Klaus-Dieter Thill

Transformation

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Inhaltsverzeichnis

Titel

Einleitung

1 Was die Digitalisierung für die Praxisarbeit konkret bedeutet

2 Die Grenzen und Möglichkeiten der Digitalisierung zur Unterstützung der Praxisarbeit

3 Wie die Digitalisierung den Handlungsrahmen der Praxisarbeit verändern wird

4 Welche Anforderungen die Digitalisierung an die Fähigkeiten der Ärzte stellt

5 Praxisinterne Voraussetzungen für die digitale Transformation der Arbeit

6 Individuelle Umsetzung der Digitalisierung in der Arztpraxis

Impressum neobooks

Einleitung

Die Digitalisierung wird in den nächsten Jahren den Arbeitsalltag in allen Wirtschaftsbereichen verändern, somit natürlich auch im Gesundheitswesen und speziell in Arztpraxen. Dieser Wandel betrifft nicht nur die medizinischen Tätigkeiten in Form von Anamnese, Diagnostik und Therapie, sondern auch das Management der Praxisbetriebe. Insgesamt ist davon auszugehen, dass aus den damit verbundenen Vorbereitungen und Umstellungen für Haus- und Fachärzte / -ärztinnen sowie für Medizinische Fachangestellte eine Vielzahl vollkommen neuer An- und Herausforderungen resultiert.
Gegenwärtig ist der Digitalisierungs-Beginn im ambulanten Bereich durch ein zweigeteiltes Bild geprägt: auf der einen Seite stehen Praxisinhaber und ärztliche Interessen-Vertretungen dem Transformations-Gedanken zu einem großen Teil abwartend bis ablehnend gegenüber, auf der anderen Seite besteht seitens der übrigen Akteure - angefangen bei Politikern über Krankenkassen und Patienten bis hin zu Anbietern von Digital-Lösungen - eine starke Motivation, die Digitalisierung möglichst rasch und umfassend zu implementieren.
Verschärft wird das Problem durch die Multi-Dimensionalität der Materie, d. h. neben den unterschiedlichen Standpunkten und Sichtweisen müssen - anders als bei der Einführung des Qualitätsmanagements oder des Medikationsplans - viele verschiedene Betrachtungsebenen, Aspekte und Perspektiven beachtet werden. Aus dieser unübersichtlichen Vielfalt sind im Laufe der Zeit Missverständnisse, Fehlinterpretationen und Informationsdefizite entstanden, die dazu geführt haben , dass die Digitalisierung und ein mit ihr vielfach assoziierter umfassender Anspruch - „Alles wird digital!“ - in den Augen der Mediziner wie ein Korsett wirkt und die Befürchtung fördert, digitalen Methoden, Techniken und Instrumenten ausgeliefert zu sein.
Diese Publikation vermittelt auf der Basis der Erkenntnisse des Marktforschungs-Projektes „d-change©: Digitalisierung der Arztpraxis“ einen Einblick, was Digitalisierung für niedergelassene Ärztinnen und Ärzte tatsächlich bedeutet bzw. bedeuten kann, warum es sich lohnt, sich jetzt mit dem Thema zu beschäftigen und wie man als Praxisinhaber für seinen Praxisbetrieb ein passende Digital-Konzept vorbereiten kann.

1 Was die Digitalisierung für die Praxisarbeit konkret bedeutet

1.1 Warum niedergelassene Ärzte Probleme mit der Transformation haben

Die Zurückhaltung niedergelassener Ärzte in Bezug auf die digitale Transformation ihrer Tätigkeit ist eine durch eine Vielzahl von verlässlichen Untersuchungen gelegte Tatsache. Hierfür sind mehrere Gründe verantwortlich
Diffuse Definition
Der Digitalisierungs-Begriff wird in Publikationen, Vorträgen und in der öffentlichen Diskussion inflationär und gleichzeitig sehr undifferenziert verwendet. Hierdurch ist es zu Fehleinschätzungen und Vorurteilen gekommen, die eine qualifizierte Diskussion teilweise unmöglich machen.
Ja-Aber-Ambivalenz
Sichtet man die Berichterstattung in Fachmedien, so sind die Inhalte durchaus Transformation-freundlich ausgelegt, in der Gesamtbetrachtung enthalten die Beiträge dann aber mehr - zum Teil durchaus berechtigte - Warnungen und Einschränkungen als konkrete Anwendungs-Motivation. Auch ärztliche Interessen-Verbände betonen einerseits immer wieder die Wichtigkeit der Digitalisierung. Die Ausführungen, die dem sich anschließenden "aber" dann folgen, überdecken jedoch in ihrem Umfang die positiven Bekundungen, vor allem in Form der fast übermächtigen Datenschutz- und Kostendeckungs-Argumente. Dabei sollte deren Bedeutung nicht gemindert werden, aber sie dürfen nicht dazu eingesetzt werden, jeden Ansatz im Keim zu ersticken.
Das TI-Projekt
Ganz besonders prägend für die Definition der Digitalisierung und ihre Fehlleitung ist das Negativ-Image des mit der Arbeit von Arztpraxen eng assoziierten Telematikinfrastruktur-Projektes, das für viele Ärzte die Transformation repräsentiert. Die sich über Jahre erstreckende Vorlaufzeit und die fortwährenden Diskussionen über die Verantwortung der Verzögerungen haben dazu geführt, dass Praxisinhaber der konkreten Umsetzung in ihren Betrieben äußerst negativ entgegensehen, vor allem, wenn schon die Experten ein derartiges Projekt nicht „in den Griff bekommen“.

Insgesamt haben sich die bis heute nicht endenden Projekt-Querelen stark negativ auf den Gesamtkomplex der Digitalisierung abgefärbt. Die ohnehin relativ geringe Bereitschaft, sich mit den Möglichkeiten der digitalen Transformation zu beschäftigen, wird durch den Eindruck ergänzt, dass Digitalisierung ein unausgegorener, schwieriger, zeitaufwendiger und vor allem Medizin-ferner Prozess ist. Bei der ärztlichen Bewertung des TI-Projektes wird inzwischen der Versorgungs-Nutzen deutlich durch die Implementierungs-Administration überlagert.
Nicht-Digitalisierung als Abstrafungs-Grund
Ein weiterer Aspekt, der die Digitalisierung zu einem „ungeliebten“ Projekt macht, ist die in Zusammenhang mit der Telematik-Einführung geäußerte Androhung einer Sanktionierung von Umsetzungs-Verspätungen durch Honorar-Abzug. Natürlich muss es Instrumente geben, die eine zeitliche Strukturierung sicherstellen, allerdings sollten bei derartigen Ankündigungen sowohl der Kontext als auch die „Nebenwirkungen“ in Betracht gezogen werden. Insgesamt hat die Ankündigung der Honorarkürzungen die negativ geprägte Sicht der Digital-Entwicklung ergänzend verstärkt.
Zukunfts-Bewertung mit Gegenwarts-Kriterien
Hinzu kommt die im Gesundheitswesen besonders ausgeprägte Grundhaltung, die Möglichkeiten und Bedeutung von Zukunfts-Szenarien mit den Regelungen, Vorschriften und Gegebenheiten der Gegenwart zu bewerten: für die eine Lösung existiert keine rechtliche Grundlage, für die andere gibt es noch keine breiteren Anwendungserfahrungen, die Konsequenz ist dabei immer wieder die gleiche: eine Realisierung der Ideen und Ansätze ist nur schwer oder gar nicht möglich.

Um die Relevanz und Möglichkeiten der Transformation für Haus- und Fachärzte / ärztinnen zu bestimmen, muss deshalb die gegenwärtig existierende, diffus-emotionale Definition der Digitalisierung durch eine realitätsbezogene Betrachtung ersetzt werden, um auf einer objektivierten Basis die tatsächlichen Möglichkeiten und Grenzen erkennen zu können. Für eine derartige Präzisierung sind folgende Dimensionen zu berücksichtigen:

1.2 Gesundheitswirtschaftliche und Arztpraxis-bezogene Betrachtung der Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung“ ist nicht nur im Gesundheitswesen auf zwei Ebenen zu betrachten: als gesamtwirtschaftliche Entwicklung und als unternehmerische (einzelwirtschaftliche) Entscheidung.
Der gesamtwirtschaftliche Aspekt
Die meisten derzeit stattfindenden Diskussionen und die Berichterstattung beziehen sich fast ausschließlich auf den gesamtwirtschaftlichen Aspekt. Das ist speziell im Gesundheitswesen vor allem dadurch bedingt, dass unter dem übergeordneten Aspekt der Patientenversorgung alle hierfür direkt und indirekt relevanten Sektoren und Akteure sowie ihre Beziehungen untereinander in die Betrachtung einzubeziehen sind. Die mediale Abhandlung der Digitalisierung ist deshalb zwangsläufig durch eine Vielzahl an Aspekten geprägt, die niedergelassenen Ärzten eine Orientierung erschweren und den Eindruck von etwas Absolutem, Soghaftem, Unumgänglichen, teilweise Bedrohlichem und kaum Steuerbarem entstehen lassen. Hinzu kommt eine programmatische und theoretische Behandlung des Themas, die auf allgemeine Vorteile und grundsätzliche Aspekt abzielt, nicht aber die konkreten Fragen beantwortet, die Praxisinhaber im Hinblick auf die konkrete Transformation in ihren Betrieben haben.
Der einzelwirtschaftlich-unternehmerische Aspekt
Wechselt man die Betrachtungs-Perspektive auf die einzelwirtschaftlich-betriebliche Ebene des „Unternehmens Arztpraxis“, wird deutlich, dass Richtung und Ausmaß der Digitalisierung durch das Digital-Interesse des einzelnen Arztes, seine Praxis-Strategie, medizinische Schwerpunkte, die Patientenstruktur, die praxisbezogenen Behandlungskonzepte und durch die persönliche ärztliche Arbeitsweise bestimmt werden. Digitalisierung bedeutet auf der Praxisebene zwar die Umsetzung allgemein gültiger Standards, z. B. in Form der Telematikinfrastruktur, darüber hinaus aber die individuell-selektive Auswahl und Nutzung von Angeboten, jedoch keinen grundsätzlichen Zwang. Oder anders formuliert: kein Arzt muss – von gesetzlichen Vorgaben abgesehen – seine Arbeit digitalisieren. Doch das sehen bislang die meisten Praxisinhaber anders: „Wer nicht mitmacht, ist weg vom Fenster!“, äußerte in einem Interview ein Arzt seinen Frust. Wie er beklagen viele Mediziner, durch einen „Absolutheits-Anspruch“ der Ausführungen zur Transformation instrumentalisiert zu werden, d. h. keine Entscheidungsfreiheit im Hinblick auf einen persönlich-differenzierten Umgang mit den Digital-Ansätzen zu haben. Kein Wunder also, dass die Transformation eher als inakzeptabler Zwang ohne wirklichen Nutzen für die Arbeit und die Patientenversorgung gesehen wird und kaum als Option, die individuellen Arbeitsbedingungen und die Patientenversorgung deutlich zu verbessern.
Deshalb ist es wichtig, noch einmal explizit darauf zu verweisen, dass die Digitalisierung - unabhängig vom thematischen „Mainstream“ - eine individuelle Wahl- und Entscheidungs-Möglichkeit ist. Dieser Aspekt wird noch deutlicher, wenn man die drei Bereiche betrachtet, in denen die Digitalisierung in Arztpraxen stattfinden kann.

1.3 Die Digitalisierungs-Trias in Arztpraxen

Die Transformation der Arbeit in Arztpraxen kann in drei Bereichen erfolgen:
(1) Die systembezogene Digitalisierung
Sie ist das „digitale Pflichtprogramm“ der Ärzte und definiert den verbindlichen Grundausstattungs- und Handlungsrahmen. Hierzu zählt vor allem das Telematik-Projekt, aber auch die Labordaten- und Klinik-Kommunikation oder die elektronische Version des Medikationsplans.
(2) Die patientenbezogene Digitalisierung
Hierunter werden alle Digital-Lösungen subsumiert, die von Ärzten über den Systemrahmen hinaus individuell bei der direkten Patientenbetreuung und -Versorgung einsetzbar sind. Ihre Auswahl ist stets das Ergebnis persönlich-unternehmerischer Entscheidungen. In diese Kategorie fallen bereits heute in ersten Ansätzen genutzte Techniken wie die Online-Videosprechstunde oder die E-Mail-Kommunikation, aber zukünftig vor allem der Einsatz von Apps, Sensoren und Trackern sowie die Nutzung von KI-Systemen zur Unterstützung der diagnostischen und therapeutischen Arbeit.
(3) Die managementbezogene Digitalisierung
In dieser Kategorie geht es um die Transformation der Administration und Organisation in Arztpraxen. Im Mittelpunkt steht hierbei die Praxis-Software und ihre Nutzung als Instrument für das Patient Relationship-Management (PRM), aber auch der Einsatz von Online-Terminbuchungen, die Datenerfassung mit Hilfe mobiler Endgeräte oder die Anwendung von Speech-To-Text-Programmen.

1.4 Technik und Inhalte der Digitalisierung

Ein weiterer Ansatz zur Präzisierung des Begriffs ist die Differenzierung zwischen der Technik, z. B. in Form von Geräten oder Apps einerseits und den datentechnischen Möglichkeiten andererseits, die durch die Digitalisierung geschaffen werden. Ein Beispiel sind KI-Expertensysteme, die in der Lage sind, aus den Daten großer Patientenkollektive in kürzester Zeit spezifische diagnostische sowie therapeutische Empfehlungen abzuleiten. Die Systeme erweitern in ihrer Assistenzfunktion die ärztliche Entscheidungs-Grundlage, in die ebenfalls – wie bisher – die individuelle Kenntnis des einzelnen zu behandelnden Patienten und die persönlichen Erfahrungen des einzelnen Arztes einfließen.

1.5 Fazit

Ärzte sind keine „Opfer“ der Digitalisierung, sondern deren Gestalter. Art und Umfang der Transformation hängen von der Digital-Affinität des einzelnen Praxisinhabers, von seiner Strategie, den Patienten-Zielgruppen und von seinem Praxis-Konzept ab. Die Transformation der Arbeit einer Arztpraxis ist damit primär eine individuell-unternehmerische Entscheidung mit weitreichender Gestaltungsfreiheit.

2 Die Grenzen und Möglichkeiten der Digitalisierung zur Unterstützung der Praxisarbeit

Unter diesem Aspekt konzentriert sich die Transformations-Entscheidung einer Praxisinhaberin oder eines Praxisinhabers im Kern auf die Frage, welchen Nutzen die Patienten und die eigene Praxis durch entsprechende Ergänzungen, Umstellungen und Anpassungen haben.

2.1 Grundsätzliche Aspekte

Die mit der Digitalisierung einer Arztpraxis verbundenen Ziele bestehen in der Unterstützung und Verbesserung der Patientenversorgung, sowohl in der eigenen Praxis als auch in der Kooperation mit anderen Leistungserbringern, einschließlich der zugehörigen Arbeitsprozesse.
Eine Umsetzung führt - wie die ersten Erfahrungen bereits in Ansätzen, aber noch nicht repräsentativ zeigen - zu einer Vielzahl positiver Effekte:
Erhöhung der Entscheidungsqualität
Der wohl wichtigste Vorteil der Digitalisierung - sowohl für Ärzte als auch für ihre Patienten - ist die Steigerung der Diagnostik- und Therapiequalität durch eine verbesserte Entscheidungs-Grundlage. Hierzu trägt nicht nur die Möglichkeit bei, die benötigten Rahmen- und Vitaldaten wesentlich einfacher, umfassender, detaillierter und engmaschiger zu erfassen, sondern auch die Option, große Bestände medizinischer Daten im Hinblick auf die Beantwortung individueller Fragestellungen nutzen zu können, so dass insgesamt die Entscheidungsqualität gesteigert wird.
Optimierte Datenverfügbarkeit auf allen Leistungsstufen
Als zweites sind die umfassendere Information, die schnellere Kommunikation sowie ein intensivere Datenaustausch zu nennen, so dass alle an Behandlungs-Prozessen beteiligten Akteuere zeitnah auf dem gleichen Stand sind. Das führt insgesamt zu einer Verbesserung der therapeutischen Betreuung durch umfassendere Datenverfügbarkeit, ergänzt um die Möglichkeit eines engmaschigen Monitorings.
Support der Praxisführung
Zum dritten unterstützt die Digitalisierung das Praxismanagement durch eine Vielzahl von Automatisierungs-Optionen, durch die „Delegation“ von Kontrollfunktionen an die Technik sowie ergänzende Möglichkeiten der Patientenmotivation und -interaktion.
Positive Referenzen
Ein „Blick über den Tellerrand“ in Wirtschaftszweige mit einer fortgeschrittenen Digitalisierung und den dort gemachten Erfahrungen legt zudem nahe, dass die Transformation der Arbeit in Arztpraxen insgesamt dazu führen wird, dass die Schnelligkeit, Flexibilität, Produktivität und Patientenorientierung bei der Abwicklung von Praxis-Basisprozessen sowie die medizinische Analyse- und Entscheidungsqualität deutlich gesteigert und verbessert werden.

Für eine möglichst objektive Beurteilung des Nutzens ist jedoch auch zu beachten, dass die Technik - so vielversprechend die Effekte isoliert betrachtet sind - in einem definierten Handlungsrahmen, dem Gesundheitswesen, eingesetzt wird, dessen Bedingungen und Regelungen die Möglichkeiten der Nutzen-Entfaltung der Digitalisierung in Arztpraxen beeinflussen.

2.2 Die Digitalisierung löst nicht die grundlegenden Probleme der Zusammenarbeit im Gesundheitswesen

Auch wenn es manchmal von Seiten der Befürworter und Anbieter so klingt: die Technik ist kein Problemlöser. Das Beispiel der Kooperation zwischen Hausärzten und Spezialisten unter Einsatz des elektronischen Arztbriefes skizziert den Sachverhalt sehr gut. Bei der Beschreibung der Vorteile einer transformierten Interaktion dominiert vor allem das Argument einer deutlichen Verbesserung der Kommunikation. Das neue Transfer-Prinzip beschleunigt ohne Zweifel die Übertragung und hat dadurch einen technisch-administrativen Nutzen, ergänzt um den betriebswirtschaftlichen einer Zeit-, Material- und Kosten-Einsparung. Die Digitalisierung ändert jedoch nichts an den zwei Haupt-Kritikpunkten, die niedergelassene Mediziner an den Befund-Berichten der ambulanten Spezialisten, aber auch an denen von Krankenhäusern generell haben: den unzureichend auf den Praxisbedarf angepassten Inhalten und dem zu späten Zeitpunkt der Informations-Bereitstellung. Die Schnelligkeit der Übermittlung alleine ist also kein Vorteil oder anders formuliert: damit die Digitalisierung ihren Nutzen überhaupt entfalten kann, müssen erst „analoge Einsatz-Voraussetzungen“ geschaffen werden.

2.3 Die Digitalisierung nutzt nicht, wenn sie falsch eingesetzt wird

Mediziner, die „Transformations-minded“ sind, starten ihre ersten Projekte häufig mit der Frage, welche Apps sie nutzen können. Gefolgt von „Devices“ wie Smart Watches oder Trackern repräsentieren sie unter niedergelassenen Ärzten gegenwärtig - nach dem Telematikinfrastruktur-Projekt - am stärksten den Begriff der Digitalisierung. Die bislang vorliegenden Erfahrungen mit Apps, die von Praxisteams eingesetzt werden, z. B. zur Kommunikation mit Patienten, zeigen aber, dass das Interesse an ihnen bei einer Verwendung als Insel-Lösungen, d. h. ohne Einbindung in das Praxis-Gesamtkonzept sehr schnell abnimmt. In einer Bilanzierung stehen Einführungsaufwand und verebbender Nutzen in einer negativen Relation. Zudem führen viele der bislang existierenden Online-Anwendungen in Offline-Aktivitäten, da Praxissoftware und Apps nicht kompatibel sind oder die Apps über separate Online-Systeme gesteuert werden, die aber ebenfalls keine Anbindung an die elektronische Praxisverwaltung haben. So sind diese Instrumente zwar zeitgemäß, erhöhen aber gleichzeitig den Arbeitsaufwand statt ihn zu senken, so dass es weder zu einem qualitativen noch zu einem quantitativen Nutzenzuwachs kommt.

2.4 Die Digitalisierung wird den Arbeitsaufwand in Arztpraxen nicht reduzieren

Ein häufig von Ärzten erwarteter Digitalisierungs-Nutzen ist die Reduktion des Arbeitsaufwands. Vergleicht man die Ergebnisse aus Arbeitsanalysen von Praxisbetrieben, die durch ein Best Practice-Praxismanagement gekennzeichnet sind mit Praxen ohne diese Ausrichtung, zeigt sich, dass erstgenannte Standard-Prozesse bereits heute aufgrund von Automatisierungen mit einem 20% bis 30% geringerem Aufwand erledigen und daraus auch entsprechende Entlastungseffekte resultieren. Gelingt es, dieses Niveau durch Transformations-Mechanismen noch weiter zu senken, ist die Perspektive einer Aufwands-Reduktion durchaus realistisch. Dieser Effekt greift aber nur in der Entwicklungsstufe der initialen Teil-Digitalisierung. Je weiter sich ein Praxisbetrieb der „Voll-Transformation“ nähert, desto mehr kommen durch die Umstellungen auch neue Aufgaben und neue Tätigkeiten hinzu, so dass sich das Tätigkeitsprofil ingesamt verändert.
Setzt man die gegenwärtigen Herausforderungen, mit denen Praxisteams allein im Organisationsbereich „analog“ zu kämpfen haben, in den Kontext eines digitalisierten Praxismanagements, wird deutlich, welche Dringlichkeit eine Optimierung der Praxisführung hat, ehe Digital-Lösungen überhaupt reibungslos in den Arbeitsalltag implementiert und ihre Vorteile genutzt werden können. Im Endeffekt bestimmt die Funktionalität des Praxismanagements, auf dem die Digitalisierung aufsetzt, ob es in einem Praxisbetrieb mittelfristig zu einer Aufwands-Reduktion kommt, denn nur ein sehr gut funktionierendes Praxismanagement-System ist in der Lage, die zunehmende Komplexität der Arbeit zu bewältigen. Erfolgt die Transformation auf der Grundlage einer unzureichenden Praxisführung, werden

Medizinische Fachangestellte nicht nach Papierunterlagen, sondern nach Dateien suchen.

sich die Wartezeiten, über die „analoge Patienten“ gegenwärtig klagen, durch digitale Praxisbesucher - und auch für diese Gruppe selbst - verlängern,

viele Praxisteams, die aufgrund einer zu geringen Personalbesetzung schon heute am Limit arbeiten - durch das stark ansteigende Datenvolumen und die Notwendigkeit von Strukturierung und Verwaltung, noch mehr überfordert.

Der grundsätzliche Bedeutung des Praxismanagements für die Digitalisierung wird in Abschnitt 5.2 detailliert behandelt.
Beispiel Dokumenten-Management
Wie differenziert der Nutzen der Transformation im Hinblick auf den Arbeitsaufwand zu bewerten ist, zeigt ein aktuelles Beispiel: bereits heute besteht die Möglichkeit, Patientenakten elektronisch zu verwalten, eine Option, die den Arbeitsfluss deutlich fördert und einfacher gestaltet. Um so arbeiten zu können, müssen aber alle Unterlagen, die bislang existieren sowie die, die neu hinzukommen und meist in Papierform vorliegen, gescannt oder - wenn die Bereitstellung elektronisch erfolgt - eingespielt werden. Das erfordert nicht nur Arbeitszeit, z. B. verursacht durch den Scan-Prozess selbst, die Vollständigkeitskontrolle des Imports, die Vergabe eines Dokumenten-Namen und die sachgerechte Abspeicherung, sondern auch die hierfür benötigten Fähigkeiten und Sorgfalt, denn ein elektronisch falsch archiviertes Dokument ist ebenso schwierig zu finden wie eines in Papierform. Vergleiche haben bereits gezeigt, dass die digitale Verarbeitung von Dokumenten sogar länger dauert als das bisherige Vorgehen. Das spricht nicht gegen die Dokumenten-Digitalisierung, da hierdurch ja Folge-Vorteile entstehen, der Arbeitsaufwand ist aber dennoch bei der Gestaltung der Praxisorganisation zu berücksichtigen.
Beispiel Patienten-Monitoring
Ebenso werden ganz neue Tätigkeiten hinzukommen, z. B. in Form des Health Monitorings für Chroniker. Die hierfür benötigten Daten gelangen elektronisch und automatisiert in die Praxen, die Regelmäßigkeit der Übertragung und Bearbeitungs- und Interpretationsaktivitäten bedürfen aber einer Vielzahl von zusätzlichen Interventionen des Praxisteams.
Doch schon im heutigen „Normalbetrieb“ klagen viele Medizinische Fachangestellte darüber, kaum Zeit für die Administration zu haben, deren Umfang im Zuge der Digitalisierung zumindest nicht abnehmen, aber vor allem vielfältiger und mehr Konzentration erfordern wird. Patienten-Betreuung und -Verwaltung benötigen deshalb ein völlig neu ausgerichtetes, funktionsfähiges Praxismanagement, das vom gegenwärtigen „Entlastungs-Traum der Automatisierung“ weit entfernt ist.

2.5 Die Digitalisierung wird keine praxisinternen Probleme lösen

Zeitmangel, Demotivation, Ärger, Frustration, Überstunden: Praxisteams haben täglich eine Vielzahl von kleinen und großen Problemen zu bewältigen. Manche Ärzte und Medizinische Fachangestellte hoffen nun, dass die Technik ihnen helfen wird, diese Zustände zu verändern. Doch das wird Wunschdenken bleiben, denn eine Best Practice-orientierte Praxisführung ist vielmehr die Voraussetzung, digitale Konzepte überhaupt nutzen zu können. Ist das Praxismanagement hingegen optimierungsbedüftig, wird die Anwendung von Digital-Ansätzen die internen Arbeitsbedingungen in ihren negativen Auswirkungen nicht verändern, u. U. sogar noch weiter verschlechtern.

2.6 Und wie steht es um die Umsatz-bezogenen Auswirkungen?
Wer heute Teile seiner Arbeit digitalisiert, hat mehr Zeit für andere Aktivitäten. Das zeigen die Effekte konsequent eingeführter Online-Terminvereinbarungen, Recalls oder professionell eingesetzter Videosprechstunden. Unter Einsatz weiterer Digital-Instrumente können Praxisinhaber Zeitfenster schaffen, die für andere Aktivitäten, z. B. das Angebot und die Erbringung von Selbstzahler-Leistungen verwendbar sind. Mit zunehmender Transformations-Tiefe werden diese Fenster - wie bereits beschrieben - kleiner.
Andererseits ist zuerwähnen, dass die derzeitige Leistungserfassung in vielen Praxisbetrieben nicht immer vollständig ist, ein Defizit, dem digital adäquat begegnet werden kann. Weitere Optionen zur Umsatz-Steigerungen resultieren aus einem elektronisch optimierten Bestellsystem sowie aus Patienten-Potenzialanalysen, für die sich Software-gestützt völlig neue Möglichkeiten eröffnen.
Dem möglichen Umsatz-Zuwachs stehen Kosten in Form von Investitionen und kontinuierlicher Qualifizierung des Personals gegenüber, die dann den Gewinn beeinflussen. Für eine abschließende Bewertung der umsatzbezogenen Digital-Auswirkungen müssen alle diese Sachverhalte berücksichtigt werden, ergänzt um die gegenwärtig noch vollkommen offene Frage der Abrechnungsoptionen digitaler Ansätze.

2.7 Die Digitalisierung schafft Praxiswert

Ein Vorteil, der jedoch bereits kurzfristig zum Tragen kommen wird, ist die digitalisierungsbedingte Wert- und Attraktivitäts-Steigerungen von Arztpraxen. Das bedeutet konkret: niedergelassene Ärzte, die frühzeitig auf ein digitalisiertes Praxismanagement umstellen, werden deutlich höhere Verkaufswerte für ihre Betriebe erzielen können. Und auch die Suche nach Kooperations-Partnern wird erleichtert.
Die Bestimmung des Praxiswertes basiert sowohl auf materiellen als auch auf ideellen Aspekten. Für einen Käufer kommt es dabei vor allem darauf an, wie gut seine Startposition nach einer Übernahme ist. Das betrifft die Praxis-Substanz in allen ihren Facetten, aber auch ihre Bestands-Perspektive: je zeitgemäßer ein Praxisbetrieb aufgestellt ist und je ausgeprägter sich die Solidität des Patientenstamms darstellt, desto eher ist er bereit, den geforderten Preis zu zahlen. Dieser Sachverhalt wirkt sich auch auf die Attraktivität von Praxisbetrieben aus, die nach Kooperation-Partnern suchen.
Für Verkäufer gilt, dass Praxiskonzepte, die in ihrer materiellen und ideellen Ausstattung zukunftsorientiert angelegt sind, nicht nur eine größere Attraktivität besitzen sondern auch im Wert höher rangieren als die der „analogen“ Durchschnitts-Praxis. Hiervon profitieren vor allem Praxisinhaber, die bereits frühzeitig auf eine Digitalisierung umstellen, da sie die Unterschiede zu nicht-digitalisierten Betrieben als stark kontrastierenden und differenzierenden USP herausstellen können, der gleichzeitig den mittel- bis langfristigen Unternehmens-Bestand sichert. Kaufentscheidend und kooperationsfördernd wird sich aber vor allem die deutlich intensivere Bindung von Patienten an Digital-Praxen auswirken. Werden z. B. Leistungen aus dem Bereich Tele-Monitoring für chronische Erkrankungen angeboten, ist hiermit eine sehr enge Patientenbindung assoziiert, denn wer zur Überwachung seines Krankheitsverlaufs elektronisch mit einer Praxis verbunden ist und bislang mit der Betreuung zufrieden war, wird diese Praxis weniger schnell wechseln. Insgesamt ist bei Verkäufen zu Beginn des Digitalisierungs-Prozesses davon auszugehen, dass die Werte digitalisierter Praxisbetriebe zwischen 30% und 40% höher ausfallen werden als die der analog arbeitenden.

2.8 Die Digitalisierung schafft Image-Vorteile

Bei der Betrachtung der Digitalisierung von Arztpraxen stehen vor allem technische Aspekte im Vordergrund. Bislang kaum beachtet wird der Image-Aspekt, der Praxisinhabern bereits heute Vorteile bietet. Das liegt u. a. auch daran, dass die Zahl der niedergelassenen Ärzte, die sich aktiv und professionell um das Image ihrer Praxis