Dipl.-Kff. Regina Bernasch-Lieber

Personalmanagement für Betriebe der Bau- und Ausbauhandwerke

Personalauswahl, Personaleinsatz, Informationsaustausch für Praxis und Prüfungsvorbereitung

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Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorwort

1. Einführung

2. Personalbeschaffung

3. Personaleinsatz und Personalentwicklung

4. Mitarbeitermotivation und Betriebsklima

Begriffsverzeichnis – Begriffe und ihre Erklärung

Übungsteil

Impressum neobooks

Vorwort

Liebe Leser,

dieses Buch richtet sich an Unternehmer der Bau- und Ausbauhandwerke, Führungskräfte auf Meisterebene und an Meisterschüler, die die Inhalte des Personalmanagement u.a. im Hauptteil II ihrer Meisterprüfung im Themenkreis Betriebsführung wiederfinden.

Weil gerade sie einen Nutzen im Hinblick auf die Erarbeitung der Inhalte und die Vorbereitung ihrer Prüfung haben sollen, schließen sich ein Begriffsverzeichnis und ein Übungsteil an den Textteil an.

In der Darstellung der Themen wird eine grundsätzliche Herangehensweise gewählt, denn die personalwirtschaftlichen Herausforderungen und Rahmenbedingungen eines z.B. Unternehmens des Maler- und Lackierer-Handwerks und eines z.B. Dachdeckerbetriebs unterscheiden sich im Grundsatz nicht wesentlich von einander.

Themen wie Arbeitsrecht, Personalverwaltung und Lohn- und Gehaltsabrechnung werden ausgespart, weil sie in der handwerklichen Fort- und Weiterbildung meist in gesonderten Themenkreisen behandelt werden.

Zum Thema Mitarbeiterführung ist zu bemerken, dass letztlich alle behandelten Themen unter den Gesichtspunkten einer zeitgemäßen Führung angesprochen werden. Darüber hinaus hat das Thema Mitarbeiterführung einen solchen Stellenwert, dass ihm ein eigenes Buch gewidmet werden wird.

Bevor ich Ihnen nun viel Spaß beim Lesen und Erarbeiten der Inhalte wünsche, gestatten Sie den Hinweis, dass dieses E-Book dem Urheberrechtsschutz unterliegt. Jede Vervielfältigung, gleich ob es sich um das Fertigen von Ausdrucken, die anderen Personen als dem Erwerber zu Gute kommen, ob es sich um das Fertigen von Kopien oder die Weiterleitung auf elektronischem Wege – in Gänze oder auszugsweise – handelt, stellt eine Verletzung des Urheberrechts dar, die zu rechtlichen Konsequenzen führt.

Und nun: Lassen Sie sich auf ein spannendes Thema ein – und auf die Menschen in Ihren Unternehmen.

Ihre

Dipl.-Kff. Regina Bernasch-Lieber

1. Einführung

1.1 Personalmanagement – Was ist das?

„Management“ – dieser Begriff umfasst die Entscheidungsfindung und Durchsetzung der sich daraus ergebenden Maßnahmen auf der Ebene der Führung eines Unternehmens oder Unternehmensteilbereichs. Etwas „managen“ heißt, etwas erfolgsoptimal „hinzubekommen“.

Personalmanagement ist also ein Oberbegriff für Personalentscheidungen, die im Unternehmen – im weitesten Sinne des Wortes – zu fällen sind und für deren Umsetzung in konkrete Maßnahmen.

Das betrifft im Einzelnen z.B.:

Personalbedarfsanalyse

Personalbeschaffung

Stellenbesetzung

Personalführung

Personalentwicklung

Personalverwaltung

Da aber Personalentscheidungen in alle Bereiche des Unternehmens ausstrahlen und dort ihre Wirkung zeigen, lässt sich das Thema kaum klar abgrenzen von so unterschiedlichen Themenbereichen wie beispielsweise Marketing, Kostenrechnung oder Organisation. Es ist also unvermeidbar, dass die Behandlung von Inhalten des Personalmanagements sich auch auf andere Bereiche der Unternehmensführung bezieht.

1.2 Personalmanagement in Unternehmen der Bau- und Ausbauhandwerke

Wodurch unterscheidet sich das Personalmanagement in Betrieben des Bau- und Ausbauhandwerks von dem in anderen Unternehmen? Was ist in Unternehmen des z.B. Straßen- und Tiefbauhandwerks, des Dachdeckerhandwerks oder des Maler- und Lackierer-Handwerks anders als in anderen Betrieben?

Nun, zunächst einmal unterscheiden sich hier die meisten Betriebe von z.B. einem Industriebetrieb schlicht durch die Größe, die u. a. durch die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt wird. Ein Unternehmen mit mehreren Hundert Mitarbeitern hat eigene Bereiche, die sich z.B. mit Personalverwaltung oder Personalentwicklung beschäftigen. Das ist in Handwerksbetrieben in der Regel nicht der Fall.

Bei einer Betriebsgröße von 10 bis 50 Mitarbeitern sieht die Sache anders aus. Hier ist Personalmanagement Chefsache, und – gestatten Sie mir diese Bemerkung – wird nicht immer als solche erkannt.

Viele Betriebe wurden als Klein- oder Kleinstunternehmen gegründet, erreichen eine gewisse regionale Marktposition und wachsen. D.h., dass die Zahl der Mitarbeiter zwar zunimmt, dass aber oft die Strukturen nicht „mitwachsen“, bis sich die Erkenntnis, dass ein 12-Mann-Betrieb nicht mehr wie ein Einmann-Betrieb zu führen ist, durchsetzt. Eine Organisation ist aber kein Korsett, das sich beliebig schnüren ließe. Strukturen und Abläufe müssen der Unternehmensgröße und seinem Betätigungsfeld angepasst sein. Das wiederum ergibt sich aber nicht durch Zufall, sondern durch strategische Planung und die Ableitung entsprechender operativer Maßnahmen.

Gleichfalls schwierig ist z.B. die Übernahme eines bestehenden Unternehmens. Die Anforderungen bestehen hier allerdings nicht dadurch, dass sich die Betriebsgröße ändert, sondern vielmehr liegen sie meist in psychologischer Hinsicht vor. Für den Nachfolger geht es oft darum, Organisation zu optimieren und Autorität als Führungskraft zu erlangen.

Sie sehen, die Herausforderungen an das Personalmanagement sind vielfältig.

Diesen Herausforderungen zu begegnen, ist eine ständige Anforderung an alle Führungskräfte des Unternehmens, aber angesichts der Tatsache, dass wir es mit KMU zu tun haben, insbesondere an den Unternehmer.

Er muss seine „Personalarbeit“ zielgerichtet und effizient verrichten. Er braucht

eigenständig und eigenverantwortlich denkende und handelnde Mitarbeiter,

die leistungsfähig, also hoch qualifiziert und

leistungsbereit, also hoch motiviert sind und

muss sie an das Unternehmen binden, also ein Team formen, dass es ihm erlaubt, Marktchancen zu nutzen.

Er hat es also in der Hand, durch Auswahl des richtigen Personals und sinnvoller Führung seiner Mitarbeiter den Erfolg des Unternehmens wesentlich zu bestimmen.

Diese Personalarbeit erledigt sich nicht von selbst. Es ist in der Regel ein Fehler, diese Aufgabe zu vernachlässigen – ein Fehler, der sich in hart umkämpften Märkten meist bitter rächt. Die Einstellung „ich bezahle meine Mitarbeiter – also wird sich der Rest schon finden“ führt bestenfalls zu „Dienst nach Vorschrift“. Das allein führt zwar noch nicht zwangsläufig in die Pleite, aber meist dazu, dass ein Unternehmen „von der Hand in den Mund“ lebt und weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Nachhaltige und krisensichere Unternehmensführung sieht anders aus!

Personalarbeit befasst sich zwangsläufig mit Menschen. Das ist nicht Lieblingsdisziplin vieler Unternehmer und Entscheidungsträger – sonst wären sie Psychologen und nicht Handwerker geworden -, aber die Auseinandersetzung mit Menschen und ihrer Individualität ist Pflicht für jeden Meister. Stellt er sich dieser Aufgabe nicht, macht er seinen Job nicht gut oder nicht vollständig – in der Regel beides.

2. Personalbeschaffung

„Jeder Chef hat die Mitarbeiter, die er verdient“ – schließlich ist er u.a. derjenige, der Mitarbeiter für die Stellen, die zu besetzen sind, auswählt. Qualität – ob in handwerklich-technischer Hinsicht und im Umgang mit Kunden – lässt sich nur durch fähige Mitarbeiter an richtiger Stelle gewährleisten.

Manch einer lässt aber in der Auswahl des Firmenwagens mehr Umsicht walten als in der Auswahl des Personals. Was passiert Ihnen, wenn Sie ein Firmenfahrzeug kaufen, mit dem Sie nicht wie gewünscht zufrieden sind? Sie haben Gewährleistungsansprüche, und schlimmstenfalls verkaufen Sie es, geben es zurück, revidieren Ihre Entscheidung. Welches sind aber die Konsequenzen einer Personal-Fehlentscheidung?

Bestenfalls trennen sich die Wege von Unternehmen und Mitarbeiter z.B. während der Probezeit, was aber das Problem grundsätzlich nicht löst, denn sie haben wieder dieselbe Stelle zu besetzen, was erneut zu Aufwendungen führt.

Gegebenenfalls trennt man sich „nicht im Guten“, d.h. es ist mit Aufwendungen für Rechtsberatungs- und Gerichtskosten und evtl. mit Zahlungen als Ergebnis gerichtlicher oder außergerichtlicher Einigungen (z.B. Abfindungen) zu rechnen

In vielen Fällen sinkt die Produktivität dadurch, dass ein Mitarbeiter eingestellt wurde, der quantitativ oder qualitativ nicht den Anforderungen entspricht. Erhöhter Materialverbrauch oder Verschleiß von Betriebseigentum, nicht termingerechte Abwicklung von Aufträgen können die Folge sein.

Gleichfalls wahrscheinlich ist, dass Qualitätsversprechen nicht oder nur unter Schwierigkeiten eingehalten werden können. Folge hiervon ist wiederum, dass es zu Nachbesserungen kommt und dass mittel- und langfristig der Ruf des Unternehmens darunter leidet.

Schlimmstenfalls werden Kunden verprellt – z.B. durch mangelnde Arbeitsleistung und / oder durch nicht adäquates Verhalten von Mitarbeitern. Umsatz- und Imageverluste des Betriebs sind die Folge.

Gleichfalls kann es durch mangelnde Qualifikation und / oder durch mangelnde Integrationsfähigkeit des Mitarbeiters in bestehende Teams zur Verschlechterung von Arbeitsbedingungen zu Motivationsverlusten kommen. Eine falsche Personalentscheidung kann so also negative Auswirkungen auf die gesamte Belegschaft haben. Wer hat schon Lust, ständig für einen Kollegen die „Kastanien aus dem Feuer“ holen zu müssen? Oder wer mag schon dauerhaft mit einem Kollegen klar kommen müssen, der sich so gar nicht ins Team einfügen kann?

Und nicht zuletzt: Eine falsche Personalauswahl kostet Führungskräften Zeit und Nerven. Die Wahrscheinlichkeit des Konfliktaufkommens steigt, das Maß, in dem sich Führungskräfte einbringen müssen, nimmt zu, während das Maß, in dem Vorgesetzte auf die Umsetzung auf quantitative oder qualitative Regelungen vertrauen können, sinkt.

Das alles spricht für eine sorgfältige Personalauswahl – auch wenn das bedeutet, dass man Zeit und Mühe hierin investieren muss.

Daher sollten folgende Aspekte der Personalbeschaffung beachtet werden:

2.1 Personalbedarfsanalyse

Personalbedarfsanalyse beschäftigt sich mit der Untersuchung, wie viele Mitarbeiter welcher Qualifikation der Betrieb eigentlich braucht.

Soll-Bestand – Ist-Bestand:

Das Personal-Soll berechnet sich nach der durchschnittlichen Auslastung. Zusätzlich sollte man die bereits abzusehende oder die auf Erfahrungswerten beruhende durchschnittliche Auftragsreichweite berücksichtigen, denn gerade Betriebe des Bau- und Ausbauhandwerks haben es mit einer Auftragsstruktur zu tun, die oft einen gewissen Planungshorizont zulässt. Die Arbeitsstunden sind auf ein Jahr hochzurechnen, z.B. anhand der durchschnittlich verkauften / produktiv geleisteten Stunden. Gleichfalls muss man einen Soll-Wert ermitteln, der definiert, wie viele Arbeitsstunden auf einen Vollzeit-Beschäftigten entfallen.

Beispiel:

Wenn man von durchschnittlich 220 Arbeitstagen pro Jahr ausgeht (unter Berücksichtigung von Wochenenden, Feiertagen und Urlaub) und einem Krankenstand von z.B. 2 % ergibt sich ein Wert von ca. 215 Arbeitstagen pro gewerblichem Mitarbeiter, die man dann auf Arbeitsstunden beziehen kann. Hierbei sind allerdings noch keine Ausbildungs-, Wege-, Rüstzeiten o.ä. berücksichtigt.

Berücksichtigt man folgerichtig, dass ein Geselle z.B. zu 80 % seiner Arbeitszeit produktiv (d.h. direkt erfolgswirksam) tätig sein kann, dann ergibt sich für einen Monat z.B. bei drei Gesellen folgende Rechnung:

215 x 0,8 = 172 x 3 = 516 Tage pro Jahr für 3 Gesellen

Das ergibt (516 geteilt durch 12) 43 x 8 Stunden = 344 Stunden pro Monat für ein Team von 3 Gesellen – diese Stunden müssen erfolgswirksam verkauft werden,. muss die Auftragsreichweite und Auslastung dies hergeben.

Das ist also als „Soll-Zahl“ zu verstehen. Und das ist selbstverständlich eine stark vereinfachte Rechnung, die weder administrativ beschäftigte Mitarbeiter noch Mitarbeiter mit Spezialqualifikation berücksichtigt. Will man dies mit einrechnen, bietet es sich an, die ins gesamt geleistete / zu verkaufende direkt produktive Arbeitszeit in € zu bewerten – damit wären wir bei Umsätzen und das würde uns zur Kostenrechnung führen, die z.B. verwaltend tätige Mitarbeiter in den Gemeinkosten berücksichtigt.

Der Soll-Bestand ist also eine Planzahl, die dem Ist-Bestand gegenüber gestellt werden muss, also der Anzahl der tatsächlich Beschäftigten. Auch hierbei muss man Arbeitszeiten berücksichtigen. Teilzeitbeschäftigte sind also z.B. anteilig mit einzubeziehen.

Abgleich Soll- Ist:

Soll Ist

Wie viele Mitarbeiter Wie viele Mitarbeiter

werden benötigt? sind beschäftigt?

Soll = Ist

Kein direkter Handlungsbedarf

Soll < Ist

Zuviel Personal

Konsequenz kann ein Personalabbau sein.

Gleichfalls muss aber ebenso geprüft werden,

ob über Marketing-Maßnahmen die Auftragslage /

Auslastung verbessert werden kann.

Soll > Ist

Personalbedarf

Bei der Feststellung von Personalbedarf ist zusätzlich der Faktor Zeit zu berücksichtigen, z.B. indem man sich folgende Fragen stellt:

Ist der Personalbedarf saisonalen Schwankungen unterworfen?

Ist der Personalbedarf kurzfristiger Natur? Kann er beispielsweise kurzfristig durch Mehrarbeit oder Zeitarbeit für weniger hoch qualifizierte Tätigkeiten überbrückt werden?

Wie wird die mittel- bis langfristige Entwicklung sein? Wird ein erfolg versprechender Auszubildender seine Ausbildung abschließen? Wird ein verdienter Mitarbeiter in absehbarer Zeit in den Ruhestand gehen, sodass sich mittelfristig ein Personalbedarf ergibt?

Sind sonstige Änderungen in der Personalbesetzung absehbar, die aufgefangen werden müssen?

2.2 Anforderungsprofile

Unterstellen wir einmal, dass ein Betrieb Personalbedarf feststellt, der dazu führt, dass eine Stelle zusätzlich oder neu zu besetzen ist. Dann ergibt sich die Frage, wie man den richtigen Mitarbeiter für diese Stelle findet.

Um die Personalsuche zu optimieren und zu einem möglichst guten Ergebnis zu bringen, sollte man ein Anforderungsprofil erstellen, das Klarheit über das, was man verlangt, die Anforderungen, die an einen künftigen Stelleninhaber gestellt werden, verschafft. Auch hier die alte Weisheit:

Wer nicht weiß, was er will,

muss nehmen, was er kriegt.

Wem also die Anforderungen, die er selbst stellt, nicht hinreichend klar sind, sucht mit verbundenen Augen nach „irgendwem“ und riskiert verschwendete Zeit bei der Personalsuche und –auswahl und obendrein kostspielige Fehlentscheidungen.

Wenn Mitarbeiter die Anforderungen nicht erfüllen, sind die Ursachen dafür nicht immer nur beim Mitarbeiter zu suchen. Oft liegt es einfach daran, dass Anforderungen nicht klar sind oder nicht klar artikuliert werden. Auch wenn Fehlentscheidungen revidiert werden können, führt dies mitunter zu erheblichem Aufwand für eine erneute Personalsuche und Einarbeitung, aber schlimmstenfalls auch in Form von Rechtsberatungs-, Gerichtskosten und Abfindungen.

Wenn man sich Klarheit über die Anforderungen an jemanden, der eine Stelle besetzen soll, verschaffen will, sollte man sich zunächst darüber Gedanken machen, was unbedingt vorliegen muss, damit ein Mitarbeiter überhaupt in Frage kommt. Man sollte sog. KO-Kritierien definieren. Das ist eine Auswahl an Kriterien, die auf jeden Fall erfüllt sein müssen. Trifft dies bei z.B. einem Bewerber nicht zu, fällt er bereits im Vorfeld aus der Vorauswahl heraus. Zudem sind Kennzeichen von KO-Kriterien, dass sie einerseits „Entweder/Oder-Kriterien sind“ und sich andererseits darum leicht aus einer Bewerbung erkennen lassen.

KO-Kriterien können z.B. sein:

Gesellenbrief

Wohnort innerhalb eines bestimmten Umkreises

Alter

Geschlecht

……

Da ein Anforderungsprofil ein internes Instrument, also quasi ein „Arbeitspapier“ ist, das in dieser Form nicht nach außen kommuniziert wird, kann es hier eigentlich auch nicht zu Schwierigkeiten bzgl. des Diskriminierungsverbots (AGG) kommen, dem zu Folge z.B. eine Stelle geschlechtsneutral auszuschreiben ist.

Nun muss man sich Gedanken machen, welche sonstigen Anforderungen in welcher Gewichtung mit der zu besetzenden Stelle verbunden sind. Der Übersichtlichkeit halber bietet sich die Darstellung an, die Sie auf der folgenden Seite finden. Bei der Festlegung der Anforderungen und ihrer Gewichtung sollten Sie unbedingt bedenken, dass eine allgemeine Formulierung nicht sinnvoll weil wenig ergiebig ist. Anforderungen müssen so klar definiert sein, dass sich eine Entsprechung in der Eignung der Bewerber auch tatsächlich feststellen lässt. Allgemeine Formulierungen wie „Fachkenntnis“ oder „Teamfähigkeit“ sind schlicht nicht überprüfbar.

Ein Anforderungsprofil bzgl. der graduell bewertbaren Anforderungen kann z.B. nach folgendem Muster – Malerhandwerk – aufgebaut sein:

Beispiel:

Abb. 1: Anforderungsprofil (Beispiel)

Das ist selbstverständlich ein Beispiel, das keinen Anspruch an Allgemeingültigkeit erhebt. Jeder Betrieb und jede Stelle stellen eigene Anforderungen an einen Mitarbeiter. Auch die Gewichtung einzelner Kriterien kann nicht pauschal vorgegeben werden. Sie sollten genau die Kriterien wählen, die die gestellten Anforderungen genau wiedergeben und sie gewichten, indem Sie ankreuzen, wie wichtig genau sie jeweils sind. So kann man am besten Klarheit darüber gewinnen, welche Art von Mitarbeiter man eigentlich sucht. Erst dann kann man auch zielgerichtet die Personalsuche und –auswahl in Angriff nehmen.

2.3 Interne und externe Personalbeschaffung - Stellenausschreibung

Der erste Schritt der eigentlichen Personalbeschaffung ist es, nach geeigneten Bewerbern zu suchen. Wenn sie im eigenen Betrieb zu finden sind, spricht man von interner Personalbeschaffung. Werden sie außerhalb des Betriebs im Arbeitsmarkt gesucht, liegt externe Personalbeschaffung vor.

Interne Personalbeschaffung

Dieser Weg der Personalbeschaffung bietet sich an, wenn z.B. Personalbedarf dadurch gedeckt wird, indem ein guter Auszubildender in ein Arbeitsverhältnis übernommen werden kann. Wird eine freie Stelle mit einem Mitarbeiter aus den eigenen Reihen besetzt, ergibt sich in der Regel Reorganisationsbedarf oder weiterhin Bedarf, extern Personal zu beschaffen, da ja auch seine dann frei werdende Stelle neu besetzt werden muss. In jedem Fall sollte man bei der internen Personalbeschaffung genau dieselben Maßstäbe anlegen wie bei der externen – ein Anforderungsprofil ist auch hier erforderlich. Es kann in der Regel aber wesentlich leichter mit der tatsächlich vorhandenen Eignung abgeglichen werden, da die jeweilige Person ja kein Unbekannter ist.

Es hat Vorteile, Personalbedarf intern zu decken, indem man z.B. geeignete Mitarbeiter anspricht oder eine interne Stellenausschreibung – etwa über das „Schwarze Brett“ oder Intranet durchführt. Man kennt den Mitarbeiter und kann seine Eignung einschätzen. Genauso kennt der Mitarbeiter den Betrieb, und das verkürzt gerade bei hoch qualifizierten Stellen die Einarbeitungszeit erheblich.

Externe Personalbeschaffung

Bei der externen Personalbeschaffung wendet man sich dorthin, wo mögliche Mitarbeiter zu finden sind, z.B. auf folgenden Wegen:

Stellenanzeigen in Printmedien, auf der eigenen Website oder bei Internet-Jobbörsen

Recherche von Stellengesuchen in Printmedien oder bei Internet-Jobbörsen

Berücksichtigung von früheren (Blind-)Bewerbungen

Ansprache von Bewerbern in (Weiter-)Bildungseinrichtungen

Aushang in (Weiter-)Bildungseinrichtungen (Berufskollegs, Meisterschulen) oder bei Innungen bzw. ähnlichen Institutionen

Einholen von Empfehlungen von z.B. Marktpartnern, Mitarbeitern etc.

Inanspruchnahme von Vermittlungsleistungen gewerblicher Arbeitsvermittler (insbesondere Fachkräftevermittlung im Handwerk) oder der Bundesagentur für Arbeit

Gleich, auf welchem Weg ein neuer Mitarbeiter gesucht wird: eine Ausschreibung oder ein Stellenangebot muss entsprechend dem Anforderungsprofil möglichst exakt formuliert sein, damit die „Trefferquote“ höher ist. Eine zu allgemeine Ausschreibung führt meist zu einem solch hohen Aufkommen an Bewerbungen, dass allein mit Sichtung und Vorauswahl ein erheblicher Aufwand verbunden ist – zumal dann davon ausgegangen werden kann, dass ein großer Teil der eingehenden Bewerbungen sowieso nicht berücksichtigt werden kann, weil wichtige Anforderungen, von denen aber die Bewerber wegen der zu allgemeinen Formulierungen gar keine Kenntnis haben kann, nicht erfüllt sind.

2.4 Personalauswahl

Der Prozess der Personalauswahl erfolgt in mehreren Schritten:

Analyse der Bewerbungsunterlagen und Vorauswahl

Personalauswahlverfahren

Erstellung eines Eignungsprofils

Abgleich Eignungs- und Anforderungsprofil

Entscheidung

Schon bei der Stellenausschreibung sollten Sie angeben, ob Sie klassische Bewerbungen (Bewerbungsmappen) oder online-Bewerbungen erhalten wollen, wobei der Vorteil von online-Bewerbungen auf der Hand liegt: Das Ausmaß an „Papier“ auf Ihrem Schreibtisch reduziert sich. Im Übrigen sind bei der Vorauswahl an eine online-Bewerbung genau dieselben Wertmaßstände anzulegen wie an eine klassische Bewerbung z.B. über Bewerbungsmappen. Lediglich manche Anlagen fehlen ggfs., weil deren Beifügung z.B. über Scans das Dateivolumen aufblähen – diese Unterlagen können auch persönlich nachgereicht werden.

Im Einzelnen:

Analyse der Bewerbungsunterlagen und Vorauswahl

Eingehende Bewerbungsunterlagen kann man nach unterschiedlichen Gesichtspunkten sichten, um eine Vorauswahl treffen zu können. Einige wesentliche Punkte sind:

Sind die KO-Kriterien erfüllt?

Optik und Aufmachung der Bewerbung: Sind die Unterlagen sauber und geordnet? Vermitteln Sie, dass der Bewerber sich Mühe gegeben hat?

Anschreiben: Nimmt der Bewerber detailliert Bezug auf die ausgeschriebene Stelle oder hat er lediglich einen „Formbrief“ übernommen? Wie sind Rechtschreibung und sprachlicher Ausdruck?

Sind die Unterlagen vollständig?

Wie aussagefähig ist der Lebenslauf?

Wie oft hat der Bewerber