Klaus-Dieter Thill

Konfliktmanagement für niedergelassene Ärzte

Professionelle Prävention und Lösung von personellen Problemsituationen

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Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorwort

1. Teamorientierung: Das Erfolgskonzept moderner Praxisführung

2. Konfliktmanagement

3. Zusammenfassung „Prävention von Konflikten im medizinischen Team“

4. Zusammenfassung „Konfliktlösung im medizinischen Team“

Impressum neobooks

Vorwort

Die Voraussetzung für Qualität und Erfolg der Praxisarbeit ist ein funktionierendes Mitarbeiterinnen-Team. Einen entscheidenden Einfluss auf dessen Funktionalität hat die Teamharmonie. Sie bezieht sich nicht nur auf den „Gleichklang“ von Arbeitsleistung und –motivation, sondern auch auf die Verträglichkeit der Teammitglieder untereinander. Ist die Harmonie in einem der genannten Bereiche gestört, kommt es zu Konflikten. Diese sind – auch bei größter Teamharmonie – nahezu unvermeidlich und sozusagen „system(team)immanent“. Über ein angepasstes Konfliktmanagement lassen sich jedoch Häufigkeit, Intensität und Auswirkungen von Konflikten so steuern, dass die Praxisarbeit nicht beeinträchtigt wird. Hierzu stehen Instrumente zur Verfügung, die eine Konfliktprävention ermöglichen, d.h. mit denen die Entstehungsursachen für Konflikte weitgehend vermieden oder abgemildert werden können. Kommt es dennoch zu Konflikten, kann diesen mit angepassten Lösungen begegnet werden, die darauf zielen, die Ursachen zu beseitigen und die Konfliktparteien zu einer Einigung zu bringen.

Dieser Ratgeber skizziert die wichtigsten Konfliktarten in Arztpraxen mit ihren Aus-wirkungen und Ursachen. Anschließend erfolgt eine Darstellung, wie konkrete Konfliktpräventions- und -lösungsmaßnahmen aussehen können, die abschließend in Präventions- und Aktionsplänen für den Praxiseinsatz zusammengefasst sind.

1. Teamorientierung: Das Erfolgskonzept moderner Praxisführung

1.1. Die Vorteile einer optimierten Teamstruktur für die Arztpraxis

Die Dienstleistung einer Arztpraxis kann – von Sonderformen wie der „Wohnzimmer-Praxis“ einmal abgesehen – immer nur arbeitsteilig erbracht werden, denn bei der Betreuung der Patienten fällt eine Vielzahl von Aufgaben an – vom Empfang über administrative Tätigkeiten bis hin zur Vor- und Nachbereitung von Untersuchungen -, für deren sachgerechte und schnelle Erledigung Hilfe von Mitarbeiterinnen benötigt wird.

Anstelle von „den Mitarbeiterinnen“ wird in Arztpraxen auch häufig von „dem Team“ gesprochen. Diese Organisationsform unterscheidet sich von anderen betrieblichen Zusammenarbeitsformen – z. B. dem Einzelpersonen-Verbund oder der Gruppe – dadurch, dass eine für alle gemeinsam eine verbindende, verbindliche Zielsetzung existiert und die Aufgaben innerhalb der Praxis so aufgeteilt und koordiniert sind, dass jede Mitarbeiterin ihren Fähigkeiten entsprechende Arbeitsbereiche betreut.

Diese Definition trifft auf etwa 1/3 der Belegschaften in deutschen Arztpraxen zu – hierbei handelt es sich um sog. „echte“ Teams. In weiteren 30% nennt man sich zwar „Team“, ist aber hinsichtlich gemeinsamer Ziele und koordiniertem Arbeiten von der Definition weit entfernt. In den restlichen Praxen besitzt die Teambildung keine Bedeutung.

Ist bei einem „echten“ zudem die Teamstruktur optimiert, d.h. besteht das Team aus den „richtigen“ Mitarbeiterinnen, die für ihre Aufgaben qualifiziert sind und wird es den Bedürfnissen der Einzelnen entsprechend geführt, so dass die Teammitglieder motiviert sind, entsteht aus Teamarbeit Synergie. Das bedeutet, dass das Arbeitsergebnis des Teams nicht aus einer bloßen Addition der Einzelleistungen besteht, sondern das Resultat einer Potenzierung aller Arbeitskräfte ist. Das Team leistet also mehr als eine gleich große Gruppe nur wenig kompatibler Einzelpersonen, da es pro Zeiteinheit mehr leistet, ohne jedoch hierfür länger zu arbeiten.

„Echte“ Praxisteams sind deshalb immer durch eine hohe Arbeitsproduktivität und –qualität gekennzeichnet. Das liegt zum einen an objektiven Gründen – der Zielgerichtetheit und der Koordination, zum anderen spielen aber auch subjektiv-emotionale Gründe eine Rolle. Das Arbeitsergebnis und seine positive Würdigung durch den Praxisinhaber spornt die Teammitglieder nicht nur an, sondern erhöht auch ihre Arbeitszufriedenheit. Sie können mit Recht stolz auf ihre Leistung sein. Da zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsproduktivität ein linearer Zusammenhang beststeht, wirkt sich jede Steigerung der Zufriedenheit auch auf die Produktivität aus.

Ein „echtes“ Team bietet Ihnen für die Erbringung Ihrer Praxis-Dienstleistung eine Vielzahl von Vorteilen:

das Betriebsklima ist positiv und entspannt, da eine hohe Arbeitszufriedenheit und -freude herrschen,

die Praxisarbeit kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden, so dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess die gemeinsame Arbeit bestimmt; hierdurch werden die Betriebsblindheit und das „Ausruhen auf Erreichtem“ verhindert,

treten Probleme auf, werden diese gemeinsam gelöst; das hilft nicht nur der einzelnen Mitarbeiterin, die ein Problem bewältigen muss, sondern steigert insgesamt auch die Qualität der Problemlösungen, da diese ganzheitlich, d.h. mit Konsequenzen für alle Arbeitsbereiche entwickelt werden,

das Team lernt kollektiv aus seinen Erfahrungen; hierdurch wird eine kontinuierliche Qualifizierung der Teammitglieder gewährleistet,

die Selbststeuerungskräfte des Teams entlasten den Praxisinhaber

individuelle, partiell vorhandene Leistungsschwächen werden durch das Team aufgefangen, so dass sie in der Gesamtleistung nicht zum Tragen kommen,

schwächere Mitarbeiterinnen erhalten Sicherheit durch ein „Wir-Gefühl“ und entwickeln aus dieser Situation Selbstbewusstsein,

die Möglichkeit eines permanenten Informationsaustausches trägt dazu bei,
Probleme schon frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln,

außerdem erwachsen aus dem kontinuierlichen Informationsfluss innovative und kreative Ideen,

krankheits- oder urlaubsbedingte Ausfälle einzelner Mitarbeiterinnen können ohne Abstriche bei der Gesamtleistung kompensiert werden,

die weitgehend selbständige, aber kooperative Arbeit im Team erhöht die Identifikation mit der Praxis,

die Praxis ist bei Veränderungen – z. B. der Einführung neuer Leistungsange-bote – sehr flexibel.

1.2. Gestaltungselemente einer optimierten Praxisteam-Struktur

Um Ihr Praxisteam zu den Leistungen zu bringen, zu denen es fähig ist, benötigen Sie einen ganz bestimmten Gestaltungsrahmen. Existiert er nicht oder nur teilweise, kommen die genannten Vorteile nicht oder eben nur teilweise zum Tragen.

Ziele

Teamziele sind vorweggenommene Vorstellungen, die Sie gemeinsam mit Ihren Mit-arbeiterinnen über das Ergebnis Ihrer Praxistätigkeit entwickelt haben. Sie geben dem Team und jedem einzelnen Teammitglied eine Antwort auf die Frage „Was soll mit unserer / meiner Arbeit in der Praxis erreicht werden?“ Teamziele helfen Ihnen und Ihren Mitarbeiterinnen, die Arbeit zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren. Sie geben allen Orientierung, aber vor allem der gemeinsamen Aufgabe und den einzelnen Arbeitsanteilen einen Sinn. Insofern haben Ziele auch eine starke Motivationsfunktion, die Teammitglieder befähigt, ihre volle Leistung in den Dienst der Praxis zu stellen.

Aufgaben

Ihre Teammitglieder müssen wissen, welche Aufgaben sie wann erledigen müssen und welche Kompetenzen sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben besitzen. Diesen Aspekt regelt Ihre Aufbauorganisation. Sie umfasst alle Dinge, die mit der strukturellen Gestaltung Ihrer Praxis verbunden sind. Hierzu zählen die Arbeitsplätze, auch als Stellen bezeichnet sowie die hierarchische Ordnung der Stellen zu Ihnen und untereinander.

Abläufe

Die Umsetzung der Aufgaben erfolgt im Praxisalltag in den Arbeitsprozessen, die zwischen Ihren Mitarbeiterinnen stattfinden. Für einen reibungslosen Prozessablauf muss sich ihr Personal in Bezug auf die Arbeit mit Ihnen und untereinander abstimmen (Koordination) und kontinuierlich verständigen (Kommunikation), um stets das Situationsnotwendige zu tun. Die Regelungen hierzu treffen Sie mit den ablauforganisatorischen Festlegungen Ihrer Praxis.

Führung

Mit Hilfe der Aufbau- und Ablauforganisation haben Sie den Rahmen für die Arbeit Ihres Mitarbeiterinnen-Teams gesetzt. Die Festlegung der zugehörigen Parameter ist eine unbedingt notwendige, aber doch nicht ausreichende Maßnahme, Ihr Team zu seiner optimalen Leistung zu führen. Immer wieder entstehen während der Arbeit Situationen, in denen Sie korrigierend, fördernd, lobend oder erklärend tätig werden müssen, damit Ihr Team in der „Zielspur“ bleibt. In diesen Situationen praktizieren Sie Führung. Die Art, wie Sie das tun – freundlich- geduldig, sachlich fordernd, autoritär-anordnend oder auch gar nicht - ist Ihr Führungsstil. Führung und Führungsstil bestimmen darüber, wie sie miteinander umgehen uns somit das Betriebsklima Ihrer Praxis.

Qualifizierung

Ziele, Aufgaben, Abläufe und Führung können nur bedingt ihre Zwecke erfüllen, wenn die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiterinnen nur teilweise oder gar nicht den gegenwärtigen und zu erwartenden Anforderungen genügen. Hierfür müssen sie qualifiziert werden. Professionelle Mitarbeiterqualifizierung ist ein kontinuierlich angelegter, geplanter Prozess, der einen Gleichklang der strategischen Praxisziele und der Mitarbeiterfähigkeiten anstrebt. Qualifizierung ist jedoch nicht nur eine Notwendigkeit, sondern auch ein Instrument, Mitarbeiterinnen an die Praxis zu binden und stabile, langfristig beständige Teams zu bilden, da für einen Großteil der Mitarbeiterinnen nicht nur das Gehalt, sondern vor allem auch ihre Arbeit wichtig ist.

Motivation

Motivation ist das positive Einwirken auf die Arbeitsbereitschaft Ihrer Mitarbeiterin-nen. Sie entsteht durch die Kombination von drei Motivationsarten:

der Selbstmotivation, die Ihre Mitarbeiterinnen sozusagen „von Haus aus“ mitbrin-gen,

der Arbeits-Motivation, die sich aus ihrer Tätigkeit ableitet, sowie

der Team-Motivation, die sich aus der Zusammenarbeit mit Ihnen und den Kollegen ergibt.

Ziel der Mitarbeiterführung in der Arztpraxis ist die Arbeitszufriedenheit. Ist diese positiv ausgeprägt, macht nicht nur allen die Arbeit mehr Spaß und alles geht einfach leichter, sondern auch die Produktivität sowie die Patientenzufriedenheit werden nachhaltig beeinflusst.

2. Konfliktmanagement

2.1 Konfliktarten in der Arztpraxis

Was ist ein Konflikt? Von der Beantwortung dieser Frage hängt entscheidend ab, wann Sie als „Teamleiter“ aktiv werden müssen. Ist schon eine Meinungsverschiedenheit über die Frage, wer einen Termin falsch vergeben hat, eine Situation, in der Sie handeln müssen oder ist das erst notwendig, wenn zwischen Mitarbeiterinnen „nichts mehr geht“? Am besten nähert man sich der Frage von der betriebswirtschaftlich-unternehmerischen Seite. Ein Konflikt ist, aus dieser Perspektive, eine Situation in Ihrer Praxis,

bei der sich mindestens zwei unterschiedliche Ansichten, Vorstellungen oder Interessen gegenüberstehen,

die aus eigener Kraft nicht harmonisierbar sind und

bei Fortbestehen kurz-, mittel- oder langfristig die Arbeitsproduktivität ein-schränken können.

Diese Definition unterscheidet die „echten“ Konflikte von Meinungs- und Auffassungsunterschieden bzw. Problemen, die von allen Beteiligten akzeptiert werden und die in jedem Team existieren, denn schließlich arbeiten immer Menschen mit unter-schiedlichen Persönlichkeiten, Temperamenten und Qualifizierungsniveaus miteinander (Teamtoleranz).

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Erkennbarkeit von Konflikten. Existieren Konflikte im Verborgenen und werden nicht ausgetragen, spricht man von latenten (im Gegensatz zu offenen) Konflikten, die für alle Teammitglieder sichtbar und spürbar sind. Je früher Konflikte erkannt werden – also möglichst noch in ihrer Latenzphase – desto weniger Schaden kann durch sie angerichtet werden.

Die o.a. Konfliktdefinition bezieht sich auf mehrere Konfliktebenen, denn in Abhängigkeit von der Praxisgröße sind Konflikte nicht nur auf zwei Personen beschränkt, sondern können auch zwischen einer und mehreren Mitarbeiterinnen bestehen. Ein Beispiel hierzu: Frau B., die Erstkraft der Praxis Dr. Z., kämpft an zwei Fronten: bei Frau A. hat sie das Gefühl, dass diese alles tut, um sie bei der Praxisinhaberin Z. schlecht zu machen, um ihre Position einzunehmen. Frau S., ihre zweite Kollegin, ist faul, kommt immer wieder zu spät und verrichtet ihre Arbeit nicht sorgfältig. Auf entsprechende Hinweise von B. reagiert sie kaum.

Eine andere Situation sind Konflikte zwischen einer einzelnen Person und einer Gruppe von Mitarbeiterinnen: Frau N. verfügt über brillante PC-Kenntnisse und beherrscht auch das Schreibprogramm der Praxis P., die sehr viele Gutachten erstellt, bis ins Detail. Alle Mitarbeiter der Praxis müssen im Wechsel Gutachtentexte schreiben. Im Vergleich zu ihren Kolleginnen schafft N. dies in kürzester Zeit. Praxisinhaber P. hält allen Mitarbeitern Frau N. als Beispiel vor, die Kolleginnen sehen in N. eine Bedrohung für ihr Arbeitspensum.
Aber auch Konflikte zwischen Mitarbeitergruppen sind nicht selten: die Praxis X. arbeitet sowohl konservativ als auch operativ. Für beide Bereiche existieren separate Mitarbeiterteams, die an den Schnittstellen der beiden Bereiche immer wieder zusammenarbeiten müssen. Das funktioniert nur unzureichend, da das Team der konservativen Patientenbetreuung den Eindruck hat, dass das OP-Team ihm von den beiden Praxisinhabern vorgezogen wird. Es wird von diesen ständig betont, dass die Praxis ohne die Einnahmen des OP-Bereichs gar nicht überlebensfähig wäre.

Die zweite Konfliktebene besteht aus Konflikten zwischen dem Arzt / den Ärzten und dem Team. Auch hier existieren verschiedene Varianten:

Konflikte zwischen dem Arzt / den Ärzten und einer Mitarbeiterin

Konflikte zwischen dem Arzt / den Ärzten und mehreren Mitarbeiterinnen

Konflikte zwischen dem Arzt / den Ärzten und einer Mitarbeitergruppe.

Für Gemeinschaftspraxen und Praxisgemeinschaften ist zudem noch eine dritte Ebene wichtig: die Konflikte im Arzt-Team, z. B. in Form von

Konflikten zwischen zwei Ärzten

Konflikte eines Arztes mit einzelnen Ärzten

Konflikte zwischen zwei Arztgruppen.

Die beiden letztgenannten Konfliktebenen bergen noch ein weiteres Konfliktpotential in sich. Sobald Sie als Praxisinhaber selbst in Konfliktsituationen geraten und diese nicht kurzfristig lösen können, entsteht mittelfristig die Gefahr einer Gruppenbildung bzw. einer Verhärtung der schon existierenden Polarisierung. Hierzu ein Beispiel: Dr. H. fällt immer wieder auf, das Helferin J. Patienten höchst unfreundlich behandelt. Er führt jedoch noch kein Gespräch, weil er eine passende Gelegenheit abwarten will. Nach einem erneuten Vorfall fällt Frau J. bei der Assistenz der Besteckkasten herunter. H. tadelt sie im Beisein der Patientin scharf und ignoriert sie in den folgenden Tagen. J. fühlt sich ungerecht behandelt und sucht Unterstützung bei ihren Kolleginnen, die den Tadel ebenfalls für unangemessen halten und sich mit J. solidarisch erklären.

2.2 Konflikte und ihre Auswirkungen

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die gravierendste Folge ungelöster Konflikte das Entstehen von Folgekosten. Diese fallen natürlich nicht per Rechnung an, die zu be-zahlen ist, sondern es handelt sich um indirekte Kosten, die aus folgenden Auswir-kungen resultieren:

Die Arbeitsproduktivität sinkt.

Die unmittelbar vom Konflikt betroffenen Mitarbeiterinnen entwickeln Arbeitsstrategien , die nicht mehr nur der optimalen Arbeitserledigung dienen, sondern auch der Konfliktführung. Auch die übrigen Mitarbeiterinnen können mittelbar betroffen sein, entweder durch den Konflikt in seiner Auswirkung auf den Arbeitsprozess oder durch eine Einbindung über die persönlichen Kontakte zu den Konfliktführenden. Werden Konflikte nicht gelöst, kommt es auf Dauer zu Ausfallzeiten durch Krankschreibungen oder zu Fluktuation.

Die Arbeitsqualität sinkt.

Mit Zunahme der Konfliktintensität geht auch ein Anstieg von Flüchtigkeitsfehlern, Versäumnissen und Vergesslichkeiten einher, die sich direkt auf das Arbeitsergebnis niederschlagen.

Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit sinken.

Konflikte mindern das Engagement der Mitarbeiterinnen und können in Abhängigkeit von der konkreten Konfliktsituation – bis zum „Dienst nach Vorschrift“ führen.

Der Teamgeist schwindet.

Konflikte können Praxisteams spalten. Um die Konfliktführenden scharen sich die Unterstützer, die direkt mit dem Konflikt nichts zu tun haben, sich aber solidarisch mit einer Seite zeigen. Durch diese Solidarität geraten sie nun selbst in einen beginnen-den Konflikt mit den vermeintlichen „Gegnern“, also den Mitarbeiterinnen, die sich zur „Gegenseite“ bekennen.

Das Betriebsklima verschlechtert sich.

Konflikte ziehen Spannungen in allen Bereichen der Zusammenarbeit nach sich. Ge-rade in der „Durchschnittspraxis“, in der nur wenige Personen auf engem Raum ar-beiten, schildern die Mitarbeiterinnen, dass Konflikte wie „negative Wellen“ fast körperlich spürbar sind.

Die Patientenzufriedenheit sinkt

Je nach Dauer und Intensität des Konfliktes lassen sich die hiermit verbundenen Spannungen nicht mehr den Patienten gegenüber unterdrücken. Die Auswirkungen reichen von kleinen Gereiztheiten am Telefon oder in Stress-Situationen bis hin zu direkter Unfreundlichkeit.

Die Ausführungen machen deutlich, dass es für das Erreichen der unternehmerischen und Patientenversorgungs-Ziele einer Arztpraxis unumgänglich ist, Konflikte zu steuern und eine Teambalance herzustellen. Das geschieht mit Hilfe des Konfliktmanagements. Es beinhaltet zwei Bereiche:

die Konfliktprävention: in diesem Bereich geht es um die vorausschauende Vermeidung von Konflikten und

die Konfliktlösung. Selbst die beste Prävention kann nicht verhindern, dass es zu Konflikten kommt. Nun geht es um die Ursachenanalyse und die Entwicklung von Lösungen, die langfristig die Teambalance wiederherstellen.

Grundsätzlich gilt: etwa zwei Drittel aller Konflikte lassen sich durch Prävention ver-meiden und ein Drittel bedarf einer Lösung.

2.3. Konfliktursachen

Die Konfliktursachen sind die Negativ-Spiegelung der Gestaltungselemente einer optimierten Praxisteam-Struktur, ergänzt um Konfliktgründe, die au persönlich-menschlichen Gegensätzen beruhen. Damit lassen sich sieben Ursachen-Grundtypen identifizieren, die sowohl isoliert als auch im Verbund wirksam werden.

2.3.1 Zwischenmenschliche Probleme

Die ersten beiden Konfliktursachen liegen in zwischenmenschlichen Problemen, die Sie als Praxisinhaber mit einzelnen oder mehreren Ihrer Mitarbeiterinnen haben und / oder die auch einzelne oder mehrere Ihrer Team-Mitglieder untereinander austragen. Die in dieser Gruppe zusammengefassten Ursachen haben nur teilweise objektive Gründe, die sich aus bestimmten – korrigierbaren –Verhaltens-, Denk- oder Äußerungsweisen ableiten. Sie sind entweder Ausdruck einer fachlichen Inkompatibilität – z. B. auf-grund eines unterschiedlichen Qualifikationsniveaus - oder darin, dass man einfach gar nicht oder nur sehr schlecht „miteinander kann“. Meist handelt es sich dabei um Kleinigkeiten, die in der Wiederholung jedoch zu einem echten Konflikt führen, z. B. das Gefühl, dass sich der Andere mit der Art seiner Antworten über das Gesagte lustig macht oder es gering schätzt oder das Gefühl, von einer Kollegin geschnitten und nicht beachtet zu werden. Auch ein unterschiedliches Bildungsniveau kann für Spannungen verantwortlich sein.

Zwischenmenschliche Konflikte sind Beziehungskonflikte, die auch aus dem Aufeinandertreffen verschiedener Menschentypen resultieren können. So findet man im Praxisalltag neben den engagierten und motivierten Mitarbeiterinnen z. B. den Typ der streitsüchtigen Kollegin. Sie ist meist sehr engagiert bei der Arbeit und sehr verlässlich, beharrt aber immer darauf, Recht zu haben. Diese Einstellung verfolgt sie mit allem Nachdruck und scheut vor keiner Auseinandersetzung zurück.

Das andere Extrem ist die harmoniebedürftige Mitarbeiterin. Für sie ist jede Form der Auseinandersetzung fast unerträglich und sie tut alles, um Streitigkeiten aus dem Weg zu gehen, selbst, wenn es für sie selbst von Nachteil ist. Sie arbeitet fleissig, bleibt aber eher „im Verborgenen“.
Ein dritter Typ ist die frustrierte Mitarbeiterin. Sie erledigt ihre Arbeit eher lustlos, hat an allem etwas auszusetzen, findet nichts gut und wehrt sich gegen jede Neuerung.

2.3.2 Zieldiskrepanzen

Teamziele geben eine Antwort auf die Frage „Was soll mit unserer / meiner Arbeit in der Praxis erreicht werden? Existieren diese gemeinsamen Perspektiven nicht, kann das zu Konflikten führen, da jede Mitarbeiterin versucht, das „Zielvakuum“ durch selbst definierte Ziele zu füllen, was zwangsläufig zu Zielkonflikten führt. Diese sind leicht an der Formulierung: „Aber ich dachte, dass…“ zu erkennen. Hier prallen eigene mit unausgesprochenen Vorstellungen anderer aufeinander, leider meist in einer Situation, in der als Folge der Zieldiskrepanzen bereits Probleme entstanden sind.

Aber auch definierte Ziele können in ihren Formulierungen missverständlich oder vielfältig interpretierbar sein, so dass ihre eigentliche Funktion als Orientierung gar nicht zum Tragen kommt.

Zielkonflikte sind immer Auffassungskonflikte, da unterschiedliche Bewertungen zu den Zielen selbst oder zu den aus ihnen resultierenden Folgen und Konsequenzen aufeinander treffen.

2.3.3 Fehlende Aufgabendefinitionen

Wenn Ihre Mitarbeiterinnen nicht wissen, was sie wie und wann tun sollen, entsteht Chaos. Unter Umständen bekommen Sie die Auswirkungen gar nicht mit, da Ihre Helferinnen improvisieren, um den Praxisbetrieb aufrecht zu erhalten. Das ist für Ihr Personal eine sehr unbefriedigende Situation, die zu immer wieder zu Konflikten führt, weil für niemanden seine Rolle und Funktion eindeutig definierbar sind. Schnell kommt es auch zu Streitereien, wenn eines der Teammitglieder eigeninitiativ versucht, das Problem in die Hand zu nehmen und die Aufgaben zu organisieren, da dies i. d. R. von den anderen nicht akzeptiert wird (Zitat einer Konfliktaussprache in einem Praxisteam: „Frau Z. denkt wohl, sie ist was Besseres…“).

2.3.4 Schlecht organisierte Abläufe

Die Ablauforganisation umfasst die praktische Umsetzung der Aufgabendefinition und –verteilung. Aus diesem Bereich können sich Konflikte entwickeln, wenn die Abstimmung der konkreten Umsetzungsschritte und die gegenseitige Information nicht stimmen. So hilft die beste Aufgabenzuordnung nichts, wenn die zur Erfüllung not-wendigen Schritte nicht oder nicht sachgerecht getan werden. Die organisatorischen Abläufe kann man sich wie ein System aus Zahnrädern vorstellen, dass nur funktioniert, wenn alle Elemente exakt ineinander greifen. Vergisst eine Mitarbeiterin z. B., einen Patiententermin in den Kalender einzutragen und erscheint dieser Patient dann für die anderen ganz unerwartet, ist es zum Konflikt nicht mehr weit.

An ablaufbezogenen Konflikten sind häufig auch die Praxisinhaber Schuld. Ist z. B. das ärztliche Zeitmanagement „leger“ – (spätes morgendliches Erscheinen in der Praxis, deutliche Überziehung geplanter Patienten-Kontaktzeiten etc.) - hat das meist direkte – unangenehme – Konsequenzen für die Mitarbeiterin. Wird ihnen dann noch die Schuld für die Verzögerungen und ihre Konsequenzen gegeben, ist der Konflikt programmiert.

2.3.5 Inadäquate Führung

Ist die Führung eine Konfliktursache, kann das an drei Grundtatbeständen liegen:

Es gibt keine Führung.

Diese oft als „Laissez-faire-Führungsstil“ bezeichnete Form setzt auf einen Selbststeuerungsmechanismus der Mitarbeiterinnen. Diese wissen – so die Ausgangsüberlegung – am besten, was wann und wie zu tun ist und stimmen sich im Kreis des Teams bei Unklarheiten eigeninitiativ ab. Doch nur die allerwenigsten Praxisteams sind in der Lage, dieses Prinzip wirklich umzusetzen. Anstelle der beabsichtigten kooperativen Einigung führt das Fehlen von Führung zu ständigen Konflikten, die in Machtkämpfe, Mobbing und ein angespanntes Arbeitsklima münden.

Es gibt zu viel Führung.

Meist handelt es sich dabei um einen autoritären Führungsstil, bei dem die Mitarbeiterinnen in engsten Grenzen durch Anweisungen zur Arbeitserledigung gebracht werden. Diese Führungsform ist für einen bestimmten, passiv-abwicklungsorientier-ten Mitarbeitertypus durchaus geeignet, in den häufigsten Fällen führt sie jedoch ebenfalls zu Konflikten, da die Teammitglieder, die selbstbestimmt arbeiten könnten und möchten, dies nicht können und nach „Ventilen“ suchen, um ihre Frustration darüber abzubauen.

Es gibt eine nicht berechenbare oder ungerechte Führung.

Erfolgt die Führung „nach Tagesform“ oder werden einzelne Teammitglieder bevor-zugt, schürt dies automatisch Konflikte. Korrekturversuche, um Gerechtigkeit wieder herzustellen, sind in solchen Konstellationen erfolglos, da die Vertrauensbasis zwischen Führendem und dem Team zerstört ist. Ein unberechenbarer oder ungerechter Führungsstil führt immer zu Konflikt-Eskalationen mit der Folge, dass Mitarbeiterinnen kündigen.

Die Mitarbeiterführung gehört nach wie vor für viele Ärzte zu den weniger „geliebten“ Themen des Praxismanagements. Die Gründe hierfür sind vielfältig, die Folgen je-doch eindeutig: aufgrund einer sehr zurückhaltenden Umsetzung der Thematik im Praxisalltag arbeitet das Personal in vielen Praxen weit unter seinen Möglichkeiten, in manchen Fällen werden sogar Engagement richtiggehend unterbunden und jegliche Motivation zunichte gemacht.
Generelles Ziel der Mitarbeiterführung ist, mit Hilfe des Personals und seiner Zusammenarbeit als Team die Praxisziele zu erreichen, vielleicht sogar zu übertreffen. Um in diesem Sinn zu funktionieren, muss die sog. Führungs-Trias zum Einsatz kommen:

Führungsgrundlagen schaffen: Ziele setzen, Aufgaben definieren, Zusammen-arbeit organisieren

Führungsinstrumente einsetzen: Zielvereinbarungen, Personalgespräche etc.

Führungssituationen steuern: Lob. Kritik, Motivation etc.

Wird mit der Festlegung der Führungsgrundlagen der Rahmen der Praxisarbeit be-stimmt, lenken die Führungsinstrumente das Verhalten der Mitarbeiterinnen innerhalb die-ses Rahmens. Mit ihrer individuellen Gestaltung gelingt es dem Praxisinhaber, die Führungssituationen in seinem Dienstleistungsunternehmen zu steuern. Überprüft man die Arbeitsrealität in Arztpraxen mit Hilfe entsprechend ausgerichteter Analysen, wird deutlich, dass die beschriebene Trias nur unzureichend umgesetzt wird. Die Gründe hierfür sind:

Fehlende Zieltransparenz

Etwa die Hälfte aller Praxismitarbeiterinnen wissen nicht, was genau von ihnen erwartet wird. Sie kennen z. B. keine klaren Kriterien oder eindeutige Indikatoren , die ihnen eine Orientierung darüber geben, was in den Augen der Praxis-Chefs „gute Arbeit“ bedeutet. Von den übrigen 50 Prozent gibt die Hälfte an, solche Fixpunkte zwar zu besitzen, dass aber deren Interpretationen jedoch häufig wechseln (z.B. nach „Tagesform“). Die Folge: Missverständnisse, Ärger und Frustration auf beiden Seiten.

Scheindelegation

2/3 der Medizinischen Fachangestellten beklagen - in unterschiedlichem Ausmaß - dass zwar Aufgaben zur eigenständigen Erledigung übertragen werden, aber nur geringe oder sogar gar keine Möglichkeiten bestehen, wirklich eigenständig zu arbeiten. Der Grund: die Praxisinhaber erkundigen sich in kurzen Abständen nach dem Fortgang der Dinge und nehmen kleine Veränderungen in der Beauftragung vor. Hierdurch wandeln sich die initial delegierten Aufgaben zunehmend in Anweisungen. Das Resultat: die Mitarbeiter verrichten ihre Arbeit als „Dienst nach Vorschrift“, da keine Aussicht auf Eigeninitiative besteht, und die Ärzte fühlen sich in ihrem Gefühl bestärkt, dass sie wirklich fast alles selbst machen müssen.

Führung „im Vorübergehen“

In nur 1/3 der Arztpraxen werden regelmäßig Zielvereinbarungen geschlossen und Führungsgespräche geführt. Ansonsten verstehen die Praxisinhaber Führung als Lob und Tadel, die auf dem Gang oder in einem Kurzkontakt unter vier Augen ausgesprochen werden. Das Ergebnis: zwischen Ärzten und Mitarbeiterinnen entsteht kein offenes Kooperationsklima, viele kleine Dinge, die in einem ausführlicheren Zweiergespräch sachlich geklärt werden könnten, bleiben unausgesprochen und eskalieren emotionalisiert, wenn sich „genügend angesammelt hat“.

Kreativitäts- und Innovationshemmung

Nicht zuletzt fehlt es in gut zwei Dritteln der Praxen an Einrichtungen wie einem Vorschlagswesen oder der Honorierung überdurchschnittlicher Leistungen. Vielen Arzthelferinnen kommt es deshalb gar nicht erst in den Sinn, die Praxisarbeit mit eigenen Ideen und Initiativen weiterzuentwickeln oder zu verbessern. Das Ergebnis: gute, sinnvolle Ideen, Anregungen, die direkt aus der unmittelbaren organisatorisch-patientenbetreuenden Arbeit resultieren, kommen nicht zur Anwendung.

Praxisbesprechungen als unverbindlicher Monolog

Die Anzahl der Ärzte, die in Praxisanalysen angeben, dass in ihren Betrieben Praxisbesprechungen stattfinden, ist mit 59 Prozent sehr hoch. Allerdings: in nur 14 Prozent der Praxen finden diese Besprechungen auch regelmäßig statt und die Ergebnisse werden mit handlungsrelevanten Protokollen dokumentiert. Für die übrigen Besprechungen gilt - aus Sicht der Mitarbeiter - Monolog statt Diskussion und wenig Ergebnisse. Die Konsequenz: der praxisinterne Kommunikationsfluss ist erheblich gestört.

Die ärztliche Personalführung sollte darauf gerichtet sein, Mitarbeiterzufriedenheit und Teamharmonie zu optimieren. Sind die Mitarbeiterinnen zufrieden, stimmt nicht nur das Betriebsklima, sondern auch die Produktivität steigt. Das liegt daran, dass die Effekte geringer Mitarbeiterzufriedenheit – wie z. B. Konflikte - notwendige Arbeits-energie absorbieren. Im entgegengesetzten Fall hingegen wird Energie freigesetzt, die die Produktivität deutlich steigern. Der Einsatz der Führungs-Trias ist jedoch noch kein Garant für zufriedenes Personal und gute Teamarbeit. Vielmehr kommt es auch darauf an, wie sie umgesetzt wird, d.h., wie der Führungsstil des Praxisinhabers aus-sieht. Hier lassen sich zwei Grundformen unterscheiden. Beim autokratischen Führungsstil trifft der Praxisinhaber alle Entscheidungen und ordnet deren Umsetzung an. Partizipative Führung zeichnet sich demgegenüber dadurch aus, dass der Praxisinhaber seine Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit einbezieht.

2.3.6 Unzureichende Qualifizierung

Sowohl eine zu niedrige als auch eine zu hohe Qualifizierung einer oder mehrerer Mitarbeiterinnen birgt Konfliktpotential in sich. Bei einer zu niedrigen Qualifizierung entsteht der Konflikt daraus, dass Mitarbeiterinnen den Anforderungen nicht genügen, die entstehenden Lücken von anderen ausgefüllt werden müssen oder insgesamt zu einer niedrigeren Arbeitsqualität führen als praktisch möglich wäre. Bei einer zu hohen Qualifizierung entsteht für Normal- oder Niedrigqualifizierte ein ständiger Leistungsdruck, der sich irgendwann auch in einer größeren Konflikthäufigkeit niederschlägt. Sind Mitarbeiterinnen nicht oder nur unzureichend für ihre Aufgaben qualifiziert, geraten sie in eine doppelte Konfliktfalle. Diese resultiert zum einen aus der Beziehung zum Praxisinhaber, dessen Anforderungen an die Arbeitsqualität nicht erfüllt werden können, zum anderen aus der Situation des Teams, da Mitarbeiterinnen mit höheren Qualifikationen häufig einspringen und „nachbessern“ müssen. Eine andere Konfliktursache dieses Bereiches besteht darin, dass Mitarbeiterinnen sich gerne fortbilden wollen, der Praxisinhaber dies jedoch unter Arbeitszeit- und Kostengesichtspunkten nicht zulässt.

2.3.7 Mangelnde Motivation als Konfliktursache

Motivation wird zur Konfliktursache, wenn sie ausbleibt. Die stärkste Selbstmotivation reicht für die Förderung eines engagierten Arbeitens nicht aus, wenn die Arbeits- und / oder die Team-Motivation nicht stimmen. Mangelnde Motivation fördert Unzufriedenheit und Gleichgültigkeit bis hin zum „Dienst nach Vorschrift“, so dass zwei Konfliktpotentiale gleichzeitig entstehen. Die Unzufriedenheit führt zu einer Belastung des Teamklimas und der Teamharmonie, die Gleichgültigkeit zu einer Verschlechterung des Arbeitsergebnisses. Beide Faktoren bringen die unzufriedene Mitarbeiterin sowohl in Konflikte mit ihren Kolleginnen als auch mit dem Praxisinhaber.

2.4 Konfliktprävention

Arbeiten Sie konfliktpräventiv? Dann sollten Sie die meisten der folgenden dreißig Regelungen und Verhaltensweisen in Ihrer Praxis umgesetzt haben. Zählen Sie, wie oft Sie eine Aussage mit „Ja“ beantworten:

Ich setze mir für meine unternehmerische Tätigkeit Ziele, die die Praxisarbeit steuern.

Für alle Ziele sind eindeutige Messgrößen definiert.

Aus meinen unternehmerischen Grundsatzzielen habe ich Arbeitsziele für meine Mitarbeiter entwickelt und mit ihnen abgesprochen.

Es existiert eine Praxisstrategie, die für die nächsten drei Jahre beschreibt, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln die Praxisziele erreicht werden sollen.

Ich kontrolliere regelmäßig den Zielerreichungsgrad der Praxisarbeit und passe die Strategie an.

Alle zu erledigenden Arbeiten sind eindeutig zu einzelnen, abgegrenzten Arbeitsplätzen zusammengefasst, alle Schnittstellen genau definiert.

Jeder Mitarbeiterin ist ein fester Arbeitsplatz zugeordnet.

Es existieren verbindliche Stellenbeschreibungen für alle Mitarbeiterinnen.

Es gibt eine klare Verantwortungs-Zuordnungen.

Die Praxisarbeit erfolgt ziel- und prioritätenorientiert, jeder weiß, was er zu tun hat.

Ich habe schon einmal eine Organisations-Basisanalyse durchgeführt.

Ich kontrolliere und optimiere die Organisationsabläufe in meiner Praxis kontinuierlich.

Die Abläufe sind auch bei großer Arbeitsbelastung beständig.

Unvorhergesehene Ereignisse kalkulieren wir planerisch mit Pufferzeiten ein.

Unangemeldet werden nur Notfälle angenommen.

Der Mitarbeiterinnenstamm ist durch eine sehr geringe Fluktuation gekennzeichnet.

Es werden regelmäßige Praxisbesprechungen durchgeführt.

Meine Mitarbeiterinnen begegnen sich mit Respekt und Hilfsbereitschaft.

Das Arbeitsergebnis des Teams ist sehr hoch.

Die Gruppe fühlt sich zusammengehörig und entwickelt Teamgeist.

Ich habe klare Vorstellungen darüber, welche Qualifikation jede Mitarbeiterin besitzen sollte.

Ich habe für jede Mitarbeiterin Qualifikationsziele definiert, die mit ihr abgesprochen sind.

Meine Mitarbeiterinnen erhalten regelmäßig Schulungen zur Verbesserung ihrer Assistenzfähigkeiten.

Es gibt ein Vorschlagwesen.

Es existiert für jede Mitarbeiterin ein Aus- und Weiterbildungsplan.

Unterschiede in Meinungen und Sichtweisen werden von den Teammitgliedern positiv gesehen.

Bei Bedarf übernimmt jede Mitarbeiterin auch die Aufgaben der Kolleginnen.

Alle fühlen sich zuversichtlich und motiviert.

Alle arbeiten in dem Bewusstsein, sowohl persönlich als auch als Gruppe Wesentliches zum Gelingen des Praxisbetriebs beizutragen.

Notwendige Zusatzarbeiten werden bereitwillig erledigt.

Auswertung:

0 bis 15 „Ja“-Antworten: In Ihrer Praxis herrscht ein hohes Konfliktpotential, da Sie so gut wie keine konfliktpräventiven Maßnahmen getroffen haben.

15 bis 25 „Ja“-Antworten: Die Konfliktprävention erfüllt in Ihrer Praxis die Grundanforderungen, sollte jedoch unbedingt intensiviert werden.

25 bis 30 „Ja-Antworten“: Ihre konfliktvorbeugenden Maßnahmen sind sehr gut ausgerichtet.

Sollte Ihre Nennungsanzahl in eine der beiden erstgenannten Kategorien fallen, kön-nen Sie nun noch anhand des folgenden Fragenschlüssels bestimmen, in welchen Konfliktbereichen Ihre größten Optimierungspotentiale liegen:

Fragen 1 bis 5: Ziele

Fragen 6 bis 11: Aufgaben

Fragen 11 bis 15: Abläufe

Fragen 16 bis 20: Führung

Fragen 21 bis 25: Qualifikation

Fragen 26 bis 30: Motivation

In den folgenden Kapiteln lernen Sie die Instrumente kennen, mit deren Hilfe Sie Konflikte vorausschauend vermeiden können.

2.4.1 Prävention zwischenmenschlicher Konflikte

Zwischenmenschliche