübt. Hierarchische Strukturen sind dann stabil, wenn die Anweisungen von oben weiter unten umgesetzt werden. So wollen sich heute immer weniger Mitarbeiter und Menschen verhalten. Sie sehen selbst, was funktioniert und was nicht. Sie haben reichhaltige Erfahrungen, die für den Erfolg einer Organisation und einer ganzen Gesellschaft wichtig sind. Diese Menschen wollen sich einbringen. Das heißt nicht, dass jeder über alles mitreden sollte. Rechtschreibung lernen Kinder nicht im Dialog. Fakten zum Klimawandel stehen nicht zur Diskussion. Das Potential des Dialogs ist aber noch lange nicht ausgeschöpft.

Die Kunst, gemeinsam zu denken

Die Tür zum Dialog hat für mich Heiko Roehl aufgemacht, nachdem er 2009 zur Eröffnungsfeier des Zentrums für gesellschaftlichen Fortschritt gekommen war. Dort skizzierte ich unser Vorhaben, dem Thema Lebensqualität in Deutschland eine höhere Sichtbarkeit und mehr gesellschaftliche Relevanz zu verschaffen. Daraufhin sagte er mir: „Stefan, was Du hier vor hast, ist ein Veränderungsprozess auf der gesellschaftlichen Ebene. Schau Dir an, welche Methoden dazu auf der Ebene der Organisationen eingesetzt werden.“ Er verwies mich auf sein eigenes Buch zu „Mapping Dialogue“ und auf die bereits erwähnten Vordenker wie David Bohm und William Isaacs.

Für William Isaacs ist der Dialog die Kunst, gemeinsam zu denken und eine Konversation mit einer Mitte statt mit Seiten zu führen. Deshalb wird er üblicherweise in Kreisen abgehalten, wo niemand eine hervorgehobene Position hat. Issacs unterscheidet den Dialog von anderen Formen der Konversation. Für den kompetenten Umgang mit der Zukunft ist es wichtig zu wissen, welche Form man vorfindet oder gestalten möchte. Will man eine Debatte (von französisch débattre „(nieder-) schlagen“) haben, in der die Redner den jeweils eigenen Standpunkt geschickt in Worte kleiden und verteidigen? Den meisten Applaus erhält dort der mächtigere, lautere, eloquentere oder auch der witzigere Redner. Man hört nicht zu, um zu verstehen, sondern um an der eigenen Gegenrede zu feilen. Orte für Debatten sind Parlamente, Debattierclubs, Podiumsdiskussionen und abendliche Talkshows im Fernsehen. Die Rollen und der Ablauf sind klar, viel Neues kann so allerdings nicht entstehen. Zudem überzeugt man in einem solchen Format ohnehin nur selten sein Gegenüber. Vielleicht einige der Zuhörenden. Oder will man wenigstens eine Diskussion, in der man gemeinsam ein Thema untersucht und vielleicht zu einer Synthese der ursprünglichen Standpunkte kommt? Dann besteht mehr Offenheit dafür, vom anderen etwas zu lernen, dessen Argumente und Daten zumindest anzuerkennen und zu betrachten.

Isaacs geht es vor allem um die Möglichkeiten eines reflektiven und generativen Dialogs, in dem neue Ideen aus der kollektiven Intelligenz der Teilnehmenden entstehen. Er möchte den unterliegenden Ursachen, Regeln und Annahmen eines Themas nachgehen, um tieferliegende Fragen sichtbar zu machen. Isaacs bezieht sich auf den Physiker David Bohm. Dieser sieht im Dialog eine Möglichkeit, um gemeinsam zu denken und so „auf intelligente Weise tun zu können, was auch immer getan werden muss“.

Ein zentraler Untersuchungsgegenstand im Bohmschen Dialog sind Annahmen, also nicht bewiesene oder sogar nicht beweisbare Aussagen oder Zusammenhänge. Sie werden sichtbar gemacht und man geht den wirklichen oder vermeintlichen Zwängen dahinter nach. Diese Annahmen der verschiedenen Teilnehmenden werden nicht beurteilt, sondern in der Schwebe gehalten. Das Ziel ist es, im Fluss der Worte neuen Sinn sichtbar zu machen, wenn alle gemeinsam den Annahmen nachgehen.

So kann Neues entstehen, Innovation wird auf einer soliden Basis möglich. Für Isaacs sind die wichtigsten Teile einer Konversation diejenigen, die sich keiner der Beteiligten vorab hätte vorstellen können. Natürlich ist es schwer, genau zu bestimmen, welcher Teil nun wirklich völlig neu ist. Hinterher werden viele meinen, dass sie diesen Gedanken schon vor Jahren hatten oder sogar schon aufgeschrieben hatten.

Der Dialog in der Praxis

Bohm bevorzugt ein einfaches Format: Man setzt sich in einen Kreis, ohne Gesprächsleitung, ohne Tagesordnung, ohne Zielsetzung und schaut, was entstehen will. Das ist ein Experiment, also der Versuch etwas neu oder anders zu machen. Es ist ungewohnt, es kann sogar Angst machen. Anfangs bleibt die Gruppe vermutlich recht oberflächlich und spricht über das Format. Mit etwas Übung kann man dann nach und nach tiefer gehen.

So schön und wichtig der generative, reflexive Dialog auch klingt, in der Praxis wird er selten so gelebt. Zudem wird der Begriff des Dialogs mittlerweile oft falsch verwendet und damit beschädigt:

„Dialogpost“ ist Werbung, viele „Dialogforen“ sind vor allem Öffentlichkeitsarbeit. Das lässt sich leicht erkennen. Schwierig ist es, echten Dialog in Zukunftsprojekten einzusetzen. Zu den eingangs genannten Herausforderungen mangelnder Praxis und hierarchischer Strukturen kommt die grundlegende Anforderung der Ergebnisoffenheit von Dialogen hinzu. Nur so kann Neues entstehen. Diese Offenheit widerspricht dem weit verbreitetem Verfolgen von vorab feststehenden Eigeninteressen. Warum sollte ich mich in einen Dialog einbringen, wenn nicht sicher ist, dass meine Standpunkte, meine Produkte oder meine Politik dadurch mehr Sichtbarkeit erhalten? Offenheit und Eigeninteresse sind keine guten Freunde. In komplexen menschlichen Systemen gilt es Wege zu finden, um mit beidem umzugehen.

Einen Dialog selbst anstoßen

Bei Ihnen hat dieses Kapitel vermutlich einiges Nachdenken bewirkt. Vielleicht haben Sie bereits Ideen, wie und mit wem Sie den Dialog in Ihrem Umfeld lebendiger werden lassen können.

Hier ein paar Vorschläge von meiner Seite:

Suchen Sie mit den Argumenten dieses Kapitels das offene, hierarchiefreie Gespräch zu relevanten Themen am Arbeitsplatz oder in ihrer Organisation.

Regen Sie in ihrem Umfeld Veranstaltungen mit mehr Dialogelementen an, um die üblichen Vortragsformate und Podiumsdiskussionen zu ergänzen.

Organisieren Sie einen eigenen Salon im Format eines Dialogs, egal ob nach Bohm oder Isaacs oder wem auch immer.

Weisen Sie in Gesprächen mit Politikern auf die Bedeutung des fortlaufenden Dialogs hin, machen Sie Themen- und Formatvorschläge dafür.

Lesen Sie von David Bohm „Der Dialog – Das offene Gespräch am Ende der Diskussion“ oder von William Isaacs „Dialog als Kunst gemeinsam zu denken“.

2 Kraftvolle Fragen stellen

Früher hatte ich Antworten, heute stelle ich Fragen. Das beschreibt meinen Wandel vom Volkswirt, der um die Welt reist und den Investoren die Lage in Europa erklärt, zum Zukünfteforscher, der gemeinsam mit vielen anderen Menschen neue Ideen für die Zukunft erarbeitet.

Früher erstellte ich Prognosen darüber, wann zum Beispiel die Europäische Zentralbank die Zinsen anheben wird oder wie stark die Wirtschaft im nächsten Jahr wachsen wird. Heute frage ich, welche Aufgaben eine Zentralbank für eine höhere Lebensqualität übernehmen könnte und welche Messgrößen sinnvolles Wachstum erfassen können. Heute hinterfrage ich Prognostiker und Welterklärer: Warum tun sie so, als könnten sie die Zukunft vorhersehen? Stellen sie vielleicht nur ihre eigenen Werte als objektive Forschung dar? Natürlich brauchen wir Fachleute, die sich in ihrem Thema in der Gegenwart richtig gut auskennen, national wie international vernetzt sind und ihr Wissen verständlich erklären. Ihre Kenntnisse über Zahlen, Fakten und Zusammenhänge sind und bleiben wichtig.

Jeder Zukunftsprozess, jeder Dialog, jede Veranstaltung sollte eine gute Einstiegsfrage haben. Solche guten Fragen zu finden ist nicht schwer, wenn man ein paar Punkte beachtet und sich selbst folgende Fragen stellt, die auf Arbeiten von Eric Vogt, Juanita Brown und David Isaacs aufbauen:

1. RELEVANZ:

Ist die Frage wirklich relevant für die Personen, die ihr nachgehen wollen oder sollen? Gibt es einen Bezug zu dem, was diese Personen selbst machen und was ihnen wichtig ist? Bei der Gelegenheit kann man auch andersherum fragen: Für wen ist die Frage noch relevant, wer müsste noch im Raum sein, um ihr nachzugehen?

2. OFFENHEIT:

Ist die Antwort auf die Frage wirklich noch nicht bekannt? Suggestivfragen, in denen sich die erwünschte Antwort schon mehr oder weniger gut versteckt, bringen wenig neue Erkenntnisse.

3. WIRKUNG:

Welche Wirkung soll die Frage bei den Teilnehmenden auslösen? Welche Art von Konversationen, Nachdenken oder auch Gefühlen könnte sie bewirken? Natürlich sollte die Frage auch nicht überfordern.

4. NEUES:

Wenn die gleiche Frage immer wieder diskutiert wird, dann ist etwas schiefgelaufen. Man dreht sich im Kreis und sollte nach einer anderen Frage suchen.

5. ANSTOSS:

Kann die Frage den Anstoß zur Suche nach noch besseren, noch relevanteren Fragen geben? Die Einstiegsfrage sollte nicht in Stein gemeißelt sein. Wenn sich im Laufe der Diskussion eine bessere Frage herauskristallisiert – und von den Teilnehmenden als solche akzeptiert wird – dann sollte man dieser Frage nachgehen.

6. ERGEBNIS:

Hat die Frage das Potential zu wirklich relevanten Antworten zu führen, die uns tatsächlich weiterbringen? Oder besteht die Sorge, dass nur Allgemeinplätze entstehen oder Randthemen bespielt werden?

Drei Dimensionen guter Fragen

Fragen kann man zudem entlang von drei Dimensionen analysieren. Erstens dem Aufbau der Frage: Geschlossene Ja-Nein-Fragen sind grundsätzlich weniger hilfreich als Fragen nach wann und wo. Noch besser sind Was-Fragen. Ganz besonders kraftvoll sind Fragen nach dem Wie, Warum und Wieso. „Sind Sie mit ihrem Arbeitsklima zufrieden?“ Diese Frage kann man mit ja oder nein beantworten oder ein Kreuz auf einer festen Skala machen. Der Erkenntnisgewinn ist überschaubar. „Wann waren Sie besonders zufrieden mit ihrem Arbeitsklima?“ Diese Frage könnte etwas kraftvoller sein, wenn nicht nur „letzte Woche“ oder „letztes Jahr“ als Antwort vorgegeben wird. Sie kann den Einstieg in eine echte Konversation darüber bieten, wann etwas gut gelaufen ist. Noch kraftvoller wäre: „Was in Ihrem Arbeitsumfeld macht Sie besonders zufrieden?“ Natürlich darf auch hier nicht nur eine vorgefertigte Liste zur Auswahl angeboten werden, sondern der Dialog über unterschiedliche Aspekte sollte gefördert werden. Besonders stark könnte folgende Frage sein: „Warum sind Sie an manchen Tagen gerne bei der Arbeit und an anderen nicht so gerne?”

Die zweite Dimension ist die Reichweite der Frage. Geht es um das Arbeitsklima in einer bestimmten Gruppe, in einer Abteilung, der ganzen Organisation oder ganz grundsätzlich in einem ganzen Land? Hier gilt es eine gute Balance aus Ambition und Realismus zu finden. Die Gruppe mag als Untersuchungseinheit zu klein sein, ein Land als Ganzes zu hoch gegriffen. In jedem Fall wäre es hilfreich, wenn die Reichweite der Frage vorab klar ist.

Die dritte Dimension sind die Annahmen in der Frage. Zum Beispiel: „Wie können wir die Privatschulen stärken?“ Diese Frage nimmt an, dass alle Beteiligten ein Interesse an einer größeren Bedeutung der Privatschulen haben. Vermutlich werden sich keine Menschen angesprochen fühlen, die dieses Anliegen nicht teilen. Oder: „Was läuft im Vertrieb nicht rund?“ ist eine Frage mit der Annahme eines Mangels an einer bestimmten Stelle. Sie kann zur Abwehrhaltung des Vertriebs führen, alte Gräben vertiefen und so wird vielleicht das eigentliche Thema übersehen. Wenn eine Frage formuliert wird, dann sollte man sich also über die eigenen Werte und Annahmen klar sein, die in sie eingeflossen sein könnten. Dann kann man versuchen die Frage aus dem Blickwinkel einer Person zu betrachten, die andere Werte und Annahmen hat.

Fragen in vielen Zukunftsmethoden

Viele Zukunftsmethoden hören bei der Einstiegsfrage nicht auf, sondern erarbeiten weitere, tieferliegende Fragen. In der Methode des sogenannten „Pro Action Café“ wird zum Beispiel zunächst in kleinen Gruppen diskutiert, welche Frage, welches Anliegen hinter oder unter der Einstiegsfrage liegt. Dadurch werden die Annahmen der Fragenden sichtbar gemacht und Alternativen entwickelt. In der zweiten und dritten Runde werden dann die Alternativen gemeinsam analysiert und elegante nächste Schritte erarbeitet.

In der Methode „Dynamic Facilitation“ werden parallel vier Listen als Protokoll der Diskussion geführt. Auf der ersten werden Fakten und Informationen gesammelt, die nicht weiter diskutiert werden müssen. Auf der zweiten Liste finden sich die Lösungen und Antworten auf die Einstiegsfrage. Die dritte Liste erfasst Bedenken und Einwände gegen die vorgeschlagenen Lösungen. Und die vierte Liste sammelt neue Herausforderungen und neue, weiterführende Fragen. Im Laufe des Prozesses kann die Gruppe entscheiden, dass sie die Frage wechseln möchte und Lösungen zu der aus ihrer Sicht wichtigeren, relevanteren Frage besprechen möchte.

In Zukünftelaboren (Kapitel 12) wird noch mehr Aufwand betrieben, um neue Fragen zu finden. Diskussionen über wünschenswerte, wahrscheinliche und alternative Zukünfte legen die Basis für neue, tiefergehende Fragen und passende Handlungen.

Auch am Ende von Dialogveranstaltungen stelle ich gerne eine Frage zu Fragen: „Welche Frage ist aus Ihrer Sicht heute zu kurz gekommen?“ Damit erfährt man erstens, ob die Einstiegsfrage der Veranstaltung das bewirkt hat, was man erhofft hatte. Und man erhält viel Material für mögliche Folgeveranstaltungen.

Welche neuen Fragen entstehen lässt sich zu Beginn eines solchen Prozesses natürlich nicht sagen. Genau darin liegt der Mehrwert von Fragen für die Beschäftigung mit grundsätzlich offenen Zukünften. Aus Sicht mancher Gastgeber liegt darin auch eine Gefahr. Was machen wir, wenn für uns neue, vielleicht unangenehme Fragen aufkommen? Wie reagieren wir? Aus meiner Sicht zeigen solche Überlegungen den Mehrwert einer offenen Herangehensweise: Wenn die neu entstehenden Fragen relevant sind, dann werden sie früher oder später ohnehin aufkommen. Jede Führungskraft und jede Organisation sollte ein Interesse daran haben, sich so früh wie möglich mit ihnen befassen zu können.

Fragen in konkreten Projekten

Zu Beginn des zweijährigen Dialogprozesses „Schöne Aussichten – Forum für Frankfurt“ (Kapitel 17) verbrachten wir viel Zeit mit der Suche nach möglichst guten Fragen. Sie sollten für eine große Zahl von Menschen relevant sein. Sie sollten inhaltlich offen sein, auch damit wir eine Legitimation als neutrale Organisatoren des Prozesses aufbauen konnten. Sie sollten bei den Beteiligten eine tiefergehende Diskussion über Lebensqualität anregen. Zudem sollten sie nicht altbekannt sein und den Anstoß zu eigenen Aktivitäten der Beteiligten geben. Zudem sollte es möglich sein die Ergebnisse zu protokollieren, damit diese für die weitere Analyse genutzt werden konnten. Wir entschieden uns für vier Fragen, die aufeinander aufbauen.

1. Was ist Ihnen persönlich in Ihrem Leben wichtig?

Mit dieser Frage ging es darum, die Beteiligten als Menschen anzusprechen und nicht in einer speziellen Position oder Rolle. Fokussierend auf den Einzelnen und das Hier und Jetzt sollte eine Überforderung vermieden werden. Während der Vorbereitungsarbeiten wurden Bedenken geäußert, ob die Teilnehmenden an den Gesprächen tatsächlich Antworten auf diese recht persönlichen Fragen haben würden und ob sie diese ausdrücken wollten oder könnten. Alle diese Bedenken stellten sich in den Veranstaltungen rasch als unbegründet heraus.

2. Was macht für Sie eine hohe Lebensqualität in Frankfurt aus?

Mit dieser Frage sollte der Schritt vom Einzelnen hin zur Stadtgesellschaft gemacht werden. Das klappte recht gut, auch wenn die Antworten auf die erste Frage oftmals den inhaltlichen Rahmen für die Antworten auf die zweite Frage vorgaben. Hier war es in den Dialogveranstaltungen wichtig nachzufragen, die Teilnehmenden ins Gespräch miteinander zu bringen und aus den Verbindungen neue Ideen entstehen zu lassen.

3. Was tut Ihnen im Herzen weh, wenn Sie an Frankfurt denken?

Über diese Frage hatten wir im Projektteam lange und kontrovers diskutiert. Die Grundidee von „Schöne Aussichten“ war ja positiv zu arbeiten, wünschenswerte Zukünfte sichtbar zu machen. Und dann diese negative Frage. Im Rückblick war das die Frage, die besonders viele zusätzliche Themen sichtbar machte, ohne die Stimmung kippen zu lassen. Hier hatten alle eine Meinung und konnten konkretes Erleben mitteilen. Für die spätere Auswertung war die Frage unproblematisch. Es ging einfach darum, dass diese negativen Punkte weniger werden.

4. Frankfurt in 15 Jahren: welche Veränderungen wünschen Sie sich?

Hier sollte der Blick nach vorne gelenkt werden. Der Zeithorizont von 15 Jahren erschien uns überschaubar. Wirklich gut funktioniert hat diese Frage allerdings nicht. In den Antworten ging es vor allem darum, mehr von dem zu haben, was in Frage 2 diskutiert wurde und weniger von den Themen aus Frage 3.

Gute Fragen sind also ein essentieller Baustein für den gemeinsamen Umgang mit der offenen Zukunft in komplexen menschlichen Systemen. In den folgenden Kapiteln werden Fragen als ein roter Faden immer wieder auftauchen und konkrete Beispiele genannt.

Fragen an gute Projekte

Auch jedes Zukunftsprojekt, jede Initiative, jede Veranstaltung sollte für sich selbst bereits in der Entstehungsphase eine ganze Reihe von Fragen beantworten können. Der kanadische Prozessbegleiter Chris Corrigan hat sie in acht Stufen sortiert. Er beginnt mit dem Bedarf und fragt: Wie sieht das Umfeld des Projekts aus? Vor welchen Herausforderungen stehen wir? Welchen Bedarf soll das Projekt decken? Daraus sollte sich dann der Zweck des Projekts ergeben mit weiteren Fragen: Wenn das Projekt richtig gut läuft, was kann dann in unseren kühnsten Träumen entstehen? Was wollen wir anregen? Und: Was ist die einfachste und stärkste Frage, die den Kern unseres Projekts zum Ausdruck bringt? Ist das geklärt, dann geht es um ein gemeinsam entwickeltes und geteiltes Verständnis von den Prinzipien der Kooperation im Projekt: Wie wollen wir untereinander und mit den Teilnehmenden arbeiten? Woran sollten wir immer denken, wenn wir uns zur gemeinsamen Projektarbeit treffen?

Viertens geht es dann um die Menschen, die im Projekt dabei sind. Wer ist im Raum? Wer ist nicht im Raum und wie könnten wir sie hineinbringen? Wer hat ein Interesse an den Ergebnissen des Projekts? Erst dann geht es an die konkrete Konzeption und die vielen Möglichkeiten, die sich eröffnen: Welche Form soll unsere Arbeit haben? Welche Form passt zum Bedarf, zum Zweck, zu den Prinzipien und zu den Menschen?

Meine Lieblingsstufe in Corrigans Struktur ist die sechste, zu den einschränkenden Vorstellungen: Wovor haben wir Angst, wenn wir in diesem Projekt arbeiten? Welche alten Modelle und Strukturen wollen wir nicht beibehalten? Welche Fragen haben wir uns noch nicht gestellt? Dann geht es an die konkrete Struktur: Wie entscheiden wir worauf Zeit, Geld, Aufmerksamkeit und Energie gelenkt werden? Wieviel davon brauchen oder haben wir? Welche Rolle spielt das Kernteam? Anschließend geht es um die Praxis der Zusammenarbeit: Wer lädt zu Treffen ein? Welche Plattformen werden genutzt? Welche Netzwerke nutzen wir?

Und schließlich geht es um die Ernte: Wie soll das Ergebnis festgehalten werden? Wie kann die Ernte am besten dem Zweck des Projekts dienen? Wie bleiben wir offen für das, was dabei entstehen mag?

Möglichkeiten für Sie rund um Fragen

Das sind viele, viele Fragen. Es sind wichtige Fragen. Sie sind eine Einladung an Sie, Fragen stärker in den Blick zu nehmen. Dafür gibt es eine Menge von Möglichkeiten.

Darunter:

Wenn Sie an Veranstaltungen und Prozessen teilnehmen, so können Sie der jeweiligen Einstiegsfrage nachgehen und diese an den hier beschriebenen Kriterien spiegeln. Vielleicht haben Sie sogar vor oder während der Veranstaltung die Möglichkeit eine alternative Frage vorzuschlagen. Und Sie können überlegen, für wen diese Frage nicht relevant ist oder wer sie anders beantworten würde als die Menschen im Raum. Möglicherweise können Sie Impulse geben, um der Frage hinter der Frage nachzugehen.
Als Organisatoren von Veranstaltungen und Prozessen können Sie die Einblicke dieses Kapitels nutzen, um die eigene Frage zu reflektieren und vielleicht noch kraftvollere Fragen zu formulieren. Und Sie können versuchen mehr von den Gruppen in den Raum zu bringen, die ebenfalls einen Bezug zu dieser Frage haben könnten.

Wenn Sie sich näher mit den genannten Quellen befassen mögen: Der erwähnte Artikel von Vogt, Brown und Isaacs aus dem Jahr 2003 trägt den Titel „The Art of Powerful Questions“ und ist im Internet leicht zu finden. Die vielen Fragen von Chris Corrigan stammen aus seinen „Chaordic Stepping Stones“, von denen es mittlerweile Varianten in verschiedenen Längen gibt.

Zum „Pro Action Café“ gibt es eine kurze englische Übersicht von Amanda Fenton. Zu Dynamic Facilitation ist englisches Material von Jim Rough verfügbar. Zudem gibt es einige Moderatoren und Autoren im deutschen Sprachraum.

3 Der Komplexität gerecht werden

Frühjahr 2005 auf dem Campus der Katholischen Universität von Löwen. Ich warte in der Schlange auf den Bus, der die Teilnehmenden einer Zukunftsforscherkonferenz zum Abendessen ins historische Schloss Corroy bringen soll. Der freundliche Finne neben mir fragt mich, wie ich in meinen Prognosemodellen für die Deutsche Bank die Emergenz, die Nicht-Linearitäten und die finalen Ursachen komplexer Systeme berücksichtige. Vergeblich versuchte ich damals zu verstehen, was er mir sagen wollte und warum das für mich irgendeine Relevanz haben könnte. An diesem Abend begann meine wunderbar hilfreiche Lernreise in die Komplexitätstheorie und zu Methoden für mehr Lebensqualität, die der sozialen Komplexität so gut wie möglich gerecht werden. Der freundliche Finne war Mika Aaltonen, studierter Volkswirt und ehemaliger Fußballprofi. Er hat mich seither mit vielen anderen Menschen und Ideen aus der Welt der Komplexität verbunden, die für Zukünftearbeit wichtig sind.

Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch

Meine Reise in die Welt der Komplexitätstheorie setzte sich auf Mikas Anraten fort mit der grundsätzlichen Unterscheidung zwischen einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Systemen. Ein System besteht aus mehreren Elementen, die in gewissen Beziehungen zueinander stehen. Der walisische Komplexitätsexperte David Snowden hat das in seinem Cynefin-Modell dargestellt. Er betont immer wieder, dass jedes dieser Systeme eine andere Vorgehensweise erfordert.

Einfache Systeme sind – einfach. Jeder versteht sie, es gibt eindeutige Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung. Eine Tür zu öffnen ist grundsätzlich für jeden Menschen möglich: Klinke runter, Tür bewegen, durchgehen. Viele Prozesse in der Wirtschaft wie Adressänderungen oder die Abfüllung von Flüssigkeiten gehören hier hinein. Für sie gibt es ein bestes Vorgehen („best practice“), klare zentrale Vorgaben und großes Potential für Automatisierung. Ganz ohne Gefahren sind diese Systeme allerdings nicht. Es kann sein, dass die Zentrale einer großen Organisation nur Vorgaben macht und zu wenig mitbekommt, was vor Ort geschieht. So kann sie schlecht auf Veränderungen des Umfelds reagieren. Es braucht einen Weg, auf dem neue, möglicherweise unangenehme, Informationen in die Zentrale gelangen können.

Die Mechanik komplizierter Systeme

Komplizierte Systeme sind etwas für Fachleute. Auch hier gibt es eindeutige Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkungen, die jedoch nur Menschen mit entsprechenden Fachkenntnissen verstehen. Nur Automechaniker können erkennen wo genau das Problem eines kaputten Automotors liegt – und dieses gegebenenfalls beheben. Der Physiker Isaac Newton war der Vordenker dieses linearen Ansatzes. Der Ingenieur Frederick Winslow Taylor hat ihn mit der Fließbandproduktion bei Ford industriell verankert. Selbst in komplizierten Systemen gibt es manchmal verschiedene Wege, um ein Problem zu beheben. Alle diese Wege haben ihre Vor- und Nachteile in Bezug auf Aufwand und Nutzen. Es gibt nicht mehr das eine beste Vorgehen wie in einfachen Systemen, sondern gute Praxis („good practice“).

Auch in komplizierten Systemen lauern Gefahren, zu denen die Analyseparalyse gehört: Die Fachleute analysieren, analysieren und analysieren. Sie beißen sich fest und können sich auf keine Lösung einigen, weil jeder Sieger der Argumentation sein will. Zudem könnte es sein, dass Nicht-Experten mit einem frischen Blick innovative Ideen haben, die die Fachleute nicht berücksichtigen.

Die Relevanz komplexer Systeme

Komplexe Systeme sind für unseren Umgang mit offenen Zukünften besonders relevant. Es sind Systeme mit einer großen Zahl von interagierenden Elementen, die sich gemeinsam, dynamisch, nicht-linear und unvorhersehbar entwickeln und dabei Neues entstehen lassen können. Diese Systeme lassen sich nicht wie ein Automotor in ihre Einzelteile zerlegen und später ohne Verlust wieder zusammenbauen. Das Ganze ist viel mehr als die Summe der Einzelteile. Wälder sind komplexe, adaptive, emergente Systeme. Oder Gehirne. Alle menschlichen Systeme ebenso. Auf wichtige Fragen gibt es keine beste oder auch nur mehrere gute Lösungen. Manchmal kann man Muster erkennen, wobei Fachleute helfen können. Dann sind Experimente sinnvoll, die das System vermutlich einen Schritt voranbringen, die aber auch ohne dramatische Konsequenzen wieder beendet werden können, wenn sie unerwünschte Ergebnisse zeigen.

Im Umgang mit komplexen Systemen ist es wichtig, dass die Diskussionen möglichst weit geöffnet werden, die Vielfalt der Perspektiven erhöht wird, Widerspruch zugelassen wird, Dialog ermöglicht wird. Es soll ein fruchtbares Feld vorbereitet werden, auf dem Gutes entstehen kann – ohne dass man vorab wissen kann, was das genau sein könnte.

Chaotische Systeme sind etwas für starke, entschiedene Führungspersönlichkeiten. Hier ist keine Zeit und kein Platz, um lange zu analysieren, zu hinterfragen oder auszuprobieren. Niemandem ist wirklich klar, welche Ursache zu welcher Wirkung führen kann. Es muss „nur“ schnell entschieden und gehandelt werden. Nach der Krise können sich die Helden feiern lassen, die diese bewältigt haben. Die Gefahr für Führungskräfte besteht darin, dass man später nicht mehr aus dem Krisenmodus und der Heldenrolle des chaotischen Systems herauskommt, und in die passende Führungsrolle für komplexe oder komplizierte Systeme zurückfindet. Zum Glück sind chaotische Systeme oder Zeiten eher selten. Andere Zeiten erfordern eine andere Art der Führung. In vielen Ländern scheint nach wie vor das Denken in komplizierten Systemen zu dominieren. Es werden Expertengutachten beauftragt, externe Berater hinzugezogen, Kommissionen einberufen, Entscheidungen getroffen – und man wundert sich später oft, dass das erhoffte Ergebnis ausbleibt. Woran mag diese Fixierung auf komplizierte Systeme liegen? Möglicherweise sind klassische Ingenieursländer vor allem gut darin, Motoren und Maschinen zu verbessern. Oder die Grenze liegt in der noch immer hierarchischen Gesellschaft, wo man auf die Vorgaben von Vorgesetzten oder Fachleuten wartet.

Zukünftemethoden für komplexe Systeme

Der freundliche Finne vom Anfang dieses Kapitels, Mika Aaltonen, hat eine große Zahl von Methoden der Zukünfteforschung darauf überprüft, ob sie für komplexe gesellschaftliche Systeme stimmig sind. Er suchte nach Methoden, die erstens nicht versuchen klare Regeln für die Kontrolle des Systems zu erarbeiten. Das wäre für einfache Systeme passend. Vielmehr ging es ihm darum Methoden, die Mehrdeutigkeit („Ambiguität“) der Ergebnisse zuzulassen, wo es auf den ersten Blick nicht eindeutig richtige oder falsche Antworten gibt. So wird man der Offenheit der Zukunft gerecht. Zweitens sollten es Methoden sein, die nicht versuchen das System lediglich von außen durch die Expertenbrille zu verstehen, sondern die in der Interaktion mit den Teilen des Systems arbeiten.

Diese Kombination aus „Mehrdeutigkeit und Interaktion mit dem System“ fand er eher selten. Die meisten Zukunftsmethoden sind nach seiner Einschätzung Ingenieursmethoden: Die Analysten blicken von außen auf das System und suchen nach dessen Regelmäßigkeiten, um Empfehlungen für die Entscheider abzuleiten. Horizontbeobachtung, Trendlandkarten und Prognosemodelle zählen für ihn dazu. Viele weitere Methoden lassen zwar Mehrdeutigkeit zu, die Analysten stehen aber ebenfalls außerhalb des Systems. Zu diesen Methoden des systemischen Denkens zählt er Delphis, Prognosemärkte oder die robuste Entscheidungsfindung. Szenarien können je nach Vorgehen sowohl mit als auch ohne Mehrdeutigkeit erstellt werden.

Mikas hohen Anforderungen wurden nur die kausale Mehrebenenanalyse, partizipative Methoden und Visionierungsprozesse gerecht. Ich würde noch Zukunftssuche und Zukünftelabore hinzufügen. Das sind die Methoden, mit denen ich mich in den letzten zehn Jahren beschäftigt habe und die in diesem Buch beleuchtet werden. Sie werden der Komplexität moderner Gesellschaften gerecht und berücksichtigen Emergenz und Nicht- Linearitäten.

In welchen Systemen Sie sich bewegen

Ein nächster Schritt für Sie könnte es sein, sich bewusst zu machen in welcher Art von Systemen Ihre Zukunftsthemen verortet sind. Vermutlich wird es sich um komplizierte oder komplexe Systeme handeln.

Diskutieren Sie Details, Unterschiede, Vorgehensweisen mit Ihrem Team. Sie könnten auch nach Beispielen suchen, wo Fragestellungen aus komplexen Systemen mit dem Werkzeugkasten komplizierter Systeme beantwortet wurden. Als Zugabe könnten Sie gemeinsam mit Kollegen mögliche unerwünschte Folgen dieses Vorgehens diskutieren.

Zur weiterführenden Lektüre kann ich vor allem englische Texte empfehlen. David Snowdens Artikel mit Mary Boone im Harvard Business Review „A Leader’s Framework for Decision-Making” von 2007 beschreibt das Cynefin Modell. Mika Aaltonen’s Buch “Complexity as a Sensemaking Framework” von 2005 beinhaltet auch Gastbeiträge anderer Komplexitätsforscher. Noch tiefer geht Paul Cilliers in seinem Buch “Complexity & Postmodernism – Understanding Complex Systems” von 1998.

4 Viele unterschiedliche Menschen einbinden

Ein Frühlingsabend im Bundeskanzleramt. Vor dem ersten internationalen Deutschlandforum zum Thema „Was Menschen wichtig ist – Lebensqualität und Fortschritt“ treffen sich die Redner mit dem Team der Bundeskanzlerin zum Abendessen. Neben mir sitzt Ben Warner aus Jacksonville, der größten Stadt in Florida. Dort hat er über viele Jahre mit großem Erfolg einen Prozess zur Verbesserung der Lebensqualität umgesetzt. Im Zentrum für gesellschaftlichen Fortschritt hatten wir einen Forschungsbericht über sein Indikatorenprojekt geschrieben und ich durfte ihn als Redner für das Deutschlandforum empfehlen. Nun begegnen wir uns erstmals persönlich und ich erzähle ihm von Überlegungen zu einem Indikatorenprojekt in Frankfurt am Main nach dem Vorbild von Jacksonville.

Aus dem folgenden Gespräch nahm ich seine starke Botschaft mit: „Stefan, wenn Du ein wirklich fest verankertes Projekt zu Lebensqualität machen möchtest, dann binde so viele verschiedene Personen wie möglich ein. Wenn Du 100 Personen im Projekt hast, dann sollte jeder Mensch in Deiner Stadt sich von mindestens einer dieser Personen verstanden fühlen.“ Ich schluckte. Das war eine hohe Anforderung, die er in Jacksonville immer im Blick hatte. Seitdem lässt sie mich nicht mehr los.

Ein hoher Anspruch

Alle Zukunftsprozesse, an denen ich danach beteiligt war, sollten möglichst viele unterschiedliche Perspektiven einbinden. Sie sollten nicht in Filterblasen ähnlich denkender Menschen gefangen bleiben, die sich dann wundern, warum die Ergebnisse ihres Prozesses außerhalb kaum genutzt werden. Sie sollten vielmehr aktiv auf die Menschen zugehen, die normalerweise nicht so viel Gehör bekommen, die „nicht so oft gehörten Stimmen“. In Unternehmen können das die Teamassistenzen sein. Sie bekommen einiges von dem mit, was dort passiert, haben aber oft wenig Gelegenheiten, um ihre Einblicke in die Entscheidungen einzuspeisen. In Städten können dies Personen in den äußeren Stadtteilen sein, Menschen mit geringerer Bildung, mit geringerem Einkommen, mit ungewöhnlichen Arbeitszeiten oder zusätzlichen Belastungen durch Kindererziehung oder Pflege.

Ein solches aktives Zugehen auf die nicht so oft gehörten Stimmen, die aufsuchende Beteiligung, stärkt die demokratische Legitimation aller Prozesse, egal ob sie auf städtischer Ebene, in Unternehmen oder in zivilgesellschaftlichen Organisationen stattfinden. Demokratie besteht nicht nur daraus alle paar Jahre ein Kreuz auf einem großen Blatt Papier zu machen und alles Weitere den gewählten Repräsentanten zu überlassen. Dieser Ansatz funktioniert in den letzten Jahren immer weniger, da die Wahlbeteiligung vor allem von sozial schwächeren Personen und von Menschen mit Migrationsgeschichte sinkt. Demokratie besteht auch nicht darin, eine kleine Gruppe gebildeter, älterer Menschen (meist Männer) mit ähnlicher Sozialisierung in speziellen Gremien neue Vorschläge zu gesellschaftlichen Themen erarbeiten zu lassen. In einer Demokratie sollte der Anspruch eine gleichberechtigte Beteiligung möglichst vieler betroffener Menschen sein. In Unternehmen sind dem engere Grenzen gesetzt.

Bedeutsame Beteiligung

Wichtig ist, dass die Beteiligung auch etwas bewirken, etwas verändern kann. Sie sollte „bedeutsam“ sein, wie die Politikwissenschaftlerin Brigitte Geißel es an ihrer Forschungsstelle zu demokratischen Innovationen nennt. Beteiligung darf nicht nur dazu da sein, um schöne Fotos für einen Jahresbericht zu erhalten. Die Ergebnisse dürfen nicht in einer Schublade verschwinden, sondern sollten sichtbar gemacht werden. Sonst nimmt die Frustration der Menschen weiter zu, die sich tatsächlich beteiligt haben und deren Hoffnung auf Verbesserungen gestiegen war. Das gilt in einer Demokratie ebenso wie in Unternehmen. Natürlich ist es völlig akzeptabel, wenn die Entscheider nicht alle Ergebnisse eines Beteiligungsprozesses umsetzen. Das ist so gut wie nie möglich. Sie müssten allerdings argumentieren, warum sie eine Option der anderen vorgezogen haben oder sogar keine davon gewählt haben. Dies kann daran liegen, dass Fachleute einige Vorschläge als objektiv nicht umsetzbar einordnen, oder einfach an fehlendem Geld, sodass Prioritäten gesetzt werden müssen. Es gibt viele Gründe.

Wenn gleichberechtigte Beteiligung gut gemacht ist, dann nimmt generell die Zufriedenheit mit der Demokratie zu. Die Bevölkerung geht mit einem besseren Verständnis für die Perspektiven anderer Menschen, für die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Themen und für die Arbeitsweise von Politik und Verwaltung aus dem Prozess heraus. Für Unternehmen kann Gleiches gelten.

Die Botschaft von Ben Warner steht also auf einem soliden Fundament der Forschung zu demokratischen Innovationen. Und sie passt zu den Einblicken der Komplexitätsforschung: ein offener Dialog, eine hohe Vielfalt der Beteiligten und Widerspruch zuzulassen sind wichtig. Dies erleichtert, dass in komplexen, adaptiven Systemen die unterliegenden Muster sichtbar werden und neue Ideen entstehen.

Der fruchtbare Umgang mit Vielfalt

Eine wichtige Zukünftekompetenz ist also der fruchtbare Umgang mit Vielfalt, die Offenheit für Vielfalt. Nicht nur im täglichen Leben, sondern besonders in Prozessen in denen gesellschaftliche Zukünfte diskutiert werden. Unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen sollten im Prozess gehört werden. Es gibt keine Garantie, dass jeder einzelne Einblick sich am Ende im Gesamtergebnis genau ablesen lässt. Alle können ihre Puzzleteile einbringen, diese an den anderen Teilen spiegeln und eventuell für die Gesamtschau anpassen. Enttäuschungen sind nicht auszuschließen.

Für die Designer und Begleiter eines solchen Prozesses sind zwei Dinge wichtig: Erstens sollten die verschiedenen Perspektiven Raum bekommen und sichtbar gemacht werden. Und zweitens sollten sie fruchtbar miteinander verbunden werden. Das klingt einfacher als es ist. All die unterschiedlichen Menschen zum gleichen Zeitpunkt in den gleichen Raum zu bringen, wird schwerlich funktionieren. Es braucht viele kleine Gelegenheiten.

Auch sind die Unterschiede zwischen den Menschen in der Regel recht groß: Die einen wollen die großen philosophischen Fragen diskutieren, andere wollen konkrete Projekte vorantreiben. Die Prozessbegleitung sucht dann nach Wegen, um dennoch eine Befruchtung zu ermöglichen. Das kann über Schlaufen der Rückkopplung geschehen („Was anderswo gesagt wurde“) oder über Gruppen zu einzelnen Themen.

Auch hier gilt es wieder ein gutes Maß an Vielfalt oder Heterogenität zu finden. Wenn zum Beispiel nur Architekten und Projektentwickler über das Thema „Wohnen“ diskutieren, besteht die Gefahr, dass Impulse von Fachleuten zu Verkehrs- oder Gesundheitsthemen, zu Umweltfragen oder aus dem Einzelhandel nicht berücksichtigt werden. Jedes Themenfeld, jeder Prozess hat seine „nicht so oft gehörten Stimmen“, die neue Perspektiven und Anregungen einbringen können. Sie sollten nicht von einer Diskussion unter Spezialisten abgeschreckt werden.

Vielfalt in Frankfurt am Main

Als wir in Frankfurt am Main begannen, die Botschaft von Ben Warner erstmals selbst in die Praxis umzusetzen, gab es einige Bedenken und Vorbehalte. Würden diese Menschen etwas Substanzielles zum Thema Lebensqualität zu sagen haben? Würden sie ihre Gedanken so ausdrücken können, dass wir das verstehen? Beide Bedenken zerstreuten sich mit den ersten kleinen Veranstaltungen in einem islamischen Kulturverein und bei einer Initiative für langzeitarbeitslose Frauen. Welch ein Reichtum an Gedanken wurde da für uns sichtbar! Und noch mehr: Wie dankbar waren die Menschen, dass jemand kam und ihnen wirklich zuhörte, ein echtes Interesse an ihren Themen hatte. Alles, was es brauchte, war ein geschützter Raum, etwas Zeit und gute Fragen zu einem relevanten Thema.

Eine weitere Sorge war allerdings berechtigt: Ist es nicht sehr aufwändig, auf diese nicht so oft gehörten Stimmen zuzugehen und Termine zu vereinbaren? Ja, es ist aufwändig. Zunächst gilt es Vertrauen aufzubauen: Der Sinn des Projekts und des Termins wird geklärt. Das funktioniert am besten, wenn man aus dem eigenen Netzwerk heraus die Brückenbauer findet, die dann die Kontakte herstellen. So wird Vertrauen weitergegeben, so werden Türen geöffnet.

Diese Erfahrungen aus Frankfurt durfte ich später in die Regierungsstrategie „Gut leben in Deutschland“ einbringen. Dort verwendete man den Begriff der „schwer erreichbaren Gruppen“, welcher aus Sicht der Prozessbegleitung und der Organisatoren mit Blick auf den Aufwand für die Vorbereitung vermutlich passend ist. Meine Hoffnung für die Zukunft ist, dass immer mehr Menschen immer mehr Übung in der Interaktion mit unterschiedlichen Gruppen haben. So werden diese Gruppen immer leichter erreicht, immer öfter gehört. So wird Demokratie lebendiger und die kollektive Intelligenz zu wichtigen gesellschaftlichen Themen gestärkt.

Die nicht so oft gehörten Stimmen aufsuchen

Auch hier können Sie aktiv werden. In jedem Projekt, an dem Sie beteiligt sind oder von dem Sie lesen, können Sie nachfragen:

Wer ist hier alles beteiligt? Sind es die, die immer kommen, die immer gefragt werden? Oder wurde alles versucht, um eine möglichst große Vielfalt der Perspektiven zusammenzubringen? Ist man aktiv auf „nicht so oft gehörte Stimmen“ zugegangen? Wer sind diese Gruppen und wie könnte man auf sie zugehen?

In meinen Seminaren an der Universität St. Gallen, in Helsinki und in den Trainings an der Bundesakademie für Sicherheitspolitik in Berlin habe ich die Teilnehmenden regelmäßig eingeladen, zunächst Listen mit nicht so oft gehörten Gruppen zu erarbeiten und dann Strategien zu entwickeln, um eine von diesen Gruppen in die jeweiligen Visions- oder Szenarioprozesse einzubinden. Einigen Teilnehmenden schien da bewusst zu werden, in welchen engen Kreisen sie sich üblicherweise bewegen und welche Verantwortung sie tragen, um die Kreise zumindest zeitweise zu vergrößern.

5 Verschiedene Systeme berücksichtigen

Ein gut gefüllter Vortragssaal in Münster vor vielen Jahren. Gerade hatte ich einen Vortrag über die breite Basis gesellschaftlichen Fortschritts vor Absolventen eines wirtschaftswissenschaftlichen Instituts gehalten. Da werde ich gefragt, wie ich denn Gesellschaft definieren würde: Im Sinne des Soziologen Niklas Luhmann als das besondere gesellschaftliche System, das alle Kommunikation einschließt? Damals wusste ich nicht wirklich, was der freundliche Herr meinte und worauf er hinaus wollte. Ich nahm die Frage aber zum Anlass, um mich danach intensiver mit Luhmann und seiner Systemtheorie zu beschäftigen und fand dessen Ideen immer hilfreicher für meine Arbeit. Sie halfen mir besser zu verstehen, was in und um meine Projekte passierte.