Torsten Stau

Methoden der projektorientierten Risikoanalyse

Klassifikation und kritische Betrachtung ausgewählter Verfahren

Dieses ebook wurde erstellt bei

Inhaltsverzeichnis

Titel

Methoden der projektorientierten Risikoanalyse

Einleitung

Teil I

1. Einleitung

2. Definitionen

2.1. Ungewißheit / Unsicherheit

2.2. Risiko

3. Risikomanagement

3.1. Risikoplanung

3.2. Risikokontrolle

3.3. Risikoüberwachung

3.4. Einige "Grundregeln" des Risikomanagements

3.5. Vergleich von Risikomanagement und "normalem" Management

4. Risikoanalyse

4.1. Risikoidentifikation

4.1.1. RES

4.1.2. Gewinnung von Informationen über die relevanten Risiken

4.1.3. Kategorien der Risiken

4.2. Risikobewertung

4.2.1. Einheitliche Bewertungsbasis

4.2.2. Zuordnung von Informationsquellen und Bewertungsmaßstäben

4.2.3. Bewertung der Einflüsse durch die beteiligten Personen, Techniken und Verfahren

4.2.4. Reduzierung der Ungewißheiten

4.2.5. Methoden zur Expertenbefragung

4.3. Risikoverarbeitung

4.3.1. Simulation

4.3.2. Mathematische Verfahren

5. Bewertung von Risikoanalyse und Risikomanagement

5.1. Kosten von Risikoanalyse und Risikomanagement

5.2. Vorteile von Risikoanalyse und Risikomanagement

5.3. Was Risikoanalyse und Risikomanagement nicht können

6. Modelle und Verfahren zur Risikoanalyse

6.1. Ansätze zur Klassifikation der Modelle und Verfahren

6.1.1. Scaling-Verfahren und Dekompositions-Verfahren

6.1.2. Deterministische und Wahrscheinlichkeits-Verfahren

6.1.3. Optimierungs- und Beschreibungs-Verfahren

6.1.4. Analytische und Simulationsverfahren

6.1.5. Statische und dynamische Verfahren

6.1.6. Strategische und taktische Verfahren

6.1.7. Ablauf- und strukturorientierte Verfahren

6.2. System zur Modellklassifizierung

6.3. Raster zur Modellbewertung

6.3.1. Modell-"Steckbrief"

6.3.2. Anwendungsspektrum

6.3.3. Voraussetzungen, Annahmen, Eingabedaten, Ausgabedaten

6.3.4. Aufwand

6.3.5. Güte des Verfahrens

6.3.6. Das Bewertungsraster

1. Einleitung

2. Strukturplan-orientierte Verfahren

2.1. Das RAND-Verfahren

2.2. Das Stochastic Aggregation Model (SAM)

2.3. Probabilistic Event Analysis (PEA)

2.4. Die Risk Factor Method (RFM)

2.5. Das Successive Principle oder Lichtenberg-Verfahren

2.6. Zusammenfassung

3. Ablaufplan-orientierte Verfahren zur Analyse von Terminrisiken

3.1. Die Program Evaluation and Review Technique (PERT)

3.2. Die Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)

3.3. Das Programm PREDICT 2000

3.4. Die Stochastic Time and Resource Constraints Technique (STARC)

3.5. Zusammenfassung

4. Ablaufplan-orientierte Verfahren zur Analyse von Termin- und Kostenrisiken

4.1. Das Verfahren PERT/COST

4.2. ARTEMIS System's Probabilistic Analysis of Networks (PAN)

4.3. Die Risk Information System and Network Evaluation Techniques (RISNET I und II)

4.4. Zusammenfassung

5. Ablaufplan-orientierte Verfahren zur Analyse von Termin-, Kosten- und Leistungsrisiken

5.1. Die Venture Evaluation and Review Technique (VERT)

5.2. Die Verfahren Total Risk Assessing Cost Estimate (TRACE) und TRACE for Production (TRACE-P)

5.3. Das Verfahren PROMAP V*

5.4. Das Risk Assessment and Management Program (RAMP)

5.5. Das Cost Performance Analysis Model (CPA)

5.6. Zusammenfassung

6. Zusammenfassende Bewertung der Bottom-up-Verfahren

6.1. Übersicht über die vorgestellten Bottom-up-Verfahren

6.2. Vergleichende Bewertung der vorgestellten Bottom-up-Verfahren

6.3. Gründe für das Scheitern der Bottom-up-Verfahren

6.3.1. Präsentation der Verfahren

6.3.2. Kosten der Verfahren

6.3.3. Eingabedaten der Verfahren

6.3.4. Komplexität der Verfahren

6.3.5. Güte der Verfahren

6.3.6. Aufwand der Verfahren

6.3.7. Ausgabedaten der Verfahren

6.3.8. Psychologische Gründe

6.3.9. Anwendungszeitpunkt der Verfahren

6.4. Fazit

1. Einleitung

2. Entscheidungsbaum-Verfahren

3. Multiobjektive Entscheidungsverfahren

4. Szenario-Verfahren

4.1. Die Projektumgebung

4.2. Die Stakeholder

4.3. Die Strategic Impact and Assumptions-Identification Method (SIAM) for Project, Program and Policy Planning

4.3.1. Ausgangsdaten und Ergebnisse des SIAM-Verfahrens

4.3.2. Die Prozedur des SIAM-Verfahrens

4.3.3. Bewertung des SIAM-Verfahrens

4.4. Der Multi-Attribute Multi-Party (MAMP) Approach

4.4.1. Die Prozedur des MAMP-Verfahrens

4.4.2. Bewertung des MAMP-Verfahrens

5. Das Konzept von Franke

5.1. Risikoidentifikation und -dokumentation

5.2. Risikobewertung

5.3. Risikoverarbeitung und -selektion

5.4. Bewertung des Konzepts von Franke

6. Das Konzept von Dobelke

6.1. Projekt-Vorselektion

6.2. Projektbeurteilung

6.2. Bewertung des Konzepts von Dobelke

7. Das Konzept von Schnorrenberg

7.1. Expertensysteme zur Angebotsentscheidung

7.2. Expertensysteme zur Risikoanalyse

7.3. Bewertung des Konzepts von Schnorrenberg

8. Zusammenfassende Bewertung der Top-down-Verfahren

8.1. Vergleichende Bewertung der vorgestellten Top-down-Verfahren

8.2. Fazit und Ausblick

8.2.1. Verbesserung der Risikoidentifikation

8.2.2. Methodische Verbesserungen

8.2.3. Beseitigung der Akzeptanzprobleme

Impressum neobooks

Methoden der projektorientierten Risikoanalyse

Klassifikation und kritische Betrachtung ausgewählter Verfahren

Diplomarbeit von Torsten Stau

(UniBwM – ID 15 / 90)

Aufgabenstellung: Prof. Dr. H. Schelle

Betreuung: Dipl.-Oec. M. Fürnrohr

Version 1.0 Version 3.0

Datum: 18.09.1990 Datum: 18.09.2010

Version 2.0 Version 4.0

Datum: 18.09.2000 Datum: 18.09.2020

Universität der Bundeswehr München

Fakultät für Informatik

Institut für Angewandte Systemforschung

und Operations Research

Einleitung

Was haben so verschiedene Großprojekte wie aufwendige Kinofilme (z.B. "Titanic"), neue Waffensysteme (z.B. der Jäger 90) oder Großveranstaltungen (z.B. die Olympischen Spiele 2000 in Sydney) gemeinsam? Die Gesamtkosten liegen in der Regel um ein Vielfaches über den geplanten Kosten und auch der geplante Zeitpunkt der Fertigstellung wird häufig deutlich überschritten. Muß das so sein?

Natürlich sind derartige Probleme keine nur für unsere Zeit typischen Erscheinungen. Sicherlich traten sie auch bei Bauvorhaben im Altertum auf, doch wurden sie in der Regel dadurch "gelöst", daß man die tatsächlich oder angeblich Verantwortlichen kurzerhand hinrichtete. Daran ändert auch die Tatsache nichts, daß die Kaiser Roms das Verfahren gelegentlich dahingehend modifiziert hatten, daß sie die betreffenden Personen zum Selbstmord zwangen.

Damals waren genügend Gold und billige Arbeitskräfte bzw. Sklaven vorhanden, oder man fand Mittel und Wege, um sich beides zu beschaffen. Heutzutage ist die Situation grundlegend anders: die Sklaverei ist nicht nur abgeschafft, man kann auch mit Arbeitskräften nicht beliebig umgehen. Inzwischen gibt es zwar bessere Maschinen und sogar Computer, doch das löst nicht nur einige alte Probleme, sondern schafft auch zahlreiche neue. Auch sind Personen und Unternehmen in der Regel nicht mehr so reich und mächtig wie die Herrscher vergangener Zeiten. In dem Moment, in dem öffentliche Einrichtungen und damit Steuergelder ins Spiel kommen, wird die Situation noch weiter verschärft.

Früher konnte man bei Naturkatastrophen und anderen unvorhergesehenen Ereignissen den Zorn der Götter als Erklärung heranziehen. Heute kann man sich nicht mehr so einfach aus der Affäre ziehen. Zwar sind auch heute noch viele Ereignisse unvorhersehbar und viele Risiken unberechenbar, doch hat man inzwischen zahlreiche Modelle, Methoden und Verfahren entwickelt, um Risiken zu erkennen, zu analysieren, zu begrenzen oder gar zu beseitigen.

Nach Fürnrohr [1] wird "der Erfolg bei der Durchführung von Projekten durch eine zwangsläufig unvollständige Informationslage und eine geringer werdende Transparenz der Umweltsituation immer unsicherer. Die Verwirklichung von Projektvorhaben ist oftmals mit einer Vielzahl von Risiken verbunden. Die Aufgabe des projektorientierten Risikomanagements ist es deshalb, Entscheidungen zu treffen, um das Risiko des Verfehlens der angestrebten Projektziele (typischerweise Leistung, Kosten und Abschlußtermin) so gering wie möglich zu halten."

Nach Franke (in [2]) liegt die schwierigste und für den Erfolg des Risikomanagements wesentliche Aufgabe in der Risikoanalyse und der Bewertung von Risiken. Die Qualität der projektorientierten Risikoanalyse ist also die Voraussetzung für eine optimale Risikobewältigung.

In nun mehr als dreißig Jahren wurden zahlreiche Methoden und Modelle zur Analyse von Projektrisiken entwickelt. Inzwischen existiert eine kaum überschaubare Menge von Publikationen auf diesem Gebiet. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist deshalb die Sichtung des vorhandenen Materials sowie die Klassifikation der entwickelten Verfahren, wobei jeweils charakteristische Modelle vorgestellt und kritisch betrachtet werden sollen.

Prinzipiell lassen sich zwei Typen von Risikoanalyse-Verfahren unterscheiden: solche, die zur Unterstützung strategischer Unternehmensentscheidungen dienen, und solche, die taktische Entscheidungen unterstützen. In der vorliegenden Arbeit werden die Risikoanalyse-Verfahren nach ihrem Konzept in Top-down- und Bottom-up-Verfahren unterschieden. Die Bottom-up-Verfahren lassen sich noch dahingehend unterscheiden, ob sie sich nach dem Ablaufplan oder dem Strukturplan des Projekts orientieren. Diese Grobklassifikation wird durch die folgende Abbildung veranschaulicht:

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei größere Teile. Im ersten Abschnitt wird das Thema projektorientierte Risikoanalyse eingegrenzt und die Grundlagen sowie das notwendige Begriffsgerüst vorgestellt. Außerdem wird eine Übersicht über die bisher entwickelten Methoden und Verfahren zur Risikoanalyse erstellt und versucht, erkennbare Tendenzen aufzuzeigen.

Im zweiten Abschnitt werden die Bottom-up-Verfahren behandelt. In diese Kategorie fallen die meisten der bisher entwickelten Modelle zur Analyse von Projektrisiken. Sie kommen gewöhnlich erst nach der Auftragserteilung zum Einsatz, da sie einen mehr oder weniger tief gegliederten Projektstrukturplan voraussetzen und einen enormen Bedarf an Eingabedaten haben.

Ohne allzusehr vorzugreifen läßt sich sagen, daß diese Verfahren in der Praxis so gut wie nicht angewendet werden. Ein Hauptgrund für die mangelnde Akzeptanz ist, daß die Modelle sehr komplex und schwierig sind und die Ergebnisse für den Projektmanager meist schwer nachvollziehbar sind. Diesen Sachverhalt hat Little [3] in folgendem vielzitierten Satz treffend formuliert: "Ein Manager lebt lieber mit ungelösten Problemen als mit Modellen, die er nicht versteht."

Die Menge der vorhandenen Literatur auf diesem Gebiet ist dementsprechend sehr hoch, wobei allerdings einige Einschränkungen zu machen sind:

 Viele Verfahren bauen auf denselben Grundlagen auf, beispielsweise auf älteren Verfahren wie PERT.

 In den letzten Jahren hat sich auf diesem Gebiet nicht mehr viel getan.

 Der Schwerpunkt der Forschung und Entwicklung und damit auch der Veröffentlichung liegt eindeutig in den USA, wobei meistens das Verteidigungsministerium (DoD) der Auftraggeber ist, was sich behindernd auf die Beschaffung von Literatur auswirkt.

 Die meisten Veröffentlichungen stammen von den Firmen, von denen die Verfahren entwickelt wurden, so dass keine allzu kritische Betrachtung erwartet werden darf, da die Unternehmen ihre Verfahren schließlich verkaufen wollen.

 Vergleichende Übersichten über verschiedene vorhandene Verfahren gibt es praktisch überhaupt nicht.

Die vorliegende Arbeit soll versuchen, eine solche Übersicht zu geben und die bisher entwickelten Verfahren mit ihren charakteristischen Merkmalen, Voraussetzungen, ihren Vorteilen und Nachteilen vorstellen. Dabei sollen die für den Projektmanager wichtigen Fragen beantwortet werden, z.B. wann und für welche Projekte kann ein Verfahren eingesetzt werden, oder welche Projektziele werden modelliert?

Im dritten Abschnitt werden die Top-down-Verfahren behandelt. Diese Verfahren werden hauptsächlich bereits in der Vorauftragsphase angewendet, d. h. die Projektstruktur muss nicht bis in alle Einzelheiten bekannt sein. Die Verfahren kommen also unter Umständen schon zur Anwendung, bevor eine Entscheidung über die Durchführung eines Projekts gefallen ist. Da diese Verfahren immer größere Bedeutung erlangen, bildet dieser Teil den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit.

Leider gibt es zur Zeit noch sehr wenige fertige Top-down-Verfahren und entsprechend wenig brauchbare Literatur, weshalb hauptsächlich Ideen, Konzepte und Hilfsmittel vorgestellt werden. Es ist jedoch damit zu rechnen, dass sich in naher Zukunft auf diesem Gebiet einiges bewegen wird.

Bei der Überarbeitung der ersten Auflage aus dem Jahr 1990 habe ich aus Gründen der Authentizität die alte Rechtschreibregelung teilweise beibehalten.

Hamburg, im September 2000

Torsten Stau

Bei den erneuten Überarbeitungen wurde die Rechtschreibung weitgehend angepasst. Das Thema Genderpolitik gab es damals noch nicht bzw. stand damals noch nicht so im Fokus wie heute. Deswegen kann es sein, dass einige Textstellen damit nicht konformgehen.

Koblenz, im Juli 2021

Torsten Stau

aktuelle Adresse:

Torsten Stau

Im Eulenhorst 15

56072 Koblenz

torsten.stau@t-online.de

Teil I

Projektorientierte Risikoanalyse

1. Einleitung

In der heutigen Zeit nimmt die Größe und Komplexität menschlicher Organisationen immer mehr zu. Eine solche Entwicklung ist in gleicher Weise bei Unternehmungen, öffentlichen Betrieben, Behörden und im Verteidigungsapparat festzustellen. Im Zuge wachsender Komplexität wird es für die Leitungen solcher Organisationen zunehmend schwieriger, Ziele zu erkennen, festzulegen und kontrolliert zu erreichen.

Zur Realisierung der Projektziele stehen zahlreiche verschiedene Techniken des Projektmanagements zur Verfügung. Dazu gehört das Management der Risiken, die mit jedem Projekt verbunden sind. Den Methoden und Verfahren zur Analyse dieser Risiken sowie den darauf aufbauenden Projektentscheidungen kommt also immer größere Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung von Projekten zu.

An dieser Stelle möchte ich ausdrücklich davor warnen, den im folgenden verwendeten Begriff Risikomanagement von Projekten mit dem Oberbegriff Projektmanagement zu verwechseln! Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit dem Risikomanagement, insbesondere der Risikoanalyse, die ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagements ist und dazu dient, Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Die Ergebnisse der Risikoanalyse sind eine Grundlage für Entscheidungen im Rahmen des Risikomanagements.

Bevor ein Überblick über das Problem des Risikomanagements von Projekten gegeben werden kann, sollten die am häufigsten verwendeten Begriffe definiert werden. Das ist besonders deshalb notwendig, weil die Terminologie in der Fachliteratur in diesem Bereich nicht immer eindeutig ist. Begriffe wie Risiko, Ungewissheit und die damit verbundenen Aspekte bei der Durchführung eines Projekts werden in unterschiedlichen Zusammenhängen erwähnt und mit voneinander abweichenden Bedeutungen belegt.

Die Bereiche Risikomanagement und Risikoanalyse werden anschließend ausführlich behandelt. In einem weiteren Kapitel wird versucht, ein Raster zu entwerfen, nach dem vorhandene Modelle und Verfahren zur Risikoanalyse klassifiziert und bewertet werden können.

2. Definitionen

Da wie bereits erwähnt die Terminologie in der Fachliteratur nicht immer eindeutig ist, werden zunächst die im Folgenden ständig verwendeten Begriffe definiert, bevor auf Risikomanagement und Risikoanalyse näher eingegangen wird, wobei ich mich weitgehend an die von Charette [4] verwendete Terminologie halte. Da die Fachliteratur überwiegend in den USA erschienen ist, halte ich es für ratsam, jeweils auch die englischen Fachbegriffe zu nennen.

2.1. Ungewißheit / Unsicherheit

Ganz allgemein lässt sich Ungewissheit oder Unsicherheit (uncertainty) folgendermaßen definieren:

Die Ungewissheit kann sich dabei auf vergangene, gegenwärtige oder zukünftige Ereignisse und Bedingungen erstrecken. Besondere Bedeutung kommt dabei den Aussagen über zukünftige Ereignisse oder Zustände zu, d.h. den Prognosen. Nach Brockhoff [5] ist eine Prognose (forecast) eine "Aussage über ein oder mehrere zukünftige Ereignisse, die auf Beobachtungen und einer – wenn auch rudimentären – Theorie beruht. Eine unsichere Prognose ist eine Vorhersage, bei der das Eintreffen eines zukünftigen Ereignisses nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit angegeben werden kann."

Unter Sicherheit (safety) versteht man ein Risiko, das so gering ist, dass es akzeptiert werden kann. Eine Entscheidung hierüber zu fällen, ist Aufgabe des Risikomanagements.

Je höher der Informationsstand, desto präziser wird im Allgemeinen eine Prognose zutreffen. Ein vollkommener Informationstand bedeutet dabei allerdings nicht, dass der Faktor Ungewissheit völlig eliminiert wird. Da in der (ökonomischen) Umwelt subjektiv nondeterministische Zusammenhänge gelten, ist auch bei Kenntnis aller relevanten Informationen, die für eine Aussage über die Zukunft notwendig sind, eine vollkommene Voraussicht niemals gegeben (vgl. Brockhoff [5]).

2.2. Risiko

Der Begriff des Risikos (risk) wird in der Fachliteratur (vgl. z.B. Charette [4], Fürnrohr [1], Rowe [6] oder Whatley [7]) einheitlich wie folgt definiert:

Nach Fürnrohr [1] stellt sich die Frage, "welche Aktion das geringste Risiko einer Divergenz zwischen Plandaten und faktischen Daten beinhaltet, oder anders formuliert: Welche Entscheidungen sind zu treffen, um das Risiko eines Verfehlens der angestrebten Projektziele so gering wie möglich zu halten."

Es versteht sich eigentlich von selbst, dass ein Risiko immer aus einer Unsicherheit entsteht. Diese Unsicherheit und die damit verbundenen Risiken sind im Rahmen der Risikoanalyse zu identifizieren.

Ein identifiziertes Risiko tritt (wenn überhaupt) mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auf. Die Eintrittswahrscheinlichkeiten der identifizierten Risiken sind im Rahmen der Risikoanalyse zu berechnen.

Ein auftretendes Risiko ist mit negativen Folgen oder Konsequenzen verbunden. Die negativen Folgen der aufgetretenen Risiken und die Höhe des damit verbundenen Schadens für das Projekt sind im Rahmen der Risikoanalyse zu berechnen.

Bezeichnet man die möglichen auftretenden negativen Folgen mit si (für scenario), die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens mit li (für likelihood) und den zu erwartenden Schaden mit di (für damage), so lässt sich das Risiko durch folgendes Tripel beschreiben:

Risiko = { < s i , l i , d i > }

Die identifizierten und bewerteten Risiken eines Projekts lassen sich in dieser Form als Tabelle auflisten und für die weitere Bearbeitung im Rahmen des Risikomanagements benutzen, denn jedes Risiko muss zu einer Entscheidung in irgendeiner Form führen.

In diesem Zusammenhang sind einige Anmerkungen wichtig: Die Eintrittswahrscheinlichkeit und die erwartete Höhe eines Verlusts müssen nicht notwendigerweise voneinander unabhängig sein. Außerdem muss man zwischen einzelnen und verschiedenartigen Ereignissen und negativen Folgen unterscheiden, denn das Risiko ist sicherlich höher, wenn in verschiedenen Bereichen (z.B. politisch, wirtschaftlich und sozial) eine negative Folge droht als nur in einem Bereich.

3. Risikomanagement

Im Streben nach besseren Projektergebnissen bedarf es neben den "klassischen Methoden" des Projektmanagements nach [8] eines "projektorientierten Risikomanagements (risk management), um Aktivitäten so zu bestimmen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Störung oder eines Verlusts minimiert wird." Projektorientiertes Risikomanagement lässt sich folgendermaßen definieren:

Bei Risikomanagement handelt es sich also nicht um ein Verfahren zur Risikominimierung, sondern um einen Oberbegriff, der alle Verfahren und Aktivitäten umfasst, die zur Risikominimierung erforderlich sind. Ein wesentlicher Bestandteil des Risikomanagements ist deshalb die projektorientierte Risikoanalyse.

Nach Dobelke (in [9]) bedeutet Risikomanagement "der bewusste Umgang mit Risikopotentialen in der horizontalen Ebene, d.h. über sämtliche Projektphasen, sowie in der vertikalen Ebene, d.h. in allen Hierarchie- und Entscheidungsebenen."

Das Risikomanagement besteht aus folgenden drei Aufgabengebieten:

Diese drei Aufgabenbereiche des Risikomanagements sind nicht voneinander unabhängig und überschneiden sich. Sie werden auch nicht im Wesentlichen nacheinander erledigt, sondern ziehen sich im Normalfall über den gesamten Projektverlauf hin. Ebenso lässt sich die Risikoanalyse nicht in eine der drei "Schubladen" ablegen, denn sie kommt in allen drei Aufgabenbereichen zum Einsatz. Ein Projekt ist ein dynamischer Vorgang, der ständig abläuft, quasi ein Regelkreis, denn jede "Lageänderung" bedingt eine neue Analyse, und jede Analyse führt zu einer Entscheidung und damit wieder zu einer Lageänderung usw.

Entscheidungen sind zu treffen, um das Risiko eines Verfehlens der angestrebten Projektziele so gering wie möglich zu halten. Diese Projektziele sind gewöhnlich:

Wie und in welchem Ausmaß sollten nun in der Praxis die Methoden des Risikomanagements zum Einsatz kommen? Im Allgemeinen hängt dieses von der Größe des Projekts und von den zur Verfügung stehenden Mitteln ab. Eine extensive Risikoanalyse und Bewertung aller Aspekte eines Projekts, die einen beträchtlichen Teil des Budgets verschlingt, hätte ihren Sinn verfehlt.

Eine ungleiche Aufteilung der für das Risikomanagement veranschlagten Zeit und Mittel über einzelne Projektziele und deren Unsicherheiten stellt wohl die vorteilhafteste Verfahrensweise dar. Einzelne Subsysteme oder Phasen des Projekts, die mit einem hohen Maß an Ungewissheit behaftet und für den Erfolg entscheidend sind, rechtfertigen eine detailliertere Analyse (eventuell mit verschiedenen Verfahren), wohingegen Abschnitte des Projekts, deren Ablauf und Kosten mit hoher Wahrscheinlichkeit feststehen, als zweitrangig behandelt werden können. Dieses ist die Aufgabe der Risikoselektion.

Außerdem sollten die einzelnen Subsysteme eines Projekts nicht ausschließlich getrennt voneinander analysiert werden, da die wechselseitigen Abhängigkeiten unter Umständen beträchtlich sind. Darüber hinaus sind die in den einzelnen Phasen angestrebten Ziele oft konträr. So wird eine Kürzung der zur Verfügung stehenden Zeit sich mit Sicherheit negativ auf den Faktor Leistung/Qualität auswirken. Als gemeinsame Basis für integrierte Analyseverfahren könnten die mit den Risiken letztlich verbundenen Kosten dienen.

Zu einem besseren Verständnis für die mit einem Projekt verbundenen Risiken führt der Einsatz von Techniken des Risikomanagements im Allgemeinen immer. Die notwendige Informationssammlung und -auswertung macht die Struktur und die logischen Abhängigkeiten einzelner Aspekte des Projekts transparenter und erleichtert die Entscheidungsfindung und Planerstellung. Die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts wird damit auch bei komplexen Zusammenhängen sicherlich günstig beeinflusst werden und den Einsatz von Techniken des Risikomanagements rechtfertigen.

Nach Charette [4] ist Risikomanagement "die geplante Kontrolle der Risiken und die Überwachung des Erfolgs der Kontrollmechanismen." Das Risikomanagement beinhaltet eine Entscheidung über die Risiken, nachdem diese analysiert worden sind. Um Risikomanagement wirkungsvoll anwenden zu können, sind einige Voraussetzungen notwendig. Es müssen geeignete Maßstäbe zur Leistungsmessung vorhanden sein und Informationen, um ständig die aktuelle Leistung überwachen zu können. Der Projektmanager muss Erfahrung besitzen, um die beste von möglichen Alternativlösungen auszuwählen, und natürlich die Autorität und Kompetenz, um die getroffenen Entscheidungen auch durchsetzen zu können.

Im Folgenden wird kurz auf die drei genannten Aufgabenbereiche eingegangen.

3.1. Risikoplanung

Die Risikoplanung (risk planning) befasst sich unter anderem mit zwei grundlegenden Problemen: Einerseits wird überprüft, ob die zur Durchführung des Risikomanagements gewählte Strategie selbst korrekt und durchführbar ist. Andererseits wird geprüft, ob die zur Anwendung der Strategie zur Verfügung stehenden Taktiken und Mittel mit den Projektzielen in Einklang stehen. Außerdem wird hier die Durchführbarkeit von Risikokontrolle und Risikoüberwachung überprüft.

In der Phase der Risikoplanung werden die Entscheidungen getroffen, die im Wesentlichen auf den Ergebnissen der durchgeführten Risikoanalyse basieren. Hier findet im Prinzip auch eine Risikoselektion statt, denn es wird nicht nur entschieden, wie mit einem identifizierten und bewerteten Risiko umgegangen wird. Einige Risiken werden ausgeschlossen, nachdem festgestellt worden ist, dass sie zu vernachlässigen oder zumindest zu akzeptieren sind. Außerdem werden die Risiken bestimmt, gegen die man sich versichern kann, wobei natürlich zuvor eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt werden muss, denn auch eine Versicherung ist natürlich mit Kosten verbunden.

In einem Projekt, in dem eine Risikoanalyse durchgeführt wird, kann man die Projektplanung mit dem Risikomanagement gleichsetzen, da Risikokontrolle und -überwachung praktisch nicht stattfinden. Da ein Projekt ein dynamischer Prozess ist, ist diese Situation jedoch ziemlich unrealistisch und wird im Folgenden nicht weiter berücksichtigt.

3.2. Risikokontrolle

Die Risikokontrolle (risk control) befasst sich mit der Entwicklung und Überprüfung der Durchführbarkeit von Kontrollmechanismen, die eingesetzt sind, um Risiken einzuschränken, oder in unvorhergesehenen Fällen eingesetzt werden könnten. Außerdem werden hier der risk management plan (RMP) und der risk aversion plan (RAP) erstellt sowie ein aktualisiertes RES (risk estimate of the situation), auf die hier nicht näher eingegangen werden soll. Diese Pläne dienen ebenfalls als Grundlage für den Entscheidungsprozess.

3.3. Risikoüberwachung

Der Begriff Risikoüberwachung wurde nicht aus der benutzten Fachliteratur übernommen, sondern wird an dieser Stelle als Übersetzung des Begriffs risk monitoring eingeführt.

Die Risikoüberwachung kommt zum Tragen, nachdem Entscheidungen über Risikostrategien und Taktiken gefallen sind. Es wird überprüft, ob die getroffenen Entscheidungen die geplanten Folgen nach sich ziehen. Außerdem werden Gelegenheiten aufgezeigt, an denen man noch steuernd oder verbessernd eingreifen kann.

Es werden Erfahrungswerte und Daten für zukünftige Entscheidungen gesammelt, um neue Risiken oder solche, die mit der gewählten Strategie nicht erfasst werden, oder solche, deren Natur sich im Laufe der Zeit geändert hat, zu kontrollieren. Hier kommt also erneut die Risikoanalyse zum Tragen, um neue Daten zu sammeln. Ziel der Risikoüberwachung ist also festzustellen, ob eine gewählte Strategie wirkungsvoll genug ist oder ob eine neue Entscheidung zu treffen ist.

3.4. Einige "Grundregeln" des Risikomanagements

Charette [4] nennt einige einfache und plakative "Grundregeln" für erfolgreiches Risikomanagement, die ich für interessant genug halte, um an dieser Stelle angeführt zu werden.

Eigentlich ein Grundsatz aus der Physik. Wenn bei der Bearbeitung von Risiken mehr neue Risiken entstehen als bearbeitet werden können, dann soll man es sein lassen und diese Risiken nicht akzeptieren. Man hat meistens die Möglichkeit zu warten, bis durch die Risikobewertung und Risikoverdichtung größere Sicherheit entstanden ist. Sind die Risiken kleiner oder gleich den abgeschätzten, so braucht man sich nur noch auf unbekannte oder nicht vorhersehbare Risiken zu konzentrieren, worunter nicht nur neue Risiken zu verstehen sind, sondern auch solche, die durch Verbindung oder Vermischung bekannter Risiken entstanden sind. Die Suche nach diesen Fehlerquellen sollte eine hohe Priorität haben.

"Es ergibt einen großen Haufen, wenn man zu einem bisschen ein wenig hinzufügt." (zitiert frei nach Ovid). Diese Weisheit entspricht etwa dem deutschen Sprichwort "Kleinvieh macht auch Mist" und gilt natürlich auch für das Risikomanagement.

Die Risikoanalyse kann die Wahrscheinlichkeit des Eintretens irgendeines ungünstigen Ereignisses bestimmen, aber nichts über einzelne Ereignisse aussagen. Das Ziel des Risikomanagements ist die Verbesserung der Erfolgswahrscheinlichkeit. Alle Projektaktivitäten sind Nebenerscheinungen dieser Zielsetzung. Risikomanagement existiert ja nicht um seiner selbst willen. Alle Mittel, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern, sollten berücksichtigt werden.

Risikomanagement basiert auf dem, was durchgeführt werden kann, nicht auf dem, was man hofft durchführen zu können. Realismus ist eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Risikomanagement. Der Weg zum Versagen eines Projekts ist voll von guten Absichten.

Wenn das Risikomanagement durch das Projektmanagement weder aktiv unterstützt noch die Notwendigkeit dafür eingesehen wird, hat es wenig Sinn, so zu tun, als ob man es durchführen würde. Das Risikomanagement verlangt Manager, die beharrlich und vorurteilsfrei Problemen direkt ins Auge sehen, anstatt ihnen auszuweichen oder vor ihnen wegzulaufen. Niemand mag Probleme, aber sie existieren und man muss professionell mit ihnen umgehen.

3.5. Vergleich von Risikomanagement und "normalem" Management

Oft stellt sich die Frage nach dem Unterschied zwischen dem, was bei "normalem" Projektmanagement, und dem, was bei Risikoanalyse und Risikomanagement passiert. In den meisten Fällen gibt es theoretisch keinen Unterschied. Risikoanalyse und Risikomanagement sind lediglich Mittel zum Zweck und müssen als solche mit anderen Instrumenten konkurrieren, die ebenfalls dazu dienen, die Projektziele zu erreichen. Charette [4] sieht jedoch zwei Bereiche, in denen sich Risikoanalyse und Risikomanagement vom "normalen" Management unterscheiden.

Der erste Unterschied liegt in ihrer Philosophie. Management wird gesteuert durch Möglichkeiten und Gelegenheiten, während Risiken die Handlungsfreiheit einschränken. Als Beispiel führt Charette [4] hier die Softwareentwicklungsstrategie der Japaner an, die lieber bestehende Systeme verfeinern und verbessern als das ganze System zu verändern oder etwas Neues herzustellen. Sie legen mehr Wert auf Zuverlässigkeit als auf Funktionalität. Gegenübergestellt wird das Verhalten der USA, wo mehr Wert auf Funktionalität gelegt wird, auch auf Kosten der Zuverlässigkeit und mit Inkaufnahme höherer Kosten. Man orientiert sich an den Anforderungen der Verbraucher und baut Komponenten neu, wenn diese benötigt werden. Das Risikomanagement wird also gesteuert durch die Risiken und durch die Möglichkeiten eingeschränkt.

Ein weiterer Unterschied liegt in der individuellen Praxis beider Ansätze. Das typische Management kann man als erfolgsorientiert bezeichnen. Es herrschen Einstellungen vor wie "es wird schon gutgehen", "mir kann nichts passieren" oder "bloß aufpassen, dass nichts durch meine Schuld schiefgeht". Niemand möchte zugeben, dass etwas schiefgehen könnte, oder gar dafür geradestehen müssen. Umso größer ist dann die Krise, wenn tatsächlich etwas schiefgeht. "Normales" Management könnte man daher als optimistisch oder gar als blauäugig bezeichnen.

Risikomanagement ist dagegen wesentlich realistischer orientiert. Der Erfolg beruht auf dem Vorhersehen von und dem Umgang mit Fehlern. Es wird vorgebeugt; Charette [4] spricht sogar von defensivem Management. Es werden Fragen gestellt wie

 was kann schiefgehen?

 wie verhindere ich, dass etwas schiefgeht?

 wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass etwas schiefgeht?

 welche Folgen hat es, wenn etwas schiefgeht?

 wann und wie weiß ich, dass etwas schiefgegangen ist?

 was tue ich, wenn etwas schiefgegangen ist?

Diese ein wenig pessimistische Einstellung mag paranoid erscheinen, aber man bedenke folgenden Merksatz:

Charette [4] macht die Unterschiede an einem weiteren anschaulichen Beispiel deutlich: Wenn man eine Yacht von einem Hafen zum anderen segeln möchte, so gibt es dazu mehrere Möglichkeiten: Einerseits kann man weit ins Meer hinaus segeln, wobei man zwar viel Zeit braucht, aber die Riffe, Felsen und Sandbänke an der Küste umgeht. Andererseits kann man aber auch nahe an der Küste segeln und dabei ständig Karten zu Rate ziehen, auf denen die Riffe, Felsen und Sandbänke eingezeichnet sind. Ebenso wie man nicht sagen kann, welcher Kurs in jeder Situation der Beste ist, gibt es auch immer mehrere Wege, um zu einer Entscheidung zu kommen, wobei jedoch entscheidend ist:

Nur weil ein Risiko identifiziert worden ist, muss es noch lange nicht zum Tragen kommen. Die Risikoanalyse versucht, Erkenntnisse zu gewinnen, die dem Risikomanagement helfen, den Schaden gering zu halten, wenn ein Risiko eintritt. Dazu ist man bemüht, Größe, Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen der identifizierten Risiken zu reduzieren.

4. Risikoanalyse

Die Risikoanalyse ist die wichtigste Grundlage für das Risikomanagement. Ihr Ziel muss es sein, die Ungewißheiten, die ihm Rahmen der Projektplanung auftreten können, zu erkennen, zu quantifizieren und schließlich ihren Einfluß auf das Erreichen der Projektziele darzustellen. Auf der Basis der in der Risikoanalyse gewonnenen und verdichteten Informationen müssen die Entscheidungen über die zur Risikominimierung nötigen Vorgehensweisen getroffen werden. Die Qualität der Risikoanalyse ist Voraussetzung für eine optimale Risikobewältigung.

In Anlehnung an Whatley [7] kann man die projektorientierte Risikoanalyse folgendermaßen definieren:

Der Begriff Risikoanalyse wird in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet. Grundsätzlich lässt sich Risikoanalyse charakterisieren als eine Maßnahme der Informationsbeschaffung und -verarbeitung zur Vorbereitung von Managemententscheidungen. Nach Fürnrohr [1] ist es das Ziel, "die Ungewissheiten in der Planung von Vorhaben aufzudecken, mit Wahrscheinlichkeiten zu bewerten und deren Konsequenzen (Risiken) in Bezug auf die angestrebten Projektziele darzustellen. Risikoanalysen sind keine Entscheidungsmodelle, die klare Handlungsweisen vermitteln. Vielmehr handelt es sich um Entscheidungshilfen, die dem Management die Konsequenzen von Entscheidungen verdeutlichen und alternative Handlungsoptionen aufzeigen sollen."

Die Risikoanalyse kann viele verschiedene Ziele haben, z.B. nach [8]:

 Systematische Beschreibung der Projektrisiken

 Ordnung der Risiken nach Prioritäten

 Identifizierung von Problembereichen

 Beseitigung von Defekten, Fehlern und Fallen des Projekts

 Vergleich von erwarteten und tatsächlichen Werten

 Vergleich zwischen alternativen Projektplänen

 Vergleich mit ähnlichen abgeschlossenen Projekten

 Detaillierte Optimierung der Projektparameter

 Bewertung der Akzeptanz des Projekts

 Basis für eine Kosten-Nutzen-Analyse

 Basis für die Entscheidungsfindung

Die Risikoanalyse sollte immer zu einer Entscheidung führen, ist aber so gut wie nie der einzige Faktor, der zu einer Entscheidungsfindung herangezogen wird. Es kommen eine ganze Menge subjektive Faktoren hinzu und andere Faktoren wie finanzielle Gelegenheiten, erhoffter Lebensstil, Sicherheitskriterien etc. Außerdem sind die Möglichkeiten der Entscheidung normalerweise stark begrenzt durch eine Reihe von Einschränkungen wie z.B.:

 Gesetze aller Art

 Sicherheitsvorschriften

 Normen

 Vertragsvereinbarungen

 finanzielle Beschränkungen

 technische Beschränkungen

 personelle Beschränkungen

 Zeitbeschränkungen

Cooper und Chapman [11] sehen fünf verschiedene Situationen, in denen Unsicherheiten eine bedeutende Rolle spielen und in denen geeignete Formen der Risikoanalyse zur Anwendung kommen könnten:

 Bei der Bewertung eines geplanten Projekts oder einer beabsichtigten Investition vor der Durchführung muss, oft auf der Basis minimaler Informationen, eine Entscheidung getroffen werden, um ggf. das Projekt aufzugeben, es hinauszuschieben oder um mit detaillierteren Durchführbarkeitsstudien fortzufahren.

 Eine Entscheidung kann notwendig sein, bevor man ein kleineres Nebenprojekt übernimmt oder darin verwickelt wird. Dieses ist besonders der Fall, wenn man ohnehin knapp kalkuliert hat und der vorher berechnete Nutzen die Kosten kaum aufwiegt.

 Risikoanalyse ist ratsam, wenn ein Projekt oder eine Investition mit ungewöhnlichen Risiken oder Unsicherheiten verbunden ist, so dass der Bereich für die zu erwartenden Ergebnisse nicht ohne weiteres absehbar oder zu weit gesteckt ist.

 Strategische Entscheidungen sind notwendig, wenn zwischen Projektalternativen gewählt werden muss, die für einen Projektplan in Frage kommen, der bereits zu einem früheren Stadium festgelegt worden ist.

 Risikoanalyse ist ratsam für taktische Entscheidungen, um einen detaillierten Plan zu entwickeln oder Projektspezifikationen zu optimieren für ein Projektkonzept, das bereits genehmigt worden ist.

Entscheidungen sind zu treffen, um das Risiko eines Verfehlens der angestrebten Projektziele so gering wie möglich zu halten.

Die Risikoanalyse besteht aus folgenden drei Aufgabengebieten:

Diese drei Aufgabenbereiche der Risikoanalyse sind nicht voneinander unabhängig und deshalb nicht klar voneinander zu trennen. Die oben genannte Einteilung wird jedoch in praktisch allen verwendeten Quellen eingehalten.

Den Schwerpunkt jeder Risikoanalyse bilden dabei die beiden ersten Phasen. Sie stellen die eigentliche Risikoanalyse im Sinne einer Maßnahme zur Informationsbeschaffung dar und werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert. Die Phase der Risikoverarbeitung ist dagegen nach Fürnrohr [1] weitgehend "handwerklicher Natur".

4.1. Risikoidentifikation

Vor der Bewertung und Analyse eines Risikos muss dieses zuerst erkannt werden. Die Aufgabe der Risikoidentifikation (risk identification) ist also das schrittweise Aufdecken und Erkennen projektspezifischer Unsicherheiten, d.h. es wird die Frage beantwortet: "Was kann schiefgehen?" Parallel zur Identifikation der Risiken sind diese als Basis der nachfolgenden Bewertung durch die Experten zu beschreiben. Die identifizierten und dokumentierten Risiken sollten in einer Gruppe zusammengefasst werden, um Mehrfachbewertungen auszuschließen. Laut Franke (in [2]) ist das Ziel der Risikoidentifikation, "die Risiken in einem projektspezifischen Risikokatalog zusammenzustellen. Dieser Risikokatalog stellt die Grundlage für die folgende Risikobewertung dar."

In Anlehnung an Charette [4] lässt sich die Risikoidentifikation in folgende drei Abschnitte gliedern:

4.1.1. RES

Zuerst wird ein sogenannter RES (risk estimate of the situation) erstellt. Die Bezeichnung ist ein wenig verwirrend, da die zweite Phase der Risikoanalyse, die Risikoberechnung, als risk estimation bezeichnet wird. Das Ziel dieses Schrittes ist es, die folgenden vier Projektelemente eindeutig zu identifizieren:

 Projektziele

 Strategie

 Taktiken

 Mittel, um die Projektziele zu erreichen

Es kann natürlich nicht sichergestellt werden, dass die Projektziele messbar und kontrollierbar sind (zumal die Risikoanalyse dann hinfällig würde). Es sollte jedoch sichergestellt werden, dass wenigstens zwei alternative Strategien und/oder Taktiken zum Erreichen der Projektziele existieren. Identifiziert werden müssen außerdem die Beziehungen, in denen die Mittel zu den Projektzielen stehen. Alle diese Elemente sollten im Projektplan klar formuliert werden. Die Projektziele sind die sogenannten Erfolgskriterien des Projekts. Solche Erfolgskriterien können z.B. sein:

 Profit maximieren

 Kosten minimieren

 Verlustrisiko minimieren

 Umsätze maximieren

 Schwankungen minimieren

 vorteilhaftes Image erreichen

 Qualität maximieren

 Wachstumsrate maximieren

 Firmenansehen maximieren

Projektziele lassen sich am besten identifizieren, indem man fragt: "Woran erkenne ich, dass ich fertig bin?" Die Projektziele sollten in irgendeiner Form nach Prioritäten sortiert werden. Die Messbarkeit der Projektziele ist nicht nur notwendig für die Festlegung von Strategie und Taktiken, sondern auch zur Überwachung des Projekts und damit zur rechtzeitigen Erkennung von auftretenden Schwierigkeiten. Die besten Projektziele sind "binärer" Natur – entweder sie werden erreicht oder nicht.

Die Strategie ist eine Sammlung grober Richtlinien, unter denen die Projektziele erreicht werden sollen. Charette [4] nennt als Beispiel den Golfsport. Die Strategie wäre es beispielsweise, mit möglichst wenigen Schlägen den Golfplatz zu durchlaufen. Strategien bestehen gewöhnlich aus vier Komponenten:

 der technischen Komponente

 der operationalen Komponente

 der logistischen Komponente

 der sozialen Komponente

Alle diese Komponenten müssen berücksichtigt werden bei der Entwicklung einer Strategie. Nicht jede Strategie ist die beste zum Erreichen jedes Ziels, aber eine Strategie sollte möglichst einfach gehalten werden. Eine Strategie ändert sich nicht, solange sich die Projektziele nicht ändern, ist also nicht zeitabhängig.

Die Taktiken sind die operationalen Elemente einer Strategie. Taktiken legen fest, wie unter bestimmten Situationen die Projektziele erreicht werden können. Beim Golf sind also beispielsweise die Taktiken, in welcher Situation welcher Schläger und welcher Schlag benutzt werden. Taktiken ändern sich nach der Situation, sind also zeitabhängig. Die Taktiken hängen natürlich von den zur Verfügung stehenden Mitteln ab, deren Beschränkungen bekannt sein müssen, um eine Taktik zu implementieren.

4.1.2. Gewinnung von Informationen über die relevanten Risiken

Nun wird versucht, Informationen über diejenigen Risiken zu erhalten, die von Bedeutung für das Projekt sind. Mögliche Informationsquellen können beispielsweise sein (vgl. Charette [4]):

 überlieferte Kenntnisse, Weisheiten

 Analogien zu bekannten Fällen

 einheitliche gemeinsame Einschätzungen

 Ergebnisse von Experimenten und Tests

 Überprüfung unerwarteter Erscheinungen

4.1.3. Kategorien der Risiken

Anhand der Ergebnisse aus den ersten Schritten wird nun versucht, die Risiken nach verschiedenen Kriterien zu kategorisieren, z.B. nach Art des Risikos:

 Risiken, die von der Technik abhängen

 Risiken, die vom Zeitplan abhängen

 Risiken, die von Kosten abhängig sind

 Risiken, die vom Einsatz bzw. einer Taktik abhängig sind

 Risiken, die von Unterstützung abhängig sind

Eher zweifelhaft ist dagegen die häufig vorkommende Einteilung in bekannte, vorhersehbare, unidentifizierbare, unbekannte oder unbeobachtbare Risiken, da diese Bezeichnungen nicht eindeutig sind.

Hier kommen die in der Praxis häufig angewandten Risikochecklisten zum Einsatz, die auf empirischer Basis entstehen, d.h. auf der Grundlage einer systematischen Analyse vergleichbarer, abgeschlossener Vorhaben (nach Franke in [2]). Risikochecklisten ermöglichen eine Strukturierung des Problems und erleichtern das Auffinden von Risiken, die mit detaillierteren Aspekten des Projekts verbunden sind. Wenngleich methodisch bislang unbefriedigend, findet die Entwicklung und Anwendung von Risikochecklisten in der Praxis zunehmende Verbreitung. Die folgende Abbildung zeigt an einem vereinfachten Beispiel die Struktur einer Risikocheckliste nach Fürnrohr [1] und Franke (in [2]):

Ein weiteres geeignetes Hilfsmittel sind die sogenannten Stakeholderlisten. Als Stakeholder bezeichnet man Personen, Firmen, Gruppierungen und öffentliche Institutionen, die in irgendeiner Weise direkt oder indirekt einen Einfluss auf die Durchführung des geplanten Projekts haben könnten. Wideman [12] unterscheidet folgende Gruppen von Stakeholdern:

 solche, die in direkter Beziehung zum Projekt stehen, wie Lieferanten, Auftraggeber bzw. Konsument und Projektmanager

 solche, die einen Einfluss haben auf die physikalischen, infrastrukturellen, technologischen, kommerziellen/finanziellen/sozioökonomischen oder politisch/rechtlichen Bedingungen

 solche, die in einer hierarchisch übergeordneten Beziehung zum Projekt stehen, wie staatliche Organe auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene

 solche Personen, Gruppen oder Vereinigungen, die ein berechtigtes Interesse haben, wobei mitunter der Bezug zum Projekt fehlt, es aber als Gelegenheit erachten, um eigene Ziele zu verfolgen

Stakeholder lassen sich beispielsweise in folgende Kategorien unterteilen:

 solche, die kontrollierbar sind

 solche, die beeinflussbar sind

 solche, für die man Verständnis aufbringen muss

Unter Umständen stößt man dabei auch auf Stakeholder, die das Projekt zum Scheitern bringen können, ohne dass man etwas dagegen unternehmen kann. Diese Gruppe kann nur identifiziert werden, aber es kann im Rahmen des Risikomanagements keine geeignete Maßnahme getroffen werden, um diese Risiken auszuschalten.

Um ein Beispiel zu bringen, welche Gruppen im Extremfall als Stakeholder zu berücksichtigen sind, kann es beispielsweise bei einem geplanten Staudamm dazu kommen, dass eine gefährdete Tier- oder Pflanzenart, die durch den Bau des Staudamms bedroht würde, zum Stakeholder wird und unter Umständen das Projekt scheitern lassen kann, auch wenn diese Gruppe ihre Rechte nicht selbst vertreten kann.

Nach Fürnrohr [1] verschafft "das systematische Erfassen von Stakeholdern und deren Beziehungen zum geplanten Projekt dem Management zusätzliche Transparenz über potentielle Risiken. Dieses gilt im Besonderen für Vorhaben mit Auswirkungen auf den sensiblen Bereich Umweltschutz."

Stakeholderlisten sind ein wesentlicher Bestandteil der Methode SIAM, die im dritten Teil der vorliegenden Arbeit vorgestellt wird. Siehe hierzu auch Neumann [13] oder Abonyi [14].

Häufig werden Risiken auch nach ihren Ursachen klassifiziert, z.B.:

 Informationsmangel

 Mangel an Kontrolle

 Zeitmangel

Die Identifizierung und Klassifikation von Risiken ist die Voraussetzung für die Behandlung verschiedener Risikokategorien im Rahmen des Risikomanagements. Nach Franke (in [2]) können so unter anderem folgende Maßnahmen getroffen werden:

 Bestimmte Risiken können durch geeignete Projektverträge ausgeschlossen werden. Um die Projektabwicklung beeinflussende Risiken auszuschließen, bietet sich als einziges Instrument eine vertragliche Lösung an.

 Erfahrungsgemäß lassen sich bestimmte Projektrisiken im Vertrag ausschließen bzw. auf Dritte abwälzen.

 Einige Risiken können vernachlässigt werden, weil sich ihr Auftreten als zu unwahrscheinlich oder die Folgen als akzeptabel herausgestellt haben.

 Gegen einige der verbleibenden, nicht ausschließbaren Risiken kann man sich eventuell versichern, wobei der kostenmäßige Umfang dieser Risiken gegen die Kosten der Versicherungsprämie im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse abzuwägen ist.

 Außerdem kann das Risiko in der Regel durch Revision der ursprünglichen Planung reduziert werden.

 Es werden kalkulatorische Risikovorsorgen gebildet. Unter diesem Punkt werden jene Risiken subsummiert, die weder auszuschließen noch versicherbar sind. Es sind die Risiken, die bewusst eingegangen und somit verkraftet werden müssen.

Nachdem alle Risiken identifiziert und in Kategorien zusammengefasst worden sind, werden nun in der Phase der Risikobewertung die Wahrscheinlichkeiten ermittelt, mit denen gewisse Risiken auftreten können, sowie der mit ihnen verbundene zu erwartende Schaden.

4.2. Risikobewertung

Nachdem alle mit einem Projekt verbundenen Risiken identifiziert und kategorisiert und ihre Beziehungen und Abhängigkeiten untereinander analysiert sind, soweit das in dieser Phase möglich ist, kann man darangehen, diese Risiken zu bewerten.

Die Phase der Risikobewertung (risk estimation) beinhaltet zwei wesentliche Aufgabenbereiche: Zum einen sind die Eintrittswahrscheinlichkeiten der in der Risikoidentifikation erfassten potentiellen Risiken zu ermitteln; zum anderen sind deren Auswirkungen auf die Projektziele (Leistung, Termine und Kosten) zu bestimmen. Die Risikobewertung ist nicht klar von der Risikoidentifikation zu trennen, denn die Einteilung der Risiken in einzelne Kategorien ist bereits eine Form der Bewertung.

Der Bereich der Risikobewertung wird in vielen Quellen als risk evaluation bezeichnet, während andere Ansätze damit die Phase der Risikoverdichtung meinen (in der vorliegenden Arbeit werden jedenfalls risk evaluation und Risikoverarbeitung gleichgesetzt). In weiteren Ansätzen wird risk evaluation sogar als Oberbegriff für Risikomanagement und Risikoanalyse benutzt (z.B. Curling in [14])!

Nach Imboden [15] erfüllt "die Quantifizierung der Risikopotentiale eines Vorhabens damit auch die Funktion einer Risikoselektion, indem darüber befunden wird, welche Risikofaktoren weitere Aufmerksamkeit – und gegebenenfalls in welcher Reihenfolge – verdienen."

Die Bezeichnung Risikobewertung ist nicht eindeutig, denn sie kann einerseits meinen, dass etwas, dessen Größe nicht exakt bekannt ist, sorgfältig berechnet wird, andererseits kann damit eine grobe Approximation gemeint sein, die unter Umständen nicht mehr ist als eine Schätzung. Natürlich wäre in jedem Fall eine exakte Berechnung wünschenswert, doch meist sind die dazu notwendigen Daten nicht zu bekommen – es sei denn, man hat Aladins Wunderlampe zur Hand.

In Ermangelung statistischer Daten erfolgt die Risikobewertung normalerweise durch Expertenbefragung. Die Quantifizierung von Projektrisiken ist folglich ein höchst subjektiver Vorgang, der auf Intuition, dem Fachwissen und den Erfahrungen der Befragten aufbaut. Zur Vermeidung von Verzerrungen wurden verschiedene Befragungstechniken entwickelt wie beispielsweise die Delphi-Methode.

Nach Charette [4] müssen während der Risikobewertung folgende vier Aufgaben erfüllt werden: Zuerst müssen die Variablen bestimmt werden, die das System beschreiben. Dieses verlangt natürlich eine einheitliche Bewertungsbasis. Die Konsequenzen, die ein auftretendes Ereignis nach sich ziehen kann, müssen bestimmt werden. Aktionen verursachen Reaktionen, die erkannt werden müssen. Die Größe der einzelnen Risiken muss bestimmt werden, wozu die zuvor erstellte einheitliche Bewertungsbasis benutzt wird. Es sind also alle Faktoren, die die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos verringern oder erhöhen, sowie die Härte einer negativen Folge bei Eintreten eines Risikos berücksichtigt. Der vierte Punkt ist die Beseitigung von Überraschungen (surprise elimination). Indem alle Risiken mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten und negativen Folgen erkannt werden, werden zukünftige böse Überraschungen vermieden.

In Anlehnung an Charette [4] lässt sich die Risikobewertung in folgende vier Abschnitte gliedern:

4.2.1. Einheitliche Bewertungsbasis

Nach Franke (in [2]) müssen die Risiken eines Projekts "eine einheitliche Bewertungsbasis haben, die zwangsläufig auf einem Kostenansatz basiert, d.h. die Bewertung erfolgt in Geldeinheiten. Denn alle Risiken aus den Bereichen Termine, Arbeitsfortschritt, Technik, Qualität und dem kaufmännischen Bereich werden letztendlich kostenmäßige Auswirkungen auf die definierten Projektziele haben. Basierend auf einer einheitlichen Bewertungsbasis wird die kostenmäßige Bewertung von Risiken durch eine Expertenbefragung und deren EDV-gestützte Auswertung erreicht."

Diese Behauptung von Franke ist mit Vorsicht zu genießen, denn die Bewertungsbasis ist mit Sicherheit von den Projektzielen abhängig. Bei Projekten, deren Priorität eindeutig auf dem Fertigstellungstermin liegt, ist ein Kostenansatz ziemlich verfehlt. Als Beispiel denke man an die Stadien in Italien, die bis zum Beginn der Fußballweltmeisterschaft fertiggestellt werden mussten, koste es, was es wolle.

Rein formal gesehen heißt Bewertung die Zuordnung von Zahlenwerten zu Objekten nach irgendeiner Regel. Da die identifizierten Risiken gewöhnlich von verschiedenen Typen sind, ist es nicht einfach, eine einheitliche Bewertungsbasis zu finden, deren Genauigkeit mit den Anforderungen von Risikobewertung und anschließender Risikoverdichtung übereinstimmt. Charette [4] führt einige unterschiedliche Bewertungsmöglichkeiten an:

Der einfachste Maßstab, den man benutzen kann, ist der nominelle Maßstab (nominal scale / identity-taxonomy scale). Die Ereignisse werden nur aufgezählt. Die Risiken werden anhand einer oder mehrere Eigenschaften unterschieden. Solche Maßstäbe wurden bereits beim Kategorisieren der Risiken während der Risikoidentifikation benutzt. Man benutzt diese Maßstäbe, wenn man die Verflechtungen eines Risikos nicht vollständig kennt, d.h. wenn man seine Zusammenhänge mit anderen, besser bekannten Risiken nicht kennt.

Ein etwas komplizierterer Maßstab ist der Ordnungsmaßstab (ordinal scale / order-risk scale). Die Risiken werden nach irgendeinem Kriterium geordnet. Bezüglich dieses Kriteriums wird nur unterschieden, ob ein Risiko größer als, kleiner als oder gleich einem anderen Risiko ist, aber nicht, um wieviel größer oder kleiner es ist. Das Kriterium kann subjektiv oder objektiv sein, solange es durchgehend benutzt wird. Beispielsweise lassen sich politische Risiken auf diese Weise ordnen (politisch selbstmörderisch, gleichgültig oder vorteilhaft).

Eine weitere Möglichkeit ist ein Kardinalmaßstab (cardinal scale / interval scale). Jetzt werden die Risiken nicht nur nach Kriterien geordnet, sondern auch die Differenzen explizit berechnet. Eine solche Skala bewegt sich gewöhnlich zwischen einem Anfangs- und einem Endpunkt. Ein einfaches Beispiel wäre ein Thermometer.

Die letzte Möglichkeit ist ein Verhältnismaßstab (ratio scale / zero reference scale). Auch hier werden die Risiken geordnet und die Differenzen berechnet, aber der Maßstab beginnt an einem einheitlichen Beziehungspunkt. Ein Verhältnismaßstab ist also nichts anderes als ein Kardinalmaßstab, dessen Anfangs- oder Endpunkt sich an einer geeigneten physikalischen Grenze orientiert. Da diese Maßstäbe für kosten-, zeit- und leistungsbedingte Risiken am besten geeignet sind, werden sie im Folgenden ausschließlich verwendet.

Ein weiterer Bewertungsmaßstab ist die Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten. Im Rahmen der Risikoanalyse kommt dieser Methode die größte Bedeutung zu, wie man später noch sehen wird.

4.2.2. Zuordnung von Informationsquellen und Bewertungsmaßstäben

Je komplexer ein gewählter Bewertungsmaßstab ist, desto genauer und verständlicher kann ein Risiko bewertet werden. Da die Informationen über die einzelnen Risiken auf unterschiedliche Weise gewonnen wurden, müssen unter Umständen auch verschiedene Maßstäbe benutzt werden. Informationen können auf drei verschiedene Arten vorliegen (vgl. u.a. Charette [4]):

Informationen können einfach in "erzählerischer" Form (narrative information) vorliegen, d.h. sie enthalten keinerlei qualitative oder quantitative Aussagen über die betreffenden Risiken. Daraus ergibt sich automatisch, dass entweder nominelle oder Ordnungsmaßstäbe benötigt werden.

Qualitative Informationen (qualitative information) werden gewöhnlich durch geordnete Bewertungssysteme dargestellt, beispielsweise eine Skala, in der Risiken als hoch oder niedrig oder zwischen irgendwelchen Grenzen liegend angegeben werden. Die Darstellung kann auch anschaulich mittels Farben dargestellt werden. Ein Problem, dass auch die Benutzung von Kardinal- oder Verhältnismaßstäben verhindert, ist die Tatsache, dass die zur Beschreibung benutzten Worte unpräzise sind, wie z.B.:

Unter solchen Begriffen und Formulierungen verstehen verschiedene Personen möglicherweise nicht genau dasselbe. Es ist einsichtig, dass dieses Problem zu Fehlentscheidungen wegen falscher Annahmen führen kann bzw. schon oft geführt hat.

Quantitative Informationen (quantitative information) werden gewöhnlich nach Kardinal- oder Verhältnismaßstäben bewertet, wobei im wesentlichen Eintrittswahrscheinlichkeiten zum Tragen kommen. Mit anderen Worten, es werden explizit Zahlen benutzt. Hier ist jedoch Vorsicht geboten, denn Wahrscheinlichkeiten sind keine genauen Berechnungen, sondern nur Annahmen. Zahlen können irreführend und Statistiken voller Fallen sein. Trotzdem sind quantitative Informationen wesentlich genauer und eindeutiger als qualitative Informationen.

Die Zuordnung der Informationen zu den Bewertungsmaßstäben ist normalerweise nicht einfach, da zwischen den einzelnen Risiken in der Regel sehr komplizierte Abhängigkeiten bestehen. Außerdem treten qualitative und quantitative Informationen in der Regel nie getrennt voneinander auf.

4.2.3. Bewertung der Einflüsse durch die beteiligten Personen, Techniken und Verfahren

Nicht nur die in der Phase der Risikoidentifikation erkannten und klassifizierten Risiken des Projekts müssen bewertet werden. Auch durch die an der Risikoanalyse beteiligten Experten und sonstigen Personen, durch die benutzten Mittel, Techniken und Verfahren entstehen neue Unsicherheiten und Risiken, für die dieselben Aussagen gelten, die bisher über die Projektrisiken getroffen worden sind. Unter mangelnden Informationen getroffene Entscheidungen führen zu neuen Risiken, ebenso die Verbreitung von Informationen, da diese fehlinterpretiert oder falsch verstanden werden können. Diesen Zusammenhang bezeichnet Charette [4] als information availability bias.

Menschen denken und beurteilen völlig unterschiedlich. Das gilt natürlich auch für die Experten, die an der Risikoanalyse beteiligt sind. Alternativen werden unterschiedlich wahrgenommen und eingeschätzt (selective perception) und tatsächliche Ergebnisse können durch Festhalten an früheren Überlegungen und Bewertungen verzerrt werden (anchoring).

Alle von Experten geschätzten Wahrscheinlichkeiten sind subjektive Wahrscheinlichkeiten. So werden eventuell zu schätzende Ereignisse mit höheren Wahrscheinlichkeiten belegt, je einfacher sie in die Vorstellungswelt eines Experten passen (availability). Liegen über bestimmte Ereignisklassen bereits Belege vor, so lässt sich ein Experte leicht dahingehend beeinflussen, die Wahrscheinlichkeit eines zu dieser Klasse gehörenden Ereignisses anhand der Klassenzugehörigkeit zu bewerten, wobei vorherige Informationen völlig missachtet werden (representativeness).

Die Einflussgrößen auf das subjektive Schätzen von Wahrscheinlichkeiten werden als kognitive Einflussgrößen bezeichnet. Diesen Einflüssen unterliegen nicht nur Laien, sondern auch erfahrene Experten, sobald sie intuitiv denken. Es handelt sich oftmals um unbewusste und unkontrollierbare Einflüsse, die bei der Bewertung subjektiver Wahrscheinlichkeiten zu entsprechender Voreingenommenheit führen können (siehe hierzu auch Buße [16]).

Sicherlich spielen eine ganze Reihe weiterer psychologischer Gründe eine Rolle. Leider ist mir bis jetzt keine Untersuchung bekannt, die sich explizit mit diesem Thema befasst. Man denke auch an die in vielen Lebensbereichen vorherrschende Ansicht "das wurde immer so gemacht und bleibt auch so."

Weitere neue Risiken entstehen beispielsweise bei der Benutzung von Testergebnissen und bei der Durchführung von Kontrollen. Diese neu auftretenden Risiken sind natürlich besonders im Hinblick auf konjunktive und disjunktive Ereignisse zu betrachten.

4.2.4. Reduzierung der Ungewißheiten

Zur Reduzierung der identifizierten Unsicherheiten und Risiken gibt es eine ganze Reihe verschiedener Techniken. Die Genauigkeit einer Risikobewertung wird dabei unter anderem von der Art des Vorgangs bestimmt, in dem ein Risiko auftritt. Nach Charette [4] gehören alle Risiken zu einer der drei folgenden Arten von Prozessen:

Vorgänge können das "rationale" Verhalten eines intelligenten Gegners einschließen (behavioral processes), wobei das "rational" in Anführungszeichen gesetzt wurde, da Personen nicht immer rational handeln. Risiken können durch eigene Handlungen oder die anderer Personen entstehen. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass sie mit einer großen Menge von Unsicherheiten verbunden sind.

Natürliche Vorgänge (natural processes) sind solche, die auf Naturgesetze, wie etwa die der Physik, zurückgeführt werden können. Sie sind wiederholbar oder deterministisch und können deshalb mit einiger Sicherheit vorausgesagt werden. Die zugrundeliegenden Ursachen und entstehenden Effekte können erkannt und verstanden werden, so dass ihre Unsicherheiten zumindest theoretisch auf null reduziert werden können.

Zufällige Vorgänge (random processes) sind eine andere Art von natürlichen Vorgängen, wobei eine Menge von Risiken gegeben ist, die alle die gleiche Eintrittswahrscheinlichkeit haben. Die betreffenden Unsicherheiten hängen von statistischen Mittelwerten ab.

Neben der Eintrittswahrscheinlichkeit soll zu jedem identifizierten Risiko auch der zu erwartende Schaden, d.h. die Konsequenzen beim Eintreten des Ereignisses bestimmt werden. Bei der Bestimmung der Gesamtgröße eines Verlusts spielen drei Komponenten eine Rolle:

 der Charakter

 der Umfang

 der Zeitverlauf

Mit dem Charakter (character) eines Schadens ist seine qualitative Natur gemeint, d.h. ob er politischer, physikalischer, wirtschaftlicher Art ist bzw. eine Kombination mehrerer Arten.

Der Umfang (extent) eines Schadens hat zwei Parameter: sein Gewicht und seine Verteilung. Das Gewicht (severity) ist die Höhe des Verlusts, z.B. an Geld, politischem Ansehen, Schmerz usw. Hier zeigt sich, ob ein Schaden schwer, erträglich oder vernachlässigbar ist. Die Verteilung (distribution) bezieht sich auf den Einflussbereich des Schadens, d.h. die Menge der betroffenen Personen, Gruppen, Unternehmen, Staaten oder gar die ganze Welt.

Die Zeitkomponente (timing) meint den Zeitpunkt, an dem der Schaden wirksam wird, d.h. entweder sofort oder zu einem späteren Zeitpunkt oder über einen längeren Zeitraum verteilt.

Von Interesse sind natürlich auch die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten, die aber nicht unbedingt vergleichbar sein müssen. Zwei Ereignisse können oberflächlich gesehen dieselben Konsequenzen haben, müssen aber eventuell trotzdem verschieden bewertet werden. Wenn bei einem Autounfall ein Ehepaar ums Leben kommt und drei Kinder hinterlässt, ist das Ereignis sicher anders zu bewerten, als wenn die Ehe kinderlos gewesen wäre.

Statistische Daten über die genannten Risikokomponenten kann man auf verschiedene Weise erhalten: durch Simulation, durch Informationen über Prototypen oder analoge Fälle usw. Diese Fälle bilden jedoch die krasse Ausnahme. Im Regelfall erhält man die Schätzwerte für die gesuchten Wahrscheinlichkeiten und den zu erwartenden Schaden durch Befragung von Experten. Die Form der Expertenbefragung wird bereits durch die Wahl der Bewertungsmaßstäbe festgelegt.

Da die Methoden der Risikoanalyse prinzipiell im Bereich Statistik und Wahrscheinlichkeitsrechnung angesiedelt sind, müssen bei einer Expertenbefragung die Grundlagen der Wahrscheinlichkeitsrechnung beachtet werden, um spätere Inkonsistenzen in der ermittelten Expertenmeinung ausschließen zu können. Es ist für den Experten sehr schwierig, explizite Wahrscheinlichkeiten oder gar Verteilungsfunktionen anzugeben, die die vorhandenen Ungewissheiten genau wiedergeben. Denn die zumeist in der Praxis erworbene Erfahrung lässt intuitiv nur ein unscharfes Einteilen und Urteilen über die mit spezifischen Ereignissen verbundenen Ungewissheiten zu. Deshalb gibt es zahlreiche Methoden zur Quantifizierung von Expertenmeinungen, die diese Schwachstelle zu umgehen suchen.

4.2.5. Methoden zur Expertenbefragung

Da praktisch nie statistische Daten vorliegen, basiert die Risikobewertung in der Regel auf der Befragung von Experten, d.h. auf rein subjektiven Daten. Die Expertenbefragung kann sehr unterschiedlich aussehen, je nachdem, wie die zuvor gewählten Bewertungsmaßstäbe aussehen. So kann von den Experten beispielsweise verlangt werden, die geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten eines Ereignisses in eine vorgegebene Skala einzutragen oder den Ereignissen Punkte zuzuordnen. Häufig wird auch eine Dreipunktschätzung verlangt, d.h. ein Experte schätzt den minimalen, den maximalen und den günstigsten Wert ein. Auch kann verlangt sein, die Parameter einer vorgegebenen Verteilung, wie z.B. der Beta-Verteilung, zu schätzen. Eine einfache und schnell durchzuführende Methode zur Quantifizierung von Expertenmeinungen ist die sogenannte diagrammatische Methode. Dem Experten wird eine gewisse Anzahl von Wahrscheinlichkeits-Verteilungsfunktionen vorgelegt, von denen er eine auswählt. Anschließend soll der Experte die Parameter der Verteilung bestimmen, d.h. den niedrigsten und den höchsten Wert sowie den Erwartungswert angeben.

Interessant ist in diesem Zusammenhang die folgende Tatsache: es hat sich in der Praxis gezeigt, dass die Experten stetigen Verteilungen gegenüber sehr abgeneigt sind. Die Gründe dafür sind offenbar psychologischer Natur.

Prinzipiell gibt es zwei wesentliche unterschiedliche Verfahrensweisen zur Expertenbefragung: Entweder werden die Experten einzeln befragt, z.B. mittels Fragebögen. Der Vorteil dabei ist die Vermeidung gegenseitiger Beeinflussung (bias), ein wesentlicher Nachteil ist jedoch, dass die Aussagen von der "Tagesform" der einzelnen Experten abhängen. Man kann sich ja unzählige Gründe aus dem Privatleben vorstellen, die dazu führen, dass ein Experte schlechte Laune hat und dementsprechend seinen Fragebogen ausfüllt.

Eine andere Möglichkeit ist, die Expertenmeinungen im Rahmen einer Diskussion zu ermitteln. Hier tritt jedoch das Problem der Meinungsführerschaft auf. Es kann sein, dass ein oder mehrere Experten aus irgendwelchen Gründen (zu erwähnen seien die Stichworte "informeller Führer" und "Hackordnung" aus dem Bereich der Verhaltensforschung) die übrigen beeinflussen und ihre Ansicht als Diskussionsergebnis festgehalten wird, obwohl in der Einzelbewertung unter Umständen eine Mehrheit der Experten sich anders entschieden hätte.

Das am häufigsten angewandte Verfahren, die modifizierte Delphi-Methode, ist ein Beispiel für die zweite Methode der Expertenbefragung. Die Experten bilden gemeinsam in Expertengesprächen unter der Leitung eines Moderators ihre Meinung. Nach Franke (in [2]) wird dabei im Einzelnen wie folgt verfahren:

Zur Analyse und Bewertung qualitativer Risiken werden interdisziplinäre repräsentative Expertenteams gebildet, wobei eine Anzahl von 4 bis 8 Experten die größte Effizienz gewährleistet.

Die Expertengespräche werden im Sinne der Delphi-Methode (siehe oben) durchgeführt. Die Experten geben am Ende des Gesprächs z.B. eine kostenmäßige Bewertung des Risikos in Abhängigkeit von der zugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeit an. Die kompetente Durchführung der Expertengespräche ist entscheidend für die Aussagefähigkeit und Qualität der Risikobewertung. Basierend auf den Erfahrungen der letzten Jahre sollten die folgenden "Spielregeln" beachtet werden:

Exakte Risikodefinition, d.h. zu Beginn der Expertengespräche wird das zu bewertende Risiko von einem Moderator in Zusammenarbeit mit den Experten definiert, abgegrenzt und der mögliche Kostenrahmen aufgezeigt.

Risikodiskussion: anschließend an die Risikodefinition werden im hinterfragenden Gespräch Ursachen und Wirkungszusammenhänge aufgezeigt, Einflussparameter geschätzt und Prognosen erstellt, so dass bei allen Mitgliedern der Expertengruppe ein identischer Kenntnisstand des Risikos erreicht wird. Es ist empfehlenswert, zunächst die technischen Aspekte eines Risikos zu diskutieren und anschließend eine kostenmäßige Bewertungsbandbreite festzulegen.

Die Experten geben im Anschluss an die Risikodiskussion ihre Meinung über die Risikohöhe und zugehörige Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos an.

Folgende Punkte sollten bei der Bewertung beachtet werden: Keine Kritik aus der Gruppe an den Bewertungen eines Einzelnen; Meinungsdifferenzen sollten Gegenstand der vorangehenden Diskussion sein; Anonymisierung der abgegebenen Expertenmeinungen, um ein gemeinsam von der Expertengruppe getragenes Ergebnis zu erzielen.

Die Phasen der Risikoidentifikation und der Risikobewertung haben den Zweck, Informationen über Projektrisiken zu gewinnen. Dabei handelt es sich sowohl um Informationen über die Art der vorhandenen Risiken als auch um Informationen über die mit den Risiken verbundenen Ungewissheiten. Nach dieser Phase der Informationssammlung kann man darangehen, die gewonnenen Informationen auf geeignete Weise zu verarbeiten.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.