Leoni und Dominik

Prof. Dr. H.- E. Meixner ist als Organisations- und Personalberater tätig und lehrte als Fachhochlehrer Personalwesen, Organisation und Managementtraining. Davor war er in mehreren Ministerien des Bundes im Bereich der Zentralverwaltung (Personalgrundsatz und Personaleinsatz) tätig.

In zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen hat er sich mit Fragen der „Neuen Steuerungsmodelle“, Management, Führung, Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung befasst.

Neuauflage

Im Dialog gewinnen – Das Mitarbeitergespräch
Prof. Dr. Hanns- Eberhard Meixner
Copyright: © 2014 H.E. Meixner

published by: epubli GmbH, Berlin
www.epubli.de
ISBN 978-3-7375-2967-9

Vorwort

Das Mitarbeitergespräch (MG) ist die logische Konsequenz auf ein geändertes Führungsfeld. Was früher an verbindender Kommunikation über Weihnachtsfeiern, Betriebssportgruppen, Geselligkeiten u. ä. ablief, ist heute nicht zuletzt durch die Verdichtung der Arbeit zu einem Mangel geworden. Dieser Trend zeichnet sich schon seit längerem ab und einige Verwaltungen haben bereits in den 80er Jahren auf dieses Führungsinstrument gesetzt. Eine lange Zeit der Bewährung für dieses Instrument – genug um ein Resümee ziehen zu können.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein verordnetes Mitarbeiter- bzw. Jahresgespräch abschreckt und ins Leere läuft. Bei diesem sensiblen Führungsinstrument kommt es darauf an, dass die Einstellung aller daran Beteiligten stimmt. Das MG hat nichts zu tun mit „Sozialklimbim“. Auch sollten in diesem Gespräch nicht Themen ständig neu und ohne Konzeption wieder und wieder wie ein Rührpudding unverbindlich bewegt werden. Auf dieses Weise würden die eigentlichen Anliege sehr schnell und „nachhaltig“ zerredet.

Es geht in diesem Gespräch vor allem um das Aussteuern von Selbst- und Fremdbild – sowohl des Mitarbeiters, wie aber auch das der Führung-, es geht um eine kritische Bestandsaufnahme des gemeinsamen Beziehungsgeflechtes, und es geht um ein individuelles Fördern und Fordern. Insoweit bietet das MG die Chance, dass zwei gleichberechtigte Gesprächspartner über sich selbst und die Wirkung ihres Verhaltens reflektieren. Das geht natürlich nur, wenn ein Klima der Nähe, der Offenheit, des Vertrauen und des Vertraut- Sein zwischen den beiden Gesprächspartnern angestrebt wird oder bereits besteht. Und eine weitere wichtige Voraussetzung muss gegeben sein: Es dürfen auch Gefühle gezeigt werden! Das ist eine Abkehr von der Devise „Indianer heulen nicht!“ Gefühle gehören zum Leben – und sie sollten in diesem Gespräch auch zugelassen werden. Sie sind die Säule der Empathie und setzen auf die emotionale Intelligenz. Das ist nicht leicht in einem Berufsfeld, in dem täglich gefordert wird, Gefühle unter Kontrolle zu halten.

Selbstreflektion hat vor allem etwas mit sozialer Kompetenz zu tun. Soziale Kompetenz wird heute als Baustein einer überzeugenden Führung immer artikulierter eingefordert. Ohne soziale Kompetenz können indes komplexe soziale Systeme nicht funktionieren. Daher liegt die Vermutung nahe, dass soziale Kompetenz in Organisationen schon immer einen wichtigen Part gespielt hat. Offensichtlich hat sich das, was einmal selbstverständlich war, zu einem Mangel entwickelt und muss nun neu artikuliert werden. Soziale Kompetenz wird vor allem auch im MG gefordert und gefördert. Viele Führungskräfte wissen dies und handeln danach. So gesehen, bedarf es eigentlich keines angeordneten Jahresgespräches. Doch die tägliche Routine lässt manche Selbstverständlichkeit in den Hintergrund treten. Daher macht es durchaus Sinn, die Aufmerksamkeit durch die „Vorgabe der Jährlichkeit“ auf dieses Instrument zu lenken.

Auch das MG hat so etwas wie einen Lebenszyklus. Einige Verwaltungen haben dieses Führungsinstrument vor Jahren mit einer hohen Euphorie eingeführt. Nach kurzer Zeit verlor sich diese Dynamik und nicht selten fehlt es nunmehr an Nachhaltigkeit. Daher ist heute in vielen Verwaltungen eine „Revitalisierung“ – besser wohl Reanimierung- dieses Führungsmittels angesagt. Dort, wo sich das MG über Jahre weiter entwickeln konnte, haben sich die ursprünglichen Intentionen des Vier- Augen Gespräches verschoben. Das MG der „Jugendphase“ setzt andere Akzente und Schwerpunkte, als das der dann folgenden Durchgänge. Im den ersten Gesprächszyklen konzentrieren sich beide Gesprächspartner auf die persönlichen Bezüge. Auf dieser Basis baut das nächste Gespräch auf. Wer als Teamchef, wer als Mitarbeiter um diese Hintergründe des anderen informiert ist, braucht dies nicht im Gespräch ein weiteres Mal zu vertiefen. Vieles spricht daher dafür, dass sich der Akzent des Gespräches in Laufe der Jahre von dem Beziehungsaspekt hin zu den Verhaltens- und Sachzielen verlagert. Es kommt somit beim MG auf die Einstellung an. Aber ohne Gesprächstechniken geht es auch nicht. Wer mit Worten Brücken bauen will, weiß, dass alles seine Zeit hat: Dabei geht es um die Wahl der Worte wie auch die wohlüberlegte Abfolge der Argumente. Neben der Intuition ist daher auch Transpiration gefordert. Ohne Fleiß kein Preis: Eine erfolgreiche Kommunikation, die auf eine kontinuierliche Verbesserung setzt, baut auf den Säulen der einer umfassenden Vorbereitung und Nachbereitung.

Als Führungsinstrument ist das MG mehr als nur ein organisiertes Gespräch zwischen zwei Menschen. Dieses Gespräch setzt auch eine Hintergrundorganisation voraus, die den Rahmen schafft für eine bessere Zusammenarbeit und ein gezieltes Fördern und Entwickeln.

Von diesem Zusammenhängen ist in diesem Buch die Rede

Dieses Buch wäre ohne die Hinweise sowie die kritisch konstruktiven Anregungen der vielen Seminarteilnehmerinnen und Seminarteilnehmer, mit denen ich in den letzten Jahren auf Seminaren, Vorträgen und Workshops zu diesem interessanten Thema zusammenarbeiten konnte, nicht zustande gekommen.

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern eine vergnügliche und anregende Lektüre.

Hanns- Eberhard Meixner

Im Dialog gewinnen
Das Mitarbeitergespräch

Vorwort

1. Auf dem Weg zu einer neuen Kommunikationskultur

1.1 Sprach- und Kommunikationsbarrieren überwinden

1.2 Brauchen wir ein „angeordnetes“ Mitarbeitergespräch

1.3 Charakteristische Merkmale eines institutionalisierten Mitarbeiter - Gespräch (MG)

1.4 Die inhaltliche Ausrichtung des Mitarbeitergesprächs (MG)

1.5 Das MG und weitere Feedbackinstrumente

1.6 Das Mitarbeitergespräch als System

1.6.1 Der Instrumententeil

1.6.2 Die Ablaufregelungen

1.6.3 Die Interaktionsebene

2. Kapitel: Das MG als Führungsinstrument - Struktur und Ablauf

2.1 Die drei Verantwortungs- und Gestaltungsebenen eines Mitarbeitergesprächs

2.2 Verantwortungsbereich: Die Leitungsebene

2.3 Die Führungs- und Teamebene

3. Techniken der Gesprächsführung

3.1 Der Gesprächszyklus: Wie packe ich es an?

3.2 Auf die Vorbereitung kommt es an! 22 Merksätze

3.3 Techniken der Beeinflussung im Gespräch

3.3.1 Rhetorische Mittel der Beeinflussung: Überzeugen, Überreden und Einreden

3.3.2 Beeinflussungsfelder

3.3.3 Techniken der Selbstbeeinflussung: Wie beeinflusse ich mich selbst?

3.3.4 Feedback geben und Feedback annehmen

3.3.5 Was Menschen wollen: Sechs Eckpfeiler eines fairen Umgangs miteinander

4. Ausgewählte Themenbereiche des Mitarbeitergesprächs

4.1 Zielvereinbarung und leistungsorientierte Bezahlung

4.2 Verhaltensziele entwickeln

4.3 Beziehungen klären

Literaturverzeichnis

1. Auf dem Weg zu einer neuen Kommunikationskultur

Es wird in der Verwaltung - übrigens gleichermaßen auch in der Wirtschaft - zuviel übereinander und zu wenig miteinander gesprochen. Das hat viele Ursachen. Häufig dominiert die Hektik des Tagesgeschäftes und lässt nur wenig Raum, um grundsätzliche Aspekte der Arbeit sowie persönliche Belange des Arbeitsumfeldes zu thematisieren und mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. „Es fehlt die Zeit!“, so hört man oft als Entschuldigung. Allerdings ist der Hinweis „Ich habe keine Zeit“ bei genauem Hinsehen ein Weichmacher - Argument. Diesem Argument fehlt es an Offenheit und Klarheit. Richtiger wäre der Hinweis: „Für mich sind andere Termine wichtiger! Ich habe andere Prioritäten gesetzt!“

In einer vernetzten Organisation gewinnt die Kommunikation auf allen Ebenen der Organisation an Bedeutung. An dieser Stelle setzen die Überlegungen zu einem formalisierten und institutionalisierten Dialog ein. Der Stellenwert und die Bedeutung der Kommunikation im Führungsfeld sind heute weitgehend unstreitig. Lee Iaccoca bringt es auf eine schlüssige, wenngleich auch etwas stark zugespitzte Formel:

„ Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren,

ist die Kommunikation.“

Insgesamt hat sich das Kommunikationsverhalten in Wirtschaft und Verwaltung in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert.

Was früher ohne weitergehende Erklärungen und Erläuterungen funktionierte, bedarf heute eines erheblichen kommunikativen Aufwandes. An die Stelle einer aufgesetzten Autorität ist der Anspruch getreten, Anweisungen und Gebote auf ihre Zweckmäßigkeit und Berechtigung hin zu hinterfragen. Viele Berufsgruppen müssen daher mehr denn je neben ihren „Taten“ auch durch Worte überzeugen.

Die Anforderungen im Führungsfeld haben sich grundlegend verändert. Eine Antwort hierauf ist ein Mehr an Kommunikation, statt Anweisen steht heute das Überzeugen. Soziale Kompetenzen sind gefordert.

1.1 Sprach- und Kommunikationsbarrieren überwinden

Es ist ein zentrales organisations- und personalpolitisches Anliegen, die Sprach- und Kommunikationsbarrieren innerhalb einer Organisation zu überwinden. Solche Kommunikationsbarrieren sind in einer Organisation an vielen wichtigen Nahtstellen in großen, wie auch in kleineren Dimensionen zu beobachten:

Die Sprachbarrieren in der Hierarchie

Häufig kommt es in den Organisationen von Wirtschaft und Verwaltung zu Abgrenzungen innerhalb von Teams, zwischen den Teams und vor allem im Gefüge der Hierarchie. Erkennbar sind dann Frontstellungen in „Die da oben“ und „Die da unten“.

Auf beiden Seiten finden sich dann weniger förderliche Formulierungen – und damit auf Distanz ausgerichtete Einstellungen - wie etwa:

„Die da oben“ sagen die da unten:

Die da oben machen doch sowieso, was sie wollen. Uns sagt doch keiner ehrlich, was Sache ist.

Was die da oben aushecken, erfahren wir doch erst, wenn wir vor vollendeten Tatsachen stehen.

Die da oben wissen doch überhaupt nicht, was hier unten tatsächlich läuft, was Sache ist!

Die da oben bedienen sich und wir hier unten müssen diese Zeche auch nocht bezahlen.

Die da oben sollten sich doch einmal an das alten, was sie uns verkaufen wollen!

„Die da unten“ sagen die da oben:

Die da unten haben den Ernst der Situation immer noch nicht erfasst!

Die da unten interessiert doch gar nicht, worum es tatsächlich geht!

Die da unten haben noch immer nicht den Ernst der Lage erfasst!

Die da unten blocken doch jede vernünftige Idee ab!

Die Sprachbarrieren im Team:

Sprachbarrieren sind auch häufig das Ergebnis von fehlender Offenheit. Wo es an Offenheit mangelt, fehlt es auch häufig an Vertrauen. Wo es aber an Vertrauen mangelt, fehlt es auch häufig an Initiative und Kreativität: Man traut sich nicht, da man misstrauisch ist! Diese Misstrauenskultur hat viele Gründe. Ein Grund ist sicherlich, dass es viele nicht gelernt haben, konstruktiv mit Kritik umzugehen. Mitunter sind die Gründe noch trivialer: Der Gesprächspartner erweist sich als beratungsresistent, kann nicht zuhören und/ oder neigt zu ermüdenden Monologen. Aus dieser Gemengelage kann es geschehen, dass man sich auch wider besserem Wissens zurückhält und das Risiko meidet, als Betonkopf oder „ewig Gestriger“ diskriminiert zu werden.

Ein beredtes Beispiel sind in vielen Verwaltungen die regelmäßig stattfindenden Dienstbesprechungen oder auch Meetings genannt. Kommt es in der Besprechung zu dem Tagesordnungspunkt „Verschiednes“ und der Aufforderung: „Gibt es noch etwas zu klären?“, dann ist in vielen solcher Fälle ein drückendes Schweigen zu beobachten. Je länger die Frage unbeantwortet im Raum steht, desto eisiger wird die Stille. Kommt dann die erlösende Aufforderung: „Wenn es nichts mehr zu klären gibt, dann können wir für heute die Besprechung beenden. Ich danke Ihnen für die Mitarbeit!“ ist Dynamik angesagt. Alles strömt durch die Türe aus dem Besprechungsraum. Es überrascht jedes Mal von Neuen, welch quirlige Lebendigkeit sich schon bald auf dem Flur entwickelt. Zwei Aussagen sind dann meist unüberhörbar:

1 Aussage: „Da ist ja mal wieder viel Luft um die Ecke geschaufelt worden!“

2. Aussage: „Was hätte angesprochen werden müssen, wurde mal wieder nicht thematisiert!“

Eine fehlende offene Kritikkultur

In einem Beitrag der Zeitschrift Capital¹ war folgende kritische Reflexion einer Führungskraft zu lesen: „Ich wollte immer ein Chef sein, der klar informiert", sagt Thomas Michels, "einer, der die Leute im Boot hat und, dafür sorgt, dass sie die Strategie verstehen." Dass er hinter seinen hohen Ansprüchen zurückblieb, merkte der Leiter der Betriebsorganisation der Kölner Axa- Versicherung, als er sich zum ersten Mal der Vorgesetztenbeurteilung stellte und ein offizielles Feedback von seinem Team erhielt.

Der Spiegel, den die Mitarbeiter ihm vorhielten, zeigte ein anderes Bild: Er informiere nicht eindeutig genug, so ihr Eindruck, und vor allem nicht rechtzeitig. Michels fiel aus allen Wolken: "Gerade von meiner offenen Art war ich überzeugt." Genutzte Chance. Der Versicherungsmanager nahm sich das Feedback seines Teams zu Herzen. Heute versucht er, sich mehr Zeit zu nehmen. In der Alltagshektik gelinge das zwar nicht immer, gibt er ehrlich zu, aber zumindest häufiger als früher. "Mir fiel es vor allem am Anfang nicht leicht, Kritik anzunehmen", resümiert er seine Erfahrungen. "Aber ich kenne nur wenig andere Möglichkeiten, um zu lernen und besser zu werden.“

Die Tendenz der verdrängenden Harmonie

In einer Verwaltung wurde eine Mitarbeiterin für eine unattraktive Verwendung mit dem Versprechen geworben, dass diese Verwendung für ihren weiteren beruflichen Werdegang von großem Vorteil sei. Auch sei die Zeit in dieser Verwendung absehbar: „Drei Jahr, und dann haben sie sich für eine besonders herausgehobene Verwendung qualifiziert. Wir rechnen es ihnen hoch an, dass sie sich für diese Verwendung zur Verfügung stellen.“ Nach drei Jahren fragte die Kollegin nach, wann denn das Versprechen eingelöst würde. „Wir haben leider keinen Ersatz für sie. Aber sie sehen ja, wie wir uns bemühen! Im übrigen: Seien sie froh, dass sich so einen krisensicheren Arbeitsplatz haben.“ Nach einem weiteren Jahr wurde die Kollegin deutlicher. Die Reaktion kam prompt: „Wir lassen uns nicht von ihnen unter Druck setzen! Und erpressen schon gar nicht!“ Schon bald wurde der Kollegin klar, dass gute und hervorragende Leistungen an diesem Arbeitplatz eher die Unentbehrlichkeit zementiert und sich auf diese Weise die Chance auf eine andere Verwendung noch weiter verschlechtert. Mit einem offenen Wort, auch das wurde ihr klar, war hier wenig zu erreichen. Ein stummer Protest und eine abgesenkte Leistungsbereitschaft halfen weiter.

Der besondere Reiz des Übereinanderredens

Auch in einem Team kann es passieren, dass zuviel übereinander und zu wenig miteinander Gesprochen wird. Was harmlos beginnt, kann Eigendynamik entwickeln und zu einem Brandherd werden.

Wenden wir uns beispielhaft einer bedeutsamen Kleinigkeit zu.

Nach Jahren emsigen Sparens hat sich Herr Schnittge einen lang ersehnten Wunsch erfüllt: einen Wagen der Luxusklasse. Verliebt in den neuen Wagen, wendet er all seine Aufmerksamkeit auf dieses Gefährt. Stolz und mit viel liebevoller Sorgfalt parkt er das Gefährt morgens auf dem Vorplatz des Rathauses ein. Beschwingt steigt er aus dem Wagen, schließt die Wagentür und genießt, was sich vor seinen Augen in voller Größe erschließt. Mit lustvollem Blick „umher schreitet“ er gleich zweimal seinen geliebten Wagen, und lässt seinen Blick voller Stolz auf den Details deutscher Markenarbeit ruhen. Dann heißt es auch für Herrn Schnittge Abschiednehmen, um sich dem faden Alltag des Bürolebens zuzuwenden. Auf dem Weg zur Rathaustür hält er noch zweimal inne, wendet voller Stolz und Genugtun seinen Blick zurück zu seinem begehrten und geliebten Gefährt.

Es lässt sich nicht lange auf sich warten, und ein Kollege entdeckt das sich täglich wiederholende Ritual. Erst ist es ein zufälliger Blick des Kollegen: „Hat sich Herr Schnittge nicht gestern auch so bewegt?“ Was nun folgt, lässt sich mit großer Treffsicherheit ausmachen: Auf die Beobachtung folgt die Spekulation: „Wetten, dass Herr …!“ und mit der Bestätigung der Beobachtung setzt der Flurfunk ein. Und mit dem Flurfunk gewinnt der Kreis der Schaulustigen und „Eingeweihten“ an Zahl. Wetten werden abgeschlossen und mit jedem Morgen gewinnt die Ankunft von Herrn Schnittge an Unterhaltenswert. Alle reden darüber, haben ihren Spaß, nur einer weiß nicht, was sich auf seine Kosten hinter seinem Rücken abspielt: Alles redet über ihn, aber keiner redet mit ihm.

Die selektive Wahrnehmung begünstigt einseitige Interpretationen

In einer Verwaltung verschlechterte sich zunehmend das Arbeitsklima. Die Beschäftigten der Abteilung eines Dezernates sahen sich von ihrem Dezernenten gegenüber den anderen Abteilungen ungerecht behandelt. Gerade auf ihre Abteilung - so schien es vielen von ihnen - hatte es dieser Chef offensichtlich abgesehen. Mit einem strengen und wachsamen Auge begleitete er den täglichen Start in ihre Arbeiten, während die anderen Abteilungen ruhig vor sich „hinarbeiten“ konnten. Der Ärger über diese Ungleichbehandlung wuchs und immer mehr bestärkte sich die Leidensgemeinschaft gegenseitig in ihrem Ärger. Der Dampfkessel begann zu brodeln, und es entstand ein immer gefährlicheres explosives Gemisch.

Diese Ungerechtigkeit vollzog sich in einem täglichen Ritual: Jeden Morgen kurz nach 8 Uhr erschien der Dezernent auf ihren Flur - und dies auch noch über die Hintertür des Bürohauses - und kontrollierte, ob auch alle pünktlich an Bord sind - und das alles mit Unschuldsmine und obendrein auch noch versteckt hinter einer freundlich aufgesetzten „Fassade“. Blanker Hohn! So zog sich der Ärger Jahr für Jahr hin. Alles redet über dieses Ärgernis, nur einer erfuhr davon nichts: der Verursacher. Erst als der Dezernent seinen Abschied feierte, fanden sich nach einigen Gläser Kölsch „Mutige“, die ihm ins „Gesicht“ sagten, was sich hinter seinen Augen in dieser Abteilung zusammengebraut hatte.

Für den Dezernent war dieser Augenblick nicht nur eine Offenbarung. Er konnte es kaum fassen, welche Überhöhung eine Nebensächlichkeit gewinnen konnte. Dabei war die Erklärung recht einfach und durchaus alles andere als ein persönlicher Affront: Da er morgens vor dem Dienst seine Kinder im Kindergarten pünktlich abgeben musste, war er nicht nur zeitig im Dienst, sondern nutze den für ihn günstigeren Weg über den Hinterhof. Dieser bequeme Weg über die Hintertür führte ihn zwangsläufig über den Flur dieser Abteilung hin zu seinem Büro.

Was folgt aus diesen Kommunikationsbarrieren? Alle aufgezeigten Beispiele haben eines gemeinsam: Die hier aufgezeigten Fehlentwicklungen lassen sich ursächlich auf eine Sprachlosigkeit zurückführen. Das richtige Wort zum richtigen Zeitpunkt mit Behutsamkeit und Sensibilität vorgetragen hätte diese Lappalien ohne große Anforderungen, oder gar Belastungen korrigieren können. Das setzt allerdings voraus, dass jeder die Kleinigkeiten des anderen ernst nimmt. Ein Problem zu erkennen, ist häufig die erste Stufe auf dem Weg zur Lösung einer anstehenden Herausforderung.

Es gibt viele Gründe, die hinter diesen Kommunikationsbarrieren stehen. Mitunter ist es die fehlende Zeit, in anderen Fällen fehlt es an dem Mut zur Offenheit, oder es mangelt an der Sensibilität für die Belange anderer.

An dieser Nahtstelle lässt sich der eigentliche Reiz eines Mitarbeiter- Gesprächs ausmachen. MG´ s brauchen Raum, um sich zu entwickeln, und häufig ist es bereits ein großer Gewinn, wenn zunächst einmal Meinungen weitgehend wertneutral und sanktionsfrei ausgetauscht werden können. Das ist sicherlich für einen „Menschen der Tat“ nicht leicht zu begreifen. Denn ein Mann der Tat ist an einem zügigen und vor allem auch messbarem „Output“ interessiert. Doch häufig kommt es weniger auf solch formalisierte Schein- Ergebnisse an. Wichtiger können dann die „Zwischentöne“ sein. Der französische Philosoph Joseph Joubert (1754 bis 1824) hat diese Zusammenhänge vor vielen Jahren in das folgende Wortspiel gebracht:

„Es ist besser, ein Problem zu erörtern,

ohne es zu entscheiden,

als es zu entscheiden,

ohne es erörtert zu haben.“

Bei dem Zitat hat Joubert wohl kaum die vielen Ratsitzungen und wortreichen Besprechungen im Auge gehabt. Ansonsten hätte er wohl auch die Umkehrung seiner Aussage nicht ausgeschlossen. Diese Botschaft konzentriert sich indes auf die vielen Kleinigkeiten im täglichen Miteinander, wo mehr über, als miteinander gesprochen wird.

1.2 Brauchen wir ein „angeordnetes“ Mitarbeitergespräch

Nicht jede Teamleitung und nicht jeder Mitarbeiter lassen sich für ein im Jahresrhythmus zu führendes Gespräch spontan begeistern. Viele sehen in dem angeordneten Jahres- bzw. Mitarbeitergespräch einen Vorgang, der sich täglich im Miteinander von Führung und Ausführung wiederholt. Aus dieser Perspektive scheint es keinen Handlungsbedarf für ein MG zu geben. In diesem Sinne ist dann häufig von einem vermeidbaren Aktionismus die Rede.

„Es wäre schlimm um uns bestellt“, so ein häufig genanntes Abwehrargument, „wenn wir dieses Jahresgespräch tatsächlich brauchen! Schließlich sprechen wir täglich mit unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und stimmen uns ständig miteinander ab! Wir kennen unser Team und unsere Teamspieler, und wir wissen, wo der Schuh drückt! Was also soll dieser überflüssige Formalismus an zusätzlichen Erkenntnissen bringen?! Es wird ohnehin schon zu viel zerredet!“

Sicherlich ist dieses Argument nicht ganz von der Hand zu weisen. Es gibt heute viele Teamleitungen, die sich über den dienstlichen, aber auch privaten Hintergrund ihrer Mitarbeiter ein gutes und treffendes Bild machen können. Aber es gibt auch Führungskräfte, die in der Hektik des Tagesgeschehens keine Zeit finden, sich um das persönliche Kolorit ihrer zugeordneten Mitarbeiter zu kümmern. Manche wollen auch grundsätzlich nur den Mitarbeiter als Funktionsträger sehen. Durch diese verkürzte Sicht werden nicht selten brachliegende Potenziale übersehen, was zur Konsequenz hat, dass diese Möglichkeiten für die Organisation nicht genutzt werden.

Das MG ist wie eine Entdeckerreise: Man erfährt sehr viel von dem anderen, auch wenn man glaubt, alles bereits über ihn zu wissen, - vorausgesetzt, man lässt sich auf die Regeln dieser Gesprächsform ein. Nehmen wir ein Beispiel:

Aufgabe

1. Schritt: Skizzieren Sie das Ziffernblatt Ihrer Uhr aus dem Gedächtnis heraus. (z.B. Wie viele Ziffern (römisch? arabisch? Form der Zeiger? Einteilung des Ziffernblattes: Mit Punkten? Strichen?)

2. Schritt: Überprüfen Sie nun in einem weiteren Schritt Ihre Angaben und korrigieren Sie Ihre Annahmen mit dem Ziffernblatt.

Viele, die sich dieser Übung stellen, sind erstaunt, wie weit die Vorstellung von dem tatsächlichen Bild abweicht. Und dies, obgleich man täglich gleich mehrfach die Uhr benutzt. Dabei handelt es sich bei einer Uhr um ein ganz einfach aufgebautes und gut überschaubares Instrument. Der Mitarbeiter ist dagegen deutlich vielschichtiger. Bei der Komplexität eines Menschen lassen sich weit mehr bedeutsame „Details“ übersehen.

Und nun noch einem Frage:

3. Schritt: Welche Zeit zeigte die Uhr, als Sie das Ziffernblatt mit ihren Aufzeichnungen verglichen?

Setzt man diese Frage in Seminaren ein, dann zeigt sich, dass nur ganz wenige Teilnehmer sich in diesem Kontext die Uhrzeit merken. Dahinter steht eine Botschaft: Die Wahrnehmung wir selektiv gesteuert. Die Wahrnehmung folgt unserer Einstellung. Die täglichen Gespräche sind auf die aktuellen Herausforderungen des Tagesgeschäfts gerichtet: Es zählt die Aufgabe und die Aufgabenerfüllung, die Befindlichkeiten und persönlichen Bezüge des Aufgabenträger werden hingegen sehr leicht übersehen. Das MG aber schafft den mentalen Rahmen, die selektive Wahrnehmung auf eine andere Perspektive des Mitarbeiters zu lenken.

Trotz der vielen Chancen sind die Widerstände gegen diese Art der Gesprächsführung häufig groß. In vielen Teams wird viel Kraft und Energie aufgewendet, um zu begründen, was alles gegen das Mitarbeitergespräch spricht. Wer sich dagegen aufgeschlossen und neugierig auf den Weg einer Selbsterfahrung macht (Devise: „Ich kann nur über das reden, was ich selbst einmal erprobt habe!“), ist fast immer erstaunt, was dieses Gespräch, das man zunächst für so überflüssig gehalten hat, bewirken kann, und was es alles an einem selbst und bei dem Gesprächspartner in Bewegung setzt. Wer daher die Angst vor dem Neuen, die Zweifel und Vorbehalte beiseite lässt und sich offen, aufgeschlossen und neugierig auf andere Standpunkte einstellt und diesen Selbstversuch einmal wagt, schätzt nach dieser Selbsterfahrung den Wert und die Notwendigkeit eines MG in den meisten Fällen differenzierter ein.

1.3 Charakteristische Merkmale eines institutionalisierten Mitarbeiter - Gespräch (MG)

Bei einem Mitarbeitergespräch handelt es sich um ein periodisch, in festgelegten Zyklen stattfindendes Gespräch auf der Grundlage

eines Instrumentes (vgl. Leitlinie des MG, Formular für Gesprächsnotizen, Dokumentationsformulare),

eines geregelten Ablaufs und feststehender Regeln (z.B. Unmittelbarkeit der Führung, Vorgabe der Gesprächsintention und des inhaltlichen Rahmens, Vier- Augen- Gespräch, Vertraulichkeit, Gegenseitigkeit, etc.)

zwischen zwei gleichberechtigten Interaktionspartnern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen (Führungskraft mit einem direkt zugeordneten Mitarbeiter).

Ziele, inhaltlicher Gestaltungsrahmen, Zeitpunkt, Zeitdauer (Mindestrahmen) und Häufigkeit (z.B. einmal im Jahr) der Gespräche sind festgelegt.

Inhaltlich hebt sich das Mitarbeitergespräch von den üblichen Führungsgesprächen und den „Tür- Angel- Gesprächen“ ab. Viele Verwaltungen betonen als Intention dieses Gespräches vor allem die Beziehungsebene.

Nicht jeder Vorgesetzte und nicht jeder Mitarbeiter lässt sich für diese formalisierte Art einer Gesprächsführung spontan begeistern. Die einen sehen in dem Mitarbeitergespräch einen Vorgang, der sich täglich im Miteinander von Vorgesetzen und Mitarbeitern wiederholt: Man kennt sich und man weiß voneinander. Aus dieser Perspektive scheint es keinen Handlungsbedarf für ein MG zu geben. In diesem Sinne ist dann häufig von einem vermeidbaren Aktionismus die Rede. Andere beklagen dagegen die Sprachlosigkeit in der Verwaltung. Sie sehen daher folgerichtig in diesem Instrument einen Weg, die Gesprächskultur in der Verwaltung zu verbessern.

Was aber ist das Besondere an diesem Gespräch? Es soll, so erfährt man, ein partnerschaftliches Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und der direkten Führungskraft sein. Offensichtlich gibt es hier ein Defizit, das weniger durch Nicht-Wollen oder fehlende Kommunikationstechniken verursacht ist, wohl aber durch die Hektik des Tagesgeschäftes entstehen kann. Dann kommen Fragen, Abstimmungsprozesse, und Themen grundsätzlicher und persönlicher Art im Alltagsgeschäft und im täglichen Stress zu kurz.

Das Mitarbeitergespräch ist somit eines von vielen Gesprächsformen der Verwaltung.

Trifft man eine Unterscheidung der Kommunikation zwischen den formellen, anlassbezogenen Gesprächen und den eher informellen täglichen Orientierungs- und Informationsgesprächen, dann ist das Mitarbeitergespräch den anlassbezogenen Gesprächtyp zuzuordnen.

Anlassbezogene, formelle Gespräche sind:

Das Mitarbeiter – Gespräch / Jahresgespräch mit dem Ziel, die Beziehungen zu klären und somit Arbeitsklima und Zusammenarbeit zu verbessern. In diesem Gespräch geht es um das bessere Kennen lernen des anderen, und es geht um ein Feedback, wie das Verhalten des jeweiligen Gesprächspartners bei dem jeweils anderen „ankommt“. Ein weiterer Akzent dieses Gespräches liegt auf den Aspekt „Fördern und Entwickeln“.

Das Statusgespräch/ Zielvereinbarungsgespräch mit dem Ziel, die sach- bzw. aufgaben bezogene Ebene zu klären bzw. Aufgaben- und Arbeits- Ziele miteinander zu vereinbaren.

Das Beurteilungsgespräch mit dem Ziel, erbrachte Leistungen gemeinsam zu analysieren, Stärken und Schwächen herauszuarbeiten, Verwendungspotentiale zu entdecken und Verwendungsabfolgen zu erörtern.

Dabei finden drei Varianten Anwendung:

Beurteilungsgespräch zur Vereinbarung von qualitativen, quantitativen und Verhaltens- Standards zu Beginn einer mehrjährigen Beurteilungsperiode

Beurteilungsgespräch als „Meilenstein- Gespräch“ nach Ablauf eines Jahres im Beurteilungszeitraum

Beurteilungsgespräch zur Eröffnung der Beurteilungsergebnisse, ggf. mit der Subvarianten eines Gesprächs zur Vorbereitung und Abstimmung der Beurteilung

Das jährliche LOB – Gespräch

Nicht geregelte, eher informelle Führungsgespräche, die das tägliche Führungsfeld prägen, sind u. a.

das Informationsgespräch

das Kritikgespräch

das Beratungsgespräch (Coaching)

das Motivationsgespräch

das Koordinierungsgespräch

das Unterweisungsgespräch

das Führungsfeedback

Feed- back- Gespräch

Gegenüber diesen „informellen“ Gesprächstypen ist das Besondere an dem Mitarbeitergespräch, dass es sich vor allem auf das Wie der Arbeit bezieht und weniger auf das WAS. Damit werden die aktuellen sachlichen Schwerpunkte um affektive und soziale Inhalte ergänzt. Der Blick für den Arbeitspartner wird geöffnet: Es geht nicht nur selektiv um den Funktionsträger, es geht um eine umfassendere Sicht: Der Arbeitskollege tritt als Mensch und Partner mit seinen individuellen und persönlichen Zügen in den Vordergrund des Gesprächs. Verständnis kommt durch Verstehen: Es geht nicht nur um das Was, es geht vor allem auch um die Beweggründe für das beobachtete Verhalten.

In einer Verwaltung kommt es wiederholt zu Beschwerden über eine Führungskraft. Hart und unbarmherzig werden von dem Teamleiter Fehler und Fehlverhalten geahndet. In diesem Team ist klar definiert, wer das Sagen hat. Widerspruch wird nicht zugelassen. Jeder kennt seinen Platz, jeder weiß, was von ihm verlangt wird. Eine gewisse Verlässlichkeit im System ist erkennbar, und es wird klar und unmissverständlich gesagt, was verlangt wird. In diesem Umfeld kann sich ein Mitarbeiter kein „Schwächeln“ leisten. Schwächen werden gnadenlos aufgedeckt. Leichtgewichte und sensiblere Naturen haben in diesem Arbeitsfeld keine Chance. Der schroffe Ton verkürzt manche Diskussion.

Die Meinungen im Team über das Klima sind geteilt: Einige kommen mit diesem Führungsstil insgesamt klar, andere drohen hoffnungslos unterzugehen und wiederum andere haben sich mit einem inneren Grollen den Gegebenheiten angepasst.

Die übergeordnete Leitung ermahnt den Teamleiter immer wieder, mehr Sensibilität für die zwischenmenschlichen Töne zu entwickeln, drängt zu Seminaren, kritisiert das autoritäre Verhalten und droht mit ernsteren Maßnahmen: Der Teamchef nimmt dies mit unbewegter Miene zu Kenntnis, und sagt zu, dass er daran arbeiten werden. Doch es ändert sich im seinem Verhalten so gut wie nichts. Bei alledem ist der Teamchef ein verlässlicher und kompetenter Aufgabenbewältiger. Um das Schlimmste zu vermeiden, hat die übergeordnete Leitung ein offenes Ohr für das Team. Wer unterzugehen droht, wird schnell und unbürokratisch aus dem Team herausgelöst und in ein für ihn geeignetes Umfeld versetzt. Das geht dann meist ohne größere Diskussionen mit dem Teamleiter. Ohne erkennbar Regungen zu zeigen, stimmt er zu.

Auf diese Weise haben sich Leitung und Führungskraft über Jahre arrangiert. Doch die Beziehung zwischen diesen beiden Menschen ist angespannt, insgesamt unpersönlich. Die Leitung hat das Gefühl, dass sie an diesen Menschen nicht heran kommt. Das ändert sich, als der Ruhestand dieses Teamleiters ansteht. In einem der letzten Gespräche vor dem Ausscheiden aus dem Berufsleben wird dieser bis zur „Halskrause zugeschnürte“ Mitarbeiter seiner Leitung gegenüber gesprächig. Es ist, als sei ein schwere Bürde von diesem Menschen genommen wurde. In diesem Gespräch erfährt die Leitung, dass dieser Mitarbeiter in frühen Jahren den Tod der Eltern und Geschwister hat miterleben müssen. Ohne Nestwärme wurde er von einer Stelle zu einer anderen verschoben und schon bald war für ihn klar: Wer Gefühle zeigt, der hat bereits verloren. Wer sich nicht den Respekt der anderen erkämpft, wird zum Spielball. Seine Erfahrungen gipfelten in der Überzeugung: „Das Leben ist hart und nur Härte gegen sich selbst und andere lassen einem Überleben. Man kann entweder Gewinner oder Verlierer sein. Dazwischen gibt es keine Zwischentöne!“ Und so setzte dieser Teamchef alles daran, immer Gewinner zu sein.

In diesen wenigen Stunden kurz vor dem Ausscheiden wurde aufgearbeitet, was bislang unausgesprochen blieb. Vieles wurde der Leitung jetzt verständlicher und manches hätte sie wohl auf Grund dieses Hintergrundes anders geregelt.

Sicherlich gehört dieser Fall nicht zum Alltäglichen im Führungsfeld. Doch was im Großen zählt, zeigt sich auch im Kleinen. Nur lassen sich bei den kleineren, weniger dramatischen Beispielen die Konturen nicht so klar und abgegrenzt aufzeigen. Wenden wir uns daher einer kurzen Analyse dieses Falles zu:

1. Wir können unterstellen, dass bei der Lösung der täglichen Probleme es zwischen diesen beiden Menschen Kommunikationsbarrieren gegeben hat: Wahrscheinlich nahm der Teamleiter unkommentiert die Kritik seiner Führung hin. Er orientierte sich an den Machtkoordinaten und auf Grund seiner Philosophie und Führungspraxis hatte man hinzunehmen und nicht zu diskutieren. Auf der anderen Seite stand eine Leitung, die an diesem „Betonkopf“ verzweifelte. Irgendwann kam dann die Resignation: „Der lernt es nie!“

2. Neben dieser sachlichen Ebene ist in dieser Beziehung auch viel emotionaler Sprengstoff enthalten. Sicherlich hatten beide Gesprächpartner im Verlauf ihrer Zusammenarbeit viel Energie aufzuwenden, um sachlich zu bleiben und nicht „zu explodieren“. Das hat wahrscheinlich große Energien gebunden - auf beiden Seiten.

3. Die Fremdwahrnehmung tat ein Übriges: Vielleicht sah der Teamchef in seiner Führung das Weichei, das in Harmonie herumeiert, statt klar und deutlich den Mitarbeitern zu sagen, wo es langgeht und was Sache ist. Denkbar ist, dass die Leitung in dem Teamchef ein menschenverachtendes, aber leider für den Arbeitsablauf unverzichtbareres Ekel sieht.

4. Kontakt schafft den erforderlichen sozialen Kitt zwischen zwei Menschen. Wo er fehlt, da baut sich Sprachlosigkeit auf. Menschen suchen vor allem den Kontakt mit anderen Menschen, die sie sympathisch finden, mit denen sie viele Gemeinsamkeiten teilen. Dabei gilt: „Kontakt schafft Sympathie.“ Doch so unterschiedliche Naturen, wie sie in diesem Beispiel beschrieben wurden, meiden eher den gemeinsamen Kontakt, beschränken ihn auf das absolute Muss. Und weil dies so ist, entfremden sich die beiden eher, als dass sie im Team zusammenwachsen. Und gerade hieraus ergeben sich weitere Irritationen.

5. Fehlender Kontakt auf der einen Seite und häufige Kontakte mit anderen auf der anderen Seite, führen nicht selten zu einer Wagenburg – Mentalität. Wer sich ausgegrenzt fühlt, schottet sich meist ab, wird als „eigenartige“ abgestempelt und begünstigt und verstärkt so das Urteil der anderen über sich. Nicht selten führt dies zu Einsamkeit. Gerade Führungskräfte wissen, dass sie mit steigender Hierarchieebene einsamer werden. Viele suchen dann einen Gesprächspartner und Vertrauten in ihrem Bereich, von dem sie keine Konkurrenz zu erwarten haben.

Diese Analyse hat aber auch noch einen weiteren Aspekt: Wie könnten diese Problem, wenn nicht gelöst, so doch zumindest entschärft werden? Kann hierbei das MG eine Hilfe sein?

1. Da Kontakt Sympathie schafft, und dieser Kontakt zumindest einmal jährlich abgefordert wird, besteht in jedem Fall die Chance, dass man sich nicht gegenseitig aus dem Wege geht. Die zeitliche Vorgabe und die weiteren Ablaufregelungen (z.B. Einstimmung auf das Gespräch, Vorbereitung etc.) können eine weitere Hilfe sein.

2. Ziel des MG ist es, mehr über einen Menschen zu erfahren. Dieses Hintergrundwissen fehlte in dieser Beziehung. Jeder Arzt weiß, dass es zunächst einmal auf die Diagnose ankommt, erst dann kann die Therapie folgen. Es wäre eine falsche Hoffnung, wollte man in einem ersten Gespräch die harte Schale des Mitarbeiters aufbrechen. Das kann weder gewollt sein, noch wäre es ein realistisches Ziel. Alles hat seine Zeit und hier deutet sich eine lange Wegstrecke an. Aber auf diesem Weg gibt es eine Reihe von Meilensteinen. Dazu gehören, Nachhaltigkeit, Gelassenheit und Ausdauer – Eigenschaften, die in einem Beziehungsgespräch gefordert sind.

3. Entscheidend ist die Einstellung zu diesem Gespräch: Anders als im täglichen Miteinander geht es hier um den Kollegen als Partner. Nicht was er tut, ist hier die entscheidende Frage, sondern warum er so und nicht anders handelt. Aber auch das Umfeld in dem sich dieser Mensch bewegt kann viele Aufschlüsse geben. Denn Mitarbeiter nehmen auch ihren privaten Bereich mit in den Dienst. Dieses Umfeld aufzudecken, schafft Verstehen und Verständnis.

4. Mit der Einstellung: „Ich will etwas über den Mitarbeiter erfahren, was mir bislang entgangen ist!“ wandelt sich auch die selektive Wahrnehmung. Häufig hört man das, was man hören will. Wird die Wahrnehmung auf Entdeckerreise geschickt, so werden viele erstaunt sein, was sie bisher alles übersehen haben. Wer indes von der Einstellung geprägt ist: „Was ist das für ein Ekel“, wird sich in seiner Auffassung schon bald auch in diesem Gespräch bestätig sehen.

5. Den Standpunkt des anderen, seine Bezüge und Besonderheiten erkennen, bedeutet Verstehen und Verständnis. Das schafft Akzeptanz, wenn auch nicht Toleranz. Das gilt auch in Umkehrung. In diesem Beispiel fühlte ich die Leitung auf dem absolut richtigen Weg. Aber denkbar ist, dass sich gerade in einer extremen Ausrichtung die Dinge deutlicher und konturierter betrachten lassen. Daher ist es ein interessanter Weg, diesen Mitarbeiter zu ermuntern, aufzuzeigen, wie der Führungsstil der Leitung auf ihn wirkt. „Was erfahre ich als Führungskraft in diesem Gespräch, was mich in meiner Führung weiterbringt?“ In dieser Ausrichtung liegt der besondere Reiz für die Führung bei dem MG.

6. In dem MG tritt die Leitung als Coach auf. Der Coach richtet nicht, der Coach sieht die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters und sucht mit ihm gemeinsam nach dem für ihn besten Weg. Die Leitung als Coach und Berater sieht nicht nur die vordergründigen Organisationsziele, sie forscht und arbeitet vor allem an den Maßanzug für den Mitarbeiter. Mitunter deckt sich der nicht mit den unmittelbaren Zielen der Organisation. Der Coach weiß aber auch, dass die Lösung eines persönlichen Problems nicht von außen kommt, sonder die Lösung muss der Betreffende selbst finden. Aufgabe des Coachs ist es daher, den Tunnelblick des anderen zu überwinden und ihm weitere Lösungsfelder zu erschließen.

1.4 Die inhaltliche Ausrichtung des Mitarbeitergesprächs (MG)

Das jährliche Mitarbeitergespräch ist, wie dieses Beispiel zeigt, mehr als Sozialklimbim. Es setzt auf die Beziehungsebene. Inhaltlich geht es bei diesem Gespräch um drei große inhaltliche Bereiche.

a. Verhaltensziele

Es ist nicht einfach, die Verhaltensziele von den Sachzielen in dem Mitarbeitergespräch (MG) voneinander getrennt zu halten. Beides hängt eben sehr eng miteinander zusammen. Bei den Verhaltenszielen geht es um das WIE. Zum Beispiel wehrt ein Mitarbeiter zusätzliche Arbeiten meist mit dem Hinweis ab: „Immer soll ich das machen! Die anderen können auch mal ran!“ Wer sich auf dieses Argument einlässt, ist schon bald bei den Sachzielen und von diesem Stand aus ist der Weg hin zur konkreten Arbeitsplanung nur noch ein kurzer Schritt. Gewollt ist dagegen, gemeinsam Wege zu finden, wie man die Aufgaben so verteilen kann, dass beide – Führung und Mitarbeiter – ein hohes Maß an Zufriedenheit entwickeln können. Nicht die Sachziele, sondern die Gestaltungs- und Verhaltensziele stehen unter dieser Überschrift.

b. Entwicklungsziele

Fördern wird häufig von den Mitarbeitern als „Beförderung“ bzw. „Höhergruppierung“ missverstanden. In diesem Teil geht es um Stärken und Schwächen, und es geht um Wege, wie sich der Mitarbeiter seine Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal einsetzen und entfalten kann. Stärken und Schwächen erkennen und gezielt an einer Weiterentwicklung zu arbeiten, ist in diesem Segment des MG´s gefordert.

Nehmen wir ein Beispiel: In einer Verwaltung kommt es bei der Sozialhilfe immer wieder zu Beschwerden über einen Sachbearbeiter. Der Ton des Sachbearbeiters sei unangemessen, er sei stur, ruppig und unfreundlich. Wenn die Teamleitung auf eine aktuelle Beschwerde hin das Gespräch mit dem Mitarbeiter sucht, findet der Mitarbeiter hinreichende Argumente, um das Problem auf andere zu verlagern: Nicht er sei dafür ursächlich verantwortlich, sondern die „Weicheier“ von Kollegen, die nicht nein sagen können, wo eine klare Grenze zu ziehen sei. Gibt es Beschwerden wegen seines allzu ruppigen Auftretens, dann fällt es diesem Mitarbeiter auch nicht schwer zu verdeutlichen, dass man bestimmten Entwicklungen auch Einhalt gebieten muss und man nicht alles durchgehen lassen darf. Ansonsten bestehe Gefahr, dass man vor lauter Toleranz solche Menschen auch noch zu solchen unsozialen Verhalten geradezu ermuntert.

Das Mitarbeitergespräch kann hier weiterhelfen. Der Teamleiter als Coach hebt weder den Zeigefinger, noch droht oder mahnt er. Sein Ziel ist es, bei diesem Mitarbeiter eine Nachdenklichkeit auszulösen. Um als Coach bei einem Menschen anzukommen, braucht man Ruhe, Gelassenheit und eine entspannte Atmosphäre: „Was geht in Ihnen vor, wenn sie eine Auseinandersetzung mit einem Bürger haben? … Wie gehen sie mit diesem Stress um? … Wie wirkt dieser Stress auf ihr Privates? …“ Mit einfühlsamen Fragen nähert sich der Coach dem Kern des Problems. Am Ende sollte stehen, dass der Mitarbeiter erkennt, dass eine Qualifikationsmaßnahme ein interessanter und wohl auch lohnender Weg für ihn ist.

c. Das Beziehungsfeld

Treten zwei Menschen in Interaktion zueinander, dann kann es Missverständnissen und unterschiedlichen Bewertungen kommen. Mitunter kommt es weniger darauf an, was man tut, sondern wie das eigene Tun bei dem anderen ankommt. Um das zu erfahren, ist Feedback nützlich. Doch nicht jeder sagt, was er denkt, und nicht jeder denkt, was er sagt. Offenheit, auch das sollte man sehen, kann auch sehr verletzen. Ernst Jünger dankte bei seinem 100. Geburtstag allen Menschen, die ihm in seinem Leben das gesagt haben, woran er gewachsen ist. Das waren in der Regel nicht seine Freunde. Die griffen auch dort auf Harmoniepäckchen zurück, wo mehr Offenheit ihn weitergebracht hätte. Sie wollten ihn nicht verletzen, vielleicht mieden sie aber auch eine unangenehme Diskussion. Die, die wir Feinde nennen, so Ernst Jünger, hatten den Mut, zu sagen, was angezeigt war. Daher habe er auch durch ihr offenes Wort von ihnen weit lernen können, als von seinen auf Harmonie bedachten Freunden. Kritik geben und Kritik annehmen ist in diesem Feld die Intention des Gesprächs. Das setzt voraus, dass man die Technik des aktiven Zuhörens beherrscht. Häufig muss man in kritischen Situationen auch zwischen den Zeilen lesen können.

Beziehungen werden von Emotionen getragen. Den anderen so nehmen wie er ist, und ihn nicht danach bewerten, wie er sein sollte, ist in diesem Gesprächsegment die besondere Herausforderung. Häufig zeigt sich indes, dass Menschen auf unterschiedlicher Ebene miteinander kommunizieren und dadurch sich nicht verständigen können.

Hierzu ein Beispiel:

Die Schwiegermutter der Ehefrau hat sich aus dem weit entfernten München ins Rheinland zum Besuch angesagt. Einige Tage vor diesem Besuch nutzt die Ehefrau die Gunst der Stunde: „Was hältst du davon, wenn wir deine Mutter bitten, ihren Besuch um sechs Wochen zu verschieben. Das passt besser! Wir haben das große Fest noch zu organisieren, der Garten muss winterfest gemacht werden und das Zimmer wollen wir noch streichen. Da ist Hektik angesagt. Aber wir wollen uns doch ganz deiner Mutter zuwenden, wenn sie schon einmal bei uns ist. …“ Nehmen wir an, der Ehemann nimmt die Argumente wörtlich, und arbeitet Punkt für Punkt jeden hinderlichen Umstand ab, entwickelt Lösungen und nimmt jeden Einwand so, wie er ihn versteht, bagatellisiert, was ihn unlogisch erscheint, und erarbeitet die Lösungen, um den Besuch dennoch zeitnah zu ermöglichen. Am Ende dieser harten und auch kreativen Arbeit steht: Er hat die Ehefrau nicht verstanden: Ihre einzige Botschaft in all den verwirrenden Details war: „Mir graut es vor diesem Besuch! Ich möchte mir nicht immer in die Kochtöpfe schauen lassen und ich möchte nicht immer hören, dass ihr Sohn schon fast verhungert ist…“ Auf den Kern reduziert ist die Botschaft: „Ich habe Angst vor deiner Mutter!“ Und auf diese Angst wirken sachliche Argumente eher kontraproduktiv.

Beide haben auf einer unterschiedlichen Ebene Kommuniziert: Der Ehemann auf der Sachebene und die Frau auf der Beziehungsebene.

Wenden wir uns einem weiteren Beispiel zu.

Nehmen wir zwei Studierende. Der eine kämpft um die fünf in den Klausuren, der andere glänzt mit den besten Leistungsergebnissen. Nehmen wir weiterhin an, beide haben eine gute und funktionierende zueinander Symbiose aufgebaut. Der eine bekommt vom anderen, was er nicht hat: Der Primus die soziale Wärme, der andere das erforderliche „know how“. Vor einer wichtigen Klausur klagt und lamentiert der Primus: „Ich habe Angst vor der Klausur, Ich werde das nicht schaffen, meine Nerven halten das nicht mehr aus. Ich kann nicht mehr schlafen…“ Wer das als gefährdeter Prüfungskandidat hört, fühlt sich zwangsläufig auf den Arme genommen. Er könnte denken: „Der will mich ärgern! Der will mich fertig machen. Der macht sich über mich lustig!“ Tatsächlich aber ist das Unwahrscheinliche gar nicht so unwahrscheinlich, wenn man sich in die Person des Primus hineindenkt: Der Primus kämpf um sein Image, kämpft auf einem sehr hohen Nivea. Auf diesem Niveau kann er aus seiner Sicht viel verlieren: Als Gewinnertyp will er immer der Beste sein. Wer so programmiert ist, hat selbst bei einem schwachen „Sehr gut“ viel zu verlieren. Er vermutet auch dort Häme und Schadenfreude, wo Bewunderung herrscht.

Beide Beispiele zeigen: Wer nachhaltig auf Beziehungen einwirken will, sollte die Kunst des aktiven Zuhörens beherrschen.

d. Der gemeinsame Nenner der drei Bereiche

Der gemeinsame Nenner in diesen drei inhaltlichen Themenfeldern des Mitarbeitergesprächs liegt in der Betonung des Beziehungsaspektes. Beziehungen werden vor allem von Emotionen geprägt. Gefühle lassen sich indes weit weniger steuern als Sachziele. Traditionell wurden daher Gefühle in einer auf die Sache hin ausgerichteten Verwaltung eher als ein notwendiges Übel hingenommen. Nach dem Motto „Indianer heulen nicht“ herrschte eher der Trend, Gefühle nicht zuzulassen. Wer beispielsweise im US – Senatsausschuss Personal bei der Anhörung im Kreuzfeuer der Senatoren starke Gefühle zeigte (etwa Tränen laufen ließ), hatte seine Chancen verspielt. Vor vielen Jahren galt als Memme, wer nach einem grauenhaften Einsatz sich etwa übergeben musste oder Tränen laufen ließ, als Memme. Seine Männlichkeit wurde in frage gestellt. Harte Naturen stehen so etwas durch. Heute wissen wir um die posttraumatischen Symptome und ihre Langzeitwirkung. Entsprechend wird Vorsorge getroffen. In abgeschwächter Weise setzt hier das MG an. Es soll die mentale Verschlackung gelöst werden. Es wird auch auf die kathartische Wirkung des sich Freiredens gesetzt. Wurden Gefühle früher eher verdrängt mit der Konsequenz, dass sie dann häufig aus einer Deckung heraus umso verheerender wirkten, ist man heute eher der Meinung, dass Gefühle in Beziehungen nicht unterdrückt werden sollten. Das MG will vor allem eines: Sich zu Gefühlen bekennen, die auf die Beziehungen wirken, um damit die Gefühle und Beziehungen im Arbeitsfeld überschaubarer zu machen. Statt eines Harmoniemanagements, bei dem die Probleme unter den Teppich gekehrt werden, geht es hier um Offenheit und Kritikfähigkeit.

e. Wenn aus einem Mitarbeitergespräch ein Beurteilungsgespräch wird

Viele Verwaltungen setzen das Mitarbeitergespräch in die sachliche Nähe zu einem Personalführungs- bzw. Beurteilungsgespräch. Dann verliert das Mitarbeitergespräch von seiner ursprünglichen Ausrichtung: Interaktion auf gleicher Ebene, Herausarbeiten der Beziehungen, persönliche Wertschätzung, Offenheit und Vertrauen durch Kommunikation. Das beeinflusst die Einstellung des Teamleiters (Macht), das beeinflusst aber auch den Gesprächspartner, aus dem jetzt wieder ein Mitarbeiter mit allen technischen Finessen wird. Statt Offenheit und Transparenz geht es dann in diesem Gespräch um taktisches Wohlverhalten.

In einer Umfrage des Magazin „Capital“² setzen von den 100 größten deutschen Unternehmen 95 ein so genanntes Mitarbeitergespräch ein. Die Zielsetzung in diesem Gespräch wird als Hilfsmittel gesehen zur

Personalentwicklung und Personalbeurteilung mit 53.,1 %

Zielvereinbarung/ Sachziele mit 42,9 %

sonstige Intentionen mit 4,0 %

Wird das Mitarbeitergespräch mittelbar oder auch unmittelbar in Verbindung mit der Beurteilung gebracht, verlagern sich die Gewichte von der Beziehungsebene hin zur Sachebene. Das muss vom aus pragmatischer Sicht heraus betrachtet nicht falsch sein. Doch dieses Gespräch gewinnt eine andere Qualität als das Mitarbeitergespräch als Beziehungsgespräch. Damit werden andere Effekte erzielt.

1.5 Das MG und weitere Feedbackinstrumente

Das Mitarbeitergespräch ist ein Baustein im Kommunikationsnetz der Verwaltung. Stellenwert und Bedeutung des MG sind auf dem Hintergrund der anderen Instrumente des Feedback - Gebens und des Feedback - Annehmens wie etwa

der Verwendungsbeurteilung,

der Leistungsbeurteilung,

das Führungsfeedback,

Zielvereinbahrungsgespräch

der Mitarbeiterbefragung,

des Assessment Center,

Führungsnachwuchsplanung,

Werdegangsplanung.

zu sehen. Eine Stärken- bzw. Schwächenanalyse der jeweiligen Instrumente ist wichtig zur Positionierung des Instrumentes in den Prozess der Personalentwicklung.

So ist beispielsweise das Mitarbeitergespräch u. a. aus einer wenig befriedigenden Beurteilungspraxis entstanden. „Vorgesetzte und die Mitarbeiter“, so der einführende Satz zum KGSt- Bericht ‘Mitarbeitergespräch`, „reden zu selten miteinander über die wichtigen Dinge. Die Beurteilungspraxis ist von Taktik, Vermeidungsverhalten und Scheinsachlichkeit geprägt und erreicht kaum je ihr Ziel.“³ Vielleicht lässt sich diese Fehlentwicklung aus den überzogenen Erwartungen an eine Mitarbeiterbeurteilung zumindest teilweise erklären.

Das Besondere des MG kommt auch zum Tragen, wenn man die Feed-back – Instrumente der Mitarbeiter- und der Vorgesetzen- Beurteilung sowie des MG zueinander in Beziehung setzt. Aus formaler Sicht fällt zunächst auf, dass die Mitarbeiterbeurteilung von oben nach unten gerichtet ist: Der Beurteiler hat hier im Trend das Sagen. Die sicherlich auch hier gewollte Interaktion wird durch die hinter der Beurteilung stehenden Ziele und durch die Position des Beurteilers im hierarchischen Gefüge eingeschränkt. Beim Führungsfeedback – wie auch bei der Mitarbeiterbefragung – ist die Zielrichtung von unten nach oben. Ein kleines, aber charakteristisches Detail zeigt sich bei der Anonymisierung der Daten: Feed- Back mit doppeltem Boden. Dagegen setzt das Mitarbeitergespräch auf eine Interaktion, bei der beide Gesprächspartner auf gleicher Augenhöhe kommunizieren sollen. Auch wenn dies eine Fiktion ist, wird mit dieser Zielsetzung aber recht deutlich herausgestellt: Teamleitung und Mitarbeiter sind Partner, die sich nur durch ihre unterschiedlichen Rollen und Funktionen voneinander abheben.

Neben dieser formalen Weichenstellung gibt es eine Reihe weiterer Unterschiede. Das MG hebt sich von der Beurteilung ab, indem es beispielsweise alles vermeidet, was auf Kritik, Mahnen, Richten, Schuldzuweisung und Ähnlichem hinausläuft. Ziel des MG ist der gegenseitige Austausch von Meinungen. Die Kunst dieses Gespräches besteht auf beiden Seiten darin, aufmerksam zuzuhören. Das gilt für beide Partner. Diese Vision reibt sich an den Machtverhältnissen, die in einer Hierarchie immanent sind. Das Faktische darf aber nicht mit den Zielen verwechselt werden. In jedem Fall ist es ein langer Weg, bis sich die Praxis dem Wünschenswerten anpasst.

eim Mitarbeitergespräch nicht gewollt:

Beurteilungsgespräch

Kritikgespräch

Leistungsvergleiche mit einer fiktiven Gruppennorm

Richter

Vor - Gesetzter

Vordenker

Bestenauswahl

von oben nach unten

statusorientierte Interaktion

mahnen, kritisieren, bewerten, ab- bzw. aufwerten etc.

Urteilen, Bewerten, Auswählen und Entscheiden

messen und vergleichen

Einseitigkeit des Feedback

anzustrebendes Ideal

Beratungsgespräch

Abstimmungsgespräch

individueller Leistungsvergleich

Coach

Partner

Mitdenker

Plazierung

auf gleicher Ebene

Interaktion frei von Statusallüren

anleiten, ermuntern, moderieren, Impulse geben etc.

Hintergründe und Beweggründe entdecken

unverwechselbare Stärken

entdecken

Gegenseitigkeit des Feedback

Ein deutlicher Akzent kann allerdings gesetzt werden, wenn man sich in die Rolle einer Führungskraft versetzt: Am Ende einer Beurteilung steht für den Beurteiler eine Entscheidung: Er ordnet den zu Beurteilenden einem Leistungsfeld zu (vgl. Richter). Entsprechend der Philosophie der Normalverteilung ist jeder zu Beurteilende der Normskala mit den Polen „sehr weit überdurchschnittlich“ bis hin zu den „sehr weit undurchschnittlich“ zuzuordnen.

1.6 Das Mitarbeitergespräch als System

Ein System besteht aus mehreren Elementen mit bestimmten Eigenschaften. Diese Elemente, auch Subsysteme genannt, stehen zueinander in Beziehung. Wirkt man daher auf ein Element ein, so hat dies Auswirkungen auf die „Stabilität“ des gesamten Systems. Die Kunst besteht darin, alle Subsysteme mit ihren klar definierten Eigenschaften so auszusteuern, dass im Gesamtsystem eine Optimierung erreicht werden kann. Konkret bedeutet dies, dass partikuläre Interessen oder Anregungen zu einer Optimierung im Gesamtsystem führen.

1.6.1 Der Instrumententeil

Die Instrumente bzw. Hilfsmittel des MG lassen sich in primäre und in sekundäre Instrumente unterscheiden. Häufig konzentrieren sich Verwaltungen auf die unmittelbar erforderlichen Instrumente wie ein Leitlinie und ggf. einige Formulare zur Vorbereitung und zum Controlling. Dabei wird häufig übersehen, dass die Nachhaltigkeit des Instrumentes nur gesichert werden kann, wenn auch eine entsprechende Hintergrundorganisation aufgebaut wird. Wer beispielsweise in dem Gespräch unter der Thematik „Fördern und Entwickeln“ einen Seminarbesuch für das kommende Jahr vereinbart, sollte sicher sein, dass eine entsprechende Seminarkapazität auch bereitgehalten wird. Hierzu sind nicht nur die erforderlichen Mittel bereitzustellen, es müssen auch Hinweise zu Themen, Inhalten und Lernzielen zur Orientierung verfügbar sein. Gleiches gilt für das training on the job, einer systematische Verwendungsabfolge.

Primäre Instrumente sind

Leitfaden für die Gesprächsführung

Stichwortliste zur Vorbereitung des Gesprächs

Dokumentationsblatt Verhaltensziele

Dokumentationsblatt Zentrales Controlling

Feedbackbogen Verhaltensziele

Feedback Bogen Gesprächsführung

Sekundäre Instrumente sind

Anforderungsprofile

Verwendungsbereiche

Nachbesetzungsplan

Seminarpläne und Qualifizierungsplan

Budget-Plan (Fortbildung)

Personalentwicklungsplan

Leitsätze der Personalentwicklung

Leitlinien der Zusammenarbeit

Führungsleitsätze

Leitsätze der Bürgerorientierung

Stellenbeschreibungen

Verzeichnis Selbsthilfeorganisationen

Die primären Instrumente zur Vorbereitung des Gesprächs

Kernstück der primären Instrumente ist der Leitfaden des MG. Hier ist alles festgehalten, was für das Gespräch erforderlich ist. Konzeption, Ziele, Ablauf der Gespräche, Techniken der Gesprächsführung sowie die Hilfen zur Vorbereitung und Nachbereitung der Einzelgespräche.

Zur Vorbereitung des Gespräches lassen sich mehrere Varianten ausmachen. Überwiegen anzutreffen ist vor allem eine Stichwortliste. Vergleichbar den unterschiedlichen Beurteilungsverfahren können die Hilfen für die Gesprächsvorbereitung in Kategorien eingeteilt werden:

I. Das offene Verfahren: Jeder überlegt, was ihn am Herzen liegt

II. Vorgabe von Orientierungsfragen

a. offene Fragen

b. Stichwortliste

III. Normorientierte Fragen: zum Beispiel werden

die Führungs- Leitlinien wird zur Grundlage des Gespräches gemacht

die Führungsleitlinie wird durch Einstufung quantifiziert

Vorgesetztenfragebogen

Leitlinie der Zusammenarbeit mit oder ohne Einstufung

Konkretisierung der Beurteilungsmerkmale

IV. Organisatorische Hilfsmittel/ Stellenbeschreibung

I. Das offene Verfahren

Dieses Verfahren bietet sich in der Einführungsphase des MG an bzw. dann, wenn ein Mitarbeiter neu in eine Organisationseinheit kommt, bzw. die Teamleitung wechselt. Bei dem offenen Verfahren gelingt es, dass sich beide Gesprächspartner öffnen und stärker miteinander ins Gespräch kommen. Das offene Verfahren akzentuiert den Beziehungsaspekt. Gemeinsamkeiten, Ansichten und für den anderen unbekannte Fenster werden geöffnet. Das gelingt am Besten, wenn man dort ansetzt, wo das „Herzensblut“ besonders pocht: So etwas bei dem Hobby, bei einem besonderen Erlebnis (z.B. Urlaub) oder dort, wo der Gesprächspartner zeigen kann, was er besonders gut beherrscht. Werden Gemeinsamkeiten entdeckt, schafft dies meist ein starkes Band der Verständigung.

Alternative 1: Vorbereitungsbogen für das MG

Die Hektik des Tagesgeschäftes, Termindruck und die Neigung, unangenehme Dinge vor sich herzuschieben, führen mitunter dazu, dass grundsätzliche und/ oder weniger dringliche, aber wichtige personelle, organisatorische und klimatische Angelegenheiten nicht angesprochen werden. Welche Themen und Problemfelder haben sich bei Ihnen in der letzten Zeit angesammelt, über die aus Ihrer Sicht gesprochen werden müsste. Zeigen Sie einmal die Themen und Angelegenheiten auf, die Sie gerne mit Ihrer Führungskraft bzw. mit Ihrem Mitarbeiter ansprechen wollen bzw. unbedingt ansprechen müssten.

Ich hätte gerne einmal in Ruhe gesprochen über ……………………..

Es sollte unbedingt folgendes geklärt werden ………………………….

Ich hätte gerne einmal von meiner Führungskraft/ bzw. von meinem/ meiner

MitarbeiterIn erfahren …………………………………

Vorteile:

Anliegen, die einem Mitarbeiter besonders auf dem Herzen liegen, können thematisiert werden.

Das Gespräch wird durch die frei zu wählenden Inhalte auf die Beziehungsebene konzentriert.

Dieses Vorgehen schafft Verstehen und damit Verständnis.

Das Ungezwungene des Gesprächs (Impulsgespräch: Es werden keine Punkte abgearbeitet) schafft eine kathartische Wirkung

Das Gespräch konzentriert sich auf die eigentlichen Anliegen: Beziehungen können situationsgerecht geklärt werden.

Gefühle werden zugelassen und können somit in rationale Bahnen gelenkt werden, bevor sie sich zu einem Dampfkessel verdichten.

Nachteile:

Dieses Vorgehen setzt bei sensibleren Menschen eine hohe soziale Kompetenz voraus.

Es wird auf Offenheit gesetzt, die häufig nicht gegeben ist.

Unkontrollierte Gefühle können den Gesprächsverlauf dominieren.

Es werden alte Wunden aufgerissen und verschärft.

Die Ergiebigkeit des Gespräches ist von der Vertrauensbasis abhängig.

Es werden in der entspannten Gesprächsituation Dinge von einem Partner angesprochen, die langfristig für ihn zum Nachteil werden.

Diese Gesprächsorganisation fordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und Kritikfähigkeit, was vielfach nicht gegeben ist.

Anwendungsbereiche:

Grundsätzlich ist dieses Vorgehen in der Einführungsphase als Einstieg in dieses Führungsinstrument für den bzw. die ersten Durchgänge besonders geeignet. In den kommenden Jahren verlagert sich der Akzent stärker auf konkrete Fragen der Zusammenarbeit, auf Verhaltens- und Entwicklungsziele.

II. Vorgabe von Orientierungsfragen

Das MG lebt von der Gegenseitigkeit: Was der eine dem anderen, sollte der andere auch dem einen sagen dürfen. Prüft man diese im Kontext mit Mitarbeitergesprächen häufig genannte These mit den tatsächlichen Gesprächshilfen, dann wird deutlich, dass sich diese Hilfen meist – einseitig - auf den Mitarbeiter konzentrieren.

Zur Einstimmung in das Gespräch müssten beide Gesprächspartner sich darauf konzentrieren:

Was erfahre ich in dem Gespräch, was mich persönlich in
meiner Entwicklung weiterbringt?

Gleichheit in der Interaktion (Symmetrie) bedeutet: Fragt die Führung den Mitarbeiter: „Wie fühlen sie sich bei ihrer Arbeit? Macht ihnen die arbeit noch Spaß? …“ müsste es (emotional und ohne Irritationen) möglich sein, dass der Mitarbeiter den Teamleiter fragt: „Macht ihnen die Führungsaufgabe noch Spaß? Was ärgert sie am meisten an typischen Verhaltensweisen von Mitarbeitern?“

Die Grenze wird schnell deutlich, wenn man sich dem Bereich „Fördern und Entwickeln“ nähert. Es ist nicht ausgeschlossen, dass ein Mitarbeiter sehr genau die Qualifikationsdefizite einer Führung einzuschätzen weiß: „Ich habe häufig das Gefühl, dass ihre Anweisungen im zeitlichen Ablauf stärker systematisiert werden könnten. Ich habe sehr viel in dieser Frage von einem Zeitmanagement- Seminar profitiert. Das kann ich ihnen wirklich empfehlen!“ Denkbare Varianten sind Anti- Stress – Seminare, Seminare zur Verhandlungsführung u. a. m.

Dieses Beispiel macht die faktischen Grenzen deutlich. Gleichwohl sollte man mit diesem Akzent einmal die folgenden Fragen lesen und auf die Zweiseitigkeit hin lesen:

offene Fragen

Aspekt des Gesprächs: Beziehungen klären

Fühle ich mich ausreichend informiert?

Habe ich das Gefühl, dass wir miteinander fair umgehen?

Welche Erwartungen bezogen auf das Verhalten habe ich an den anderen?

Wie arbeiten wir auf der Beziehungsebene zusammen?

Wie komme ich mit der Grundstimmung des anderen zurecht? (zu ernst, zu locker,..)

Kann ich mich entfalten?

Werde ich durch Dominanzgesten eingeengt?

Kann der andere zuhören?

Fühle ich mich verstanden?

Kann ich mich so artikulieren, wie ich mir das vorstelle?

Wie zufrieden gehe ich an die Arbeit?

Was erschwert meine Arbeit?

Wo klappt die Zusammenarbeit gut?

Wo und warum treten Missverständnisse bei der Zusammenarbeit auf?

Welche Verhaltensweise an dem anderen irritiert mich?

Gibt es Verhaltensweisen des anderen, die mich ärgern?

Was verunsichert bzw. bestärkt mich in der Arbeit?

Bin ich damit zufrieden, wie wir in Konfliktsituationen miteinander umgehen?

Inwieweit erhalte ich von der/dem anderen ausreichend Rückendeckung?

Wie empfinde ich das Klima der Zusammenarbeit?

Wie wirkt das Miteinanderumgehen auf mich?

Fühle ich mich akzeptiert, fühle ich mich anerkannt?

Kann ich mich auf die Loyalität des anderen verlassen?

Kann ich dem anderen trauen?

Fühle ich mich in meiner Selbständigkeit eingeschränkt?

Fühle ich mich als Mensch akzeptiert?

Stichwortlisten

Einige Verwaltungen stellen in ihren Leitlinien ein weitgehend unverbindliches Stichwortverzeichnis zusammen. Dahinter steht die Absicht, die Gespräche zunächst einmal in Gang zu setzen. Möglichst wenige Vorgaben sollen verhindern, dass die Gesprächsführung durch unübersichtliche formale Regeln erschwert wird.

Stichwortliste:(Eine Hilfestellung für das Mitarbeiter - Gespräch)

Themenbereich: Aufgaben, Arbeitsumfeld und Arbeitsziele

Arbeitsziele: Erarbeiten und Erläutern der Aufgaben

Aktuelle Arbeitsschwerpunkte

Aspekte zur Beschreibung der Quantität der Arbeit

Aspekte zur Beschreibung der Qualität der Arbeit

Aufgabenkritik

Arbeitsabläufe

Handlungs- und Entscheidungsräume

Mitwirken an Entscheidungen

Sachmittel

Arbeitsauslastung:

Themenbereich: Kooperation/ Zusammenarbeit/ „Murren an der Front“

Vermittlung der Aufgaben

Wahrnehmung der Aufgaben

Identifikation mit der Arbeit

Arbeitsanweisungen

Delegation

Zusammenarbeit mit Kollegen und Dritten

Informationsfluss

Mitwirken an Entscheidungen

Kontrolle und Rückmeldungen

Rückhalt und Unterstützung

Anerkennung und Kritik

Führungsverhalten/ Interaktion

Belastung bei der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld?

gesundheitsorientierte Führung

Themenbereich: Personalentwicklung

Wünsche und Erwartungen im Rahmen der jetzigen Aufgabenstellung

Fortbildungsbedarf/ Fortbildungsbedürfnis

Verwendungswünsche

Wünsche und Erwartungen hinsichtlich der weiteren Entwicklung

Mitarbeit in Projekten

Themenbereich: Verwaltungsmodernisierung

Auswirkungen und Veränderungen im jetzigen Arbeitsfeld

Erwartungen an neue Arbeitsmethoden und Wege

Verbesserungsvorschläge

Die Fülle der hier genannten Aspekte macht eine Auswahl und Gewichtung einzelner Punkte erforderlich. In der eng begrenzten Zeit von ca. einer Stunde werden nur einzelne Themenbereiche angesprochen werden können.

Die Vorgaben über Stichwortlisten ermöglichen den Gesprächspartner, sich auf bestimmte Inhalte zu besinnen. Dabei gilt der psychologische Grundsatz: „Widererkennen statt erinnern!“ Durch die Vorgabe von Themen kommt zudem ein Assoziationsprozess in Gang. Entscheidend ist, ob die Stichwortliste fakultativ ausgerichtet wird, oder ob die genannten Aspekte alle „abzuhaken“ sind.

- Primäre Instrumente: Der Dokumentationsteil

Bei den Dokumentationsinstrumenten ist in vier Varianten zu unterscheiden

Dokumentation/ Bestätigung

Dokumentation Gesprächsnotizen

Dokumentation/ Zielvereinbarung Verhaltensziele, Entwicklungsziele und Verbesserung der Beziehungen

Dokumentation/ Feedback

Dokumentation/ Bestätigung

Die Führungskultur der meisten Verwaltungen sieht ein regelmäßiges zu führendes MG vor. Meist ist diese Vorgabe auch in den Führungsrichtlinien verankert. Zwischen Wollen, Sollen und Tun gibt es Diskrepanzen. Auch eine vorgeschriebene Regelbeurteilung würde in vielen Fällen „umschifft“, wenn es sich für den Beurteiler und den Beurteilten machen ließe. Doch hier sind die Vorgaben sehr eng zugeschnitten und die Kontrolldichte ist sehr hoch. Man kann es somit bei dem MG nicht bei der Aufforderung belassen. Es muss auch die Umsetzung kontrolliert werden. Dies ist der Hintergrund, dass Teamleiter die Durchführung des Gespräches in einer Mitteilung an die zentralen Personaldienste melden müssen.

Bezeichnung der Organisationseinheit

Mitarbeitergespräch Rückmeldebogen

Zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft

_____________________ ____________________

Name Name

Dienst -/ Amtsbezeichnung Dienst -/ Amtsbezeichnung

______________________ _______________________

wurde am ………………..

ein Mitarbeitergespräch geführt.

Unterschrift und Datum Unterschrift und Datum

_____________________ _____________________

Dieses Dokument sagt nichts über die Qualität des geführten Mitarbeitergesprächs aus. Denkbar ist es, in regelmäßigen Abständen bei Mitarbeiterbefragungen den inhaltlichen Teil des „Mitarbeitergesprächs“ zu thematisieren.

- Dokument/ Gesprächsnotizen

Diese „weiche“ Dokumentation hat vor allem einen Zweck: Beide Gesprächspartner sollen sich über eine „Wahrheit“ verständigen. Die Aufzeichnungen dienen nicht der Rechtfertig. Sie sind vor allem ein Kompass für die nächsten Monate. Erinnerungsposten. Navigationssystem und Erinnerung. Die sekundäre Wirkung sollte auch nicht übersehen werden: Wer ein Ziel im Auge hat, kann seinen Weg bestimmen und optimieren. Ein verinnerlichtes Ziel kann vieles bewegen. Häufig erliegen wir allerdings der täglichen Routine und vergessen, was wir uns in einer „ruhigeren Minute“ vorgenommen haben. Nehmen wir hierzu ein Beispiel aus dem Seminarbereich:

Als Herr Schreiber von einem Führungsseminar wieder in die Verwaltung zurückkam, war er voller Ideen und guter Absichten. Viele Ideen, so hatte er sich auf dem Seminar vorgenommen, wollte er in der Praxis erproben und er war sicher, dass sich dann vieles den nächsten Wochen hin zum besseren ändern könnte. Doch nach 14 Tagen hatte ihn die Routine erfasst, und die vielen guten Absichten verblassten von Woche zu Woche.

Herr Schreiber hatte aber auf dem Seminar die Gelegenheit des Trainers genutzt, einmal aufzuschreiben, was er in den nächsten drei Monaten an Ideen aus dem Seminar in seinem Arbeitsfeld umsetzen will. Als dieser selbst verfasste Kontrakt 3 Monate später auf den Schreibtisch von Herrn Schreiber landete, überlegte er zunächst, ob er denn auf diesem Seminar überhaupt gewesen sei. In einem weiteren Schritt war er erstaunt, was er sich alles in der Euphorie vorgenommen hatte und wie wenig er davon erprobt hatte. Das löste bei Herrn Schreiber eine kreative Nachdenklichkeit aus.

Viele Führungskräfte haben ähnliche Erfahrungen machen können.Was für den Seminarbesuch gilt, zeigt sich in verschärfter Form bei den vielen Mitarbeitergesprächen, die ein Teamleiter führt. Daher spricht vieles dafür, wichtige Punkte einer Interaktion zu dokumentieren. Dabei geht es nicht um das Prinzip des Recht - haben - Wollens. Es geht bei der Dokumentation um das Aussteuern des Verhaltens. Die SOLL - Größe soll erkennbar bleiben. Vor allem die Teamleitung, die ja nicht nur einen „Kontrakt“ abschließt, sondern entsprechend der Zahl der Mitarbeiter vielseitige Zusagen gibt, unterliegt der Gefahr, dass sich die Inhalte der Einzelgespräche miteinander vermischen. Dies für sich genommen, spricht bereits für eine Dokumentation. Es gibt aber weitere Vorteile dieser Methode: Ein formuliertes Ziel ist wirkungsvoller als ein gedachtes, vages Ziel. Daher wird beispielsweise in Seminaren zum Zeitmanagement die Schriftlichkeit besonders hervorgehoben. Je exakter die Formulierung, desto stärker ist die Handlungsaufforderung.

Dagegen sind die Widerstände gegen eine Dokumentation häufig groß. Die Schriftlichkeit weckt bei den Beteiligten in der Verwaltung nicht nur positive Assoziationen. Sie löst häufig Vermeidungsreaktionen aus. Nur durch eine gemeinsame Absprache kann man diesem tief wurzelnden Misstrauen begegnen.

Denkbar sind mehrere Varianten zur Dokumentation:

Jeder Gesprächspartner macht sich seine Aufzeichnungen

während des Gesprächs

nach dem Gespräch .

Die Aufzeichnungen werden gemeinsam abgestimmt.

Die Dokumentation erfolgt auf einem Vordruck durch die Leitungskraft.

Die Dokumentation erfolgt auf dem Vordruck durch den Mitarbeiter.

Beide Interaktionspartner halten abwechselnd die besprochenen Punkte auf dem Vordruck fest.

Eine Dokumentation auf der Beziehungsebene, aus der Ebene des Sich – Besser – Kennen- Lernens“ und/ oder „Aussprechens“ macht in der Regel keinen Sinn. Dagegen können durchweg Verhaltensziele in einer Zielvereinbarung münden.

Überall dort, wo Entwicklungsziele in eine Fortbildungsmaßnahme bzw. eine Qualifizierung am Arbeitsplatz münden, sind Aufzeichnungen angezeigt. Für diese Fälle sind entsprechend Vordrucke entwickelt worden.

Sie enthalten Angaben zur Organisationseinheit, richten sich an die Zentrale Personalentwicklung. Teamleitung und Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin bestätigen in diesem Formular, dass das Mitarbeitergespräch zu dem angegebenen Termin stattgefunden hat.

Mitarbeitergespräch Fortbildungsbogen

Der systematische Lerngewinn: Feedback zur weiteren Ausgestaltung des MG

Man sollte das MG als ein offenes System verstehen. So wie es auch in anderen Bereichen der Personal- und Organisationsentwicklung üblich ist, gilt es, die Erfahrungen so organisieren, dass sie schrittweise zu einer Weiterentwicklung dieses Instrumentes führen. Das setzt voraus, dass keiner den Anspruch auf Perfektion erhebt. Die Einstellung muss lauten: „Wir wollen systematisch Erfahrungen sammeln, um besser zu werden!“

Das folgende Feedback – Instrument ist ein Meilenstein auf diesem Weg.

Die Auswertung kann anonym im mittelbaren (z.B. Fachbereich) oder unmittelbaren Team (z.. Sachgebiet) erfolgen. Denkbar ist auch eine zentrale Auswertung, die eine Differenzierung nach Fachbereichen bis auf die Ebene der Sachgebiete vorsehen kann.

Die sekundären Instrumente

Die sekundären Instrumente schaffen die Basis, um die im MG entwickelten Anliegen und Entwicklungsimpulse aufzunehmen und zu administrieren. Sie stellen somit die erforderliche Hintergrundorganisation für ein erfolgreiches und nachhaltiges MG dar. So ist zum Beispiel „Fördern und Entwickeln“ ohne ein Personalenentwicklungskonzept, das Maßnahmen des taining on the job und des training off the job bündelt, nur schwer vorstellbar. Denkbar ist auch, dass in einem MG persönliche Nöte des Gesprächspartners thematisiert werden, die eine professionelle Hilfe erfordern. Auch hier kann eine Hintergrundorganisation sehr hilfreich sein (z.B. Netzwerk der sozialen Ansprechpartner, Netzwerke zu Selbsthilfegruppen).

Solche sekundären Instrumente und Hilfen sind beispielsweise

Anforderungsprofile, um die Stärken und Schwächen des Gesprächspartners besser in den Gesamtbezug der Verwaltung stellen zu können

Verwendungsbereiche, die aufzeigen, welchen beruflichen Werdegang ein Mitarbeiter gehen kann,

Nachbesetzungsplan, der für jede Position mehrere personelle Alternativen ausweist,

Seminarpläne und Qualifizierungsplan, in dem die Seminarangebote und die Voraussetzungen zum Seminarbesuch auf den Mitarbeiter hin individuell ausgewiesen werden,

Budget-Plan (Fortbildung)

Personalentwicklungsplan

Leitsätze der Personalentwicklung

Leitlinien der Zusammenarbeit

1.6.2 Die Ablaufregelungen

Vergleichbar einer Beurteilungsbestimmung, die regelt,

wer wen in welchen Zeitabständen zu beurteilen hat,

wer Erst- und wer Zweitbeurteiler ist,

wann zu beurteilen ist u. a. m.

werden in den Leitlinien des Mitarbeitergesprächs ebenfalls die Abläufe geregelt. Vieles davon ist – anders als bei der Beurteilung – aber eher als eine Empfehlung zu sehen. Denn während bei der Beurteilung am Ende ein nachprüfbares Ergebnis mit erheblichen Konsequenzen für den Mitarbeiter steht, bleibt das MG auf einer eher unverbindlicheren Ebene. Konkurrenzklagen oder andere gerichtliche Verfahren wird es bei diesem Führungsinstrument in der Regel wohl kaum geben. Die hier getroffenen Regelungen sind sehr weich und orientieren sich weniger auf dem Hintergrund der Justiziabilität. Dafür stehen hier Fragen der Praktikabilität im Vordergrund.

Das Land Niedersachen hat – wie viele andere Verwaltungen auch -, den vorgesehenen Ablauf in einem Leitfaden „Das Mitarbeiter/ Vorgesetzten – Gespräch (MVG) – ein Instrument der Personalentwicklung-“ auf 15 Seiten zusammengefasst.⁴ Diese Leitlinie ist für alle Landeseinrichtungen gedacht. In fünf Kapitel und zwei Anlagen (Anlage 1:Stichwortliste – Eine Hilfestellung für das Mitarbeiter/ Vorgesetzten – Gespräch; Anlage 2 Zielvereinbarungen) werden Ziele (1. und 2. Kapitel), Inhalte (3.Kapitel), Regeln der Gesprächsführung (4. Kapitel) und der Kontext des MVG zu den anderen Instrumenten der Personalentwicklung aufgezeigt.

Dieser Leitfaden ist eine gute erste Orientierung für die Mitarbeiterarbeiter ebenso wie für die unmittelbaren Teamleiter, um sich mit dem Anliegen, den Intentionen und auch Techniken des Mitarbeitergesprächs vertraut zu machen.

Inhalte zur Regelung des Ablaufes beziehen sich beispielhaft auf:

Ziele des MAG

Inhalt und Gegenstand des Gesprächs

Wer gewichtet die Inhalte des Gespräches?

Wer mit wem?

Frage der Verbindlichkeit: Muss oder kann das Gespräch geführt werden?

Gibt es eine „Altersgrenze“ wie etwa bei einer Beurteilung?

Beteiligung Dritter am Gespräch

Wie oft und wie lang?

Wer kann hinzugezogen werden

Terminabstimmung (z.B. 14 Tage vor dem Gespräch)

Regeln der Gesprächsorganisation:

Regeln des Gesprächsablaufes

Gewichtung der Inhalte

Kontrolle und Controlling

Wie viele Gespräche pro Woche der Teamleiter maximal führen sollte

Wie im Team vorgegangen werden soll.

Als Beispiel seien hier aus einer Reihe von Leitlinien einzelne Regelungen exemplarisch aufgezeigt:

Das "Mitarbeitergespräch" erfolgt in der Regel einmal jährlich. Der Gesprächstermin ist mindestens zwei Wochen vorher zwischen der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter und ihrer/seiner Führungskraft zu vereinbaren.

Das "Mitarbeitergesprächs" wird von der unmittelbaren Teamleitung geführt. Sachlich begründete Ausnahmen davon (z. B. Projektleiter, wenn die/der Mitarbeiterin/Mitarbeiter überwiegend in einem Projekt tätig war/ist,) sind denkbar. In Zweifelsfällen entscheiden die zentralen Personaldienste.

Die Modalitäten für die Freiwilligkeit einer Teilnahme am Mitarbeitergespräch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die kurz vor dem Ausscheiden stehen, bleiben der einvernehmlichen Regelung der Parteien überlassen.

Ein Mitarbeitergespräch i. d. S. zwischen Teamleitung und Mitarbeiter findet frühestens nach sechs Monaten gemeinsamer Arbeit statt.

Die Teamleitung wie auch die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter haben die Möglichkeit, das "Mitarbeitergespräch" zu unterbrechen, um neue Erkenntnisse zu gewinnen oder Klärungen vorzunehmen. Das Gespräch soll dann innerhalb von 14 Tagen erneut aufgenommen werden.

In begründeten Ausnahmefällen kann in beidseitigem Einvernehmen ein Dritter bei dem Gespräch hinzugezogen werden.

Der Lebenszyklus eines Mitarbeitergesprächs

Das MG lebt. Es verändert sich, in dem es sich der Personen und Situationen anpasst. Das MG der ersten Generation setzt andere Akzente und Schwerpunkte, als die dann folgenden. Das gilt bezogen auf eine Verwaltung, die das Gespräch zu einem bestimmten Datum zum ersten Male einführt, es gilt aber auch auf der Interaktionsebene zwischen Teamleitung und Mitarbeiter: Wer als Teamleitung mit einem Mitarbeiter zum ersten Male ein Gespräch führt, wird vor allem die Personal des anderen in den Mittelpunkt stellen. Ist diese Entdeckungsreise abgeschlossen, werden andere Themen in den Vordergrund gestellt. Erinnern wir uns in diesem Zusammenhang an das oben aufgezeigte Beispiel⁵ des Vorarbeiters: Im ersten Gespräch hat die Führung den persönlichen Hintergrund erfahren. Wer als Teamleitung, wer als Mitarbeiter diese und ähnliche Hintergründe geklärt hat, kann sich bei den folgenden Gesprächen auf andere Aspekte konzentrieren.

Nimmt man als Grundlage für das MG eine Stunde, dann können beide Gesprächspartner miteinander vereinbaren, wie viel Zeit sie für die Themen Verhaltensziele, Fördern und Entwickeln sowie Beziehungsziele investieren wollen.

1.6.3 Die Interaktionsebene

Auf die Einstellung und die Vorbereitung kommt es bei einem MG an. Wer sich als Teamleitung oder auch als Mitarbeiter aus der Hektik des Arbeitstages widerwillig löst, weil das Mitarbeitergespräch ansteht und nun geführt werden muss, der sollte nicht erwarten, dass dieses Gespräch ihn und den anderen weiterbringt. Das Gegenteil muss wohl unterstellt werden. Wir nehmen, wenn wir uns hierauf nicht mental besonders vorbereiten, vieles mit in das Gespräch hinein, was eher störend als fördernd wirkt. Das Mitarbeitergespräch aber will gerade dies ausgeschlossen sehen. Gerade hier will sich das MG von den täglichen Führungsgesprächen abheben. Offenheit und Neugierig sollte die Einstimmung bestimmen und sie sollte frei sein von Verstimmungen und mentalen Ablenkungen.

„Wer verstimmt ist, hat keine Resonanz für gute Klänge!“ (K. u. B. Birker)⁶

Unsere Stimmungslage, darauf weist Birker hin, bestimmt, in welcher Weise wir unsere Wahrnehmung ausrichten. „ Je besser wir wissen, was uns in eine positive ausgeglichene Stimmungslage versetzt, umso erfolgreicher können wir uns einstimmen.“ ⁷

Ein MG kann daher nicht angeordnet werden („Lesen Sie sich die Leitlinie zum MG durch. Jeder weiß dann, worum es beim Mitarbeitergespräch geht: Wir beginnen im Frühjahr!“), sondern setzt auf beiden Seiten der Interaktionspartner eine regelmäßige Schulung und Auffrischung der Inhalte voraus. Inhalte sind beispielsweise:

Einstige in die Thematik: Stärken und Schwächen der Kommunikation in der Organisation

Ziel des Mitarbeitergesprächs

Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Themenbereiche des Mitarbeitergesprächs

Techniken der Gesprächsführung

Feedback- Geben und Feedback- Annehmen

Aufgaben und Techniken eines Coachs

Neben den Gesprächstechniken ist die richtige Einstimmung auf das Gespräch ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Gesprächspartner sollten

die Herausforderungen im Miteinander mit einer positiven mentalen Einstimmung angehen,

Vertrauen in die Potentiale der anderen setzen,

von einem positiven Menschenbild ausgehen: Teamleitung und Mitarbeiter suchen gleichermaßen nach Sinn in der Arbeit, nach Herausforderungen, nach Anerkennung,

sich und andere zielorientiert zum Erfolg hin managen,

Verantwortung für sich und die einem unterstellten Mitarbeiter übernehmen,

Stärken und Schwächen des Teams und der Teammitglieder aufeinander abstimmen,

die eigenen und die besonderen Stärken der Mitarbeiter identifizieren,

Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten und organisieren und

Ausdauer, Disziplin und Beharrlichkeit entwickeln.

Was bedeutet ein Gespräch auf gleicher Augenhöhe?

Das MG ist ein Gespräch auf gleiche Augenhöhe. Dahinter steht, wie bereits aufgezeigt wurde- eine einprägsame Formel:

„Was der eine dem anderen, darf auch der andere dem einen sagen!“

Das ist zunächst einmal eine Fiktion, vielleicht auch eine drückende Vision. Denn die Verwaltungskultur ist durchzogen