Klaus-Dieter Thill

Zeitmanagement

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Inhaltsverzeichnis

Titel

1 Grundgedanken zum Zeitmanagement

2 Analytische Grundlagen der Zeitmanagement-Optimierung

3 Das persönliche Zeitmanagement: Was Sie alles für die Freiheit ihrer zeitlichen Dispositionen tun können

4 Das Praxis-Zeitmanagement: Was im Hinblick auf die Praxisführung geregelt werden sollte

Impressum neobooks

1 Grundgedanken zum Zeitmanagement

1.1 Sie sind Herr Ihrer Zeit, nicht Diener

Wenn Sie sich intensiver mit der Einteilung Ihrer Zeit und der Schaffung von Freiräumen beschäftigen möchten, sollten Sie sich zu Beginn einer Voraussetzung bewusst sein: anders als Angestellte verfügen Sie über den entscheidenden Vorteil, dass Sie den Ihnen zur Verfügung stehenden Zeitrahmen und dessen Nutzung weitgehend selbst steuern können. Das klingt angesichts der zunehmenden Anzahl von Ärzten, die das Gefühl haben, unter akutem Zeitstress zu stehen, zunächst merkwürdig und unlogisch, beschreibt aber die Realität. Jeder Arzt hat, u. U. zusammen mit einem oder mehreren Partnern, Entscheidungen zu Sprechzeiten, Bestellsystem, Leistungsangebot, Personal, Räumen und Geräten sowie zur Art der Zusammenarbeit getroffen, aus denen eine gesamtzeitliche Disposition seines Arbeitsalltags entstanden ist. Hinzu kommen natürlich auch nicht beeinflussbare Größen wie z. B. administrative Vorgänge, die bei Ihrer Zeitverwendung zu berücksichtigen sind.

1.2 Zeitdruck entsteht aus Fehlentscheidungen

Vergleicht man auf der repräsentativen Basis struktur- und leistungsgleiche Praxisbetriebe, deren Inhaber und Teams über Zeit-Druck, -Not oder gar -Stress klagen mit solchen, die derartige Probleme nicht kennen, zeigt sich, dass Probleme vor allem durch Fehlentscheidungen im Rahmen des Zeitmanagements entstehen. Diese können

das persönliche Zeitmanagement der Ärzte betreffen, d. h. die Instrumente und Techniken ihres Umgangs mit der Zeit, aber auch

Fehler im Rahmen des Praxis-Zeitmanagements, wenn z. B. Medizinische Fachangestellte Fehlentscheidungen zur Zeitverwendung (Beispiel: häufiges „Einschieben“ unangemeldeter Patienten) treffen, die dann die persönliche Nutzungsmöglichkeit der Arzt-Zeit negativ beeinflussen.

Aus diesem Grund muss für einen optimierten Umgang mit dem knappen Faktor „Zeit“ das ganzheitliche Zeitmanagement als Summe des persönlichen und des Praxis-Zeitmanagements betrachtet werden.

1.3 Reframing: das Glas ist halbvoll

Bereits die Verinnerlichung dieses Ansatzes, das Glas als halbvoll und die Zeiteinteilung als eine aktive, weitgehend selbstbestimmbare Handlung zu betrachten, bietet Ihnen die Möglichkeit, sich zunächst mental der vermeintlichen Zangenwirkung zu entziehen, die sich aus dem Anspruch Dritter an Ihre Zeit bzw. ihrer knappen Verfügbarkeit ergibt und die zu Reaktionen wie Stress, Demotivation oder sogar Burn-out führt.
Praxisanalysen zeigen, dass 80% der „ärztlichen Zeitfrust-Probleme“ „hausgemacht“ sind und auf der geschilderten Fehlentscheidungs-Problematik beruhen. Das bedeutet: die meisten Ärzte, die über die o.a. Symptome als dauerhafte Einschränkungen klagen, verfügen prinzipiell über genügend Zeit, allen an sie herangetragenen Ansprüchen gerecht zu werden, wenn sie ihre Zeit anders – und damit besser – einteilen und nutzen würden. Was ihnen fehlt, sind

Transparenz über ihre Zeitverwendung und

die „richtigen Entscheidungen“ zu einem auf ihre persönlichen Bedürfnisse zugeschnittenen ganzheitlichen Zeitmanagement.

2 Analytische Grundlagen der Zeitmanagement-Optimierung

2.1 Gehen Sie mit einer Zeitverwendungs-Analyse auf Fehler-Suche

Ehe Sie mit einer Optimierung starten, benötigen Sie einen Einblick in Ihr persönliches und das Praxis-Zeitmanagement. Eine solche Untersuchung lässt sich mit Hilfe eines einfachen „Bordmittels“ in Form eines Patienten-Laufzettels realisieren. Mit ihm dokumentieren Sie und Ihr Team alle Arbeiten für die Dauer von zwei Wochen nach Art, Dauer und Verantwortlichen / Ausführenden. Die so entstehende Datenbasis ergibt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann adaptiert und optimiert werden können. Zusätzlich erstellen Sie noch eine persönliche Tätigkeits-Dokumentation Ihrer täglichen Arbeit, da ja nicht alle Arbeiten mit den in der Sprechstunde anwesenden Patienten verbunden sind.
Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird für Sie u.a. erkennbar,

was in der Praxis geschieht, während Sie Patientengespräche führen,

in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen,

welche Medizinische Fachangestellte welche Aufgaben mit welcher Arbeitsauslastung ausführt,

ob die Arbeitsabläufe passgenau koordiniert sind und

wie sich die Gesamt-Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt,

etc.

So lassen sich auf einfachste Weise Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit Patienten-Volumen und -Struktur sowie den daraus resultierenden Anforderungen analysieren und in der Folge synchronisieren.
Es ist empfehlenswert, eine solche Untersuchung einmal jährlich durchzuführen, da sich erfahrungsgemäß immer wieder neue, kaum spürbare Defizite einschleichen, deren Schädigungs-Wirkung gar nicht zur Wirkung kommt, da sie frühzeitig dank der engmaschigen Kontrolle entdeckt werden.

2.2 Die Frage der Fragen: Ist genügend Personal vorhanden?

Die Höhe der Personalkosten hat einen entscheidenden Einfluss auf das Praxisergebnis. Aus diesem Grund versuchen Praxisinhaber, diesen Kostenblock so gering wie möglich zu halten. Doch wenn der Personalbestand nicht ausreicht, die anfallenden Arbeiten umfassend, qualitativ passend und zeitnah zu erledigen, wirkt sich diese Situation auch auf das ärztliche Zeitmanagement aus. Deshalb kommt es darauf an, die für die einzelne Praxis „optimale Personaldecke“ zu finden. Sie existiert, wenn der Personalbestand so strukturiert ist, dass

der normale Praxisbetrieb reibungslos abgewickelt werden kann, ohne dass es zu Über- oder Unterbelastung einzelner oder aller Mitarbeiterinnen kommt,

auch bei zeitweise größerer Arbeitsbelastung (z. B. Grippewelle) das Pensum absolvierbar ist,

möglichst wenige Überstunden anfallen,

alle zeitgebundenen Arbeiten fristgerecht erledigt werden können.

Es existiert eine Reihe von Berechnungsmodellen, mit deren Hilfe sich der notwendige Personalbestand näherungsweise bestimmen lässt, beispielsweise in dieser Form:

Gegenwärtiger Personalbestand
(minus) voraussichtliche Personal-Minderung

(plus) voraussichtlich notwendige Personal-Erhöhung

(gleich) zukünftiger Personalbedarf.

Besser ist jedoch eine exakte Ermittlung der benötigten Stellen, die sich mit Hilfe der folgenden Vorgehensweise durchführen lässt:
(1) Ermittlung der in der Praxis anfallenden Arbeiten / Arbeitsvorgänge.
(2) Feststellung der Arbeitsmenge, d. h. Bestimmung, wie oft die in Schritt 1 ermittelten Arbeiten in einem bestimmten Zeitraum (z. B. Woche, Monat) anfallen.
(3) Ermittlung der mittleren Bearbeitungszeit für die Arbeiten aus (1).
(4) Berechnung der Gesamtarbeits-Minuten aus den anfallenden Arbeiten (1), der Arbeitsmenge (2) und der mittleren Bearbeitungszeit (3) für den Betrachtungs-Zeitraum.
(5) Feststellung der Arbeitszeit (in Minuten) einer Vollzeit-Mitarbeiterin im Zeitraum, der in (1) definiert wurde.
(6) Division der Gesamtarbeits-Minuten (4) durch die Arbeitszeit-Minuten = Anzahl der benötigten Vollzeit-Mitarbeiterinnen.
Die Angaben zu den Schritten 1 bis 3 lassen sich mit Hilfe der Zeitverwendungs-Analyse ermitteln.

2.3 Zehn Minuten en passant für eine gute Zeitverwendung

Ohne größeren Zeitaufwand können Sie auch immer wieder zwischendurch die Funktionalität Ihrer praxisinternen Zeitnutzung überprüfen: ein entsprechender Besprechungspunkt im Team-Meeting zum Ende der Woche sowie ein retrospektiver Blick auf Wartezeiten und Unerledigtes liefern Ihnen bereits entscheidende Anhaltspunkte für mögliche Veränderungsnotwendigkeiten. Aus der Kontinuität eines derartigen Handelns, das pro Woche nicht mehr als zehn Minuten beansprucht, erwächst ein nicht belastender, aber nachhaltiger Optimierungsprozess mit positiven Auswirkungen auf Arbeitsbelastung, Produktivität, Motivation, Patientenzufriedenheit und Erfolg.

2.3 Kurz festgehalten: Die Hektik-Notiz

In jeder Arztpraxis kann es zu Situationen kommen, in denen es hektisch wird. Sind sie jedoch ein Dauerzustand, liegt ein Systemfehler vor, dem man mit einem simplen Verfahren, der Hektik-Notiz, begegnen kann. Seine Umsetzung ist einfach: jedes Team-Mitglied hält den Zeitpunkt sowie den vermuteten Anlass beginnender Hektik auf einem Zettel fest oder notiert diese Angaben ex post. Die Hektik-Notizen werden bis zur jeweils nächsten Teambesprechung gesammelt und dann gemeinsam ausgewertet. Auf diese Weise erfahren nicht nur alle Mitarbeiterinnen und der Arzt / die Ärzte, was wen zu welchem Zeitpunkt in Hektik gebracht hat, sondern es wird auch möglich. Situationen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und so tragfähige und alle entlastende Lösungen zu entwickeln.

3 Das persönliche Zeitmanagement: Was Sie alles für die Freiheit ihrer zeitlichen Dispositionen tun können

Ihr persönliches Zeitmanagement umfasst alle Instrumente und Techniken des Umgangs mit der eigenen Arbeitszeit. Die genaue zeitliche Einsparmöglichkeit durch eine adäquate Einrichtung ist in einer Gesamtbetrachtung nur sehr schwer zu quantifizieren, da ja die Ausgangs-Voraussetzungen und der Handlungsrahmen jedes Praxisinhabers differieren. Zeitmanagement-Untersuchungen zeigen jedoch im Mittel für Ärzte, die diesen Bereich vollständig und konsequent optimieren, dass ein durchschnittlicher Zeitgewinn von etwa zehn Stunden pro Woche erzielbar ist. Aber auch diejenigen, die nicht zu einem derartigen Volumen gelangen - die Streuung um den Mittelwert ist sehr groß - berichten über eine deutliche zeitliche Entlastung, gesteigerte Arbeitszufriedenheit und eine verbesserte Praxisorganisation.

3.1 Vermeiden Sie Störungen Ihrer Patientenkontakte

Häufige Störungen der Arzt-Patienten-Gespräche, z. B. durch Telefonate oder Fragen der Medizinischen Fachangestellten, haben drei negative Konsequenzen:

(1) akut den Effekt, der in der Unterbrechung selbst und in ihren Folgen wie Konzentrationsabbruch und Zeitverlust besteht,

(2) den Wiederholungseffekt, wenn schon begonnene Aktivitäten ganz oder teilweise erneut angegangen werden müssen sowie

(3) den Hall-Effekt, der daraus resultiert, dass nach Ende der Störung weiter über den Störungsanlass nachgedacht wird oder dass durch die Störung Arbeiten veranlasst werden, die die gegenwärtige Tätigkeit unterbrechen, man also nicht 100% bei der eigentlichen Sache ist.
Die Zeitspanne für Unterbrechungen der Patientengespräche beläuft sich in Arztpraxen aller Fachrichtungen im Durchschnitt auf 78 Sekunden, in „störungsintensiven“ Praxen kommt es im Mittel pro Arbeitstag zu 48 derartigen Ereignissen, so dass insgesamt etwa eine Stunde Arbeitszeit verloren geht.
Vor diesem Hintergrund mag mancher Praxisinhaber versucht sein, als Schuldige für Störungen die Medizinischen Fachangestellten auszumachen. Doch die eigentlichen „Zeitdiebe“ sind die Praxisinhaber selbst, denn Praxisanalysen zeigen, dass in derartigen Konstellationen innerhalb der Praxisteams keine klaren Regelungen abgesprochen sind, aus welchen Gründen und wann Störungen überhaupt zulässig sind. Existieren solche Absprachen nicht oder sind die Vereinbarungen nicht eindeutig, müssen die Mitarbeiterinnen notgedrungen das ärztliche „Zeitkonto“ beanspruchen und ihn unterbrechen, um ihre Arbeit überhaupt erledigen zu können.
Um Störungen zu vermeiden, sind beispielsweise Absprachen zu den Kennzeichen eines „echten“ medizinischen Notfalls notwendig. Als Checkliste aufbereitet können sie dann eigenständig bei entsprechenden telefonischen Meldungen ermittelt werden und erfordern kein Nachfragen. Ebenso ist grundsätzlich zu klären, welche Anrufer in welchen Situationen zum Arzt durchgestellt werden dürfen und wann die Mitarbeiterinnen aus dem Arbeitsalltag resultierende, nicht durch sie selbst klärbare Fragen stellen können.

3.2 Definieren Sie Aufgaben und Arbeitsanweisungen so konkret wie möglich

Nur wenn Ihr Personal weiß, was bis wann konkret zu tun ist, ist gewährleistet, dass die notwendigen Tätigkeiten auch tatsächlich umgesetzt werden. Existieren keine Ziele für Aufgaben oder sind diese unspezifisch formuliert, werden Arbeiten entweder unzureichend, zu spät oder gar nicht erledigt. Das führt zu einer Vielzahl von kleineren und größeren Verzögerungen in der Organisation sowie zu einer Vielzahl von Rückfragen. Der hierdurch verursachte Zeitverlust liegt in Praxisbetrieben, die dieses Prinzip nicht beachten, zwischen vierzig und fünfzig Minuten pro Tag.
Ein klassisches Beispiel ist die an alle Team-Mitglieder gerichtete Aussage: „Das Papier im Kopierer müsste aufgefüllt werden!“. In den meisten Fällen fühlt sich durch diese Aussage keine Mitarbeiterin direkt angesprochen oder man trifft die Entscheidung, es irgendwann später zu tun und vergisst es dann doch. Best Practice-ausgerichtet würde man im Kopierer-Beispiel eine Verantwortliche benennen, die eigenständig und automatisch Verbrauch, Nachfüllung und Einkauf so überwacht, dass keine Geräte-Nutzungslücken auftreten können und auch keine Erinnerungen notwendig sind.

3.3 Durch Selbstdisziplin zu Zeitgewinn

Der Begriff „Selbstdisziplin“ umfasst eine Vielzahl von Aspekten, von